Personalo vadybos konspektas

Personalas-visi organizacijoje dirbantys asmenys nuo vadovų iki darbuotojų.
Yra 2 aspektai: *tai mokslas paie personalo valdymą. *tai personalo
valdymas plačiąja prasme. (sistema, kuri sukuria potencialą organizacijos
valdymui).
PV – tai visuma tarpusavyje susijusių veiksmų ir sprendimų, įgalinančių
patenkinti organizacijos dirbančiųjų poreikius ir įgyvendinti organizacijos
tikslus.
P.V. turinys-2 vadybos dedamosios 1) personalo organizavimas (apima darbų
analizę, personalo poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, atranką, samdą,
jų adaptaciją naujoje darbo vietoje, apmokymą ir ugdymą, veiklos vertinimą
bei karjeros planavimą). Jis daugiausia susijęs su personalo skyriaus
atliekamomis funkcijomis; 2) personalo valdymas (apima darbuotojų
motyvavimą, valdymo stilius, valdymo metodus, konfliktų sprendimą ir kkt.).
Jis priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos sričiai.
PV pagrindinis tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant
organizacijos tikslų, kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės norėtų
ir galėtų atskleisti, ugdyti bei plėtoti savo potencialą. Šiam tikslui
įgyvendinti reikia žinoti:1) kokius konkrečius veiksmus reikia atlikti ir
2) kokiais principais vadovautis.
PV principai: 1) Įmonės ir individo interesų suderinamumas 2)
bendradarbiavimo 3) kvalifikacijos ir atsakomybės 4) personalo augimo
principas 5) optimalių darbo sąlygų 6) autonomizavimo 7) humaniškumo 8)
ekonomiškumo.
Darbo su personalu aplinka. Vidinė aplinka (įmonės viduje): 1)įmonės
struktūra 2) įmonės filosofija 3) įmonės kultūra. Išorinei aplinkai
priskiriamos aplinkos: ekonominė, socialinė; politinė, technologinė,
juridinė, kultūrinė.
PV siistemos strategija – tai vadovavimas arba suderintų veiksmų visuma,
siekiant tikslo – įgyvendina įmonės valdyba ir personalo direktorius – gali
priimti sprendimus pakeisti personalo vadybos sistemos taktiką ar koreguoti
atskiras jos dalis. Taktika – tai būdai ir metodai, kuriais siekiama
užsibrėžto tikslo, atsižvelgiant į paruoštą strateginį planą.- įgyvendina
personalo specialistai be

ei įvairaus lygio vadovai – jų tikslas įgyvendinti
strateginius tikslus. Taktikos ir strategijos įvertinimo rodikliai, 1)
kaina, 2) ekonominio efektyvumo kriterijai 3) socialinio efektyvumo
kriterijai Galutinis analizės tikslas – veiklos efektyvumo įvertinimas,
atsižvelgiant į tai, kaip pasiekti rezultatai atitinka vertybių normas ir
kaip patenkinami organizacijos dirbančiųjų poreikiai ir viltys.
Organizacijos kultūra – vertybių, kuriomis vadovaujasi organizacija,
sistema, pripažįstama jos narių, veikianti jų elgesį, palaikoma
organizacijos istorijų ir mitų bei pasireiškianti tradicijomis,
ceremonijomis, ritualais ir simboliais. Išorės elementai: 1)
ceremonijos;2)apeigos,ritualai; 3) istorijos; 4) mitai; 5) herojai; 6)
simboliai; 7) aplinka. Organizacijos kultūra turi didžiausią poveikį
darbuotojų motyvacijai, kas savo ruožtu skatina našiau dirbti ir siekti
organizacijos tikslų.
Organizacijos filosofija – organizacijos modelio kūrimo instrumentas,
kuriuo propaguojant jos tikslus, idealus, vertybes bei elgesio normas
formuojamas palankus organizacijos įvaizdis, veikiama jos darbuotojų
elgsena, palaikomas jos gyvybingumas. Formuoja organizacijos savininkai
arba jų pavedimu valdyba.
Personalo politika yra svarbiausioji organizacijos bendrosios politikos,
kurią sąlygoja jos filosofija irr kultūra, dalis. Personalo politika yra
apibrėžiama, kaip įmonės politikos dalis, apimanti pagrindinius personalo
tikslus ir elgsenos normas, įmonės įsipareigojimus bei personalo ugdymo
koncepciją. Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija,
atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atsispindi
įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus
reikalavimus. Personalo politika formuojama suderinus norus ir realias
galimybes.
Personalo politikos formavimo principai:1). Įmonės filosofija, kultūra ir
personalo politika yra vienos sistemos elementai, tarpusavyje jie turi būti
suderinti. Filosofijoje suformuluojami siekiai, kultūroje atsispindi jų
realizavimo galimybės, politikoje įforminami konkretūs realizavimo
variantai.2) Įmonės ir personalo politiką privalu d
derinti, nes personalo
politika yra svarbiausia įmonės politikos dalis. 3) Formuojant personalo
politiką, iš daugelio personalo teorijų dera pasirinkti ne absoliučiai
geriausią, bet geriausią realių veiklos sąlygų požiūriu.4) Personalo
politikoje turi būti pabrėžiami socialiniai personalo tikslai, t.y. kaip
turi būti sprendžiamos problemos. 5) Personalo politikoje nepateikiami
konkrečių uždavinių sprendimo būdai, bet nustatomi sprendimo principai,
formuluojamos vadovų ir bendradarbių elgsenos taisyklės. 6. Personalo
politikoje akcentuojama: 1) saugaus darbo bei socialinių sąlygų
užtikrinimas 2) santaikos tarp skirtingų personalo grupių: vadovų –
specialistų – darbininkų užtikrinimas 3) savininkų ir personalo interesų
derinimas 4) personalo potencialo optimizavimas, pabrėžiant darbuotojų
interesų prioritetą 5) personalo našumo ir efektyvumo motyvavimas.
Formuojant personalo politiką reikia: 1. Personalo politikos kūrimo fazėje:
a) remtis darbu grupėse b) išaiškinti užduotį c) įvertinti esamą situaciją
d) suformuluoti ir apsvarstyti tezes e) užtikrinti, kad tezės būtų priimtos
f) atkreipti dėmesį į kalbos formuluotę g) pasirūpinti, kad personalo
politikos tezėms pritartų profsąjungos ir kitos organizacijos. 2. Diegimo
fazėje: a) konkretizuoti dalyvius, priemones ir terminus b) keisti dalyvių
elgseną c) organizuoti nepaliaujamą mokymą.
Personalo organizavimas
Personalo tarnybos funkcijos Linijiniai vadovai –įmonės tikslų
įgyvendinimą; įgalioti vadovauti pavaldinių darbui. Patariamieji vadovai
-padėti bei patarti linijiniams vadovams, kaip geriau įgyvendinti minėtus
tikslus. 2 pagrindinės personalo tarnybos f-jos: 1) metodiškai aprūpinti
tiesioginius vadovus įvairiomis procedūromis, programomis bei darbo
įstatymais bei koordinuoti jų įgyvendinimą 2) konsultuoti bei padėti
įgyvendinti personalo politiką Personalo tarnybos vadovo pagrindinės
funkcijos: 1) Linijinė funkcija (vadovauja savo skyriaus ir aptarnaujančių
padalinių darbuotojų veiklai) 2) Koordinuojanti funkcija (užtikrina, kad
linijiniai vadovai nuolatos įgyvendintų su p
personalu susijusius tikslus,
laikytųsi nustatytos personalo politikos ir kt.) 3) Patariamoji
(konsultacinė): ) padeda samdant, mokant įvertinant, atlyginant,
paaukštinant ir atleidžiant darbuotojus, b) padeda laikytis darbo įstatymų;
c) padeda tiriant darbuotojų skundus bei reguliuojant darbo santykius; d)
personalo tarnyba yra ir darbuotojų užtarėja.
Personalo poreikio planavimo turinys bei planavimo etapai. Tai būsimojo
organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę
veiklą, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Planavimo paskirtis – užtikrinti,
kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Etapai: 1)
Situacijos analizė (analizuojami a) vidiniai įmonės aplinkos veiksniai; b)
išoriniai įmonės aplinkos tikslai) 2) Ateities poreikio planavimas. 3)
Poreikio patenkinimo šaltinių nustatymas. 4) Personalo poreikio plano
sudarymas. Plane nurodoma: 1) kiek ir kokių darbuotojų reikės (personalo
poreikis diferencijuojamas pagal atskirus įmonės padalinius ir atskiras
pareigybes); 2) vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai; 3)
kas turi būti padaryta darbuotojų poreikiui patenkinti.

Personalo poreikio planavimo metodai: 1) darbo imlumo metodas (jis
skaičiuojamas pagal formulę F*K, kur F – vidutinis 1 žmogaus dirbto laiko
fondas ir K – koeficientas įvertinantis našumo lygį. Galima skaičiuoti tik
tuo atveju, jeigu galima įvertinti darbo našumą, t.y. yra standartai.) 2)
aptarnavimo normų metodas (galima skaičiuoti kiek laiko skiriama
vidutiniškai aptarnauti vieną įrengimą ar klientą, pvz. staklininkų,
pardavėjų – kasininkų darbe ir t.t.). Darbininkų poreikis yra skaičiuojamas
balanso būdu, surašant duomenis į lentelę: papildomas personalo poreikis;
personalo poreikio patenkinimo šaltiniai

Pagrindiniai būdai prognozuoti perspektyvinį valdymo personalo poreikį: 1)
etatinis nomenklatūrinis (netolimai perspektyvai – 1metams, max 3 metams.)
2) pagal prisotinimą (išvedamas koeficientas, kurio formulė t

tokia: visas
valdymo personalas/ 100 arba 1000 darbuotojų, t.y. nustatoma, kiek valdymo
personalo tenka 100 ar 1000 darbuotojų. 3) matematinės statistikos metodai,
ypač koreliacinė analizė (šiuo būdu nustatoma personalo poreikio
priklausomybė nuo įvairių veiksnių, matematine išraiška.).
PERSONALO PARINKIMO sistemos struktūra: 1) Paieška (verbavimas) 2) Atranka
3) Paskirstymas 4) Atleidimas.
Pagrindinis parinkimo sistemos tikslas-surasti kandidatus darbui įmonėje;
atlikti atranką, paskirstyti vietas.
Personalui ieškoti reikia atlikti darbo analizę. Jis skirta įvertinti darbo
vietoms organizacijoje. Tai visų darbų aprašymas, kuri skirta 1) apibrėžti
organizacijoje vykdomų darbų pobūdį; 2) numatyti žmonių, kurie turėtų būti
pasamdyti tiems darbams atlikti, savybes; 3) apibrėžti taisykles, terminus
ir sąlygas, kurioms esant konkretus darbas yra atliekamas.
Darbo analizę atlieka personalo specialistai, padalinių vadovai, specialiai
apmokyti darbuotojai arba samdomi konsultantai iš šalies. Darbo analizės
metu surinktą informaciją naudojame darbo aprašymui (apibūdinti darbo
reikalavimams) ir darbo specifikacijai (kokius žmones darbui reikėtų
samdyti) sudaryti.
Darbo analizės proceso etapai: 1) Bendra organizacijos ir jos veiklos
analizė; 2) Darbų, kurie bus analizuojami, atrinkimas. 3) Duomenų apie
darbus rinkimas: a) interviu ( individualūs; grupiniai) b) anketavimas c)
stebėjimas d) veiklos žurnalų pildymas e) darbo atlikimo būdas. 4) Darbo
aprašymo sudarymas. Darbo aprašymas, tai rašytinis dokumentas, nurodantis
ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo jį atlikti
ir kokiomis sąlygomis, t.y. detalizuotas būtinų atlikti funkcijų
išvardijimas, papildytas darbo sąlygomis. Darbo funkcijos+darbo
sąlygos=darbo aprašymas.Darbo aprašymas konkrečioje įmonėje pasireiškia
pareigybinių instrukcijų pavidale. Darbo aprašymas nuo pareiginės
instrukcijos skiriasi tuo, kad darbo aprašyme išvardinami darbai, kuriuos
reikia atlikti ir nurodomos darbo sąlygos, o pareiginėje instrukcijoje be
funkcijų ir sąlygų nurodoma atsakomybė, pavaldumas, koordinavimo ryšiai. PI
gali apimti tiktai darbo pobūdį. Gali apimti reikalavimus darbuotojui
(išsilavinimas, patirtis). PI dalys: 1. Bendroji dalis(preambulė:vardas,
pavardė, pareigų pavadinimas, pavaldumas(jo tiesioginis vadovas)). Nurodoma
darbo esmė, pavadavimas. 2. Pareigos: nurodomos pagrindinės f-jos. 3.
Teisės(kokias teises jam sudaro darbas) 4. Atsakomybė(už ką jis atsako).
Gali būti nurodyta darbo standartų skiltis(kas tai yra idealiai atlikta f-
ja)pas mus dar neįprasta. 5) Darbo specifikacijos sudarymas.(būtinų
konkrečiam darbui atlikti reikalavimų visuma, būna: a) būtini; b) esminiai;
c) pageidaujami) 6) Įtraukimas į darbo planavimą visos informacijos, gautos
iš ankstesnių etapų.
PERSONALO PAIEŠKA (verbavimas) – tai visuma veiksmų, kuriuos įmonė atlieka
norėdama patraukti į darbo vietas tokius kandidatus, kurie turi įmonės
tikslams siekti reikiamus sugebėjimus.
Pagrindinis paieškos tikslas – užtikrinti geriausią atitikimą tarp darbo
vietos poreikių ir individualių sugebėjimų.
Personalo paieškos būdai 1) Verbavimas, kurį atlieka aukščiausioji
hierarchija (paiešką organizuoja vadovybė (dažniausiai mažose įmonėse). 2)
Verbavimas, kurį atlieka specializuota įmonės tarnyba (personalo skyrius).
3) Išorinis verbavimas (darbuotojams surasti samdomos konsultacinės įmonės
(įdarbinimo agentūros). Paieškos šaltinai: vidiniai ir išoriniai. Vidiniai
– kai ieškoma kandidato tarp esamų įmonės darbuotojų, o išoriniai – kai
ieškoma už įmonės ribų. Viduje (1) darbo skelbimus 2) darbuotojų asmens
bylas 3) kompiuterizuotas darbuotojų DB. Išorėje: 1) Savų darbuotojų,
draugų bei pažįstamų rekomendacijos 2) Ėjimai į kitas įmones
(perviliojimas) 3) Reklama laikraščiuose ir specialiuose leidiniuose 4)
Internetas 5) Aukštosios mokyklos 6) Įdarbinimo agentūros: (a) birža b)
konsultacinės įmonės) 7) Lankytojų vizitai 8) Vasaros praktika 9)
Verbavimas specialių renginių metu 10).Reklama radijuje ir televizijoje ir
kt.
Organizuojant paiešką per spaudą, etapai: 1. Taikinio identifikacija.
Taikinys – tai idealaus kandidato charakteristika pagal nustatytą profilį
2. Verbavimo kampanijos eiga ir trukmė. Dažniausiai vieno skelbimo
nepakanka, ypatingai tais atvejais, kai ieškome pretendentų į daugelį darbo
vietų.Tokiu atveju kampanija tęsiasi keletą savaičių, atitinkamai didinant
skelbimų skaičių. 3. Geriausiai pritaikytos spaudos parinkimas. Spaudos
parinkimas priklauso nuo to, kokio specialisto ieškoma. Jei ieškoma
specifinio darbuotojo (labai aukštos kvalifikacijos) ieškosim
specializuotame leidinyje. 4. Skelbimo teksto paruošimas. Reklamuojant
darbo vietą, rekomenduojama AIDA formulė: A-attractive (atkreipti dėmesį);
I-interesting (įdomus skaitytojui); D-desire (turi sukelti norą sužinoti,
kas slypi už reklamos); A-action (turi suaktyvinti skaitytoją
užsiverbuoti).
Skelbime turi atsispindėti:1) Duomenys apie įmonę; 2) ieškomo darbuotojo
pareigos; 3) darbo pobūdis 4) reikalavimai (išsimokslinimas, patirtis)
5)įmonės pasiūlymai (atlyginimas) 6) kontaktas pasiteirauti ir įmonės
rekvizitai (įmonės adresas, asmens vardas ir pavardė į kurį kreiptis;
telefonas pasiteirauti; data iki kada siųsti CV, fakso, elektroninio pašto
ir internetinio puslapio adresas) 7) bendros pastabos (pvz. konfidencialumą
garantuojame).
PERSONALO ATRANKA – tai procesas, kurio metu iš turimų kandidatų į tam
tikrą darbo vietą atrenkamas pats tinkamiausias. Atrankos tikslas – surasti
kandidatą labiausiai tinkantį tam tikrai darbo vietai, tam tikrai darbo
grupei bei mūsų komandai.
Pagrindinės atrankos proceso dalys:1. Dokumentų užpildymas. Paraiškos į
įmonę patenka 4 būdais :1) asmenys ateina asmeniškai; 2) gražinamos
užpildytos įmonės anketos (verbavimo kortelės); 3) paštu gaunamas prašymo
laiškas; 4) pateikiamas CV. 2. Dokumentų peržiūrėjimas. Pirminė atranka
atliekama pagal CV, užpildytą įmonės anketą (verbavimo kortelę) ir
pateiktus dokumentus. 3. Tinkamiausių kandidatų sąrašo sudarymas.
Peržiūrėję CV, rekomendacijas ir kt. dokumentus, kandidatus suskirstome į:
1) tinkamus (tinkami surašomi į atskirą sąrašą); 2) galimus (surašomi į
kitą sąrašą ir paliekami rezerve. Jei tinkamų kandidatų skaičius per mažas
arba pirminio pokalbio metu jie pasirodo netinkami, į pokalbį bus pakviesti
galimi kandidatai); 3) netinkamus (juos iš karto atmetame). 4. Kandidatų
pakvietimas pokalbiui. 5. Pirminis kandidatų atrinkimas. Pirmiausia yra
atliekami testai (juos atlieka įmonės personalo skyrius arba įvertinimo
centrai). Tada testų pagalba atrinktus kandidatus kviečiame pokalbiui.
Pirminį pokalbį taip pat gali atlikti personalo skyrius arba įvertinimo
centrai. Į jį apytiksliai gali patenka apie 10–20 kandidatų. Klausiama apie
jų darbo patirtį, darbo keitimo priežastis, motyvaciją, vertybes,
interesus, silpnąsias ir stipriąsias puses, santykius su vadovais ir
kolegomis. 6.Antrinis kandidatų atrinkimas. Vyksta atrinktų kandidatų
(dažniausiai keturių ar penkių) pokalbiai su tiesioginiu vadovu, po to su
aukštesniu vadovu, po to vėl su tiesioginiu vadovu. 7. Kandidato
išrinkimas. Jei pokalbio metu dalyvavo komisija, jos nariai priima daugumos
sprendimą. Jei kandidatą atrenka ne komisija, galutinį sprendimą priima
tiesioginis viršininkas. 8. Pasiūlymo dirbti pateikimas ir jo
patvirtinimas. Jei atrinktas kandidatas sutinka dirbti įmonėje (žodinis
patvirtinimas), kiti kandidatai turi žinoti, kad jiems nepasisekė tik
raštiškai sudarius darbo sutartį. 9. Pranešimas kandidatams, kuriems
nepasisekė. (informuojama telefonu ar paštu). 10. Darbo sutarties
pasirašymas.
Pagrindiniai atrankos metodai yra tokie: 1) testai 2) diskusijos grupėse 3)
darbo bandymas 4) rekomendacijų tikrinimas 5) sveikatos tikrinimas 6)
interviu 7)kiti atrankoje naudojami metodai (sąžiningumo analizė;
grafologija ir kt.).
1. Testai. Atrankos testai – tai standartizuoti testai, kurių pagalba
modeliuodami žmogaus elgesį galime santykinai išmatuoti žmogaus
charakteristikas. Skirstomi į 4 kategorijas: 1) intelekto testai; 2)
talentų arba atlikimo testai (įgimtus sugebėjimus, praktinius įgūdžius) 3)
žinių testai (matuoti žinias) 4) asmenybės testai (asmenybės charakteringus
bruožus) 2. Diskusijos grupėse. Kaip išankstinis ar preliminarus atrinkimo
būdas, dažniausiai pirmame atrankos proceso etape. Turi daug formų:1)
pokalbiai nukreipti apie būsimą darbą ar įmonę 2) pokalbiai nesusiję su
atliekamu darbu. 3. Darbo bandymas. Kandidatams sudaromos sąlygos, labai
artimos realioms. Tikslas – įvertinti jų reakciją atliekant darbus,
panašius į tuos, kuriuos jie turės ateityje atlikti. 4. Rekomendacijų
tikrinimas. Rekomendacijos atrankoje naudojamos 2 tikslais:1) patikrinti,
ar kandidato pateikta informacija apie save yra teisinga 2) gauti
papildomos informacijos apie kandidatą. Rekomendacijos rašytinės ir
suteikiamos žodžiu.
Renkant žodines rekomendacijas reikia laikytis tokių taisyklių: 1) būti
taktiškam;2) prašyti ne tik asmeninės, bet ir profesinės charakteristikos;
3) rekomenduoti kandidatą turėtų tiesioginis viršininkas, kolega;4) dėl
objektyvumo rekomenduotų ne vienas, o keletas 5) rinktis įvairesnius
rekomendacijų šaltinius 6) prieš skambinant, siūloma pasiruošti pokalbio
schemą 7) ne klausinėjant naujos informacijos, o prašant patvirtinti tai,
ką mums sakė kandidatas 8) rekomendacijų rinkimas tik papildomas būdas
daugiau sužinoti apie kandidatą. 5. Sveikatos patikrinimas. Kai atrenkant
kandidatus reikalaujama, kad jie pasitikrintų sveikatą, paprastai tai
daroma dėl kelių priežasčių : 1) siekiant patvirtinti, ar kandidatas
atitinka konkrečiam darbui keliamus fizinio pajėgumo reikalavimus 2)
siekiant išsiaiškinti, kokie yra medicininiai apribojimai, kad į juos būtų
galima atsižvelgti skiriant kandidatą į konkrečią pareigybę. 6. Kiti
atrankoje naudojami metodai. Kai kuriose šalyse ir kai kuriose įmonėse
taikomi specifiniai atrankos metodai (pvz. 1) sąžiningumo analizė,
naudojant melo detektorių ar psichologinius testus. 2) astrologija ir
grafologija. 7. Pokalbis (interviu) – tai formalus pasikeitimas faktais,
požiūriais ir įspūdžiais tarp darbdavio ir kandidato. Pokalbiai pagal
turinį gali būti: 1) tiksliai apibrėžti, kai užduodami iš anksto
suformuluoti klausimai 2) laisvi, kai kandidatui suteikiama teisė kalbėti
tais klausimais, kuriais jis nori kalbėti 3) pusiau apibrėžti arba pusiau
struktūrizuoti pokalbiai, kai užduodami tiek iš anksto suformuluoti
klausimai, tiek platūs klausimai, reikalaujantys platesnių kandidato
komentarų.
Pagal klausimų pobūdį g.b.:1) situaciniai pokalbiai (kandidato gebėjimas
prognozuoti savo poelgius konkrečioje situacijoje) 2) poelgių analizės
pokalbiai (kaip jie pasielgė tam tikroje situacijoje praeityje) 3)
probleminiai pokalbiai (formuluojamos konkrečios problemos ir prašoma
kandidato paaiškinti, kaip jis jas spręstų 4) stresiniai pokalbiai. Visas
pokalbis vedamas taip, kad kandidatas būtų išvestas iš kantrybės ir
susierzintų. kaip jis elgiasi tokioje stresinėje situacijoje.
Pagal tai, kaip jie vedami, pokalbiai gali būti:1) individualūs (1
klausėjas ir 1 kandidatas); 2) grupiniai (1 klausėjas ir keli kandidatai;
keli klausėjai ir1 kandidatas; keli klausėjai ir keli kandidatai) .
Pokalbiai gali būti mišrūs (pagal turinį). Pradžioje užduodami uždari, po
to atviri klausimai, tada prieinama prie probleminių ir situacinių, t.y.
naudojami visų paminėtų pokalbių tipų elementai.
Norint teisingai pravesti pokalbį:1) suformuluoti konkrečius pokalbio
tikslus; 2)sudaryti pokalbio planą; Pokalbio metu svarbu paklausti: a) apie
išsilavinimą; b) apie profesinę patirtį, ypač 5 metų; c) apie tai, kaip
kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie jo artimi ir
tolimesni profesiniai tikslai; d) apie organizaciją; e) apie asmenines
kandidato savybes; f) asmeniniai klausimai (šeimyninė padėtis, laisvalaikio
pomėgiai, vertybės, interesai, troškimai ir lūkesčiai); g) kiti klausimai
(ar gali dirbti nenormuotą darbo dieną (viršvalandžiai)? ar gali dirbti
kitoje vietovėje? ir kt.). 3) ruošiantis pokalbiui būtinai reikia
peržiūrėti ir perskaityti kiekvieno kandidato dokumentus bei pokalbio
planą; 4) sukurti tinkamą pokalbiui aplinką (a) turi būti atskira patalpa,
geriausiai ne darbo kabinetas; b) pokalbio neturi trukdyti lankytojai bei
telefonai ir kt.). 5) pokalbio pradžia. a) pasitikite kandidatą su šypsena
ir draugiškai nusiteikęs; b) jeigu yra laiko, pats išeikite į laukiamąjį ir
pasitikite kandidatą; c) prisistatykite; d) pradėkite pokalbį draugiškai,
paprastai, kad kandidatas galėtų geriau jaustis; d) pasiūlykite kavos ar
arbatos. 6) pokalbio vedėjai. 7) Informacijos fiksavimas. 8) Pokalbio
pabaiga.
PRIĖMIMAS Į DARBĄ: 1) sudaroma darbo sutartis; 2) darbuotojas
supažindinamas su būsimojo darbo pareigomis ir sąlygomis, kolektyvinio
darbo sutartimi ir vidaus tvarkos taisyklėmis; 3) pravedamas įvadinis
darbo, priešgaisrinės ir civilinės saugos instruktavimas; 4) atliekama
medicininė apžiūra (jei reikia); 5) užpildoma asmens kortelė.
D.sutartis – darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame darbuotojas
įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos
darbą arba eiti pareigas paklusdamas darbovietėje nustatytai tvarkai, o
darbdavys įsipareigoja suteikti darbuotojui sutartyje nustatytą darbą,
mokėti darbuotojui sulygtą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas.
Sudaroma: 1) neterminuota d.s., 2) terminuota. Dar gali būti namudinės,
autorinės, sezoninės. Turi būti: 1) darbo vieta 2) darbo funkcija, pareigų
pavadinimas ar kvalifikacijos kategorija, 3) darbo apmokėjimo sąlygos. Dar
gali būti: sutartį sudarančių šalių pavadinimai, vardai, pavardės, adresai;
darbo sutarties pradžia (esant terminuotai darbo sutarčiai – pradžia ir
pabaiga); darbo uždavinių aprašymas (ypač terminuotoje sutartyje); darbo
laikas bei mokėjimas už viršvalandžius; atostogų laikas, trukmė,
apmokėjimas; darbo sutarties pasibaigimas, sukankant tam tikram amžiui;
nurodoma bandomasis laikotarpis; atleidimo sąlygos; ginčų sprendimo tvarka
ir kt.
Darbo sutartis turi būti sudaroma raštu pagal tipinę šios sutarties formą
dviem egzemplioriais, joje pasirašant darbdaviui ir darbuotojui. Sudarymas
darbo sutartį, darbdavys arba jo įgaliotas asmuo privalo pasirašytinai
supažindinti priimamą dirbti asmenį su būsimo darbo sąlygomis, kolektyvine
darbo sutartimi, vidaus tvarkos taisyklėmis ir kt. Sudarant darbo sutartį,
šalių susitarimu gali būti susitarta dėl bandomojo laikotarpio, kuris
negali būti ilgesnis kaip 3 mėnesiai. Jeigu darbdavys pripažįsta, kad
bandomojo laikotarpio metu darbuotojo darbo rezultatai jo netenkina,
darbuotojas gali būti atleistas iš darbo, nesulaukus bandomojo laikotarpio
termino pabaigos. Tokiu atveju apie atleidimą įspėjama raštu prieš 3 dienas
ir darbuotojui išeitinė pašalpa nemokama. Vienašališkai keisti darbo
sąlygas yra draudžiama.
ATLEIDIMAS IŠ DARBO: 1) kodekso ar kitų įstatymų numatyta tvarka: šalių
susitarimu, vienos šalies pageidavimu. 2) likvidavus darbdavį be teisių
perėmėjo. 3) darbuotojui mirus.
Šalių susitarimu: viena darbo sutarties šalis pasiūlo kitai šaliai
nutraukti sutartį šalių susitarimu; jeigu šalis sutinka su pasiūlymu, per 7
dienas turi pranešti kitai šaliai. Šalys turi susitarti nuo kurio laiko
nutraukiama sutartis ir kokios jos nutraukimo sąlygos (kompensacijos ir
kt.); jeigu pasiūlymą gavusi šalis per nustatytą laiką nepraneša, jog
sutinka nutraukti sutartį, laikoma, kad pasiūlymas nutraukti darbo sutartį
šalių susitarimu yra atmestas.
Vienos š. pageidavimu: tai gali būti paties darbuotojo pageidavimu arba
darbdavio iniciatyva.
Darbuotojo pageidavimu: darbuotojas, sudaręs neterminuotą sutartį, apie
ketinimą nutraukti darbo santykius turi įspėti darbdavį ne vėliau kaip
prieš 14 dienų. Įspėjimo terminui pasibaigus darbuotojas turi teisę
nutraukti darbą, o darbdavys privalo įsakymu įforminti atleidimą
(darbuotojas gali atšaukti savo prašymą nutraukti darbo santykius ne vėliau
kaip per 3 dienas nuo prašymo padavimo dienos. Po to jis gali atšaukti
prašymą tik darbdaviui sutikus); jeigu darbuotojo liga ar invalidumas
trukdo tinkamai atlikti darbą arba esant kitoms svarbioms priežastims,
darbo sutartis gali būti nutraukta įspėjus darbdavį prieš 3 dienas; jeigu
sudarius terminuotą sutartį darbdavys pažeidė darbuotojo teises, numatytas
darbo įstatymuose, kolektyvinėje ar darbo sutartyje, ji gali būti nutraukta
raštiškai apie tai įspėjus darbdavį terminui nepasibaigus.
Darbdavio iniciatyva, neesant darbuotojo kaltės: darbdavys privalo raštu
įspėti darbuotoją prieš du mėnesius; asmenims, kuriems iki teisės gauti
visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai, nepilnamečius iki 18
metų, invalidus, darbuotojus auginančius vaikus iki 14 metų, būtina apie
numatytą atleidimą informuoti prieš 4 mėnesius (sutartyse gali būti
numatyti ir ilgesni įspėjimo terminai).
Neįspėjus darbuotojo: kai darbuotojas nerūpestingai atlieka darbo pareigas
ar kitaip pažeidžia darbo drausmę, jei prieš tai jam nors kartą per
paskutinius dvylika mėnesių buvo taikytos drausminės nuobaudos (pastaba,
papeikimas, atleidimas iš darbo); kai darbuotojas vieną kartą šiurkščiai
pažeidžia darbo pareigas (1) neleistinas elgesys su lankytojais arba kiti
veiksmai tiesiogiai pažeidžiantys žmonių konstitucines teises; 2)
valstybės, tarnybos, komercinių ar technologinių paslapčių atskleidimas
arba jų pranešimas konkuruojančiai įmonei; 3) dalyvavimas veikloje
nesuderinamoje su darbo funkcijomis; 4) pasinaudojimas pareigomis, siekiant
gauti neteisėtų pajamų; 5) seksualinis priekabiavimas prie bendradarbių,
pavaldinių ar interesantų; 6) atsisakymas teikti informaciją, jeigu
įstatymai ar kita įpareigoja ją teikti; 7) vagystės, sukčiavimo atvejais;
8) kai darbuotojas darbo metu darbe yra neblaivus, apsvaigęs nuo narkotinių
ar toksinių medžiagų; 9) neatvykimas į darbą be svarbių priežasčių visą
darbo dieną (pamainą); 10) atsisakymas tikrintis sveikatą, kai toks
reikalavimas darbuotojams privalomas; 11) kiti nusižengimai, kai šiurkščiai
pažeidžiama darbo tvarka).
Atleidimo iš darbo procedūra: įforminamas įsakymu, kur nurodoma priežastis,
data, įsakymas turi būti patvirtinamas atsakingų už atleidimą darbuotojų
parašais. Atleidimo dieną būtina visiškai atsiskaityti su darbuotoju,
išmokant jam priklausantį atlyginimą bei kompensacijas ir parengti
atsiskaitymo dokumentus: 1) SODROS pažymėjimą; 2) išsiųsti pranešimą
SODRAI, pageidaujant-rekomendacija. Jei darbuotojas yra atleidžiamas
darbdavio iniciatyva, būtina pravesti atleidimo pokalbį.
Atleidžiant darbuotoją: 1) prieš nuspęsdami atleisti darbuotoją,
išnagrinėkite visas alternatyvas (darbas žemesnėse pareigose, apmokymo
galimybė ir kt.) 2) tik tada kai niekas nepadeda, reikia atleisti, kaip
galima greičiau 3) galima susitarti dėl darbo kitoje įmonėje 4) pasitarkite
su teisininku dėl neaiškumų 5) parenkite atleidimo dokumentus 6)
suplanuokite pokalbį 7) pokalbis turi vykti asmeniškai pasikvietus į
kabinetą 8) susitikimas turi būti trumpas, glaustas ir trukti ne daugiau
kaip 10 – 15 min. 9) pokalbio pradžioje pranešama, kad jis atleidžiamas 10)
tada nurodoma atleidimo priežastis 11) nurodoma atleidimo data ir
paaiškinama atleidimo procedūra 12) siekiant sušvelninti pokalbį, vadovas
turi išlikti ramus, dalykiškas, išlaikyti pusiausvyrą 13) baigiant pokalbį
reikia išklausyti darbuotoją ir paklausti, gal galima kuo nors jam padėti
14) tada paaiškinama, kaip parašyti pareiškimą, kartu peržiūrime kokių
reikia atleidimo dokumentų, pasakoma kada reikia priduoti darbus, kada ir
kur atiduoti raktus ir pan.
Pokalbio metu nereikia: 1) Ilgai kalbėti; 2) Teisintis; 3) Žadėti
peržiūrėti sprendimą atleisti; 4) Leisti, kad darbuotojas jus įtikintų dėl
sprendimo neteisingumo.
Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau
ir lengviau prisitaikyti organizacijoje. Vykdytojai- tiesioginis vadovas ir
personalo tarnyba; kuratorius ir kiti kolektyvo nariai.
Personalo adaptacija
Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau
ir lengviau prisitaikyti organizacijoje, prisitaikymas prie išorinės
aplinkos. Vykdytojai – tiesioginis vadovas ir personalo tarnyba
(supažindina su vidaus tvarkos taisyklėmis, įmonės politiką); kuratorius ir
kiti kolektyvo nariai.
Adaptacija yra tęstinis procesas: ji prasideda įsidarbinant ir tęsiasi visą
laiką, kol darbuotojas yra organizacijoje. Šiame procese dalyvauja ne tik
naujas darbuotojas, bet ir pati organizacija. Ir vėliau, jeigu darbe
diegiamos naujovės, personalas, turi adaptuotis prie naujų darbo metodų,
naujo vadovavimo stiliaus, naujos darbo rezultatų vertinimo sistemos ir
t.t.
Adaptacijos tikslai: 1) Nurodyti kada ir kaip turi būti atliktos tam tikros
užduotys. 2) Kontroliuoti, kad būtų laikomasi užduočių atlikimo terminų bei
pagrindinių reikalavimų. 3) Sudaryti galimybes nukrypimams nuo terminų bei
reikalavimai juos pašalinti. 4) Padėti naujiems darbuotojams greičiau
prisitaikyti prie kolektyvo.
Pagal šiuos tikslus išskiriamos 2 adaptacijos rūšys: 1) Profesinė
adaptacija – kai padedama įsisavinti naują profesinį vaidmenį (pirmi 3
tikslai). 2) Socialinė adaptacija – kai padedama darbuotojams prisitaikyti
prie kolektyvo (4 tikslas).
Adaptacijos procesas susideda iš 4 etapų: 1) Darbo organizacijoje pradžia
(šiame etape svarbu: ar darbuotojas turi reikalingus darbui profesinius
įgūdžius, žinias, patirtį; kokia yra motyvacija dirbti; kokios darbuotojo
nuostatos organizacijos atžvilgiu, kaip jis sugeba suderinti reikalavimus
su asmeninėmis vertybėmis, savo lūkesčiais). 2) Profesinės rolės
paaiškėjimas (ar naujas darbuotojas tiksliai žino, kokios jo pareigos bei
atsakomybė, kokių rezultatų iš jo tikimasi (profesinės rolės aiškumas);
mokymasis dirbti naujame kolektyve). 3) Profesinis ir psichologinis
suderinamumas tarp organizacijos ir darbuotojo (šiame etape svarbu: ar
darbuotojas gali kelti savo profesinę kvalifikaciją, jeigu ji neatitinka
organizacijos reikalavimų; ar darbdavys ir darbuotojas aptaria abipusius
lūkesčius ir įsipareigojimus: ar sudaromas ir palaikomas psichologinis
kontraktas; ar darbuotojas ir darbdavys vykdo priimtus įsipareigojimus
vienas kito atžvilgiu; jeigu nėra galimybių vykdyti kontrakto, ar jis
koreguojamas, ar sudaromi nauji susitarimai). 4) Įsipareigojimas
organizacijai (sėkminga adaptacija tiesiogiai susijusi su darbuotojo
įsipareigojimu organizacijai, kuris pasireiškia kaip nuostata dirbti,
siekti rezultatų, pasitenkinimu darbu bei lojalumu organizacijai).
Adaptacijos metodai (4) 1) Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.
2) Psichologinio kontrakto sudarymas. 3) Darbuotojo motyvavimas. 4)
Darbuotojo mokymas.
1 adaptacijos metodas. Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.
Atrankoje svarbu, kad būtų atsižvelgta ne tik į kandidatų profesinį
potencialą, bet ir į motyvaciją dirbti šioje organizacijoje bei asmenines
savybes. Naujo darbuotojo įvedimui į organizaciją svarbu (naudojamos tokios
priemonės): a) sutvarkyti ir paruošti naujoko darbo vietą; b) aprodyti
naujam darbuotojui įmonę ir kitas patalpas, pvz.: tualetą, poilsio kambarį,
rūkomąjį ir kt., c) parūpinti darbo uniformą, raktus, leidimus ir kt. d)
pristatyti darbuotoją skyriuje arba darbo grupėje; e) įteikti darbuotojui
atmintinę arba pokalbio metu pateikti tokius duomenis (organizacijos
struktūra su visais vardais ir pavardėms; telefonų bei pagrindinių žmonių
sąrašas; įmonės vykdoma politika (pagrindiniai įmonės tikslai, strategija,
pagrindiniai įmonės klientai, politika personalo atžvilgiu ir pan.); įmonės
tradicijos bei pageidaujamas visuomeninis elgesys ir kt. f) priskirti
kuratorių, kuris padėtų darbuotojui išspręsti iškilusias problemas. g)
paruošti darbuotojo įvedimo į organizaciją programą arba vadovui pravesti
pokalbį. Adaptavimo programos:1) bendroji adaptavimo programa – skirta
visiems darbuotojams (visa kas yra atmintinėje). 2) individuali programa –
sudaroma kiekvienam darbuotojui, nurodant adaptacijos tikslus, terminą,
priemones, adaptacijos vertinimo kriterijus ir kt.
2 adaptacijos metodas. Psichologinio kontrakto sudarymas.
Psichologinis kontraktas – tai darbuotojo ir darbdavio lūkesčių aptarimas
bei suderinimas. Psichologinis kontraktas veikia visą laiką tarp kiekvieno
organizacijos nario bei darbdavio konkrečioje organizacijoje. Pagrindas
psichologiniam kontraktui – pasidalinimas, apsikeitimas nuomonėmis tarp
abiejų pusių apie jų lūkesčius. Kuo daugiau ir smulkiau aptariama, tuo
platesnis ir išsamesnis kontraktas. Svarbumas- suderinus tarpusavio
lūkesčius, jie tampa abipusiais įsipareigojimais. Jeigu šie įsipareigojimai
vykdomi ir lūkesčiai realizuojami, tai didina darbuotojų motyvaciją, tačiau
jeigu įsipareigojimus vykdo tik viena pusė ir neįgyvendinami jos pačios
lūkesčiai, tai gali mažinti darbuotojų motyvaciją bei aktyvumą arba
formuoti neigiamą darbuotojo vertinimą.
Psichologinio kontrakto proceso etapai: 1) lūkesčių aptarimas (vadovas ir
darbuotojas pasikeičia lūkesčiais, juos aptaria. dažniausiai tai įvyksta
per įdarbinimo pokalbį); 2) derybos (abi pusės susitaria visais svarbiais
klausimais); 3) veikla (darbuotojas pradeda dirbti. Šiame etape kiekviena
pusė vykdo savo įsipareigojimus darbuotojas atlieka darbą, organizacija
moka atlyginimą, sudaro darbo sąlygas ir kt.); 4) pokyčiai (ilgainiui tiek
vienos, tiek kitos pusės situacija keistis: darbuotojas gali siekti
karjeros, naujų žinių ir kt. darbdavio reikalavimai taip pat gali keistis);
5) naujai atsiradusių problemų sprendimas bei naujų lūkesčių derinimas (šis
etapas svarbus tolimesniam bendradarbiavimui bei darbuotojo profesiniam
aktyvumui. Pasikeitusi situacija gali būti įtampos šaltinis, kol problemos
neaptartos ir neišspręstos).
3 adaptacijos metodas. Darbuotojų motyvavimas.
Naudojamos 3 priemonės: 1) netiesioginis motyvavimas (taikant netiesioginį
motyvavimą, darbuotojai motyvuojami, kad greičiau įsisavintų naujas elgesio
taisykles egzistuojančias organizacijoje: nuvertinimo, iššūkio metodas); 2)
tiesioginis motyvavimas ( paskatos, baudos ir nuobaudos); 3) darbuotojo
lūkesčių realizavimas (kadangi, sudarant psichologinį kontraktą, darbuotojo
ir darbdavio lūkesčiai tampa įsipareigojimu vienas kitam, svarbu, kad šiuos
įsipareigojimus vykdytų ne tik darbuotojas, bet ir darbdavys. Priešingu
atveju darbo motyvacija gali silpnėti).
4 adaptacijos metodas. Darbuotojo mokymas.
Mokymas yra dažniausiai naudojamas kaip adaptacijos metodas. Visi nauji
darbuotojai turi būti supažindinti su darbo reikalavimais, turiniu ir jeigu
reikia papildomai apmokyti. Pokyčiu atveju, kai reorganizuojama įmonės
veikla, darbuotojų mokymas padeda greičiau įsisavinti naujus darbo
reikalavimus ir kt.
DARBUOTOJŲ SAUGA IR SVEIKATOS APSAUGA. Tai visos priemonės, kurios yra
skirtos darbuotojų sveikatai, darbingumui, gyvybei išsaugoti (prevencinės
priemonės). Čia susiduriama su keliais lygiais: 1) valstybiniu
(reglamentuoja kaip tai daryti); 2) įmonės. Keletas priežasčių, kodėl
svarbu stengtis išvengti problemų: *didelis nelaimingų atsitikimų sk.;
*prarasta sveikata ir darbingumas, iš darbdavio pusės – prarastas laikas ir
pinigai.
Tai sukelia: *nesaugios darbo sąlygos (netinkamas apšvietimas,
ventiliacija, sugedę įrengimai, naudojami ne pagal instrukcijas)
*darbuotojų nesaugūs veiksmai (nesaugus elgesys nesilaikant darbo saugos)
*atsitiktiniai sutapimai *kiti su darbu susiję veiksmai (per didelis darbo
krūvis, netinkamas darbo grafikas),
Darbų saugos ir sveikatos apsaugos sistemą sudaro 4 elementai: teisinė
bazė; organizacinė struktūra; finansavimas; specialistai.
Darbų saugos darbe įstatymas 1998m. remiasi tokiomis nuostatomis:
*darbuotojų gyvybė ir sauga svarbiau nei gamybos rezultatai; *darbdavys
turi užtikrinti sąlygas, kurias darbuotojas turi vykdyti; *taikomos t.t.
ekonominės priemonės, kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbuotojų
saugos ir sveikatos apsaugos įst. nuostatai: 1) nustatyta darbuotojų ir
darbdavių atsakomybė vykdant darbą 2) trišalis bendradarbiavimas tarp
valstybės, darbdavio ir darbuotojo 3)taikomos t.t. ekonominės priemonės,
kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbdavys privalo pats numatyti
priemones, parengti pats instrukcijas arba įkurti t.t. konsultacinę
tarnybą, kuri tuo rūpintųsi ar pasisamdyti kitą firmą tam darbui.
4)remiamasi vienoda valstybine saugos sveikatos kontrole.
2004 metais įsigaliojo naujas įstatymas: nelaimingų atsitikimų ir
profesinių ligų įst.: čia traktuojama, kas yra n.a., kas draudžiama.
Įmonėje darbdavys pats privalo įsteikti tarnybą ar pasamdyti.
Organizacinė struktūra remiasi trišaliu susitarimu: valstybė, darbdavys,
darbuotojas. Bet pati valdymo funkcija pavesta: socialinei apsaugos
ministerijai, darbų saugos centrui, valstybinei darbo inspekcijai
(kontroliuoja – tikrina darbo saugos reikalavimus), sodrai – ji atlieka
finansavimo funkcijas. Darbdavių interesus atstovauja darbdavių
asociacijos, o darbininkų – darbuotojų profsąjungos.
Finansavimas ir specialistai. Pagrindiniai finansuotojai: valstybė;
savivaldybė; sodra, kuri susijusi su sveikatos draudimu ir išmokom;
darbdaviai – draudžia darbuotojus.
Valstybinis finansavimas daugiausiai vyksta per tikslias struktūras.
Specialistai – geriau dirba, kai valstybė apmoka, bet jų vykdymas remiasi
darbų saugos reikalavimais. Remiami ir patys darbų saugos specialistai,
higienistai, kurie atsako už darbo saugos higieną.
Reikalavimai darbdaviams ir darbuotojams darbų saugos srityje. Darbuotojai
turi dvi pareigas: 1) tikrintis sveikatą, darbdavys turi teisę reikalauti
sveikatos pažymėjimo, o darbuotojas negali atsakyti. 2) privalo vykdyti
visas instrukcijas, bet turi rūpintis ir kt. darbuotojų sveikata.
Iš darbdavio turi sužinoti apie kenksmingas darbo sąlygas, turi teisę
atsisakyti dirbti, jei yra neapmokytas. Gali pats derėtis dėl darbo sąlygų
arba per įgaliotinį (iš profsąjungos).
Darbdavys privalo užtikrinti: 1) turėtų įvertinti galimą riziką darbuotojų
sveikatai ir veiksnius; 2) privalo užpildyti tam tikrus dokumentus :
sveikatos bei apsaugos pasą, kur nurodomos darbui netinkamos vietos,
kenxmingos vietos; 3) nustatyti darbų saugos bei sveikatos (reikalavimų
laikymosi kontrolė). Kaip bus laikomasi – tai atlieka saugos ar sveikatos
tarnyba (atestuota). Ji privalo rengti saugos instrukcijas; 4) rengti
lokalinės reikšmės teisės aktus, skirtus darbuotojų saugai.

1) Darbdavys turi prieš įkurdamas įmonę pasitikrinti žinias ir gauti

pažymų, ir po 5 metų vėl atestuotis darbų saugos ir sveikatos srityje.

2) Turi ruošti kolektyvines apsaugos priemones ir išduoti asmenines

apsaugos priemones.

3) Turėtų sustabdyti darbus ar imtis kitų veiksmų, jei vieta netinkama

darbui. Pvz. pranešti darbo inspekcijai ir t.t.

4) Privalo darbuotojus instruktuoti apie saugius darbo reikalavimus.

5) Pildyti įmonėj sveikatos būklės pasą, vesti nelaimingų atsitikimų ir

profesinių ligų ataskaitą.

6) Privalo atlyginti žalą nukentėjusiems darbuotojams, jei jie yra

neapdrausti. Jei jie apdrausti, visa tai kompensuoja sodra.
Darbuotojų sveikatos problemos bei priemonės joms išvengti. Priežastys: 1)
didelis nelaimingų atsitikimų sk.; 2) per didelis darbo krūvis; 3) nemažėja
kenksmingų sveikatai medžiagų poveikis; 4) alkoholizmas.
Priemonės, anudojamos nelaimingiems atsitikimams mažinti: 1) Darbo sąlygų
nesaugumo mažinimas; 2) mokant darbų saugos, nsutatyti asmenybės bruožus,
kurie lemia nelaimingus atsitikimus; 3) stebėti ir kontroliuoti kad nebūtų
streso; 4) teigiamo pastiprinimo metodas, kai skatinama premija, skatinant
tam tikrus poelgius. Vadovo atsakomybės apibrėžimas – jie turi rodyti
pavyzdį kaip saugiai elgtis.
Pagrindinės priemonės sveikatos problemoms spręsti: *algos sumažinimas;
*galima pagalba kreipiantis į tam tikrus klubus, pvz., anoniminių
alkoholikų klubus. Dėl streso – krūvio paskirstymas *adekvatus, nuolatinis
tyrimas darbuotojų požiūrio į darbą, sugalvojant įvairius mechanizmus; už
įvairius laimėjimus, suteikiant daugiau galimybių darbuotojams kontroliuoti
savo darbus. *Kenksmingos sąlygos turi būti įgyvendintos aktuose. Visos
priemonės turi būti taikomos kompleksiskai. Įmonės lygyje yra svarbūs
darbdaviai.
PERSONALO VERTINIMAS – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos
lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. Gali būti 1)
formalus; 2) neformalus. Neformalus vertinimas – nuolatinis grįžtamojo
ryšio pavaldiniams suteikimas ir informavimas apie jų veiklos lygį.
Formalus vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas darbuotojams bei
jų atliekamam darbui vertinti.
5 priežastys, dėl kurių vadovai vertina savo pavaldinių darbą: 1) padeda
nustatyti darbuotojų tinkamumą tam tikroms pareigoms; 2) leidžia
išsiaiškinti esamus trūkumus ir sudaryti planą, kaip juos pašalinti; 3)
padeda išsiaiškinti gerąją darbo patirtį ir su ja supažindinti kitus
organizacijos narius; 4) padeda nustatyti organizacijos žmogiškojo
potencialo lygį; 5) remiantis gaunama informacija galima priimti sprendimus
dėl darbuotojo paaukštinimo, pažeminimo ar atlyginimo koregavimo, t.y.
vertinimas naudingas planuojant darbuotojo karjerą bei motyvuojant
darbuotojus.
Priš darbuotojų vertinimo organizavimą: 1) ką vertinti (vertinimo turinys);
2) kokiais metodais vertinti (vertinimo metodai); 3) kaip vertinti
(vertinimo procedūra (kur vertinti, kas vertins, kaip dažnai vertinti, kaip
organizuoti, kaip panaudoti rezultatus); 4) kaip įvertinti efektyvumą.
Vertinimo turinys apima: 1. Konkrečių darbo rezultatų vertinimą 2.
Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimą 3. Įmonės tikslų, vertybių
supratimo ir požiūrio į darbą vertinimą.
Konkrečių darbo rezultatų vertinimas: 1) apdorojamas informacijos kiekio
rodiklis 2) gamybinių rezultatų rodiklis 3) valdymo rezultatų rodiklis.
Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimas -vertinamas ne konkretus darbo
rezultatas, o kaip žmogus tų rezultatų pasiekia, t.y. vertinamos tos
asmeninės ir profesinės savybės, kurios padeda pasiekti rezultatų. Pvz.
pardavėjui galima vertinti darbuotojo žinias apie turimas prekes,
sugebėjimą pateikti klientui, tvarkos darbo vietoje palaikymą, informacijos
apie klientų atsiliepimus perdavimą vadovams laiku, pagalbą kolegoms
aptarnaujant klientus ir kt. Vadybininkams galima vertinti žinias apie
konkrečią prekę, elgesys su klientais, naujovių darbe paieška ir kt.
Darbinį elgesį atspindintys kriterijai: 1) darbo tempas 2) darbo kokybė 3)
atsakomybė 4) darbas komandoje 5) organizacijos tikslų ir vertybių
supratimas 6) komunikabilumas 7) elgesys su klientais.
Darbuotojų vertinimo metodus galime suskirstyti į 3 grupes: 1) Aprašomojo
pobūdžio metodai (kokybiniai) a) biografinis metodas (pgl biografinius
duomenis) b) laisvų žodinių arba rašytinių charakteristikų c) pavedimų
atlikimo įvertinimas (konkrečios užduoties įvertinimas) d) grupinės
diskusijos e) matricinis metodas (faktinės darbuotojų savybės lyginamos su
norimomis savybėmis) f)tikslinio valdymo metodas (vadovas privalo
kiekvienam darbuotojui suformuluoti konkrečius, išmatuojamus tikslus ir
periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus
įgyvendinti). 2) Mišrūs kombinuoti metodai (ir kiekybiniai, ir kokybiniai):
a) suminių rodiklių metodas (darbuotojų savybių pasireiškimo dažnumo
vertinimas ekspertiniu būdu, sunormuojant į tam tikrą skalę) b) nustatyto
darbuotojų grupavimo (priverstinio suskirstymo metodas) (darbuotojai
skirstomi į grupes, remiantis tam tikrų ribotų kriterijų skaičiumi); 3)
testavimo metodas (specialių testų pagalba yra nustatomos žinios, gebėjimai
ir asmeninės savybės). 3) Kiekybiniai metodai: a)oranžiruotės metodas
(alternatyvaus rangavimo). Nustatomas darbuotojo rangas arba vieta tarp
kitų darbuotojų pagal vieną ar kelis kriterijus; b) porinio sulyginimo
(kiekvienas darbuotojas suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną
kriterijų su kitu darbuotoju); c)nustatytų balų metodas; d) laisvų balų
(kritinių įvykių metodas) e) grafinio profilio – taikomas, kai norima
darbuotoją palyginti su idealiu darbuotoju; f) koeficientų metodas (imamos
tam tikras savybės ir nustatomos normatyvinės jų reikšmės. Tada faktiniai
rezultatai lyginami su normatyvu ir taip gaunami skirtingi koeficientai,
leidžiantys palyginti ir vertinti darbuotojus).
Vertinimo procedūros etapai: 1. vertinimo plano (programos) sudarymas; 2.
informacijos, reikalingos vertinimui, rinkimas; 3. vertinimo atlikimas; 4.
atitinkamo sprendimo priėmimas; 5. rezultatų paskelbimas.
I. Vertinimo plano sudarymas. 1) v. tikslų nustatymas; 2) v. užduočių ir
darbuotojų atrinkimas; 3) v. kriterijų parinkimas pagal atskiras
pareigybes; 4) v. metodų parinkimas; 5) v. subjektų parinkimas; 6) v.
vietos ir laiko parinkimas.
Vertinimo subjektas – asmuo ar asmenų grupė, kuri atlieka vertinimą:1.
tiesioginis vadovas 2. aukštesnis vadovas 3. kolegos 4. pavaldiniai 5. pats
darbuotojas 6. išorinė organizacija 7. vertinimo komitetai 8. 3600 laipsnių
grįžtamasis ryšis (informacija renkama iš vadovų, pavaldinių, kolegų,
klientų). Šis metodas pats efektyviausias, tačiau dažniausiai jis taikomas
kvalifikacijai tobulinti, o ne atlyginimo padidinimui.
1) Dažniausiai tiesioginis vadovas, todėl kad jis ir yra atsakingas už

pavaldinio darbą. Trūkumas: jei nemėgsta, įvertina blogiau

(subjektyvumas). Vadovas bijo konkurencijos vertinant gerai darbuotoją.

Vadovai ne visada turi vertinimo įgūdžių.
2) Aukštesnis vadovas – jis labiau nei tiesioginis vadovas suinteresuotas

pavaldinio karjera, mažiau subjektyvumo, nejaučia konkurencijos.
3) Kolegos – gali vertinti kito kolegos darbą. Daugiau valstybinėse

įmonėse. Privalumas: profesionalus verinimas. Kolegų vertinimas skatina

konkurenciją. Pagrindinis trūkumas – subjektyvumas.
4) Pavaldiniai – rečiausiai vertina vadovo darbą. Vadovai bijo, kad

pavaldiniai gali vertinti. Nemažai privalumų: vadovas gali sužinot

pavaldinių nuomonę. Tai demokratijos išraiška. Trūkumai: jei vertinamas

neanomiškumas, darbuotojai bijos sakyti teisybę. Dėl to turi būti

anonimiškumas.
5) Pats darbuotojas gali įvertinti save – savianalizė. Kiekvienas pastebi

pastangas, o ne rezultatus Per gerai save vertina. Privalumas: rodo

darbuotojo sąmoningumą. Tokiu atveju vertinimas tampa motyvacijos

veiksniu, priemone.
6) Išorinė organizacija arba konsultacinė įmonė. Privalumai: išorinės

organziacijos vertina asmenines savybes, tačiau ne visada tiksliai

įvertina darbo rezultatus, nes nežino gerai to darbo specifikos.
7) Vertinimo komitetai – tiesioginis vadovas, 3-4 kiti vadovai

(generalinis, komercijos ir kt.), personalo darbuotojai. Privalumai:

bandoma išvengi subjektyvumo. Trūk.: kt. vadovai gali nelabai žinoti

darbo rezultatus, tai gali padaryti tik tiesioginis vadovas.
8) 360( grįžtamasis ryšys (galima priskirt prie metodų) darbuotojas yra

vertinamas iš visų pusių. Vienas iš objektyviausių, taikomas motyvacijai

stiprinti, kvalifiakcijai kelti, tačiau netinka algos kėlimui ar

tinkamumui pareigoms. Rezultatai – vadovo vertinimas. Motyvacija –

grįžtamasis ryšys.
Vertinimo vieta. 1) darbo vietoje (ne būtinai konkreti darbo vieta, bet
įmonės skyriaus patalpose); 2) įmonės ribose (pvz. posėdžių salė, t. y bet
kuri patalpa); 3) už įmonės ribų.
Vertinimo laikas. Laiką geriausiai parinkti kasmet tuo pačiu laiku
nuo..iki.. G.b. 3 tipai: reguliarus pagrindinis (kas 3 ar 5 metai, kurio
metu įvertinama visapusiškai (tiek darbo rezultatai, tiek asmeninės
savybės, tiek pasiekimai) 2. reguliarus tarpinis (kasmet) (vertina darbo
rezultatus (vadovams ir specialistams kartą per metus, tarnautojams ir
darbininkams kas ketvirtį) 3. nereguliarus (poreikio sąlygotas vertinimas,
pvz. kai atsiranda laisva darbo vieta ir ieškom žmogaus iš vidaus).
II. Informacijos rinkimas. Būdai: 1) dokumentinių ir kitų rašytinių
šaltinių analizė 2) pokalbiai ir apklausos 3) stebėjimai ir specialūs
tyrimai (1) testai, 2) dalykiniai žaidimai (situacijos vaidinamos
auditorijoje, aptariamos bei priimamas sprendimas dėl kandidato asmeninių
ir dalykinių savybių) 3) specialių užduočių atlikimas).
III. Vertinimo atlikimas. Tai darbuotojų atitikimo laipsnio nustatytiems
veiklos standartams pagal nustatytus kriterijus išsiaiškinimas (raštu
užpildant paruoštus lapus su parengtais kriterijais arba vykdant atestavimo
pokalbį).
IV. Atitinkamo sprendimo priėmimas. Atlikus vertinimą ir priėmus sprendimą,
nemažiau svarbu supažindinti darbuotoją su vertinimo rezultatais.
V. Vertinimo rezultatų paskelbimas. Vertinimo pokalbio su darbuotoju
reikalavimai: 1) pokalbio planavimas (nustatyti datą); 2) darbuotojas
informuojamas apie pokalbį, pranešam, kad pasiruoštų 3) pats vadovas turi
pasiruošti (peržiūrėti darbuotojo duomenis) 4) informacijos apie rezultatus
surinkimas, tikslų nustatymas 5) pokalbio vedimas a) pokalbio metu aptarti
gerus ir blogus darbo atlikimo aspektus b) kalbėti reikia tik apie
konkretaus darbuotojo atliekamą darbą be vertinimo c) konstruktyviai
aptarti problemas nekaltinant, neteisiant, o bandant rasti sprendimą. d)
baigiant pokalbį, svarbu numatyti konkrečias darbo tobulinimo priemones.
Vertinimo patikimumas įvertina efektyvumą. Vertinimo klaidos 4 gr.: I.
Asmenybės sąlygotos klaidos (vadinamos nesąmoningomis. Vertintojas pats to
nepripažįsta ir todėl jos yra pavojingesnės negu sąmoningos): a)
išankstinė nuostata b) stereotipai 3) pirmas įspūdis (simpatija ir
antipatija). II. Sąmoningas vertinimo falsifikavimas. kai vertinimo
rezultatai suorganizuojami iš anksto. Tai daroma, kai įmonei reikia priimti
pažįstamą, kad ir netinkamą darbuotoją. Taip pat tokiu būdu galima atleisti
darbuotoją, jeigu kažkam reikia. III. Klaidos susijusios su stebėjimais
(vertinamos tokios savybės, kurių beveik neįmanoma įvertinti (pvz.
darbštumas) IV. Socialinės aplinkos įtakos klaidos. (aplinkinių nuomonės
įtaka)

Personalo mokymas

Mokymas – procesas, kuris sąlygoja pažintinės veiklos ir elgesio
pasikeitimus). Paveikslas: Esamos žinios, įgūdžiai,
sugebėjimai—mokymas—reikalingos žinios, įgūdžiai, sugebėjimai. Esamos
darbuotojo kompetencijos nustatomos testų, užduočių, stebėjimo, pokalbių
pagalba priimant naujus darbuotojus, sprendžiant apie paaukštinimą,
vertinant darbo atlikimą ir kt. Apie reikalingas žinias, įgūdžius,
sugebėjimus sprendžia pats darbuotojas ir įmonės vadovai, apibrėždami
įmonės veiklos ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus, su jais susijusius
skyriaus uždavinius ir galų gale konkrečias funkcijas atliekančiam žmogui
keliamus reikalavimus. Darbuotojo ir įmonės interesų suderinamumas turi
didelę įtaką mokymosi rezultatams. Darbuotojo veiklą apsprendžia 3
faktoriai: 1) organizacija, 2) darbuotojui priskirta darbo funkcija 3)
darbuotojas.

Pagrindiniai mokymo principai: 1) Savanoriškumo (darbuotojas pats turi
siekti trūkstamų žinių, rodyti iniciatyvą); 2) Teigiamo vadovybės požiūrio
į mokymąsi (jis reiškia, kad vadovybė turi būti įsitikinusi, kad būtina
mokyti savo darbuotojus bei sudaryti tam sąlygas); 3) Praktinio mokymosi
(vienkartinis mokymasis auditorijoje nepakeičia to, kuris mokosi elgsenos,
teoriją derinti su praktiniais užsiėmimais); 4) Aktyvaus mokymosi (jis
reiškia, kad geriausiai žmogus mokosi tada, kada jo vaidmuo yra aktyvus, o
ne pasyvus, aktyvus problemos sprendimas grupėse yra žymiai efektyvesnis;);
5) Pasikeitimo patyrimu (geriau aktyviai mokytis aiškinantis situaciją
pačiam, negu klausytis apie ją); 6) Tikslingumo (mokytis reikia tikslingai,
dalykų kurie naudingi įmonei bei pačiam darbuotojui); 7) Atsipirkimo
(investicijos į darbuotojo mokymą turi atsipirkti).

Mokymo procesas susideda iš 4etapų: 1. personalo mokymo poreikio
analizė; 2. mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas; 3.
mokymo planavimas ir įgyvendinimas; 4. mokymo rezultatų įvertinimas.
1 etapas. Mokymo poreikių analizė.
Mokymo poreikis gali būti apibrėžiamas kaip neatitikimas tarp to, kas yra
ir to, kas turėtų būti, įvertinus darbuotojų žinias ir įgūdžius. Mokymo
poreikiai kyla dėl: a) motyvacijos veiksnių – darbuotojo darbo atlyginimui
trūksta motyvacijos; b) elgesio veiksnių – priklauso nuo darbuotojų
santykių, žinių; c) aplinkos – nuo įmonės darbo sąlygų, iškeltų tikslų.
Gali apibrėžti kryptį organizacijos daromoms investicijoms į personalą ir
padėti nustatyti šių investicijų objektą, t.y darbuotojus į kurių
tobulinimą verta investuoti.
Mokymo poreikių analizė yra 2 veiksmų algoritmas. Reikia a) apibrėžti
problemą; b) nustatyti poreikius. a) Apibrėžiant problemą, poreikiai gali
iškilti 3 lygiuose: a) organizacijos lygyje (analizė prasideda
išsiaiškinant ilgalaikius ir trumpalaikius organizacijos tikslus ir
kryptis, kurios galėtų įtakoti šiuos tikslus. Sekantis analizės aspektas –
mokymo programų ir jas remiančių sistemų analizė); b) užduoties lygyje
(apima detalią darbų analizės procedūros analizę, darbo aprašymo analizę,
bei užduoties specifikacijos); c) individo lygyje (ši analizė atkreipia
dėmesį į tai, kaip gerai konkretus individas atlieka užduotis. Kai aiški
bendroji situacija organizacijoje, galima pradėti mokymo poreikių analizę.
Tai susiję su darbo įvertinimu.).
Nustatant mokymo poreikius, paprasčiausia pritaikyti Dick Beckhard pokyčių
modelį, kurio pagrindinė prielaida yra ta, kad organizacijos nariai tam
tikru laipsniu yra nepatenkinti “dabartine situacija” organizacijoje ir
pokytis aprašo veiksmus ir žingsnius, kuriuos reikia žengti, kad
organizacija judėtų iš dabartinės situacijos į norimą situaciją.
Paveikslas: dabartinė situacija -pokytis-ateities situacija.
Populiariausi mokymo poreikių analizės metodai – 1) stebint organizacijos
bei darbuotojų veiklą; 2) interviu (struktūrizuotas pagal griežtą schemą);
3) anketavimas; 4) darbo rezultatų analizė. Geriau naudoti kelis metodus.
2 etapas. Mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas.
Nustačius mokymo poreikį, suformuluojami konkretūs mokymo tikslai – jie
apibūdina, tai į ką turi būti nukreiptos ir besimokančiojo, ir mokytojo
pastangos bei kokiais kriterijais vadovaujantis vertinamas mokymo programos
veiksmingumas. Pagrindinis tikslas: 1. darbuotojo darbo rezultatų
didinimas; 2. verslo strategijos pokyčiai; 3. darbo jėgos lankstumo
didinimas (prisitaikymas prie pokyčio); 4. sudėtingumo valdymo sistemų
diegimas.
Mokymo metodai yra grupuojami į: 1) mokymus darbo vietoje (darbininkams –
treniravimas, praktinės stažuotės; darbuotojų įtraukimas į valdymą;
vadovams – darbų rotacija, stažuotės, aktyvus mokymas); 2) mokymus ne darbo
vietoje (paskaitos, seminarai, diskusijos, konferencijos ir pan.); 3) darbų
rotacija – pabuvimas kitose pareigose. Mokymas gali būti tiesioginis (pvz.
tiesiogiai bendraujant) ir distancinis (bendravimas per kompiuterį). Gali
būti grupiniai ir individualūs mokymai.
3 etapas. Mokymo planavimas ir įgyvendinimas
Mokymo planavimą sudaro 3 etapai:1) Grupuojami mokymo poreikiai. Nustatomos
mokymo temos bei parenkami konkretūs mokymo metodai. 2) Planuojamos mokymo
išlaidos. Įvertinamas kas atliks apmokymą; kokia mokymo trukmė; kur vyks
mokymas. 3) Sudaromas mokymo planas. Jame nustatoma : kiek darbuotojų
dalyvaus; mokymo metodai; mokymo trukmė; kas atliks mokymą; kur vyks
mokymas; suplanuojamos išlaidos. Įgyvendinimas gali vykti per kursų
pravedimą, stažuotę.

4 etapas. Mokymo rezultatų įvertinimas.

Vertinti mokymo rezultatus gali padėti 4 Kirkpatricko pasiūlyti mokymo
rezultatų įvertinimo lygiai.
1. Momentinė mokymo programos dalyvių reakcija. (Įvertinama pirminė dalyvių
reakcija į mokymo programą, nustatoma, ar dalyviams patiko mokymo turinys,
ar mokymo programa atitiko jų lūkesčius ir padėjo įveikti trūkumą tarp
esamų ir reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų). 2. Įvertinamos mokymo
metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai (Mokymo programos pabaigoje
atliekamų testų ar kontrolinių užduočių rezultatai, dalyvio sugebėjimas
perteikti, analizuoti, apibendrinti mokymo metu pateiktas žinias, išmoktų
įgūdžių demonstravimas rodo realų reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų
įsisavinimo lygį). 3. Mokymo programos metu įgytų žinių, įgūdžių ir
sugebėjimų pritaikymas darbe (Mokymo patirties pripažinimas, vadovų
palaikymas, tinkama skatinimo sistema, pakankami ištekliai yra vieni iš tų
veiksnių, kurie padeda darbuotojui pakeisti savo veiklą). 4. Pasikeitimai
įmonės veikloje (Šis vertinimas gali parodyti, kaip dėl mokymų pasikeitė
įmonės pardavimai, kokia buvo mokymams skirtų lėšų grąža ir kt.).

Personalo karjeros planavimas.
Karjera – greitas ir sėkmingas kilimas tarnyboje, visuomeninėje ar
mokslinėje veikloje. Vertikali karjera – susieta su prestižu, didesne
atsakomybe bei didesniais pinigais. Horizontali karjera reiškia horizontalų
judėjimą organizacijoje, t.y. perėjimą į lygiavertį darbą kitame įmonės
padalinyje. Douglas Hall’as “kintama karjera” – procesas, kuriam vadovauja
ne įmonė, o pats asmuo.
Karjerą įtakojantys veiksniai: 1) ekonominiai veiksniai (valstybės
išsivystymo lygis, šalies ekonominė padėtis); 2) administraciniai
(organizacijos požiūris į karjerą, ar vadovai sudaro sąlygas daryti
karjerą, kelti kvalifikaciją); 3) techniniai (tai profesiniai reikalavimai
tam tikroms pareigybėms); 4) demografiniai (lytis, amžius, gyvenamoji
vieta); 5) socialiniai – kultūriniai (įtakoja kultūrą: šalis, šeima,
aplinka, religija).

Karjeros koncepcijų grupės: 1) tradicinės (planuojama tik aukščiausio
lygio vadovų karjera, planuojant orientuojamasi į įmonės ekonominius
interesus, darbuotojai nedalyvauja sudarant karjeros planus); 2) modernios
(į pirmą vietą iškeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti
su organizacijos interesais, kad būtų gautas didžiausias ekonominis
efektas).

Karjeros modernios planavimo koncepcijos: 1) Humanistinės vadybos mokyklos
(dėmesys skiriamas vadovams, kaip svarbiausiai personalo kategorijai;
trūkumas, kad neatsižvelgiama į kitas personalo grupes); 2) Paties
darbuotojo valdoma (pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo.); 3)
Kalifornijoje sukurta karjeros planavimo ir metodikos sistema (karjerą
planuoja vadovas, daugiau dėmesio skiriama organizacijai, vyksta tiesiogiai
bendraujant vadovams ir individams, panaši į lūkesčių derinimą); 4) Benson
ir Thornton karjeros planavimo koncepcija (taip pat pabrėžiamas
organizacijos vaidmuo, skiriasi nuo ankstesnės tuo, kad atsižvelgiant į
karjeros subjektų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos,
reikia planuoti tik atsakingų darbuotojų karjerą).

Karjeros planavimas leidžia (karjeros planavimo būtinumas):1) patenkinti
darbuotojų profesinio augimo siekius; 2) pasiekti, kad kvalifikuotų
specialistų skaičius nuolat didėtų; 3) efektyviai panaudoti darbuotojų
galimybes; 4) padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis; 5) suformuoti
vidinį profesinį augimo rezervą; 6) suformuoti pagarbius vadovybės ir
pavaldinių santykius.
Karjeros planavimas svarbus dviem aspektais: organizacijos požiūriu ir
individo požiūriu. Organizacijos požiūriu karjeros planavimas reikšmingas,
nes leidžia mažinti išlaidas, susijusias su personalo kaita (darbuotojai
realizuojantys savo karjeros planus nesieks pakeisti darbo vietos, todėl
nebus personalo kaitos). Individo požiūriu sėkmingas karjeros planavimas
didina galimybes sėkmingai karjeros realizavimui, t.y. didina tikimybę, kad
karjera bus pasiekta.
Planuojant karjerą svarbu:1) suformuoti rezervą; 2) sudaryti realų
pavadavimo planą; 3) susieti rezervą ir pavadavimo planą su individualia
karjera. Rezervas-darbuotojų grupė, suformuota pagal atitinkamą procedūrą
iš perspektyviausių ir kompetentingų įmonės darbuotojų, turinčių polinkį
vadovauti ir galinčių užimti vadovaujančias pareigas. Rezervas susideda 1)
potencialus rezervas (visi darbuotojai formaliai tinkantys vadovauti); 2)
faktinis rezervas (kandidatai užims pareigas artimiausiu metu). Rezervo
formavimo principai: 1) rezervo struktūrą nulemia rezervo formavimo
tikslai; 2) turi atitikti vadovaujančių pareigų nomenklatūrą įmonėje; 3)
rezervą atitinkamoms pareigoms formuoja atitinkamas aukštesnio lygio
vadovas; 4) rezervo dydis priklauso nuo įmonės dydžio;5) rezervo formavimas
vyksta kaip ir atrankos procedūra įmonėje.
Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes ir
numatyti joms tinkamus kandidatus, t.y tai lentelė, kur nurodoma koks
žmogus, kada ir kokias pareigas užims.
Realizuoti rezervo, pavadavimo plano ir individualios karjeros planų
tarpusavio sąveiką galima 1) rezervo formavimas ir karjeros planavimas turi
užtikrinti, kad įmonė apsirūpins reikiamu skaičiumi reikiamos kokybės
personalu. Ryšys :Pavadavimo planas—rezervas—individualios karjeros planai.
2) rezervo formavimas ir karjeros planavimas yra savarankiški personalo
ugdymo uždaviniai, kurie yra sprendžiami skirtingai, atsižvelgiant į
pavadavimo plane nurodytą laisvų pareigybių skaičių. Ryšis: Rezervas
–pavadvimo planas—ind.karjeros planai.
Planuojant karjerą 3 etapai: 1) Karjeros planavimo proceso paruošiamasis
etapas. Jame yra dar 2 etapai: a) karjeros formavimo koncepcijos
suformulavimas; 2) karjeros formavimo koncepcijos propagavimas. 2)
Individualios karjeros planavimo etapas. a) perspektyvinių įmonės karjeros
įgyvendinimo galimybių nustatymas (pavadavimo plano sudarymas); b)
personalo vertinimas (kasmetinis vertinimas ir rezultatų aptarimas su
vadovu); c) karjeros tikslų suformulavimas (derinami įmonės karjeros
tikslai su individualiais tikslais ir suformuluojamas pradinis
individualios karjeros variantas); d) karjeros įgyvendinimo priemonių
numatymas (konkrečių priemonių numatymas ir galutinio karjeros varianto
parengimas); e) karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo
numatymas (individualių karjeros įgyvendinimo priemonių ir priemonių,
kurioms reikia vadovybės paramos išskyrimas). 3) Individualios karjeros
priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas. a)
karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas (paprastai kvalifikacijos
kėlimo priemonės); b) karjeros priemonių įgyvendinimo įvertinimas
(periodiškas individualios sėkmės įvertinimas); c) realus karjeros
judėjimas (vertikalios ir horizontalios karjeros realizavimas).

Tipinis planas – lentelė, kur nurodomos galimybės pakilti karjeros
laiptais.

Tipinio karjeros plano sudarymo eiga: a) numatomos pagrindinės
funkcijos; b) visos darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo vietos
sudėtingumą; c) atliekama tarpgrupinio faktiško judėjimo analizė; d)
suformuluojamas siūlomas tipinis karjeros planas. Gali būti sudaromas: 1)
kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei atskirai; 2) lentelių
forma, gali būti naudojami grafikai, taikomas tekstinis aprašymas.
Atskiro darbuotojo karjeros planavimas: 1) savęs vertinimas (tikslas –
objektyviai įvertinti polinkius, siekius, savo turimą išsilavinimą, darbo
patirtį); 2) galimybių numatymas (tos srities ir darbo rinkos analizė); 3)
tikslų numatymas (konkrečių siekiamų tikslų numatymas); 4) individualių
karjeros planų parengimas (konkrečių priemonių numatymas kaipo mes siekiame
tikslų, t.y. tikslai, reikalavimai, priemonės, kurių mums dar reikia); 5)
plano įgyvendinimas.
Personalo motyvavimas.
Motyvacija – tai tam tikra individo elgsena ar tikslinga veikla, skatinama
įvairių motyvų. Pažiūra – yra ilgalaikė ir daro ilgalaikį poveikį individo
elgsenai. Žodis “motyvacija” reiškia vidines skatinamas jėgas, kurios
veikia individo elgesį, o motyvavimas reiškia išorinę tikslinę veiklą, kuri
veikia individo elgesį. Motyvavimu vadiname visą motyvų sistemą arba visą
motyvavimo procesą. Motyvavimas gali reikšti: 1) išorinę veiklą, kuri
veikia individo elgesį; 2) motyvavimas reiškia visų motyvų sistemą ar
procesą. Motyvacija – tai vienkartiniai motyvai. Motyvų yra 1) nesąmoningų
ir 2) konkrečių. Tarp įvairių motyvų grupių vyksta kaita, konkurencija.
Aktyviaisiais motyvais vadinam tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai.
Jie yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Greta aktyvių motyvų
esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą,
formuoja pagrindinę elgsenos kryptį.vadinami požiūriu.vadovai, norėdami
motyvuoti pavaldinius siekti organizacijos tikslų, turi žinoti darbuotojų
poreikius. Motyvacijos išreiškimo per poreikius modelis:1. Patenkinti. 2.Iš
dalies patenkinti. 3. Nepatenkinti. Teigia, kad patenkinus individo
poreikius, galima tikėtis geresnės veiklos. Tačiau realybėje nėra taip
paprasta, nes: 1) visiškai patenkinti poreikių neįmanoma; 2) poreikiai (jų
prioritetas) gali kisti; 3) visą šį modelį veiki ir kiti veiksniai.
Poreikių grupės: 1) Pirminiai poreikiai – fiziologinės kilmės, paprastai
įgimti- maisto, vandens, miego, sekso poreikiai. 2) Antriniai poreikiai –
visuomeninės kilmės-meilės, priklausymo grupei, saviraiškos poreikiai.
Teorijos: 1) Pasitenkinimo darbu (poreikių) teorija; 2) procesinės
teorijos. 1) Poreikių teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – kas
motyvuoja žmones veiklai. Poreikių teorijos 1): A. Maslovo poreikių
teorija, 2) F. Herzbergo dviejų veiksnių teorija.3) D.MakKlelando poreikių
teorija, 4)K.Alderferio poreikių teorija. 2) Procesinėse teorijose daugiau
dėmesio tam, kaip žmonės paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų
tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį. Procesinės
motyvacijos teorijos: 1) V. Vrumo vilčių teorija, 2) J.Adamso teisingumo
teorija, 3) Porterio – Laulerio motyvacijos modelis.
Poreikių teorijos. I) Maslow teorija teigia, kad visus poreikius galima
sugrupuoti į 5 grupes: 1) fiziologiniai 2) saugumo 3) socialinės
priklausomybės 4) pagarbos 5) saviraiškos poreikiai. Teorijos esmė – visi
šie poreikiai išdėstyti hierarchine tvarka ir tik patenkinus žemesnio lygio
poreikius, individas pakyla hierarchijoje 1 pakopa ir stengiasi patenkinti
aukštesnius poreikius. Pagrindinis šios teorijos privalumas – pagrindinių
žmogaus poreikių išvardijimas. Trūkumas – nepaaiškinama poreikių kilmė;
atskirus individus motyvuoja nebūtinai visi poreikiai ir nebūtinai tokia
tvarka.
II) Herzberg’as savo dviejų veiksnių teorijoje išskyrė 2 veiksnių grupes:
1) Higieniniai veiksniai (visi išoriniai darbo proceso veiksniai, t.y.
darbo užmokestis, darbo sąlygos, tarpusavio santykiai kolektyve, socialinės
garantijos ir pan.).Teigė, jog jei šie veiksniai yra nepalankūs, kyla
nepasitenkinimas darbu, neigiamas požiūris į darbą ir mažėja motyvavimas.O
jeigu šie veiksniai patenkinami, tai automatiškai nesukelia didesnio
pasitenkinimo darbu. 2) Motyvaciniai veiksniai (veiksniai, kurie susiję su
pačiu darbu, t.y. darbo įdomumas, galimybė tobulėti, paaukštinimo galimybė,
darbo rezultatų pripažinimas).Teigė, kad pasitenkinimą lemiančių veiksnių
nebuvimas nebūtinai turi įtakos nepasitenkinimui, tačiau darbuotojas nejaus
ir pasitenkinimo, t.y šių veiksnių nebuvimas reiškia, kad darbuotojas nebus
motyvuotas darbui (neutrali būsena). Kitaip tariant tik motyvaciniai
veiksniai gali motyvuoti ir skatinti geriau dirbti. Teorijos privalumas –
dviejų skirtingų poreikių grupių ryšio su pasitenkinimu ir darbo
rezultatyvumu nustatymas. Teorijos trūkumas: kas motyvuoja vieną individą,
nebūtinai motyvuos kitą.
3) D. MakKlenlandas išskyrė 3 poreikių grupes: 1) valdžios (noras daryti
įtaką); 2) sėkmės (noras iki galo sėkmingai atlikti darbą); 3)
priklausomumo (noras turėti draugų, padėti kitiems). Pabrėžė valdžios
poreikį, trūkumas – teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių
poreikiai patenkinti, todėl akcentavo tik aukštesnio lygio poreikius.
4) Alderferio motyvacijos teorijoje išskiriamos 3 poreikių grupės: 1)
egzistencijos 2) sąveikos 3) Augimo. Teigė, jog individą vienu metu gali
veikti įvairių lygių poreikiai. Ir jeigu individas nepatenkino kažkokio
aukštesnio poreikio, jis grįžta į žemesnį lygį ir tenkina žemesnius
poreikius.
Proceso teorijos. 1. Adamso teisingumo teorija remiasi prielaida, kad
žmonės organizacijoje nori būti įvertinti bešališkai (objektyviai).
Remiamasi prielaida, kad darbuotojas lygina savo įnašo ir atlygio santykį
su analogišką darbą dirbančio darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu: I
darb.įnašas/atlygis=II darb. Įnašas/atlygis. Įnašas-darbuotojo žinios,
išsilavinimas, patirtis. Atlygis apima ne tik darbo užmokestį, bet ir gerus
santykius kolektyve. Teorija remiasi tuo, kad žmogus lygina 3 dalykus: 1)
savo įnašo ir savo atlygio santykį;2)savo įnašo ir atlygio santykį su kito
darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu; 3) savo įnašo ir atlygio santykį
visos organizacijos mastu.
Adamso 3 teisingumo atvejai:1)Teisingumas (bus tada, kai žmogus manys, kad
jis gauna tiek, kiek įdėjo įnašo.);2)Negatyvus neteisingumas (tada, kai
vienas, lygindamas savo santykį su kito santykiu, mano, kad jis gauna per
mažai);3) Pozityvus neteisingumas (kai darbuotojas mano, kad kitas
darbuotojas dirba daugiau, bet gauna tiek pat).teorijos privalumas –
atkreipė dėmesį teisingumą gaunat atlygį už įdėtą darbą. Trūkumas –
teisingumas suvokiamas subjektyviai.
2) V. Vrumo vilčių teorija remiasi tuo, kad žmogaus sprendimas atlikti ar
neatlikti veiksmą priklauso ne tik nuo pastangų, bet ir nuo lūkesčių.
Pastangos=laukimas,kad pastangos duos teigiamą rezultatą*laukimas, kad
rezultatai padės pasiekti laukiamą atmoką*Laukiamos atmokos vertė
Egzistuoja trys tarpusavio ryšiai: 1)Pastangos – rezultatas2)Rezultatas –
atmoka 3) Valentingumas vadovo tikslas remiantis šia teorija išsiaiškinti
individo lūkesčius dėl rezultatų atmokos ir jos vertės.
3) Porter’io ir Louler’io motyvacijos modelis apjungia 2 teorijas: Adamso
teisingumo teoriją ir Vrum’o lūkesčių teoriją. 5 kintamieji: 1.įdėtos
pastangos, 2.suvokimas, 3.gauti rezultatai, 4.atmoka, 5.pasitenkinimo
laipsnis.
Teorijos privalumas – įvardinti pagrindiniai veiksniai įtakojantys elgesį.
Trūkumas – modelis gana sudėtingas ir sunkiai praktiškai pritaikomas.
Motyvacijos panaudojimas praktikoje. Motyvacija ypatinga tuo, kad
abstrakčios motyvacijos abstrakčiam darbuotojui nėra. Svarbiausia reikia
įvertinti 2 veiksnius: darbuotojo lūkesčius ir įmonės galimybes.
Pagr. motyvavimo priemonės: moralinės ir materialinės. Materialinis
skatinimas gali būti skirstomas į: darbo užmokestį ir netiesiog. mat.
Priemones. Darbo užmokestis gali būti pastovus ir kintamas. Pastovią dalį
lemia atliekamo darbo turinys.
Darbo sudėtingumas nustatomas pgl. Ženevos reikalavimus:
1. galimybės(jos apima žinias ir fizinę būklę- išsilavinimas, patirtis)
2. atsakomybė(pvz. už darbą)
3. apkrovimas(tiek protinis tiek fizinis)
4. darbo sąlygos
Kintama dalis mokama ne už tiesioginius rezultatus bet už
pastangas.Premijos už papildomus rezultatus. Premijos gali būti
individualios arba grupinės. Individualios – už naują idėją, o kolektyvinės
-už padalinio rezultatus.
Moralinis skatinimas – trijų aukštesnių poreikių patenkinimas. Socialiniai
– šventės, kontrolės sumažinimas, teigiamo mikro klimato sudarymas.
Pagarbos poreikiai – supažindinimo su įmonės tixlais, info apie įmonę,
darbo rezultatų įvertinimas. Saviraiška – karjeros galimybių ir mokymo
sąlygų sudarymas, paprasčiausias atsakomybės suteikimas.
Motyvavimo sistemos kūrimas įmonėje 1) Palankios aplinkos sukūrimas:a)
leisti darbuotojams jaustis saugiems, t.y. leisti klysti ir nebijoti
pasakyti tiek geras, tiek blogas naujienas;b) bendravimas ir su vadovu, ir
su kitais skyriais;c) parodyti darbuotojams pasitikėjimą;d) įgyvendinti
principą – darbuotojas didžiausias įmonės turtas, t.y. pagarba darbuotojui.
2) Skatinimo sistemos sukūrimas: a) susieti atlygį su organizacijos
tikslais;b) nustatyti parametrus ir mechanizmus( už ką ir kaip bus
atlyginta);c) skatinimo sistemos kūrime turėtų dalyvauti ir darbuotojas;d)
nuolat tikrinti, ar skatinimo sistema duoda reikiamus rezultatus. Jei
neduoda – sistemą reikia keisti. 3) Skatinimo sistemos įgyvendinimas: a)
atlyginti tik už aukštesnius negu vidutinis rezultatas (metų pabaigoje
reikia įvertinti ir pastovias pastangas);b) suteikti galimybę mokytis iš
klaidų;c) vertinti reikia nuo laimėjimų, o ne pabrėžti nesėkmes;d) tikėti
savo darbuotojais;e) pastebėti, kai darbuotojai gerai dirba; f) sistemą
nuolat peržiūrėti ir atnaujinti.
Motyvacija yra tik viena iš skatinimo priemonių. Gerų sąlygų sudarymas yra
ir konfliktų išvengimas.
KONFLIKTAS – tokia situacija, kurioje susiduria skirtingi ir priešingi
interesai, kurie sukelia neigiamus išgyvenimus. 4pagr. Konfliktų tipai: 1)
asmeniniai konfliktai(žmogaus viduje) 2) tarpasmeniniai konfliktai(vadovų
kova dėl įtakos) 3) asmens ir grupės konfliktai(grupės nustato tam tikros
reikalavimus, o individas naujai atėjęs turi prie jų prisitaikyti) 4)
tarpgrupiniai konfliktai(del skirtingų interesų ar vertybių)
Įmonėje konfliktai kyla dėl:
1. išteklių paskirstymo
2. užduočių ir drbų tarpusavio priklausomybė
3. blogas informacijos perdavimas
4. skirtingi atskirų grupių tikslai.
Konflikto raidos etapai: 1) suirzimas(kai negali pasiekti t.t. tikslų) 2)
situacijos suvokimas 3) elgesio pasirinkimas 4) kitos pusės reagavimas į
pasirinktą elgesį 5) tolimesni veiksmai, kurie sukelia atitinkamus
padarinius(prisitaikymas). Teigiami padariniai – pagerėja tarpusavio
santykiai, o neigiami – atvirkščiai.
Kaip spręsti tuos konfliktus? .būdas. darbo keliamų reikalavimų
išaiškinimas(kai nėra išaiškintos užduotys) 2.būdas. bendrų organizacijos
tikslų nustatymas 3.būdas. tinkamos skatinimo sistemos sukūrimas 4.būdas.
integravimas ir koordinavimas 5.būdas. asmenų pakeitimas 6.būdas. konflikto
švelninimas

Leave a Comment