Personalas-visi organizacijoje dirbantys asmenys nuo vadovų iki darbuotojų.
Yra 2 aspektai: *tai mokslas paie personalo valdymą. *tai personalo valdymas plačiąja prasme. (sistema, kuri sukuria potencialą organizacijos valdymui).
PV – tai visuma tarpusavyje susijusių veiksmų ir sprendimų, įgalinančių patenkinti organizacijos dirbančiųjų poreikius ir įgyvendinti organizacijos tikslus.
P.V. turinys-2 vadybos dedamosios 1) personalo organizavimas (apima darbų analizę, personalo poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, atranką, samdą, jų adaptaciją naujoje darbo vietoje, apmokymą ir ugdymą, veiklos vertinimą bei karjeros planavimą). Jis daugiausia susijęs su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis; 2) personalo valdymas (apima darbuotojų motyvavimą, valdymo stilius, valdymo metodus, konfliktų sprendimą ir kt.).
Jis priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos sričiai.
PV pagrindinis tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų, kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės norėtų ir galėtų atskleisti, ugdyti bei plėtoti savo potencialą. Šiam tikslui įgyvendinti reikia žinoti:1) kokius konkrečius veiksmus reikia atlikti ir
2) kokiais principais vadovautis.
PV principai: 1) Įmonės ir individo interesų suderinamumas 2)
bendradarbiavimo 3) kvalifikacijos ir atsakomybės 4) personalo augimo principas 5) optimalių darbo sąlygų 6) autonomizavimo 7) humaniškumo 8)
ekonomiškumo.
Darbo su personalu aplinka. Vidinė aplinka (įmonės viduje): 1)įmonės struktūra 2) įmonės filosofija 3) įmonės kultūra. Išorinei aplinkai priskiriamos aplinkos: ekonominė, socialinė; politinė, technologinė, juridinė, kultūrinė.
PV sistemos strategija – tai vadovavimas arba suderintų veiksmų visuma, siekiant tikslo – įgyvendina įmonės valdyba ir personalo direktorius – gali priimti sprendimus pakeisti personalo vadybos sistemos taktiką ar koreguoti atskiras jos dalis. Taktika – tai būdai ir metodai, kuriais siekiama užsibrėžto tikslo, atsižvelgiant į paruoštą strateginį planą.- įgyvendina personalo specialistai bei įvairaus lygio vadovai – jų tikslas įgyvendinti strateginius tikslus. Taktikos ir strategijos įvertinimo rodikliai, 1)
kaina, 2) ekonominio efektyvumo kriterijai 3) socialinio efektyvumo kriterijai Galutinis analizės tikslas – veiklos efektyvumo įvertinimas, atsižvelgiant į tai, kaip pasiekti rezultatai atitinka vertybių normas ir kaip patenkinami organizacijos dirbančiųjų poreikiai ir viltys.
Organizacijos kultūra – vertybių, kuriomis vadovaujasi organizacija, sistema, pripažįstama jos narių, veikianti jų elgesį, palaikoma organizacijos istorijų ir mitų bei pasireiškianti tradicijomis, ceremonijomis, ritualais ir simboliais. Išorės elementai: 1)
ceremonijos;2)apeigos,ritualai; 3) istorijos; 4) mitai; 5) herojai; 6)
simboliai; 7) aplinka. Organizacijos kultūra turi didžiausią poveikį darbuotojų motyvacijai, kas savo ruožtu skatina našiau dirbti ir siekti organizacijos tikslų.
Organizacijos filosofija – organizacijos modelio kūrimo instrumentas, kuriuo propaguojant jos tikslus, idealus, vertybes bei elgesio normas formuojamas palankus organizacijos įvaizdis, veikiama jos darbuotojų elgsena, palaikomas jos gyvybingumas. Formuoja organizacijos savininkai arba jų pavedimu valdyba.
Personalo politika yra svarbiausioji organizacijos bendrosios politikos, kurią sąlygoja jos filosofija ir kultūra, dalis. Personalo politika yra apibrėžiama, kaip įmonės politikos dalis, apimanti pagrindinius personalo tikslus ir elgsenos normas, įmonės įsipareigojimus bei personalo ugdymo koncepciją. Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija, atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atsispindi įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus reikalavimus. Personalo politika formuojama suderinus norus ir realias galimybes.
Personalo politikos formavimo principai:1). Įmonės filosofija, kultūra ir personalo politika yra vienos sistemos elementai, tarpusavyje jie turi būti suderinti.
Filosofijoje suformuluojami siekiai, kultūroje atsispindi jų realizavimo galimybės, politikoje įforminami konkretūs realizavimo variantai.2) Įmonės ir personalo politiką privalu derinti, nes personalo politika yra svarbiausia įmonės politikos dalis. 3) Formuojant personalo politiką, iš daugelio personalo teorijų dera pasirinkti ne absoliučiai geriausią, bet geriausią realių veiklos sąlygų požiūriu.4) Personalo politikoje turi būti pabrėžiami socialiniai personalo tikslai, t.y. kaip turi būti sprendžiamos problemos. 5) Personalo politikoje nepateikiami konkrečių uždavinių sprendimo būdai, bet nustatomi sprendimo principai, formuluojamos vadovų ir bendradarbių elgsenos taisyklės. 6. Personalo politikoje akcentuojama: 1) saugaus darbo bei socialinių sąlygų užtikrinimas 2) santaikos tarp skirtingų personalo grupių: vadovų –
specialistų – darbininkų užtikrinimas 3) savininkų ir personalo interesų derinimas 4) personalo potencialo optimizavimas, pabrėžiant darbuotojų interesų prioritetą 5) personalo našumo ir efektyvumo motyvavimas.
Formuojant personalo politiką reikia: 1. Personalo politikos kūrimo fazėje:
a) remtis darbu grupėse b) išaiškinti užduotį c) įvertinti esamą situaciją d) suformuluoti ir apsvarstyti tezes e) užtikrinti, kad tezės būtų priimtos f) atkreipti dėmesį į kalbos formuluotę g) pasirūpinti, kad personalo politikos tezėms pritartų profsąjungos ir kitos organizacijos. 2. Diegimo fazėje: a) konkretizuoti dalyvius, priemones ir terminus b) keisti dalyvių elgseną c) organizuoti nepaliaujamą mokymą.
Personalo organizavimas
Personalo tarnybos funkcijos Linijiniai vadovai –įmonės tikslų įgyvendinimą; įgalioti vadovauti pavaldinių darbui. Patariamieji vadovai
-padėti bei patarti linijiniams vadovams, kaip geriau įgyvendinti minėtus tikslus. 2 pagrindinės personalo tarnybos f-jos: 1) metodiškai aprūpinti tiesioginius vadovus įvairiomis procedūromis, programomis bei darbo įstatymais bei koordinuoti jų įgyvendinimą 2) konsultuoti bei padėti įgyvendinti personalo politiką Personalo tarnybos vadovo pagrindinės funkcijos: 1) Linijinė funkcija (vadovauja savo skyriaus ir aptarnaujančių padalinių darbuotojų veiklai) 2) Koordinuojanti funkcija (užtikrina, kad linijiniai vadovai nuolatos įgyvendintų su personalu susijusius tikslus, laikytųsi nustatytos personalo politikos ir kt.) 3) Patariamoji (konsultacinė): ) padeda samdant, mokant įvertinant, atlyginant, paaukštinant ir atleidžiant darbuotojus, b) padeda laikytis darbo įstatymų;
c) padeda tiriant darbuotojų skundus bei reguliuojant darbo santykius; d)
personalo tarnyba yra ir darbuotojų užtarėja.
Personalo poreikio planavimo turinys bei planavimo etapai. Tai būsimojo organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Etapai: 1)
Situacijos analizė (analizuojami a) vidiniai įmonės aplinkos veiksniai; b)
išoriniai įmonės aplinkos tikslai) 2) Ateities poreikio planavimas. 3)
Poreikio patenkinimo šaltinių nustatymas. 4) Personalo poreikio plano sudarymas. Plane nurodoma: 1) kiek ir kokių darbuotojų reikės (personalo poreikis diferencijuojamas pagal atskirus įmonės padalinius ir atskiras pareigybes); 2) vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai; 3)
kas turi būti padaryta darbuotojų poreikiui patenkinti.
Personalo poreikio planavimo metodai: 1) darbo imlumo metodas (jis skaičiuojamas pagal formulę F*K, kur F – vidutinis 1 žmogaus dirbto laiko fondas ir K – koeficientas įvertinantis našumo lygį. Galima skaičiuoti tik tuo atveju, jeigu galima įvertinti darbo našumą, t.y. yra standartai.) 2)
aptarnavimo normų metodas (galima skaičiuoti kiek laiko skiriama vidutiniškai aptarnauti vieną įrengimą ar klientą, pvz. staklininkų, pardavėjų – kasininkų darbe ir t.t.). Darbininkų poreikis yra skaičiuojamas balanso būdu, surašant duomenis į lentelę: papildomas personalo poreikis;
personalo poreikio patenkinimo šaltiniai
Pagrindiniai būdai prognozuoti perspektyvinį valdymo personalo poreikį: 1)
etatinis nomenklatūrinis (netolimai perspektyvai – 1metams, max 3 metams.)
2) pagal prisotinimą (išvedamas koeficientas, kurio formulė tokia: visas valdymo personalas/ 100 arba 1000 darbuotojų, t.y. nustatoma, kiek valdymo personalo tenka 100 ar 1000 darbuotojų. 3) matematinės statistikos metodai, ypač koreliacinė analizė (šiuo būdu nustatoma personalo poreikio priklausomybė nuo įvairių veiksnių, matematine išraiška.).
PERSONALO PARINKIMO sistemos struktūra: 1) Paieška (verbavimas) 2) Atranka
3) Paskirstymas 4) Atleidimas.
Pagrindinis parinkimo sistemos tikslas-surasti kandidatus darbui įmonėje;
atlikti atranką, paskirstyti vietas.
Personalui ieškoti reikia atlikti darbo analizę. Jis skirta įvertinti darbo vietoms organizacijoje. Tai visų darbų aprašymas, kuri skirta 1) apibrėžti organizacijoje vykdomų darbų pobūdį; 2) numatyti žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti tiems darbams atlikti, savybes; 3) apibrėžti taisykles, terminus ir sąlygas, kurioms esant konkretus darbas yra atliekamas.
Darbo analizę atlieka personalo specialistai, padalinių vadovai, specialiai apmokyti darbuotojai arba samdomi konsultantai iš šalies. Darbo analizės metu surinktą informaciją naudojame darbo aprašymui (apibūdinti darbo reikalavimams) ir darbo specifikacijai (kokius žmones darbui reikėtų samdyti) sudaryti.
Darbo analizės proceso etapai: 1) Bendra organizacijos ir jos veiklos analizė; 2) Darbų, kurie bus analizuojami, atrinkimas. 3) Duomenų apie darbus rinkimas: a) interviu ( individualūs; grupiniai) b) anketavimas c)
stebėjimas d) veiklos žurnalų pildymas e) darbo atlikimo būdas. 4) Darbo aprašymo sudarymas. Darbo aprašymas, tai rašytinis dokumentas, nurodantis ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo jį atlikti ir kokiomis sąlygomis, t.y. detalizuotas būtinų atlikti funkcijų išvardijimas, papildytas darbo sąlygomis. Darbo funkcijos+darbo sąlygos=darbo aprašymas.Darbo aprašymas konkrečioje įmonėje pasireiškia pareigybinių instrukcijų pavidale. Darbo aprašymas nuo pareiginės instrukcijos skiriasi tuo, kad darbo aprašyme išvardinami darbai, kuriuos reikia atlikti ir nurodomos darbo sąlygos, o pareiginėje instrukcijoje be funkcijų ir sąlygų nurodoma atsakomybė, pavaldumas, koordinavimo ryšiai. PI
gali apimti tiktai darbo pobūdį. Gali apimti reikalavimus darbuotojui (išsilavinimas, patirtis). PI dalys: 1. Bendroji dalis(preambulė:vardas, pavardė, pareigų pavadinimas, pavaldumas(jo tiesioginis vadovas)). Nurodoma darbo esmė, pavadavimas. 2. Pareigos: nurodomos pagrindinės f-jos. 3.
Teisės(kokias teises jam sudaro darbas) 4. Atsakomybė(už ką jis atsako).
Gali būti nurodyta darbo standartų skiltis(kas tai yra idealiai atlikta f-
ja)pas mus dar neįprasta. 5) Darbo specifikacijos sudarymas.(būtinų konkrečiam darbui atlikti reikalavimų visuma, būna: a) būtini; b) esminiai;
c) pageidaujami) 6) Įtraukimas į darbo planavimą visos informacijos, gautos iš ankstesnių etapų.
PERSONALO PAIEŠKA (verbavimas) – tai visuma veiksmų, kuriuos įmonė atlieka norėdama patraukti į darbo vietas tokius kandidatus, kurie turi įmonės tikslams siekti reikiamus sugebėjimus.
Pagrindinis paieškos tikslas – užtikrinti geriausią atitikimą tarp darbo vietos poreikių ir individualių sugebėjimų.
Personalo paieškos būdai 1) Verbavimas, kurį atlieka aukščiausioji hierarchija (paiešką organizuoja vadovybė (dažniausiai mažose įmonėse). 2)
Verbavimas, kurį atlieka specializuota įmonės tarnyba (personalo skyrius).
3) Išorinis verbavimas (darbuotojams surasti samdomos konsultacinės įmonės (įdarbinimo agentūros). Paieškos šaltinai: vidiniai ir išoriniai. Vidiniai
– kai ieškoma kandidato tarp esamų įmonės darbuotojų, o išoriniai – kai ieškoma už įmonės ribų. Viduje (1) darbo skelbimus 2) darbuotojų asmens bylas 3) kompiuterizuotas darbuotojų DB. Išorėje: 1) Savų darbuotojų, draugų bei pažįstamų rekomendacijos 2) Ėjimai į kitas įmones (perviliojimas) 3) Reklama laikraščiuose ir specialiuose leidiniuose 4)
Internetas 5) Aukštosios mokyklos 6) Įdarbinimo agentūros: (a) birža b)
konsultacinės įmonės) 7) Lankytojų vizitai 8) Vasaros praktika 9)
Verbavimas specialių renginių metu 10).Reklama radijuje ir televizijoje ir kt.
Organizuojant paiešką per spaudą, etapai: 1. Taikinio identifikacija.
Taikinys – tai idealaus kandidato charakteristika pagal nustatytą profilį
2. Verbavimo kampanijos eiga ir trukmė. Dažniausiai vieno skelbimo nepakanka, ypatingai tais atvejais, kai ieškome pretendentų į daugelį darbo vietų.Tokiu atveju kampanija tęsiasi keletą savaičių, atitinkamai didinant skelbimų skaičių. 3. Geriausiai pritaikytos spaudos parinkimas. Spaudos parinkimas priklauso nuo to, kokio specialisto ieškoma. Jei ieškoma specifinio darbuotojo (labai aukštos kvalifikacijos) ieškosim specializuotame leidinyje. 4. Skelbimo teksto paruošimas. Reklamuojant darbo vietą, rekomenduojama AIDA formulė: A-attractive (atkreipti dėmesį);
I-interesting (įdomus skaitytojui); D-desire (turi sukelti norą sužinoti, kas slypi už reklamos); A-action (turi suaktyvinti skaitytoją užsiverbuoti).
Skelbime turi atsispindėti:1) Duomenys apie įmonę; 2) ieškomo darbuotojo pareigos; 3) darbo pobūdis 4) reikalavimai (išsimokslinimas, patirtis)
5)įmonės pasiūlymai (atlyginimas) 6) kontaktas pasiteirauti ir įmonės rekvizitai (įmonės adresas, asmens vardas ir pavardė į kurį kreiptis;
telefonas pasiteirauti; data iki kada siųsti CV, fakso, elektroninio pašto ir internetinio puslapio adresas) 7) bendros pastabos (pvz. konfidencialumą garantuojame).
PERSONALO ATRANKA – tai procesas, kurio metu iš turimų kandidatų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas pats tinkamiausias. Atrankos tikslas – surasti kandidatą labiausiai tinkantį tam tikrai darbo vietai, tam tikrai darbo grupei bei mūsų komandai.
Pagrindinės atrankos proceso dalys:1. Dokumentų užpildymas. Paraiškos į įmonę patenka 4 būdais :1) asmenys ateina asmeniškai; 2) gražinamos užpildytos įmonės anketos (verbavimo kortelės); 3) paštu gaunamas prašymo laiškas; 4) pateikiamas CV. 2. Dokumentų peržiūrėjimas. Pirminė atranka atliekama pagal CV, užpildytą įmonės anketą (verbavimo kortelę) ir pateiktus dokumentus. 3. Tinkamiausių kandidatų sąrašo sudarymas.
Peržiūrėję CV, rekomendacijas ir kt. dokumentus, kandidatus suskirstome į:
1) tinkamus (tinkami surašomi į atskirą sąrašą); 2) galimus (surašomi į kitą sąrašą ir paliekami rezerve. Jei tinkamų kandidatų skaičius per mažas arba pirminio pokalbio metu jie pasirodo netinkami, į pokalbį bus pakviesti galimi kandidatai); 3) netinkamus (juos iš karto atmetame). 4. Kandidatų pakvietimas pokalbiui. 5. Pirminis kandidatų atrinkimas. Pirmiausia yra atliekami testai (juos atlieka įmonės personalo skyrius arba įvertinimo centrai). Tada testų pagalba atrinktus kandidatus kviečiame pokalbiui.
Pirminį pokalbį taip pat gali atlikti personalo skyrius arba įvertinimo centrai. Į jį apytiksliai gali patenka apie 10–20 kandidatų. Klausiama apie jų darbo patirtį, darbo keitimo priežastis, motyvaciją, vertybes, interesus, silpnąsias ir stipriąsias puses, santykius su vadovais ir kolegomis. 6.Antrinis kandidatų atrinkimas.
Vyksta atrinktų kandidatų (dažniausiai keturių ar penkių) pokalbiai su tiesioginiu vadovu, po to su aukštesniu vadovu, po to vėl su tiesioginiu vadovu. 7. Kandidato išrinkimas. Jei pokalbio metu dalyvavo komisija, jos nariai priima daugumos sprendimą. Jei kandidatą atrenka ne komisija, galutinį sprendimą priima tiesioginis viršininkas. 8.
Pasiūlymo dirbti pateikimas ir jo patvirtinimas. Jei atrinktas kandidatas sutinka dirbti įmonėje (žodinis patvirtinimas), kiti kandidatai turi žinoti, kad jiems nepasisekė tik raštiškai sudarius darbo sutartį. 9. Pranešimas kandidatams, kuriems nepasisekė. (informuojama telefonu ar paštu). 10. Darbo sutarties pasirašymas.
Pagrindiniai atrankos metodai yra tokie: 1) testai 2) diskusijos grupėse 3)
darbo bandymas 4) rekomendacijų tikrinimas 5) sveikatos tikrinimas 6)
interviu 7)kiti atrankoje naudojami metodai (sąžiningumo analizė;
grafologija ir kt.).
1. Testai. Atrankos testai – tai standartizuoti testai, kurių pagalba modeliuodami žmogaus elgesį galime santykinai išmatuoti žmogaus charakteristikas. Skirstomi į 4 kategorijas: 1) intelekto testai; 2)
talentų arba atlikimo testai (įgimtus sugebėjimus, praktinius įgūdžius) 3)
žinių testai (matuoti žinias) 4) asmenybės testai (asmenybės charakteringus bruožus) 2. Diskusijos grupėse. Kaip išankstinis ar preliminarus atrinkimo būdas, dažniausiai pirmame atrankos proceso etape. Turi daug formų:1)
pokalbiai nukreipti apie būsimą darbą ar įmonę 2) pokalbiai nesusiję su atliekamu darbu. 3. Darbo bandymas. Kandidatams sudaromos sąlygos, labai artimos realioms. Tikslas – įvertinti jų reakciją atliekant darbus, panašius į tuos, kuriuos jie turės ateityje atlikti. 4. Rekomendacijų tikrinimas. Rekomendacijos atrankoje naudojamos 2 tikslais:1) patikrinti, ar kandidato pateikta informacija apie save yra teisinga 2) gauti papildomos informacijos apie kandidatą. Rekomendacijos rašytinės ir suteikiamos žodžiu.
Renkant žodines rekomendacijas reikia laikytis tokių taisyklių: 1) būti taktiškam;2) prašyti ne tik asmeninės, bet ir profesinės charakteristikos;
3) rekomenduoti kandidatą turėtų tiesioginis viršininkas, kolega;4) dėl objektyvumo rekomenduotų ne vienas, o keletas 5) rinktis įvairesnius rekomendacijų šaltinius 6) prieš skambinant, siūloma pasiruošti pokalbio schemą 7) ne klausinėjant naujos informacijos, o prašant patvirtinti tai, ką mums sakė kandidatas 8) rekomendacijų rinkimas tik papildomas būdas daugiau sužinoti apie kandidatą. 5. Sveikatos patikrinimas. Kai atrenkant kandidatus reikalaujama, kad jie pasitikrintų sveikatą, paprastai tai daroma dėl kelių priežasčių : 1) siekiant patvirtinti, ar kandidatas atitinka konkrečiam darbui keliamus fizinio pajėgumo reikalavimus 2)
siekiant išsiaiškinti, kokie yra medicininiai apribojimai, kad į juos būtų galima atsižvelgti skiriant kandidatą į konkrečią pareigybę. 6. Kiti atrankoje naudojami metodai. Kai kuriose šalyse ir kai kuriose įmonėse taikomi specifiniai atrankos metodai (pvz. 1) sąžiningumo analizė, naudojant melo detektorių ar psichologinius testus. 2) astrologija ir grafologija. 7.
Pokalbis (interviu) – tai formalus pasikeitimas faktais, požiūriais ir įspūdžiais tarp darbdavio ir kandidato.
Pokalbiai pagal turinį gali būti: 1) tiksliai apibrėžti, kai užduodami iš anksto suformuluoti klausimai 2) laisvi, kai kandidatui suteikiama teisė kalbėti tais klausimais, kuriais jis nori kalbėti 3) pusiau apibrėžti arba pusiau struktūrizuoti pokalbiai, kai užduodami tiek iš anksto suformuluoti klausimai, tiek platūs klausimai, reikalaujantys platesnių kandidato komentarų.
Pagal klausimų pobūdį g.b.:1) situaciniai pokalbiai (kandidato gebėjimas prognozuoti savo poelgius konkrečioje situacijoje) 2) poelgių analizės pokalbiai (kaip jie pasielgė tam tikroje situacijoje praeityje) 3)
probleminiai pokalbiai (formuluojamos konkrečios problemos ir prašoma kandidato paaiškinti, kaip jis jas spręstų 4) stresiniai pokalbiai. Visas pokalbis vedamas taip, kad kandidatas būtų išvestas iš kantrybės ir susierzintų. kaip jis elgiasi tokioje stresinėje situacijoje.
Pagal tai, kaip jie vedami, pokalbiai gali būti:1) individualūs (1
klausėjas ir 1 kandidatas); 2) grupiniai (1 klausėjas ir keli kandidatai;
keli klausėjai ir1 kandidatas; keli klausėjai ir keli kandidatai) .
Pokalbiai gali būti mišrūs (pagal turinį). Pradžioje užduodami uždari, po to atviri klausimai, tada prieinama prie probleminių ir situacinių, t.y.
naudojami visų paminėtų pokalbių tipų elementai.
Norint teisingai pravesti pokalbį:1) suformuluoti konkrečius pokalbio tikslus; 2)sudaryti pokalbio planą; Pokalbio metu svarbu paklausti: a) apie išsilavinimą; b) apie profesinę patirtį, ypač 5 metų; c) apie tai, kaip kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie jo artimi ir tolimesni profesiniai tikslai; d) apie organizaciją; e) apie asmenines kandidato savybes; f) asmeniniai klausimai (šeimyninė padėtis, laisvalaikio pomėgiai, vertybės, interesai, troškimai ir lūkesčiai); g) kiti klausimai (ar gali dirbti nenormuotą darbo dieną (viršvalandžiai)? ar gali dirbti kitoje vietovėje? ir kt.). 3) ruošiantis pokalbiui būtinai reikia peržiūrėti ir perskaityti kiekvieno kandidato dokumentus bei pokalbio planą; 4) sukurti tinkamą pokalbiui aplinką (a) turi būti atskira patalpa, geriausiai ne darbo kabinetas; b) pokalbio neturi trukdyti lankytojai bei telefonai ir kt.). 5) pokalbio pradžia. a) pasitikite kandidatą su šypsena ir draugiškai nusiteikęs; b) jeigu yra laiko, pats išeikite į laukiamąjį ir pasitikite kandidatą; c) prisistatykite; d) pradėkite pokalbį draugiškai, paprastai, kad kandidatas galėtų geriau jaustis; d) pasiūlykite kavos ar arbatos. 6) pokalbio vedėjai. 7) Informacijos fiksavimas. 8) Pokalbio pabaiga.
PRIĖMIMAS Į DARBĄ: 1) sudaroma darbo sutartis; 2) darbuotojas supažindinamas su būsimojo darbo pareigomis ir sąlygomis, kolektyvinio darbo sutartimi ir vidaus tvarkos taisyklėmis; 3) pravedamas įvadinis darbo, priešgaisrinės ir civilinės saugos instruktavimas; 4) atliekama medicininė apžiūra (jei reikia); 5) užpildoma asmens kortelė.
D.sutartis – darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos darbą arba eiti pareigas paklusdamas darbovietėje nustatytai tvarkai, o darbdavys įsipareigoja suteikti darbuotojui sutartyje nustatytą darbą, mokėti darbuotojui sulygtą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas.
Sudaroma: 1) neterminuota d.s., 2) terminuota. Dar gali būti namudinės, autorinės, sezoninės. Turi būti: 1) darbo vieta 2) darbo funkcija, pareigų pavadinimas ar kvalifikacijos kategorija, 3) darbo apmokėjimo sąlygos. Dar gali būti: sutartį sudarančių šalių pavadinimai, vardai, pavardės, adresai;
darbo sutarties pradžia (esant terminuotai darbo sutarčiai – pradžia ir pabaiga); darbo uždavinių aprašymas (ypač terminuotoje sutartyje); darbo laikas bei mokėjimas už viršvalandžius; atostogų laikas, trukmė, apmokėjimas; darbo sutarties pasibaigimas, sukankant tam tikram amžiui;
nurodoma bandomasis laikotarpis; atleidimo sąlygos; ginčų sprendimo tvarka ir kt.
Darbo sutartis turi būti sudaroma raštu pagal tipinę šios sutarties formą dviem egzemplioriais, joje pasirašant darbdaviui ir darbuotojui. Sudarymas darbo sutartį, darbdavys arba jo įgaliotas asmuo privalo pasirašytinai supažindinti priimamą dirbti asmenį su būsimo darbo sąlygomis, kolektyvine darbo sutartimi, vidaus tvarkos taisyklėmis ir kt.
Sudarant darbo sutartį, šalių susitarimu gali būti susitarta dėl bandomojo laikotarpio, kuris negali būti ilgesnis kaip 3 mėnesiai. Jeigu darbdavys pripažįsta, kad bandomojo laikotarpio metu darbuotojo darbo rezultatai jo netenkina, darbuotojas gali būti atleistas iš darbo, nesulaukus bandomojo laikotarpio termino pabaigos. Tokiu atveju apie atleidimą įspėjama raštu prieš 3 dienas ir darbuotojui išeitinė pašalpa nemokama. Vienašališkai keisti darbo sąlygas yra draudžiama.
ATLEIDIMAS IŠ DARBO: 1) kodekso ar kitų įstatymų numatyta tvarka: šalių susitarimu, vienos šalies pageidavimu. 2) likvidavus darbdavį be teisių perėmėjo. 3) darbuotojui mirus.
Šalių susitarimu: viena darbo sutarties šalis pasiūlo kitai šaliai nutraukti sutartį šalių susitarimu; jeigu šalis sutinka su pasiūlymu, per 7
dienas turi pranešti kitai šaliai. Šalys turi susitarti nuo kurio laiko nutraukiama sutartis ir kokios jos nutraukimo sąlygos (kompensacijos ir kt.); jeigu pasiūlymą gavusi šalis per nustatytą laiką nepraneša, jog sutinka nutraukti sutartį, laikoma, kad pasiūlymas nutraukti darbo sutartį šalių susitarimu yra atmestas.
Vienos š. pageidavimu: tai gali būti paties darbuotojo pageidavimu arba darbdavio iniciatyva.
Darbuotojo pageidavimu: darbuotojas, sudaręs neterminuotą sutartį, apie ketinimą nutraukti darbo santykius turi įspėti darbdavį ne vėliau kaip prieš 14 dienų.
Įspėjimo terminui pasibaigus darbuotojas turi teisę nutraukti darbą, o darbdavys privalo įsakymu įforminti atleidimą (darbuotojas gali atšaukti savo prašymą nutraukti darbo santykius ne vėliau kaip per 3 dienas nuo prašymo padavimo dienos.
Po to jis gali atšaukti prašymą tik darbdaviui sutikus); jeigu darbuotojo liga ar invalidumas trukdo tinkamai atlikti darbą arba esant kitoms svarbioms priežastims, darbo sutartis gali būti nutraukta įspėjus darbdavį prieš 3 dienas; jeigu sudarius terminuotą sutartį darbdavys pažeidė darbuotojo teises, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje ar darbo sutartyje, ji gali būti nutraukta raštiškai apie tai įspėjus darbdavį terminui nepasibaigus.
Darbdavio iniciatyva, neesant darbuotojo kaltės: darbdavys privalo raštu įspėti darbuotoją prieš du mėnesius; asmenims, kuriems iki teisės gauti visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai, nepilnamečius iki 18
metų, invalidus, darbuotojus auginančius vaikus iki 14 metų, būtina apie numatytą atleidimą informuoti prieš 4 mėnesius (sutartyse gali būti numatyti ir ilgesni įspėjimo terminai).
Neįspėjus darbuotojo: kai darbuotojas nerūpestingai atlieka darbo pareigas ar kitaip pažeidžia darbo drausmę, jei prieš tai jam nors kartą per paskutinius dvylika mėnesių buvo taikytos drausminės nuobaudos (pastaba, papeikimas, atleidimas iš darbo); kai darbuotojas vieną kartą šiurkščiai pažeidžia darbo pareigas (1) neleistinas elgesys su lankytojais arba kiti veiksmai tiesiogiai pažeidžiantys žmonių konstitucines teises; 2)
valstybės, tarnybos, komercinių ar technologinių paslapčių atskleidimas arba jų pranešimas konkuruojančiai įmonei; 3) dalyvavimas veikloje nesuderinamoje su darbo funkcijomis; 4) pasinaudojimas pareigomis, siekiant gauti neteisėtų pajamų; 5) seksualinis priekabiavimas prie bendradarbių, pavaldinių ar interesantų; 6) atsisakymas teikti informaciją, jeigu įstatymai ar kita įpareigoja ją teikti; 7) vagystės, sukčiavimo atvejais;
8) kai darbuotojas darbo metu darbe yra neblaivus, apsvaigęs nuo narkotinių ar toksinių medžiagų; 9) neatvykimas į darbą be svarbių priežasčių visą darbo dieną (pamainą); 10) atsisakymas tikrintis sveikatą, kai toks reikalavimas darbuotojams privalomas; 11) kiti nusižengimai, kai šiurkščiai pažeidžiama darbo tvarka).
Atleidimo iš darbo procedūra: įforminamas įsakymu, kur nurodoma priežastis, data, įsakymas turi būti patvirtinamas atsakingų už atleidimą darbuotojų parašais. Atleidimo dieną būtina visiškai atsiskaityti su darbuotoju, išmokant jam priklausantį atlyginimą bei kompensacijas ir parengti atsiskaitymo dokumentus: 1) SODROS pažymėjimą; 2) išsiųsti pranešimą
SODRAI, pageidaujant-rekomendacija. Jei darbuotojas yra atleidžiamas darbdavio iniciatyva, būtina pravesti atleidimo pokalbį.
Atleidžiant darbuotoją: 1) prieš nuspęsdami atleisti darbuotoją, išnagrinėkite visas alternatyvas (darbas žemesnėse pareigose, apmokymo galimybė ir kt.) 2) tik tada kai niekas nepadeda, reikia atleisti, kaip galima greičiau 3) galima susitarti dėl darbo kitoje įmonėje 4) pasitarkite su teisininku dėl neaiškumų 5) parenkite atleidimo dokumentus 6)
suplanuokite pokalbį 7) pokalbis turi vykti asmeniškai pasikvietus į kabinetą 8) susitikimas turi būti trumpas, glaustas ir trukti ne daugiau kaip 10 – 15 min. 9) pokalbio pradžioje pranešama, kad jis atleidžiamas 10)
tada nurodoma atleidimo priežastis 11) nurodoma atleidimo data ir paaiškinama atleidimo procedūra 12) siekiant sušvelninti pokalbį, vadovas turi išlikti ramus, dalykiškas, išlaikyti pusiausvyrą 13) baigiant pokalbį reikia išklausyti darbuotoją ir paklausti, gal galima kuo nors jam padėti
14) tada paaiškinama, kaip parašyti pareiškimą, kartu peržiūrime kokių reikia atleidimo dokumentų, pasakoma kada reikia priduoti darbus, kada ir kur atiduoti raktus ir pan.
Pokalbio metu nereikia: 1) Ilgai kalbėti; 2) Teisintis; 3) Žadėti peržiūrėti sprendimą atleisti; 4) Leisti, kad darbuotojas jus įtikintų dėl sprendimo neteisingumo.
Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau ir lengviau prisitaikyti organizacijoje. Vykdytojai- tiesioginis vadovas ir personalo tarnyba; kuratorius ir kiti kolektyvo nariai.
Personalo adaptacija
Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau ir lengviau prisitaikyti organizacijoje, prisitaikymas prie išorinės aplinkos. Vykdytojai – tiesioginis vadovas ir personalo tarnyba (supažindina su vidaus tvarkos taisyklėmis, įmonės politiką); kuratorius ir kiti kolektyvo nariai.
Adaptacija yra tęstinis procesas: ji prasideda įsidarbinant ir tęsiasi visą laiką, kol darbuotojas yra organizacijoje. Šiame procese dalyvauja ne tik naujas darbuotojas, bet ir pati organizacija. Ir vėliau, jeigu darbe diegiamos naujovės, personalas, turi adaptuotis prie naujų darbo metodų, naujo vadovavimo stiliaus, naujos darbo rezultatų vertinimo sistemos ir t.t.
Adaptacijos tikslai: 1) Nurodyti kada ir kaip turi būti atliktos tam tikros užduotys. 2) Kontroliuoti, kad būtų laikomasi užduočių atlikimo terminų bei pagrindinių reikalavimų. 3) Sudaryti galimybes nukrypimams nuo terminų bei reikalavimai juos pašalinti. 4) Padėti naujiems darbuotojams greičiau prisitaikyti prie kolektyvo.
Pagal šiuos tikslus išskiriamos 2 adaptacijos rūšys: 1) Profesinė adaptacija – kai padedama įsisavinti naują profesinį vaidmenį (pirmi 3
tikslai). 2) Socialinė adaptacija – kai padedama darbuotojams prisitaikyti prie kolektyvo (4 tikslas).
Adaptacijos procesas susideda iš 4 etapų: 1) Darbo organizacijoje pradžia (šiame etape svarbu: ar darbuotojas turi reikalingus darbui profesinius įgūdžius, žinias, patirtį; kokia yra motyvacija dirbti; kokios darbuotojo nuostatos organizacijos atžvilgiu, kaip jis sugeba suderinti reikalavimus su asmeninėmis vertybėmis, savo lūkesčiais). 2) Profesinės rolės paaiškėjimas (ar naujas darbuotojas tiksliai žino, kokios jo pareigos bei atsakomybė, kokių rezultatų iš jo tikimasi (profesinės rolės aiškumas);
mokymasis dirbti naujame kolektyve). 3) Profesinis ir psichologinis suderinamumas tarp organizacijos ir darbuotojo (šiame etape svarbu: ar darbuotojas gali kelti savo profesinę kvalifikaciją, jeigu ji neatitinka organizacijos reikalavimų; ar darbdavys ir darbuotojas aptaria abipusius lūkesčius ir įsipareigojimus: ar sudaromas ir palaikomas psichologinis kontraktas; ar darbuotojas ir darbdavys vykdo priimtus įsipareigojimus vienas kito atžvilgiu; jeigu nėra galimybių vykdyti kontrakto, ar jis koreguojamas, ar sudaromi nauji susitarimai). 4) Įsipareigojimas organizacijai (sėkminga adaptacija tiesiogiai susijusi su darbuotojo įsipareigojimu organizacijai, kuris pasireiškia kaip nuostata dirbti, siekti rezultatų, pasitenkinimu darbu bei lojalumu organizacijai).
Adaptacijos metodai (4) 1) Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.
2) Psichologinio kontrakto sudarymas. 3) Darbuotojo motyvavimas. 4)
Darbuotojo mokymas.
1 adaptacijos metodas. Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.
Atrankoje svarbu, kad būtų atsižvelgta ne tik į kandidatų profesinį potencialą, bet ir į motyvaciją dirbti šioje organizacijoje bei asmenines savybes. Naujo darbuotojo įvedimui į organizaciją svarbu (naudojamos tokios priemonės): a) sutvarkyti ir paruošti naujoko darbo vietą; b) aprodyti naujam darbuotojui įmonę ir kitas patalpas, pvz.: tualetą, poilsio kambarį, rūkomąjį ir kt., c) parūpinti darbo uniformą, raktus, leidimus ir kt. d)
pristatyti darbuotoją skyriuje arba darbo grupėje; e) įteikti darbuotojui atmintinę arba pokalbio metu pateikti tokius duomenis (organizacijos struktūra su visais vardais ir pavardėms; telefonų bei pagrindinių žmonių sąrašas; įmonės vykdoma politika (pagrindiniai įmonės tikslai, strategija, pagrindiniai įmonės klientai, politika personalo atžvilgiu ir pan.); įmonės tradicijos bei pageidaujamas visuomeninis elgesys ir kt. f) priskirti kuratorių, kuris padėtų darbuotojui išspręsti iškilusias problemas. g)
paruošti darbuotojo įvedimo į organizaciją programą arba vadovui pravesti pokalbį. Adaptavimo programos:1) bendroji adaptavimo programa – skirta visiems darbuotojams (visa kas yra atmintinėje). 2) individuali programa –
sudaroma kiekvienam darbuotojui, nurodant adaptacijos tikslus, terminą, priemones, adaptacijos vertinimo kriterijus ir kt.
2 adaptacijos metodas. Psichologinio kontrakto sudarymas.
Psichologinis kontraktas – tai darbuotojo ir darbdavio lūkesčių aptarimas bei suderinimas. Psichologinis kontraktas veikia visą laiką tarp kiekvieno organizacijos nario bei darbdavio konkrečioje organizacijoje. Pagrindas psichologiniam kontraktui – pasidalinimas, apsikeitimas nuomonėmis tarp abiejų pusių apie jų lūkesčius. Kuo daugiau ir smulkiau aptariama, tuo platesnis ir išsamesnis kontraktas. Svarbumas- suderinus tarpusavio lūkesčius, jie tampa abipusiais įsipareigojimais. Jeigu šie įsipareigojimai vykdomi ir lūkesčiai realizuojami, tai didina darbuotojų motyvaciją, tačiau jeigu įsipareigojimus vykdo tik viena pusė ir neįgyvendinami jos pačios lūkesčiai, tai gali mažinti darbuotojų motyvaciją bei aktyvumą arba formuoti neigiamą darbuotojo vertinimą.
Psichologinio kontrakto proceso etapai: 1) lūkesčių aptarimas (vadovas ir darbuotojas pasikeičia lūkesčiais, juos aptaria. dažniausiai tai įvyksta per įdarbinimo pokalbį); 2) derybos (abi pusės susitaria visais svarbiais klausimais); 3) veikla (darbuotojas pradeda dirbti. Šiame etape kiekviena pusė vykdo savo įsipareigojimus darbuotojas atlieka darbą, organizacija moka atlyginimą, sudaro darbo sąlygas ir kt.); 4) pokyčiai (ilgainiui tiek vienos, tiek kitos pusės situacija keistis: darbuotojas gali siekti karjeros, naujų žinių ir kt. darbdavio reikalavimai taip pat gali keistis);
5) naujai atsiradusių problemų sprendimas bei naujų lūkesčių derinimas (šis etapas svarbus tolimesniam bendradarbiavimui bei darbuotojo profesiniam aktyvumui. Pasikeitusi situacija gali būti įtampos šaltinis, kol problemos neaptartos ir neišspręstos).
3 adaptacijos metodas. Darbuotojų motyvavimas.
Naudojamos 3 priemonės: 1) netiesioginis motyvavimas (taikant netiesioginį motyvavimą, darbuotojai motyvuojami, kad greičiau įsisavintų naujas elgesio taisykles egzistuojančias organizacijoje: nuvertinimo, iššūkio metodas); 2)
tiesioginis motyvavimas ( paskatos, baudos ir nuobaudos); 3) darbuotojo lūkesčių realizavimas (kadangi, sudarant psichologinį kontraktą, darbuotojo ir darbdavio lūkesčiai tampa įsipareigojimu vienas kitam, svarbu, kad šiuos įsipareigojimus vykdytų ne tik darbuotojas, bet ir darbdavys. Priešingu atveju darbo motyvacija gali silpnėti).
4 adaptacijos metodas. Darbuotojo mokymas.
Mokymas yra dažniausiai naudojamas kaip adaptacijos metodas. Visi nauji darbuotojai turi būti supažindinti su darbo reikalavimais, turiniu ir jeigu reikia papildomai apmokyti. Pokyčiu atveju, kai reorganizuojama įmonės veikla, darbuotojų mokymas padeda greičiau įsisavinti naujus darbo reikalavimus ir kt.
DARBUOTOJŲ SAUGA IR SVEIKATOS APSAUGA. Tai visos priemonės, kurios yra skirtos darbuotojų sveikatai, darbingumui, gyvybei išsaugoti (prevencinės priemonės). Čia susiduriama su keliais lygiais: 1) valstybiniu (reglamentuoja kaip tai daryti); 2) įmonės. Keletas priežasčių, kodėl svarbu stengtis išvengti problemų: *didelis nelaimingų atsitikimų sk.;
*prarasta sveikata ir darbingumas, iš darbdavio pusės – prarastas laikas ir pinigai.
Tai sukelia: *nesaugios darbo sąlygos (netinkamas apšvietimas, ventiliacija, sugedę įrengimai, naudojami ne pagal instrukcijas)
*darbuotojų nesaugūs veiksmai (nesaugus elgesys nesilaikant darbo saugos)
*atsitiktiniai sutapimai *kiti su darbu susiję veiksmai (per didelis darbo krūvis, netinkamas darbo grafikas),
Darbų saugos ir sveikatos apsaugos sistemą sudaro 4 elementai: teisinė bazė; organizacinė struktūra; finansavimas; specialistai.
Darbų saugos darbe įstatymas 1998m. remiasi tokiomis nuostatomis:
*darbuotojų gyvybė ir sauga svarbiau nei gamybos rezultatai; *darbdavys turi užtikrinti sąlygas, kurias darbuotojas turi vykdyti; *taikomos t.t.
ekonominės priemonės, kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbuotojų saugos ir sveikatos apsaugos įst. nuostatai: 1) nustatyta darbuotojų ir darbdavių atsakomybė vykdant darbą 2) trišalis bendradarbiavimas tarp valstybės, darbdavio ir darbuotojo 3)taikomos t.t. ekonominės priemonės, kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbdavys privalo pats numatyti priemones, parengti pats instrukcijas arba įkurti t.t. konsultacinę tarnybą, kuri tuo rūpintųsi ar pasisamdyti kitą firmą tam darbui.
4)remiamasi vienoda valstybine saugos sveikatos kontrole.
2004 metais įsigaliojo naujas įstatymas: nelaimingų atsitikimų ir profesinių ligų įst.: čia traktuojama, kas yra n.a., kas draudžiama.
Įmonėje darbdavys pats privalo įsteikti tarnybą ar pasamdyti.
Organizacinė struktūra remiasi trišaliu susitarimu: valstybė, darbdavys, darbuotojas. Bet pati valdymo funkcija pavesta: socialinei apsaugos ministerijai, darbų saugos centrui, valstybinei darbo inspekcijai (kontroliuoja – tikrina darbo saugos reikalavimus), sodrai – ji atlieka finansavimo funkcijas. Darbdavių interesus atstovauja darbdavių asociacijos, o darbininkų – darbuotojų profsąjungos.
Finansavimas ir specialistai. Pagrindiniai finansuotojai: valstybė;
savivaldybė; sodra, kuri susijusi su sveikatos draudimu ir išmokom;
darbdaviai – draudžia darbuotojus.
Valstybinis finansavimas daugiausiai vyksta per tikslias struktūras.
Specialistai – geriau dirba, kai valstybė apmoka, bet jų vykdymas remiasi darbų saugos reikalavimais. Remiami ir patys darbų saugos specialistai, higienistai, kurie atsako už darbo saugos higieną.
Reikalavimai darbdaviams ir darbuotojams darbų saugos srityje. Darbuotojai turi dvi pareigas: 1) tikrintis sveikatą, darbdavys turi teisę reikalauti sveikatos pažymėjimo, o darbuotojas negali atsakyti. 2) privalo vykdyti visas instrukcijas, bet turi rūpintis ir kt. darbuotojų sveikata.
Iš darbdavio turi sužinoti apie kenksmingas darbo sąlygas, turi teisę atsisakyti dirbti, jei yra neapmokytas. Gali pats derėtis dėl darbo sąlygų arba per įgaliotinį (iš profsąjungos).
Darbdavys privalo užtikrinti: 1) turėtų įvertinti galimą riziką darbuotojų sveikatai ir veiksnius; 2) privalo užpildyti tam tikrus dokumentus :
sveikatos bei apsaugos pasą, kur nurodomos darbui netinkamos vietos, kenxmingos vietos; 3) nustatyti darbų saugos bei sveikatos (reikalavimų laikymosi kontrolė). Kaip bus laikomasi – tai atlieka saugos ar sveikatos tarnyba (atestuota). Ji privalo rengti saugos instrukcijas; 4) rengti lokalinės reikšmės teisės aktus, skirtus darbuotojų saugai.
1) Darbdavys turi prieš įkurdamas įmonę pasitikrinti žinias ir gauti pažymų, ir po 5 metų vėl atestuotis darbų saugos ir sveikatos srityje.
2) Turi ruošti kolektyvines apsaugos priemones ir išduoti asmenines apsaugos priemones.
3) Turėtų sustabdyti darbus ar imtis kitų veiksmų, jei vieta netinkama darbui. Pvz. pranešti darbo inspekcijai ir t.t.
4) Privalo darbuotojus instruktuoti apie saugius darbo reikalavimus.
5) Pildyti įmonėj sveikatos būklės pasą, vesti nelaimingų atsitikimų ir profesinių ligų ataskaitą.
6) Privalo atlyginti žalą nukentėjusiems darbuotojams, jei jie yra neapdrausti. Jei jie apdrausti, visa tai kompensuoja sodra.
Darbuotojų sveikatos problemos bei priemonės joms išvengti. Priežastys: 1)
didelis nelaimingų atsitikimų sk.; 2) per didelis darbo krūvis; 3) nemažėja kenksmingų sveikatai medžiagų poveikis; 4) alkoholizmas.
Priemonės, anudojamos nelaimingiems atsitikimams mažinti: 1) Darbo sąlygų nesaugumo mažinimas; 2) mokant darbų saugos, nsutatyti asmenybės bruožus, kurie lemia nelaimingus atsitikimus; 3) stebėti ir kontroliuoti kad nebūtų streso; 4) teigiamo pastiprinimo metodas, kai skatinama premija, skatinant tam tikrus poelgius. Vadovo atsakomybės apibrėžimas – jie turi rodyti pavyzdį kaip saugiai elgtis.
Pagrindinės priemonės sveikatos problemoms spręsti: *algos sumažinimas;
*galima pagalba kreipiantis į tam tikrus klubus, pvz., anoniminių alkoholikų klubus. Dėl streso – krūvio paskirstymas *adekvatus, nuolatinis tyrimas darbuotojų požiūrio į darbą, sugalvojant įvairius mechanizmus; už įvairius laimėjimus, suteikiant daugiau galimybių darbuotojams kontroliuoti savo darbus. *Kenksmingos sąlygos turi būti įgyvendintos aktuose. Visos priemonės turi būti taikomos kompleksiskai. Įmonės lygyje yra svarbūs darbdaviai.
PERSONALO VERTINIMAS – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. Gali būti 1)
formalus; 2) neformalus. Neformalus vertinimas – nuolatinis grįžtamojo ryšio pavaldiniams suteikimas ir informavimas apie jų veiklos lygį.
Formalus vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas darbuotojams bei jų atliekamam darbui vertinti.
5 priežastys, dėl kurių vadovai vertina savo pavaldinių darbą: 1) padeda nustatyti darbuotojų tinkamumą tam tikroms pareigoms; 2) leidžia išsiaiškinti esamus trūkumus ir sudaryti planą, kaip juos pašalinti; 3)
padeda išsiaiškinti gerąją darbo patirtį ir su ja supažindinti kitus organizacijos narius; 4) padeda nustatyti organizacijos žmogiškojo potencialo lygį; 5) remiantis gaunama informacija galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo, pažeminimo ar atlyginimo koregavimo, t.y.
vertinimas naudingas planuojant darbuotojo karjerą bei motyvuojant darbuotojus.
Priš darbuotojų vertinimo organizavimą: 1) ką vertinti (vertinimo turinys);
2) kokiais metodais vertinti (vertinimo metodai); 3) kaip vertinti (vertinimo procedūra (kur vertinti, kas vertins, kaip dažnai vertinti, kaip organizuoti, kaip panaudoti rezultatus); 4) kaip įvertinti efektyvumą.
Vertinimo turinys apima: 1. Konkrečių darbo rezultatų vertinimą 2.
Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimą 3. Įmonės tikslų, vertybių supratimo ir požiūrio į darbą vertinimą.
Konkrečių darbo rezultatų vertinimas: 1) apdorojamas informacijos kiekio rodiklis 2) gamybinių rezultatų rodiklis 3) valdymo rezultatų rodiklis.
Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimas -vertinamas ne konkretus darbo rezultatas, o kaip žmogus tų rezultatų pasiekia, t.y. vertinamos tos asmeninės ir profesinės savybės, kurios padeda pasiekti rezultatų. Pvz.
pardavėjui galima vertinti darbuotojo žinias apie turimas prekes, sugebėjimą pateikti klientui, tvarkos darbo vietoje palaikymą, informacijos apie klientų atsiliepimus perdavimą vadovams laiku, pagalbą kolegoms aptarnaujant klientus ir kt. Vadybininkams galima vertinti žinias apie konkrečią prekę, elgesys su klientais, naujovių darbe paieška ir kt.
Darbinį elgesį atspindintys kriterijai: 1) darbo tempas 2) darbo kokybė 3)
atsakomybė 4) darbas komandoje 5) organizacijos tikslų ir vertybių supratimas 6) komunikabilumas 7) elgesys su klientais.
Darbuotojų vertinimo metodus galime suskirstyti į 3 grupes: 1) Aprašomojo pobūdžio metodai (kokybiniai) a) biografinis metodas (pgl biografinius duomenis) b) laisvų žodinių arba rašytinių charakteristikų c) pavedimų atlikimo įvertinimas (konkrečios užduoties įvertinimas) d) grupinės diskusijos e) matricinis metodas (faktinės darbuotojų savybės lyginamos su norimomis savybėmis) f)tikslinio valdymo metodas (vadovas privalo kiekvienam darbuotojui suformuluoti konkrečius, išmatuojamus tikslus ir periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus įgyvendinti). 2) Mišrūs kombinuoti metodai (ir kiekybiniai, ir kokybiniai):
a) suminių rodiklių metodas (darbuotojų savybių pasireiškimo dažnumo vertinimas ekspertiniu būdu, sunormuojant į tam tikrą skalę) b) nustatyto darbuotojų grupavimo (priverstinio suskirstymo metodas) (darbuotojai skirstomi į grupes, remiantis tam tikrų ribotų kriterijų skaičiumi); 3)
testavimo metodas (specialių testų pagalba yra nustatomos žinios, gebėjimai ir asmeninės savybės). 3) Kiekybiniai metodai: a)oranžiruotės metodas (alternatyvaus rangavimo). Nustatomas darbuotojo rangas arba vieta tarp kitų darbuotojų pagal vieną ar kelis kriterijus; b) porinio sulyginimo (kiekvienas darbuotojas suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną kriterijų su kitu darbuotoju); c)nustatytų balų metodas; d) laisvų balų (kritinių įvykių metodas) e) grafinio profilio – taikomas, kai norima darbuotoją palyginti su idealiu darbuotoju; f) koeficientų metodas (imamos tam tikras savybės ir nustatomos normatyvinės jų reikšmės. Tada faktiniai rezultatai lyginami su normatyvu ir taip gaunami skirtingi koeficientai, leidžiantys palyginti ir vertinti darbuotojus).
Vertinimo procedūros etapai: 1. vertinimo plano (programos) sudarymas; 2.
informacijos, reikalingos vertinimui, rinkimas; 3. vertinimo atlikimas; 4.
atitinkamo sprendimo priėmimas; 5. rezultatų paskelbimas.
I. Vertinimo plano sudarymas. 1) v. tikslų nustatymas; 2) v. užduočių ir darbuotojų atrinkimas; 3) v. kriterijų parinkimas pagal atskiras pareigybes; 4) v. metodų parinkimas; 5) v. subjektų parinkimas; 6) v.
vietos ir laiko parinkimas.
Vertinimo subjektas – asmuo ar asmenų grupė, kuri atlieka vertinimą:1.
tiesioginis vadovas 2. aukštesnis vadovas 3. kolegos 4. pavaldiniai 5. pats darbuotojas 6. išorinė organizacija 7. vertinimo komitetai 8. 3600 laipsnių grįžtamasis ryšis (informacija renkama iš vadovų, pavaldinių, kolegų, klientų). Šis metodas pats efektyviausias, tačiau dažniausiai jis taikomas kvalifikacijai tobulinti, o ne atlyginimo padidinimui.
1) Dažniausiai tiesioginis vadovas, todėl kad jis ir yra atsakingas už pavaldinio darbą. Trūkumas: jei nemėgsta, įvertina blogiau (subjektyvumas). Vadovas bijo konkurencijos vertinant gerai darbuotoją.
Vadovai ne visada turi vertinimo įgūdžių.
2) Aukštesnis vadovas – jis labiau nei tiesioginis vadovas suinteresuotas pavaldinio karjera, mažiau subjektyvumo, nejaučia konkurencijos.
3) Kolegos – gali vertinti kito kolegos darbą. Daugiau valstybinėse įmonėse. Privalumas: profesionalus verinimas. Kolegų vertinimas skatina konkurenciją. Pagrindinis trūkumas – subjektyvumas.
4) Pavaldiniai – rečiausiai vertina vadovo darbą. Vadovai bijo, kad pavaldiniai gali vertinti. Nemažai privalumų: vadovas gali sužinot pavaldinių nuomonę. Tai demokratijos išraiška. Trūkumai: jei vertinamas neanomiškumas, darbuotojai bijos sakyti teisybę. Dėl to turi būti anonimiškumas.
5) Pats darbuotojas gali įvertinti save – savianalizė. Kiekvienas pastebi pastangas, o ne rezultatus Per gerai save vertina. Privalumas: rodo darbuotojo sąmoningumą. Tokiu atveju vertinimas tampa motyvacijos veiksniu, priemone.
6) Išorinė organizacija arba konsultacinė įmonė. Privalumai: išorinės organziacijos vertina asmenines savybes, tačiau ne visada tiksliai įvertina darbo rezultatus, nes nežino gerai to darbo specifikos.
7) Vertinimo komitetai – tiesioginis vadovas, 3-4 kiti vadovai (generalinis, komercijos ir kt.), personalo darbuotojai. Privalumai:
bandoma išvengi subjektyvumo. Trūk.: kt. vadovai gali nelabai žinoti darbo rezultatus, tai gali padaryti tik tiesioginis vadovas.
8) 360( grįžtamasis ryšys (galima priskirt prie metodų) darbuotojas yra vertinamas iš visų pusių. Vienas iš objektyviausių, taikomas motyvacijai stiprinti, kvalifiakcijai kelti, tačiau netinka algos kėlimui ar tinkamumui pareigoms. Rezultatai – vadovo vertinimas. Motyvacija –
grįžtamasis ryšys.
Vertinimo vieta. 1) darbo vietoje (ne būtinai konkreti darbo vieta, bet įmonės skyriaus patalpose); 2) įmonės ribose (pvz. posėdžių salė, t. y bet kuri patalpa); 3) už įmonės ribų.
Vertinimo laikas. Laiką geriausiai parinkti kasmet tuo pačiu laiku nuo..iki.. G.b. 3 tipai: reguliarus pagrindinis (kas 3 ar 5 metai, kurio metu įvertinama visapusiškai (tiek darbo rezultatai, tiek asmeninės savybės, tiek pasiekimai) 2. reguliarus tarpinis (kasmet) (vertina darbo rezultatus (vadovams ir specialistams kartą per metus, tarnautojams ir darbininkams kas ketvirtį) 3. nereguliarus (poreikio sąlygotas vertinimas, pvz. kai atsiranda laisva darbo vieta ir ieškom žmogaus iš vidaus).
II. Informacijos rinkimas. Būdai: 1) dokumentinių ir kitų rašytinių šaltinių analizė 2) pokalbiai ir apklausos 3) stebėjimai ir specialūs tyrimai (1) testai, 2) dalykiniai žaidimai (situacijos vaidinamos auditorijoje, aptariamos bei priimamas sprendimas dėl kandidato asmeninių ir dalykinių savybių) 3) specialių užduočių atlikimas).
III. Vertinimo atlikimas. Tai darbuotojų atitikimo laipsnio nustatytiems veiklos standartams pagal nustatytus kriterijus išsiaiškinimas (raštu užpildant paruoštus lapus su parengtais kriterijais arba vykdant atestavimo pokalbį).
IV. Atitinkamo sprendimo priėmimas. Atlikus vertinimą ir priėmus sprendimą, nemažiau svarbu supažindinti darbuotoją su vertinimo rezultatais.
V. Vertinimo rezultatų paskelbimas. Vertinimo pokalbio su darbuotoju reikalavimai: 1) pokalbio planavimas (nustatyti datą); 2) darbuotojas informuojamas apie pokalbį, pranešam, kad pasiruoštų 3) pats vadovas turi pasiruošti (peržiūrėti darbuotojo duomenis) 4) informacijos apie rezultatus surinkimas, tikslų nustatymas 5) pokalbio vedimas a) pokalbio metu aptarti gerus ir blogus darbo atlikimo aspektus b) kalbėti reikia tik apie konkretaus darbuotojo atliekamą darbą be vertinimo c) konstruktyviai aptarti problemas nekaltinant, neteisiant, o bandant rasti sprendimą. d)
baigiant pokalbį, svarbu numatyti konkrečias darbo tobulinimo priemones.
Vertinimo patikimumas įvertina efektyvumą. Vertinimo klaidos 4 gr.: I.
Asmenybės sąlygotos klaidos (vadinamos nesąmoningomis. Vertintojas pats to nepripažįsta ir todėl jos yra pavojingesnės negu sąmoningos): a)
išankstinė nuostata b) stereotipai 3) pirmas įspūdis (simpatija ir antipatija). II. Sąmoningas vertinimo falsifikavimas. kai vertinimo rezultatai suorganizuojami iš anksto. Tai daroma, kai įmonei reikia priimti pažįstamą, kad ir netinkamą darbuotoją. Taip pat tokiu būdu galima atleisti darbuotoją, jeigu kažkam reikia. III. Klaidos susijusios su stebėjimais (vertinamos tokios savybės, kurių beveik neįmanoma įvertinti (pvz.
darbštumas) IV. Socialinės aplinkos įtakos klaidos. (aplinkinių nuomonės įtaka)
Personalo mokymas
Mokymas – procesas, kuris sąlygoja pažintinės veiklos ir elgesio pasikeitimus). Paveikslas: Esamos žinios, įgūdžiai, sugebėjimai—mokymas—reikalingos žinios, įgūdžiai, sugebėjimai. Esamos darbuotojo kompetencijos nustatomos testų, užduočių, stebėjimo, pokalbių pagalba priimant naujus darbuotojus, sprendžiant apie paaukštinimą, vertinant darbo atlikimą ir kt. Apie reikalingas žinias, įgūdžius, sugebėjimus sprendžia pats darbuotojas ir įmonės vadovai, apibrėždami įmonės veiklos ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus, su jais susijusius skyriaus uždavinius ir galų gale konkrečias funkcijas atliekančiam žmogui keliamus reikalavimus. Darbuotojo ir įmonės interesų suderinamumas turi didelę įtaką mokymosi rezultatams. Darbuotojo veiklą apsprendžia 3
faktoriai: 1) organizacija, 2) darbuotojui priskirta darbo funkcija 3)
darbuotojas.
Pagrindiniai mokymo principai: 1) Savanoriškumo (darbuotojas pats turi siekti trūkstamų žinių, rodyti iniciatyvą); 2) Teigiamo vadovybės požiūrio į mokymąsi (jis reiškia, kad vadovybė turi būti įsitikinusi, kad būtina mokyti savo darbuotojus bei sudaryti tam sąlygas); 3) Praktinio mokymosi (vienkartinis mokymasis auditorijoje nepakeičia to, kuris mokosi elgsenos, teoriją derinti su praktiniais užsiėmimais); 4) Aktyvaus mokymosi (jis reiškia, kad geriausiai žmogus mokosi tada, kada jo vaidmuo yra aktyvus, o ne pasyvus, aktyvus problemos sprendimas grupėse yra žymiai efektyvesnis;);
5) Pasikeitimo patyrimu (geriau aktyviai mokytis aiškinantis situaciją pačiam, negu klausytis apie ją); 6) Tikslingumo (mokytis reikia tikslingai, dalykų kurie naudingi įmonei bei pačiam darbuotojui); 7) Atsipirkimo (investicijos į darbuotojo mokymą turi atsipirkti).
Mokymo procesas susideda iš 4etapų: 1. personalo mokymo poreikio analizė; 2. mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas; 3.
mokymo planavimas ir įgyvendinimas; 4. mokymo rezultatų įvertinimas.
1 etapas. Mokymo poreikių analizė.
Mokymo poreikis gali būti apibrėžiamas kaip neatitikimas tarp to, kas yra ir to, kas turėtų būti, įvertinus darbuotojų žinias ir įgūdžius. Mokymo poreikiai kyla dėl: a) motyvacijos veiksnių – darbuotojo darbo atlyginimui trūksta motyvacijos; b) elgesio veiksnių – priklauso nuo darbuotojų santykių, žinių; c) aplinkos – nuo įmonės darbo sąlygų, iškeltų tikslų.
Gali apibrėžti kryptį organizacijos daromoms investicijoms į personalą ir padėti nustatyti šių investicijų objektą, t.y darbuotojus į kurių tobulinimą verta investuoti.
Mokymo poreikių analizė yra 2 veiksmų algoritmas. Reikia a) apibrėžti problemą; b) nustatyti poreikius. a) Apibrėžiant problemą, poreikiai gali iškilti 3 lygiuose: a) organizacijos lygyje (analizė prasideda išsiaiškinant ilgalaikius ir trumpalaikius organizacijos tikslus ir kryptis, kurios galėtų įtakoti šiuos tikslus. Sekantis analizės aspektas –
mokymo programų ir jas remiančių sistemų analizė); b) užduoties lygyje (apima detalią darbų analizės procedūros analizę, darbo aprašymo analizę, bei užduoties specifikacijos); c) individo lygyje (ši analizė atkreipia dėmesį į tai, kaip gerai konkretus individas atlieka užduotis. Kai aiški bendroji situacija organizacijoje, galima pradėti mokymo poreikių analizę.
Tai susiję su darbo įvertinimu.).
Nustatant mokymo poreikius, paprasčiausia pritaikyti Dick Beckhard pokyčių modelį, kurio pagrindinė prielaida yra ta, kad organizacijos nariai tam tikru laipsniu yra nepatenkinti “dabartine situacija” organizacijoje ir pokytis aprašo veiksmus ir žingsnius, kuriuos reikia žengti, kad organizacija judėtų iš dabartinės situacijos į norimą situaciją.
Paveikslas: dabartinė situacija -pokytis-ateities situacija.
Populiariausi mokymo poreikių analizės metodai – 1) stebint organizacijos bei darbuotojų veiklą; 2) interviu (struktūrizuotas pagal griežtą schemą);
3) anketavimas; 4) darbo rezultatų analizė. Geriau naudoti kelis metodus.
2 etapas. Mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas.
Nustačius mokymo poreikį, suformuluojami konkretūs mokymo tikslai – jie apibūdina, tai į ką turi būti nukreiptos ir besimokančiojo, ir mokytojo pastangos bei kokiais kriterijais vadovaujantis vertinamas mokymo programos veiksmingumas. Pagrindinis tikslas: 1. darbuotojo darbo rezultatų didinimas; 2. verslo strategijos pokyčiai; 3. darbo jėgos lankstumo didinimas (prisitaikymas prie pokyčio); 4. sudėtingumo valdymo sistemų diegimas.
Mokymo metodai yra grupuojami į: 1) mokymus darbo vietoje (darbininkams –
treniravimas, praktinės stažuotės; darbuotojų įtraukimas į valdymą;
vadovams – darbų rotacija, stažuotės, aktyvus mokymas); 2) mokymus ne darbo vietoje (paskaitos, seminarai, diskusijos, konferencijos ir pan.); 3) darbų rotacija – pabuvimas kitose pareigose. Mokymas gali būti tiesioginis (pvz.
tiesiogiai bendraujant) ir distancinis (bendravimas per kompiuterį). Gali būti grupiniai ir individualūs mokymai.
3 etapas. Mokymo planavimas ir įgyvendinimas
Mokymo planavimą sudaro 3 etapai:1) Grupuojami mokymo poreikiai. Nustatomos mokymo temos bei parenkami konkretūs mokymo metodai. 2) Planuojamos mokymo išlaidos. Įvertinamas kas atliks apmokymą; kokia mokymo trukmė; kur vyks mokymas. 3) Sudaromas mokymo planas. Jame nustatoma : kiek darbuotojų dalyvaus; mokymo metodai; mokymo trukmė; kas atliks mokymą; kur vyks mokymas; suplanuojamos išlaidos. Įgyvendinimas gali vykti per kursų pravedimą, stažuotę.
4 etapas. Mokymo rezultatų įvertinimas.
Vertinti mokymo rezultatus gali padėti 4 Kirkpatricko pasiūlyti mokymo rezultatų įvertinimo lygiai.
1. Momentinė mokymo programos dalyvių reakcija. (Įvertinama pirminė dalyvių reakcija į mokymo programą, nustatoma, ar dalyviams patiko mokymo turinys, ar mokymo programa atitiko jų lūkesčius ir padėjo įveikti trūkumą tarp esamų ir reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų). 2.
Įvertinamos mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai (Mokymo programos pabaigoje atliekamų testų ar kontrolinių užduočių rezultatai, dalyvio sugebėjimas perteikti, analizuoti, apibendrinti mokymo metu pateiktas žinias, išmoktų įgūdžių demonstravimas rodo realų reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų įsisavinimo lygį). 3.
Mokymo programos metu įgytų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų pritaikymas darbe (Mokymo patirties pripažinimas, vadovų palaikymas, tinkama skatinimo sistema, pakankami ištekliai yra vieni iš tų veiksnių, kurie padeda darbuotojui pakeisti savo veiklą). 4. Pasikeitimai įmonės veikloje (Šis vertinimas gali parodyti, kaip dėl mokymų pasikeitė įmonės pardavimai, kokia buvo mokymams skirtų lėšų grąža ir kt.).
Personalo karjeros planavimas.
Karjera – greitas ir sėkmingas kilimas tarnyboje, visuomeninėje ar mokslinėje veikloje. Vertikali karjera – susieta su prestižu, didesne atsakomybe bei didesniais pinigais. Horizontali karjera reiškia horizontalų judėjimą organizacijoje, t.y. perėjimą į lygiavertį darbą kitame įmonės padalinyje. Douglas Hall’as “kintama karjera” – procesas, kuriam vadovauja ne įmonė, o pats asmuo.
Karjerą įtakojantys veiksniai: 1) ekonominiai veiksniai (valstybės išsivystymo lygis, šalies ekonominė padėtis); 2) administraciniai (organizacijos požiūris į karjerą, ar vadovai sudaro sąlygas daryti karjerą, kelti kvalifikaciją); 3) techniniai (tai profesiniai reikalavimai tam tikroms pareigybėms); 4) demografiniai (lytis, amžius, gyvenamoji vieta); 5) socialiniai – kultūriniai (įtakoja kultūrą: šalis, šeima, aplinka, religija).
Karjeros koncepcijų grupės: 1) tradicinės (planuojama tik aukščiausio lygio vadovų karjera, planuojant orientuojamasi į įmonės ekonominius interesus, darbuotojai nedalyvauja sudarant karjeros planus); 2) modernios (į pirmą vietą iškeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti su organizacijos interesais, kad būtų gautas didžiausias ekonominis efektas).
Karjeros modernios planavimo koncepcijos: 1) Humanistinės vadybos mokyklos (dėmesys skiriamas vadovams, kaip svarbiausiai personalo kategorijai;
trūkumas, kad neatsižvelgiama į kitas personalo grupes); 2) Paties darbuotojo valdoma (pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo.); 3)
Kalifornijoje sukurta karjeros planavimo ir metodikos sistema (karjerą planuoja vadovas, daugiau dėmesio skiriama organizacijai, vyksta tiesiogiai bendraujant vadovams ir individams, panaši į lūkesčių derinimą); 4) Benson ir Thornton karjeros planavimo koncepcija (taip pat pabrėžiamas organizacijos vaidmuo, skiriasi nuo ankstesnės tuo, kad atsižvelgiant į karjeros subjektų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos, reikia planuoti tik atsakingų darbuotojų karjerą).
Karjeros planavimas leidžia (karjeros planavimo būtinumas):1) patenkinti darbuotojų profesinio augimo siekius; 2) pasiekti, kad kvalifikuotų specialistų skaičius nuolat didėtų; 3) efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes; 4) padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis; 5) suformuoti vidinį profesinį augimo rezervą; 6) suformuoti pagarbius vadovybės ir pavaldinių santykius.
Karjeros planavimas svarbus dviem aspektais: organizacijos požiūriu ir individo požiūriu. Organizacijos požiūriu karjeros planavimas reikšmingas, nes leidžia mažinti išlaidas, susijusias su personalo kaita (darbuotojai realizuojantys savo karjeros planus nesieks pakeisti darbo vietos, todėl nebus personalo kaitos). Individo požiūriu sėkmingas karjeros planavimas didina galimybes sėkmingai karjeros realizavimui, t.y. didina tikimybę, kad karjera bus pasiekta.
Planuojant karjerą svarbu:1) suformuoti rezervą; 2) sudaryti realų pavadavimo planą; 3) susieti rezervą ir pavadavimo planą su individualia karjera. Rezervas-darbuotojų grupė, suformuota pagal atitinkamą procedūrą iš perspektyviausių ir kompetentingų įmonės darbuotojų, turinčių polinkį vadovauti ir galinčių užimti vadovaujančias pareigas. Rezervas susideda 1)
potencialus rezervas (visi darbuotojai formaliai tinkantys vadovauti); 2)
faktinis rezervas (kandidatai užims pareigas artimiausiu metu). Rezervo formavimo principai: 1) rezervo struktūrą nulemia rezervo formavimo tikslai; 2) turi atitikti vadovaujančių pareigų nomenklatūrą įmonėje; 3)
rezervą atitinkamoms pareigoms formuoja atitinkamas aukštesnio lygio vadovas; 4) rezervo dydis priklauso nuo įmonės dydžio;5) rezervo formavimas vyksta kaip ir atrankos procedūra įmonėje.
Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes ir numatyti joms tinkamus kandidatus, t.y tai lentelė, kur nurodoma koks žmogus, kada ir kokias pareigas užims.
Realizuoti rezervo, pavadavimo plano ir individualios karjeros planų tarpusavio sąveiką galima 1) rezervo formavimas ir karjeros planavimas turi užtikrinti, kad įmonė apsirūpins reikiamu skaičiumi reikiamos kokybės personalu. Ryšys :Pavadavimo planas—rezervas—individualios karjeros planai.
2) rezervo formavimas ir karjeros planavimas yra savarankiški personalo ugdymo uždaviniai, kurie yra sprendžiami skirtingai, atsižvelgiant į pavadavimo plane nurodytą laisvų pareigybių skaičių. Ryšis: Rezervas
–pavadvimo planas—ind.karjeros planai.
Planuojant karjerą 3 etapai: 1) Karjeros planavimo proceso paruošiamasis etapas. Jame yra dar 2 etapai: a) karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas; 2) karjeros formavimo koncepcijos propagavimas. 2)
Individualios karjeros planavimo etapas. a) perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas (pavadavimo plano sudarymas); b)
personalo vertinimas (kasmetinis vertinimas ir rezultatų aptarimas su vadovu); c) karjeros tikslų suformulavimas (derinami įmonės karjeros tikslai su individualiais tikslais ir suformuluojamas pradinis individualios karjeros variantas); d) karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas (konkrečių priemonių numatymas ir galutinio karjeros varianto parengimas); e) karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo numatymas (individualių karjeros įgyvendinimo priemonių ir priemonių, kurioms reikia vadovybės paramos išskyrimas). 3) Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas. a)
karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas (paprastai kvalifikacijos kėlimo priemonės); b) karjeros priemonių įgyvendinimo įvertinimas (periodiškas individualios sėkmės įvertinimas); c) realus karjeros judėjimas (vertikalios ir horizontalios karjeros realizavimas).
Tipinis planas – lentelė, kur nurodomos galimybės pakilti karjeros laiptais.
Tipinio karjeros plano sudarymo eiga: a) numatomos pagrindinės funkcijos; b) visos darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo vietos sudėtingumą; c) atliekama tarpgrupinio faktiško judėjimo analizė; d)
suformuluojamas siūlomas tipinis karjeros planas. Gali būti sudaromas: 1)
kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei atskirai; 2) lentelių forma, gali būti naudojami grafikai, taikomas tekstinis aprašymas.
Atskiro darbuotojo karjeros planavimas: 1) savęs vertinimas (tikslas –
objektyviai įvertinti polinkius, siekius, savo turimą išsilavinimą, darbo patirtį); 2) galimybių numatymas (tos srities ir darbo rinkos analizė); 3)
tikslų numatymas (konkrečių siekiamų tikslų numatymas); 4) individualių karjeros planų parengimas (konkrečių priemonių numatymas kaipo mes siekiame tikslų, t.y. tikslai, reikalavimai, priemonės, kurių mums dar reikia); 5)
plano įgyvendinimas.
Personalo motyvavimas.
Motyvacija – tai tam tikra individo elgsena ar tikslinga veikla, skatinama įvairių motyvų. Pažiūra – yra ilgalaikė ir daro ilgalaikį poveikį individo elgsenai. Žodis “motyvacija” reiškia vidines skatinamas jėgas, kurios veikia individo elgesį, o motyvavimas reiškia išorinę tikslinę veiklą, kuri veikia individo elgesį. Motyvavimu vadiname visą motyvų sistemą arba visą motyvavimo procesą. Motyvavimas gali reikšti: 1) išorinę veiklą, kuri veikia individo elgesį; 2) motyvavimas reiškia visų motyvų sistemą ar procesą. Motyvacija – tai vienkartiniai motyvai. Motyvų yra 1) nesąmoningų ir 2) konkrečių. Tarp įvairių motyvų grupių vyksta kaita, konkurencija.
Aktyviaisiais motyvais vadinam tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai.
Jie yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Greta aktyvių motyvų esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą, formuoja pagrindinę elgsenos kryptį.vadinami požiūriu.vadovai, norėdami motyvuoti pavaldinius siekti organizacijos tikslų, turi žinoti darbuotojų poreikius. Motyvacijos išreiškimo per poreikius modelis:1. Patenkinti. 2.Iš dalies patenkinti. 3. Nepatenkinti. Teigia, kad patenkinus individo poreikius, galima tikėtis geresnės veiklos. Tačiau realybėje nėra taip paprasta, nes: 1) visiškai patenkinti poreikių neįmanoma; 2) poreikiai (jų prioritetas) gali kisti; 3) visą šį modelį veiki ir kiti veiksniai.
Poreikių grupės: 1) Pirminiai poreikiai – fiziologinės kilmės, paprastai įgimti- maisto, vandens, miego, sekso poreikiai. 2) Antriniai poreikiai –
visuomeninės kilmės-meilės, priklausymo grupei, saviraiškos poreikiai.
Teorijos: 1) Pasitenkinimo darbu (poreikių) teorija; 2) procesinės teorijos. 1) Poreikių teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – kas motyvuoja žmones veiklai. Poreikių teorijos 1): A. Maslovo poreikių teorija, 2) F. Herzbergo dviejų veiksnių teorija.3) D.MakKlelando poreikių teorija, 4)K.Alderferio poreikių teorija. 2) Procesinėse teorijose daugiau dėmesio tam, kaip žmonės paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį. Procesinės motyvacijos teorijos: 1) V. Vrumo vilčių teorija, 2) J.Adamso teisingumo teorija, 3) Porterio – Laulerio motyvacijos modelis.
Poreikių teorijos. I) Maslow teorija teigia, kad visus poreikius galima sugrupuoti į 5 grupes: 1) fiziologiniai 2) saugumo 3) socialinės priklausomybės 4) pagarbos 5) saviraiškos poreikiai. Teorijos esmė – visi šie poreikiai išdėstyti hierarchine tvarka ir tik patenkinus žemesnio lygio poreikius, individas pakyla hierarchijoje 1 pakopa ir stengiasi patenkinti aukštesnius poreikius. Pagrindinis šios teorijos privalumas – pagrindinių žmogaus poreikių išvardijimas. Trūkumas – nepaaiškinama poreikių kilmė;
atskirus individus motyvuoja nebūtinai visi poreikiai ir nebūtinai tokia tvarka.
II) Herzberg’as savo dviejų veiksnių teorijoje išskyrė 2 veiksnių grupes:
1) Higieniniai veiksniai (visi išoriniai darbo proceso veiksniai, t.y.
darbo užmokestis, darbo sąlygos, tarpusavio santykiai kolektyve, socialinės garantijos ir pan.).Teigė, jog jei šie veiksniai yra nepalankūs, kyla nepasitenkinimas darbu, neigiamas požiūris į darbą ir mažėja motyvavimas.O
jeigu šie veiksniai patenkinami, tai automatiškai nesukelia didesnio pasitenkinimo darbu. 2) Motyvaciniai veiksniai (veiksniai, kurie susiję su pačiu darbu, t.y. darbo įdomumas, galimybė tobulėti, paaukštinimo galimybė, darbo rezultatų pripažinimas).Teigė, kad pasitenkinimą lemiančių veiksnių nebuvimas nebūtinai turi įtakos nepasitenkinimui, tačiau darbuotojas nejaus ir pasitenkinimo, t.y šių veiksnių nebuvimas reiškia, kad darbuotojas nebus motyvuotas darbui (neutrali būsena). Kitaip tariant tik motyvaciniai veiksniai gali motyvuoti ir skatinti geriau dirbti. Teorijos privalumas –
dviejų skirtingų poreikių grupių ryšio su pasitenkinimu ir darbo rezultatyvumu nustatymas. Teorijos trūkumas: kas motyvuoja vieną individą, nebūtinai motyvuos kitą.
3) D. MakKlenlandas išskyrė 3 poreikių grupes: 1) valdžios (noras daryti įtaką); 2) sėkmės (noras iki galo sėkmingai atlikti darbą); 3)
priklausomumo (noras turėti draugų, padėti kitiems). Pabrėžė valdžios poreikį, trūkumas – teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai patenkinti, todėl akcentavo tik aukštesnio lygio poreikius.
4) Alderferio motyvacijos teorijoje išskiriamos 3 poreikių grupės: 1)
egzistencijos 2) sąveikos 3) Augimo. Teigė, jog individą vienu metu gali veikti įvairių lygių poreikiai. Ir jeigu individas nepatenkino kažkokio aukštesnio poreikio, jis grįžta į žemesnį lygį ir tenkina žemesnius poreikius.
Proceso teorijos. 1. Adamso teisingumo teorija remiasi prielaida, kad žmonės organizacijoje nori būti įvertinti bešališkai (objektyviai).
Remiamasi prielaida, kad darbuotojas lygina savo įnašo ir atlygio santykį su analogišką darbą dirbančio darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu: I
darb.įnašas/atlygis=II darb. Įnašas/atlygis. Įnašas-darbuotojo žinios, išsilavinimas, patirtis. Atlygis apima ne tik darbo užmokestį, bet ir gerus santykius kolektyve. Teorija remiasi tuo, kad žmogus lygina 3 dalykus: 1)
savo įnašo ir savo atlygio santykį;2)savo įnašo ir atlygio santykį su kito darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu; 3) savo įnašo ir atlygio santykį visos organizacijos mastu.
Adamso 3 teisingumo atvejai:1)Teisingumas (bus tada, kai žmogus manys, kad jis gauna tiek, kiek įdėjo įnašo.);2)Negatyvus neteisingumas (tada, kai vienas, lygindamas savo santykį su kito santykiu, mano, kad jis gauna per mažai);3) Pozityvus neteisingumas (kai darbuotojas mano, kad kitas darbuotojas dirba daugiau, bet gauna tiek pat).teorijos privalumas –
atkreipė dėmesį teisingumą gaunat atlygį už įdėtą darbą. Trūkumas –
teisingumas suvokiamas subjektyviai.
2) V. Vrumo vilčių teorija remiasi tuo, kad žmogaus sprendimas atlikti ar neatlikti veiksmą priklauso ne tik nuo pastangų, bet ir nuo lūkesčių.
Pastangos=laukimas,kad pastangos duos teigiamą rezultatą*laukimas, kad rezultatai padės pasiekti laukiamą atmoką*Laukiamos atmokos vertė
Egzistuoja trys tarpusavio ryšiai: 1)Pastangos – rezultatas2)Rezultatas –
atmoka 3) Valentingumas vadovo tikslas remiantis šia teorija išsiaiškinti individo lūkesčius dėl rezultatų atmokos ir jos vertės.
3) Porter’io ir Louler’io motyvacijos modelis apjungia 2 teorijas: Adamso teisingumo teoriją ir Vrum’o lūkesčių teoriją. 5 kintamieji: 1.įdėtos pastangos, 2.suvokimas, 3.gauti rezultatai, 4.atmoka, 5.pasitenkinimo laipsnis.
Teorijos privalumas – įvardinti pagrindiniai veiksniai įtakojantys elgesį.
Trūkumas – modelis gana sudėtingas ir sunkiai praktiškai pritaikomas.
Motyvacijos panaudojimas praktikoje. Motyvacija ypatinga tuo, kad abstrakčios motyvacijos abstrakčiam darbuotojui nėra. Svarbiausia reikia įvertinti 2 veiksnius: darbuotojo lūkesčius ir įmonės galimybes.
Pagr. motyvavimo priemonės: moralinės ir materialinės. Materialinis skatinimas gali būti skirstomas į: darbo užmokestį ir netiesiog. mat.
Priemones. Darbo užmokestis gali būti pastovus ir kintamas. Pastovią dalį lemia atliekamo darbo turinys.
Darbo sudėtingumas nustatomas pgl. Ženevos reikalavimus:
1. galimybės(jos apima žinias ir fizinę būklę- išsilavinimas, patirtis)
2. atsakomybė(pvz. už darbą)
3. apkrovimas(tiek protinis tiek fizinis)
4. darbo sąlygos
Kintama dalis mokama ne už tiesioginius rezultatus bet už pastangas.Premijos už papildomus rezultatus. Premijos gali būti individualios arba grupinės. Individualios – už naują idėją, o kolektyvinės
-už padalinio rezultatus.
Moralinis skatinimas – trijų aukštesnių poreikių patenkinimas. Socialiniai
– šventės, kontrolės sumažinimas, teigiamo mikro klimato sudarymas.
Pagarbos poreikiai – supažindinimo su įmonės tixlais, info apie įmonę, darbo rezultatų įvertinimas. Saviraiška – karjeros galimybių ir mokymo sąlygų sudarymas, paprasčiausias atsakomybės suteikimas.
Motyvavimo sistemos kūrimas įmonėje 1) Palankios aplinkos sukūrimas:a)
leisti darbuotojams jaustis saugiems, t.y. leisti klysti ir nebijoti pasakyti tiek geras, tiek blogas naujienas;b) bendravimas ir su vadovu, ir su kitais skyriais;c) parodyti darbuotojams pasitikėjimą;d) įgyvendinti principą – darbuotojas didžiausias įmonės turtas, t.y. pagarba darbuotojui.
2) Skatinimo sistemos sukūrimas: a) susieti atlygį su organizacijos tikslais;b) nustatyti parametrus ir mechanizmus( už ką ir kaip bus atlyginta);c) skatinimo sistemos kūrime turėtų dalyvauti ir darbuotojas;d)
nuolat tikrinti, ar skatinimo sistema duoda reikiamus rezultatus. Jei neduoda – sistemą reikia keisti. 3) Skatinimo sistemos įgyvendinimas: a)
atlyginti tik už aukštesnius negu vidutinis rezultatas (metų pabaigoje reikia įvertinti ir pastovias pastangas);b) suteikti galimybę mokytis iš klaidų;c) vertinti reikia nuo laimėjimų, o ne pabrėžti nesėkmes;d) tikėti savo darbuotojais;e) pastebėti, kai darbuotojai gerai dirba; f) sistemą nuolat peržiūrėti ir atnaujinti.
Motyvacija yra tik viena iš skatinimo priemonių. Gerų sąlygų sudarymas yra ir konfliktų išvengimas.
KONFLIKTAS – tokia situacija, kurioje susiduria skirtingi ir priešingi interesai, kurie sukelia neigiamus išgyvenimus. 4pagr. Konfliktų tipai: 1)
asmeniniai konfliktai(žmogaus viduje) 2) tarpasmeniniai konfliktai(vadovų kova dėl įtakos) 3) asmens ir grupės konfliktai(grupės nustato tam tikros reikalavimus, o individas naujai atėjęs turi prie jų prisitaikyti) 4)
tarpgrupiniai konfliktai(del skirtingų interesų ar vertybių)
Įmonėje konfliktai kyla dėl:
1. išteklių paskirstymo
2. užduočių ir drbų tarpusavio priklausomybė
3. blogas informacijos perdavimas
4. skirtingi atskirų grupių tikslai.
Konflikto raidos etapai: 1) suirzimas(kai negali pasiekti t.t. tikslų) 2)
situacijos suvokimas 3) elgesio pasirinkimas 4) kitos pusės reagavimas į pasirinktą elgesį 5) tolimesni veiksmai, kurie sukelia atitinkamus padarinius(prisitaikymas). Teigiami padariniai – pagerėja tarpusavio santykiai, o neigiami – atvirkščiai.
Kaip spręsti tuos konfliktus? .būdas. darbo keliamų reikalavimų išaiškinimas(kai nėra išaiškintos užduotys) 2.būdas. bendrų organizacijos tikslų nustatymas 3.būdas. tinkamos skatinimo sistemos sukūrimas 4.būdas.
integravimas ir koordinavimas 5.būdas. asmenų pakeitimas 6.būdas. konflikto švelninimas