Personalo vadybos konspektas

3063 0

1 tema. Personalo vadybos samprata, turinys ir uždaviniai.

1. Klausimas: Personalo vadybos samprata ir subjektai.

Personalo valdymas kaip specifinė valdymo rūšis egzistuoja tik socialinių organizacijų rėmuose. Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

1. Tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui, kadangi tai suteikia prasmę tiek individualioms, tiek kolektyvinėms pastangoms.

2. Personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacija atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra būtinos bent kelių žmonių pastangos.

3. Personalo valdymas. Kadangi bendro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir paastangų derinimo būtinumą, t.y. valdymo veiklos atsiradimą.

4. Organizacijos kultūra. Organizacija nėra paprasta individų visuma. Joje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką darbuotojų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai – juos stabdyti.

Taigi personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tiikslų suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius ir interesus. Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo atveju įmonės tikslų si

iekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Taigi personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

Pagal Dessler‘į, personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtumėte dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas ir politika apima tokias sritis: darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą); darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą; kandidatų atranką; naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą; darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą (kaip mokėti darbuotojams už jų darbą); išmokas ir naudas; darbo įvertinimą; komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą); mokymą ir tobulinimą; darbuotojų įsipareigojimų ugdymą. Taip pat vadovas turėtų žinoti apie: lyygias galimybes bei įtvirtinančius veiksmus (teigiamas priemones); darbuotojų sveikatą bei saugumą; nusiskundimus ir darbo santykius.

Pagal A. Sakalo knygą „Personalo vadyba“:

Traktuojant personalo vadybą kaip savarankišką dalyką, reikia suprasti, kad ji glaudžiai susijusi su kitais mokslais, jie veikia viena kitą, todėl personalo vadybos, kaip dalyko, savarankiškumas yra labai sąlygiškas. Dažnai tie patys klausimai yra nagrinėjami kitų mokslų, jie yra sudėtinė tų mokslų dalis ir tai tik patvirtina personalo vadybos reikšmę.

Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo ef

fektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių – ir techninių, ir socialinių – mokslų laimėjimus.

Personalo vadyboje skiriamos dvi stambios dedamosios:

– personalo organizavimas – daugiausia susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors personalo organizavime dalyvauja ir pavaldinių vadovai)

– personalo valdymas – priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo) sričiai.

Personalo valdymo subjektai: 1) Vadovas, kuriam įmonių ir organizacijų savininkai deleguoja teisę atstovauti organizacijos interesams, atlikti valdymo funkcijas bei užtikrinti individualių pastangų derinimą. Vadovai, realizuoja organizacijos tikslus ir uždavinius ne patys, o vadovaujami kitų žmonių darbui. 2) Pavaldiniai arba bendradarbiai, nuo kurių pastangų, kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso konkrečių užduočių praktinis įgyvendinimas.

Vis labiau įsitikinama, kad organizacijos veiklos sėkmė priklauso nuo pavaldinių sugebėjimo bei noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovams labai svarbu, kad pavaldiniai suprastų, ką ir kodėl jie turi daryti. Savo ruožtu tai verčia ne mažesnį dėmesį personalo valdyme skirti pavaldiniams ir jų pažinimui.

Personalo valdymą galima nagrinėti skirtingais lygiais. Įmonės, organizacijos lygiu personalo valdymas nagrinėjamas apibendrintai: per pagrindinius valdymo principus ir per jų realizavimą valdymo lygiuose. Individo lygiu, personalo valdymas analizuojamas per žmonių poveikį žmonėms, per santykius tarp bendradarbių. Procesiniu požiūriu personalo valdumą galima suprasti kaip tikslų formavimo ir jų įgyvendinimo procesą. Si

isteminis požiūris į personalo valdymą reikalauja išskirti sudedamąsias sistemos dalis, apibrėžti jų tikslus, turinį ir nustatyti pagrindines veiklos kryptis. Kalbant apie personalo valdymą, reikia akcentuoti tris pagrindinius aspektus:

■ Ką? Čia koncentruojamas dėmesys į tokius dalykus, kaip tikslai, užduotys, veiklos planavimas.

■ Kaip? Orientuojamasi į personalo valdymo subjektų elgesį ir jo pobūdžio įtaką visos veiklos efektyvumui. Čia galima išskirti dvi dideles tyrimo sritis: viena, didelis dėmesys turi būti kreipiamas vadovą, jo elgesį su pavaldiniais ir vadovavimo stilių; antroji personalo valdymo sistemos dalis turi būti skirta darbuotojų poreikių, veiklos motyvų pažinimui ir norimos jų elgesio skatinimui.

■ Kokiomis priemonėmis? Šis aspektas apima organizacinį personalo valdymą. Čia svarbu ne atskirų poveikio priemonių naudojimas, bet įvairiapusiškos ir išbaigtos vadovavimo priemonių sistemos sukūrimas.

Pastarieji du aspektai leidžia užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą gera darbine aplinka, kartu motyvuodami juos siekti geresnių darbo rezultatų. Ypatingą svarbą įgauna nauji veiklos aspektai, kurie tiesiogiai nukreipti į darbuotojų motyvacijos ir kūrybingumo didinimą. Todėl šie aspektai turi sudaryti personalo valdymo sistemos pagrindą.

2 ir 3 klausimai: Personalo valdymo turinys, uždaviniai ir sistema.

Organizacijose personalo valdymas bus veiksmingas tik tuo atveju, jeigu atitiks du pagrindines sąlygas:

■ Viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;

■ Antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis.

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės at

teina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Atlyginimas šiuo atveju yra visa tai, ką žmogus brandina ir vertina.

Žemiau pateiktoje schemoje pavaizduoti pagrindinai personalo valdymo kaip sistemos elementai, tikslai bei uždaviniai. Pateiktos personalo valdymo sistemos dalys nurodo pagrindines kryptis, į kurias turi būti kreipiamas didžiausias dėmesys organizacijoje.

1. Pirmiausia turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Organizacijų veiklos sėkmę pirmiausia lemia sėkminga vadovų veikla. O tam pagrindą įmonėse sudaro efektyvių vadovų ugdymas, pagrįstas tikslingu autoriteto, kompetencijos, elgsenos formavimu.

2. Lygiagrečiai reikia kurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą, kuri leistu pažinti darbuotojų veiklos motyvus, sudarytų sąlygas jiems realizuoti savo tikslus bei lūkesčius.

3. Šalia pirmųjų dviejų personalo valdymo sistemos dalių privalo būti sukurta veiksminga vadovavimo priemonių sistema, apimanti platų arsenalą įvairiausių poveikio metodų ir būdų. Tam tikslui reikia sukurti efektyvią materialinio skatinimo sistema, darbuotojų pažinimo, įtraukimo į sprendimų priėmimą, atsakomybės ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą.

4 klausimas: Personalo valdymo evoliucija.

1. Ikimokslinis valdymas – beteisio žmogaus koncepcija. Egzistavo nuo seniausių laikų, kaip pavyzdys – Romos katalikų bažnyčia. Paprasta valdymo struktūra – popiežius, kardinolas, archivyskupas, vyskupas, kunigas, – nusistovėjusi dar krikščionybės pradžioje, funkcionuoja iki šių dienų.

Požiūrį į žmogų kaip į paprastą fizinės energijos šaltinį, neturintį jokių teisių, išsilavinimo, aukštesnių siekių, sąlygojo, kad ikimoksliniame valdyme daugiausia dėmesio buvo skiriama tam, kaip, pasitelkus organizacijas, gauti didesnį pelną, įgyti stipresnę valdžią, o ne tam, kaip jas valdyti. Paprastų operacijų atlikimas nereikalavo nei didelės kvalifikacijos, nei ypatingų sugebėjimų. Dar daugiau, to meto pramonininkams buvo neparanku samdyti labiau apsišvietusius darbininkus, nes šie negalėjo būti ne tokie paklusnūs ir lengvai valdomi.

Toks požiūris į žmogų dominavo ne tik praktikoje, bet ir teoriniuose darbuose. Jog žmogui palikta teisė tikrai adaptuotis gamybinėje aplinkoje, kad objektyvieji dėsniai yra kur kas galingesni už žmogaus, visuomenės valią, galima suprasti iš garsių šio laikotarpio ekonomistų: A. Smito, D. Rikardo, Dž. Milio ir kt.

2. Klasikinė valdymo teorija – ekonominio žmogaus koncepcija. Šios koncepcijos atsiradimą sąlygojo XIXa. pabaigos – XXa. Pradžios situacija pramonėje bei istoriniai įvykiai, kurie privertė iš esmės keisti požiūrį į organizacijų valdymą, o kartu ir į personalo valdymą.

Žymiausi šios koncepcijos atstovai: F. Tayloras, A. Fajolis, H. Emersonas, H. Fordas. Jie akcentavo organizavimo, drausmės, reglamentavimo vaidmenį organizacijų valdyme ir nepakankamai vertino žmogiškąjį veiksnį. Jų teigimu, žmogus sieks organizacijos tikslų, jeigu bus gerai organizuota kontrolės ir nuobaudų sistema, materialinio skatinimo priemonės, numatytos detalios darbo atlikimo procedūros. Darbuotojų iniciatyva ne tik neskatinama, bet ir nepageidaujama.

Amerikiečių inžinierius F. Tayloras (1856 – 1915), pirmasis moksliškai pagrindė ir įdiegė praktikoje darbo mokslinio organizavimo metodus. Pagal jį, Anglijoje ir Amerikoje darbininkų jėgos buvo panaudojama tik 20%, o 80% dirbančiųjų jėgos likdavo nepanaudotos dėl „tyčinio vangumo“. F. Tayloro sukurtos teorijos esmę atspindi šie principai:

a) Vieno geriausio atlikimo būdo suradimas. F. Tayloro požiūriu, racionalaus darbo organizavimo elementas yra konkreti užduotis, kuri turi būti nustatoma ne iš akies, o ištyrus moksliniais metodais. Užduotis turi būti sudaroma stebint tik geriausius darbininkus, jeigu tokių galima rasti. Taip pat labai svarbu, kad būtų parinkti tinkami, standartizuoti darbo įrankiai. Taip nustatyti racionalūs darbo metodai būdavo privalomi visiems darbininkams. Jie turi žinoti ne tik tai, ką jie turi daryti, bet ir kaip atlikti darbą.

b) Mokslinis vykdytojų parinkimas. F. Tailoras teigė, kad kiekvienam darbininkui reikia duoti darbą pagal jo sugebėjimus ir įgūdžius. Į darbą priimama, remiantis moksliškai pagrįstais reikalavimais darbuotojo fizinėmis ir dvasinėmis savybėmis, o ne emocijomis.

c) Finansinis jautrumas. Tai reiškia, kad darbuotojo užmokestis turi būti mokamas konkrečiam žmogui, o ne darbo vietai. Darbininkas turi iš anksto žinoti, ką jis gaus už atliktą užduotį ir ką praras, jos neatlikęs.

d) Atsakomybės pasidalijimas. Atsakomybė turi būti padalyta tarp vadovų ir darbininkų. Vadovai turi planuoti darbo procesą, vadovauti, vertinti, kontroliuoti, o darbininkai – atlikti konkrečią užduotį.

Taigi jau F. Tailoro darbuose galima įžvelgti naują požiūrį į personalą – tai mokslinis darbo organizavimas ir ekonominis darbuotojų skatinimas.

Klasikinė valdymo teorija siekė įrodyti, kad, pažinus ir išmokus visumą būdų ir taisyklių, susijusių su darbo suskaidymu, apibūdinančių maksimalų kontrolės dažnumą bei valdžios ir atsakomybės santykį, pagrindinės didelių žmonių grupių valdymo problemos būtų daugiau ar mažiau išspręstos.

3. Žmogiškųjų santykių teorija – socialinio žmogaus koncepcija. Ši teorija atsirado 3-iojo dešimtmečio pabaigoje, sąlygota garsiųjų Hotono eksperimentų (1927m.) rezultatų. Šiems eksperimentams vadovavo E. Mejas, kuris padarė išvadą, kad darbininkų darbingumas priklauso ne vien nuo fizinių, bet ir nuo psichologinių veiksnių: vadovo darbo stiliaus, jo dėmesio darbuotojams, grupinio susiklausymo, grupinės nuostatos.

Pasirodė, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo socialinio psichologinio klimato, o paprasčiausias pozityvus dėmesys žmonėms turi didelę įtaką jų veiklos efektyvumui. Pradėta suvokti, kad žmonių poreikiai, jų darbo sąlygos, ypač psichologinis darbo klimatas, yra galinga darbo produktyvumą didinanti jėga.

Pagrindiniai šios teorijos atstovai: E. Mejas, K. Ardžiris, F. Herzbergas, A. Maslovas, D. MakGregoras ir kt. Jie akcentavo tarpusavio santykių, aplinkos sąlygų, valdymo metodų, įgalinančių maksimaliai pasireikšti iniciatyvai, savarankiškumui, savęs realizavimui, svarbą organizacijos valdyme.

Vėlesniuose žmogiškųjų santykių koncepcijos teoretikų darbuose buvo plėtojamos idėjos apie būtinumą motyvuoti darbuotojus, sudarant jiems sąlygas įmonėje realizuoti asmeninius tikslus bei patenkinti savus poreikius.

4. Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmoningo žmogaus koncepcija. Aktyviai pradėta taikyti šio dešimtmečio viduryje. Šio požiūrio esmę galima išdėstyti labai trumpai – sėkmę lemia kokybė, o kokybę pasiekia žmonės. Siekiama žmonių poreikių patenkinimą palenkti organizacijų tikslų įgyvendinimui.

Didelę įtaką padarė spartus technikos, technologijų lygio kitimas. Tačiau mašinos, sudėtinga technika neišlaisvina žmogaus, kaip buvo manyta, nuo atsakomybės, iniciatyvos ir savaveiksmiškumo. Priešingai, tai tik sustiprina šių bruožų poreikį, kelia naujus reikalavimus tiek pačiam personalui, tiek ir organizacijų požiūriui į jį. Aukštas gamybos, technikos, technologijų lygis reikalauja atitinkamai aukštos jas kuriančių ir aptarnaujančių žmonių kvalifikacijos ir išsilavinimo. Todėl organizacijos yra priverstos vis daugiau investuoti į darbuotojų profesines žinias, į pastovų jų atnaujinimą, kvalifikacijos kėlimą. Šiuolaikinė technika labai praplečia žmonių galimybes, leidžia geriau panaudoti jų sugebėjimus bei kūrybinį potencialą.

Viena vertus, didėja aukštos kvalifikacijos darbuotojų poreikis, kita vertus, naujos technologijos, technika dažnai perima sudėtingus veiksmus, apskaičiavimus ir palieka žmogui mašinas aptarnaujančio darbuotojo „stebėtojo-mygtuko nuspaudinėtojo“ vaidmenį. Kvalifikacijos tikrąja žodžio prasme čia nereikia: užtenka mokėti elementarias operacijas. Taip pat intensyvėjanti gamyba užaštrina ir žmonių psichologinio pobūdžio problemas, sąlygoja susvetimėjimą, baimę, abejingumą. Dėl šių trūkumų, organizacijose technikos, technologijų, organizavimo raida yra glaudžiai susijusi su darbo humanizavimu. Esminiu bruožu tampa tai, kad ne žmogus derinamas prie gamybos, o technologijos ir darbo organizavimo metodai derinami prie žmogaus, prie jo interesų. Daug dėmesio kreipiama į viso personalo humanizavimą, į psichologinę kultūrą, užtikrinančią sąveikavimo rezultatyvumą, ir, žinoma, pasitenkinimą pačiu darbu. Darbo užmokestis jau nebėra pagrindinis stimulas.

Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, bet ir organizacijos, pateikia save kaip prekę, t.y. svarbu, kaip jos sugebės motyvuoti savo darbuotojus, patenkinti jų lūkesčius, įrodyti, kad darbuotojų žinių pritaikymui ir sugebėjimų plėtojimui gali padėti daugiau negu kitos. Ypatingą reikšmę įgauna bendradarbiavimo santykių, pagrįstų abipusiu pasitikėjimu, susiformavimas, auga žmonių bendrojo ir profesinio pasiruošimo, kvalifikacijos kėlimo, jų sugebėjimų, kūrybiškumo ir iniciatyvos plėtojimo reikalavimai. Ima aiškiai dominuoti ne ekonominiai, o socialiniai motyvai, pagrindiniai akcentai skiriami ne techniškam, o žmogiškam gamybos veiksniui. Šiuolaikinėms valdymo teorijoms būdingas žmogaus kaip visapusiškos, kompleksiškos asmenybės supratimas. Į žmogų orientuojamasi kaip į pagrindinį, lemiamą organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinantį veiksnį.

Galima drąsiai teigti, jog būtent personalo reikšmingumo augimas didele dalimi lemia ir visos personalo valdymo sistemos turinį bei pagrindinius uždavinius.

2 tema. Kintanti personalo valdymo aplinka ir vaidmuo.

1 klausimas. Darbo pobūdis ir aplinka.

Išorinių veiksnių charakteristika

Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausiai jų tiesiogiai nevaldo, tačiau galima imtis tam tikrų priemonių padėčiai keistis. Skiriami šie išorinės aplinkos sektoriai: konkurentai, vartotojai, tiekėjai, akcininkai, kontroliuojančios ir valstybinės organizacijos, profesinės sąjungos, visuomeninės organizacijos. Sistemos išorinė aplinka skirstoma į:

• užduoties aplinką – susieta su konkretaus tikslo siekimu, tai yra dalis išorės aplinkos, tačiau kiekvienu konkrečiu atveju ji skiriasi. Vienu atveju reikia įvertinti padėtį šalyje, kitu – užsienyje.

• bendrąją aplinką – ji tam tikru laikotarpiu yra pastovi ir vienoda. Ji gali būti analizuojama tokiais aspektais: socialiniu, kultūriniu, ekonominiu, juridiniu, technologiniu, ekologiniu ir kt.

Išskiriamos bendrosios, būdingos išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijos ir tendencijos, kurios atspindi kiekvienos šalies raidos ypatumus.

Išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:

1. spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas

2. spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas

3. visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas

4. spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas

5. aukštas gyvenimo lygis

6. demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.

Lietuvos ir kitų pokomunistinių šalių būdingos sąlygos iš esmės skiriasi nuo pasaulinių. Tai perėjimas nuo centralizuotos į rinkos ekonomiką, ekonomikos smukimas, infliacija, nedarbas ir pan. Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms, energija, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.

Labai svarbi valdymo teorijos įtaka. Siekiama suformuoti požiūrį į pagrindines tendencijas, kuriuo bus vadovaujamasi, kuriant personalo ugdymo koncepciją. Skiriamos dvi pagrindinės valdymo teorijų grupės:

1. Klasikinės valdymo teorijos – jos atstovai, F.W. Taylor, H. Fayol teigia, kad tinkamai organizavus darbą ir parinkus deramas ekonomines paskatas, darbuotojai, norėdami daugiau uždirbti, gerai atliks užduotį. Šiose teorijose labai aiškus organizacijos, o ne asmenybės prioritetas. Labai aiški orientacija į paklusnumą, kontrolę, baudas. Pavaldinio iniciatyva ne tik neskatinama, bet ir nepageidaujama. Tokiais principais remiantis valdant personalą, išryškėja dvi konfrontuojančios darbuotojų kategorijos: vadovai, kurių uždavinys organizuoti, kontroliuoti, bausti, ir pavaldiniai, paklusniai, reglamentuotai, vykdantys nustatytas užduotis. Tačiau prievartos elementas nepriimtinas, nes tai neatitinka šiuolaikinės situacijos, kai išaugusi pavaldinių klasifikacija, visuomenės demokratizavimas ir humanizavimas sukelia analogiškus procesus ir įmonėse. Šios teorijos taikymo pasekmė – gerai organizuota kalėjimo, armijos tipo autokratinė įmonė.

2. Elgesio (žmonių santykių, elgesio reguliavimo) valdymo teorijos. Atstovai E. May, A. Maslow, D. Mc Gregor, teigia, kad vadovai rūpinasi darbuotojų gerove, taiko socialinius, psichologinius stimulus. Siekiama derinti darbuotojo ir įmonės interesus. Skiriamos dvi vadovų grupės:

 X požiūrio šalininkai teigia, kad darbuotojas iš prigimties yra tingus, valdyti reikia „kietos rankos“

 Y požiūrio šalininkai teigia, kad darbuotojai yra sąmoningi, darbas jiems yra poreikis, todėl jie geranoriškai ir iniciatyviai atlieka pavestas užduotis, reikia tik jiems netrukdyti. Sudarydami įmonėje sąlygas individo tikslams įgyvendinti, labai padidina darbuotojų motyvuotumą, jų identifikavimąsi su įmone.

 Z teorija buvo sukurta derinant pagrindinius JAV ir Japonijos valdymo praktikos principus. Ilgalaikis įdarbinimas, kolektyviniai sprendimai, individuali atsakomybė, vidinė neformali kontrolė, negriežta specializuota karjera.

Judėjimo į tobulumą teorija – jos tikslas yra nagrinėti klestinčių kompanijų, turinčių ilgą sėkmės istoriją, valdymo patirtį, nustatyti svarbiausias „tobulos“ organizacijos charakteristikas ir valdymo principus

Visuotinės kokybės vadybos teorija – ypač akcentuojamas personalo vaidmuo kompleksiškai sprendžiant visas įmonės veiklos problemas.

Labai svarbi yra politinė – juridinė aplinka. Visuomeninės santvarkos nulemia įmonės veiklos galimybes, verčia įmones rinktis vieną ar kitą kelią. Labai svarbu įstatymai ir personalo vadyboje, kaip reguliuojami darbdavio ir darbuotojų santykiai ir kt.

Tarptautinė aplinka svarbi tuo, jog šiandieną nėra izoliuotų šalių, vyksta intensyvus gyvenimo ir darbinės veiklos inernacionalizavimas, didėja konkurencija.

Ekologinė aplinka svarbi tuo, jog esa tarptautiniai aplinkos apsaugos reikalavimai, kurių reikia laikytis ir, kurie gali brangiai kainuoti.

Vidinių veiksnių charakteristika

Veiksniai formuojasi sistemos viduje. Tai personalo kvalifikacija, išsilavinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika, taikoma valdymo koncepcija, taip pat įmonės materialinio potencialo, organizacijos lygis ir kt. gamybos pobūdis lemia valdymo, organizavimo bei personalo lygį, tai yra:

1. darbuotojų specializacijos lygio skirtumai. Mažoje įmonėje, kadangi yra nedaug valdymo personalo, kiekvienam darbuotojui tenka atlikti įvairias gretimas ar net labai skirtingas funkcijas.

2. pasireiškia darbuotojų kvalifikaciniai skirtumai. Didelėje įmonėje darbuotojas kvalifikuotas vienoje srityje; jis žinai kaip, o ne kodėl reikia daryti. Mažoje įmonėje kiekvienas darbuotojas gerai išmano gretimas darbo sritis, jo pasirengimo profilis platus.

3. skirtingas informuotumo lygis ir informacijos perdavimo būdas. Stambioje gamykloje kiekvienas išmano siaurą darbo sritį, jis informuojamas apie tai, kas vyksta greta, jei vadovybė mano, kad to reikia. Mažoje įmonėje viską, kas darosi aplinkui, žino kiekvienas. Tai sudaro sąlygas sutapatinti kiekvieno darbuotojo individualius siekius ir darbą su įmonės tikslais.

4. kitoks darbo organizavimo ir motyvavimo lygis. Didelėje įmonėje turi būti numatomos specialios motyvavimo priemonės, skatinančios darbuotojo identifikavimąsi su įmone, mažoje įmonėje tai vyksta natūraliai. Didelėje įmonėje dėl specializuoto darbo koordinavimo sunkumų kuriamos reglamentuotos darbo organizavimo struktūros, jose labai aiškiai nustatomos darbo atlikimo procedūros, teisės, pareigos, atsakomybė.

Įmonės filosofija. Sąmoningai veikiantys darbuotojai tinkamai suvokia pagrindinius žmogaus egzistencijos klausimus ir šiuo supratimu vadovaujasi praktinėje veikloje. Norint apibūdinti įmonės filosofiją, reikia atsakyti į du klausimus:

 kokia įmonės egzistavimo prasmė

 koks įmonės tikslas ir pagrindinės šio tikslo įgyvendinimo sąlygos

Įmonės prasmės klausimas. Prasmės sampratą lemia orientacija ir supratimas apie:

 aplinką, kaip suprantama organizacijos aplinka?

 Tikrovę, kas sąlygoja organizacijos veiklą? Kas teisinga, kas klaidinga?

 Žmogaus natūrą ir elgseną. Kas svarbiau – pačiam padaryti, paklusti ar išlaukti?

 Žmonių santykius. Kokia turi būti socialinė tvarka, ateitis, pasisekimas? Kokie turi būti tarpusavio konkurencijos ir bendradarbiavimo – grupių ir individo – santykiai?

Įmonės tikslai. Juos lemia prieštaringi grupiniai interesai, rodantys jų gyvenimo prasmės supratimą. Ir šiandien pagrindinis įmonės ekonominis tikslas – kaupti kapitalą, didinti pelną ir veiklos efektyvumą. Ne mažiau svarbūs ir kolektyvo socialiniai tikslai (gerinti įmonės klimatą, sukurti sąlygas ugdyti gabumus, sudaryti optimalias darbo sąlygas ir kt.). jie derinami su bendraisiais – tarnavimo visuomenei – tikslais.

Įmonės kultūra. Vertybių sistemos dialektinė vienovė su elgsenos normomis, kurias darbuotojai kultivuoja įmonėje. Įmonės kultūra sudaryta iš tokių lyių, kaip darbuotojų įsitikinimai, vertybių sistema, kuri yra labai nekonkreti, taip pat iš įmonėje taikomų normų ir standartų (elgsenos taisyklės, draudimai). Matomiausia yra išorinė įmonės simbolių sistema: apranga, elgsena su klientais, priėmimo taisyklės. Įmonės kultūra atlieka tokias pagrindines funkcijas kaip tvarkos palaikymo (nusistovėjusių verčių sistema veikia bendradarbių elgesį) ir stabilizavimo (vykstant revoliuciniams pertvarkymams, susiformavusi kultūra jiems priešinasi, siekia išlaikyti susiklosčiusią padėtį).

2 klausimas. Personalo tarnybos paskirtis, uždaviniai ir funkcijos

Anksčiau buvusi gynėja ir rūšiuotoja, pamažu personalo tarnyba tampa planuotoja ir pokyčių skatintoja. Mūsų laikų konkurencingose organizacijose su sumažintu darbuotojų skaičiumi ir supaprastinta valdymo struktūra, patikimiausias konkurencingumo laidas yra aukštos kvalifikacijos ir atsidavę darbuotojai.

Personalas ir našumo didinimas.

Daugeliui firmų veiksmingiausias darbo jėgos kaštų mažinimo būdas – įvesti griežtą darbuotojų skaičiaus kontrolę; personalo tarnybos uždavinys – planuoti ir įgyvendinti darbuotojų skaičiaus mažinimo programas. PT padeda darbuotojams prisitaikyti prie padidėjusių reikalavimų skyriuose, kur buvo sumažintas darbuotojų skaičius, skatina juos išmokti rikiuoti užduotis pagal svarbą ir mažinti darbo sukeltą stresą.

Personalo tarnyba ir gebėjimas reaguoti

Pagal vienos kompanijos pavyzdį, kad įmonė greičiau ir lanksčiau reaguotų į gamybos naujoves, technologijos tobulėjimą, konkurentų metamus iššūkius, personalo tarnyba sukūrė komandomis paremtą alternatyvią gamybos sistemą. Ši sistema susieja darbuotojų materialinį skatinimą su komandos tikslais ir kartu su nauja lanksčia firmos darbo laiko programa spartina gamybos procesą.

Personalas ir aptarnavimas

Aptarnavimo sferos organizacijos neturi ko daugiau parduoti, išskyrus geras paslaugas, todėl darbuotojų elgsena bei motyvacija – tuo pačiu ir personalo valdymas – joms yra svarbiausias veiksnys. PT veiklos metodai, tokie kaip sąlygų darbuotojų karjerai sudarymas, orientavimo, mokymo, bendravimo programų kūrimas naujiems darbuotojams bei šalinimas sąlygų, kliudančių vykdyti užduotis, padeda darbuotojams geriau teikti paslaugas bei pagerina pačios paslaugos kokybę.

PT ir darbuotojų pritarimas

Ugdyti darbuotojų pritarimą – tai yra suderinti darbdavio ir darbuotojų tikslus taip, kad pastarieji norėtų atlikti savo darbą kuo geriau, tarsi būtų kompanijos savininkai, – yra daugialypis uždavinys, ir čia personalas vaidina pagrindinį vaidmenį. Abipusis bendradarbiavimas skatina darbuotojų atsidavimą.

PT ir korporacinė strategija

Strategijai vis didesnę įtaką daro organizacijos konkurencingumo didinimas bei atsidavusių firmai komandų būrimas, todėl čia PT vaidina esminį vaidmenį. Sparčiai kintančioje, pasaulio mastu konkuruojančioje ir į kokybę orientuotoje gamyboje dažniausiai firmos darbuotojai suteikia konkurencinį pranašumą. Dabar PT ne paprasčiausiai įpareigojamas vykdyti strateginį firmos planą, o vis dažniau įtraukiamas į ankstyvuosius tokio plano kūrimo bei įgyvendinimo etapus.

3 klausimas. Strateginis planavimas ir jo reikšmė personalo valdyme

Firmos, norėdamos šių dienų nepaprastai konkurencingoje ir globalizuotoje rinkoje išsaugoti konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinti kaštus ar išsikovoti išskirtinumą, turi suformuoti atsidavusią ir kompetentingą darbo jėgą. Išskirtinė kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, kurie įgalintų organizaciją konkuruoti sparčiau reaguoti į rinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologijų naujoves.

Strateginis personalo valdymas – tai personalo susiejimas su strateginiais tikslais bei uždaviniais siekiant gerinti verslo rezultatus ir sukurti organizacijos kultūrą, kuri puoselėtų naujoves bei lankstumą. Strateginis personalo valdymas reiškia, jog į darbo jėgą žvelgiama kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant kompanijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą.

Konkrečius firmos personalo strategijos komponentus lemia jos pagrindinis tikslas: naudojant įvairius mechanizmus sukurti naudingą abipusį komunikavimą; išaiškinti vadovus, kuriems žmogus nėra vertybė; užtikrinti kiek galima teisingesnį elgesį ir darbuotojų saugumą, įgyvendinti įvairias paaukštinimo formas, kurių tikslas – suteikti darbuotojams visas galimybes darbe visapusiškai atskleisti savo gebėjimus ir talentus.

Idealiu atveju personalo tarnyba ir kompanijos vadovybė dirba saveikaudamos ir formuluodamos kompanijos bendrąją verslo strategiją. Tada kompanijos strategija nustato rėmus, kurie turi apimti tokią personalo valdymo veiklą kaip verbavimas ir darbo įvertinimas. Jei sėkmingai pavyksta pasiekti tokį derinį, jis sukuria reikiamą darbuotojų kompetenciją bei elgseną, o tai savo ruožtu padeda verslui veiksmingai įgyvendinti savo strategiją ir siekti užsibrėžtų tikslų. Reikia atkreipti dėmesį, kad kompanijos vadovybė turi tiesioginę įtaką tik aiškindama kompanijos strategiją ir formuluodama personalo valdymo veiklos metodus: ji tik gali turėti vilčių, kad pasitelkus pasirinktus veiklos metodus pavyks paveikiti savo darbuotojų elgseną.

Personalo valdymo strateginis vaidmuo pasireiškia tuo, jog tarnyba turi organizuoti atskiras valdymo veiklos rūšis (verbavimą, apmokėjimą ir pan.) taip, kad jos atitiktų konkrečią korporacijos strategiją. Teigiama, kad aukščiausioji vadovybė sukuria korporacijos strategiją, o personalo tarnybai vėliau liepiama sukurti programas, kurios padėtų sėkmingai įgyvendinti korporacijos strategiją. Taigi kiekvieną konkrečią organizacijos strategiją turi atitikti personalo strategija. Personalo tarnyba turi būti lygiavertė partnerė ir formuluojant, ir įgyvendinant visą kompanijos strategiją, taip pat ir konkurencinę strategiją.

Personalo vadovai, norėdami suformuluoti kompanijos bendrąjį strateginį planą, turi pripažinti, išanalizuoti ir subalansuoti dvi jėgų grupes: viena vertus, kompanijos išorines galimybes bei grėsmę ir antra vertus, jos vidines stipriąsias ir silpnąsias puses. PT vadovai užima išskirtinę vietą, pateikdami apie konkurentus žvalgybinius duomenis, kurie gali praversti strateginio planavimo procese. Išsamios žinios apie konkurentų pažangius darbuotojų skatinimo būdus, iš darbuotojų gauti nuomonių tyrimo duomenys, atskleidžiantys informaciją apie vartotojų nusiskundimus, informacija apie numatomus priimti teisės aktus.

Personalo įvairiopas valdymas padeda įgyvendinti organizacijos strategiją. Šiandien, pavyzdžiui, personalo tarnyba labai aktyviai dalyvauja, įgyvendindama daugumos firmų darbuotojų skaičiaus mažinimo ir restruktūrizavimo strategiją, surasdama atleistiems darbuotojams darbą, įdiegdama apmokėjimo pagal darbo rezultatus sistemas, mažindama sveikatos apsaugos kaštus ir perkvalifikuodama darbuotojus.

3 tema. Vadovo vaidmuo personalo valdyme.

1 klausimas. Vadovo veiklos ypatumai.

Vadovas – yra organizacijų samdyti žmonės, turintys realizuoti organizacijos tikslus, kita vertus, jie vadovauja kitų samdomų darbuotojų veiklai ir yra atsakingi už jų darbą. Tokia vadovų padėtis sąlygoja jų veiklos sudėtingumą ir įvairiapusiškumą. Vadovai įgyvendina organizacijos tikslus ne patys tiesiogiai dalyvaudami darbo procese , bet vadovaudami ir derindami kitų jiems pavaldžių žmonių pastangas.

Valdymas – tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe.

Ypatumai. Vadovo veikla yra daugialypė, apimanti daugybę skirtingų aspektų. Vadovo užduotis įmanoma apibūdinti tik bendrais bruožais nurodant darbo tikslą. Vadovų darbas labai priklauso ir nuo jų užimamos hierarchinės padėties. Vadovų funkcija yra sprendimų priėmimas visais svarbiausiais valdymo aparato veiklos klausimais, įskaitant pavaldžių objektų valdymą ir paties aparato darbo organizavimą. Vadovui priskiriama atsakomybė už valdymo proceso eigą ir rezultatus. Vadovo vaidmuo – tai visuma taisyklių, kurių būtina laikytis einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. H. Mintzbergas išskiria 10 vadovo vaidmenų, kuriuos santykinai galima suskirstyti į 3 grupes:

1. tarpasmeninių santykių palaikymas( aukščiausio lygio vadovas, lyderis, jungiančioji grandis)

2. informaciniai vaidmenys(informacijos priėmėjas, info skleidėjas, atstovas)

3. vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu( sprendėjas, pažeidimų dalintojas, išteklių skirstytojas, derybininkas.

2 klausimas. Vadovo funkcijos.

Anot A. Fajolio, pagrindinės valdymo funkcijos yra šios:

1. planavimas

2. organizavimas

3. vadovavimas

4. koordinavimas

5. kontrolė

Literatūroje galima rasti dar didesnę valdymo funkcijų įvairovę -planavimas, koordinavimas, motyvacija, vadovavimas, koordinavimas, kontrolė, komunikacija, vertinimas, sprendimų priėmimas ir t.t.

Vis dėlto Fajolio pateikta klasifikacija yra nuosekliausia. Kiekvieną aptarsime plačiau:

Planavimas. Jis tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisintų sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti bendrus organizacijų ir jos narių tikslus, sudaro veiksmingos kontrolės pagrindą. Planavimas – tai aukštesnio lygio vadovo darbo funkcija.

Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Ieškodamas kaip tai padaryti, vadovas privalo atsakyti į 4 pagr. klausimus:

1. kur organizacija yra dabartiniu momentu?

2. kur ji norėtų būti?

3. kaip organizacija ten pateks?

4. kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?

Antras žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Apibrėžus tikslą galima suplanuoti veiklą ir laikytis teisingos krypties, suskirstant ką ir kokia tvarka tai reikia atlikti. Planavimas iš vadovų reikalauja tam tikrų įgūdžių:

1. sugebėt analizuot situaciją

2. numatyt, kas turi būti atlikta

3. apskaičiuot, kaip tai padaryti

4. vertinti nuveiktus darbus ir juos koreguoti.

Išskiriami ilgalaikiai ir trumpalaikiai planai.

Organizavimas. Parengus planus vadovai turi rasti būdą kaip su turimais ištekliais pasiekti iškeltus tikslus. Svarbiausi ištekliai – darbuotojai. Taigi organizavimas – tai funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų.

Organizuodamas vadovas turi apgalvoti ir sugebėti atsakyti į tokius klausimus:

1. kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?

2. kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?

3. kas vykdys šias užduotis?

Viena svarbiausių problemų su kuriom susiduria vadovas, vykdydamas organizavimo funkciją yra darbų paskirstymas, užduočių ir atsakomybės delegavimas. Bendrąja prasme įgaliojimų perdavimo procesas sudarytas iš 3 žingsnių:

1. tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams

2. atitinkamos valdžios perleidimas pavaldiniams

3. pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestą užduotį.

Įgaliojimų perdavimas gali atrodyti labai paprastas, bet dažnai atsiranda įv. Kliūčių. Vadovas privalo jas pašalinti.

Vadovavimas. Atlikdamas organizavimo funkciją vadovas numato bei paskirsto užduotis, tačiau net parengus tikslų planą, pavaldiniai ne visada atlieka taip, kaip buvo norėta. Visada egzistuoja mažesnis ar didesnis konfliktas tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Vadovui iškyla labai sudėtinga užduotis – išspręsti šį konfliktą, paprastai pasirenkama iš 2 alternatyvų:

1. atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams(būdinga konfrontacija)

2. mėginimas suderinti įmonės ir atskirų individų interesus.

Taigi pagr. Vadovavimo uždavinys –užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Darbuotojų veikla bus efektyvi, kai kiekvienas žinos:

1. ko yra siekiama?

2. ką konkrečiai jis turi padaryti?

3. kokie reikalavimai keliami?

Kai žmonės žino dėl ko dirba, jie dirba žymiai efektyviau ir kokybiškiau. Jie mato savo veiksmųtikslą ir būna aktyvesni. Todėl svarbu, kad organizacijoje veiktų efektyvi komunikacijos sistema, užtikrinanti grįžtamąjį ryšį. Kitas ypač svarbus aspektas yra darbuotojų pažinimas bei motyvavimas.

Kontrolė. Kontrolės, kaip vienos iš valdymo funkcijų būtinybę sąlygoja tai, jog organizacijose ne viskas klostosi kaip norėtųsi. Taigi kontrolė turi išaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką galima padaryti, siekiant užkirsti kelią problemoms atsirasti ateityje. Kontrolės procesas skaidomas į 3 etapus:

1. vertinimo kriterijų nustatymas(neturint normatyvų ar darbo parametrų ar darbo parametrų negalima žinot ar bus pasiektas tikslas, be jų negalima įvertinti darbuotojų darbo vertingumo bei susieti atlygio su pasiektais rezultatais.)

2. pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas ( tikslas – nustatyti kaip pasiekti rezultatai atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų priežastys)

3. būtinų koregavimo veiksmų atlikimas (svarbiausia pašalinti atsiradimo priežastis, kontrolės sistema, neleidžianti pašalinti esminių nukrypimų anksčiau negu jie virs problemomis, yra bevertė.)

Taigi kontrolė yra daug lemianti vadovo veiklos funkcija, kuri suprantama kaip procesas, užtikrinantis, kad organizacijos uždaviniai sprendžiami teisingai, o pastebėti netikslumai yra pašalinami.

3 klausimas. Vadovavimo esmė.

Personalo valdyme vadovavimas yra viena svarbiausių vadovo veiklos funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti. Paprastai geras vadovas yra tas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų individų visumą paverčiančia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe. Taigi vadovavimo esmę sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus.

Galima išskirti tokias pagrindines vadovų poveikio formas.

 Valdžia, paremta prievarta. Šiuo atveju įtaka pavaldiniams daroma per baimę, t.y. pavaldinys tiki, kad vadovas gali jį nubausti tokiu būdu, kuris sukliudys jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi, jis bijo. Netgi tais atvejais, kai prievartos nėra, baimė tampa priežastimi, dėl kurios žmonės sąmoningai ar nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Vadovai turi daug galimybių panaudoti baimę ir prievartą, nes būtent darbovietėse žmonės patenkina daugelį savo poreikių. Kai kada baimę taip lengva naudoti, kad daug vadovų tuo naudojasi: užuomina apie atleidimą iš darbo, įgaliojimų sumažinimą, pažeminimą pareigose, ir tai duoda greitus rezultatus.

 Valdžia, paremta atlyginimu. Šiuo atveju įtaka daroma per teigiamus stimulus. Pažadėti didesnį atlyginimą dažnai yra pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką. Darbuotojai tam nesipriešina, nes mainais už vadovo norų įvykdymą gaus atlyginimą. Tokia valdžia yra stipri ir veiksminga, jei vadovai žino, kokio atlyginimo pavaldiniai tikisi. Praktinėje veikloje tai sunku įgyvendinti, nes ištekliai visada yra riboti.

 Teisinė valdžia. Tai yra įtaka per tradicijas. Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga juos vykdyti. Tikra teisinė valdžia yra tada, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad jis yra aukštesnėje hierarchinėje pakopoje. Tradicijos yra labiausiai paplitusi įtakos forma. Jas galima naudoti tada, kai visuomenės kultūros normos remia pažiūrą, kad paklusnumas valdžiai yra pageidaujamas. Tradicijomis paremta valdžia griūna, kai nepatenkina lojalių jos šalininkų poreikių. Tradicijos organizacijoms yra labai reikšmingos. Būtų sugaištama labai daug laiko ir padaroma išlaidų, jeigu, duodant naują užduotį, reikėtų kaskart siūlyti atlyginimą. Be to, tokia valdžia gana patrauklus įrankis, nes ji nuasmenina: žmogus reaguoja ne į asmenį, o į pareigas. Tačiau tradicijos gali būti žalingos, įgyvendinant naujoves. Tada sakoma: “mes visą laiką darėm taip ir buvo gerai”. Jos silpnėja, kai tarp atlyginimo ir tradicinių vertybių nėra aiškaus ryšio.

 Ekspertinė valdžia. Šiuo atveju įtaka daroma per protingą tikėjimą. Darbuotojai tiki, kad vadovas turi ypatingų kokios tai problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu (pvz., paciento santykiai su gydytoju).

 Etalono valdžia. Ji paremta vadovo asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Tai grynai asmeninė įtaka.

Paskutinieji dešimtmečiai Vakarų šalyse yra charakterizuojami keletu būdingų bruožų. Visų pirma, žymiai pakilo žmonių išsilavinimo lygis. Tai, savo ruožtu, sąlygojo, jog tarp pavaldinių ir vadovų didele dalimi išnyko ilgus metus egzistavęs intelektualinis skirtumas. Be to, mažėja ir socialiniai bei finansiniai skirtumai. Žmonėms vis aktualesniu tampa aukštesnio lygio poreikių patenkinimas, kas keičia ir jų reikalavimus paties darbo turiniui. Tokia situacija įneša ir atitinkamas pataisas į vadovų galimybes įtakoti pavaldinių elgesį. Vis dažniau vietoje tradicinių metodų panaudojimo jie turi siekti bendradarbiavimo ir palaikymo iš pavaldinių pusės. Todėl vis reikšmingesnėmis tampa dvi poveikio priemonės – įtikinimas ir įtraukimas.

 Įtikinimas. Vadovas turi valdžią pavaldiniams jau vien dėl savo formalios padėties. Nuo jo priklauso tokių klausimų, kaip darbo užmokesčio padidinimas, karjera, platesnių įgaliojimų suteikimas, socialinių poreikių patenkinimas ir kt., sprendimas. Tačiau, iš kitos pusės, ir pavaldiniai turi tam tikrą valdžią. Vadovas yra priklausomas nuo pavaldinių sugebėjimo ir noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovui yra labai svarbu, kad pavaldiniai suprastų, ką ir kodėl jie turi daryti. Viena efektyviausių poveikio priemonių, užtikrinančių palaikymą iš pavaldinių pusės, ir yra įtikinimas. Šiuo atveju vadovas tiesiai nesako, ką darbuotojas turi padaryti, o bando tai jam “parduoti”.

Naudodamas įtikinimą, vadovas pripažįsta, kad tam tikra dalimi yra priklausomas nuo pavaldinių. Todėl, net ir turėdamas formalius įgaliojimus daryti konkrečius pokyčius ar veiksmus be pavaldinių sutikimo, jis stengiasi išklausyti jų nuomones bei išaiškinti, kodėl tie pokyčiai ar veiksmai yra reikalingi. Tokiu būdu vadovas apeliuoja į pavaldinių pagarbos poreikius. Kada darbuotojai turi aiškiai išreikštus pagarbos, autoriteto poreikius, tada poveikis įtikinimo būdu yra labai veiksmingas.

Efektyvus įtikinimas iš vadovo reikalauja daug daugiau sugebėjimų ir pastangų, negu paprasto įsakymo davimas. Vadovo sugebėjimas įtikinti priklauso nuo visos eilės veiksnių. Visų pirma., yra labai svarbi pačio vadovo asmenybė. Dažnai bandymai įtikinti baigiasi nesėkme ne todėl, kad pavaldinys iš principo nepritartų siūlomai idėjai, o todėl, kad jam paprasčiausiai nepatinka pats ją siūlantis asmuo. Kitas svarbus momentas – pasitikėjimas vadovu, jo dalykine ir socialine kompetencija. Kada pavaldiniai tiki, kad vadovas siūlo gerą ir naudingą idėją, jie daug lengviau ir greičiau jai pritaria. Tačiau bene svarbiausia sėkmingo įtikinimo sąlyga yra sugebėjimas palenkti žmones priimti siūlomą požiūrį.

Be to, vadovas, norėdamas įtikinti pavaldinį, pirmiausia turi turėti aiškų supratimą apie pastarojo poreikius ir apeliuoti į juos. Taip pat, vadovas privalo parodyti, kad jam yra labai svarbi pavaldinio nuomonė ir palaikymas. Tik tokiu būdu bus galima panaudoti pagrindinius poveikio įtikinant privalumus: padidės vidinė pavaldinių motyvacija, jų darbo nereikės griežtai kontroliuoti ir yra didelė tikimybė, kad padarys jie daugiau už minimalių reikalavimų atlikimą.

 Įtraukimas į valdymą. Pasirinkdamas poveikį per darbuotojų įtraukimą į valdymą, vadovas eina dar toliau. Vietoje to, kad įtikintų pavaldinį priimti jau suformuluotą tikslą, vadovas patį pavaldinį įtraukia į tikslų formulavimo ir sprendimų priėmimo procesą. Šiuo būdu vadovas apeliuoja į darbuotojų aukščiausio lygio (valdžios, kompetencijos, pasisekimo, asmenybės ugdymo, saviraiškos) poreikius. Toks poveikis yra sėkmingas todėl, kad žmonės, įkvėpti aukšto lygio poreikių. paprastai su didžiausiu noru dirba, siekdami tų tikslų, kurie buvo nustatyti jiems patiems dalyvaujant. Tokiu būdu yra siekiama apjungti į vieną visumą valdžią, kurią turi vadovas, ir valdžią, kurią turi pavaldiniai.

Poveikis per darbuotojų įtraukimą į valdymą yra įgyvendinamas plačių teisių priimti savarankiškus sprendimus delegavimo keliu. Tačiau reikia nepamiršti, jog šiuo atveju vadovavimas bus efektyvus tik tada, kada pavaldinius motyvuoja galimybė patenkinti būtent aukštesnio lygio poreikius. Todėl vadovas prie įgaliojimų delegavimo turi prieiti labai individualiai. Savaime suprantama, kad deleguoti pareigas ir įgaliojimus tam nepasiruošusiam žmogui būtų be galo neprotinga. Tokių žmonių augimui reikalingas laikas. Tai reiškia, kad vadovas, norėdamas įtraukti pavaldinius į valdymą, turi sudaryti sąlygas, skatinančias jų augimą bei norą prisiimti didesnę atsakomybę.

4 klausimas. Valdymo metodai.

Metodas – tai tam tikra poveikio, uždavinio sprendimo būdas. Personalo valdyme naudojami valdymo metodai yra skirti orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Valdymo metodų parinkimui įtakos turinčius poreikius priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius (dvasinius) ir organizacinius (žmonių poreikis burtis į grupes). Pagal tai išskiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės:

1. organizaciniai (administraciniai juridiniai)

2. ekonominiai

3. socialiniai psichologiniai

Administraciniai juridiniai dažnai vadinami tvarkomaisiais, teisiniais metodais. Jie pasitelkiami siekiant užtikrinti valdymo sistemos vientisumą ir reglamentuoja organizacinius darbuotojų santykius. Dažnai vadinami biurokratiniais. Šie valdymo metodai išreiškia tiesioginį – direktyvinį sistemos pobūdį; užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai; užtikrina, kad bus sudarytos šiems sprendimams priimti reikiamos sąlygos.

Išskiriamos dvi šių metodų rūšys :

1. organizaciniai stabilizuojantys (nustato ilgesnio laikotarpio organizacinės veiklos variantą, pvz. struktūrą );

2. potvarkiai (atlieka reguliuojančias funkcijas, kai patenkama į situacijas, kurių iš anksto nebuvo galima numatyti. Potvarkiai dar skirstomi į: reglamentuojančius (tiksliai nurodančius, ką daryti) ir instruktuojančius (supažindinančius su geriausiais, bet neprivalomais veiklos variantais).

Taigi administraciniai juridiniai valdymo metodai sudaro organizacijos veiklos formaliąją dalį.

Ekonominiai valdymo metodai. Patys svarbiausi. Išskiriamos tiesioginio ir netiesioginio ekonominio valdymo metodų grupės :

1. tiesioginio poveikio priemonės remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių išteklių skirstymu. Numatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis (darbuotojų sk. ir pan.). šios priemonės turi daug bendro su administraciniais juridiniais valdymo metodais.

2. netiesioginio poveikio ekonominiai metodai orientuoti į ūkinės veiklos skatinimą, kuris reiškiasi per tarpusavy glaudžiai susijusias sistemas: ūkiskaitą, darbo užmokestį ir materialinį stimuliavimą, kreditavimą, finansavimą.

Čia svarbu ir valstybės reguliavimas. Nustatydama mokesčių dydį, pajamų paskirstymo mechanizmą, valstybė kišasi į įmonės raidą, skatina ar slopina ją.

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai pagrįsti žmogaus kaip asmenybės socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių sistema. Visa tai pritaikoma didinant veiklos efektyvumą. Reikia gerai suprasti bendradarbius, jų veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologija ir pasinaudoti ja. Galima išskirti šias metodų grupes :

1. socialinis normavimas, pasireiškiantis per bendras visuomenėje priimtas vertybes, nuostatas, veikiančias kolektyvo kultūrą.

2. socialiniai auklėjamieji būdai, paremti auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija.

3. socialinės iniciatyvos būdai, pasireiškiantys lenktyniavimu (konkurencija), auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija.

4. socialinio perimamumo būdai, pasireiškiantys per organizacijos tradicijas, apžiūras, konkursus.

5. moralinio skatinimo būdai, apimantys garbės raštus, garbės lentas, privilegijas, ritualus.

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai yra labai įvairūs, tačiau kartu labai individualūs ir pažeidžiami. Jų veiksmingumą dažnai mažina ne nebrandžios teorijos, o netinkama praktika. Tik derinant administracinius juridinius, ekonominius ir socialinius psichologinius valdymo metodus, galima pasiekti gerų rezultatų. Kurį metodą rinktis, lemia konkreti situacija. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystimo stadijose plačiausiai taikomi administraciniai juridiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesnio išsivystymo lygyje svarbesniais tampa sociopsichologiniai metodai.

5 klausimas. Asmenybės vadovo savybės.

Platonas veikale „Valstybė“ vienas pirmųjų išskyrė būtinas vadovui savybes. Jis teigė, kad vadovas turi pasižymėti išmintimi, narsumu, nuoseklumu, teisingumu, nesmulkmeniškumu, gera atmintimi, gabumu mokslui bei darbštumu.

A. Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas turi būti geras administratorius, t.y. sugebėti atlikti pagrindines valdymo funkcijas. Antroje vietoje jis pažymi vadovo kompetenciją, t.y. specialiųjų įmonės funkcijų išmanymą. Taip pat svarbu: gera sveikata, moralinės savybės.

P. Lesauskis pateikia tokį efektyviam vadovui būdingų savybių sarašą: 1. kūno ir dvasios energija (veržlumas, tvirtumas, fizinė ir dvasinė energija), 2. tikslo ir krypties nujautimas (turėti tikslą ir žinoti kaip jį pasiekti), 3. entuziazmas, 4. sugebėjimas vadovauti (kelti tikslus, juos perduoti, prižiūrėti visos organizacijos veiklą), 5. ryžtingumas, 6. tikėjimas (vadovas turi tikėti pasirinktu tikslu, jo pasiekimu).

„Didžiojo žmogaus teorija“ (savybių teorija)- pirmoji teorija, bandžiusi paaiškinti efektyvaus vadovavimo prielaidas. Pagrindinis teiginys: vadovais – lyderiais yra gimstama, o ne tampama. Teorijos tikslas- nustatyti efektyviam vadovui būdingas savybes. Išskiriamos 5 charakteringos efektyviam vadovui fizinės savybės ( pvz. energija, išvaizda, ūgis), 4 charakteringos sugebėjimų savybės, 16 charakteringų asmens bruožų (pvz. lankstumas, agresyvumas, entuziazmas, pasitikėjimas savimi), 6 charakteringi bruožai, susiję su darbu (pvz. atkaklumas, iniciatyva), 9 socialinės charakteristikos (pvz. noras bendradarbiauti, sugebėjimas palaikyti tarpusavio santykius). Problemos, su kuriomis susidūrė „didžiojo žmogaus teorija“ praktikoje: * ar vadovui būtinos savybės yra įgimto, ar jas galima įgyti, išsiugdyti? (šios teorijos šalininkai teigė, kad vadovui reikalingos savybės yra įgimtos) * ar vadovų veiklos sėkmę lemia viena kuri nors savybė, ar tam tikrų savybių kompleksas? „Didžiojo žmogaus teorija nesugebėjo atrasti tokio savybių rinkinio, kuris būtų būdingas visiems efektyviems vadovams.

Vadovo autoritetas priklauso nuo trijų pagrindinių veiksnių:

• formalios vadovo padėties;

• vadovo dalykinės kompetencijos

• vadovo socialinės kompetencijos.

Vadovas turėtu būti lyderis, turi sugebėti vesti paskui save žmones. Lyderiu gali būti ir žmogus, neturintis jokių formalių įgaliojimų.

6 klausimas. Vadovavimo stiliai ir elgsena.

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatinant jį siekti organizacijos tikslų.

Vadovavimo stiliai pagal Platoną:

• timokratija – vadovavimo stilių lemia vadovo ambicijos, valdžios troškimas

• oligarchija – santvarka, paremta turto cenzu, pagrindinis vadovo veiklos motyvas gobšumas

• demokratija – valstybinės pareigos skirstomos burtų ar rinkimų būdu, o visi piliečiai lygūs

• tironija – vadovavimo stilių formuoja žiaurūs žmogaus polinkiai

Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija

Tradiciniai vadovavimo stiliai yra autoritariniai. Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, visos valdžios koncentracija vienose rankose. Sprendimai priimami vienvaldiškai. Pavaldinių savarankiškumas nevertinamas, jų iniciatyva slopinama. Į juos žiūrima kaip į tingius, neatsakingus, tokius kuriems reikia nuolatinės kontrolės. Materialinis skatinimas, nuobaudos. Pagrindinė vadovavimo priemonė yra įsakymas. Vadovas su pavaldiniais ryšius palaiko tik nurodymais ir kontrole. Informacija perduodama tik viena kryptimi. Operatyvus problemų sprendimas, valdymo vienovė ir veiksmų koordinavimas.

Prie tradicinių – autokratinių valdymo stilių priskiriami šie valdymo stiliai:

* charizmatinis (vadovavimas, remiantis asmeninio spinduliavimo jėga (Dievo dovana),

* patriarchalinis (vadovavimas pagal analogiją su tėvo ar motinos elgsena šeimoje),

* autokratinis (remiasi hierarchiškai organizuotu valdymo aparatu ir paklusnumu),

* biurokratinis (remiasi legalia, preciziška, teisę ir įstatymus atitinkančia reguliavimo sistema ir griežtu organizacijos narių pavaldumu bei klusnumu).

Prie naujų vadovavimo stilių priskiriamas demokratinis vadovavimo stilius- remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą, sprendimų priėmimą. Vadovas linkęs daugelį klausimų spręsti kolegialiai, pasiliekant sau teisę priimti galutinį sprendimą. Vadovas skatina pavaldinių iniciatyvą, savarankiškumą. Nurodymai duodami pasiūlymų ir patarimų forma. Trūkumai – gali nukentėti sprendimų operatyvumas, vadovas atsakomybę gali užkrauti kolektyvui.

Demokratinio vadovavimo stiliai:

1. kooperatinis vadovavimo stilius- bendradarbiai traktuojami kaip partneriai siekiant bendro tikslo; darbuotojai įtraukiami į valdymą; atitinka šiuolaikines sąlygas; dažniausiai sprendimams priimti reikia daugiau laiko, jie neretai nepakankamai kryptingi

2. laisvas vadovavimo stilius (liberalus)- vadovas labai atsargiai priima sprendimus, vengia griežtai įsakinėti, paprastai yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies; toks stilius yra tinkamas kai darbas yra individualus ir kūrybiškas.

Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose

D. Makgregoras Teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai atitinka autokratinio ir demokratinio vadovavimo prielaidas. Vadovas autokratas :

1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti ir, kai tik gali, stengiasi jo išvengti.

2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.

3. Labiausiai žmonės nori saugumo.

4. Norint priversti žmones dirbti, reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.

Vadovas demokratas:

1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis žmonės ne tik prisiims atsakomybę, bet ir patys sieks jos.

2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.

3. Dalyvavimas pats savaime yra dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.

4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.

R. Likerto vadovavimo stilių klasifikacija

1 sistema 2 sistema 3 sistema 4 sistema

eksploatacinis-autokratinis geranoriškas- autokratinis konsultacinis- demokratinis kolegialus

VADOVAVIMO STILIŲ KLASIFIKACIJA PAGAL VADOVŲ ORIENTACIJĄ

Efektyvus vadovas turi būti orientuotas tiek į darbą, tiek į žmones

Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija

Žemas struktūrizavimo lygis

Aukštas dėmesys žmonėms Aukštas struktūrizavimo lygis

Aukštas dėmesys žmonėms

Žemas struktūrizavimo lygis

Žemas dėmesys žmonėms Aukštas struktūrizavimo lygis

Žemas dėmesys žmonėms

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas aukštas

Struktūrizavimas

Orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Darbo rezultatai yra svarbiau už tarpusavio santykius. Dėmesys žmonėms reiškia, kad vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu.

SITUACINIS POŽIŪRIS Į VADOVAVIMĄ

Vadovavimo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Šie veiksniai apima pavaldinių poreikius ir asmenines savybes, užduoties pobūdį ir reikalavimus, aplinkos poveikį, disponuojamą informaciją ir kt. Priklausomai nuo konkrečios situacijos reikalavimų vadovas turi sugebėti keisti ir savo elgseną. Efektyviam vadovavimui, be vadovavimo stiliaus, įtakos taip pat turi vadovo sugebėjimai ir asmeninės savybės, pavaldinių sugebėjimai ir asmeninės savybės, konkrečios situacijos reikalavimai.

F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis. Jis teigia, kad vadovavimas bus efektyvus tik tada, kai pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. Šis modelis paremtas teiginiu, kad nė vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir skirtingo elgesio, todėl efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo asmeninio stiliaus. Veiksniai, darantys įtaką vadovo elgesiui: 1) santykiai tarp vadovo ir bendradarbių 2) užduočių struktūra 3) įgaliojimai. Laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, jis siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių.

P. Hersio irR. Balanšardo gyvenimo ciklo teorija. Joje teigiama, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių brandumo lygio ir sugebėjimo parinkti atitinkamą elgsenos variantą. Pavaldinių brandumas suprantamas kaip sugebėjimas formuluoti ir siekti aukštų tikslų, noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę už jų įgyvendinimą, taip pat už žinias, darbo įgūdžius ir patirtį. Vadovai gali būti orientuoti į žmoniškuosius santykius arba orientuoti į užduotį. Priklausomai nuo pavaldinių brandumo vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių vadovavimo stilių: 1) įsakymas (aukšta orientacija į užduotį ir žema į tarpusavio santykius) 2) įtikinimas(pavaldinių brandumas tarp žemo ir vidinio, vadovas turi suderinti tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį) 3) dalyvavimas (pavaldinio brandumas yra tarp aukšto ir vidutinio, pagrindinis vadovo uždavinys yra ne nurodinėti, o ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, padidinti darbinę jų motyvaciją) 4) delegavimas (pavaldinių brandumas itin aukšto lygio, vadovas gai derinti žemą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį).

T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio- tikslo” modelis. Stengiamasi paaiškinti poveikį, kurį daro vadovo elgesys pavaldinių motyvacijai, pasitenkinimui ir darbo našumui. Vadovas turi sugebėti nustatyti darbuotojams tikslus ir atverti kelius į tų tikslų pasiekimą. 4 pagr. Vadovavimo stiliai: 1) palaikymo stilius (analogiškas orientuotam į žmog. sant. stiliui) 2) direktyvinis stilius ( analogiškas orientuotam į darbą ar užduotį stiliui) 3) dalyvavimo stilius (vadovas dalijasi info , remiasi pavaldinių idėjomis) 4) orientuotas į pasiekimus stilius (griežtas tikslų nustatymas pavaldiniams bei tikėjimas, kad jie dirbs visiškai atsidavę). Vadovas įtaką gali daryti šiais būdais: išaiškinti pavaldiniui, k iš jo tikimasi; padėti pavaldiniams šalinti pasitaikančias kliūtis; skatinti darbuotojų pastangas siekiant tikslo; skatinti atsiradimą tokių pavaldinių poreikių, kuriuos vadovas būtų kompetentingas patenkinti; patenkinti pavaldinių poreikius, kai tikslas yra pasiektas.

Vrumo- Jeitono sprendimų priėmimo modelis. Koncentruoja dėmesį į sprendimų priėmimo procesą. Yra 5 vadovavimo stiliai, kuriuos vadovas gali naudoti priklausomai, nuo to, kokiu lygiu pavaldiniams leidžiama dalyvauti sprendimų priėmime,

Vadovavimo stilius Stiliaus apibūdinimas

Autokratinis A I Vadovas pats sprendžia problemą ir priima sprendimą naudodamasis turima informacija

Autokratinis A II Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių. PO to pats sprendžia problemą.

Konsultacinis K I Vadovas supažindina su problema asmeniškai tuos pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus, po to pats priima sprendimą, kuriame atsispindi arba ne pavaldinių įtaka sprendimui.

Konsultacinis K II Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius, išklauso visus pasiūlymus, po to pats priima sprendimą, kuriame atsispindi arba ne pavaldinių įtaka sprendimui.

Dalyvavimo D I Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir įvertina alternatyvas, paskui bando rasti bendrą sprendimą.

Siūlomi šie kriterijai pagal kuriuos vadovas vertina situaciją “vadovas- pavaldinys”:

1) sprendimo kokybės reikšmė

2) vadovo turima informacija ir patirtis, reikalinga priimti kokybišką sprendimą

3) problemos struktūrizavimo lygis

4) pavaldinių pritarimo organizacijos tikslams ir dalyvavimo efektyviame sprendimo įgyvendinime reikšmė

5) tikimybės, kad pavaldiniai pritars autokratiškam vadovo sprendimui, remiantis praeities patyrimu, nustatymas

6) pavaldinių motyvacijos pasiekti organizacijos tikslus lygio nustatymas formuluojant problemą

7) konflikto tarp pavaldinių renkantis alternatyvą lygis

VADOVO ASMENINIO STILIAUS FORMAVIMAS

Asmeninis vadovavimo stilius- tik tam tikram vadovui būdingas elgesio ir poveikio pavaldiniam būdas, sąlygojamas jo asmeninių ir vadovaujamo kolektyvo savybių. 2 pagrindiniai dalykai: 1. sąlygos ir veiksniai, formuojantys vadovavimo stilių; 2. vadovo galimybės pačiam jį kryptingai keisti ir tobulinti.

Objektyvūs veiksniai, turintys įtakos vadovavimo stiliaus formavimui:

• organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama, specifika;

• sprendžiamų klausimų specifika

• valdymo lygis

• vadovaujamo kolektyvo ypatumai;

• vadovo karjeros kelias ir mokykla.

Subjektyvūs veiksniai, formuojantys asmeninį vadovavimo stilių:

• individualios savybės;

• charakterio bruožai;

• psichikos savybės;

• elgsenos orientacija.

Efektyvaus asmeninio vadovavimo stiliaus ugdymas

Efektyvus vadovas turi turėti ar išsiugdyti tokius pagrindinius asmeninius bruožus ir sugebėjimus:

• kompetencija

• organizaciniai sugebėjimai

• sugebėjimas bendrauti

• reiklumas

• objektyvumas

• atsakingumas

7 klausimas. Vadovo darbo organizavimas.

Principai, kuriais reikia vadovautis kasdieninėje veikloje:

1. Kruopščiai ir dėmesingai planuoti darbo laiką. Sudarinėti metų, mėnesinius, savaitinius ir dienos planus. Planuoti raštu. Nustatyti prioritetus.

2. Tinkamai organizuoti darbą su dokumentais, korespondencija.

3. Tobulinti savo skaitymo techniką.

4. Išmokti pasakyti NE.

5. Iki minimumo sumažinti atsitiktinius trukdymus.

6. Turėti laisvo laiko. Ramybės valandėlė. Galimybė skirti nors šiek tiek laiko netikėtiems reikalams.

7. Nustatyti ar jūs esate vieversys, ar pelėdžiukas.

8. Susitvarkyti savo darbo stalą.

4 tema. Lygių galimybių ir įvairovės valdymas.

1. Darbo jėgos įvairovė.

2. Diskriminavimo požymiai.

3. Reikalavimai darbdaviui įgyvendinant lygias galimybes.

Lygių įdarbinimo galimybių įstatymai (Kadangi kalba eina apie JAV, aš paminėsiu tik svarbesnius įstatymus)

1964m. Pilietinių teisių aktas – vienas pirmųjų tokio pobūdžio įstatymų. VII jo straipsnis teigia, kad darbdavio reikalavimai bus neteisėti jei jis:

1. Nesugebės ar atsisakys pasamdyti arba atleis iš darbo arba kitaip diskriminuos bet kurį asmenį kompensavimo, darbo sutarties sąlygų ar darbo sutartyje numatomų privilegijų požiūriu dėl šio asmens rasės, odos spalvos, religijos, ar nacionalinės kilmės.

2. Ribos, atskirs ar klasifikuos savo darbuotojus ar padavusius prašymą priimti į darbą taip, kad šie jo veiksmai atims ar sudarys prielaidas atimti lygių įdarbinimo sąlygų galimybę arba kaip nors kitaip neigiamai paveiks jo, kaip darbuotojo, statusą dėl rasės, odos spalvos, religijos, lyties ar nacionalinės kilmės.

Remiantis šiuo straipsniu buvo įkurta LĮGK (lygių įdarbinimo galimybių komisija). Ją sudaro penki nariai, kuriuos skiria Prezidentas pasitaręs su Senatu ir gavęs jo sutikimą. Kiekvieno šios komisijos nario kadencija – 5 metai.

Vėliau sekė prezidento Johnsono administracijos įsakymai kuriais buvo įkurta Federalinių kontraktų priežiūros agentūra FKPPA.

Po to sekė šie teisės aktai:

1963 Lygaus atlygio aktas – mokėti tą patį atlyginimą už tą patį darbą neatsižvelgiant į lytį.

1967 Diskriminavimo dėl amžiaus aktas – vyresnių nei 40m darbuotojų diskriminavimas – neteisėtas.

1973 Profesinės reabilitacijos aktas – darbdaviai imtųsi priemonių padėsiančių įsidarbinti neįgaliesiems.

1974 Pagalbos Vietnamo karo veteranams prisitaikyti aktas – padėti įsidarbinti neįgaliems Vietnamo karo veteranams.

1978 Nėščių moterų diskriminavimo aktas – draudžiama diskriminuoti įdarbinant ar paaukštinant nėštumo ir su juo susijusių simptomu požiūriu.

Federalinių agentūrų tikslas – nustatyti procedūras, kurios privalomos ir kurių jie turi laikytis, vykdydami lygių galimybių įstatymus.

Vieningos darbuotojų atrankos procedūros rekomendacijos: išsamiai paaiškinta kaip darbdavys gali patvirtinti atrankos mechanizmą.

LĮGK rekomendacijos : periodiškai leidžia atnaujintas ir papildytas rekomendacijas, aiškinančias ir naujai traktuojančias jų poziciją tokiais klausimais kaip: diskriminavimas dėl nacionalinės kilmės, sexualinis priekabiavimas.

Seksualinis priekabiavimas, LĮGK rekomendacijos:

Seksualinis priekabiavimas tai nepageidautini seksualiniai išpuoliai, seksualinių paslaugų prašymas, bei kitoks žodinis bei fizinis seksualinio pobūdžio elgesys, vykstantis esant vienai iš šių aplinkybių:

1. Aiškiai arba užuominomis duodama suprasti, kad toks elgesys yra asmens priėmimo į darbą sąlyga.

2. Sutikimas arba atsisakymas taip elgtis bus pagrindas priimant su darbu susijusius sprendimus, darančius įtaką tam asmeniui.

3. Tokio elgesio tikslas arba padariniai – nepagrįstai paveikti asmens darbo rezultatus arba sukurti bauginančią, priešišką ar užgaulią darbo aplinką.

Quid pro quo (paslauga už paslaugą) – pateikti įrodymus, kad atmetęs viršininko intymius siūlymus darbuotojas patyrė realią žalą.

Priešiška atmosfera, kurią sukuria tiesioginiai viršininkai – ne visada reikia įrodyti kad priekabiavimo padariniai buvo realūs. Pvz.: galima įrodyti, kad darbuotojo psichologinė būsena tiek pablogėjo, kad jis buvo priverstas palikti darbą.

Priešiška atmosfera, kurią sukuria bendradarbiai ir ne organizacijos darbuotojai – intymius pasiūlymus gali teikti ne būtinai kurio nors asmens viršininkas, kad jie būtų traktuojami kaip seksualinis priekabiavimas. Darbdavys atsako už seksualinį priekabiavimą, kurį vykdo jo darbuotojai, neužimantys vadovaujančių pareigų, jei jis žinojo apie seksualiai užgaulų elgesį.

Ką privalėtų daryti darbdaviai:

1. Rimtai traktuoti visus nusiskundimus dėl seksualinio priekabiavimo.

2. Kompanijos vidaus taisyklėse ryžtingai pasmerkti tokį elgesį.

3. Supažindinti darbuotojus su organizacijos vidaus taisyklėmis, draudžiančiomis seksualiai priekabiauti, ir su teisėmis, kurias teikia šios taisyklės.

4. Sukurti ir įgyvendinti skundų pateikimo procedūrą.

5. Įdiegti sistemą, užtikrinančią, kad aukščiausioji vadovybė nedelsdama reaguos į skundą ir jį ištrins.

6. Nuosekliai mokyti vadovus, kad jie kuo geriau suprastų šių dalykų svarbą.

7. Nubausti priekabiavusius vadovus ir darbuotojus.

8. Kruopščiai užregistruoti skundus, tyrimo medžiagą ir nurodyti, kokių priemonių buvo imtasi.

9. Pasikalbėti su organizaciją paliekančiais darbuotojais ir išsiaiškinti jų nusiskundimus.

10. Nuolatos atnaujinti organizacijos vidaus taisykles seksualinio priekabiavimo klausimu.

11. Skatinti darbuotojus bendradarbiauti su vadovybe.

Ką gali daryti darbuotojai:

Jei darbuotojas pajuto, kad prie jo seksualiai priekabiaujama

1. Tuo pat metu pateikti žodinį skundą ar protestą ir priekabiautojui ir jo tiesioginiam vadovui.

2. Parašyti kaltinamajam laišką.

3. Jei nepageidaujamas elgesys nesiliauja, pateikite žodžiu ir raštu pranešimus apie nepageidaujamą elgesį ir nesėkmingas pastangas jį sustabdyti priekabiautojo tiesioginiam vadovui arba personalo vadovui.

4. Jei laiškų ir kreipimosi nepakanka, kreipkitės į LĮGK ir pateikite atitinkamą kaltinimą.

5. Darbuotojas taip pat gali pasitarti su savo advokatu dėl bylos iškėlimo priekabiautojui.

Neįgaliųjų amerikiečių aktas – pašalinti rimtas neįgaliųjų žmonių diskriminavimo problemas:

1. Prieš priimdamas į darbą darbdavys negali teirautis apie jo neįgalumą, tačiau darbdavys gali klausinėti ar kandidatas gali atlikti konkrečias, su darbu susijusias funkcijas.

2. Darbdaviai turėtų peržūrėti prašymo priimti į darbą formas, interviu porcedūras bei darbo aprašymus ir konkrečiai apibūdinti, kokios yra kiekvieno darbo pagrindinės funkcijos.

3. Darbdavys privalo tinkamai pritaikyti darbo sąlygas, jei tai nesukelia pernelyg daug sunkumų.

Verbavimas

Informacija žodžiu – draudžiama skleisti informaciją apie darbo galimybes žodžiu, jei visą jūsų darbo jėgą (ar didžiąją jos dalį) sudaro vienos klasės atstovai. Šitaip elgdamiesi galite sumažinti tikimybę, kad kiti pretendentai laisvai sužinos apie darbo pas jus galimybes ir jomis pasinaudos.

Klaidinanti informacija – neteisėta pateikti klaidinančią ar melagingą informaciją bet kurios grupės atstovams arba atsisakyti jiems paaiškinti, kokios yra darbo pas jus galimybės bei kokios procedūros taikomos priimant į darbą.

Skelbimai „Reikalingas pagalbininkas“ – (turima omenyje pagalbininkas vyras ar pagalbininkė moteris) – pažeidžia įstatymus, draudžiančius diskriminaciją dėl lyties. Taip pat negalima pateikti skelbimo kuris diskriminuotų kandidatą dėl amžiaus.

ATRANKOS KRITERIJAI

Išsilavinimo reikalavimai: Reikalavimas turėti tam tikrą išsilavinimą gali būti neteisėtas, jei 1. galima įrodyti, kad mažumų atstovai dažniausiai neturi tokio išsilavinimo ir 2. kad toks reikalavimas nėra susijęs su atliekamu darbu.

Testai – Teismai pripažįsta neteisėtais tokius testus, kurių neišlaiko per didelė dalis mažumų atstovų ar moterų ar kurie yra nesusiję su atliekamu darbu.

Giminėms teikiama pirmenybė – priimant į darbą negalima teikti pirmenybės dabartinių darbuotojų giminėms, jei dauguma šių darbuotojų nepriklauso mažumų grupėms.

Ūgis, svoris ir kiti fiziniai duomenys – reikalavimai, kad kandidatas turėtų tam tikrus fizinius duomenis ir galintys daryti nepalankų poveikį tam tikroms etninėms grupėms ar moterims, yra neteisėti, jei neįrodoma, kad jie susiję su darbo pobūdžiu.

Kriminalinė praeitis – Negalime asmens klausti apie jo kriminalinę praeitį ar pasinaudoti šiuo faktu kaip dingstimi automatiškai atsakyti darbą, nes visada galioja nekaltumo prezumpcija tol, kol neįrodyta kaltė.

Kaip reaguoti į kaltinimus dėl diskriminacinių darbo santykių

1. LĮGK skundų nagrinėtojai nėra teisėjai ir jie neturi teismų vykdomosios galios, jie patys negali nuspręsti ar vykdoma diskriminacija, o tik pateikti rekomendacijas. Tada praneša asmeniui, kad šis gali kreiptis į teismą, arba pati kreipiasi į teismą.

2. Kai kurie ekspertai pataria susitikti su skundą padavusiu asmeniu ir išsiaiškinti visus klausimus.

3. Pateikite LĮGK šį jūsų poziciją išreiškiantį pareiškimą, pagrįsta jūsų tyrimo rezultatais.

4. Pasistenkite, kad LĮGK byloje būtų informacija, įrodanti, kad jūsų kaltinimas nepagrįstas.

5. Pateikite kiek įmanomą glaustesnę informaciją, paliesdami tik tuos klausimus, kurie paminėti skunde.

6. Pasistenkite kiek galėdami daugiau sužinoti apie besiskundžiančios šalies ieškinį, kad būtumėte tikri, jog antroji šalis supranta savo ieškinį ir ji aplinkybes bei šalutinius padarinius

7. Pasirenkite LĮGK faktų tikrinimo konferencijoms, kurios turėtų būti neoficialūs susitikimai ankstyvoje tyrimo stadijoje ir kurių tikslas – apibrėžti ginčo objektą bei nustatyti, ar galima rasti pagrindą deryboms.

Įvairovės valdymas

Valdyti įvairovę – tai maksimaliai panaudoti jos potencialius privalumus ir kartu mažinti potencialias kliūtis – pvz. prietarus ir šališkumą – trukdančias įvairialypei darbo jėgai funkcionuoti. Jis apima privalomuosius ir savanoriškus vadovybės veiksmus. Nors kai kurios priemonės yra privalomos, bet ir darbdavys privalo imtis tam tikrų priemonių, padėsiančių įvairialypę darbo jėgą įjungti tankų klestinčios bendruomenės tinklą. Įvairovės valdymo šerdį sudaro 5 rūšių savanoriškos organizacijos veikla:

1. užtikrinti tvirtą vadovavimą – vadovas užima tvirtą poziciją pokyčiu klausimu ir savo elgesiu rodo pavyzdį, kaip šiuos pokyčius įgyvendinti.

2. Vykdyti tyrimus: įvertinti situaciją – dabartinės kompanijos būklės vertinimas įvairovės valdymo požiūriu.

3. Mokyti ir šviesti įvairovės klausimais

4. Keisti organizacijos principus bei valdymo sistemą – švietimo priemonių derinimas su kitomis konkrečiomis priemonėmis, kurių tikslas – pakeisti organizacijos principus bei valdymo sistemą.

5. Įvairovės valdymo programos įvertinimas

Darbo jėgos įvairovės plėtojimas

Įvairios kompanijos imasi skirtingų strategijų plėtojant darbo jėgos įvairovę. Pvz. savo veiklą pradeda ryžtingai suformavus savo politiką, propaguojančią etniškai, rasiškai ir lytiškai įvairialypės darbo jėgos privalumus, o vėliau imasi pastangų šią filosofiją įgyvendinti organizacijos viduje. Kaip priemones galima paminėti įvairovės programos įvertinimą, mažumų atstovų įtraukimą į direktorių valdybą, bendravimą su atskiromis mažumų grupėmis ir jų bendruomenėmis, švietimas įvairovės klausimais. Kai kurie darbdaviai bando pagerinti įvairovės valdymą specialiai samdydami ir paaukštindami įstatymo globojamų grupių atstovus. Tačiau įgyvendinant tokias programas, kurios yra skirtos apginti mažumom gali išeiti atvirkštinė diskriminacija. Pavyzdžiui gali prasidėti diskriminacija tų, kurių ši programa negloboja. Kartais tai pasireiškia ir pačių globojamųjų atžvilgiu. Atlikus apklausas keliose kompanijose buvo išsiaiškina, kad keli globojami programos asmenys buvo nepatenkinti nes buvo įsitikę, jog kompanija vadovaudamasi programa sudarė jiems privilegijų.

Lygių įdarbinimo sąlygų galimybės ir įtvirtinantys veiksmai

Lygių įdarbinimo galimybių tikslas – užtikrinti, kad bet kuris asmuo, nepaisant jo rasės, odos spalvos, neįgalumo, lyties, religijos, nacionalinės kilmės ar amžiaus, turėtų lygias galimybes gauti darbą pagal kvalifikaciją. Įtvirtinantys veiksmai reikalauja, kad darbdavys specialiai pasistengtų įdarbinti bei paaukštinti pareigose įstatymo globojamų grupių atstovus.

Įtvirtinančių veiksmų programos etapai:

1. Sukuria raštišką, lygių galimybių politiką, kurioje skelbia, jog laikosi lygių įdarbinimo galimybių principų ir įsipareigoja vykdyti įtvirtinančius veiksmus.

2. Programai vadovauti ir įgyvendinti paskiria aukščiausio lygio vadovą suteikdamas jam valdžią bei atsakomybę.

3. Viešai paskelbia lygių įdarbinimo galimybių politiką ir savo įsipareigojimą ją vykdyti įtvirtinančius veiksmus.

4. Tiria pagal atskirus padalinius ir darbus dabartinę mažumų atstovų bei moterų įdarbinimo būklę ir sprendžia, kur įtvirtinančių veiksmų programos būtų itin naudingos.

5. Suformuoja tikslus, kaip geriau panaudoti mažumų atstovus, vyrus ir moteris, kiekvienoje srityje, kur toks poreikis atsirado, ir sudaro šių tikslų įgyvendinimo grafikus.

6. Sudaro ir vykdo konkrečias šių tikslų įgyvendinimo programas.

7. Įdiegia vidaus audito bei atskaitomybės sistemą, leidžiančią nuolat stebėti ir įvertinti pažangą visais programos aspektais.

8. Sukuria įtvirtinančių veiksmų programos rėmimo sistemą ir kompanijos viduje(pvz pasitelkdamas vadovaujantį personalą), ir už jos ribų.

Įtvirtinančių veiksmų dvi strategijos – Pasitikėjimo pabrėžia būtinybę nustatyti ir šalinti priežastis, kliudančias priimti į darbą bei paaukštinti pareigose moteris bei mažumų atstovus. Kvotų – kokių apribojimų negalima peržengti samdant bei paaukštinant pareigose.

5 tema. Personalo planavimas ir kandidatų verbavimas.

1. Darbo analizės sąvoka

Organizacija vykdo darbus, kuriems atlikti turi būti priimti žmonės. Darbo analizė – tai procedūra, skirta apibrėžti šių darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti jiems atlikti savybes. Analizės metu sukuriama informacija apie darbo reikalavimus, po to ši informacija naudojama darbo aprašymui ir darbo specifikacijai sudaryti.

Paprastai darbo analizę atlieka tiesioginis vadovas arba PV specialistas. Gali būti surenkama tokia informacija kaip: žinios apie darbo funkcijas; fizinės darbo sąlygos ir darbo grafikas. Informaciją apie su darbu susijusias pareigas galima panaudoti kuriant mokymo programas, o informaciją apie šiam darbui reikalingas žmogiškąsias savybes – nuspręsti kokius žmones reikia verbuoti ir priimti į darbą.

Darbo analizė vaidina pagrindinį vaidmenį užtikrinant, kad būtų laikomasi lygių įdarbinimo galimybių įstatymų. Darbdaviai privalo įrodyti, kad jų taikomi atrankos ir darbo įvertinimo būdai yra susiję su konkretaus darbo atlikimo reikalavimais.

2. Darbo analizės informacijos rinkimo metodai:

Interviu: tai populiarus būdas surinkti darbo analizės duomenims. Gali būti:

Individualūs interviu (su kiekvienu darbuotoju atskirai); grupiniai interviu (kai kalbamasi su grupe tą patį darbą dirbančių žmonių); interviu su tiesioginiais vadovais (kalbamasi su vienu ar keliais vadovais gerai išmanačiais analizuojamą darbą).

Interviu metu gali būti pateikiami tokie klausimai: ką darbe reikia atlikti?; kokie pagrindiniai šio darbo reikalavimai?; ką būtent jūs darote?; kokioje veikloje dalyvaujate ir pan.

Interviu privalumas: darbuotojas gali papasakoti apie veiklą, elgesio normas ar ryšius, apie kuriuos kitu atveju nesužinotumėte.

Interviu problema: informacija iškraipoma arba atvirai falsifikuojant arba nuoširdžiai nesuprantant (darbuotojai dažnai sieja darbo analizę su jų veiklos efektyvumo vertinimu ir atlyginimo pakėlimu).

Klausimynai: darbuotojai užpildo klausimynus, apibūdinančius jų su darbu susijusias pareigas bei atsakomybę. Tipiniame darbo analizės klausimyne gali būti keletas bendro pobūdžio klausimų (pvz.: trumpai apibūdinkite savo pareigas) ir konkrečių klausimų (pvz.: apie reikalingą ankstesnę patirtį).

Stebėjimas: Tiesioginis stebėjimas naudingas tada, kai darbą sudaro lengvai stebima fizinė veikla (pvz.: valytojos). Tačiau tai netinkamas būdas, kai darbas susijęs su nepamatuojama protine veikla arba kai darbuotojas užsiima svarbia veikla, kurios poreikis iškyla atsitiktinai.

Veiklos žurnalai ar dienynai: kai darbininkai veda žurnalą ar dienyną surašydami per dieną atliktus darbus ir nurodydami laiką. Šis būdas pateikia gana išsamią informaciją, ypač kai vėliau dar pasikalbama su darbuotoju ir jo viršininku.

Pareigybės analizės klausimynas (PAK): tai labai griežtai struktūrizuotas darbo analizės klausimynas, kurį pildo darbo analitikas. PAK turi 194 punktus, kurių kiekvienas yra bazinis elementas, galintis vaidinti svarbų vaidmenį darbe. Darbo analitikas nusprendžia, ar tam tikras elementas turi įtakos darbui, ir jei taip tai kokiu mastu. PAK kiekybiškai įvertina arba apibūdina bet kurį darbą pagal tai, kaip šis darbas gali būti įvertintas penkiais pagrindiniais kriterijais, tokiais kaip „būtinumas priimti sprendimus, visuomeninės pareigos“.

Kiti darbo analizės metodai: JAV civilinės tarnybos komisija darbo analizei parengti naudoja standartizuotą procedūrą, kurios paskirtis palyginti suskirstytus į tam tikras kategorijas darbus.

JAV darbo departamentas stengiasi pateikti standartizuotą kiekybinio įvairių darbų įvertinimo, klasifikavimo bei palyginimo metodą. Kiekvienas darbas vertinamas pagal darbuotojo konkrečias funkcijas duomenų, žmonių ir daiktų atžvilgiu.

3. Darbo aprašymų ir specifikacijų kūrimas

Darbo analizė turėtų būti pagrindas darbo aprašymui sukurti. Darbo aprašymas – tai rašytinis dokumentas, nurodantis, ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo daryti ir kokiomis sąlygomis atlieka darbą. Ši informacija savo ruožtu nadojama rašyti darbo specifikacijai, kurioje išvardijamos tam darbui patenkinamai atlikti reikalingos žinios, bei įgūdžiai. Paprastai aprašyme pateikiama kelių rūšių informacija:

Darbo identifikavimas (nurodomas pareigybės pavadinimas), darbo reziumė (bendrais bruožais apibūdinama darbo esmė), ryšiai (pareigybę užimančio asmens ryšiai su kitais asmenimis organizacijos viduje ar už jos ribų), pareigos ir atsakomybė (darbo aprašymo pagrindas; čia išsamiai išvardytos visos su darbu susijusios pareigos ir atsakomybė, bei kiekviena iš jų keliais sakiniais apibūdinama.) ; Valžia (apibūdinama konkrečias pareigas turinčio asmens valdžia); darbo standartai (nurodoma, kokių standartų tikimasi iš darbuotojo, vykdančio pagrindines darbo aprašyme išvardintas pareigas); darbo sąlygos ir fizinė aplinka (pvz.: triukšmo lygis, kenksmingumas ir kt.).

Darbo specifikaciją nesudėtinga sudaryti apmokytiems darbuotojams (tada specifikacija daugiausiai atspindi ankstesnio darbo patirtį), tačiau pasitelkiant neapmokytus asmenis užpildyti darbo vietoms, kyla daugiau problemų (reikia nustatyti asmenines savybes, arba pateikti reikalavimus, leidžiančius numatyti, kuris kandidatas sugebės susidoroti su darbu).

5 klausimas: Verbavimo ir atrankos procesas.

Darbdaviai pasitelkia darbo analizę bei darbo aprašymus, siekdami kelių tikslų – pavyzdžiui, sudarydami mokymo programas ir spręsdami, kiek mokėti už darbą. Tačiau turbūt geriausiai pažįstama darbo aprašymo panaudojimo sritis – nuspręsti, kokius žmones reikia verbuoti, o vėliau atrinkti darbui kompanijoje.

Verbavimo ir atrankos procesą galima įsivaizduoti kaip štai tokių etapų seką:

1. Planuoti ir prognozuoti darbo jėgą, kad būtų galima nustatyti, kurias pareigybes reikia užpildyti.

2. Verbuojant vidaus ir išorės kandidatus sudaryti potencialių kandidatų į šias pareigas sąrašą.

3. Užtikrinti, kad kandidatai užpildytų prašymo priimti į darbą formas, ir galbūt vesti pradinės atrankos interviu.

4. Taikyti įvairius atrankos metodus, pavyzdžiui, testus, išsilavinimo tyrimą ir medicininius patikrinimus tinkamiem kandidatam pasirinkti.

5. Nusiųst vieną ar daugiau tinkamų kandidatų pas vadovą, kuris yra tiesiogiai atsakingas už tą darbą.

6. Pasistengti, kad vadovas ar kitas tiesiogiai su šiuo reikalu susijęs asmuo vestų vieną ar daugiau interviu su kandidatais ir padėtų galutinai nuspręsti, kuriam kandidatui pasiūlyti darbą.

6. Darbo jėgos planavimas ir prognozavimas.

Darbo jėgos planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas, sudarymo procesas, kuris grindžiamas:

1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze;

2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas. Planuojant darbuotojų poreikį paprastai reikia trijų rūšių prognozių:

1) personalo poreikio prognozavimas. Yra keli būdai ateities užimtumo poreikiui nuspėti: tendencijų analizė ir proporcijų analizė. Pasitelkus tendencijų analizę, analizuojami praėjusių penkerių ar daugiau metų firmos darbuotojų skaičiaus pokyčiai, manant, kad tokios tendencijos išliks ir ateityje. Naudojant proporcijų analizę, prognozuojama remiantis kurio nors priežastinio rodiklio santykiu su reikalingų darbuotojų skaičiumi. Tačiau praeities tendencijos ateityje gali kisti, todėl vadovas turi turėti savo nuomonę, kaip prognozę koreguoti. Prognozei poveikį gali daryti: sprendimai pagerinti produkcijos kokybę arba įsiskverbti į naują rinką; technologiniai ir valdymo pokyčiai, dėl kurių padidės našumas; finansiniai ištekliai, kuriuos planuojate turėti.

2) Vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimas. Vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimą palengvina kvalifikacijos patikrinimas. Kvalifikacijos patikrinimas pateikia surinktus rankiniu būdu ar kompiuterinės sistemos sudarytus duomenis: kiekvieno darbuotojo darbo rezultatą, išsilavinimas ir tinkamumas paaukštinti pareigose. Darbuotojų pakeitimo diagramose parodomi dabartiniai visų atsakingų darbuotojų veiklos rezultatai ir jų galimybė kilti pareigose. Daugelis firmų kompiuterizuoja šią informaciją, be to šiam tikslui galima įsigyti sukurtų kompiuterinių programų paketų.

Vidaus kandidatų šaltiniai. Dažnai geriausias darbdaviui kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Kad paieška būtų sėkminga, reikia pasitelkti darbo skelbimus, personalo asmens bylas ir duomenų apie darbuotojų įgūdžius bazes. Darbo skelbimuose nurodoma atsiradusi laisva darbo vieta ir jos požymiai.

Tęstinumo planavimas. Tai yra procesas, kurio tikslas – užtikrinti tinkamą pasiūlą kandidatų, galinčių dabar perimti svarbiausias vadovaujančias pareigybes, taip pat ir tas, kurios atsiras ateityje įgyvendinant kompanijos strategiją, ir sudaryti sąlygas planuoti bei valdyti atskirų asmenų karjerą, kad būtų optimizuoti organizacijos poreikiai ir atskirų asmenų siekiai. Tęstinumo planavimas apima tokias veiklos sritis:

 Vadovų ir specialistų poreikio analizė pagal kompanijos valdymo lygį, funkcijas bei įgūdžius.

 Esamų aukščiausiojo lygio vadovų auditas ir galimos vidaus bei išorės pasiūlos prognozavimas.

 Individualių karjerų planavimas remiantis objektyvia ateities poreikių prognoze ir patikimais esamo darbo atlikimo bei potencialo tobulėti vertinimais.

 Konsultavimas karjeros klausimais vadovaujantis realiais firmos ir paties konsultuojamo asmens ateities poreikiais.

 Spartesnis paaukštinimas iškeliant tikslus, atspindinčius firmos ateities poreikius.

 Su darbo veiklos rezultatais susietas mokymas ir tobulinimas, įgalinantis mokomus asmenis pasirengti ir ateities, ir dabartinėms pareigoms.

 Planingas strateginis verbavimas, kad būtų patenkinti ne tik trumpalaikiai, bet ir ilgalaikiai personalo poreikiai.

 Veiklos rūšys, dėl kurių laisvos darbo vietos yra užpildomos.

3) Išorės kandidatų pasiūlos prognozavimas. Jei kandidatų užpildyti visas numatomas darbo vietas pačioje organizacijoje neužtenka, darbdaviai sutelkia dėmesį į išorės kandidatų – žmonių, šiuo metu nedirbančių organizacijoje, – pasiūlos prognozavimą. Pirmasis žingsnis – prognozuoti bendrąsias ekonomines sąlygas ir pvz. Laukiamą nedarbo lygį. Taip pat svarbi yra vietinės darbo rinkos būklė, bei konkrečių specialybių kandidatų, kuriuos ketinama verbuoti, išteklius.

7. Kandidatų verbavimas.

Norint priimti darbuotoją į laisvą pareigybę, reikia sudaryti kandidatų banką, pasitelkiant vidaus ir vieną ar daugiau išorės verbavimo šaltinių. Verbavimo procesas yra svarbus, nes kuo daugiau kandidatų yra, tuo geriau galima pasirinkti.

Reklama – kaip kandidatų šaltinis. Norint sėkmingai pasinaudoti reklama, reikia atkreipti dėmesį į du dalykus: į žiniasklaidos priemonę, kurioje ketinama reklamuotis, ir į reklaminio skelbimo turinį. Vietinis laikraštis paprastai yra geriausias darbininkų, biuro tarnautojų ir žemesnio lygio administracijos darbuotojų šaltinis. Specialistų galima ieškoti, dėdami reklamas profesiniuose žurnaluose. Vienas tokių reklaminių skelbimų profesiniuose žurnaluose trūkumas tas, kad dažnai reikia ilgai laukti, kol reklama pasirodys.

Įdarbinimo agentūros – kaip kandidatų šaltinis. Yra 3 pagrindiniai įdarbinimo agentūrų tipai:

1. Federacinės, valstijos ar vietos valdžios. Tokių agentūrų yra kiekvienoje valstijoje, joms padeda ir jų veiklą koordinuoja JAV Darbo departamentas. Valstybinės agentūros yra pagrindinis darbininkų, dažnai ir tarnautojų šaltinis.

2. Nepelno organizacijos. Dauguma profesinių ir techninių draugijų turi padalinius, padedančius savo nariams rasti darbą.

3. Privačios įdarbinimo agentūros. Tai tarnautojų ir valdymo personalo šaltinis. Šios agentūros ima valstijų įstatymo nustatytą mokestį už kiekvieną įdarbintą kandidatą. Ryškėja tendencija, kad įdarbinimo mokestį sumoka darbdavys.

Firmos kreipiasi į įdarbinimo agentūras dėl tokių priežasčių kaip: neturėjimas galimybės patiems atlikti verbavimą, kai anksčiau tai darant buvo susidurta su sunkumais, kai reikia greitai užimti darbo vietą ir pan.

Laikini darbuotojai. Daugelis darbdavių šiandien papildo savo nuolatinių darbuotojų bazę, samdydami laikinus darbuotojus. Tai vis labiau populiarėja dėl kelių priežasčių: mažindamos nuolatinių darbuotojų skaičių, korporacijos skatina samdyti laikinus darbuotojus tam tikroms funkcijoms atlikti; taip siekiama padidinti našumą, nes mokant darbuotojams tik tada kai jie dirba pasiekiamas didesnis našumas. Kai kuriose firmose tiek daug laikinų darbuotojų, kad jos samdo laikinas agentūras valdyti laikinai darbo jėgai. Laikina darbo jėga – tai ne tik vien biuro tarnautojai ir pagalbininkai, bet ir inžinierių, mokslininkų ar vadovų pagalbininkai.

Vadovų verbuotojai – kaip kandidatų šaltinis. Vadovų verbuotojai (dažnai vadinami „galvų medžiotojais“) – tai specialios įdarbinimo agentūros, kurias darbdaviai samdo, norėdami rasti talentingų aukščiausio lygio vadovų. Jiems už paslaugas visada moka darbdavys. Jos turi gausybę ryšių ir ypač gerai nusimano, kaip reikia užmegzti kontaktus su turinčiais darbą kandidatais, kurie aktyviai nebando rasti darbo. Taip pat verbuotojas gali sutaupyti aukščiausių vadovų laiką ir pinigus. Kreipiantis į “galvų medžiotojus” būtinai reikia išsamiai paaiškinti, kokio kandidato ir kodėl ieškoma. Reikia asmeniškai susitikti su žmogumi, kuris rūpinsis kandidato paieška ir tiksliai išsiaiškinti, kiek už tai reikės mokėti. Kandidatai į tokias pareigas, bendraudami su vadovų paieškos firmomis turi turėti galvoje, kad tokios firmos labiau linkusios pačios rasti savo kandidatus, o geresnį įspūdį padaro tie kandidatai, kurie akivaizdžiai “neieško darbo”.

Verbavimas aukštosiose mokyklose ir stažuotės – kaip kandidatų šaltinis. Dvi problemos siejasi su verbavimu aukštosiose mokyklose: 1. Verbuotojams tai palyginti brangu ir atima daug laiko. 2. Kai kurie verbuotojai būna nepasirengę, rodo kandidatams per mažai dėmesio, nesugeba tinkamai atrinkti studentų, todėl svarbu gerai juos apmokyti. Verbuotojai aukštosiose mokyklose turėtų siekti dviejų tikslų: 1. Atsirinkti (paprastai patartina įvertinti tokias kandidatų savybes: motyvaciją, bendravimo įgūdžius, išsilavinimą, išvaizdą ir laikyseną); 2. Sudominti kandidatus savo firma.

Stažuotės. Nustatyta, jog šiandien beveik trys ketvirtadaliai aukštųjų mokyklų studentų, prieš baigdami mokslus, atlieka stažuotę ir tai jiems padeda susirasti darbą, nes jos metu susiformuoja darbo įgūdžiai, patikrinami potencialūs darbdaviai, geriau susipažįstama su pasirinkta specialybe.

Rekomendacijos ir kompanijos lankytojai – kaip kandidatų šaltinis.

Rekomendacijos – tai dar viena alternatyva, kurios metu organizacijos biuletenyje ir sieniniuose skelbimuose paskelbiama apie atsilaisvinusias darbo vietas bei prašoma rekomenduoti kandidatus. Nauji darbuotojai, pasikalbėję su draugais jau dirbančiais firmoje, gali į ją ateiti jau turėdami aiškesnį vaizdą apie tai, koks darbas jų laukia. Rekomendacijų programos padeda sulaukti geresnių kandidatų, nes esami darbuotojai nenorės rekomenduoti netinkamų darbui savo pažįstamų. Populiariausia skatinimo priemonė – piniginė premija už rekomenduotą tinkamą kandidatą.

Lankytojų vizitai. Jų metu prašymai priimti į darbą užpildomi tiesiog darbdavio kabinete. Tai yra pagrindinis darbuotojų, dirbančių už valandinį darbo užmokestį, šaltinis.

Verbavimas per internetą. Vis didesnė dalis darbdavių naudojasi internetu kaip verbavimo priemone. Dažniausiai pagal skelbimus internete buvo priimami darbuotojai į susijusias su kompiuterine technika pareigybes. Darbdaviai įvardina keletą verbavimo internetu privalumų: 1. jis nebrangus; 2. internete skelbimą galima laikyti 30 ar daugiau dienų; 3. verbavimas per internetą operatyvesnis.Tačiau santykinai nesudėtingas atsakymas į reklaminius skelbimus internete gali paskatinti netinkamus tam darbui kandidatus paduoti prašymus.

Įvairesnės darbo jėgos verbavimas. XX amžiaus dešimtojo dešimtmečio pabaigoje buvo prognozuojama, kad baltaodžių darbuotojų skaičius padidės 15%, o juodaodžių – 29% bei ispanų – 74 %. Apie 64% darbo jėgos prieaugio sudarys moterys. Todėl išmintingi darbdaviai turi aktyviai verbuoti įvairesnę darbo jėgą.

Vyresnio amžiaus darbuotojai – kaip kandidatų šaltinis. Vis daugiau darbdavių stengiasi samdyti vyresnio amžiaus darbuotojus, – taip daroma dėl to, kad firmos buvo perpirktos ir dėl ankstyvo išėjimo į pensiją daug darbininkų anksčiau pasitraukė iš darbinės veiklos, bet jie yra pasirengę ir nori vėl grįžti į darbo rinką. Be to, per būsimus 10 ar 15 metų išeinančių į pensiją skaičius per metus padvigubės, o 18-25 metų amžiaus asmenų vis mažiau ateina į darbo jėgos gretas. Darbo našumo prasme naudinga laikyti vyresnio amžiaus darbininkus, nes amžiaus sąlygojami pokyčiai turi nedidelį poveikį darbo našumui, vyresni žmonės daro mažiau pravaikštų, yra lojalesni.

Vienišų tėvų verbavimas. Šiandien apie du trečdaliai vienišų tėvų dirba, todėl tai irgi yra svarbus kandidatų šaltinis. Norint parengti išmintingą vienišų tėvų pritraukimo programą reikia suprasti rimtas problemas, su kuriomis jie susiduria, balansuodami tarp darbo ir šeimos rūpesčių. Reikia sukurti kiek įmanoma palankesnę vienišiems tėvams darbo aplinką (suteikti lankstumo darbo laikui, jautriai ir supratingai reaguoti į tokius darbuotojus ir pan.). Vėl grįžtantys į darbo jėgos gretas vieniši tėvai gali kreiptis į įvairias agentūras, kurios patars, kur galima kreiptis dėl mokslo ir darbo.

Mažumų atstovų ir moterų verbavimas. Darbdaviai privalo sudaryti išsamius planus mažumų atstovams bei moterims pritraukti, kuriuose turi peržiūrėti personalo politiką, sukurti lanksčius darbo grafikus, perprojektuoti darbus, planuoti lanksčius naudų planus. Dažnai mažumų atstovai neturi reikiamo išsilavinimo ar patirtie, dėl to kompanijos organizuoja kursus, mokymus.

Nuo nedarbingumo pašalpos prie atlyginimo. 1996 m. JAV prezidentas Clintonas pasirašė Asmeninės atsakomybės ir socialinės rūpybos suderinamumo aktą, kuris paskatino daugelį darbdavių organizuoti įvadines įsijungimo ir socializacijos programas, kurių metu dalyviai yra konsultuojami ir mokomi pagrindinių darbo įgūdžių. (Pagal šį aktą buvo reikalaujama, kad 25% gaunančių socialines pašalpas asmenų iki 1997 m. arba dirbtų arba dalyvautų profesinio mokymo programose ir kad šis skaičius nuolatos didėtų).

6 tema. Darbuotojų testavimas ir atranka

1. klausimas. Darbuotojų testavimo ir atrankos pagrindai.

Po to, kai yra sukaupti užpildyti prašymai priimti į darbą, reikia žengti kitą žingsnį – atrinkti konkrečiam darbui tinkamiausią asmenį. Tai reiškia – perkratyti kandidatų banką taikant įvairius metodus: testus, biografijos bei rekomendacijų tikrinimus ir interviu.

Atrinkti tinkamus kandidatus svarbu dėl trijų priežasčių:

1. Patys darbo rezultatai iš dalies visada priklauso nuo pavaldinių. Pasižymintys teigiamomis savybėmis bei turintys reikalingų įgūdžių darbuotojai duos daugiau naudos darbdaviui ir kompanijai.

2. Sėkminga atranka dar svarbi ir todėl, kad darbuotojus verbuoti bei priimti į darbą yra brangu (samdymo išlaidos + vadovo sugaištas darbo laikas).

3. Atidi atranka taip pat svarbi ir dėl galimų nekompetentingos atrankos teisinių padarinių. Teismai vis dažniau pripažįsta, jog darbdaviai yra atsakingi už tai, kad turintys kriminalinę praeitį ar kitų problemų darbuotojai pasinaudoja galimybe patekti į kliento namus ar kitur, kad įvykdytų nusikaltimą. Turinčių tokią praeitį darbuotojų samdymas nesiimant tinkamų apsidraudimo priemonių vadinamas nerūpestingu priėmimu į darbą.

Veiksmingumas.

Testas yra asmens elgsenos patikrinimas, tačiau vieni testai aiškiau atskleidžia tikrinamą elgseną nei kiti. Veiksmingas testas turi atsakyti į klausimą: „Ar šis testas įvertina tai, ką jis turėtų įvertinti?“. Kalbant apie darbuotojų atrankos testus terminas testo veiksmingumas paprastai suprantamas kaip įrodymas, jog testas turi ryšį su atliekamu darbu arba, kitaip tariant, kad testo rezultatai leidžia pagrįstai spėti būsimo darbo rezultatus. Atrankos testas turi būti veiksmingas, nes to neįrodžius nėra jokios logiškos ar teisėtai leidžiamos priežasties taikyti šį testą kandidatams atrinkti.

Taikant įdarbinimo testus yra du būdai nustatyti testo veiksmingumą: įrodant kriterijaus veiksmingumą ir turinio veiksmingumą. Įrodyti kriterijaus veiksmingumą – tai konstatuoti, kad sėkmingai išlaikę testą asmenys gebės sėkmingai susidoroti su darbu, o darbo rezultatai tų, kurie nesėkmingai išlaikė testą, bus menki. Testo turinio veiksmingumą galima įrodyti nustačius, jog testas teisingai atspindi darbo turinį.

Patikimumas

Patikimumas yra antroji svarbi testo savybė, pažyminti testo rezultatų pastovumą. Čia turimas galvoje „to paties asmens testo rezultatų pastovumas, kai tas asmuo pakartotinai testuojamas identiškais testais ar ekvivalentiškai egzaminuojamas“.

Yra keli būdai kaip patikrinti testo rezultatų pastovumą ir patikimumą. Galima pakartoti tą patį testą tiems patiems žmonėms skirtingu laiku ir palyginti antrojo testo rezultatus su pirmojo; tai būtų įvertinimo pakartotiniu testu būdas. Arba galima pateikti testą, o vėliau dar kitą testą, kuris, ekspertų nuomone, yra ekvivalentiškas pirmajam; tai būtų tikrinimo ekvivalentišku testu būdas.

Testo vidinis pastovumas – tai dar vienas jo patikimumo matas. Testo vidinis pastovumas – tai viena iš priežasčių, dėl kurios kai kurių testų klausimynuose dažnai sutinkami iš pažiūros pasikartojantys klausimai.

Kaip užtikrinti testo veiksmingumą

Darbdavys, prieš taikydamas kokį nors testą kandidatų atrankai, turėtų būti pakankamai tikras, kad šio testo rezultatai leis spėti, kaip kandidatas pajėgs susidoroti su būsimu darbu. Kitaip tariant, prieš taikant testą svarbu patikrinti jo veiksmingumą. Taip daroma dėl to, kad testo rezultatai leidžia gana gerai prognozuoti kokį nors kriterijų, pavyzdžiui, gebėjimą dirbti tą darbą.

Testo veiksmingumą užtikrinti padeda:

1 etapas: išanalizuokite darbą. Pirmiausia išanalizuokite darbą ir sudarykite darbo aprašymą bei jo reikalavimus. Nurodykite žmogiškąsias savybes bei įgūdžius, kurie jūsų nuomone, reikalingi tinkamai atlikti šiam darbui. Šiame etape taip pat privalote apibrėžti, kaip suprantate „sėkmingą susidorojimą su darbu“, nes būtent šiam tikslui reikia parinkti prognozavimo rodiklius. Sėkmingam darbui taikomi standartai vadinami kriterijais. Galime sutelkti dėmesį į susijusius su darbo našumu kriterijus, asmenines savybes arba nuomones.

2 etapas: pasirinkite testus. Paskui pasirinkite testus, kurie, jūsų nuomone, leis įvertinti svarbius darbo sėkmės prognozės rodiklius. Rekomenduotina pasirinkti kelis testus ir juos sujunkti, kad galėtumėte įvertinti skirtingus prognozės rodiklius, pavyzdžiui, atkaklumą, ekstravertiškumą ir skaičių suvokimą.

3 etapas: testuokite. Pateikite darbuotojams atrinktą testą(us). Nuspėjamasis veiksmingumas yra pats patikimiausias būdas užtikrinti testo veiksmingumui. Kai naujai priimtieji kurį laiką padirbės, įvertinkite jų darbo rezultatus ir palyginkite juos su ankstesnio testo rezultatais. Tada galėsite nuspręsti, ar testo rezultatus verta naudoti būsimiems veiklos rezultatams prognozuoti.

4 etapas: nustatykite ryšį tarp testo rezultatų ir kriterijų. Paskui privalote nustatyti, ar yra akivaizdus ryšys tarp testo rezultatų (prognozės rodiklių) ir darbo rezultatų (kriterijaus).

5 etapas: kryžminis ir pakartotinis veiksmingumas. Patartina, kad eksperimentai periodiškai tikrintų testo veiksmingumą.

Etiniai ir teisiniai testavimo klausimai.

Įdarbinimo galimybių testuojant aspektai. Kalbėdami apie testavimą, įstatymų reikalavimus galime šitaip apibendrinti: 1) privalote gebėti įrodyti, jog testai yra susiję su sėkmingu arba nesėkmingu darbo užduočių vykdymu; 2) privalote įrodyti, kad testai nėra neteisėtai diskriminaciniai mažumų ar nemažumų pogrupių atžvilgiu. Jei būsite apkaltinti diskriminavimu, priešingai įrodyti turėsite jūs patys; jums bus taikoma kaltumo prezumpcija, kol neįrodysite savo nekaltumo ir tariamai diskriminacinio testo ar kurios nors jo užduoties patikimumo bei atrankos teisingumo.

Testuojamųjų asmeninės teisės ir patikima testo apsauga. Testuojamieji turi įvairias teises, susijusias su informacija apie testą ir testo rezultatų slaptumu. Jie turi teisę tikėtis, kad tik turintys atitinkamą kvalifikaciją asmenys galės interpretuoti testo rezultatus arba kad kartu su rezultatais bus pateikta pakankamai informacija, užtikrinanti, jog šie rezultatai bus teisingai interpretuojami. Jie taip pat turi teisę tikėtis, jog testas yra patikimai saugomas, t.y. kad nė vienas testuojamasis neturės išankstinės informacijos apie testo klausimus ar atsakymus.

Testai – kaip papildoma atrankos priemonė. Nesitenkinkite testais kaip vienintele atrankos priemone: taikykite juos kitiems atrankos metodams, tokiems kaip interviu ir biografijos tyrimas, papildyti. Testai nėra absoliučiai patikimi. Be to, iš testų rezultatų dažnai lengviau nuspręsti, kuriems kandidatams nepavyks susidoroti su darbu, nei sužinoti, kurie iš jų dirbs sėkmingai.

2. klausimas. Testų taikymas darbe.

Šiandien darbdaviai labai dažnai taiko testus. Testų leidėjai taip pat praneša, jog pastaraisiais metais jų veikla smarkiai išsiplėtė.

Kaip testai taikomi darbe?

Testai taikomi įvairioms kandidatų savybėms įvertinti, tarp jų – pažintiniams (protiniams) gebėjimams, motoriniams ir fiziniams gebėjimams, asmenybės bruožams, interesams ir laimėjimams.

Pažintinių gebėjimų testai. Darbdaviai dažnai nori įvertinti kandidatų pažintinius (arba protinius) gebėjimus. Pavyzdžiui, jus gali dominti, ar kandidato į vadovus intelektas leis jam parengti atitinkamą dokumentaciją, ar kandidatas į buhalterius turi reikalingus gebėjimus operuoti skaičiais.

Intelekto testai, tokie kaip IQ, yra skirti bendriesiems intelekto gebėjimams patikrinti. Jais įvertinama ne kuri nors atskira intelekto savybė, o jų visuma, pavyzdžiui, atmintis, žodynas, gebėjimas reikšti mintis ir operuoti skaičiais.

Taip pat esama ir specifinių protinių gebėjimų įvertinimo matų. Šios rūšies testai dažnai vadinami gabumų testais, nes jie skirti įvertinti kandidato gebėjimams atlikti konkretų darbą.

Motorinių ir fizinių gebėjimų testai. Yra daugybė motorinių ar fizinių gebėjimų, kuriuos jūs galite būti suinteresuoti įvertinti. Vienas iš tokių pavyzdžių – Strombergo miklumo testas. Juo įvertinami paprastų sprendimų greitis bei tikslumas, taip pat pirštų, delnų ir rankų judesių greitis.

Asmenybės ir interesų įvertinimas. Kartais tokioms savybėms, kaip asmens motyvacija bei gebėjimas bendrauti išaiškinti, naudojami asmenybės bei interesų patikrinimas. Asmenybės testais galima įvertinti kandidato asmenybės pagrindines savybes, tokias kaip intravertiškumas, stabilumas ir motyvacija. Daugelis šių testų yra interpretuojamieji, tai yra testuojamajam pateikiamas neaiškus objektas, pavyzdžiui, rašalo dėlė ar neryškus paveikslas, o paskui prašoma, kad testuojamasis jį paaiškintų arba kaip nors reaguotų. Kadangi paveikslas yra neryškus, asmuo juos aiškina remdamasis savo suvokimu, tai yra jis interpretuoja.

Asmenybės testus – ypač interpretuojamuosius – sunkiausia įvertinti ir sudėtingiausia vykdyti. Testuojamojo interpretaciją ar reakciją turi įvertinti ekspertas ir iš to daryti išvadas apie testuojamojo asmenybę.

Pastarojo meto tyrimų rezultatai patvirtina, kad taikydamos asmenybės testus kompanijos gali priimti į darbą tinkamesnius darbuotojus. Pavyzdžiui, pramonės psichologai dažnai pabrėžia asmenybės bruožų „didįjį penketuką“: ekstravertiškumą, emocinį stabilumą, simpatiškumą, sąžiningumą ir norą patirti.

Kadangi asmenybės testai savo esme yra profesionalūs, juos visada reikia vykdyti atsargiai, o ypač tada, kai dėmesys sutelkiamas į kurią nors neįprastą elgseną. Atmestieji kandidatai gali tvirtinti, kad testo rezultatai yra klaidingi arba kad jie pažeidžia įstatymus ar darbuotojo teisę į asmeninio gyvenimo slaptumą. Atliekant interesų patikrinimą tikrinamojo interesai lyginami su įvairių profesijų atstovų interesais.

Žinių testai. Žinių testai iš esmės patikrinama tai, ką žmogus išmoko. Šiais testais patikrinamos darbinės žinios, pavyzdžiui, iš ekonomikos, marketingo ar personalo valdymo sričių. Kartu su darbinėmis žiniomis šiais testais galima įvertinti kandidato gebėjimus.

Kompiuterizuoti testai. Kompiuterizuoti testai šiandien vis labiau pakeičia įprastinius testus, kai turimas tik popieriaus lapas ir pieštukas.

Vadovų vertinimo centrai.

Vadovų vertinimo centre kandidatams į vadovus pateikiami testai bei duodamos užduotys priimti sprendimus panašiose į realias situacijose ir pagal tai vertinamas jų darbo atlikimo lygis. Paprastai vadovų vertinimo centre 10 ar 12 kandidatų, testuojami jie dvi ar tris dienas, ir juos stebi patyrę vertintojai. Centras gali būti įrengtas paprastoje posėdžių salėje, tačiau dažnai tai būna patalpa su vienpusių veidrodžių siena, kad kandidatus būtų galima nekliudomai stebėti.

Daugumos tyrimų rezultatai rodo, jog vertinimo centrai yra naudingi prognozuojant kandidato sėkmę vadovaujančiame darbe. Antra vertus, tokių centrų organizavimo bei išlaikymo kaštai gali būti gana dideli.

3. klausimas. Interviu su potencialiais darbuotojais.

Interviu – tai procedūra, kurios metu iš asmens žodinių atsakymų į žodinius klausimus gaunama tam tikra informacija; atrankos interviu – yra atrankos procedūra, skirta nuspėti ateities darbo atlikimo lygiui remiantis kandidato žodiniais atsakymais į žodinius klausimus.

Interviu rūšys.

Yra kelios atrankos interviu rūšys: struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti. Vesdami nestruktūrizuotą interviu, užduodate bet kokius jums ateinančius į galvą klausimus ir paprastai nesivadovaujate kokia nors iš anksto numatyta seka. Labai struktūrizuotame arba surežisuotame interviu, klausimai ir netgi priimtini atsakymai yra iš anksto apibrėžti, todėl atsakymai gali būti vertinami pagal turinio tinkamumą. Čia vedėjas užduoda visus reikalingus klausimus, – tokie interviu paprastai yra veiksmingesni. Kita vertus struktūrizuoti interviu ne visada įgalina lanksčiau plėtoti iškilusias įdomias mintis.

Interviu taip pat galima klasifikuoti pagal klausimų pobūdį. Situaciniuose interviu kryptingais klausimais sutelkiate dėmesį į kandidato gebėjimą prognozuoti savo poelgius konkrečioje situacijoje.

Dar viena interviu rūšis – poelgių analizės interviu: kandidatų klausiama kaip jie tam tikroje situacijoje pasielgė praeityje.

Interviu taip pat gali būti klasifikuojami pagal tai, kaip jie vedami. Tai gali būti interviu:

– vedami kalbantis individualiai – du žmonės susitinka atskirai, ir vienas iš jų veda interviu.

– Taip pat galimas kitoks interviu – vedant serijinius interviu su kandidatu paeiliui kalbasi keli žmonės, kol galiausiai jie nusprendžia, ar pasirinkti šį kandidatą, ar atmesti.

– Per grupinį interviu kandidatą klausinėja iš karto grupė žmonių, o ne paeiliui.

Ar interviu duoda naudos?

Pastarojo laikotarpio tyrimai rodo, jog interviu naudingumas iš esmės priklauso nuo to, kaip jis vedamas. Štai kokios išvados apie interviu veiksmingumą pateiktos vieno neseniai atlikto tyrimo metu:

 Darbo rezultatų spėjimų požiūriu situacinių interviu vidutinis veiksmingumo koeficientas yra aukštesnis nei poelgių interviu.

 Struktūrizuoti interviu yra veiksmingesni nei nestruktūrizuoti spėjant darbo atlikimo lygį.

 Ir struktūrizuoti, ir nestruktūrizuoti individualūs interviu yra veiksmingesni nei grupiniai, kai vedančiųjų grupė pateikia kolektyvinį vertinimą.

Kelios dažnai daromos interviu klaidos:

Skubotas įvertinimas. Vedėjai per pirmąsias kelias interviu minutes priima skubotus sprendimus. Taip dažnai įvyksta dar prieš interviu pradžią – remiantis testo rezultatais ar gyvenimo aprašymo (reziumė) duomenimis. O kai tą sužino asmenys, su kuriais vedamas interviu, jie nebemato prasmės nuoširdžiai kalbėtis su vedėju.

Neigiamas nusiteikimas. Daryti skubotus sprendimus yra žalinga dėl to, jog interviu vedėjai dažnai linkę iš anksto neigiamai nusiteikti. Nepalanki info apie kandidatą jiems daro didesnę įtaką nei palanki.

Darbo neišmanymas. Interviu vedėjai, kurie tiksliai nežino, ko reikia konkrečiam darbui ir koks kandidatas šiam darbui tinkamiausias, paprastai priima sprendimus, vadovaudamiesi klaidingais stereotipais. Juo g

. . .

4. klausimas. Poreikiai – personalo pažinimo ir motyvavimo pagrindas

Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai, todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius. Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Pirmą kartą žmonių elgsenos sudėtingumą moksliškai paaiškinti pabandyta po Hotorno eksperimentų. Pradėta suvokti, kad žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą veikianti jėga.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Dauguma mokslininkų sutaria, kad iš principo visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius. Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai. Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami sukaupus patirtį. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.

Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai yra konkrečių žmonių veiksmų motyvai. Poreikį jaučiantis žmogus skatinamas veikti, ką nors daryti. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis, būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje. Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius siekti organizacijos tikslų, būtinai privalo žinoti ir įvertinti jų poreikius.

9 tema. Darbuotojų vertinimas.

1. klausimas. Darbuotojų vertinimo sąvoka ir paskirtis

Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. Darbuotoją reikia vertinti, nes:

1. darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimo;

2. darbuotojo įvertinimas leidžia tiesioginiam vadovui ir jo pavaldiniui sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu, ir įtvirtinti privalumus;

3. vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jo karjeros planą.

Skiriami šie personalo įvertinimo tikslai ir uždaviniai:

1. vadovavimo proceso gerinimas – jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti;

2. personalo įvedimo proceso optimizavimas – pareigybėms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas;

3. mokėjimo pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas – darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo fazė;

4. personalo ugdymo sistemos tobulinimas – organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo sistema;

5. bendradarbiavimo intensyvumo didinimas – vertinime naudojami pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokymasis;

6. bendradarbių motyvavimo gerinimas – darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.

Dažniausiai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, bet gali būti taikomi ir kiti vertinimo būdai:

1. kolegų vertinimas – kai vienas darbuotojas vertina kitą darbuotoją;

2. vertinimo komitetai – šiuos komitetus paprastai sudaro tiesioginis darbuotojo vadovas ir dar trys ar keturi kiti vadovai;

3. įsivertinimas – kartais darbuotojui leidžiama pačiam įvertinti savo darbą. Paprastai šis vertinimas būna dvejopas: ir tiesioginis vadovas įvertina darbuotoją, ir darbuotojas įvertina pats save. Tačiau čia susiduriama su problema, nes paprastai darbuotojai įvertina save patys geriau, nei jų vadovai ar kolegos;

4. pavaldinių vertinimas – kai kuriose firmose darbuotojams leidžiama įvertinti savo tiesioginius vadovus. Šis procesas dažnai vadinamas nukreiptu į viršų grįžtamuoju ryšiu;

5. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys – informacija apie darbuotoją surenkama iš jo vadovų, pavaldinių, kolegų, vidaus ar išorės klientų. Paprastai jis taikomas darbuotojo kvalifikacijai tobulinti, o ne sprendimams dėl atlyginimo didinimo priimti.

2. klausimas. Pagrindiniai darbuotojų vertinimo metodai

Vertinimas paprastai atliekamas taikant vieną ar daugiau formalių metodų:

1. grafinės vertinimo skalės metodas – grafinėje vertinimo skalšje išvardijami kriterijai ir jų vertinimai. Tiesioginis vadovas vertina savo pavaldinius, apvesdamas rutuliuku ar pažymėdamas paukščiuku tą vertinimą, kuris pagal pasirinktą kriterijų geriausiai apibūdina pavaldinį. Vėliau susumuojami rezultatai pagal visus kriterijus;

2. alternatyvaus (diferencijuojamo) rangavimo metodas – naudojant šį metodą galima nustatyti, kuris darbuotojas pagal tam tikrą kriterijų yra geriausias ir kuris blogiausias. Aukščiausiai vertinamas darbuotojas įrašomas pirmoje eilutėje, žemiausiai – paskutinėje, antrasis geriausias – antroje eilutėje, antrasis blogiausias – priešpaskutinėje ir t.t., kol suranguojami visi darbuotojai;

3. porinio palyginimo metodas – kiekvienas vertinamas pavaldinys suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną kriterijų su kitu pavaldiniu. Pagal kiekvieną kriterijų surašomos visos įmanomos darbuotojų poros, vadovas pagal kiekvieną kriterijų pažymi, kuris iš dviejų darbuotojų yra geresnis, vėliau susumuojama, kiek kartų darbuotojas pagal kurį nors kriterijų buvo pripažintas geresniu ;

4. priverstinio suskirstymo (reglamentuoto rangavimo) metodas – iš anksto nustatytu procentu darbuotojai suskirstomi į kategorijas pagal darbo rezultatus. Pvz.: 15 % dirba labai gerai, 20 % dirba gerai ir vidutiniškai, 30 % dirba vidutiniškai, 20 % dirba vidutiniškai ir prastai, 15 % dirba prastai;

5. kritinių įvykių metodas – reikia registruoti neįprastai gerus ar nepageidaujamus darbuotojo su darbu susijusius poelgių pavyzdžius ir aptarti juos kartu su darbuotoju iš anksto numatytais laikotarpiais. Šis metodas dažnai taikomas rangavimo metodui papildyti. Kritinius įvykius reikia sukaupti, todėl rangavimas atspindi ne tik pastarojo laikotarpio darbuotojo veiklos rezultatus;

6. su poelgiais susijusios vertinimo skalės – aprašo jo pobūdžio kritinių įvykių metodo privalumai derinami su kiekybiniu rangavimu, o kiekybinė skalė susiejama su konkrečiais aprašomaisiais gero ar blogo darbo atlikimo pavyzdžiais;

7. tikslinio valdymo metodas – vadovas privalo kiekvienas darbuotojui susiformuluoti konkrečius, išmatuojamus tikslus ir periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus įgyvendinti. Paprastai šis metodas suprantamas kaip visą organizaciją apimanti 6 dalių tikslų formulavimo ir vertinimo programa:

a) suformuluoti organizacijos tikslus;

b) suformuluoti padalinių tikslus;

c) aptarti padalinių tikslus;

d) numatyti tikėtinus rezultatus (suformuluoti individualius tikslus);

e) peržvelgti ir įvertinti darbo atlikimo rezultatus;

f) užtikrinti grįžtamąjį ryšį.

8. kompiuterizuotas darbo atlikimo vertinimas – darbuotojui įvertinti naudojamos kompiuterinės programos. Naudodami tokias programas vadovai gali per metus kaupti pastabas apie savo darbuotojus, o paskui kompiuterizuotai juos įvertinti pagal darbo atlikimo kriterijus;

9. elektroninis darbuotojo stebėjimas – naudojami kompiuteriniai tinklai, kad vadovai turėtų galimybę pasiekti savo darbuotojų kompiuterių terminalus bei telefonus ir šitaip “galėtų bet kuriuo metu įvertinti savo pavaldinių darbo tempą, tikslumą, užsiregistravimo laiką ir netgi laiką, praleistą tualete per pertraukas”;

10. įvertinimo centrų metodas – sisteminis, detaliai suplanuotas, daugiadienis personalo atrankos ir ugdymo metodas. Pratybose dalyvauja iki 12 kandidatų, juos vertina 6 stebėtojai. Pratimai orientuoti į specifinę perspektyvinė veiklą. Pratimų rezultatai vertinami pagal specialią metodiką, su rezultatais dalyviai ne tik supažindinami, šie jiems pademonstruojami, nurodomos daromos klaidos, trūkumai. Vertinama ne tik formali, bet ir neformali darbuotojų elgsena. Didžiausias įvertinimo centrų privalumas, kad galima varijuoti vertinimo metodus, priklausomai nuo vertinamų kriterijų, vertinimui būdingas kompleksiškumas. Deja, šis metodas nepakankamai adaptuotas Lietuvos sąlygoms.

11. kiti vertinimo metodai – jie kompleksiški, aiškiai orientuoti į specialius tikslus. Analizuojamos fotonuotraukos, atliekama ranka rašytų anketų ar gyvenimo aprašymo grafologinė analizė.

3. klausimas. Darbuotojų vertinimo efektyvumas

Daugelis ekspertų įrodinėja, kad tradiciniai vertinimo metodai gali duoti neigiamų padarinių, sukeldami konfliktus tarp vadovų ir pavaldinių bei skatindami darbuotojus netinkamai elgtis. Vertinimą galima patobulinti visų pirma pašalinant nuolatines problemas, dažnai menkinančias šio proceso svarbą, ypaš grafines (pažymių) skales. Darbuotojų vertinimo metu susiduriama su šiomis problemomis: nepatikimumu (dviejų vadovų, vertinančių tą patį asmenį, nuomonės dažnai skiriasi), darbuotojų nepasitenkinimu ir netgi nusivylimu.

Dažniausiai pasitaikančios vertinimo klaidos:

1. neaiškūs standartai – vertinimo skalė yra pernelyg nekonkreti, kad ją būtų galima vienareikšmiškai interpretuoti. Šį trūkumą paprasčiausia ištaisyti papildomai apibrėžiant kiekvieną vertinimo kriterijų ir jo rodiklį;

2. “aureolės” efektas – pavaldinio vertinimas pagal vieną kriterijų sąlygoja, kaip tas pats asmuo bus vertinamas pagal kitus kriterijus. Šios problemos galite išvengti, jei suvoksite, kad ji egzistuoja;

3. centrisitnė tendencija – visi darbuotojai vertinami maždaug vidutiniškai. Šios problemos išvengsite, jei darbuotojus ranguosite, o ne naudosite pažymių vertinimo skalę, nes šiuo atveju visus darbuotojus turėsite surikiuoti, tad negalėsite visų įvertinti vidutiniškai;

4. atlaidumas arba griežtumas – kai kurie tiesioginiai vadovai yra linkę visus pavaldinius vertinti vien gerai arba blogai. Šią problemą taip pat galima įveikti ranguojant darbuotojus, nes šitaip tiesioginis vadovas priverstas išskirti gerai ir blogai dirbančius darbuotojus;

5. šališkumas – darbuotojų vertinimo rezultatams turi įtakos tokie veiksniai kaip amžius, rasė ar lytis. Vertintojus reikia iš anksto perspėti apie galimas šališkumo padiktuotas problemas ir mokyti objektyvumo vertinant savo pavaldinius;

6. Halo efektas – pasireiškia, kai absoliutinami tam tikri vertinimo kriterijai; Kleber efektas – ilgai savo pareigas be paaukštinimo einantiems darbuotojams priklijuojama “nevykėlių“ etiketė; hierarchijos efektas – geriausiai vertinami aukštesnes pareigas einantys darbuotojai; Nikolaus efektas – vertinami trumpalaikiai, dažnai net ne esminiai darbo rezultatai.

Vertinimo klaidų šalinimas

Darbuotojų vertinimo klaidų galima išvengti keliomis priemonėmis:

1. Mokant ekspertus, supažindinant juos su dažniausiai daromomis klaidomis. Tam gali būti taikomos ir specialios metodikos, vertinimo lapai, pagal kuriuos iš anksto galima nustatyti polinkį vienoms ar kitoms klaidoms;

2. ekspertai yra kvalifikuoti savo srities žinovai, todėl jie gali prisidėti tobulinant vertinimo metodikas. Jie turi gerai susipažinti su metodikomis, turėti galimybę reikšti pastabas, į kurias turėtų būti atsižvelgta.

Vertinimas pagal visuotinio kokybės valdymo principus

Visuotinio kokybės valdymo programos – tai visą kompaniją apimančios programos, jungiančios visas jos funkcijas ir procesus taip, kad visi verslo aspektai, tarp jų – projektavimas, planavimas, gamyba, paskirstymas ir paslaugų teikimas, sutelkiami vienam tikslui – nuolatos tobulėjant kelti vartotojų patenkinimo lygį. Visuotinio kokybės valdymo principais pagrįsta darbuotojo vertinimo sistema turėtų pasižymėti šiomis savybėmis:

1. vertinimo skalėje turėtų būti palyginti nedaug kriterijų, taip pat stengiamasi nenaudoti priverstinio suskirstymo;

2. būtų pateikti objektyvūs rezultatų matavimo metodai ir vengiama naudoti tokius subjektyvius kriterijus kaip gebėjimas dirbti komandoje ar integralumas;

3. būtų galima nuspręsti, ar darbo atlikimo lygis yra nepatenkinamas dėl to, kad darbuotojas neturi motyvų, ar dėl nepakankamo mokymo, ar dėl nuo darbuotojo nepriklausančių veiksnių;

4. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys turi būti iš įvairių šaltinių;

5. būtų pateikiami tinkami elgesio darbe pavyzdžiai;

6. vyrautų partnerystės ir konstruktyvių patarimų atmosfera;

7. būtų nuodugniai analizuojami pagrindinių vidaus ir išorės vartotojų poreikiai ir lūkesčiai, kuriais remiantis būtų nustatomi darbuotojų vertinimo standartai.

10 tema. Kompensavimas už darbą.

1. klausimas. Teisingas atlygis ir darbo apmokėjimo lygių nustatymas

Nustatant darbo apmokėjimo lygius svarbus vaidmuo tenka teisingo atlygio sampratai. Atlygis turi būti teisingas tek viduje (lyginant jį kompanijos viduje su kitų darbuotojų), tiek išorėje (lyginant su kt. kompanijomis). Norint užtikrinti teisingą apmokėjimo lygį reikia:

 Atlikti atlyginimų apžvalgą ir išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokius pat darbus (siekiant išorinio teisingumo);

 Nustatyti kiekvieno darbo vertę organizacijoje (vidinis teisingumas); Svarbiausia darbo įvertinimo procedūra – darbo turinio palyginimas, pvz.: pastangų, požiūriu. Tai vadovas gali atlikti remdamasis intuicija arba kompensavimo veiksniais. Šie veiksniai parodo, kaip apibrėžti darbo turinį, palyginti darbus tarpusavyje ir kiek mokėti (pvz.: atsakomybė, įgūdžiai, pastangos, darbo sąlygos). Darbo įvertinimo metodai: rangavimo, klasifikavimo (panašūs darbai suskirstomi į klases, pan. sudėtingumo, tačiau skirtingi – į kategorijas) ir taškų ( kiekybinis įvertinimas).

 Sugrupuoti panašius darbus į apmokėjimo kategorijas; Vienai apmokėjimo kategorijai priskiriami pan. sunkumo ar svarbos darbai (kelių artimų rangų; tam tikro taškų diapazono). Dažniausiai suskirstoma į 10-16 kategorijų.

 Naudojantis darbo užmokesčio kreivėmis nustatyti kiekvienos darbo apmokėjimo kategorijos įkainius; Naudojama darbo užmokesčio kreivė, kuri parodo, koks šiuo metu yra vid. apmokėjimo lygis už darbus kiekvienoje kategorijoje.

 Patikslinti darbo apmokėjimo lygius. Darbdaviai nevienodai moka už darbus, patekusius į tą pačią kategoriją. Nustatomas apmokėjimo lygių diapazonas, pvz.: 10 pakopų ir 10 skirtingų apmokėjimo dydžių.

Vadovų ir specialistų užmokesčio nustatymas sudėtingesnis. Darbo atlikimo lygis ir kūrybiškumas vertinami labiau, nei vidinės darbo charakteristikos (pvz. darbo sąlygos). Kompensavimo planų sudarymui didesnę įtaką turi rinkos kaina, darbo turinys ir skatinimo programos bei naudos.

2. klausimas. Šiuolaikinės darbo apmokėjimo tendencijos

• Apmokėjimas, pagrįstas kompetentingumu ir gebėjimais. Darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne šiuo metu atliekama darbą.

• Atlyginimų skalių stambinimas. Mažinamas atlyginimų kategorijų ir dydžių skaičius nuo 10 iki 3 ar 5, o šiose kategorijose sugrupuojama palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų.

• “Naujasis” kompensavimo metodas. Tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinys. Dar vienas naujas elementas – kintamas užmokestis, kurį taikant grupei darbuotojų išmokama fiksuota suma, už tikslų įgyvendinimą ar viršijimą, tačiau šis priedas netampa bazinio užmokesčio dalimi.

• Palyginamoji vertė – reikalavimas lygiai mokėti už darbus, kurių vertė darbdaviui yra palyginama arba panaši (darbai gali būti ir labai skirtingi).

3. klausimas. Darbuotojų skatinimo planai

• Vienetinio darbo užmokesčio planas. Darbuotojui mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.

• Komandų arba grupių skatinimo planai. Trūkumas – jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.

• Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas.

• Pardavimo darbuotojų skatinimas.

• Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė. Bazinio atlyginimo dalis, mokama darbuotojui už individualius rezultatus.

• Pelno dalijimo planas – dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį.

• Darbuotojų akcijų nuosavybės planas. Pvz.: kompanijoje įkuriamas investicinis fondas, kuris saugo dalį kompanijos akcijų ir paskirsto jas darbuotojams, kai jie išeina į pensiją.

• Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus, kad siekdamas asmeninių tikslų darbuotojas įgyvendintų ir firmos planus. Svarbiausi Scanlono plano bruožai: bendradarbiavimo filosofija, tapatumas, kompetentingumas, dalyvavimas firmos valdyme, naudų dalijimasis.

• Rizikos apmokėjimo planas. Darbuotojai rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi.

4. klausimas. Darbuotojų naudos

Naudos yra svarbi darbuotojo kompensavimo sistemos dalis. Jas būtų galima apibrėžti kaip netiesiogines finansines išmokas, kurias darbuotojas gana už tai, kad dirba kompanijoje. Pvz.: apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų priežiūros įstaigos.

• Užmokestis už nedirbtą laiką arba papildomo apmokėjimo naudos yra viena iš brangiausių darbdaviui naudų, tai: šventinės dienos ir atostogos, nedarbo dienos dėl ligos, išeitinė išmoka ir kt.

• Draudimo naudos arba darbininko kompensacijos naudos gali būti piniginės ir medicininės: hospitalizavimo, medicinini ir neįgalumo draudimas, ilgalaikė rūpyba ir kt.

• Pensijų naudos: socialinis draudimas, pensijų planai.

• Paslaugų naudos: asmeninės, su darbu susijusios paslaugos, subsidijos išsilavinimui, automobiliai ir pan., pagalbos darbuotojams programos.

• “Savitarnos valgyklos”, dabar vadinami lanksčių naudų planai: darbuotojai gali patys pasirinkti kaip išleisti naudoms skirtas lėšas (sudaryti naudų paketą). Taikomi kainos ir privalomųjų elementų suvaržymai.

• Naudos ir darbuotojų nuoma. Valdyti naudas gali būti lengviau sudarius darbuotojų nuomos sutartį. Darbuotojų nuoma reiškia, kad darbuotojų nuomos firma tampa teisėtu darbdaviu ir tvarko visus susijusius dokumentus. Darbuotojų nuomos firmos užsiima verbavimu, priėmimu į darbą, atlyginimo, mokesčių mokėjimu.

11 tema. Darbo santykių valdymas.

1. klausimas. Profsąjungų judėjimas.

Šiandien labai didelė dalis dirbančiųjų priklauso profsąjungoms. Tačiau vyksta tam tikros permainos profsąjungose: 1955m. JAV profsąjungai priklausė didžiausias narių skaičius, o nuo to laiko nuolatos nuosekliai mažėjo dėl to, kad daugiau žmonių perėjo iš gamybos į aptarnavimo sferą, ir dėl naujų įstatymų (pavyzdžiui, saugos darbe), suteikiančių darbuotojams tokias garantijas, kurias jie galėjo gaut tik iš profsąjungų. Tačiau nors ir mažėja narių skaičius, profsąjungų nurašyti negalima. Daugelyje šalių joms priklauso didžioji dalis dirbančiųjų.

Kodėl darbininkai vienijasi į profsąjungas

Atrodo, kad aišku, kad darbininkai nesivienija vien dėl to, kad gautų didesnį uždarbį ar iškovotų geresnias darbo sąlygas. Tai svarbūs veiksniai, ir, tiesa pasakius (kad ir kokios būtų priežastys), profsąjungos narių savaitinis uždarbis yra kur kas didesnis. Tačiau atrodo, kad noras vienytis į profsąjungas dažniau kyla iš darbininkų įsitikinimo, kad susivieniję jie gaus sąžiningą atlygį ir bus apsaugoti nuo administracijos kaprizų. Tai reiškia kad darbuotojų dvasinė būklė, baimė prarasti darbą ir nevykęs bendravimas su administracija skatina steigti profsąjungas. Tačiau profsąjungos visiškai neužtikrina, kad jos nariai nepraras darbo.

Profsąjungos tikslai

Profsąjungos turi dvejopus tikslus:

• Užtikrinti pačių profsąjungų saugumą

• Padidinti savo narių darbo užmokestį

• Sutrumpinti darbo laiką

• Pagerinti darbo sąlygas

• Iškovoti daugiau naudų

Profsąjungų saugumas. Profsąjunga pirmiausiai stengiasi kovoti už savo saugumą. Jos įnirtingai kovoja dėl teisės atstovauti firmos darbininkams ir būti vieninteliu visų padalinio darbuotojų atstovu derybose. Žinomi penki būdai, kaip užtikrinti profsąjungų saugumą:

1. Uždara kompanija. Kompanija gali priimti tik profsąjungos narius.

2. Profsąjungų kompanija. Kompanija gali priimti ir ne profsąjungos narį, bet jis per nurodytą laiką turi įstoti į profsąjunga ir mokėti nario mokestį.

3. Profsąjungas remianti kompanija. Nepriklausantys profsąjungai darbuotojai vis vien turi mokėti nario mokestį remiantis prielaida, kad ji naudą duoda visiems darbininkams.

4. Atvira kompanija. Darbuotojai patys gali nuspręsti stot ar ne į profsąjungą; tie kurie neįstoja, nario mokesčio nemoka.

5. Susitarimas dėl narystės. Darbuotojai neprivalo būti profsąjungos nariais, tačiau įsidarbinę profsąjungos nariai, turi likti jais, kol galioja darbo sutartis.

Užsitikrinę profsąjungos saugumą, nariai kovoja dėl kitų tikslų.

Maždaug iki 1930m. Jokių specialiųjų darbo įstatymų nebuvo, todėl darbdaviai neprivalėjo sudarinėti kolektyvinių sutarčių, įvairiai engė profsąjungas: naudojo šnipus, sudarinėjo juoduosius sąrašus, atleidinėjo iš darbo agitatorius. Keldavo sąlygas kad į darbą priima tik ne profsąjungos narius (geltonųjų šunų kontraktai), dauguma profsąjungų kovos priemonių – net ir streikai – laikytos neteisėtomis. Ši situacija pasikeitė po didžiosios depresijos. Tada pasikeitė visuomenės požiūris, vertybių samprata ir ekonominės sąlygos. Tai turėjo įtakos trims etapams:

1. Stipraus profsąjungų rėmimo laikotarpis

2. Reguliuojamo nuosaikesnio rėmimo laikotarpis

3. Nuodugnus profsąjungų vidaus reikalų reguliavimo laikotarpis

Stipraus profsąjungų rėmimo laikotarpis: Norriso-LaGuardijos aktas (1932) ir Visuotinis darbo santykių aktas (1935). Priėmus Norriso-LaGuardijos aktą prasidėjo profsąjungų veiklos skatinimo era. Šis aktas garantavo kiekvienam darbuotojui teisę kolektyviai derėtis be kišimosi iš šalies, be suvaržymų ir prievartos. Taip pat buvo apribotos teismų galimybės uždrausti tokius veiksmus kaip taikingi piketai ir išmokos streikuojantiems darbininkams. Tačiau nesutramdė darbdavių kovos visomis turimomis priemonėmis su profsąjungomis. Todėl buvo priimtas kitas aktas, kuris sustiprino pirmąjį, taip pat uždraudė tam tikrus neteisingus darbo santykius, įtvirtino slaptą balsavimą dėl vienijimosi į profsąjungas bei įkūrė Nacionalinę darbo santykių tarybą. Šiuo aktu buvo paskelbti šie neteisėti darbdavio santykiai:

1. Darbdavio draudimas vienytis į profsąjungas

2. Administracijos kišimasis į profsąjungos steigimą ar jos veiklą. Taip pat nurodomi kiti veiksmai: darbuotojų papirkinėjimas, šnipinėjimas, kompanijos perkėlimas į kitą vietovę, kad darbuotojai nesivienytų į profsąjungas, juodųjų sąrašų sudarymas.

3. Darbuotojų diskriminavimas dėl simpatizavimo profsąjungai

4. Atleisti darbuotoją ar jį diskriminuoti dėl skundo už neteisėtus darbo santykius

5. Atsisakymas derėtis dėl kolektyvinės darbo sutarties sudarymo su teisėtai išrinktai darbuotojų atstovais.

Reguliuojamo nuosaikesnio rėmimo laikotarpis: Tafto-Hartlio aktas (1947). Šis aktas papildė prieš tai priimtus aktus ir tuo pačiu apribojo profsąjungų veiklą:

• Uždraudė neteisėtus profsąjungų remiamus darbo santykius

• Išvardijo darbuotojų, kurie yra profsąjungos nariai, teises

• Leido uždrausti JAV prezidentui streikus, keliančius nacionalinį pavojų

Neteisėti profsąjungų darbo santykiai:

1. Uždrausta profsąjungoms versti ar drausti darbuotojus naudotis jiems skirta teise derėtis dėl geresnių darbo sąlygų.

2. Atviras atsisakymas derėtis su darbdaviu dėl darbo užmokesčio, darbo valandų ir kitų darbo sąlygų.

3. Neteisėtais veiksmais taip yra tokie, kuriais darbdavys paskatintas diskriminuoti darbuotoją, kad atgrasintų jį stoti į profsąjungą.

Darbuotojų teisė nurodyta akte – tai laisvas pasirinkimas burtis ar ne į profsąjungas. Taip pat kalbama ir apie darbdavio laisvę, laisvai kalbėti apie profsąjungas, dėstyti neigiamus argumentus. Draudžiama tik teikti kokius nors naudingus pasiūlymus kurie stabdytu darbuotojo norą stoti į profsąjungą.

Nuodugnus profsąjungų vidaus reikalų reguliavimo laikotarpis: Landrumo-Griffino aktas (1959). Pagrindinis šio akto tikslas – apsaugoti profsąjungų narius nuo įstatymų pažeidimų, kuriuso gali padaryti profsąjungos. Taip pat nurodytos narių teisės, kurių viena yra paduoti savo profsąjungą į teismą. Taip pat akte suformuluotos profsąjungų rinkimų taisyklės. Taip pat išplėstas draudžiamų darbdavių veiksmų sąrašas.

Toliau kalbama apie profsąjungų rinkimus ir kampanijas. Nemanau kad jam tai bus aktualu, ypač kai ten kalbama apie JAV praktiką. Bet trumpai apie penkis etapus:

I etapas: Pradinis kontaktas. Jame profsąjunga išsiaiškina ar darbuotojai suinteresuoti burtis į profsąjungą, paskui įkuria organizacinį komitetą.

II etapas: Įgaliojimų kortelės. Norėdama įrodyti darbuotojų norą dėl profsąjungos steigimo, kompanijos metu ji turi surinkti įgaliojimų korteles. Tuo metu tiek kompanijos vadovybe tiek profsąjunga vykdo agitacijas, kurios pasižymi profsąjungos pažadais, o vadovybės neigiamo požiūrio į profsąjungas skelbimu.

III etapas: Nagrinėjimas. Surinkus įgaliojimų korteles, prasideda nagrinėjimas. Jį gali paskelbti darbdavys, tam kad uždelstų kampaniją ir galėtų ilgiau agituoti darbuotojus nekurti profsąjungos. Nagrinėjimas vyksta tam, kad ištirti ar iš tikrųjų reikalinga profsąjunga. Teigiamai pasibaigęs nagrinėjimas duoda leidimą kitam etapui.

IV etapas: rinkiminė kampanija. Prieš rinkimus profsąjunga ir vadovybė kreipiasi į darbuotojus ir dėsto savo argumentus kad iškovotų jų balsus. Tiek viena tiek kita puse išdėsto savo argumentus, tačiau griežtai draudžiama grasinti.

V etapas: rinkimai. Rinkimai vyksta slaptu balsavimu. Rinkimai laikomi laimėti jei dauguma dirbančiųjų pritaria profsąjungos kūrimui. Tada ji tampa darbuotojų atstove. Per rinkimus reikia atidžiai stebėti kad nebūtų neteisėtų darbdavio darbo santykių.

Beje reiktu paminėti, kad yra ir įgaliojimus iš profsąjungų atimantys rinkimai.

.

2. klausimas. Kolektyvinės sutarties sudarymo procesas

Kas yra kolektyvinė sutartis.

Tai abipusiai darbuotojo ir darbdavio derybos pagrįstos savitarpio pasitikėjimu dėl darbo užmokesčio, darbo dienos trukmės, įdarbinimo sąlygų bei prielaidų.

Kiekviena pusė siunčia savo atstovus, kurie jau būna apsitarę ir numatę derybų ribas. Yra nurodomi derybų klausimai. Jie skirstomi į Neprivalomus, neteisėtus ir Privalomus. Neprivalomi atsiranda jei juos nagrinėti sutinka abi pusės, kad išspręsti tam tikrą problemą. Neteisėti, tai pavyzdžiui klausymas, kad į darbą gali būti priimti tik profsąjungų nariai. Privalomi derybų klausimai yra – dėl darbo užmokesčio, darbo laiko, poilsio pertraukų laiko, priverstinio nedarbo, perkelimo, naudos ir išeitinės išmokos.

Derybų etapai:

1. Pusės pateikia reikalavimus.

2. Reikalavimų mažinimas

3. Alternatyvų priėmimas sukuriant pakomitečius.

4. Neoficialus susitarimas

5. Oficialus susitarimas

Aklavietės, tarpininkavimas ir streikas

Aklavietėje atsiduriama dažniausiai tada kai viena pusė reikalauja daugiau nei kita pusė gali pasiūlyti. Kartais iš šios aklavietės gali padėti išeiti tarpininkas ar arbitras kurie nėra suinteresuoti asmenys. Jie iš aklavietės neišeinama profsąjunga gali paskelbti streiką.

Ginčą išspręsti gali padėti tarpininkavimas, faktų ištyrimas ir arbitražas.

Streikai gali būti:

• Ekonominiai – jis kyla atsidūrus aklavietėje

• Su neteisėtais darbo santykiais susijęs streikas – pareikšti protestą dėl neteisėtų darbo santykių

• Stichinis streikas – nesankcionuotas streikas

• Solidarumo streikas – kai viena profsąjunga streikuoja, ją palaiko kitos.

Į streiką darbdavys reaguoja:

• Uždaryti teritoriją ir laukti kol pasibaigs streikas

• Kol vyksta streikas toliau vykdyti darbą ir šitaip sumažinti patiriamą žalą

• Gali pasitelkti nestreikuojančius ir vadovus ir taip tęsti veiklą

• Pasamdyti kitus darbininkus

Kitos profsąjungos priemonės

Tai gali būti korporacinės kompanijos, vidiniai žaidimai (kai siūloma lėtinti darbo tempą, siųsti pasipiktinimo laiškus vyriausybei, atsisakyti dirbti viršvalandžius).

Tuo tarpu darbdavys, esant deryboms aklavietėje, gali paskelbti lokautą – tai darbdavio atsisakymas sudaryti galimybes dirbti.

3. klausimas. Tipiniai karjeros ir postų sistemos modelių požymiai.

Join the Conversation

×
×