personalo vadybos esme

TURINYS

ĮŽANGA 2
PERSONALO VALDYMAS 3
PERSONALO VADYBOS RAIDA IR SAMPRATA 3
PERSONALO VADYBOS ESMĖ 4
PERSONALO VADYBOS TURINYS 5
PERSONALO ORGANIZAVIMAS 6
PERSONALO APSKAITA IR STATISTIKA 7
DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS 8
DARBUOTOJŲ PRIĖMIMAS, PERKĖLIMAS IR ATLEIDIMAS 10
PERSONALO UGDYMO SISTEMA 12
PERSONALO VALDYMAS 13
DARBUOTOJŲ PRIPAŽINIMAS IR MOTYVACIJA 13
VALDYMO METODAI 15
VALDYMO STILIUS IR ELGSENA 16
PERSONALO VADYBOS PRINCIPAI 16
IŠVADOS 18
LITERATŪRA 19ĮŽANGA
Teoriniai vadybos pradai siejami su amerikiečio F. Taylor vardu. 1903 m. jis išleido knygą “Įmonės valdymas”. Čia vartojamas žodis “management” įgyja tarptautinio žodžio statusą. Mokslinių vadybos pagrindų plėtra prasidėjo tik XX a. pradžioje. Vadyba, kaip savita žmonių veiklos sritis buvo pripažinta ir įtvirtinta XX a. trečiame dešimtmetyje. XX a. septintame deešimtmetyje paplito sąvoka “personalo vadyba”. Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo vaidmuo lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemonės, bet ir numato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalas atlieka ne tik gamybinę, bet ir vartojimo funkciją, todėl jis yra ir pagrindinis evoliucijos motyvas.PERSONALO VALDYMAS
Personalo valdymas – tai kiekvienos organizacijos funkcija, susijusi su jos apsirūpinimu žmogaus darbo ištekliais. Į ją įeina:
1) darbo jėgos išteklių planavimas ir kandidatų verbavimas;
2) darbuotojų suuradimas ir samdymas;
3) naujų darbuotojų orientavimas ir mokymas;
4) darbo užmokesčio valdymas;
5) išmokos ir naudos;
6) darbo įvertinimas;
7) komunikavimą;
8) darbuotojų tobulinimas ir įsipareigojimų ugdymas.
Teigiant, kad personalo vadyba yra kaip savarankiškas dalykas, reikia suprasti, kad yra jos glaudus ryšys su kitais mokslais: psichologija, įm

monių ekonomika, filosofija, etika, sociologija, politologija, teisė, darbo ir socialinė medicina, auklėjimo mokslai, religija. Jie veikai vienas kitą, todėl personalo vadybos, kaip dalyko, savarankiškumas yra labai sąlygiškas. Dažnai tie patys klausimai yra sudėtinė kitų mokslų dalis ir tai tik patvirtina personalo vadybos reikšmę. Personalo ugdymui, kartu ir jį organizuojančiai darbo su personalu sistemai turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys, tai ypač aktualu Lietuvoje, kur beveik nėra materialinių išteklių, ir tik maksimaliai naudojant personalo potencialą galima padidinti ūkio ekonominį efektyvumą.PERSONALO VADYBOS RAIDA IR SAMPRATA
Personalo vadyba vadybos moksle atsirado kaip objektinė specializacija. Kaip sisteminis mokslas apie personalo valdymą buvo pradėtas analizuoti tik praėjusį šimtmetį. Dėl įvairių mokslų įtakos personalo vadybai reikia suderinti ir skirtingas įvairių mokslų metodologijas.
I.Bakauskienė trečiame leidinio ,,Organizacijų vadyba: sisteminiai tyyrimai“ numeryje paskelbtame straipsnyje ,,Personalo vadybos sampratos ir turinio analizė“ pateikia išvadą, kad personalo vadybos sampratos skirtingumus lemia vadybos teorijų ir koncepcijų įvairovė bei skirtingas pagrindinių nuostatų poveikis pačiai sampratai ir jos turiniui. Autorės atlikto teorinio tyrimo rezultatai apibendrinti 1 lentelėje. Tokiai vadybos sampratų įvairovei atsirasti įtakos turėjo ir tas faktas, kad ne vienu metu susiformavusių atskirų vadybos teoijų nuostatas lėmė to meto organizacijų aplinkoje veikusios politinės, ekonominės ar socialinės jėgos, kurios skirtingai veikė darbuotojų tarpusavio sąveiką ir politiką.
Apibendrinant galima teigti, ka
ad egzistuoja daugybė darbuotojų vadybos sąvokos apibrėžimų. Jų gausą ir pačios sampratos dėsningumus galima paaiškinti tik vadybos teorijų ir koncepcijų įvairove bei skirtingų jų asmeninių nuostatų poveikiu pačiai sampratai ir jos turiniui. Be to įtakos turi ir tai, kad skirtingu metu susiformavusių vadybos teorijų ir koncepcijų nuostatas lėmė to meto organizacijų aplinkoje veikusios politinės, ekonominės bei socialinės jėgos., kurios skirtingai veikė darbuotojų tarpusavio sąveiką ir politiką.
Darbuotojų vadyba organizacijoje sukuria sistemą, užtikrinančią nuolatinį organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimą, tinkamai panaudojant vieną iš svarbiausiu jos išteklių – žmones.
Personalo vadybos raidą panagrinėsiu buvusios Vakarų Vokietijos pavyzdžiu, kadangi tuo metu buvusias pokario sąlygas formaliai galima lyginti su pokario sąlygomis Lietuvoje. Jie skiria tris personalo vadybos fazes:
1) Vadovavimo fazė ( iki 1950 metų). Svarbiausias uždavinys – ūkio atstatymas. Personalo problemoms skiriamas antraeilis dėmesys, apsiribojama personalo priėmimo, atleidimo, paskirstymo problemų sprendimu.
2) Pripažinimo fazė ( iki 1970 metų). Pradedama pripažinti personalo ir socialinių klausimų bei personalo vadybos svarbą valdymo sistemose. Tačiau dažnai tai vyksta teoriniu, o ne praktiniu lygiu.
3) Integravimo fazė (nuo 1970 iki dabar). Dėl darbo ir socialinių santykių, tarifinių susitarimų, visuomenės raidos pokyčių, didėjančių personalo sąnaudų ir kito įmonė negali pasiekti gerų rezultatų be aiškios personalo politikos, be personalo vadybos integravimo į įmonės vadybos sistemą. Tai realaus personalo vadybos pripažinimo ir įdiegimo praktikoje etapas.PERSONALO VADYBOS ESMĖ
Ekonomikos, politikos ir
r demokratijos pertvarkymai Lietuvoje parodė, kad įmonės ir jose dirbantis personalas sugeba kompetentingai spręsti konkurencingos rinkos problemas. Tačiau galima teigti, kad nepakankamas rinkos pažinimas, per ilgą laiką susiformavę darbo įgūdžiai, menkas iniciatyvumas, netinkamas požiūris į darbą mažina personalo veiklos efektyvumą. Tai įtakoja įmonės filosofiją, kultūrą, personalo politiką ir konkrečias veiklos sritis.
Šiandien galima pamatyti, kad sėkmingai besivystančios Lietuvos, bendros su užsieniu įmonės vis daugiau dėmesio skiria personalo vadybos problemoms. Ypač akcentuojamos darbuotojų kompetencijos ugdymo, karjeros, motyvavimo, atsakomybės problemos. Derinamas pažangus Vakarų šalių patyrimas su Lietuvoje susiformavusiomis tradicijomis ir aplinka, nes tik tokiu būdu užtikrinamas personalo vadybos efektyvumas. Su šiomis problemomis susiduriama visur, tiek aukščiausiame valdymo, tiek vykdytojų lygose. Svarbus yra visų kategorijų darbuotojų pasirengimas, nes tik sklandus visų lygių darbas garantuoja kvalifikuotos darbo jėgos sėkmę. Personalo vadybos žinios yra ne mažiau svarbios vadybininkui, organizuojančiam ir nukreipiančiam kolektyvo darbą reikiama linkme, eiliniam specialistui, ir techniniam vykdytojui, nes jie dirba kartu, ir nuo to, ar jie bus pasirengę priimti ar atmesti taikomas poveikio priemones, priklausys vadovų darbo sėkmė.
Personalas yra kaip konkurencinis pranašumas. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Tai prieštarauja tradiciniam teiginiui apie pakeičiamųjų išteklių, tokių kaip įrenginiai, lemiamą reikšmę. Kvalifikuota darbo jė
ėga ir jos tapimas tokia priklauso ne ti nuo jų pačių, bet ir nuo jų vadovo ir to, kaip jis jiems vadovauja. Todėl personalo vadybos vaidmuo organizacijoje yra labai svarbus.
Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Kai kuriose veiklos šakose žmonės yra net pats svarbiausias sėkmės veiksnys. Net jei organizacijai gali būti būdingi ir kiti sėkmės veiksniai, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidžia organizacijai užsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus greitai kintančiose rinkose.PERSONALO VADYBOS TURINYS
Kaip teigia A.Sakalas, personalo vadybos turinys skiriamas į dvi dideles dalis:
• personalo organizavimas;
• personalo valdymas.
Pirmoji dalis – personalo organizavimas – labai susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors organizuojant personalą dalyvauja ir padalinių vadovai), antroji – personalo valdymas priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo) sričiai.
Tarp šių sričių nėra aiškios skiriamosios ribos. Pavyzdžiui, motyvavimui priskirtinas ir darbo užmokestis, todėl dažnai skiriamasis kriterijus yra formalizavimo lygis, kuriam personalo organizavimas labiau pasiduoda nei valdymas.

PERSONALO VADYBA

1 pav. Personalo vadybos turinysPERSONALO ORGANIZAVIMAS
Personalo organizavimas traktuojamas labai įvairiai. Vieni autoriai įtraukia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statišką, kiti dinamišką sistemą.
Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu reikia:
1) išskirti pagrindines darbo kryptis;
2) nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį.
Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai.
1) Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posistemius pagal lygius, objektus, planavimo terminus.
2) Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.
3) Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalių ryšių tarp vieno lygio posistemių.
4) Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.
1pav. pateikta apibendrinta personalo organizavimo darbų schema, siekiama tik parodyti visų tarpusavio darbų ryšį.
Pirmajame lygyje išskiriamos pagrindinės personalo organizavimo darbų kryptys. Tai kompleksiniai darbai: personalo poreikio planavimas, personalo parinkimas ir paskirstymas, personalo ugdymas, karjeros planavimas, personalo mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas, įskaitant darbo apmokėjimą ir gerų darbo sąlygų sudarymą. Tai darbai, kuriuos atliekant, tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygių darbų vykdymo sistemą.
Antrąjį lygį sudaro sąlygiškai elementarūs darbai, kurie, įvairiai juos komponuojant, sudaro trečiojo – personalo organizavimo krypčių – darbo turinį. Tai pareiginių sąrašų sudarymas, darbo vietų ir darbuotojų vertinimas, personalo mokymas, savęs įvertinimas ir kt.
Trečiajam lygiui priskirtini baziniai darbai, kurie reikalingi antrojo lygio darbams atlikti: personalo apskaita statistika, analizė ir pan. PERSONALO APSKAITA IR STATISTIKA
Įmonės lygyje egzistuoja personalo apskaitos sistema, kurios pagrindinė dedamoji yra personalo duomenų bankas, už įmonės ribų pateikiama statistinė atskaitomybė.
Personalo uždaviniams spręsti turi būti sukurtas didelis duomenų bankas. Į jį turi būti įtraukti pagrindiniai duomenys, kurių reikia aprūpinti sprendžiamus uždavinius (identifikavimo duomenys, užimamos pareigos, duomenys apie veiklą užsienyje, išsilavinimas, darbo apmokėjimų duomenys, sveikatos būklė, duomenys apie atostogas ir kt.)
Norint sukurti duomenų banką, apie kiekvieną darbuotoją reikia surinkti labai daug duomenų.
Sumažėjus privalomosios valstybinės statistinės atskaitomybės mastui, neturi sumažėti atskiriems klausimams spręsti reikiamos informacijos. Išskirtinę vietą privalo užimti įmonės personalo vidinė / operatyvinė statistika.
Skiriamos šios pagrindinės personalo statistikos kryptys: personalo būklė ir personalo ugdymas; amžiaus struktūra; personalo naudojimas; personalo kaita; personalo ir socialiniai kaštai;
Personalo būklės ir ugdymo statistikoje parodomas vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius bei atskirų grupių dalis bendrame kontekste;
Amžiaus struktūra analizuojama įvairioms personalo grupėms, pagal lytį ir pan. Detalizavimas turi atitikti analizės tikslus. Pavyzdžiui, priėmus 5-kių metų žingsnį ir analizuojant išėjimo į pensiją apimtį, paskutinę priešpensinio amžiaus grupę reikia analizuoti pamečiui.
Iš personalo naudojimo statistikos galima nustatyti sąrašinių ir faktiškai dirbančių darbuotojų skaičių nesutapimus. Būklės statistika parodo, kiek darbuotojų atostogauja, serga, ar dėl kitų priežasčių nedirba.
Personalo kaitos statistikos uždavinys yra nustatyti personalo kaitos dydį ir priežastis. Dažniausiai skiriamos nuo darbuotojo ir darbdavių priklausančios priežastys.
Nuo darbuotojų priklausančios priežastys:
a) natūralios kaitos priežastys: mirtis, pensija, sutarties termino pabaiga;
b) darbuotojų nepasitenkinimas darbo sąlygomis, atlyginimu, klimatu kolektyve;
c) darbo drausmės pažeidimai;

Nuo darbdavio priklausančios priežastys – tai gamybos racionalizavimas, įmonės likvidavimas.
Personalo ir socialiniai kaštai rodo, kiek kainuoja turimo personalo išlaikymas. Šias išlaidas palyginus su bendra kaštų suma (gamybos apimtimi) galima spręsti apie personalo apmokėjimą. Prie personalo kaštų priskiriamas darbo užmokestis, išlaidos specialiems drabužiams, maitinimui, mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos, o prie socialinių kaštų priskiriamas socialinio draudimo mokestis; įvairios socialinės išmokos iš pelno (pašalpos, nemokamas maitinimas).DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS
Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego ir kt. poreikiai.
Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami, sukaupus patirtį.
Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje (1.1 pav.):

2 pav. Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas, 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori. Todėl personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida. Skiriamos dvi lygiagrečios poreikio planavimo linijos – darbo vietų (pareigybių) skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Tarp pareigybių ir personalo sistemos charakteristikų dažniausiai esama kiekybinio ir kokybinio neatitikimo, jis nustatomas planuojant. Derinant abu šiuos principus pasiekiamas didžiausias sistemos darbo efektyvumas.

Personalo poreikio planavimo turinys:
1. Bendrasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti;
2. Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui;
3. Papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių padengiamas papildomasis poreikis.
4. Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus bruožus. Čia derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu. Sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio parametrams, neišvengiamai keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis. Įgyvendinant sisteminį planavimą, tikslinga išskirti atskirus posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau juos diferencijuoti pagal planavimo lygius ir terminus.
Personalo poreikis planuojamas siekiant didinti personalo potencialą, kad jis atitiktų šiuolaikinius reikalavimus, plėtotės uždavinius, kitimo tendencijas, vidinę ir išorinę aplinką.DARBUOTOJŲ PRIĖMIMAS, PERKĖLIMAS IR ATLEIDIMAS
Įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas.
Naudojami labai įvairūs personalo darbinimo būdai. Visus juos galima suskirstyti į tris grupes:
1. įdarbinimas per darbo biržą;
2. personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą;
3. savarankiška darbo vietų paieška;
Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Adaptuotis dažnai nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.
Skiriami keli priėmimo į darbą etapai:
1. Verbavimosi dokumentų pateikimas;
2. Dokumentų įvertinimas ir darbuotojų pirminė atranka pagal formalius duomenis. Šios atrankos metu atkrenta apie 50 procentų visų padavusių pareiškimus;
3. Atrinktų kandidatų pirminė kontaktinė atranka. Pokalbio metu, apklausiant ir testuojant atrenkami tinkamiausi darbuotojai;
4. Galutinė atranka. Iš kelių geriausių kandidatų pasirenkamas tinkamiausias;
Analizuojant duomenis atmetami visiškai netinkami kandidatai. Likę kviečiami asmeniniam pokalbiui. Labai svarbu tinkamai pasirengti pokalbiui: išnagrinėti verbavimosi dokumentus, įsidėmėti svarbiausius duomenis, paskirti pokalbiui tinkamą laiką, sudaryti pokalbio planą.
Organizuojant asmeninį pokalbį su kandidatu, rekomenduojama laikytis tam tikrų taisyklių.
1. Suformuluoti konkrečius tikslus. Jie priklauso nuo pareigybės lygio, tačiau svarbiausia išsiaiškinti; ar pakankama kandidato kvalifikacija? ar jį patenkina įmonės siūlomos sąlygos?
2. Sudaryti pokalbio planą;
3. Skirti pakankamai laiko tikslui pasiekti. Svarbu skirti pakankamai laiko, tačiau nepriversti laukti kitų kandidatų. Neturi trukdyti nei telefonas, nei pašaliniai lankytojai;
4. Parinkti tinkamą vietą ir laiką. Geriausia vieta pokalbiui darbo kabinete, nes čia kandidatas suvokia darbo sąlygas;
5. Pokalbio pradžioje sukurti pasitikėjimo atmosferą. Būkite draugiški, tačiau nefamiliarūs, dalykiški, tačiau neformalūs;
6. Neleisti nukrypti nuo pokalbio tikslo;
7. Parodykite lygį. Tai ne tik draugiškos atmosferos sukūrimas;
8. Fiksuokite gautą informaciją;
9. Pasiekę tikslą baikite pokalbį. Jei jūsų nepatenkina kandidato kvalifikacija – pasakykite ir nutraukite pokalbį, jei reikia pagalvoti – paskirkite kito susitikimo laiką, pagrįskite, kodėl jums reikia pagalvoti;
10. Po kiekvieno pokalbio kritiškai įvertinkite save;
Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo laikotarpį.
Personalo adaptavimu siekiama:
• Nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
• Kontroliuoti, kad nustatyti darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti;
• Užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
• Užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo;
Tai užtikrinus, darbuotojas lengviau įsiskverbia į naują kolektyvą ir darbas tampa ne tik našus, bet ir įdomus.
Darbo sutarties nutraukimo priežastys būna įvairios. Formalios yra numatytos darbo įstatymų kodekse.
Atleidimo iš darbo priežastys gali būti klasifikuojamos:
1. Sutarties laiko pabaiga. Jei sutartyje nustatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga tai sutartis nutraukiama automatiškai;
2. Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis tam tikram tikslui pasiekti – suprojektuoti namą, sukurti naują gaminį – jį pasiekus, sutartis nutrūksta automatiškai;
3. Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nutraukta laisvu partnerių ssitarimu;
4. Atleidžiama darbuotojui mirus, dėl nelaimingo atsitikimo, kai kurių ligų, tačiau šiais atvejais dažniausiai mokam.os kompensacijos;
5. Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai griežtai reglamentuojamas;
Labai dažnai išeinančiam darbuotojui rašomos rekomendacijos. Taip pat labai svarbu baigiamasis pokalbis su atleidžiamu darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar jis neišeina iš darbo dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeidamas iš darbo darbuotojas dažniausiai atvirai pasako apie organizacinius ir valdymo trūkumus, blogą klimatą kolektyve, todėl šios pastabos gali būti labai naudingos įmonei. Svarbu sužinoti ne tik įmonės trūkumus, bet ir teigiamus bruožus, suvokti išeinančio darbuotojo lygį.PERSONALO UGDYMO SISTEMA
Personalo ugdymą šiuo atveju suprasime kaip rezervo, karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimą bei organizavimą.
Formuojant rezervą, atkreipiame dėmesį į įmonės socialinės – personalinės sistemos ugdymo aspektus, o karjeros planuose – individualius asmenybės ugdymo aspektus. Abu šie aspektai turi būti suderinti, nes per stiprus vieno kurio nors akcentavimas daro įtaką rezervui formuoti. Rezervo formavimas ir karjeros planavimas turi užtikrinti, kad įmonė apsirūpins reikiamu reikiamos kokybės personalo skaičiumi ir yra savarankiški personalo ugdymo uždaviniai. Nors ir keliamas uždavinys įvertinti darbuotojų siekius bei gabumus, bet prioritetas formuojant rezervą teikiamas įmonės interesams. Planuojant karjerą, bandoma integruoti individualų ir gamybinį karjeros elementą.

Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis dalyvavimas ir karjerą planuojančių bei aplinkinių bendravimas. Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir įgyvendinimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
• Karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
• Vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
• Karjeros planavimo / įgyvendinimo reglamentavimo lygiu.
Personalo ugdymas – tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos darbuotojų tikslus. Žinios, mokėjimas jas įsisąmoninti, tampa svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus kiekvienos įmonės darbuotojui bei atskiram individui. Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra vertingas įmonei ir visuomenei.
Efektyvus kvalifikacijos kėlimas yra apibrėžiamas metodais:
• Savarankiško mokymosi organizavimas;
• Mokymas kokybės būreliuose;
• Dualusis vadybos seminaras;
• Neakivaizdinis ir vakarinis kvalifikacijos kėlimas.
Perkvalifikuojant naujam darbo profiliui, naujoje darbo srityje suteikiama reikalingų žinių. Taip prisitaikoma prie iš esmės pasikeitusių reikalavimų. Sprendžiant kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo problemą, būtina panaudoti tiek įmonės, tiek išorines kvalifikacijos kėlimo sistemos potencialą. Stambi įmonė pajėgi sukurti individualią mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą, o smulkios ir vidutinės įmonės neišvengiamai naudojasi išorinės sistemos paslaugomis. Įvertindamos realią situaciją, mokymo išlaidas ir kokybę, įmonė sudaro metinius kvalifikacijos kėlimo planus ir numato išlaidas jiems realizuoti. Būtina visokeriopai skatinti ir remti savarankišką mokymąsi.PERSONALO VALDYMAS
Personalo valdymas yra labai svarbi personalo vadybos sritis.
Personalo valdymas – tai bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavimas, siekiant tam tikro užsibrėžto tikslo. Taigi valdymas pirmiausia yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Personalo valdymo yra dvi pagrindinės funkcijos: norų formavimas ir norų įgyvendinimas. Prie norų formavimo priklauso planavimas ir sprendimų priėmimas, prie norų įgyvendinimo – organizavimas ir kontrolė. Ir norų formavimui ir įgyvendinimui lemiamos reikšmės turi pasikeitę vadovų ir bendradarbių santykiai. Anksčiau buvo kalbama apie vadovus ir jų pavaldinius – šiandien jie traktuojami kaip bendradarbiai, kvalifikuota darbo jėga, nuo kurios priklauso ne tik tikslo pasiekimas, bet neretai ir jo užsibrėžimas.DARBUOTOJŲ PRIPAŽINIMAS IR MOTYVACIJA
Pagal klasikinę organizavimo teoriją žmogus yra racionali (mąstanti) būtybė, jo elgseną iš esmės lemia materialiniai veiklos motyvai. Asmeniniai norai ir lūkesčiai yra ne tokie svarbūs.
Pagal žmogiškų santykių teoriją pirmiausi yra žmogaus socialiniai poreikiai, todėl jis yra socialinė būtybė. Iš esmės žmogaus elgseną sąlygoja nematerialiniai stimulai. Taip pat žmogus yra daugiaplanis ir turi labai daug įvairių poreikių, kintančių pagal situaciją.
Yra bandymų klasifikuoti bendradarbius pagal jų motyvacijos, elgsenos orientaciją, traktuojant žmogų kaip ekonomišką, socialinę diferencijuotą būtybę. Pagrindinis šios personalo valdymo sistemos dalies tikslas – sukurti efektyvią darbuotojų pažinimo sistemą. Tam, kad įgyvendinti šį tikslą, reikia:
• Pažinti darbuotojų poreikius;
• Sugebėti atpažinti darbuotojų pasipriešinimą bei mokėti jį pašalinti.
Vadovai, norėdami garantuoti efektyvią organizacijos veiklą, turi užsitikrinti savo padalinių paramą ir norą bendradarbiauti. Taigi, pačios efektyviausios priemonės įveikti darbuotojų pasipriešinimą yra tinkamai informuoti darbuotojus, juos motyvuoti bei įtraukti į sprendimų priėmimą.
Vadovybės požiūriu labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotoją, kadangi tik taip galima priversti žmogų sutelkti visas savo jėgas darbui atlikti. Kiekvienoje įmonėje motyvavimas turi būti gerai organizuotas, kad nei vienas darbuotojas nepasijustų nuskriaustas. Pavyzdžiui, didelėje įmonėje tai padaryti labai sunku, nes darbuotojų skaičius labai didelis, todėl personalo skyrius atlieka tikrai didelį ir svarbų darbą.
Įmonėje reikia stengtis sudaryti kiekvienam darbuotojui vienodas galimybes. Tad svarbu ne atliekamo darbo pobūdis, bet dirbančiojo požiūris. Pirmiausia dėmesys skiriamas vadovams. Vadovas turi mokėti naudotis savo dirbančiųjų intelektualiniu ir dvasiniu potencialu. Kiekvienam suteikiama galimybė surasti savo vietą įmonėje, negu kiekvienas atskleisdamas savo sugebėjimus galėtų realizuoti save įmonės tiksluose. Vadovas analizuoja savo pavaldinių darbą, kartu su jais ieškodamas visiems tinkamų sprendimų, moko juos būti ne tarnautojais, bet šeimininkais, žinodamas, kad kiekviename iš jų snaudžia noras šeimininkauti ir noras būti savo veiksmų šeimininku. Vadovo pastabos turi atlikti vienintelę funkciją – teikti naudą, tobulinant pavaldinį kuo kūrybiškiau atlikti savo darbą.
Pagrindinis įmonės darbuotojų atlyginimo kėlimo kriterijus yra darbuotojo pastovus sąmoningumo kilimas, aktyvus dalyvavimas organizacijos gyvenime. Įmonė, išsiugdydama sąmoningą darbuotoją, sprendžia ne tik savo, bet ir visų savo darbuotojų problemas. Vadovas pirmiausia turi pamatyti visa, ką geriausia turi jo pavaldinys, nurodyti geriausias jo savybes, padedančias jam siekti geresnio atlyginimo, karjeros.
Personalo darbo esmė – ne valdymo mechanizmai siekiant didesnio pelno, bet pelnas dėl kuo tobulesnės tvarkos, žmonių santykių gerinimas, dėl darbuotojų sąmoningumo ir harmoningos vienybės. Sėkmę lemia ne investuoto kapitalo dydis, bet visų darbuotojų investuotos žinios, talentas, protas, pagarba.
Vadovo pareiga saugoti įmonės personalą, ugdantį verslumą, formuojantį viziją. Nuo kiekvieno darbuotojo komunikacijos kokybės priklauso visos organizacijos progresas.
Kiekvienas įmonės darbuotojas gauna atlyginimą, atitinkantį jo padarytą darbą. Naudojamos skatinimo sistemos labai paprastos: kiek padarei, tiek ir turi. Darbuotojas yra suinteresuotas gauti didesnį atlyginimą, norėdamas patenkinti savo poreikius. Taigi kiekvienas stengiasi pakelti pardavimų lygį, kad gautų didesnį atlyginimą.
Materialinis skatinimas naudojamas kaip pagrindinis veiksnys išlaikyti darbuotoją darbo vietoje. Žinoma, mūsų valstybėje, kur ekonominė situacija dar nėra tokia stabili, ekonominis skatinimas yra svarbiausias. Žmogus gali dirbti kolektyve, kuris jam nepatinka, tačiau gaudamas itin mažą atlyginimą, jis anksčiau ar vėliau ieškos darbo, kuriame jo pastangos bus įvertintos geriau. VALDYMO METODAI
Metodas – tai tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas.
Personalo valdyme naudojami valdymo metodai yra skirti orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Valdymo metodų parinkimui įtakos turinčius poreikius priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius ir organizacinius. Pagal tai išskiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės: organizaciniai (administraciniai juridiniai), ekonominiai, socialiniai psichologiniai.
Administraciniai juridiniai valdymo metodai dažnai vadinami tvarkomaisiais, teisiniais metodas. Jie pasitelkiami siekiant užtikrinti valdymo sistemos vientisumą ir reglamementuoja organizacinius darbuotojų santykius. Šie valdymo metodai užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai, užtikrina, kad bus sudarytos šiems sprendimams priimti reikiamos sąlygos.
Ekonominiai valdymo metodai skiriami į tiesioginio ir netiesioginio valdymo metodų grupes. Tiesioginio poveikio priemonės remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių išteklių skirstymu. Nustatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis, pvz., darbuotojų skaičius. Netiesioginio poveikio ekonominiai metodai orientuoti į ūkinės veiklos skatinimą, kuris reiškiasi per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas: darbo užmokestį ir materialinį stimuliavimą, kreditavimą, finansavimą.
Socialiniai psichologiniai valdymo metodai pagrįsti žmogaus kaip asmenybės socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Visa tai pritaikoma didinti veiklos efektyvumą.
Tik derinant administracinius juridinius, ekonominius ir socialinius psichologinius valdymo metodus galima pasiekti gerų rezultatų. Kurį metodą pasirinkti lemia konkreti situacija.VALDYMO STILIUS IR ELGSENA
Valdymo stilius – tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Skiriami tradiciniai ir naujieji valdymo stiliai. Tradiciniams arba autoritariniams valdymo stiliams yra priskiriami:
• Charizmatinis (vadovams būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas);
• Patriarchalinis (vadovas rūpinasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti);
• Autokratinis (kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau vadovas rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi);
• Biurokratinis (įstatymui paklūstama nesvarstant, žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymu).
Prie naujų valdymo stilių priskirtini:
• Kooperatinis (bendradarbiai traktuojamai kaip partneriai, glaudžiai bendradarbiauja, siekiant bendro tikslo);
• Laisvasis (darbuotojas pats sprendžią ką ir kaip daryti).
Valdymo stilius nėra stabilus, jis gali keistis, atsižvelgiant į situaciją (normali ar kritinė), bendradarbius (iniciatyvūs, pasyvūs) ir vadovo orientaciją (autokratai – demokratai). Reikia pripažinti, kad kiekvienas valdymo stilius turi savo privalumų ir trūkumų. Tačiau geriausių rezultatų pasiekiama suderinus kelis iš jų, atsižvelgiant į situaciją ir bendradarbius.PERSONALO VADYBOS PRINCIPAI
Personalo vadyba veiksminga tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais ir kartu realiais principais.
Principų pažangumas užtikrina personalo vadybos pažangą, auklėjamąjį kryptingumą, naujų idėjų formavimą ir diegimą .
Principų realumas garantuoja, kad jie bus įgyvendinti per trumpiausią laiką. Realios sąlygos turi atitikti teorines, kitaip personalo vadybos teorijos yra neįgyvendinamos ir atitrūksta nuo realybės.
Personalo vadyba technokratine prasme siekia, kad prioritetas būtų teikiamas sistemos, o ne asmenybės tikslams, tai reiškia, kad sistemos tikslai nulemia darbo vietų skaičių ir reikalavimų profilius ir pagal juos parenkami šiems tikslams pasiekti tinkamiausi darbuotojai. Nors šis technokratinis modelis labai plačiai taikomas, tačiau jis turi trūkumų:
• Prognozės labai nepatikimos, didelė klaidų tikimybė;
• Mokymo, kvalifikacijos sistema labai inertiška, todėl negalima visiškai likviduoti nesutapimų;
Dabar formuojama nauja filosofija, pagrindinis jos teiginys – kvalifikacija yra beveik pats svarbiausias veiksnys. Kvalifikacijos formavimuisi turi būti teikiamas prioritetas, personalo profesinis pasirengimas turi aplenkti technikos ir technologijos plėtrą, turi būti sudarytos sąlygos asmenybei tobulėti. Norint patenkinti bendradarbių lūkesčius formuojama socialinė personalo vadybos koncepcija. Ši koncepcija neprieštarauja įmonės tikslams: didinti pelną ir rentabilumą.
Įgyvendinant šią koncepciją vadovaujamasi šiais principais:
1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas (kiekvienam individui sudaromos sąlygos ugdyti gabumus, patenkinti norus ir padidinti darbo efektyvumą).
2. Partnerystės principas (didesnę reikšmę įgauna grupinis darbas ir vietoj sąvokų ,,vadovas – pavaldinys“ vis plačiau vartojama ,,bendradarbių“ sąvoka. Šiuo požiūriu partnerystės principas prilygintinas demokratizavimo principui).
3. Kvalifikacijos ir atsakomybės principas (kiekvieną darbuotoją siekiama skatinti ugdyti sugebėjimus. Ypatingas dėmesys skiriamas atsakomybei didinti. Siekiama, kad darbuotojas dirbtų ne iš baimės, bet būtų pilnateisis kolektyvo narys ir jaustų atsakomybę už kolektyvo darbą).
4. Personalo augimo principas (akcentuojama individuali darbuotojų atsakomybė už savęs ugdymą ir įmonės atsakomybė už sąlygų darbuotojams tobulėti sudarymą).
5. Optimalių darbo sąlygų principas (dėl pasikeitusios ekonominės situacijos, gyvenimo, technikos lygio darbuotojui sudaromas darbo ir poilsio režimas, galimybė dirbti namuose).
6. Autonomizavimo principas (siekiama sudaryti galimybę dirbti savarankiškai, apskaičiuoti pasiektus rezultatus).
7. Humanizavimo principas.
8. Ekonomiškumo principas (visi minėti principai privalo būti įvertinti pagal naudingumo kriterijų).
Apibendrinant galima teigti, kad principų esmė ta, kad jų dėka personalo vadyba tampa reikšminga ir veiksminga. Šie principai neišsemia visos principų įvairovės, tačiau jie gerai atspindi personalo vadybos koncepciją.IŠVADOS
Darbuotojų vadyba tai sistema, kuriai funkcionuojant sukuriamas potencialas, reikalingas organizacijos tikslams įgyvendinti ir tolesniam jos gyvybingumui užtikrinti, tinkamai panaudojant vieną iš svariausių išteklių – žmones. Todėl sudaromos organizacijoje sąlygos, kad kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės norėtų ir galėtų atskleisti bei iki galo panaudoti savo potencialą.
Personalo vadybos sistemą sudaro ne tik darbų analizė, darbuotojų poreikio ir potencialo planavimas bei įvertinimas, darbuotojų paieška, atranka, bet ir darbuotojų adaptavimas, mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas, karjeros planavimas ir vadovavimas darbuotojams.
Socialinė darbuotojų vadybos koncepcija grindžiama principais, kurie reikalauja, kad organizacija ir jos darbuotojai derintų interesus, bendradarbiautų visais lygiais, kad patys darbuotojai rūpintųsi tobulėti, ugdytųsi įgūdžius, kad organizacija sudarytų optimalias sąlygas darbuotojų profesinei veiklai, laikytųsi humanizmo bei ekonomiškumo.
Pastaruoju metu personalo valdymo supratimas reikalingas ne tik norintiems administruoti, bet ir vadovauti, o vadovavimas, anot T.Friendo, ,,tai kursas pavėjui su tokiu savęs pažinimu ir tokia bendradarbiavimo energija, kuri išjudintų kitų troškimą sekti.“LITERATŪRA
1. Butkus F.S. Personalo vadyba. – Vilnius: Technika, 1998
2. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. – Vilnius: Poligrafija ir informatika, 2001
3. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas, 2001
4. Misevičius V. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2001
5. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – Kaunas: Technologija, 2000
6. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius: Margi raštai, 2003

Leave a Comment