personalo parinkimas

TURINYS
ĮVADAS ..3
1. PERSONALO VEIKLOS APIBŪDINIMAS ..4
2. KOMANDOS FORMAVIMAS ..7
3. PERSONALO PAIEŠKA 10
4. PERSONALO ATRANKA 11
4.1. Pretendento dokumentų analizė 11
4.2. Pokalbis dėl priėmimo į darbą 13
4.3. Testavimo centras 14
IŠVADOS 17
LITERATŪRA 18ĮVADAS
XXI amžiuje sėkmingai pradėti ekonomikos, politikos ir demokratijos pertvarkymai pademonstravo Lietuvos ir jos ekonominių padalinių – įmonių bei jų aktyvios pertvarkos jėgos – personalo sugebėjimus ir kompetenciją sprendžiant sudėtingas konkurencijos rinkos problemas.
Personalas – visi organizacijoje dirbantys asmenys nuo vadovų iki darbuotojų. Šiandien sėkmingai besivystančios įmonės vis daugiau dėmesio skiria personalo parinkimui. Ypač akcentuojama darbuotojų kompetencijos ugdymas, karjera, atsakomybė. Referato tikslas – apžvelgti personalo parinkimą. Siekiant šio užsibrėžto tikslo, referate formuluojami šie uždaviniai:
• suvokti peersonalo veiklos apibūdinimą;
• išsiaiškinti kas yra svarbu formuojant komandą;
• susipažinti, su tuo, kaip vykdoma personalo paieška;
• sužinoti, kaip vykdoma personalo atranka;
• suprasti kas yra testavimo centras ir kuo jis gali padėti personalo atrankai.
Tyrimo objektas – personalas.
Tyrimo metodas – mokslinės literatūros analizė.1. PERSONALO VEIKLOS APIBŪDINIMAS
A. Makštutis (1999) teigia, jog įgyvendinant tikslines trumpalaikes ir ilgalaikes strategines Lietuvos nacionalinio ūkio tolesnės plėtros programas Respublikos sąlygomis, vyriausybinės ir šakinės žinybos (šiuo metu egzistuojančios) turi sudaryti tokias kryptingos veiklos sąlygas (remiantis įstatymais) visuomenėje, kad Lietuvoje realiai nefunkcionuotų nė vieno nerentabilaus kolektyvo (įstaigos, orrganizacijos, gamyklos, instituto, žemės ūkio kooperatyvo ir t.t.), neduodančio realaus pelno (pagrįsto darbine veikla, pažanga ir pan.) ar socialinės naudos Lietuvai.
Juk individo (žmogaus), kolektyvo kryptingos veiklos tikslas yra tai, kad jie funkcionuotų ne tik dėl savo siaurų interesų (kaip šiuo me

etu yra), bet ir dėl bendrų Lietuvos nacionalinio ūkio plėtros strateginių krypčių.
Pirma, reikia geriau naudoti jau turimus išteklius: individo intelektą, mokslo ir technikos pažangą, išanalizuoti turimų pagrindinių fondų ir pagrindinių gamybinių fondų pasyviosios bei aktyviosios dalies tikslinį panaudojimą, perorientuojant juos paklausiai produkcijai gaminti, kitoms ( svarbesnėms) veiklos sferoms plėsti, o tai leis išplėsti prekių mainus Respublikoje ir už jos ribų.
Antra, būtina peržiūrėti personalo (žmonių) profesinį parengimą visuose veiklos kolektyvuose (valstybės institucijų ir visų žinybų aparatuose, gamybiniuose kolektyvuose, kitų veiklos sferų kolektyvuose – institutuose, projektavimo įstaigose, materialinių išteklių tvarkymo organizacijose, finansų, kainų ir t.t.), gerinti materialinį ir socialinį skatinimą.
Trečia, harmoningai plėtoti darbo, buities, poilsio ir kitas veiklos sąlygas; iš esmės peržiūrėti veiklos rezultatų nustatymo kriterijus, integruojant juos su realiu žmogaus darbo užmokesčiu, taip paat su pasaulinės pažangos patirtimi laike ir erdvėje. Visa tai pravers kiekvienos visuomenės nario ir Lietuvos žmonių bendriems interesams.
Šiandien ypač aktualu sudaryti realias sąlygas kompleksiniam kiekvieno žmogaus intelekto harmoningam ugdymui ir jo panaudojimui. Įgyvendindami šią principinę programą, realiai susiduriame su natūralia ir kryptinga personalo kaita kolektyvuose – atsinaujinimo procesais laike ir erdvėje.
Šie procesai sudėtingi, o dabartiniai įstatymai Lietuvoje jų nereglamentuoja pažangai ir neapsaugo žmogaus socialiniu požiūriu nei laike, nei erdvėje (kolektyve, šeimoje, individualiame žmogaus gyvenime).
Natūralią personalo kaitą lemia žmogaus amžius ir ve
eiklos sąlygos, kurias griežtai apibrėžia laiko funkcija visuomenės plėtros cikle ir Lietuvoje galiojantys įstatymai (atskirai moterims ir vyrams).
Kryptingą personalo kaitą reglamentuoja individo veikla realiomis sąlygomis kolektyve, nes jos nuolat kinta tam tikrais laiko periodais ir glaudžiai susijusios su pažangos praktiniu taikymu kolektyvo veikloje.
Visuomenės plėtros nenutrūkstame procese tam tikrų kolektyvų personalas atnaujinamas taip pat nenutrūkstamu ciklu, kuris jungia tiek natūralią, tiek kryptingą personalo kaitą kiekviename kolektyve. Šiandien ši kaita turi įvertinti individo intelekto ugdymo ir panaudojimo aspektus, griežtai atsižvelgti į visuomenės raidos pažangos dėsningumus ir laiko reikalavimus. Realiai įgyvendinti šiuos principus Lietuvoje galima tik sisteminga personalo atestacija kiekviename veiklos kolektyve, atitinkamai atnaujinus respublikoje įstatymus šiuo klausimu, nes personalo atestacijos sistema kolektyve – tai labai sudėtingas ir nenutrūkstamas visuomenės raidos procesas.
Antra vertus, minėtas procesas yra realus ir būtinas, todėl šiuo atveju valstybė turi reguliuoti ir ginti tiek žmogaus, tiek kolektyvo interesus, kad būtų užtikrintas pažangos plėtojimas ir panaudojimas.
Personalo atestacijos sistema kolektyve tiesiogiai susijusi su žmonių veiklos kintančiomis sąlygomis laike ir erdvėje (kolektyve, šeimoje, kaime, miestelyje, rajone, mieste, Lietuvoje ir už jos ribų). Todėl personalo atestacijos sistemai praktiškai įgyvendinti kiekviename kolektyve reikia kruopštaus pasiruošimo ir daug darbo. Antra vertus, šį darbą bū.tina dirbti nuolat: kiekviename veiklos cikle (vieneri, dveji, treji, penkeri metai) priklausomai nuo kolektyvo paskirties vi
isuomenėje ir veiklos sferos.
Siūloma ši personalo atestacijos sistema kolektyve:
1. Patikslinama kolektyvo veiklos programa naujam veiklos ciklui: tikslas, uždaviniai, vertinimo kriterijai, ištekliai, planuojamas rezultatas, darbinė veikla.
2. Būtina atestuoti visas darbo vietas priklausomai nuo pažangos taikymo, kitų laiko ir erdvės reikalavimų.
3. Kiekvienai atestuotai darbo vietai būtina nustatyti normatyvinį individo profesionalumo (kvalifikacijos) lygį (arba jo ribas: nuo – iki).
4. Realiai vertinant tam tikros darbo vietos individo normatyvinį profesionalumą, atestuoti kiekvieną kolektyvo narį, griežtai taikant galiojančius įstatymus konkrečiu atveju.
Šie kompleksinės atestacijos įgyvendinimo kolektyve principai turi būti taikomi be išimčių visuose veiklos kolektyvuose, visoms darbo vietoms ir visiems kolektyvo nariams:
• darbininkams (pagrindinės ir pagalbinės gamybos);
• aptarnaujančiam personalui;
• tarnautojams;
• inžinieriams ir technikams;
• vadovams (žemesniosios, vidurinės ir aukštesniosios grandies);
• kolektyvo vadovams.
Atestuojant praktikoje, kiekvienu atveju reikia realiai įvertinti nagrinėjamo kolektyvo kiekvieno darbuotojo intelektą, jo faktinį panaudojimą ir panaudojimo tikrąsias ribas.
Taip atestacijos metu nustatomi kiekvieno kolektyvo realios veiklos gerinimo rezervai. Nustačius realių rezervų ribas, reikia paruošti priemones šiems rezervams panaudoti praktikoje: organizacines, normatyvines, ekonomines ir technines.
Šiais principais remiantis Lietuvoje reikia įvertinti visų kolektyvų veiklą.
Šią veiklą būtina nukreipti tiksliniams uždaviniams spręsti, sudarant realias galimybes formuotis naujiems kolektyvams. Tik šitaip kiekvieno žmogaus intelektas Lietuvoje bus panaudojamas visiškai ir kryptingai. Pažymėtina, kad ši veikla visuomenės plėtros procese Lietuvoje yra netaikoma ir kol kas neturi realių įgyvendinimo sąlygų: ekonominių, politinių ir socialinių (3. p. 283-286).2. KOMANDOS FO
ORMAVIMAS
B. Karlöf ir F. Lövingsson (2006) teigimu komandos formavimo terminas išpopuliarėjo organizacinės plėtros srityje. Tyrimas, kuris buvo atliktas su 179 iš 500 žurnale „Fortune“ atspausdintų kompanijų, atskleidė, kad komandos formavimas buvo metodas dažniausiai naudojamas dirbant žmogaus išteklių srityje. Šešiasdešimt vienas procentas tyrime dalyvavusių kompanijų dirbo vadovaudamosi komandos formavimo principais.
Kaip suprantama iš paties žodžio, komandos formavimas reiškia gerai funkcionuojančių komandų kūrimą ir tobulėjimą organizacijoje. Komanda šiuo atveju yra vadinama darbo grupė, susidedanti iš dviejų ar daugiau darbuotojų, kurie dirba grupėje, siekdami bendro tikslo.
Kad komanda dirbtų efektyviai ir gerintų sugebėjimus mokytis bendrai, jos nariai turi pasitikėti vienas kitu. Kitas svarbus komandos formavimo bruožas yra skirtingų žmonių įtraukimas į grupę. Kai visų darbo grupės narių charakterio bruožai ar išsilavinimas yra panašūs, sąlygos kūrybiškumui ir tobulėjimui nebus tokios palankios kaip tuo atveju, kai asmenybės ir patirtys skiriasi. Daktaras Mereditas Belbinas (Merdith Belbin) yra tyrėjas, kuris studijavo gerai dirbančių komandų sudarymo principus ir už savo idėjas pelnė visuotinį pripažinimą. Atlikdamas savo tyrimus, Belbinas nustatė devynis naudingus komandinius vaidmenis, kurie gali būti įtraukti į jo Team Skills („Komandiniai įgūdžiai“) koncepcijos struktūrą. Kiekvienas komandinis vaidmuo turi savo privalumų ir trūkumų, todėl konkretiems paskyrimams yra svarbu surasti tinkamą kombinaciją. Individualūs privalumai gali glūdėti viename ar keliuose komandiniuose vaidmenyse, o silpnesnes savybes galima priimti, jei to reikalauja aplinkybės.
1. Gamybininkas (angl. Belbino terminas „Plant“) – kūrybiškas, turtingos vaizduotės, originalus.
2. Stebėtojas vertintojas (angl. Belbino terminas „Monitor Evaluator“) – mąstantis, kritiškas ir įžvalgus.
3. Koordinatorius (angl. Belbino terminas „Coordinator“) – sugebėjimas suburti kitus dirbti siekiant bendro tikslo.
4. Formuotojas (angl. Belbino terminas „Shaper“) – dinamiškas lyderis, kuris skatina kitus veikti.
5. Išteklių tyrėjas (angl. Belbino terminas „Resource Investigator“) – orientuotas į tarpusavio santykius, smalsus ir komunikatyvus.
6. Komandinis darbuotojas (angl. Belbino terminas „Team Worker“) – lankstus, diplomatiškas, vengia trinties.
7. Įgyvendintojas (angl. Belbino terminas „Implementer“) – sistemiškas, disciplinuotas ir praktiškas.
8. Užbaigėjas (angl. Belbino terminas „Completer“) – orientuotas į tikslą, laiku pateikia darbo rezultatus.
9. Specialistas (angl. Belbino terminas „Specialist“) – atsidavęs, turintis tikslą ekspertas.
Belbino tyrimai padėjo suformuoti daugelį labai svarbių efektyviai veikiančias komandas padedančių kurti veiksnių, iš kurių paminėtini šie:
1. Koordinatorius kaip pirmininkas.
2. Protingo gamybininko buvimas.
3. Geri intelektiniai komandos narių sugebėjimai.
4. Gerai paskirstyti komandos narių vaidmenys.
Ši sėkmės veiksnių sąrašą papildė kiti tyrėjai ir praktikuojantys vadovai:
1. Aiškūs uždaviniai visai komandai.
2. Reikalinga kompetencija ir profesinės žinios.
3. Komandos narių pasitikėjimas vienas kitu.
4. Gera bendradarbiavimo atmosfera grupėje.
5. Efektyvus vadovavimas.
6. Teisinga parama ir sąlygos bendradarbiaujant su organizacija.
Daugelis tyrėjų taip pat pabrėžė, kad grupės sugebėjimui spręsti problemas labai svarbi yra grupės narių patirties ir etninės priklausomybės įvairovė, taip pat tai, kad grupėje būtų abiejų lyčių atstovai.
Po to, kai grupė yra gerai įkurta, ji paprastai pergyvena eilę daugiau ar mažiau numanomų fazių. Gal naudingiausias šių fazių aprašymo modelis yra FIRO (angl. „Fundamental Interpersonal Relationship Orientation“ – „Pagrindinė tarpusavio santykių orientacija“), kuris buvo sudarytas remiantis santykių studijomis. FIRO modelis aprašo tris pagrindines komandos tarpusavio santykių gerinimo fazes:
1. Įsijungimas
2. Kontrolė
3. Atvirumas
Įsijungimas. Įsijungimo fazė yra api.būdinama netikrumo jausmu, abejonėmis, ar mes pritapsime prie grupės, kokios taisyklės turi būti taikomos ir kokiu laipsniu galime atsiskleisti kitiems grupės nariams. Kartais yra sunku pasiryžti susilieti su grupe. Tačiau dar prieš pasiekdami kitą fazę, pradedame demonstruoti savo atsidavimą grupei ir drauge ryžtamės surizikuoti ir parodyti, kad nesame visiškai užvaldyti savo pradinių baimių.
Kontrolė. Grupės, kurios nesubyra įsijungimo fazėje, anksčiau ar vėliau pasiekia kontrolės fazę, kurios metu nariai staiga pradeda prieštarauti formaliam lyderiui, formuojasi atskiros grupelės ir gilėja konfliktas. Daugeliui tai gali būti išmėginimo laikas ir kai kurios grupės šios fazės neišgyvena.
Atvirumas. Grupės, kurios pasiekia atvirumo fazę, parodo, kad suvokia konfliktus kaip problemas, kurios turi būti išspręstos, jeigu grupė nori toliau žengti į priekį.
Grupės nariai atvirai dalijasi idėjomis, nuomonėmis ir patirtimi ir laukia pasiūlymų. Bendravimas yra atviras, tiesioginis ir garbingas, išreiškiamas tokia fraze: „Mes pasitikime kitais grupės nariais ir tiekiame grupei aktyvią pagalbą“. Jeigu grupės nariai gali atvirai diskutuoti apie savo pasitikėjimą, ši fazė dažnai prasideda anksčiau.
Išvengti problemų ir konfliktų grupėje galima, iš pat pradžių išsiaiškinant „žaidimo taisykles“. Tai galima atlikti įvairiais būdais. Vienas iš jų – paprašyti kiekvieną dalyvį papasakoti apie savo ankstesnę darbo komandoje patirtį, aprašyti, kas vyko gerai ir ko nepavykdavo atlikti taip gerai, kaip norėdavosi, išsakyti savo nuomonę apie tokių įvykių priežastis. Išklausius visų pasakojimus, ta tema galima surengti bendrą diskusiją. Šio pratimo tikslas yra pažiūrėti, ar grupė gali funkcionuoti kaip komanda, ir kartu susiformuoti išsamų vaizdą apie geras ir blogas grupės istorijas; grupės nariai jau bus pasirengę įveikti problemas, kurios galėtų paveikti grupės darbo rezultatus. Taigi komandos sugebėjimas sėkmingai dirbti su projektais dažnai priklauso nuo to, ar ji galėjo efektyviai bendradarbiauti parengiamajame etape (2. p. 96-99).3. PERSONALO PAIEŠKA
Knygoje „Viešoji vadyba“ (2004), rašoma, kad potencialių darbuotojų paieška vidinėje ir išorinėje darbo rinkoje turėtų būti vykdoma atsižvelgiant į tam tikrus privalumus ir trūkumus, kuriuos suponuoja pasirinktas darbuotojų paieškos metodas. Darbuotojų atranka, vykdoma iš organizacijos vidinės rinkos, yra gera motyvavimo priemonė, nes ji suteikia darbuotojams galimybę siekti karjeros, be to, toks personalo paieškos būdas yra pigesnis, greitesnis, darbuotojai jau būna susipažinę su organizacijos veiklos specifika, tarp organizacijos ir darbuotojų jau egzistuoja tam tikras ryšys, todėl, bendrai vertinant, toks personalo paieškos būdas susijęs su mažesne rizika. Tačiau šis būdas turi ir trūkumų: siaurėja pasirinkimo galimybė, didėja išlaidos darbuotojų kvalifikacijai kelti, įsigali nepageidautinas automatinio pareigų paaukštinimo mechanizmas, o ilgas tarnybos stažas neretai skatina abejingumą darbui. Be to, tokiu būdu personalo poreikis kartais tiesiog persiskirsto organizacijos darbui.
Kintant tam tikroms pareigoms keliamiems reikalavimams, personalo iš išorinių rinkų paieška atveria galimybę iš potencialių kandidatų atrinkti būtent tuos, kurių gebėjimai geriausiai atitinka naujus reikalavimus. Vis dėlto šis metodas turi ir trūkumų: tokia personalo paiešką brangiau kainuoja, ilgiau trunka priėmimo į tarnybą procesas, atsiranda konkurencija ir blokuojamos organizacijos darbuotojų galimybės siekti karjeros (5. p. 246).
Ieškant personalo iš vidinių organizacijos išteklių taikomi tokie instrumentai: informacija apie uždarus konkursus skelbiama skelbimų lentose, informacijos platinimo dėžutėse, organizacijos laikraštyje arba organizacijos vidiniame kompiuterių tinkle, pridedant informaciją apie mokamą atlyginimą; analizuojamos darbuotojų asmens bylos, jaunų bei paskatinti vertų specialistų kartotekos, etatų paskirstymo planai, taip pat kuriama pareigų perėmimo bei karjeros planavimo sistema; vykdomi tiesioginiai pokalbiai su potencialiais kandidatais; siekiant tinkamai panaudoti kalbantis su darbuotojais gautą informaciją, klausinėjami organizacijos struktūrinių padalinių vadovai. Ieškant personalo išorinėse rinkose taikomi tokie instrumentai: skelbimai viešose skelbimų lentose (pavyzdžiui, universitetuose), ieškoma darbuotojų rekomenduotų kandidatų ieškoma per asmeninius kontaktus, panaudojamos visuomenės informavimo galimybės (mugės, konferencijos ir pan.), naudojamasi personalo ekspertų paslaugomis arba, pavyzdžiui, skelbiami konkursai organizacijos ar elektroninių darbo biržų tinklalapiuose (5. p. 246-247).
Pasak E. Bagdono (2002), kuris pritaria aukščiau minėtai knygai, ieškant reikalingo specialisto pateikiami skelbimai į laikraštį ar žurnalą, nurodant reikalavimus, darbo sąlygas ir pan. Taip pat autorius pabrėžia, kad labai svarbu pasirinkti tinkamą skelbimo formą, tinkamai sukomponuoti verbavimo skelbimo struktūrą.4. PERSONALO ATRANKA
Anot Stoner (1999), atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne, ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas dažnai būna labiau vienpusis. Kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduos keletas kandidatų, organizacija naudos daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Taip pat pabrėžia, kad standartinė samdymo procedūra susideda iš septynių etapų. Praktiškai tikrasis atrankos procesas įvairiose organizacijose ir įvairiuose tos pačios organizacijos lygiuose yra skirtingas. Kartais atrankos pokalbis su žemesnio lygio darbuotojais gali būti gana paviršutinis, ypač gali būti apibrėžiamas pradinis „rūšiavimo“ pokalbis ar testai.

O H. Thom ir A. Ritz savo knygoje (2004), pateikia du pamatinius principus, kurie sudaro personalo atrankos pagrindą:
• išsamus užimamai darbo vietai keliamų reikalavimų išmanymas, kaip veiksmingos pretendentų atrankos prielaida
• pretendentų atrankos vykdymas, siekiant keliamų reikalavimų ir kandidato turimų gebėjimų sutapimo4.1. Pretendento dokumentų analizė
Aukščiau minėtos knygos autoriai (2004), rašo, jog pretendento dokumentų analizė yra beveik kiekvienos atrankos sudedamoji dalis. Kuomet personalas atrenkamas iš tos pačios tarnybos, tai dažnai atliekama supaprastintai arba tai visai nedaroma. 1 lentelėje yra pateikta taikytina vertinimo forma, skirta formaliems ir giluminiams pretendentų aspektams vertinti.
Atsižvelgiant į tą aplinkybę, kad pretendento dokumentai greičiau pateikia pagerintą kandidato ir jo kvalifikacijos vaizdą, reikia manyti, kad šios informacijos prognostinė vertė neturėtų būti laikoma pernelyg aukšta. Tačiau ją galima padidinti, jeigu bus apibendrinti tam tikri elementai, pavyzdžiui, mokykliniai pažymiai, mokymosi sėkmė ir darbo rezultatyvumas. Tai padeda gauti visuminį pretendento paveikslą. Kritiškas šių dokumentų vertintojas turėtų atsižvelgti į informacijos iškraipymą dėl pasigyrimo ir pasiguodimo argumentų. Atlikta pretendento dokumentų analizė ir iš jos gauta informacija yra pokalbio dėl priėmimo į darbą pagrindas (5.p.250-251).

1 lentelė
Pretendento dokumentų vertinimo forma
Pretendento dokumentai Įvertinimas

    
Pareiškimas
 Ar pareiškimu siekiama užimti konkrečią darbo vietą?
 Ar jame pasireiškia lauktina pareiškėjo socialinė kompetencija (pavyzdžiui, komunikavimo gebėjimai)?
 Ar iš pareiškimo yra matomas aiškus kandidato interesas institucija ir vieta?
Gyvenimo aprašymas
 Kaip dažnai ir dėl kokių priežasčių buvo keičiama darbovietė?
 Kokie laikotarpiai nepažymėti? Kaip jie buvo išnaudoti?
 Ar gyvenimo etapų kaita yra tikslinga?
 Ar yra tinkamas vidutinis darbo vienoje vietoje laikas?
 Ar priežastys keisti darbą yra aiškios ir numanomos?
 Ar yra pastebimas asmenybės augimas?
Mokyklos ir studijų pažymėjimai
 Rezultatų lygis ir kokybė
 Lavinimosi pajėgumo prognozės
 Kokius interesus galima įžvelgti
Darbo karjera
 Informacija apie darbo uždavinius
 Darbo įvertinimas (dalykinės savybės)
 Pareigų kaita ir trukmė
 Vadovavimo rezultatai ir vertinimai
 Potencialo vertinimas
 Patikimumas, priimtinumas
Darbo išbandymas
 Dirbant pridėtų išbandymo kokybė (pavyzdžiui, darbo planų, modelių, konceptų, publikacijų)
 Ar pastebima raidos pažanga?
Rekomendacijos
 Pretendento duomenų teisingumo patikrinimas
 Pajėgumo ir socialinės kompetencijos įvertinimas
Fotonuotrauka
 Pretendento savęs prezentavimas
 Išvaizda, dydis, apranga
Apibendrinimas
Visuminiai vertinimai
Formalūs
 Struktūra ir sandara
 Kondensuotumas
 Atidumas, klaidos
 Įforminimas
 Išsamumas
 Kalba, išraiškingumas
 Intelektuali kompetencija
 Originalumas
Giluminiai
 Potekstė
 Išsilavinimas ir kvalifikacijos kėlimas
 Patyrimas
 Išsilavinimo ir profesinė sėkmė
 Kvalifikacijos atitiktis darbo vietos profiliui
 Interesai
 Gebėjimas siekti tikslo
 Pastovumas, atsparumas
Galutinis dokumentų įvertinimas
Šaltinis: Horbet Thom, Adrian Ritz. 2004 Viešoji vadyba.Vilnius4.2. Pokalbis dėl priėmimo į darbą
Pasak knygos „Viešoji vadyba“ (2004) autorių, pokalbis su vienu arba daugeliu pretendentų yra puiki atrankos priemonė po to, kai yra atlikta pateiktų dokumentų analizė. Apskritai galima išskirti šias pagrindines pristatymo interviu funkcijas: 1) informavimo funkcija: gaunama ir perteikiama informacija apie instituciją ir kandidatą; 2) klasifikavimo funkcija: išsiaiškinamos kandidatų galimybės ir jų tinkamumas; 3) motyvacijos funkcija: kvalifikuočiausi pretendentai įtikinami apsispręsti dėl darbo vietos ir institucijos; 4) reguliavimo funkcija: identifikuojamos informacijos spragos; 5) kontrolės funkcija: atsakoma į atvirus klausimus ir patikrinami pretendento pateikti dokumentai; 6) formavimo funkcija: sukuriama akivaizdi situacija, aptariamos sutarties detalės.
Paskutinioji funkcija įgalina bendrai susitarti, papildyti ir patikslinti informaciją, o tai abiem pusėms padeda sukurti geriausias ir skaidrias starto prielaidas. Pokalbis dėl priėmimo į darbą kraštutiniais atvejais gali būti vykdomas pagal tikslingai pateiktus klausimus (struktūruotas) arba gali vykti visiškai laisvai, nesilaikant jokios išankstinių klausimų eilės.
Schuleris išplėtojo multimodalinį interviu, kuris pasižymi tikrai aukšta prognostine galia (žr. į 2 lentelę).
2 lentelė
Multimodalinio interviu struktūra ir turinys
Multimodalinio interviu struktūra Vertinimai
Pokalbio pradžia
Pasisveikinimas, trumpas informacinis pašnekesys, sukuriantis priimtiną atvirą atmosferą, prisistatymas, interviu pristatymas, neaiškumų pašalinimas Jokių vertinimų
Pretendento prisistatymas
Pretendentas kelias minutes kalba apie savo asmenybę ir profesinius pagrindus Pagal darbui reikšmingas dimensijas (pagal 5 balų skalę)
Laisvas pašnekesys
Asmeniui, su kuriuo kalbamasi, keliami atviri klausimai apie jo požiūrį ir pateiktus dokumentus Vertinamas bendras įspūdis
Biografiniai klausimai
Keliami biografiniai klausimai (arba apie patyrimą), kylantys iš darbo reikalavimų analizės ir pagal reikalą pasiimti iš biografinio klausimyno Nuo 3 iki 5 balų pagal su elgesiu susietą skalę
Realistiška informaciją apie veiklą
Pateikiama pasverta klausinėjamo asmens informacija apie darbovietes ir institucijas, lydima situacinių klausimų
Situaciniai klausimai
Pateikiami kritiniai, provokuojantys, įtampą keliantys situaciniai klausimai Pagal 5 balų elgesio vertinimo skalę
Pokalbio baigimas
Pretendento klausimai, apibendrinimas ir tolesni susitarimai
Šaltinis: Horbet Thom, Adrian Ritz. 2004 Viešoji vadyba. Vilnius
Patartina į pokalbį visuomet kviestis atsakingus už personalą darbuotojus, įstaigos vadovus, taip pat padalinių vadovus ir būsimus bendradarbius arba sudaryti pretendentui galimybę pasikalbėti su šiais asmenimis (5.p.251-253).
Stoner (1999), pabrėžia ir pritaria aukščiau minėtos knygos autoriams, kad išsamus pokalbis svarbus sprendimų priėmimo į daugelį pareigybių (ypač valdymo) veiksnys, tiek vadovams, siūlantiems darbą, tiek asmenims, svarstantiems, priimti ar atmesti pasiūlymą. Efektingiausi pokalbiai – t.y. tie, kurie geriausiai leidžia atspėti pareiškėjų tikruosius veiklos rezultatus, dažniausiai būna rūpestingai suplanuoti.
Toliau pateikiami būdai, kaip pagerinti pokalbio prognostiškumą: 1. Interviu vedėjo atranka. Ne kiekvienas asmuo ir vadovas vienodai gerai vesti pokalbį su kandidatu ir jį vertinti. Renkantis patarėją yra patartina rimtai atsižvelgti į kandidatų kvalifikacijos skirtumus ir pasirinkti tik po to, kai keli iš jų yra išbandyti ir yra susipažinta su jų taikoma atrankos sistema. 2. Interviu vedėjo mokymas. Interviu vedėjas gali būti mokomas klausinėjimo ir vertinimo technikos, stebėjimo sugebėjimų ir apskritai mokomas vesti pokalbį. Pirmenybę labiau verta atiduoti ilgai trunkančioms pratyboms (įskaitant individualų instruktavimą) nei trumpam įvadui. 3. Poreikių supratimu besiremiantis interviu. Pokalbio vadovas turi būti detaliai supažindintas su užimamai vietai keliamais reikalavimais ir darbo vietos apibūdinimu, o pats pokalbis turi būti vedamas t.inkamai struktūruotu būdu, kuris didina tikimybę teisingai atsirinkti kandidatą. 4. Efektyvus informacijos naudojimas. Nesiderančios informacijos dalys turi būti tuoj pat pastebėtos ir patikrintos dar kalbantis. Geras interviu vedėjas tuoj pat pasižymi priėmimui į darbą svarbią informaciją, ją įvertina ir jos pagrindu veda tolesnį pašnekesį (3. p. 253).
Anot to paties autoriaus Stoner (1999), pokalbio nepatikimumą gali lemti skirtingi apklausiančiojo ir klausinėjamojo tikslai. Darbdavys nori parodyti organizaciją kaip gerą darbo vietą ir dėl to gali perdėti kalbėdamas apie jos stipriąsias puses, būsimasis darbuotojas nori būti pasamdytas ir todėl gali pervertinti save. Kai kurie vadovai šią problemą stengiasi sumažinti naudodami realią darbo peržiūrą, kurios metu kandidatams rodomi nepatrauklūs ir patrauklūs darbo aspektai. Detalių, koncentruotų pokalbių metu bandoma susidaryti kuo tikslesnį vaizdą apie kiekvieno kandidato būsimus darbo rezultatus.
Na, o H. Thom ir A Ritz (2004) pataria, jog, reiktų vengti kandidatus įvertinti per greitai, remiantis vien pokalbiu. Sėkmę žadantį ir korektišką sprendimą verta daryti tik po to, kai atidžiai, remiantis anketomis bus įvertintas pokalbis, baigtos diskusijos su kitais pokalbio dalyviais ir pagal pateiktus dokumentus bei kandidatų ir kitų dalyvių klausimus dar kartą patikrintas kandidato tinkamumas užimti darbo vietą.4.3. Testavimo centras
Pagal aukščiau paminėtus autorius (2004), testavimo centras gali padėti tiek personalo atrankai, tiek tarnautojų ugdymo reikalams. Jis ypač gerai tinka vykdant naujovišką viešojo sektoriaus vadovų atranką, todėl jis ir yra pristatomas kaip personalo atrankos instrumentas.
Testavimo centru vadiname į seminarą panašų renginį, kuriame keli stebėtojai (asesoriai) pagal iš anksto numatytus kriterijus vertina vieno ar kelių kandidatų elgesį esant tam tikroms dirbtinėms situacijoms. Testavimo centro tikslai (pagal taikymo sritį) gali būti: darbuotojų motyvacijos skatinimas, darbuotojų atrankos rizikos mažinimas, darbuotojų veiklos vertinimo „objektyvinimas“ ir personalui ugdyti reikalingos tikslesnės informacijos apie darbuotojus rinkimas.
Norint atlikti tikslingą testavimą yra būtina a priori išanalizuoti ir įvertinti darbo vietai keliamus reikalavimus ir susidaryti būtinų reikalavimų katalogą. Pratimai turi būti tokie, kad užtikrintų galimybę stebėti visus identifikuoti reikalaujamus kriterijus. Taip pat turi būti taikomi įvairūs testavimo būdai ir pratimai. Kiekvieną kandidatą bent kartą turi stebėti kiekvienas asesorius. Kandidatų stebėjimas ir vertinimas turi vykti ne tuo pačiu metu, o galutinis vertinimas turi vykti baigiamojo pasitarimo metu, dalyvaujant visiems stebėtojams. Visada yra būtina, kad asesoriai atsakingai stebėtų ir vertintų kandidatus.
Patartina nepradėti standartinių pratimų neįvertinus darbo vietos. Paprastas tyrimas susideda iš keleto skirtingų pratimų ir testų. Šie pratimai ir testai turi atitikti darbo vietos specifiką. Jie yra:
3 lentelė
Testavimo centro užduotys ir vertinimo kriterijai (pasirinktinai)
Užduotys ir pratimai Kriterijai
• Interviu Sugebėjimas žodžiu reikšti mintis, sugebėjimas vadovauti, jautrumas, gebėjimas bendrauti
• Vadybos gebėjimai, vaidmenų atlikimas Sugebėjimas žodžiu reikšti mintis, atitinkamam vaidmeniui būdingas elgesys, gebėjimas kontaktuoti, energingumas, aktyvumas, socialinių stresinių situacijų įveikimas, subtilumas
• Diskusijos grupėse be vadovo Vadovavimo potencijos, atkaklumas, sugebėjimas įgyvendinti, socialinė kompetencija, rizikingumas
• Duomenų rinkimas ir sprendimas (atvejo analizė) Problemų analizė bei jų apžvalga, gebėjimas vertinti ir priimti sprendimus, ryžtingumas, komunikacija raštu
• Pašto dėžė (darbo vietai būdingų dokumentų tvarkymas) Informacijos apdorojimas, gebėjimas planuoti, spręsti, organizuoti, perduoti, gebėjimas reikšti mintis žodžiu ir raštu
• Prezentacija Gebėjimas analizuoti, įtikinti, bendrauti, gebėjimas reikšti mintis
Šaltinis: Horbet Thom, Adrian Ritz. 2004 Viešoji vadyba.Vilnius
Lentelėje išvardyti kriterijai gali būti taikomi vertinant atitinkamą užduotį arba pratimą. Suprantama, specifiniais atvejais gali būti pasitelktos specifiškai pasirinktos skalės. Steigiant testavimo centrą yra būtina profesionalaus patarėjo pagalba. Ši pagalba padeda išvengti metodinių klaidų.
Vienas svarbiausių testavimo centro veiklos elementų yra grįžtamasis pokalbis, vykstantis pasibaigus stebėjimui ir vertinimams. Šis pokalbis turi būti delikatus bei pagrįstas supratimo principu, kad būtų galima atsipalaiduoti nuo egzamino metu sukeltos įtampos. Dalyvis jau nebegali pakeisti įvertinimo. Jam stebėtojai nurodo testavimo metu atskleistas jo stipriąsias ir silpnąsias puses. Atrinktasis kandidatas pokalbio su stebėtojais metu gali pasidalyti asmeniniais tikslais, polinkiais ir tobulėjimo planais, kad tokiu būdu išryškėtų priemonės, dabar ar ateityje taikytinos administracijos darbuotojų atrankai.
Testavimo centrų nauda yra ir abejojama. Kol nėra įrodymų, kad testavimo centro išlaidos atneša didesnę naudą nei paprasta darbuotojų atranka, tol abejojama testavimui išleistų lėšų tikslingumu. Argumentai už testavimo centrą yra tokie: testavimo metu kandidatai yra vertinami objektyviau, yra galimybė vertinimą panaudoti kaip mokymosi procesą (taip pat ir asesorių), kiekvienas dalyvis gauna informaciją apie savo raidos potencijas. Parinkus specifines užduotis .atsiranda galimybė išvengti atvejų, kai į postą patenka netinkamas asmuo (4. p. 254-255).IŠVADOS
Atsižvelgdama į savo referate iškeltą tikslą ir uždavinius padariau tokias išvadas:
1. Personalo veikla turi teikti naudą ne tik pačiai įmonei, kurioje visi žmonės dirba, bet ir tai šaliai kurioje ta įmonė yra įsikūrusi. Tai lengviau padaryti yra tuomet, kai žmonėms kurie sudaro kolektyvą (personalą) yra sudarytos realios galimybės tobulėti.
2. Formuojant komandą svarbu , kad joje dirbantys žmonės pasitikėtų vienas kitu, tik tada jie galės dirbti efektyviai ir gerinti sugebėjimus mokytis bendrai. Kitas svarbus bruožas, kad komandoje dirbantys žmonės sugebėtų spręsti problemas yra grupės narių patirties ir etninės priklausomybės įvairovė, taip pat tai, kad grupėje būtų abiejų lyčių atstovai.
3. Personalo paieška daugelyje įmonių pirmiausiai yra vykdoma pačios organizacijos (įmonės) viduje. Tai yra gan gera priemonė norint motyvuoti savo darbuotojus, kad jie siektų karjeros ir didesnės patirties. Beje, šis būdas yra mažiau rizikingas, pigesnis ir greitesnis, darbuotojai jau yra susipažinę su įmonę ir jos veikla, bei tarp organizacijos ir darbuotojų jau egzistuoja šioks toks ryšys. Tačiau ne visada pavyksta atrasti žmonių pačioje įmonėje, kurie norėtų plėsti akiratį įgaudami patirties kitoje sferoje negu dirbo ligi tol, tuo atveju yra ieškoma žmonių išorinėje rinkoje. Dažniausiai tai yra dedami skelbimai viešose skelbimų lentose, internetiniuose puslapiuose, ieškoma per asmeninius kontaktus rekomenduojant kokį nors pažįstamą gerą žmogų, arba tiesiog per surengtas muges ar konferencijas, ne retai yra pasinaudojama ir personalo ekspertų paslaugomis.
4. Pradedant vykdyti personalo atranką pirmas žingsnis, kuris turi būti atliktas, tai pretendento dokumentų analizė. Kuria ne visada galima pasikliauti, nes tai kas parašyta dažniausiai būna pagražinta. Todėl antras žingsnis po analizės yra pokalbis dėl priėmimo į darbą. Išsamus pokalbis yra labai svarbus dėl sprendimų priėmimo į daugelį pareigybių veiksnys, todėl dažniausiai yra siūloma atsakingus už personalą darbuotojus, įstaigos vadovus, taip pat padalinių vadovus ir būsimus bendradarbius arba sudaryti pretendentui galimybę pasikalbėti su šiais asmenimis. Taip pat yra labai svarbu vengti priimti skubotą sprendimą dėl kandidato į tam tikrą darbo vietą. Patariama iš naujo peržiūrėjus anketą įvertinti pokalbį, išklausyti visus likusius pretendentus ir dar kartą apsvarstyti kandidato tinkamumą į tam tikrą pareigybę (darbo vietą).
5. Testavimo centras yra ypač naudingas vykdant naujovišką viešojo sektoriaus vadovų atranką, kadangi jis yra į seminarą panašus renginys, kurio metu pagal tam tikrus jau iš anksto nustatytus kriterijus stebėtojai vertina būsimus darbuotojus pagal dirbtinai sukurtas situacijas. Tai lengvai leidžia pastebėti kaip žmogus reaguoja į keblią situaciją ir kaip bando iš jos išsisukti. Atrinktasis kandidatas pokalbio su stebėtojais metu gali pasidalyti asmeniniais tikslais bei tobulėjimo planais. Jis gali padėti atrinkti reikiamą personalą, kadangi šio centro dėka galima pamatyti kaip žmogus reaguoja į įvairias situacijas ir kuo jis gali būti naudingas įmonei.LITERATŪRA
1. Bagdonas, E. 2002. Verslo Pradmenys. Kaunas. Technologija.
2. Karlöf, B., Lövingsson, F. 2006. Vadybos koncepcijos ir modeliai nuo A iki Z. Vilnius. Verslo žinios. p. 96-99
3. Makštutis, A. 1999. Veiklos vadyba. Vilnius. Leidybos centras. p. 283-286
4. Stoner, J.A.F. 1999. Vadyba. Kaunas. Poligrafija ir informatika. p. 380-381
5. Thom, H., Ritz, A. 2004. Viešoji vadyba. Vilnius. p. 246-255

Leave a Comment