Personalo mokymas ir tobulinimas

TURINYS

ĮVADAS 2
1. INVESTAVIMO Į DARBUOTOJŲ MOKYMĄ BŪTINYBĖ 3
2. DARBUOTOJŲ MOKYMAS IR TOBULINIMAS 6
2.1 Kvalifikacijos kėlimo strategija. 7
2.2 Kvalifikacijos poreikių nustatymas ir realizavimas. 8
2.3 Mokymo ir tobulinimo programos. 9
2.4 Darbuotojų mokymo ir tobulinimo programų įvertinimas. 13
3. DARBUOTOJŲ TOBULINIMO (UGDYMO) CENTRAI 16
4. VADOVŲ MOKYMAS IR TOBULINIMAS 20
5. MOKYMO IR TOBULINIMO SISTEMOS YPATUMAI IR TENDENCIJOS LIETUVOJE 23
6. MOKYMO IR TOBULINIMO SISTEMOS YPATUMAI IR TENDENCIJOS EUROPOS SĄJUNGOJE IR JAV 26
IŠVADOS 28
LITERATŪRA 30ĮVADAS
Technikos ir technologijų plėtra, mokslo žinių gausa skatina intensyviai tobulintis ir atsinaujinti. Didelę reikšmę turi personalo kvalifikacijos tobulinimas.
Lietuvai stojant į Europos sąjungą, tenka taikytis prie naujų veiklos sąlygų. Atsiranda didesnės galimybės pasinaudoti išsivysčiusių šalių patirtimi keliant vadovaujančių specialistų, prrofesinių kolektyvų kvalifikaciją. Kvalifikacijos tobulinimas ir vystymas skatina intelekto potencialą. O juk darbuotojai ir yra intelekto kapitalas.
Daugelis įmonių vadovų suprato, kad negalima gailėti lėšų darbuotojų kvalifikacijai kelti ir jiems mokyti, nes kompetencijos stoka gali kainuoti labai brangiai. Tad žymiai racionaliau yra žmones lavinti, mokyti, sudaryti sąlygas jiems patiems mokytis. Mokymas turi būti tikslingai nukreiptas organizacijos tikslams.
Mokymai populiarėja, jie tampa daugelio įmonių neatskiriama veiklos dalimi. Jiems steigiami atskiri padaliniai, suteikiami žmogiškieji ištekliai, samdomos konsultacinės kompanijos, skiriamas įmonės darbo laikas.
Lietuvoje daugeliui orrganizacijų reikėtų rūpintis ne tik darbuotojo sugebėjimu atlikti tą darbą, kurį jis dirba. Tai tik kvalifikacijos kėlimas. Būtina pasirūpinti ir kvalifikacijos vystymu, nes šios žinios bus reikalingos ateityje. Rūpinimasis žmonių mokymu ir tobulėjimu lemia organizacijų ekonominę plėtrą.
Darbo tikslas: aptarti darbuotojų mo

okymą ir kvalifikacijos tobulinimą.
Darbo uždaviniai:
1. Išsiaiškinti investavimo į darbuotojus būtinybę.
2. Išnagrinėti darbuotojų mokymo ir tobulinimo proceso etapus, mokymo metodus.
3. Aptarti darbuotojų tobulinimo centrus.
4. Išsiaiškinti vadovų mokymo galimybes.
5. Aptarti darbuotojų mokymo ir tobulinimo sistemą Lietuvoje.
6. Aptarti darbuotojų mokymo ir tobulinimo sistemą Europoje ir JAV.

Darbo metodologija: literatūros, periodinių leidinių ir internetinių puslapių analizė.1. INVESTAVIMO Į DARBUOTOJŲ MOKYMĄ BŪTINYBĖ
Prieš nusprendžiant, ar organizuoti mokymus įmonėje, dažniausiai analizuojamas mokymo poreikis, mėginama atsakyti į klausimus, ko reikėtų mokyti, kokios žinios ar įgūdžiai padėtų darbutojams dirbti efektyviau.
Pirmiausiai reikia atsakyti į klausimą, ar įmonei reikalingi mokymai. Galima remtis gana paprasta mokymo būtinumo analizės schema. Pradėti reikia nuo įmonės tikslų bei padaliniams ir darbuotojams keliamų reikalavimų analizės. Būtina žinoti, kokių tikslų bei rezultatų ir kaip turi darbuotojai siekti. Būtina įvertinti realius esamus darbo rezultatus t.y. kaip dirbama ir kokių reezultatų pasiekiama. Neatitikimą tarp tikslų ir esamų rezultatų gali lemti įvairūs veiksniai, kuriuos galima suskirstyti į tris grupes: (Rinkevičienė V. 2003, 13 p.)
1. Aplinkos veiksniai. Didelę įtaką darbo atlikimui turi funkcijų pasidalijimas įmonėje, naudojama įranga, darbo sąlygos, organizacijos struktūra ir kt.
2. Motyvacijos veiksniai. Be jokios abejonės, skatinimo ir nuobaudų bei grįžtamojo ryšio sistema turi įtakos darbo rezultatams.
3. Elgesio veiksniai. Tai – darbuotojų žinios ir įgūdžiai, požiūris į darbą, santykiai kolektyve ir pan. Šie veiksniai lemia darbo kokybę ir rezultatus.
Investuojant į darbuotojų mokymus, neišanalizavus šių priežasčių, didėja investicijos neatsipirkimo ti
ikimybė.
Sprendimo, ar mokymai taps efektyvia įmonės investicija, priėmimą apibendrina toliau pateikta schema ( žr. 1.1 pav. ).
Jei jau nusprendėme, kad būtent mokymai konkrečiu atveju įmonei bus efektyvi investicija ir leis pagerinti darbo rezultatus, reikia apsvarstyti, ko mokyti įmonės darbuotojus, kokie turėtų būti mokymo programos prioritetai. Nemaža mokymus organizuojančių konsultacinių kompanijų turi didelį sąrašą standartizuotų mokymo programų. Kurias pateikia įmonių vadovams. Beveik kiekvienas gali išsirinkti tokią programą, kuri daugiau ar mažiau, atitinka poreikius. Tačiau būtina atkreipti dėmesį, kad standartizuotos mokymo programos gali neatitikti konkrečios įmonės poreikių. Efektyvi mokymo programa privalo būti pritaikyta kiekvienai įmonei, atsižvelgiant į įmonės padėtį, tikslus ir net kultūrą bei darbuotojų poreikius.
Dažniausiai mokymo programos skirstomos pagal temas. Renkantis mokymo programos temą, remiamasi mokymo poreikiais, kokių žinių ir įgūdžių reikia darbuotojams. Suderinus mokymo temą ir parinkus tam tikrus dalyvius, reikia parengti konkrečią mokymo programą. Tačiau, nustatant mokymo poreikius, būtina atkreipti dėmesį į įmonės problemų, kurias norima išpręsti pasitelkus mokymus, lygį. Skiriami trys lygiai, kuriuose galima siekti pokyčių: (Rinkevičienė V., 2003, 14 p.).
1. Individualus lygis – tai konkrečių darbuotojų poreikiai, susiję su mokymais. Sprendžiant šio lygio problemas ar darant pokyčius, pakanka mokyti konkrečius darbuotojus, lavinti jų įgūdžius;
2. sisteminis lygis susijęs su poreikiais, aktualiais visai organizacijai, ir apima sąveiką įmonėje;
3. strateginis lygis nėra susijęs su atskirų darbuotojų mokymo poreikiais ar są
ąveikos įmonėje mokymais. Šio lygio problemos susijusios su organizacijos strategijos plėtra.
Parenkant mokymo programą, būtina įvertinti, kokį problemų lygį siekiame paveikti, nes, rinkdamiesi mokymo programą vien tik pagal temą galime suklysti, o tuomet investicija į mokymus bus neefektyvi.

Organizacijos poreikiai ir tikslai

Reikalavimai darbo atlikimui

Realūs darbo rezultatai

Neatitikimas tarp keliamų reikalavimų
ir darbo rezultatų

Neatitikimo priežastys, priemonės,
kuriomis galima pašalinti šiuos neatitikimus

Neatitikimas dėl aplinkos ir/ar Neatitikimas dėl aplinkos ir/ar

elgesio veiksnių. Sprendimas – elgesio veiksnių. Sprendimas –

MOKYTI KITOS PRIEMONĖS

1.1.pav. Ar mokymai taps efektyvia įmonės investicija? (Rinkevičienė V., 2003,. 15 p.)

Neretai darbdavys darbuotoją moko už įmonės lėšas, tikėdamasis, kad darbuotojo įgytos žinios bus pritaikytos jos veikloje. Investicija į darbuotoją yra ne tik įmonės žmogiškųjų resursų didinimas, tačiau ir puiki priemonė darbuotojo skatinimui. Darbuotojas žino, kad yra vertinamas, todėl saugiai jaučiasi, o tai reiškia, kad gerai dirba, nesižvalgydamas į šalis. (http://verslas.banga.lt/lt/patark.full/3f2a222674fb7.).
Kuo daugiau jis turi žinių, kuo aukštesnė jo kvalifikacija, tuo daugiau jis pajėgus ką nors veikti, tuo įdomesnė tampa jo veikla. Darbuotojas, turintis žinių daugeliui gyvenimo atvejų, yra laisvesnis, jis visada gali rinktis, jam lengviau gyventi, jo darbas geriau vertinamas.
Laimi ir darbdavys, nes jis gali pasitikėti kompetentingais darbuotojais. Tokie darbuotojai įmonei uždirba didesnį pelną, jie gali konstruktyviau prisidėti prie bendrų sprendimų. Darbdaviui žinančiam darbuotojų kvalifikacijos lygį, specialių žinių poreikį, lengviau sudaryti strateginius poreikių, lėšų ar

r kitokius planus. (Bačiulis G., 2003 m, 22 p.).
Įmonės investuoja į savo darbuotojus, jų kvalifikaciją ir tobulėjimą, taip sukurdamos pranašumą prieš konkurentus. Tai, kiek darbuotojai tobulėja, priklauso nuo daugelio dalykų – ir nuo įmonės finansinių galimybių, ir nuo darbuotojo asmeninių savybių.2. DARBUOTOJŲ MOKYMAS IR TOBULINIMAS
Personalo valdymo literatūroje terminai personalo mokymas ir tobulinimas siejami su turimos darbuotojo kvalifikacijos atnaujinimu (kvalifikacijos kėlimu) ir kvalifikacijos keitimu (perkvalifikavimu).
Darbuotojo mokymas arba kvalifikacijos kėlimas – suteikimas darbuotojams kvalifikacijos, reikalingos šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti arba jos tobulinimas. (Bakanauskienė I., 2002 m, 106 p.).
Tobulinimas – tai įvairiausios pastangos gerinti valdymo lygį teikiant vadovams žinias, keičiant jų požiūrį ar tobulinant įgūdžius.
Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis visuomenės, technikos ir kitus pokyčius darbuotojas yra vertingas įmonei ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.
Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus elementus: (Sakalas A., 2001 m, 47 p.).
1. Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas, įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europos ir nacionalinės šalies identitetą.
2. Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą. Ji turi būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su gamyba.
3. Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji turėtų keistis, ir šie pokyčiai joje turėtų būti patys didžiausi. Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.
Labai svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių, tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė turi:
1. Suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo srityje;
2. suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja;
3. suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą (laisvalaikį, finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių mokymosi metodų;
4. sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi, bet ir kontroliuoti jo realią veiklą;
5. sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, kad “mokėti reikia ne už darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”.2.1 Kvalifikacijos kėlimo strategija.
Sprendžiant kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo problemą būtina panaudoti tiek įmonės, tiek išorinės kvalifikacijos kėlimo sistemos potencialą. Stambi įmonė pajėgi sukurti individualią mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą, o smulkios ir vidutinės įmonės neišvengiamai naudojasi išorinės sistemos paslaugomis.
Kiekviena įmonė, priklausomai nuo aplinkos sąlygų, nuo įmonės vidinių veiksnių suformuoja individualią kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo strategiją.
J.Bengstonas išskiria tris išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas: (Sakalas A., 1998 m, 159 p.).
1. Žmogiškų resursų – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė apsirūpina tinkamo išsimokslinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes. Būtina sąlyga – gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rinka, kuri aprūpina įmones reikiamos kvalifikacijos ir reikiamu kiekiu dirbančiųjų.
2. Kita, dualinė, dažnai vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialo didinimas turi būti koncentruotas į darbuotojų gabumų, siekių naudojimą. Čia labiausiai akcentuojama darbuotojų atsakomybė už savo kvalifikacijos augimą. Ši strategija labai patraukli, bet paprastai visada yra grupė žmonių, kurie gali būti atleisti, nes “nesugeba” kelti kvalifikacijos. Ši strategija rekomenduotina šalyse, kuriose bazinio mokymosi sistema yra silpna ir reikia savarankiškai/ įmonės jėgomis likviduoti šį trūkumą. Ši strategija labiausiai tinka mūsų dabartinėmis sąlygomis. Nepakankamas bazinio mokymo lygis, daugumos dirbančiųjų nepasiruošimas dirbti rinkos sąlygomis išsprendžiamas motyvuojant, suinteresuojant darbuotojus savo kvalifikacijos kėlimu. Ši strategija ne tik atitinka žmogiškų santykių teorijos reikalavimus (sudaro galimybes darbuotojams tobulėti), bet ir atitinka skurdžius šių uždavinių sprendimui skiriamus finansinius išteklius.
3. Mobilumo strategija įmonei leidžia akcentuoti aukšto išsimokslinimo (universitetinio) svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia įmonei. Mokymasis ir uždarbis – tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Toks požiūris užtikrina labai aukštą turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukšto išsimokslinimo darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės, nei žemesnio išsimokslinimo darbuotojų. Tokia strategija rekomenduojama aukštos technologijos įmonėse, kur techninės pažangos raida yra pagrindinis įmonės bruožas, sukeliantis spartų kvalifikacijai reikalavimų kitimą. Ji taip pat taikytina ir mobiliose įmonėse, kuriose dažnai keičiantis situacijai, reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasiruošimą. Lietuvoje šios strategijos taikymui geros prielaidos, nes yra aukšto išsimokslinimo darbuotojų perteklius. Šią strategiją taikančios įmonės sukuria savo ateities deramas plėtotės prielaidas.
Priklausomai nuo kvalifikacijos kėlimo vaidmens supratimo, finansinių išteklių, darbuotojų pasiruošimo lygio ir kitų priežasčių, kiekviena įmonė kuria vieną arba kelias (skirtingoms darbuotojų grupėms) individualias mokymo strategijas.2.2 Kvalifikacijos poreikių nustatymas ir realizavimas.
Labai svarbu išsiaiškinti, kaip formuojasi kvalifikacijos kėlimo poreikis. Kvalifikaciją visų pirma lemia kvalifikacijos deficitai. Skiriami profesinės ir asmeninės kvalifikacijos deficitai. Profesiniai deficitai nustatomi pagal technikos, ekonomikos ir vadybos sritis. Dvi pastarosios valdymo personalui yra svarbiausios. Be tam tikros srities (kompiuterizavimas, kalbos ir pan.) arba bendrojo profesinio pasirengimo, rinkai reikia naujos elgsenos ir gebėjimų. Prie jų priskiriamas bendradarbiavimo deficitas , lankstumas mokėjimas dirbti grupėje, konfliktų sprendimo būdai ir pan. Prie vadybos deficitų priskiriami ir socialinės kompetencijos deficitai. Juos labai dažnai lemia darbuotojo asmeninės savybės, tačiau valdymo personalui tai kartu ir profesiniai deficitai.
Kvalifikacijos kėlimo deficitams nustatyti sudaroma kiekvieno darbuotojo kvalifikacijos deficitų schema ( žr. 2.1 pav.). joje turi būti numatyti realūs ir konkretūs kvalifikacijos kėlimo poreikiai.
Pirmajame apibendrintame lygyje išskirti profesiniai ir asmeniniai reikalavimai. Dar galima skirti socialinius reikalavimus (atsakomybė visuomenei, įmonei ir pan.).
Antrajame – sistematizavimo lygyje skiriamos svarbiausios profesinės kvalifikacijos sritys (asmeninių reikalavimų srityje nėra aiškiai susiformavusių stambių reikalavimų grupių).
Trečiajame – konkretizavimo lygyje sudaromas kiekvienos srities reikiamų žinių sąrašas. Kuo jis konkretesnis, tuo geriau, pavyzdžiui, galima detalizuoti, kaip diegti tam tikrą kompiuterinę sistemą, perprasti valdymo techniką. Kai savybės viršija arba sutampa su reikalavimais (+), jei atsilieka, yra kvalifikacijos deficitas (-), deficitai konkretizuojami, nurodoma, ko darbuotojui trūksta. (Sakalas A., 1998 m, 162 p.).

1 – asis 2 – asis 3 – iasis

apibendrintas sistematizavimo konkretizavimo

lygis lygis lygis

2.1 pav. Principinė kvalifikacijos deficitų išaiškinimo schema (Sakalas A., 1998 m, 162 p.).2.3 Mokymo ir tobulinimo programos.
Jas galima įsivaizduoti kaip penkių etapų procesą. ( žr. 2.2 pav.)
Mokymo poreikio analizė. Pirmas mokymo etapas – nustatyti, koks mokymas reikalingas, jei jis apskritai reikalingas.

1. POREIKIO ANALIZĖq Išsiaiškinkite, kokie konkretūs darbo įgūdžiai reikalingi darbo kokybei bei našumui gerinti. q Nuodugniai susipažinkite su “potencialiais mokiniais”, kad užtikrintumėte jog, mokymo programa atitiks jų konkretų išsilavinimo lygį, patirtį, įgūdžius, požiūrį bei asmeninį suinteresuotumą.q Pasitelkite mokslinių tyrimų duomenis suformuluoti konkretiems ir pagrįstiems žinių bei darbo rezultatų tikslams.
2. MOKYMO PROCESO PROJEKTAVIMASq Suformuluokite mokymo tikslus bei metodus, sukomplektuokite mokymo priemones, nustatykite mokymo turinį ir eiliškumą, parinkite pavyzdžius, pratimus ir praktines užduotis, vadovaudamiesi suaugusiųjų mokymo teorija, sudarykite mokymo planą.q Pasistenkite, kad visos mokymo priemonės, tokios kaip videofilmų shenarijai, metodiniai nurodymai užsiėmimų vadovui ir mokymo dalyvių pratimų rinkiniai, viena kitą papildytų, būtų aiškiai parašytos ir sudarytų vieningą mokymo priemonių, tiesiogiai nukreiptų mokymo tikslams įgyvendinti, sistemą.q Atidžiai ir profesionaliai parenkite visus programos elementus – ar jie būtų popieriuje, ar kino bei video juostose, – kad užtikrintumėte mokymo kokybę ir efektyvumą.
3. VEIKSMINGUMO PATIKRINIMASq Patikrinkite mokymo programos veiksningumą, organizuodami užsiėmimą pavyzdinei auditorijai. Galutines pataisas darykite, remdamiesi tarpinio mokymo programos veiksningumo patikrinimo rezultatais, kad užtikrintumėte jos efektyvumą.
4. ĮGYVENDINIMASq Jei įmanoma, organizuokite “mokytojų mokymo” seminarus, kurių metu greta specialių žinių paaiškinkite, kaip perteikti dėstomą medžiagą.
5. MOKYMO REZULTATŲ ĮVERTINIMAS IR ĮTVIRTINIMASq Įvertinkite mokymo programos naudą, remdamiesi šiais kriterijais:REAKCIJA – užfiksuokite, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą.ŽINOJIMAS – naudokite tokius grįžtamojo ryšio priemones kaip testai prieš mokymą ir po jo, kad įvertintumėte, ką iš tiesų jie žino.ELGESYS – stebėkite tiesioginių vadovų reakciją į besimokiusiųjų veiklos rezultatus pasibaigus mokymui. Tai vienas iš būdų įvertinti kaip besimokantieji savo darbe taiko įgytus įgūdžius bei žinias.REZULTATAI – įvertinkite, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie ir išliktų.

2.2. pav. Penki mokymo ir tobulinimo proceso etapai (Dessler G., 2001 m,157 p.).

Mokymo programų naudingumą lemia taikomi mokymo metodai. Pastaruoju metu, pasirenkant mokymo metodus, pastebimos šios naujos tendencijos: (Leonienė B., 2001 m,94 p.).
1. Nuo tradicinio mokymo metodo – paskaitos pereinama prie grupinių mokymo metodų, kuriuos taikant skatinamas pačių besimokančiųjų aktyvumas ir ugdomi komandinio darbo įgūdžiai;
2. pereinama prie savarankiško mokymosi, kurio reikšmė didėja stiprėjant konkurencijai darbo rinkoje ir atsirandant naujoms mokymosi technologijoms.
Norėdami pasiekti reikiamą mokymo ir tobulinimo efektą, turime tinkamai parinkti mokymo metodus. Mokymo metodų charakteristikos, privalumai ir trūkumai pateikti priede.
Vystantis technologijoms atsiranda vis naujų mokymo metodų: įvairūs audiovizualiniai mokymai, kompiuterizuotas mokymas, mokymas naudojant kompaktinius diskus , internetą ir kt. (Dessler G., 2001 m, 160 – 165 p.).
Audiovizualiniai metodai:
Telekomas. Šiandien kompanijos taip pat eksperimentuoja, organizuodamos telemokymą, kurio metu instruktorius iš centrinės būstinės televizijos kanalais gali mokyti darbuotojų grupes įvairiose vietovėse.
Techniškai paprastesnis telemokymo variantas, kurį sėkmingai naudoja daugelis firmų ir organizacijų, yra mokymas telefonu.
Distancinis mokymas naudojant videokonferencijas. Videokonferencijos tampa vis populiaresnis būdas mokyti darbuotojus, geografiškai atskirtus vienus nuo kitų ar nuo instruktoriaus. Šis būdas apibrėžiamas kaip “priemonė sujungti dvi ar daugiau viena nuo kitos nutolusias grupes naudojan.t audio ir videoįrengimų derinį”. Per videokonferencijas vienos vietovės žmonės gali bendrauti su kitame mieste ar šalyje esančiais darbuotojais ar su grupėmis keliuose skirtinguose miestuose. Ryšys sukuriamas siunčiant telefono linijomis ar per palydovą specialiu būdu sutankintus audio ir videosignalus. Klavišiniai pultai leidžia auditorijai bendrauti tarpusavyje.
Kompiuterizuotas mokymas.
Kompiuterizuoto mokymo metu besimokantieji savo žinioms sustiprinti bei įgūdžiams patobulinti naudojasi dialoginėmis kompiuterinėmis sistemomis. Jei taikant imitacinį mokymą kompiuterinės sistemos ne visada būtinos , tai kompiuterinio mokymo metu besimokantiems imituojamos situacijos beveik visada pateikiamos kompiuteriu ir kitomis raiškos priemonėmis.
Kompiuterizuoto mokymo programos gali būti naudingos. Tyrimų rezultatai rodo, kad dialoginio mokymo technologijos gali vidutiniškai 50 % sutrumpinti mokymo trukmę. Jas sukūrus ir įdiegus galima sutaupyti nemažai laiko.
Mokymas naudojant kompaktinius diskus ir internetą.
Mokymas per internetą jau tapo realybe, todėl beveik nekyla abejonių, kad firmos ir organizacijos netrukus pradės naudoti internetą, siūlydamos bent jau dalį savo mokymo programų.
Šiuo metu dauguma interneto mokomųjų programų skirtos mokyti interneto vartojus, kaip juo naudotis. Tarp jų galima paminėti vieno Alabamos universiteto studento sukurtą programą “Roadmap”. Šis mokymo kursas šiek tiek primena neakivaizdinį, tik čia susirašinėjama naudojant elektroninį paštą. Kursas trunka apie 4 savaites, kasdien siunčiama po vieną naują pamoką. Išsiuntinėti pamokas vienu metu maždaug 20 000 “mokinių” naudojama vadinamoji sąrašinio serverio programinė įranga. Besimokantieji privalo kruopščiai išstudijuoti kiekvieną naują pamoką, kai kurios užduotys reikalauja, kad “mokiniai” nukeliautų į kitas interneto sritis ir praktiškai pabandytų naudotis internetu bei rastų su mokymo kursu susijusią naudingą informaciją. Kitos interneto mokomosios programos autorius siunia medžiagą besimokantiems ne tik elektroniniu paštu, bet ir paskirsto juos į diskusijų grupes, kad programos dalyviai “ne tik kažką išmoktų, bet ir susipažintų su naujais žmonėmis”.
Daugelis firmų kompiuteriniam mokymui jau naudoja savo vidaus interneto tinklą, vadinamą intranetu. Taip pat mokymo programas iš kompiuterio galima perkelti į kompaktinius diskus. Ši mokymo priemonė darosi vis populiaresnė.
Specialios paskirties mokymas.
Šiandien mokymui keliamas uždavinys ne tik parengti darbuotojus, kad jie našiai dirbtų savo darbą. Reikia taip pat ir specialaus mokymo. Čia pateikiami keli specialios paskirties mokymo programų pavyzdžiai:
Raštingumo mokymo metodai.
Čiuo metu pastebima, jog darbininkai labai stokoja elementaraus raštingumo – gebėjimo skaityti, rašyti, atlikti aritmetinius veiksmus. Darbdaviai taiko įvairius būdus, kad išmokytų rašyti ir įskiepytų kitus pagrindinius įgūdžius. Gali būti naudojami įvairūs pratimai. Kitas būdas – pasamdyti specialistus iš šalies, tarkime, vietinės mokyklos mokytojus ar visuotinio koledžo dėstytojus, kad šie organizuotų korekcinį skaitymo ir rašymo kursą.
Vertybių skiepijimas.
Daugelis šių dienų mokymo programų skirtos įskiepyti darbuotojams labiausiai branginamas firmos ar organizacijos vertybes ir įtikinti juos, šios vertybės turėtų tapti svarbios ir patiems darbuotojams.
Pratinimas prie darbo jėgos įvairovės.
Vis daugiau firmų įdiegia pratinimo prie darbo jėgos įvairovės programas, nes vis labiau įvairėja darbuotojai.
Pratinimas prie darbo jėgos įvairovės nėra panacėja, todėl blogai sunmanyta programa gali sukelti priešingą efektą. Štai kokie gali būti tokių programų neigiami rezultatai:
1. Po tokio mokymo dalyviai gali pajusti diskonfortą;
2. gali dar labiau sutvirtėti įsivyravę požiūrio į mažumų grupes stereotipai.
Kompanijos vis dažniau pasiklysta tarp įvairių mokymų pasiūlos ir įvairovės – seminarai, vidiniai mokymai, išvažiuojamieji kursai tampa neatskiriama kiekvieno tobulėjančio vadybininko kasdienybe. O .kur dar diskusijos, klubai, kuriuose taip pat ypač aktyviai dalijamasi patirtimi, rinkos naujovėmis ir tendencijomis.
Labai svarbu tinkamai pasirinkti mokymo metodus. Tiek studijos ir įvairūs trumpalaikiai mokymai turi privalumų, tad labai sunku įvertinti kuris metodas duoda daugiau naudos. Trumpalaikiai kursai išmoko naudotis technologijomis ir instrumentais, taikyti metodus. Tuo tarpu studijos išplečia pasaulėžiūrą, priverčia pažvelgti plačiau į pačią verslo sistemą ir rinkos sandarą, skatina kūrybiškumą.
Investicija į darbuotojo ilgalaikes studijas daug labiau motyvuoja darbuotoją nei trumpalaikiai apmokymai. Tiesiog indėlis į darbuotoją yra žymiai didesnis. Savaime suprantama, turėdama plačiau verslą matančius, kūrybingus ir išsilavinusius darbuotojus, įmonė yra konkurencingesnė, savo idėjomis gali aplenkti konkurentus. Visuomenei taip pat nauda. Valstybė neturi galimybių investuoti į universitetus, todėl verslo investicijos kaip tik būtų ta paspirtis, kurios universitetams taip reikia. Ne paslaptis, kad privačios aukštosios mokyklos, remiamos verslo investicijų ir verslininkų apmokamų studijų, pakėlė aukštojo vadybos išsilavinimo lygį į anksčiau neįsivaizduojamas aukštumas. Be to, tai būtų puikus verslo ir mokslo institucijų bendradarbiavimo pavyzdys. Taip būtų tiesiogiai investuojama į Lietuvos švietimo sistemą, kuri, kaip mėgstama teigti, yra ypač atitrūkusi nuo verslo poreikių. (http://verslas.banga.lt/lt/patark.full/3f2a222674fb7).
Tačiau aukštasis mokslas yra brangi investicija, ir todėl daugelis renkasi trumpalaikius mokymus. Technologijos keičiasi, informacija sensta labai greitai, o siekiant neatsilikti nuo rinkos naujovių yra būtinas pastovus darbuotojų mokymas – todėl kursai pasidarę viena populiariausių investicijų į darbuotoją. Mokymai atsiperka greitai, o investicijos į aukštąjį išsilavinimą atsipirkimo gali tekti laukti ilgai, tačiau čia atsipirkimas būna nepalyginti didesnis. Tik su sąlyga, jog darbuotojas nepabėgs pas konkurentus.
Tačiau iš tikrųjų laimi tos įmonės, kurios neužstringa tiktai ties studijomis arba ties trumpalaikiais mokymais. Žinoma, tokia kombinuota investicija brangi, tačiau ji tikrai atsiperka.2.4 Darbuotojų mokymo ir tobulinimo programų įvertinimas.
Tai pat labai svarbu įvertinti mokymo ir tobulinimo programas. Tikslas – nustatyti, ar pasiekti kelti tikslai, patikrinti, ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai ir t.t. Yra sunku atklikti bendrą mokymo naudos įvertinimą, į kurį įeina konkreti finansinė mokymo nauda organizacijai ir kiekvieno darbuotojo kvalifikacijos pagerėjimo laipsnis mokymo programos metu. Galima bandyti vertinti mokymo turinio parinkimo, atskiro metodo taikymo tikslingumo bei išmoktos medžiagos pritaikymo praktykoje lygį. Daugelis organizacijų patiria sunkumus būtent bandydamos nustatyti tinkamą vertinimo kriterijų rinkinį, visų pirma todėl, kad daugelį mokymo rezultatų – padidėjusį darbuotojų aktyvumą, pasitenkinimą darbu ir pan. – sunku įvertinti kiekybiniais metodais.
Nustatyti pagrindinius mokymo proceso vertinimo kriterijus nepriklausomai nuo mokymo turinio galima pasitelkiant į pagalbą tokius klausimus: (Bakanauskienė I., 2002 m, 105 psl.).
1. Ar tinkamai parinktas mokymo laikas;
2. ar realu per mokymo programos laiką pasiekti užsibrėžtus tikslus;
3. ar mokymo organizavimo forma leis darbuotojams pakankamu lygiu pritaikyti praktikoje įgytas žinias.
Mokymo ar tobulinimo programos vertinimo metodai:
q pretest (darbuotojo įvertinimas prieš mokymą);
q postest (darbuotojo įvertinimas po mokymo),
q stebėjimas realiame darbe tam tikrą laiką;
q kontrolinis eksperimentas ( kai lyginami darbo rezultatai dviejų grupių kontrolinės grupės ( kuri nedalyvauja mokyme) ir grupės, kuri dalyvauja mokyme.
Ar mokymai duos realių rezultatų, gali padėti keturi Kirkpatriko mokymo rezultatų įvertinimo lygiai: (Kaupinytė R., 2001, 15 psl.).
Pirmas lygis: momentinė mokymo programos dalyvių reakcija.
Įvertinama pirminė dalyvių reakcija į mokymo programą. Yra nustatoma, ar dalyviams patiko mokymo turinys ir būdai, ar mokymo programa atitiko jų lūkesčius ir padėjo įveikti trūkumą tarp esamų ir reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų. Nors ir labai subjektyvus, toks vertinimas gali parodyti, kaip dalyviai nusiteikę toliau plėsti ir taikyti mokymo metu įgytą patirtį tiesioginiame savo darbe. Jeigu mokymo programa dalyviams nepatiko, yra maža tikimybė, kad jų veikla, grįžus į įmonę, pasikeis. Ir atvirkščiai, dalyvių lūkesčius atitikęs mokymas gali būti labai stiprus stimulas perkelti įgytas žinias, įgūdžius ir sugebėjimus į jų atliekamas darbo funkcijas.
Antras lygis: mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai.
Šiame lygyje objektyviai įvertinamos mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai. Mokymo programos pabaigoje atliekamų testų ar kontrolinių užduočių rezultatai, dalyvio sugebėjimas perteikti, analizuoti, apibendrinti mokymo metu pateiktas žinias, išmoktų įgūdžių demonstravimas rodo realų reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų įsisavinimo lygį.
Trečias lygis: mokymo programos metu įgytų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų pritaikymas darbe.
Mokymo patirties pripažinimas, vadovų palaikymas, tinkama skatinamo sistema, pakankami ištekliai yra vieni iš tų veiksnių, kurie padeda darbuotojui pakeisti savo veiklą ir panaudoti mokymo patirtį tiesioginiame darbe. Mokymo įtaką efektyvesniam užduočių atlikimui galima įvertinti tik labai aiškiai apibrėžus ir palyginus darbuotojo veiklos rodiklius prieš ir po mokymo programos.
Ketvirtas lygis: pasikeitimai įmonės veikloje.
Mokymų įtakos įmonės veiklos pasikeitimams įvertinimas yra bene įdomiausias, o kartu ir sudėtingiausias mokymo efektyvumo įvertinimas iš visų aptartų mokymo rezultatų vertinimo lygių. Šis vertinimas gali parodyti, kaip dėl mokymų pasikeitė įmonės pardavimai, kokia buvo mokymams skirtų lėšų grąža ir pan.3. DARBUOTOJŲ TOBULINIMO (UGDYMO) CENTRAI
Kad būtų nustatyti darbuotojų tobulinimo (ugdymo) poreikiai ir jų neišnaudotas potencialas, kiekvienos personalo valdymo sistemos centre pirmiausia yra vertinimas. Tobulinimo centrai dirba kartu su vertinimo centrais ir jų programos dažnai susijusios.
Šiuose centruose vadovai išmoksta terminų ir įgyja sistemišką požiūrį, kuris vėliau padeda identifikuoti individualius darbuotojų poreikius. Sistemiškas požiūris taip pat leidžia efektyviau vadovauti ir stebėti asmeninį kiekvieno darbuotojo tobulėjimą.
Vertinimo ir tobulinimo centrai turi daug panašumų. Ir vieni, ir kiti naudoja iš anksto nustatytus su darbu susijusius kriterijus/apibrėžimus. Abiem atvejais atliekamas sistemiškas ir objektyvus kriterijų/apibrėžimų vertinimas. Kad būtų išaiškinta elgsena darbinėse situacijose, ir vienu, ir kitu atveju naudojamas visas užduočių spektras. Abiem atvejais atliekant užduotis dalyvauja specialiai parengti dėstytojai (stebėtojai).
“Fontes” partneris “SHL Group” turi nemenką darbo su tobulinimo centrais praktiką. Ši kompanija siūlo griežtai laikytis daugelį metų tobulintos centro kūrimo schemos (žr. 3.1 pav.).
Nuosekliai laikantis sistemos, užtikrinami norimi rezultatai. Daugelio organizacijų ugdymo centrai buvo pasmerkti žlugti kaip tik todėl, kad neturėjo sistemos arba jos laikėsi nenuosekliai.
Visais atvejais tobulinimo centrai yra integruota kompanijos personalo strategijos dalis, todėl būtina nustatyti ugdymo programos tikslus. Jei centrą organizuoja išorės konsultantai, labai svarbu, kad jiems būtų suteikti visi reikiami įgaliojimai. Aptariant konkrečią pareigybę naudojami kombinuoti analizės metodai. Vėliau iš šios analizės gauta informacija surašoma ir sudaromas kompetencijų (kelių susijusių asmenybės savybių derinys) sąrašas. Labai svarbu, kad kompetencijos būtų aiškiai suformuluotos, išmatuojamos ir priimtinos organizacijai. Atrenkant užduotis, dalyviams užtikrinama, kad kiekviena užduotis yra tiesiogiai susijusi su kuria nors kompetencija, yra reikiamo sudėtingumo ir turinio, o gaunamas vertinimas – patikimas ir galiojantis. Jei kuriama nauja užduotis, užtikrinama, kad jai išbandyti ir peržiūrėti skiriama pakankamai laiko. Galiausiai sudaroma nuo vienos iki penkių dienų trunkanti reikiamoms kompetencijoms ugdyti skirta programa.
Paprastai išskiriami trys tobulinimo centrų programų tipai: centrai su išorės konsultantais, centrai su vidaus konsultantais ir centrai, kai tobulinimosi programą vykdo patys jų dalyviai. (Simonkevičienė I., 2001, 8 psl.).
Išorės konsultantai
Daugelis organizacijų dirba pagal tokią tobulinimo centrų programą, kai išorės konsultantai kompanijos viduje dirba kaip nepriklausomi vertintojai. Tokie tobulinimo centrai kartu su vertinimo programomis paprastai veikia vieną ar dvi dienas ir pasitelkę keletą instrumentų (testų, simuliacijų, interviu) kiekvieną kandidatą stengiasi atskleisti kuo visapusiškiau. Centrai su išorės konsultantais pasirenkami tuomet, kai tenka vertinti ir ugdyti aukštas pozicijas užimančių pareigūnų kompetencijas ir kai dėl etinių bei praktinių sumetimų negalima pasikviesti kompanijoje dirbančių konsultantų.
Paprastai centrų su išorės konsultantais darbas apsiriboja tuo, kad yra nustatomos darbuotojų stipriosios bei silpnosios vietos ir ugdytinos savybės. Vėliau išorės konsultantų ataskaitos yra aptariamos su žmogiškųjų išteklių ugdymo vadovu ir sudaroma individuali tobulinimosi programa.
Vidaus konsultantai
Siekiant gerų darbuotojų rezultatų, didelėse organizacijose dažniausiai dirba vidaus konsultantai. Tokių centrų su savais konsultantais privalumas ir ypač vertintinas bruožas yra tas, kad konsultantai labai tiksliai nustato atotrūkį tarp esamų darbuotojo kompetencijų ir tai pareigybei reikiamo jų lygio. Ugdymo sistema kuriama taip, kad ne tik būtų identifikuotas darbuotojo potencialas, bet ir sukurtos konkrečios galimybės toliau ugdyti kompetencijas.
Pačių dalyvių vykdoma ugdymo programa
Trečiojo tipo centrai sudaryti taip, kad tobulinimo programą vykdo patys jos dalyv.iai. Šiuose centruose ir jų dalyviai, ir konsultantai yra tie patys asmenys. Pirmiausiai kiekvienas dalyvis išanalizuoja savo paties pareigybę ir ją aptaria su vadovu. Tuomet pradedama tobulinimo centrų programa, kur kiekviena užduotis yra nufilmuojama vaizdajuostėje. Baigę šį etapą dalyviai lanko intensyvius konsultanto kursus, kur yra išmokomi objektyviai vertinti savo pačių atliktas užduotis. Kiekvienas dalyvis vertina ne tik savo, bet ir kolegos užduoties atlikimą, kartu aptaria rezultatus. Dalyviai, ištyrinėję savo pačių ir kolegų pasirodymą, yra prašomi parašyti ataskaitą apie savo silpnąsias ir stipriąsias vietas bei susikurti individualų tobulinimo planą. Vėliau šis planas aptariamas su vadovu. Trečiojo tipo tobulinimo centrai yra laikomi pačiais veiksmingiausiais, nes asmuo yra vertinamas savo kolegų
Kompetencijų ugdymo pakopos

Tobulinant asmenybę bene svarbiausia išsiaiškinti kompetencijas – savybes, kurios kur kas plačiau apibrėžia asmenį. Specialistai išskiria šias pagrindines kompetencijų ugdymo pakopas:
Kompetencijos nustatymas
Pirmas žingsnis prieš pradedant ugdyti kompetencijas yra nustatyti konkrečią kompetenciją ir jos indėlį į sėkmingą darbo vykdymą. Kiekvienas darbuotojas turėtų būti supažindintas, kas yra kompetencija, nes tai ypač svarbu tolesniam jos ugdymui

Kompetencijos suvokimas
Kita pakopa yra suprasti atskirų situacijų tipus ir nustatyti, kokių kompetencijų jos reikalauja. Šioje pakopoje ypač naudinga aptarti tas situacijas, kuriose konkreti kompetencija buvo pasitelkta, ir tas, kuriose jos trūko. Šio tipo užduotys padeda asmeniui taip gerai suvokti, kas yra kompetencija, kad šis gali pastebėti, kai jos trūksta
Praktinės kompetencijų demonstravimo užduotys
Ypač svarbi pakopa įgyjant trūkstamų kompetencijų yra naujų elgesio modelių išbandymas. Kaip tik dabar išbandomi ir eksperimentuojama su naujais, kitokiais nei iki šiol buvo įprasti, mąstymo ir elgsenos būdais ir/ar praplečiamas su atskira kompetencija susijusio mąstymo ar elgsenos modelis.
Naudojimosi kompetencijomis praktika
Šioje pakopoje mokomasi praktiškai panaudoti kompetencijas įvairiose situacijose. Naudojimosi kompetencijomis patirtis garantuoja, kad vieną dieną naujai įgyta kompetencija taps tokia pat natūrali ir lengvai taikoma kaip ir bet kurie kiti iki šiol darbuotojo turėti gebėjimai.
Kompetencijų taikymas darbinėse situacijose bei kitų charakteristikų kontekste
Galiausiai įgytą kompetenciją asmuo darbinėse situacijose integruoja į kitas jau turimas kompetencijas, mąstymą ir elgseną. Tai reikalauja ilgos praktikos, per kurią darbuotojas norimą kompetenciją gerai įvaldo.
Pradedant kurti savo darbuotojų tobulinimo planus ir organizuoti ugdymo centrus, visuomet verta prisiminti, kad sėkmingas žmogiškųjų išteklių ugdymo planas turėtų tenkinti bent keletą sąlygų:
darbuotoją pasamdžius, išnagrinėjus jo stipriąsias bei silpnąsias vietas ir numačius karjeros perspektyvas, kompanija turėtų sudaryti specifinį darbuotojo ugdymo planą ir įvadinę programą;
1. atskiro darbuotojo ugdymo planas turėtų būti tik gerai suderintos ir organizacijoje sklandžiai veikiančios personalo ugdymo bei paaukštinimo sistemos dalis;
2. kaip tik vadovas yra ugdymo plano sudarytojas ir kontrolierius, patarėjas ir vertintojas;
3. ugdyti kompetencijas turėtų skatinti: paties darbuotojo iniciatyva tobulėti (asmeninė motyvacija ir savęs vertinimas), tiesioginio vadovo sudaromos sąlygos augti ir pavaldiniui teikiami patarimai, personalo ugdymo vadovo teikiamos mokymuisi reikiamos priemonės.

3.1 pav. Ugdymo (tobulinimo) centrų kūrimo modelis (Simonkevičienė I., 2001, 8 psl.).4. VADOVŲ MOKYMAS IR TOBULINIMAS
Vadovų tobulinimas tai įvairiausios pastangos gerinti valdymo lygį teikiant vadovams žinias, keičiant jų požiūrį ar tobulinant įgūdžius. Taigi, tobulinimas apima firmos viduje organizuojamas programas, pavyzdžiui organizuojamus įvairius kursus, globėjų paskyrimą, pareigų rotaciją, profesionalias programas.
Suprantama, jog tokių programų tikslas – pagerinti pačios organizacijos veiklos rezultatus. Dėl to vadovų bendrojo tobulinimo procesą sudaro štai tokios sudėtinės dalys: kompanijos poreikių įvertinimas, vadovų veiklos vertinimas ir pačių vadovų tobulinimas. Čia aprašomi vadovų tobulinimo būdai ( kurių daugelis gali būti naudingi mokant ir nevadovaujančius darbuotojus).
Vadovų mokymas darbo vietoje.
Mokymas darbo vietoje – tai ne vien tik eilinių darbuotojų mokymo būdas, jis taip pat populiarus ir tarp vadovų. Čia taikoma darbo rotacija, stažuotės ir aktyvus mokymas.
Darbo rotacija reiškia, jog vadovai stažuotojai perkeliami iš vieno skyriaus į kitą, kad geriau susipažintų su visomis kompanijos veiklos sritimis. Stažuotojas gali būti tiesiog paprasčiausiu stebėtoju, tačiau dažniausiai jis dalyvauja visuose skyriaus veiklos baruose.
Aktyvus mokymas.
Aktyviai mokydamiesi, vadovai analizuoja ir sprendžia kitų skyrių problemas, dirbdami šiuose skyriuose visu etatu. Stažuotojai nuolatos aptaria savo išvadas keturių penkių žmonių, vykdančių kokį nors projektą, grupėje.
Praktinių atvejų nagrinėjimo metodas.
Taikant praktinių atvejų nagrinėjimo metodą besimokantiems pateikiama aprašyta organizacijos problema. Besimokantieji ją nagrinėja individualiai, tačiau diagnozuoja ir savo išvadas bei siūlomus sprendimus aptaria kartu su kitais praktikantais. Idealiu atveju šis metodas pasižymi penkiomis svarbiomis savybėmis: (Dessler G., 2001 m, 167 psl.).
q Čia nagrinėjamos realios organizacijos problemos;
q Maksimaliai stengiamasi, kad dalyviai išreikštų savo požiūrį, išnagrinėtų kitų dalyvių mintis, kritiškai įvertintų kitokias nuomones ir padarytų išvadas;
q Išvados minimaliai priklausytų nuo dėstytojų;
q Dėstytojai savo ruožtu laikytųsi pozicijos, kad retai būna tik teisingi ar klaidingi atsakymai ir kad šie praktiniai atvejai, kaip ir realus gyvenimas, nėra užbaigti;
q Dėstytojai stengtųsi jų nagrinėjimo metodą padaryti kiek įmanoma patrauklesnį, suteikdami jam tam tikro dramatiškumo.

Valdymo žaidimai.
Vedant kompiuterizuotus valdymo žaidimus, praktikantai suskirstomi į penkių šešių žmonių grupes, kurios turi tarpusavyje konkuruoti įsivaizduojamoje rinkoje. Kiekviena grupė iškelia sau uždavinį, paskui jai leidžiama priimti keletą sprendimų. Valdymo žaidimai gali būti gera vadovų tobulinimo priemonė. Žmonės geriausiai išmoksta ką nors patys veikdami, o žaidimai būtent ir suteikia tokią galimybę.
Seminarai už kompanijos ribų.
Daug organizacijų siūlo seminarus ir konferencijas, kurių tikslas – tobulinti vadovus. Šiuose kursuose nagrinėjamos įvairios temos, pavyzdžiui dalykinių raštų rašymo tobulinimas, strateginis planavimas, vadovų atkaklumo ugdymas.
Universitetų programos.
Koledžai ir universitetai siūlo irgi įvairias vadovų tobulinimo priemones. Visų pirma dauguma aukštųjų mokyklų siūlo tęstines lyderio ugdymo, vadovavimo ir panašias mokymo programas. Dauguma universitetų taip pat siūlo individualius verslo, valdymo ir sveikatos apsaugos administravimo kursus. Vadovai, norėdami užpildyti savo žinių spragas, gali šiuos kursus studijuoti, įstodami į universitetą arba tik užsirašydami į atitinkamą kursą.
Elgsenos modeliavimas.
Elgsenos modeliavimas – tai toks mokymo būdas, kai besimokantiems parodoma, kaip ką nors reikia teisingai atlikti arba kokiu modeliu vadovautis. Tad, kiekvienas žmogus gali treniruotis, kaip teisingai atlikti kokį nors darbą, o praktikanto rezultatus įvertina bei komentuoja instruktorius. Šis metodas taikomas mokant viduriniosios grandies vadovus geriau spręsi bendravimo su žmonėmis situacijas. Pagrindiniai elgsenos modeliavimo proceso etapai yra: (Dessler G., 2001 m, 169 psl.).
q Modeliavimas.. Iš pradžių besimokantieji žiūri filmus ar videojuostas, kuriose rodoma, kaip žmonės, kurių pavyzdžiu reikėtų sekti ( modeliai), puikiai sprendžia problemines situacijas.
q Vaidmenų atlikimas. Po to besimokantieji gauna vaidmenis įsivaizduojamoje situacijoje, čia jie kartoja modelių demonstruotą elgseną.
q Socialinis įvertinimas. Instruktorius, pagirdamas besimokančius už sėkmingai atliktus vaidmenis, įtvirtina elgsenos modelius.
q Mokymo metu įgytų įgūdžių taikymas. Ir galiausiai besimokantieji skatinami taikyti savo darbe naujai įgytus įgūdžius.
Tobulinimo centrai darbo vietoje.
Kai kurie darbdaviai yra įsteigę tobulinimo centrus kompanijų viduje, kuriuose paprastai auditorinis mokymas derinamas su kitais metodais, – sakykime, vertinimo centrais, gaunamos korespondencijos pratimais bei tam tikrų vaidmenų pasiskirstymu. – padedančiais tobulinti darbuotojus ir vadovus.
Organizacinis tobulinimas.
Organizacinio tobulinimo (OT) tikslas – pakeisti darbuotojų pažiūras, vertybių sampratą ir įsitikinimus, kad jie, paprastai padedami pasamdyto iš šalies konsultanto pokyčių klausimais, galėtų suvokti techninių pokyčių svarbą ir juos įgyvendinti. Paprastai OT pagrindas yra veiksmų tyrimas. Tai reiškia, jog reikia surinkti duomenis apie organizaciją, jos veiklą bei vyraujančius požiūrius turint omenyje konkrečią problemą, susipažindinti su čiais duomenimis suinteresuotas šalis, paskui skatinti šias šalis dirbant vienoje komandoje sudaryti planus, kaip šią problemą pašalinti.
Žinių organizacijų kūrimas.
Sparčiai besikeičiančiame pasaulyje kompanijai didžiausias pavojus kyla tada, kai ji nekreipia dėmesio į naują informaciją apie konkurentų veiksmus, klientų pageidavimus ar technikos pažangą. Žinių organizacija – tai “organizacija, gebanti sukurti, įgyti bei pritaikyti žinias bei keisti savo veiklą, įvertindama naujas žinias bei perspektyvas”. Vadovai ir darbuotojai taip pat mokomi parinkti veiklos etalonus, tai yra atskleisti pažangiausią patyrimą, jį išanalizuoti, perimti ir įgyvendinti. Darbdaviai negali sukurti žinių organizacijų remdamiesi vien tik vadovais. Šiuolaikinėse oraganizacijose, kuriose darbuotojai turi tam tikrus įgaliojimus, darbdaviai taip pat privalo remtis tiesiogiai gamyboje dirbančiais darbuotojais. Dėl to atsirado nuolatinio darbuotojų mokymo poreikis, kitaip tariant kilo būtinybė mokyti darbuotojus visos jų karjeros metu, pradedant pagrindiniais darbo įgūdžiais ir baigiant pažangiais sprendimų priėmimo metodais. (Dessler G., 2001 m, 1171 – 173 psl.).5. MOKYMO IR TOBULINIMO SISTEMOS YPATUMAI IR TENDENCIJOS LIETUVOJE
Pamėginus išsiaiškinti, kaip kai kurios organizacijos sudaro sąlygas savo darbuotojams lavintis, buvo nustatyta: (Simonkevičienė I., 2001, 5 psl.).
1. nedaugelis organizacijų ar vadovų tą daro iš tiesų gerai;
2. tie, kurie tai daro, dirba nuosekliai ir stropiai;
3. 70 proc. atvejų pastangos ugdyti savo darbuotojus duoda geresnių ir atskiro darbuotojo, ir visos organizacijos veiklos rezultatų, kuriuos galima išmatuoti.
Nors daugelis vadovų mano, kad jie ugdo savo darbuotojus ir padeda jiems tobulėti, iš tiesų tą daro vienas kitas. Dauguma šiandieninių dirbančiųjų sako, kad jie tik nuolat stengiasi susidoroti su užgriūvančiais darbais ir prisitaikyti prie nesibaigiančių pasikeitimų profesinėje srityje. Kartu jie teigia, kad organizacijos neišnaudoja jų, kaip darbuotojų, geriausių savybių.
Lietuvos oragnizacijose pripažįstama personalo kvalifikacijos svarbos įtaka į sėkmingą organizacijos veiklą (59 % respondentų nurodė, kad labai svarbu, likę – kad vidutiniškai svarbu), tačiau tik maža dalis (20 % apklaustųjų) įmonių turi patvirtintą personalo tobulinimo strategiją.
Lietuvos įmonėse (pagal apklausos duomenis) mokymo ir kvalifikacijos kėlimo poreikiai nustatomi tokiais būdais:
1. Sprendžia padalinių vadovų, reaguojant į situaciją (40 % atsakymų);
2. pagal darbuotojų pageidavimus (23 % atsakymų);
3. tuo rūpinasi personalo padalinys ar specialistas (18 % atsakymų);
14 % apklaustų įmonių nurodė, kad kvalifikacijos kėlimas – pačių darbuotojų reikalas.
Lietuvos organizacijų darbuotojų skaičius (procentine išraiška), vienaip ar kitaip dalyvaujančių kvalifikacijos kėlime, tobulinimesi pagal tyrimo rezultatus toks:
53 % respondentų nurodė, kad jų įmonėje kasmet kelia kvalifikaciją ar tobulinasi 26 – 50 % darbutotojų;
42 % respondentų nurodė, kad jų įmonėje kasmet kelia kvalifikaciją ar tobulinasi 1 – 25 % darbutotojų;
5 % apklaustų įmonių nurodė, kad jų darbuotojai iš viso nekelia kvalifikacijos.
Daugelis Lietuvos organizacijų ( 83 % apklaustų) naudojasi kvalifikacijos kėlimo firmų paslaugomis. Net 60 % apklaustųjų nurodė, kad yra patenkintos jų teikiamomis paslaugomis (tik 6 % yra labai patenkintos, tačiau nepatenkintų jų teikiamomis paslaugomis iš viso nėra).
Kriterijai, pagal kuriuos lietuvos įmonės renkasi kvalifikacijos kėlimo paslaugas teikiančias firmas, yra tokie: (Bakanauskienė I., 2002 m, 112 psl.).
q Siūlomų paslaugų reikalingumas įmonei ( 34 % atsakymų);
q kaina (25 % atsakymų);
q kitų organozacijų rekomendacijos (20 % atsakymų);
q firmos dislokacijos vieta ( 13 % atsakymų);
q reitingai specializuotuose kataloguose (8 % atsakymų).
( Pagal lietuvos darbo rinkos mokymo tarnybos ir Danijos darbo ministerijos bendro projekto “ Profesinio mokymo sistemos tobulinimas” , darbo grupės atliko organizacijų poreikų tyrimo (2000 05 15) ataskaitą).
Darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo problema Lietuvoje yra sudėtingesnė nei kitose šalyse dėl tokių priežasčių: (Leonienė B., 2001 m, 101 psl.).
1. Be visosm šalims dabar būdingo ūkio struktūrizavimo, kai siaurinama gamybos sfera ir plečiama aptarnavimo sfera, numatančio visuomenės profesinės struktūros ir kvalifikacinių reikalavimų pokyčius, mūsų organizacijos turi perprasti joms neįpprastą rinkos mechanizmą;
2. vykstantis kapitalo perskirstymo procesas pakeitė socialinius santykius visuomenėje;
3. galimybė įsilieti į pasaulio rinką skatina susipažinti su menkai pažįstamu Vakarų pasauliu, jo įstatymais ir tradicijomis, mokytis kalbų;
4. buvusi darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo sistema sugriauta, o naujoji tik kuriama, ji susiduria su daugybe sunkiai įveikiamų problemų.
Iš gausybės minėtinų problemų svarbiausios yra šios:
q Egzistuoja atotrūkis tarp kvalifikacijos tobulinimo pasiūlos ir paklausos, nes niekas to metodiškai netiria, pasitenkinama atsitiktiniais tyrimais;
q kuriasi privati mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo sistema, kuri dažniausiai tenkina deficinių sričių, t.y. užsienio kalbų, darbo su personaliniu kompiuteriu, vadybo.s, apskaitos ir finansų kvalifikacijos poreikius; ši sistema vystosi menkai kontroliuojama ir konkuruodama su valstybės žinioje esančiomis mokymo įstaigomis;
q nesukurti pasaulinį lygį atitinkantys profesinio rengimo standartai, todėl šalyje parengtų specialistų kvalifikacija nepripažįstama svetur, be to, skirtingose mokymo įstaigose parengtų darbuotojų kvalifikacija grindžiama nevienodais reikalavimais;
q į Lietuvos mokymo, kvalifikacijos tobulinimo bei perkvalifikavimo rinką energingai skverbiasi Vakarų šalių mokymo ir konsultavimo institucijos, siūlančios įdomias, šių dienų reikalavimus atitinkanšias, bet mūsų sąlygomis nepritaikytas mokymo programas.
Šios problemos paskatino Lietuvos Respublikos Vyriausybę vykdyti aukštojo mokslo ir profesinio mokymo reformas, profesinį rengimą pripažįstant vienu iš jos veiklos prioritetų. Profesinio mokymo reforma lietuvoje įgijo reikiamą pagreitį, Europos sąjungos PHARE Valdymo komitetui pritarus profesinio mokymo reformos įgyvendinimui tam iš Europos mokymo fondo skyrus lėšų programoms PHARE 94 ir PHARE 97 finansuoti.
Europa jau perėjo į Žinių amžių, todėl – visą gyvenimą trunkantis mokymasis (Life Long Learning ( LLL) ) – svarbiausias prioritetas visoje Europoje. Visą gyvenimą trunkantis mokymasis turi siekti dviejų tikslų – didinti žmonių pilietinį aktyvumą ir palaikyti žmonių galimybes dirbti. Visa tai labai išsamiai išdėstyta 2000 m.lapkričio mėn. Lisabonoje priimtame Mokymosi visą gyvenimą memorandume.
Kad Lietuva pasiektų Europos lygį, ji turėtų vadovautis tokiais šešiais principais, kurie padės tokį mokymąsi realizuoti: (Vilimienė R., 2001 m, 6 psl.)..
1. Reikalingi nauji pagrindiniai įgūdžiai. Reikia garantuoti galimybę įgyti arba atnaujinti įgūdžius, leidžiančius gyventi (išlikti) žinių visuomenėje. Tie įgūdžiai – tai kompiuterinis raštingumas, užsienio kalbos, technologinė kultūra, verslininkystės pagrindai, socialinės kompetencijos;
2. didesnės investicijos į žmogiškuosius resursus. Turime akivaizdžiai padidinti investicijas į žmogiškųjų resursų išsivystymą, laikant prioritetiškai svarbiausia vertybe – žmogų;
3. inovacijos mokyme ir mokymesi. Norint, kad mokymas ir mokymasis būtų kuo efektyvesni, į mokymo procesą būtina diegti naujus mokymo metodus, naujas technologijas ir pan;
4. išsimokslinimo įvertinimas. Čia svarbūs du aspektai – išsimokslinimo įvertinimas, antra vertus, reikia sukurti akreditacijos sistemą, leidžiančią formaliai įteisinti neformaliame išsilavinime įgytas žinias;
5. informavimo ir konsultavimo apie suaugusiųjų švietimą galimybės. Visą savo gyvenimą kiekvienas gyventojas turi turėti galimybę gauti patikimą informaciją apie mokymosi sąlygas ne tik savo šalyje, bet ir visoje Europoje.
6. mokymasis arčiau besimokančio namų. Mokymasis turi būti priartintas kuo arčiau besimokančiojo gyvenamosios vietos. Tam reikia naudoti informacines technologijas, išplėsti nuotolinio mokymosi galimybes, organizuoti mokymąsi regiuonuose – įvairiose mokymosi institucijose, bibliotekose, muziejuose. Visą gyvenimą trunkančio mokymosi galimybės turėtų būti prieinamos kiekvienam žmogui kiekvienoje bendruomenėje.6. MOKYMO IR TOBULINIMO SISTEMOS YPATUMAI IR TENDENCIJOS EUROPOS SĄJUNGOJE IR JAV
ES šalyse, absoliuti dauguma (92 %) daugiau nei 50 darbuotojų turinčių įmonių turi tam tikrą personalo valdymo politiką, tačiau 23 % iš jš to nefiksuoja jokiais dokumentais, kitaip tariant , ši politika (tame tarpe ir darbuotojų mokymo ir tobulinimo) neformali. Be to, vis daugiau įmonių personalo mokymo funkcijas perduoda linijiniams vadovams, nes šie geriau žino mokymo poreikį, ir mokėdami optimaliai suformuluoti mokymo tikslus, sugeba parinkti darbuotojui tinkamesnę mokymo programą.
Vis dažniau Europos organizacijose linijiniai vadovai perima iniciatyvą iš personalo tarnybų ne tik formuodami personalo politiką bei kurdami savo pavaldinių tarpe mokymuisi palankią atmosferą, bet ir patys mokydami savo darbuotojus (dažniausiai naudojamas mokymo metodas treniravimas). Be to, personalo tarnybos nelinkę pačios mokyti darbuotojus savo specialistų pagalba, o savo funkciją laiko daugiau mokymo organizavimą ir koordinavimą.
ES vidutiniškai 80 % įmonių analizuoja poreikį mokymui, tačiau net 40 % įmonių mano, jog ši analizė kaip formali veikla nereikalinga. Dažniausiai Es šalių organizacijose naudojami šie personalo mokymo poreikio nustatymo metodai: (Bakanauskienė I., 2002 m,113 – 115 psl.).
1. Vadovo nuomonė apie konkretaus mokymo būtinumą;
2. darbuotojo noras įgyti tam tikrą kvalifikaciją;
3. darbuotojų sugebėjimų lyginimas su keliamais reikalavimais. [3, 113 – 115 psl.]
Nuo 1992 m. ES vis daugiau pradedami naudoti itin formalizuoti mokymo poreikio nustatymo metodai: projektinių planų analizė, kvalifikacijos auditai ir darbuotojų darbo kokybųs įvertinimas pagal formalizuotus kriterijus.
Paskutiniame dešimtmetyje ES patys nepopuliariausi mokymo metodai darbo vietoje buvo treniravimas ir mentoringas, kadangi reikalavo didelių laiko sąnaudų ir ilgalaikių kai kurių įmonės darbuotojų įsipareigojimų būti treneriu ar mentoriumi.
Valstybinio sektoriaus įmonės ir organizacijos ES labiau linkę mokyti darbuotojus už organizacijos ribų (66 %), tuo tarpu privataus sektoriaus įmonės labiau linkę naudoti vidinius mokymo metodus.
1992 – 1995 m. apie 74 % ES įmonių taikė kokius nors mokymo naudos įvertinimo motodus, tačiau apie 20 % įmonių toks įvertinimas buvo neefektyvus – nepadėjo nustatyti tikrosios mokymo naudos. Dauguma ES organizacijų taiko neformalius įvertinimo metodus, tuo tarpu formalus įvertinimas pretestų/postestų forma pasitaiko rečiau. Pats populiariausias neformalaus vertinimo metodas – programoje dalyvavusių darbuotojų atsiliepimai. Formalųjį vertinimą daugiau taiko stambios įmonės.
JAV kompanijos darbuotojams mokyti išleidžia apie 61 bilijoną dolerių, mokymo programų trukmė – 2 bilijonai valandų, kurių metu apmokama iki 55 milijonų darbuotojų. Maždaug pusė iš 61 bilijono dolerių sumos išleidžiama vadovų ir kvalifikuotų darbuotojų mokymo programoms. Iš tikrųjų šie skaičiai yra daug didesni, nes statistika gaunama tik iš maždaug 100 kompanijų. (Carrel M. R., 2000 m, 256 psl.).IŠVADOS
1. Darbuotojų mokymas yra būtinas ir svarbus, nes investuojant į darbuotojų mokymą, įmonės gauna naudą. Pirmiausia laimi pats darbuotojas. Kuo daugiau jis turi žinių, kuo aukštesnė jo kvalifikacija, tuo daugiau jis pajėgus ką nors veikti, tuo įdomesnė tampa jo veikla. Darbuotojas, turintis žinių daugeliui gyvenimo atvejų, yra laisvesnis, jis visada gali rinktis, jam lengviau gyventi, jo darbas geriau vertinamas. Laimi ir darbdavys, nes jis gali pasitikėti kompetentingais darbuotojais. Tokie darbuotojai įmonei uždirba didesnį pelną, jie gali konstruktyviau prisidėti prie bendrų sprendimų. Darbdaviui žinančiam darbuotojų kvalifikacijos lygį, specialių žinių poreikį, lengviau sudaryti strateginius poreikių, lėšų ar kitokius planus.

2. Darbuotojo mokymas arba kvalifikacijos kėlimas – suteikimas darbuotojams kvalifikacijos, reikalingos šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti arba jos tobulinimas. Tobulinimas – tai įvairiausios pastangos gerinti valdymo lygį teikiant vadovams žinias, keičiant jų požiūrį ar tobulinant įgūdžius. Mokymo programų naudingumą lemia taikomi mokymo metodai. Pastaruoju metu, pasirenkant mokymo metodus, pastebimos šios naujos tendencijos: nuo tradicinio mokymo metodo – paskaitos pereinama prie grupinių mokymo metodų ir savarankiško mokymosi.
3. Tobulinimo (ugdymo) centrai dirba kartu su vertinimo centrais ir jų programos dažnai susijusios. Šiuose centruose vadovai išmoksta terminų ir įgyja sistemišką požiūrį, kuris vėliau padeda identifikuoti individualius darbuotojų poreikius. Sistemiškas požiūris taip pat leidžia efektyviau vadovauti ir stebėti asmeninį kiekvieno darbuotojo tobulėjimą. Paprastai išskiriami trys tobulinimo centrų programų tipai: centrai su išorės konsultantais, centrai su vidaus konsultantais ir centrai, kai tobulinimosi programą vykdo patys jų dalyviai.
4. Vadovų tobulinimas tai įvairiausios pastangos gerinti valdymo lygį teikiant vadovams žinias, keičiant jų požiūrį ar tobulinant įgūdžius. Vadovų bendrojo tobulinimo procesą sudaro štai tokios sudėtinės dalys: kompanijos poreikių įvertinimas, vadovų veiklos vertinimas ir pačių vadovų tobulinimas. Čia aprašomi vadovų tobulinimo būdai (kurių daugelis gali būti naudingi mokant ir nevadovaujančius darbuotojus).

5. Kad Lietuva pasiektų Europos lygį, ji turėtų vadovautis tokiais šešiais principais, kurie padės tokį mokymąsi realizuoti: reikalingi nauji pagrindiniai įgūdžiai, didesnės investicijos į žmogiškuosius resursus, inovacijos mokyme ir mokymesi, išsimokslinimo įvertinimas, informavimo ir konsultavimo apie suaugusių švietimą galimybės, mokymasis arčiau besimokančiojo namų.

6. Es vidutiniškai 80 % įmonių analizuoja poreikį mokymui, tačiau net 40 % įmonių mano, jog ši analizė kaip formali veikla nereikalinga. Valstybinio sektoriaus įmonės ir organizacijos ES labiau linkę mokyti darbuotojus už organizacijos ribų (66 %), tuo tarpu privataus sektoriaus įmonės labiau linkę naudoti vidinius mokymo metodus. JAV kompanijos darbuotojams mokyti išleidžia apie 61 bilijoną dolerių, mokymo programų trukmė – 2 bilijonai valandų, kurių metu apmokama iki 55 milijonų darbuotojų.LITERATŪRA
1. Bakanauskienė I. Personalo valdymas – Kaunas, 2002 m.
2. Carrel M. R. Human Resource Management. Fort Wonth: The Dryden Press, 2000 m.
3. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai, 2001 m.
4. Leonienė B. Darbuotojų vadyba, 2001 m.
5. Sakalas A. Personalo vadyba – Kaunas, 2001 m.
6. Sakalas A. Personalo vadyba – Vilnius, 1998 m.
7. Bačiulis G. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas// Personalo vadyba, 2003 m, Nr. 2.
8. Lengvenytė S. Personalo mokymas: mados ar ekonomikos būtinybė// Personalo vadyba, 2002 m, Nr. 4.
9. Vilimienė R. Lietuvos suaugusiųjų švietimo, mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo problemos integracijos į Europos sąjungą kontekste// Personalo vadyba, 2001 m, Nr. 3.
10. Rinkevičienė V. Ar verta investuoti į darbuotojų mokymą// Vadovo pasaulis, 2003, Nr. 12.
11. Kaupinytė R. Kas naudinga tas nelengva, Simonkevičienė I. Neišnaudotos galimybės// Vadovo pasaulis, 2001, Nr. 9
12. http://verslas.banga.lt/lt/patark.full/3f2a222674fb7.

.1 Lentelė
Mokymo metodai (Bačiulis G., 2003 m, 7 – 9 psl.).

METODAS APIBŪDINIMAS PRIVALUMAI TRŪKUMAI
1. Paskaitos Lektoriaus paskaita ir minimumas diskusijų Tiesioginis ir aiškus pristatymo metodas. Tinka jei yra daugiau kaip 20 besimokančiųjų. Medžiaga gali būti išdalinta iš anksto, kad klausytojai galėtų susipažinti. Laiko apibrėžtumas.Pigus. Jei nėra diskucijos, lengvai galima pamiršti. Kartais – neefektyvu. Reikia oratorinių sugebėjimų bei aukšto besimokančiųjų žinių įsisąmoninimo lygio.
2. Konferencija Lektoriaus paskaita. Daug klausytojų, klausimų ir komentarų. Kartais lektorius nereikalingas tik būtinas lyderis. Gerai, jei yra mažos dalyvių grupės. Kiekvienas dalyvis turi galimybę išsakyti savo idėjas. Daug idėjų gali būti generuojama. Kartais nuklystama nuo esmės. Kai kurie grupių lyderiai ar lektoriai nemoka vadovauti diskucijoms. Kartais kuris nors vienas dalyvis gali dominuoti.
3. Vaidmenų atlikimas Sukuriamos realios situacijos su personažais. Dalyviai atlieka jiems paskirtus vaidmenis. Skirta ne problemoms spręsti, bet įgūdžiams lavinti. Gerai, jei situacija paprasta ir aktuali darbe. Moko, kaip elgtis realiose situacijose. Įgyjama pasitikėjimo. Besimokantieji ne aktoriai. Jie kartais elgiasi ne rimtai. Kai kurios situacijos negali būti suvaidintos. Nekontroliuojamas vaidmenų atlikimas neduoda rezultatų.
4. Laboratorinis mokymasis Naudojamas organizacijos ugdymui. Sukuriamos situacijos ir tikrinamas dalyvių reakcijos ir elgesys. Grupių dalyviai pasikeičia mintimis ir jausmais. Padeda individams suprasti jų elgesio priežastis. padeda individams pamatyti jų elgesio su kitais efektą. Sukuria grupės aktyvumą. Žmonėms gali nepatikti informacija apie jų elgesį, ypač jei informacija neigiama. Gali sukelti tarpusavio konfliktus ir pyktį. Gali būti nepritaikoma darbe.
5. Atvejų nagrinėjimas Pateikiamas trumpas tikros istorijos ar įvykio, su kuriuo susidūrė vadovas konkrečioje organizacijoje, aprašymas. Besimokantieji turi pateikti tinkamą išvadą ir pasiūlyti sprendimą. Atvejai paprastai labai įdomūs. Daug diskutuojama dėl daugelio galimų sprendimų, kol prieinama prie išvadų. Lavina galimybę ieškoti įvairių būdų, kurie įtakotų sprendimus. Lavina galimybę ieškoti tinkamiausio sprendimo. Lėtas mokymo būdas. Dažnai sunku parinkti tinkamiausią atvejį tam tikrai mokymosi situacijai. Kad diskusija netaptų nuobodi, visiems būtini geri įgūdžiai. Gali sukelti dalies dalyvių nepasitenkinimą, ypač tų, kurie nesugebėjo pateikti tinkamų sprendimų.
6. Valdymo žaidimai Duodama informacija apie organizaciją, jos aplinką, suskirstant besimokančius į komandas. Kiekviena komanda turi pateikti sprendimą ir jį vystyti. Ugdo praktinius besimokančiųjų įgūdžius. Plečia žinias ir padeda formuoti administravimo metodus. Padeda ugdyti ir taisyti besimokančiojo elgesį. Dažnai sunku išnagrinėti kiekvienos komandos sprendimų rezultatus. Kai kurios komandos rimtai nepriima žaidimo. Gali būti lėtas procesas.
7. Imitaciniai žaidimai Tokie patys akip ir valdymo žaidimai, tik yra naudojamas. kompiuteris, į kurį įvedama informacija ir analizuojami komandų sprendimai. Dalyvių veiksmų rezultatai išnagrinėjami. Tokie patys kaip ir valdymo žaidimų. Tokie patys kaip ir valdymo žaidimų. Labai brangu. Sunku imituoti, ypač sudėtingas situacijas.
8. Mokymais gamtoje Keletas vadovų susitinka nedarbinėje aplinkoje ir gyvena iki 7 dienų atskiroje aplinkoje. Jie patikrina savo išlikimo įgūdžius ir išstudijuoja savo vidinį potencialą. Žmonės sužino savo ribas ir galimybes. Labai brangu. Žinios negali būti perduotos kitiems.
9. Dokumentai “krepšyje”. Mokymas (in – basket exercise) Sukuria tokias pat situacijas, su kuriomis dalyviai susiduria kiekvieną dieną. Dalyviai stebi, kaip jie rikiuoja situacijas ir įsidėmi veiksnius. Dalyviai įvertina

Leave a Comment