Personalo apskaita ir statistika

Skyriaus turinys:
3.1.Personalo vadybos informacinio aprūpinimo turinys
3.2.Personalo duomenų bankas
3.3.Atskaitomybė personalo srityje
3.4.Personalo statistiniai rodikliai

3.1. Personalo vadybos informacinio aprūpinimo turinys

Personalo vadyba gali būti traktuojama kaip informacinis procesas, kuris integruotas į bendrą sistemą: informacija renkama, kaupiama ir apdorojama, jos lygis užtikrina valdymo sistemos veiksmingumą.
Valdymo darbų, bei su jais susijusios informacijos (dokumentų) apimtį lemia tiek objektyvūs, tiek subjektyvūs veiksniai. Prie objektyvių veiksnių priskiriami mokslo, technikos, organizavimo, valdymo pažangos sąlygojami veiksniai. Subjektyvūs veiksniai susiję su nepagrįstu informacijos gausėjimu, juos lemia su jos naudojimu ir tiekimu susiję neesklandumai.
Praktiškai informacinės sistemos kokybę lemia informacijos pasiūlos ir paklausos santykis (žr. 3.1 pav.).

1 – reikalinga, bet nepaklausta ir nesiūloma informacija;
2 – siūloma, reikalinga, bet nepaklausta informacija;
3 – reikalinga, paklausta, bet nepateikta informacija;
4 – panaudota informacija;
5 – paklausta, gauta, bet nereikalinga informacija;
6- pasiūlyta, bet nereikalinga ir
nepaklausta informacija.
7 – paklausta, bet nereikalinga ir
nesiūloma informacija.

3.1. pav. Informacijos poreikis, pasiūla ir paklausa

Reikalingos informacijos srautų didėjimas, milžiniški cirkuliuojančios informacijos kiekiai sukuria informacijos barjerus. Dažnai pasigendama konkrečios, laiku pateiktos ir racionalios informacijos (3.1. pav., 3-ias laukas). Neretai specialistas, pasimetęs prieštaringos informacijos srautuose, ima karštligiškai “semti” bet kokią, jam visiškai nereikalingą informaciją (33.1. pav., 7-as laukas) ir, čia ieškodamas atskaitos taško, priima netinkamus sprendimus. Taip atsiranda mūsų laikų paradoksas: informacijos amžiuje trūksta informacijos. Ir tik panaudotos informacijos dydis (3.1. pav., 4-tas laukas) apibūdina informacinės sistemos lygį.
Todėl, organizuojant personalo vadybos informacinį aprūpinimą, informaciją reikia pateikti la

aiku ir reikiamo kiekio. Siekiant šio tikslo reikia atsižvelgti į:

 Valdymo subjektų įvairovę (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbininkai).
 Sprendžiamų uždavinių kiekį ir jų turinį.

Abu komponentai glaudžiai susiję, nes tie patys uždaviniai skirtingoms personalo grupėms (kategorijoms) sprendžiami skirtingais metodais. Pvz., vadovų ir nekvalifikuotų darbininkų parinkimas skiriasi iš esmės.
Projektuojant personalo valdymo posistemį, skiriamos dvi dalys:

1. Personalo valdymo informacinio aprūpinimo posistemis (PVIAS), apimantis formalias informacijos apdorojimo procedūras. Šio posistemio reikšmės nereikia pervertinti. Jis leidžia sumažinti daug darbo reikalaujančių procedūrų trukmę ir palengvinti sprendimo priėmimą, naudojant įvairiapusiškus ir sukauptos informacijos masyvų apdorojimo metodus, tačiau personalo srityje vyrauja subjektyvus veiksnys, todėl mašininiai sprendimai dažnai neįmanomi.
2. Galutinis sprendimas visada priimamas asmeniškai: naudodamasis PVIAS duomenimis, sprendimą priima tam tikro lygio vadovas. Tai personalinis sprendimo priėmimo posistemis. Šiandien jo reeikšmė yra lemiama. Žinoma, tai dažnai sąlygoja žemas PVIAS lygis, tačiau, nors jis ir tobulėja, asmeninis veiksnys visada bus svarbiausias priimant personalo valdymo sprendimus.

Daugelio personalo valdymo uždavinių šiandien dar net nebandoma automatizuoti, tačiau galima teigti, kad daugelis jų paremti kiekybiniais ir kokybiniais skaičiavimais. Jei pagrindinis personalo valdymo sistemos uždavinys būtų kiekybinis ir kokybinis personalo ir darbo vietų suderinamumo pasiekimas, tai sąlyginai tokį uždavinį galima pavadinti “POREIKIS”, kurio struktūra pateikta 3.2. paveiksle.
Sprendžiami posistemio uždaviniai skirstomi į grupes:

 Analitiniai uždaviniai (kodai “A” ir “Į”).
 Bendrojo ir pa

apildomo poreikio ir jo padengimo šaltinių apskaičiavimo uždaviniai (kodas “P”).

Šio uždavinio sprendimo efektyvumą sąlygoja daug darbo reikalaujančių operacijų imlumo sumažinimas bei sprendimų informacinio aprūpinimo pagerinimas.
Uždavinius A1, A2, A4, A7, A8, Į1, kurie rodo faktinę personalo būklę, galima visiškai automatizuoti. Uždaviniai A3, A6, A9, Į2, P2, P3 gali būti automatizuojami iš dalies. Atskiruose etapuose čia turi dalyvauti sprendimą priimantis darbuotojas – jis vertina tarpinius rezultatus, juos koreguoja.

3.2. pav. Kompleksinio uždavinio “Valdymo kadrų poreikis” struktūra

Pateiktas pavyzdys daugiau parodo sprendžiamų uždavinių sudėtingumą, o ne visą kompleksą, kuris yra žymiai platesnis.

3.2. Personalo duomenų bankas

Personalo uždaviniams spręsti turi būti sukurtas didelis personalo duomenų bankas. Jo struktūra gali būti labai įvairi, tačiau į jį turi būti įtraukti pagrindiniai duomenys, kurių reikia sprendžiamus personalo vadybos uždaviniams.
Norint sukurti duomenų banką, apie kiekvieną darbuotoją reikia surinkti labai daug informacijos: dalį jos pateikia patys darbuotojai, likusi dalis surenkama darbuotojo darbo įmonėje metu. Suformuota duomenų bazė turi būti nuolat atnaujinama, papildoma duomenimis apie darbinės veiklos ir asmeninius pokyčius. Dažniausiai visa sukaupta informacija apie konkretų darbuotoją laisvai prieinama ribotam žmonių skaičiui.

IBM firmos personalo duomenų banką sudaro tokie pagrindiniai skyriai:
1. Identifikavimo duomenys. Tai daugiau ar mažiau stabilūs duomenys apie asmenį, jo šeimą (vardas, pavardė, gimimo data, gyvenamoji vieta, asmens kodas, socialinio draudimo pažymėjimo numeris ir pan.).
2. Duomenys apie darbuotojo st

tatusą: užimamos pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą, jo skaitmeninis kodas ir pan.
3. Duomenys apie veiklą užsienyje: darbas užsienyje, turimos vizos ir pan.
4. Išsilavinimas ir specialios žinios: baigtos mokymo įstaigos ir įgytos specialybės, kalbų mokėjimas, kompiuterinis raštingumas ir pan.
5. Darbuotojo stebėjimų, įvertinimo duomenys: įvertinimų, atestacijų, pokalbių rezultatai ir pan.
6. Darbo apmokėjimo, atsiskaitymų duomenys: darbo apmokėjimo forma, mokesčių dydis, socialinis draudimas, nustatytos lengvatos ir pan.
7. Duomenys apie karinę tarnybą ir sveikatos būklė: prievolė karinės tarnybos atžvilgiu, karinė specialybė, duomenys apie mokymus, karinis laipsnis, medicininių patikrinimų duomenys.
8. Duomenys apie atostogas: eilinės ir papildomos atostogos – už kurį periodą, trukmė.
9. Kiti duomenys: priklausomybė klubams, politinė veikla ir pan.

Konkretaus darbuotojo duomenų bankas pradedamas formuoti nuo jo įsidarbinimo akimirkos ir baigiamas kartu su darbo sutarties nutraukimu.
Įsidarbinant pateikiami pareiškimas, socialinio draudimo pažymėjimas, mokslo baigimo diplomas ir akademinė pažyma, gyvenimo aprašymas, fotonuotraukos, sveikatos pažymėjimas, rekomendacijos ir pan., užpildomas (asmens kortelė) kadrų įskaitos lapas. Sudarius darbo sutartį, išduodamas leidimas įeiti į įmonės teritoriją, darbuotojo pažymėjimas, užpildoma darbo užmokesčio kortelė. Tiek kadrų įskaitos, tiek darbo užmokesčio kortelėse žymimi visi pasikeitimai: duomenys apie darbo užmokestį, atostogas, karjerą įmonėje, atestacijos rezultatus, darbo drausmės pažeidimus. Atleidžiant iš darbo kadrų įskaitos lape padaromas įrašas apie išėjimo iš darbo priežastį, užpildomas socialinio draudimo pažymėjimas, pateikiamos įvairios reikalingos pažymos.
Tai toli gražu ne visas do

okumentų sąrašas, tačiau juose pateikiami duomenys yra reikalingi, tai ne biurokratizmas: be išsamios informacijos sistemingai dirbti neįmanoma, o tai reikalauja atitinkamos dokumentacijos.
Norint sumažinti duomenų bazės formavimo ir palaikymo trukmę, personalo dokumentacija gali būti standartizuojama. Tai ne pasikėsinimas į įmonės savarankiškumą (jei įmonė sukuria tobulesnę sistemą, niekas nedraudžia ja naudotis), tuo suinteresuotos pačios įmonės, nes, naudojant vienodą dokumentaciją, galima taikyti tipines procedūras, derinti įvairiose šalyse naudojamus dokumentus, apibendrinamas pažangus patyrimas, sutaupoma laiko ir lėšų, reikalingų individualiai sistemai kurti.

3.3. Atskaitomybė personalo srityje

Skiriamos dvi informacijos, susijusios su atskaitomybe personalo srityje, rūšys:

 išorinė (susijusi su privalomąja atskaitomybe);
 vidinė (naudojama įmonės vidaus reikmėms).

Privalomoji atskaitomybė personalo srityje rinkos sąlygomis labai sumažinta, joje pateikiama tik būtiniausia informacija:

1. Vidutinis darbuotojų skaičius pagal personalo kategorijas, dirbantys ne visą darbo dieną ir savaitę.
2. Darbo užmokestis ir kitos piniginės išmokos.
3. Vidutinis sąlyginis darbuotojų skaičius pagal kategorijas.
Tačiau oficialiosios statistinės atskaitomybės duomenys ne visada gali patenkinti ūkio ir įmonės poreikius, nes kartais reikia duomenų apie specialistų, kvalifikuotų darbuotojų amžių, stažą ir pan. Tuomet jie gaunami šiais būdais:
1. Reguliariai apklausiant visos šalies arba tam tikros šakos įmones. Gavus tokius statistinius duomenis, galima palyginti įmonės duomenis su šalies ir užsienio šalių vidutiniais duomenimis. Racionalu derinti mūsų ir užsienio šalių apklausų metodologijas.
2. Atliekant atsitiktinius statistinius tyrimus, kurių metu surinkta informacija naudojama aktualiems vienkartiniams uždaviniams spręsti.
Išskirtinį vaidmenį vaidina vidinė informacija, kurios uždavinys – tenkinti vidinius įmonės poreikius, sprendžiant atskirus personalo organizavimo ar valdymo uždavinius. Dažnai šiai informacijai gauti atliekami papildomi tyrimai: apklausa, renkami duomenys, atliekami eksperimentai. Pagal pateikimo dažnumą ši informacija skirstoma į einamąją, taktinę ir strateginę.

Einamoji (savaitinė) informacija:

 Naujai priimti darbuotojai, tame skaičiuje pagal padalinius.
 Atleisti darbuotojai, tame skaičiuje pagal padalinius.
 Išėjimo priežastys ir padaliniai, kuriuose didesnis atleidimo intensyvumas.
 Darbo disciplinos pažeidimai.
 Laisvų darbo vietų skaičius.

Taktinė (ketvirtinė) informacija:

 Personalo sudėtis pagal išsilavinimą.
 Personalo sudėtis pagal amžių.
 Kvalifikaciją kėlusių darbuotojų skaičius.
 Naujai priimti darbuotojai.
 Atleisti darbuotojai, tame skaičiuje pagal priežastis.
 Laisvos darbo vietos, tame skaičiuje ilgiau kaip 3-is mėnesius.

Strateginė (metinė) informacija:

 Personalo kokybinės sudėties dinamika.
 Personalo kaita, tame skaičiuje pagal padalinius.
 Naujai atsiradusių etatų (darbo vietų) ekonominis efektyvumas.
 Personalo skaičiaus ir judėjimo prognozė kitiems metams.

3.4. Personalo statistiniai rodikliai

Sumažėjus privalomosios valstybinės statistinės atskaitomybėms mastui, reikiamos informacijos kiekis atskiriems klausimams spręsti neturi sumažėti. Išskirtinę vietą privalo užimti įmonės personalo vidinė/operatyvinė statistika. Ji turi būti kur kas platesnė, nei reikia oficialiai reglamentuotai statistikai, turi atitikti sprendžiamus uždavinius, būti paprasta, aiški, palyginama, operatyvi.
Skiriamos šios pagrindinės vidinės personalo statistikos kryptys:

 Personalo būklė ir personalo ugdymas.
 Amžiaus struktūra.
 Personalo naudojimas.
 Personalo kaita.
 Personalo ir socialiniai kaštai.

Personalo statistiniai rodikliai skaičiuojami ESM, rodomi lentelėse, grafikuose ir analizuojami. Yra keli analizės būdai:

1. Statistinė analizė, joje, lyginant planinius ir faktinius duomenis, analizuojami planuotų rodiklių pasiekimo lygis. Galima teigti, kad čia tik suformuojami duomenys būsimai analizei, tikroji analizė dar nepradėta.
2. Lyginamoji analizė, kai apskaičiuoti duomenys lyginami su kitų įmonių, padalinių, šakos, šalies rezultatais. Nukrypimai gali padėti išsiaiškinti tobulinimo kryptis.
3. Dinamikos analizė, kai, lyginant įvairių laikotarpių duomenis, išaiškinamos pasikeitimo tendencijos ir jų priežastys.

Analizei gali būti taikomi įvairūs metodai: sudėtingi matematiniai-statistiniai (koreliacinė regresinė analizė, trendas ir pan.), elementarūs (absoliutinis padidėjimas, padidėjimo tempas, vidutinis augimo tempas ir pan.). Tinkamai taikomi elementarūs metodai gali duoti labai gerų rezultatų. ( Šie metodai nagrinėjami knygoje Bartosevičienė V., Stukaitė D. Ekonominės statistikos praktikumas. – Kaunas: Technologija. 2003.)

3.4.1.Personalo būklės ir ugdymo rodikliais gali būti analizuojama tiek kokybinė (pagal profesiją, kvalifikaciją, pareigybę, profesinį tinkamumą, amžių, darbo stažą, išsilavinimą.ir pan.), tiek kiekybinė personalo sudėtis.
Personalo būklė ir ugdymas analizuojamas šiais rodikliais:
 Vidutinis darbuotojų skaičius.
 Atskirų darbuotojų kategorijų, grupių dalis bendrame skaičiuje.
 Darbuotojų kvalifikacijos koeficientas.
Dažniausiai skaičiuojamas vidutinis metinis darbuotojų skaičius, tačiau gali būti skaičiuojami ir vidutinis pusmetinis, ketvirtinis ar mėnesinis darbuotojų skaičius. Priklausomai nuo turimų duomenų vidutinis darbuotojų skaičius gali būti apskaičiuojamas pagal aritmetinį svertinį arba chronologinį vidurkius.
Atskirų darbuotojų kategorijų dalis bendrame skaičiuje nustatoma naudojantis struktūros santykiniu dydžiu, kuriuo remiantis galima apskaičiuoti kokią procentinę dalį bendrame darbuotojų skaičiuje sudaro vadovai, specialistai, pagrindiniai darbininkai ir pan. Taip pat, remiantis šiuo rodikliu, galima apskaičiuoti darbuotojų procentinį pasiskirstymą pagal išsilavinimą, darbo stažą ir kitas norimas charakteristikas.
3.4.2.Amžiaus struktūros rodikliai. Analizuojant amžiaus struktūrą, skaičiuojami šie rodikliai:

 Darbuotojų pasiskirstymas pagal amžių;
 Pakeitimo norma.

Pasiskirstymas pagal amžių analizuojamas įvairioms personalo grupėms, pagal lytį ir pan. Dažniausiai pasirenkamas penkerių metų amžiaus intervalas: iki 20, 21 – 25, 26- 30 metų ir t.t. Tačiau ribinių grupių struktūra (nepilnamečiai ir priešpensinio amžiaus darbuotojai) gali būti nagrinėjama smulkiau. Detalizavimas turi atitikti analizės tikslus. Pavyzdžiui, priėmus 5-rių metų žingsnį ir analizuojant išėjimo į pensiją apimtį, darbuotojų, kuriems iki pensijos liko penkeri ir mažiau metų, skaičių reiktų analizuoti pamečiui.

Su personalo amžiaus struktūra glaudžiai susijusi pakeitimo normos sąvoka, kuri parodo, kiek tam tikro amžiaus darbuotojų turi būti pakeista, norint užtikrinti optimalią amžiaus struktūrą. Pagalbinis dydis šio normos skaičiavimui yra vidutinė profesinė darbingumo trukmė, apskaičiuojama iš išėjusių iš darbo dėl natūralių priežasčių amžiaus atėmus įsidarbinančių darbuotojų vidutinį amžių.
3.4.3.Personalo naudojimo rodikliai. Skiriami šie pagrindiniai personalo naudojimo rodikliai:

 Laiko nuostoliai.
 Nelaimingų atsitikimų sunkumas.

Skaičiuojant darbo laiko nuostolius naudojamasi darbo laiko apskaitos žiniaraščiuose (tabeliuose) pateikta informacija, kuri atspindi neatvykimus į darbą dėl įvairių priežasčių: ligos, pravaikštų, atostogų ir pan. Skaičiuojant darbo laiko nuostolius, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad neatvykimų į darbą fiksavimo periodas turi sutapti su bendro darbo dienų skaičiaus periodu. Remiantis darbo laiko nuostoliais, galima koreguoti planinį darbuotojų darbo laiko fondą.

Skaičiuojant nelaimingų atsitikimų sunkumo koeficientą, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad sirgtų dienų fiksavimo periodas turi sutapti su nelaimingų atsitikimų skaičiaus fiksavimo periodu.

3.4.4.Personalo kaitos rodikliai. Skaičiuojant personalo kaitos rodiklius siekiama nustatyti personalo kaitos dydį ir priežastis. Dažniausiai skiriamos nuo darbuotojo ir darbdavių priklausančios priežastys.

Nuo darbuotojų priklausančios priežastys:
 Natūralios kaitos priežastys: mirtis, pensija, sutarties termino pabaiga, šaukimas į kariuomenę ir pan.
 Darbuotojų nepasitenkinimas darbo sąlygomis: atlyginimu, klimatu kolektyve, valdymo stiliumi ir pan.
 Darbo drausmės pažeidimai.
Nuo darbdavio priklausančios priežastys:
 Gamybos racionalizavimas.
 Įmonės likvidavimas.
 Konfliktai dėl darbdavių ir jų patikėtinių kaltės.
Kaitos priežastys nustatomos pokalbių su išeinančiais darbuotojais metu, specialias apklausas. Tačiau pats personalo kaitos procesas nėra vienareikšmis.
Išeinančiam darbuotojui jis gali būti pozityvus dėl didesnio atlyginimo naujoje būsimoje darbo vietoje, didesnių karjeros galimybių, naujų įgūdžių, kvalifikacijos įgijimo ir pan. Tačiau gali pasireikšti ir neigiamas aspektas: darbo paieškos metu netenkama atlyginimo, rizikuojama prarasti kvalifikaciją ir įgūdžius, gali tekti ilgai ieškoti darbo ir pan.
Tuo tarpu pasiliekantiems darbuotojams atsiveria papildomos karjeros galimybės, papildomas užmokestis už papildomą darbą iki bus surastas naujas darbuotojas. Neigiami aspektai – padidėja darbo krūvis, keičiasi kolektyvo nariai, su kuriais buvo suderintas darbo ritmas, keičiasi mikroklimatas.
Organizacijai personalo judėjimas gali reikšti išsilaisvinimą nuo autsaiderių, nekvalifikuotų darbuotojų, tuo pačiu atveriant kelią aukštesnės kvalifikacijos, turintiems naujų žinių ir patirties darbuotojams bei padidinant sveiką konkurenciją tarp esančių įmonės darbuotojų. Neigiami aspektai – kainuoja personalo parinkimas, naujokų apmokymas, išsiderina įprastinis darbo organizavimas, kuris gali turėti neigiamas pasekmes darbo rezultatams, gali kristi kolektyvo darbingumas, naujoko adaptacijos metu jo darbo našumas nėra maksimalus, gali pasitaikyti broko.
Nustatyta, kad egzistuoja atvirkštinis ryšys tarp darbuotojų judėjimo laipsnio ir įmonės darbo efektyvumo: kuo judėjimas didesnis, tuo efektyvumas mažesnis. Pagrindinės priežastys apžvelgtos aukščiau. Tuo tarpu ryšys tarp darbuotojo darbo stažo ir jo darbo našumo yra tiesioginis: kuo darbo stažas įmonėje didesnis, tuo didesnis našumas. Pagrindinė to priežastis: ilgai dirbant įmonėje nuodugniai susipažįstama su darbo šioje įmonėje specifika, žinoma įmonės kultūra ir kiti niuansai, į kuriuos naujokas turi įsigilinti. Tačiau reikia nepamiršti, kad laikas nuo laiko įmonei privalu pasipildyti naujais darbuotojais, turinčiais naujų minčių ir žinių, galinčiais pamatyti situaciją iš šalies.
Personalo kaitos lygį atspindi šie rodikliai:
 Priėmimo intensyvumas.
 Atleidimo intensyvumas.
 Pastovumo koeficientas.
 Tekamumo (kaitos) koeficientas.
Diferencijavus šiuos rodiklius pagal lytį, profesijas, darbo stažą, padalinius, darbo vietą galima susidaryti objektyvų vaizdą apie kaitos intensyvumą ir jos priežastis.
Priėmimo intensyvumas – tai naujai priimtų ir vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis; jis parodo, kokią procentinę dalį sudaro naujai priimti darbuotojai bendrame darbuotojų skaičiuje.

PI ; (3.9)

Čia: PI – priėmimo intensyvumas, proc.;

VMDS – vidutinis metinis darbuotojų skaičius.

Turint tik šį rodiklį, ką nors pasakyti apie personalo judėjimą įmonėje sudėtinga, nes neaišku, ar naujokai buvo priimti į naujai sukurtas darbo vietas, ar vietoje iš darbo išėjusių darbuotojų.
Atleidimo intensyvumas – tai atleistų ir vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis; jis parodo, kiek procentų darbuotojų kiekvienais metais palieka įmonę:

AI ; (3.10)

Čia: AI – atleidimo intensyvumas, proc.;

VMDS – vidutinis metinis darbuotojų skaičius.

Turint tik šį rodiklį, ką nors pasakyti apie personalo judėjimą įmonėje sudėtinga, nes neaišku, ar darbuotojai buvo atleisti dėl jų etatų naikinimo, mažinimo, ar į jų vietą buvo priimti kiti žmonės.
Turint priėmimo ir atleidimo intensyvumo rodiklius ir juos palyginus, galima nustatyti, ar keitėsi bendras darbuotojų skaičius įmonėje: jei PI>AI, vadinasi, įmonės darbuotojų skaičius išaugo, jei PI

Leave a Comment