OVS tipai

TURINYS

Įvadas 3
1. Organizacijos samprata 4
2. Organizavimas, jo esmė 5
3. Organizacinės valdymo struktūros (OVS) samprata 5
4. Organizacijų valdymo struktūrų tipai 6
4.1 Tradicinė valdymo struktūra 6
4.1.1. Patriarchalinė valdymo struktūra 6
4.1.2 Linijinė struktūra 6
4.1.3 Funkcinė valdymo struktūra 8
4.1.4. Linijinė-štabinė valdymo struktūra 11
4.2. Naujoviška valdymo struktūra 13
4.2.1 Funkcinė-linijinė valdymo struktūra 14
4.2.2. Projektinė valdymo struktūra 15
4.2.3. Matricinė valdymo struktūra 16
4.2.4. Mišri valdymo struktūra 17
4.2.5 Inovacinė struktūra 18
4.2.6 Segmentinė organizacijos struktūra 18
4.2.7. Tikslinė valdymo struktūra 20
Išvados 22
Literatūros sąrašas 23

ĮVADAS

Vadyba – tai angliško termino „management“ atitikmuo, pasiūlytas Vytauto Andriaus Graičiūno. Formuluojant vadybos uždavinį, galima naudotis 1938 metais sukurtos Mokslinės vadybos draugijos tikslu: „Kelti lietuvių ūkinį pajėgumą ir ekonominę gerovę, praktiškai taikant vadybos dėsnius“. Be vadybos neišsiversi jokioje organizacijoje (ar tai būtų pramonės, žemės ūkio įmonė, ar šeeima), jos reikia bet kuriame procese (ir socialiniame, ir techniniame). Principiniai vadybos teiginiai yra analogiški ir nepriklauso nuo valdymo proceso ar objekto, tačiau atskiri ypatumai neabejotinai nepasireiškia.
Vadyboje išskiriamos septynios svarbiausios valdymo funkcijos, kurios neapseinamos vadyboje:
 Planavimas;
 Organizavimas;
 Apskaita;
 Kontrolė;
 Vadovavimas. (6, psl. 15)
Planavimas – viena svarbiausių vadybos funkcijų. Jos tikslas – parengti veiksmų planus organizacijos misijai įvykdyti ir tikslams įgyvendinti. Priklausomai nuo to, kokiu tikslu ir kokiam laikotarpiui veiksmų planai sudaromi, jie vadinami verslo, strateginiais arba einamaisiais.Bet kurio valdymo sėkmė priklauso ir nuo laiku atliktos kontrolės. Reikia ne tiik priimti optimalų sprendimą, tinkamai suorganizuoti jo vykdymą, bet ir kontroliuoti jo vykdymą ir laiku gauti informaciją reikalingoms korektūroms atlikti.Vadovavimui būdingi asmeniniai valdymo aspekatai, skatinantys bendradarbius deramai suvokti organizacijos tikslus, derinti juos su savais tikslais ir padėti efektyviai juos pasiekti.
Darbo ti

ikslas – supažindinti su organizacijos valdymo struktūromis atvaizduoti ja grafiškai.
Darbo uždaviniai:
 Supažindinti su organizacijos samprata;
 Apibūdinti organizavimo esmę;
 Apibrėžti organizacinio valdymo struktūros sampratą;
 Supažindinti su organizacijos struktūros tipais.

1. ORGANIZACIJOS SAMPRATA

Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkę gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi daryti. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo priežastis organizacijoms atsirasti.
Visuomenėje yra daugybė organizacijos apibrėžimų. Iš jų paprastai išskiriami tie, kurie organizacijas apibūdina kaip racionalias sistemas arba kaip sistemas, nukreiptas į kažkokių tikslų įgyvendinimą.
Ch. Barnad (1938m.) teigia, jog organizacija – tai tokia žmonių korporacijos rūšis, kuri skiriasi nuo kitų socialinių grupių sąmoniningumu, nuspėjamumu ir kryptingumu. Ch. Barnad ir jo šalininkai daugiausia dėėmesio kreipė į bendrus žmonių veiksmus, jų korporaciją, o tik po to buvo pabrėžiamas tikslo siekimas.
P. Blau ir W.Scott (1963m.), apibūdindami susiformavusią organizaciją, teigia, jog ji, norėdama įgyvendinti specifinius tikslus, privalo turėti formalią struktūrą.
A.Etzioni (1961m.) nuomone, organizacija – tai socialinis junginys (arba žmonių grupės), sąmoningai sudaromas ir perdaromas siekiant specifinių tikslų. Daugiausia dėmesio skiriama narystės organizacijoje sąmoningumui bei sąmoningiems žmonių veiksmams.
Analizuojant išvardytas organizacijos apibrėžimo kryptis, galima išskirti du specifinius bruožus, atskiriančius organizaciją nuo kitų socialinių grupių:
 Organizacijos – tai visų pirma socialinės grupės, orientuotos į

tarpusavyje susijusių ir specifinių tikslų įgyvendinimną. Kiekviena organizacija yra tikslinga ta prasme, kiek jos narių veiksmai koordinuoti siekiant bendro tikslo konkrečioje žmonių veiklos srityje.
 Organizacijos – tai tokios grupės, kurioms būdinga didelė formalizacija. Jos vidinė struktūra labai formalizuota, nes taisyklės ir reglamentai apima beveik visą jos narių elgesį. Ji aiškiai ir tiksliai suformuluoja ir apima visus vaidmenis, numato žmonių elgesį, neatsižvelgiant į asmenines individo savybes, jo vietą organizacijos struktūroje.(5, psl. 25)
Atsižvelgiant į pagrindinius specifinius bruožus, galima teigti, kad organizacija – tai socialinė grupė, orientuota į tarpusavyje susijusių specifinių tikslų įgyvendinimą ir didelės formalizacijos struktūrų sudarymą.

2. ORGANIZAVIMAS, JO ESMĖ

Organizavimas, bendrąja prasme, yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą; kieno nors sandara ar struktūra. Tai vientisų žmonių, įrengimų ir medžiagų sistemų projektavimas, tobulinimas ir įgyvendinimas. Darbas irgi yra tokių sistemų elementas. Darbus nudirba žmonės, o organizavimo paskirtis yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą, bei suteikti jam įgaliojimus, tai yra teises ištekliams panaudoti. Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu ir nuolatiniu bei visuotiniu procesų racionalizavimu.
Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susijęs su daugeliu uždavinių. Įmonėse organizavimas – tai sudarymas ir tobulinimas jos struktūros, kuri leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti įgyvendinant įmonės tikslus. Organizavimas turi du pagrindinius aspektus: pirma – įgaliojimų suderinimas; antra – organizacijos padalinių sutvarkymas pagal strtegiją ir tikslus.

3. ORGANIZAVIMO STRUKTŪROS SAMPRATA

Organizacinė va

aldymo struktūra (toliau OVS) – tai:
 Santykiai savarankiškų elementų atliekančių tam tikras jiems priskirtas funkcijas tam tikros kompetencijos ribose, visuma, susieta tam tikrais formaliais ryšiais, būtinais organizacijos tikslams pasiekti;
 Pareigų, teisių ir atsakomybės pasiskirstymas tarp susijusių funkcinių vietų;
 Tam tikrų bendrų funkcinių vietų, sujungtų į valdymo grandis ir lygius, visuma (tarpusavio sąrišyje ir pavaldume).(7, psl. 59)
Tai keletas OVS apibrėžimų pavyzdžių, iš kurių matyti, kad OVS kategorija vadyboje vartojama, kai kalbama apie valdymo funkcijų, valdymo tikslų realizavimo formą, apie formaliąją (kietąją) socialinės organizacijos, jos valdymo sistemos dalį. Kitaip sakant, kai grupė žmonių, sudarančių socialinės organizacijos personalinę dalį ir siekiančių tam tikrų tikslų, pasidalija valdymo darbais, t.y. valdymo veikla suskyla į keletą specifinių sričių – valdymo funkcijų, o šių viduje – į valdymo lygius, kur numatytas atsakomybės lygis, teisės ir pareigos, jų ryšiai, jau susiklosto OVS. Tada socialinėje organizacijoje atsiranda būtinumas formalizuoti, struktūrizuoti valdymo veiklos turinį, tai yra sukurti OVS.
Pagrindinė OVS elementas – funkcinė vieta. Tai atskiras, elementas OVS elementas. Valdymo grandis – tai tikra funkcinių vietų visuma
4. ORGANIZACIJŲ VALDYMO STRUKTŪRŲ TIPAI

4. 1. Skiriamos tradicinės valdymo struktūros

 Patriarchalinė struktūra;
 Linijinė valdymo struktūra;
 Funkcinė valdymo struktūra;
 Linijinė – štabinė valdymo struktūra. (7, psl. 61)

4. 1. 1. Patriarchalinė struktūra

Tai šeimos modelis. Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią strukltūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas va

adybos funkcijas. Ši įmonė gyvybinga tik tol, kol firma maža, vėliau gali būti naudojami tik simboliai (pvz., puoselėjamas firmos įkūrėjo kultas). (Žr. 1 pav)

1pav. Patriarchalinė struktūra

4. 1.2. Linijinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra, kai kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas valdymo formas. Padalinio narys pavaldus tik šiam vadovui. Taigi vadovo nurodymai vykdytojui ir vykdytojo ataskaita vadovui vyksta „viena vienintele linija“.
Linijinė struktūra pozytivi tuo, kad pavaldiniai visada gauna vienareikšmiškus nurodymus, užtikrinamas vadovavimo vieningumas visuose hierarchiniuose lygiuose. Pagrindinis šios struktūros trūkumas – vadovas turi būti kompetentingas visais veiklos klausimais, o sudėtingose, didelėse organizacijose tai praktiškai neįmanoma.
Poveikis valdovajam objektui. Valdymo procese dalyvauja organizacijos struktūros elementai (padaliniai) iš visų hierarchijos lygių – nuo auksčiausio iki žemiausio. Kiekvienas vadovas turi visus įgaliojimus vykdyti visas valdymo funkcijas savo valdomo objekto atžvilgiu: planavimą, apskaitą, kontrolę, reguliavimą.
Valdančiosios sistemos struktūrinimo kriterijus. Valdančiosios sistemos padalinių struktūra sudaroma pagal technologinius (gamybinius) požymius, įvertinus gamybos koncentravimo ir specializavimo laipsnius, technologinius ypatumus, produkcijos nomenklatūros apimtį ir kitus faktorius. Taip valdymo struktūroje atspindima gamybos procesų struktūra. Aukštesniojo lygio valdymo posistemiai koordinuoja žemesniųjų valdymo padalinių veiklą.
Pavaldumo ryšiai. Kiekvienas darbuotojas pavaldus tik vienam vadovui ir susijęs su valdymo sistema tik per tiesioginį viršininką. Tai užtikrina vientisą valdymo sprendimų formavimo ir perdavimo sistemą.
Centralizavimo ir decentralizavimo santykis valdančiojoje sistemoje. Vertikalus valdymo ryšių pobūdis ir tai, kad kiekvienas vadovas vykdo visas savo objekto valdymo funkcijas, labai apkrauna vadovus. Atsakomybė už strateginius sprendimus, taip pat už operatyvius sprendimus tenka vien aukštesniojo lygio vadovui. Organizacijų veikloje dominuoja operatyvūs klausimai, jų sprendimo negalima atidelioti. Todėl linijinė valdymo struktūra orientuoja vadovus į operatyvių problemų sprendimą, trumpalaikio efekto gavimą. Naujų technologijų, mokslinių-techninių laimėjimų diegimas, kai efektas pasireiškia po kelerių metų, atsiduria antrame plane.
Valdymo sistemos veiklos koordinavimas. Linijinė (vertikalių ryšių) struktūros nepritaikytos kompleksinių problemų sprendimui, kadangi nėra štabo grandies, kuri koordinuotų įvairiems vadovams priklausančius padalinius. Kiekvienas padalinys rūpinasi tik savo uždavinio sprendimu. Bet koks kompleksinis klausimas būtinai turi būti sprendžiamas auksčiausiuose valdymo lygiuose. Tokia valdymo struktūra netinka siekiant kompleksinių, greitai kintančių tikslų įgyvendinimo.
Informacijos srautų pobūdis. Linijinėje valdymo struktūroje informacija perduodama tik dviem kryptimis: iš viršaus žemyn bei iš apačios į viršų. Ryšio kanalai organizacijos komunikacinėje sistemoje yra santykinai trumpi. Vadovui nesunku gauti reikalingų duomenų. Padaliniams susisiekti sudėtingiau, nes jų tiesioginiai horizontalūs ryšiai neįteisinti.(1, psl. 115) (Žr. 2 pav.)

2 pav. Linijinė valdymo struktūra

4. 1. 3. Funkcinė valdymo struktūra

Vystantis pramoninei gamybai, vyko darbo pasidalijimas ir valdymo sferoje. Organizacijos administraciniai padaliniai pradėjo specializuotis – vykdyti konkrečias valdymo funkcijas. Taip atsirado funkcinė valdymo struktūra, kurioje vadovaujama atskirai kiekvienai valdymo funkcijai.Istoriškai pirmiausia atsiskyrė komercinės ir techninės tarnybos. Šiuo metu pramoninėje gamyboje yra tokios atskiros valdymo sferos; techninis-ekonominis planavimas; operatyvus gamybos valdymas; personalo parinkimas, apmokymas; mokslo tiriamųjų darbų organizavimas; produkcijos kokybės valdymas; gamybos apskaita; organizacijos nuosavybės apsauga; darbo sauga.
Funkciniai padaliniai atsiranda tuomet, kai linijiniams padaliniams prireikia specialių žinių ir pagalbos. Funkciniai padaliniai didina linijinių padalinių darbo efektyvumą.
Funkcinėje struktūroje pagrindinis vadovas vadovauja funkciniams vadovams, kurių kiekvienas vadovauja vykdytojams pagal savo kompetenciją. Taigi vykdytojas nurodymus gauna iš kelių funkcinių vadovų ir atsiskaito taip pat keliems asmenims.
Funkciniai vadovai yra kompetentingi savo srityje. Tačiau valdant funkciniu principu, nebėra vadovavimo vieningumo, vykdytojai, gaudami keletą nurodymų iš skirtingų vadovų, ne visada sugeba juos integruoti ir teisingai įgyvendinti. Visa tai mažina valdymo efektyvumą.
Poveikis valdomam objektui. Valdomas visas objektas, kiekviena valdymo funkcija realizuojama atskirai. Kiekviename valdymo hierarchijos lygyje yra specializuotų padalinių, atsakančių už konkrečios valdymo funkcijos vykdymą. Kiekvienas padalinys vykdo specifines savo funkcijas, jam vadovauja turintys specialų pasiruošimą kadrai, o ne vadovai universalai.
Valdymo sistemos struktūrinimo kriterijus. Sistema skaidoma pagal valdymo sritis: administravimo, techninio valdymo; ekonominio valdymo ir t.t. Kiekvienas valdymo sistemos padalinys vykdo atskirą bendro uždavinio dalį. Todėl kiekvienas gamybos padalinys gauna iš įvairių valdymo padalinių atitinkamų funkcijų vykdymo nurodymus. Iš skirtingų funkcinių padalinių gauti nurodymai gali būti prieštaringi, juos suderinti sunku, nes tenka aiškintis su skirtingais funkciniais padaliniais, kurie nepavaldūs vienas kitam. Todėl valdymo kokybė labai priklauso nuo valdymo sistemos personalo kvalifikacijos lygio.
Pavaldumo ryšiai. Tiesiogiai valdantys gamybą padaliniai yra su valdymo sistema susieti keliais ryšiais; kiekvienam iš jų patenka specializuoti valdymo nurodymai iš skirtingų funkcinių padalinių. Taip pažeidžiamas vienvaldiškumo principas ( vieno vadovo principas), valdymo padalinių veikla iš dalies dubliuojasi. Tačiau funkcinių sričių atskyrimas sudaro palankias sąlygas profesinio meistriškumo augimui, tai didina padalinio veiklos efektyvumą.
Centralizavimo ir decentralizavimo santykis valdymo sistemoje. Valdymo proceso suskaidymas į atskiras funkcijas susiaurina pareigų ir įgaliojimų ratą kiekvienoje grandyje. Ryšio tarp atskirų grandžių organizavimas yra auksčiausiojo lygio vadovų pareiga. Tai atima didžiąją jų darbo laiko dalį, atitraukia nuo strateginių – pagrindinių organizacijos problemų – sprendimo. Be to esant funkcinei valdymo struktūrai, į pirmą vietą iškyla atskirų padalinių, o ne visos organizacijos interesai. Padalinių vadovai pernelyg vertina savo padalinių svarbą net tada, kai pastarieji pasirodo esą visai nereikalingi.
Valdymo sistemos veiklos koordinavimas. Atskirų funkcijų vertikalūs ryšiai stipresni už horizontalias komunikacijas – tarpfunkcinius ryšius. Vidurinių grandžių vadovai daugiausia dėmesio turi skirti tarpfunkcinėms sąveikoms derinti, kadangi visos funkcijos turi būti koordinuojamos bendro visai organizacijai uždavinio (globalaus tikslo) atžvilgiu. Tačiau, būtent viduriniame valdymo lygyje nėra koordinuojančio padalinio. Tai ypač atsiliepia organizacijos perspektyvinių planų kokybei, organizacijos vystymosi strategijai.
Informacijos srautų pobūdis. Funkcinėje valdymo sistemoje informacija cirkuliuoja įvairiais kanalais: vertikaliais, horizontaliais, susikertančiais. Komunikacinės sistemos kanalų ilgis labai įvairus. Kadangi kiekviena funkcinė tarnyba apdoroja informaciją savarankiškai, tai informacija dubliuojama gana dažnai. Daugumoje gamyklų funkcinis aparatas skyla į du: įmonės valdymo ir cechų valdymo. Gamyklos direktoriui pavaldūs funkciniai skyriai, o cechų viršininkams – biurai, kurių paskirtys tokios pat, kaip įmonės valdymo padalinių.(1, psl. 117)
Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota:
Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau orentuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia starteginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.
Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities starteginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
 Vienarūšės produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;
 Padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;
 Atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija;
 Kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota, šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.(2, psl. 61). (Žr. 3 pav.)

3 pav. Funkcinė valdymo struktūra

4. 1. 4. Linijinė – štabinė valdymo struktūra

Linijinė-štabinė valdymo struktūra būdinga stambiems gamybiniams susivienijimams, ministerijoms, teritorinėms valdymo organizacijoms. Tokios organizacijos paprasatai siekia kelių lėtai besikeičiančių tikslų. Pavyzdžiui, gamybinis susivienijimas kontroliuoja kelių tipų techninių sistemų gamybą keliose skirtingose gamyklose. Tai pagrindinė susivienijimo produkcija. Be to, susivienijimo gamyklos išleidžia kitokius gaminius, kurie tenkina tam tikros teritorijos gyventojų poreikius.
Kadangi esama keleta tikslų ir funkcinių tarnybų, tai iškyla pastarųjų veiklos koordinavimo problema, siekiant organizacijos bendro tikslo įgyvendinimo. Šias funkcijas atlieka štabo grandis (kolegija, taryba, darbo grupė ar pan.), pavaldi aukščiausio lygio vadovui. Į štabo sudėtį paprasati įeina skirtingų sričių specialistai iš įvairių valdymo lygių.
Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konflikatai, nes jų struktūra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę.
Pastaruoju metu nebesitenkinama tradicinėmis valdymo struktūromis, ieškoma naujų valdymo formų, geriau atitinkančių valdymo proceso humanizavimo, kooperavimo, savarankiškumo didinimo idėjas. Todėl yra išskiriamos ir naujoviškos valdymo struktūros. (Žr. 4a pav. Ir 4b pav.)

-linijinis pavaldumas

– štabinis pavaldumas (koordinavimas)
4a pav. Gamybinio susivienijimo valdymo struktūra

– linijinis pavaldumas

– štabinis pavaldumas (koordinavimas)

4b pav. Ministerijos valdymo struktūra

4. 2. Naujoviškos valdymo struktūros:

 Funkcinė-linijinė valdymo struktūra;
 Projektinė valdymo struktūra;
 Matricinė valdymo struktūra;
 Mišri valdymo struktūra;
 Inovacinė struktūra;
 Segmentinė struktūra
 Tikslinė valdymo struktūra. (2, psl. 59)

4. 2. 1. Funkcinė-linijinė valdymo struktūra

Linijinė ir funkcinė struktūros integravosi ir susiformavo jungtinis variantas linijinė-funkcinė struktūra. Jos esmė tokia: priimant sprendimus panaudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai. Pagrindinis vadovas priima sprendimus konsultuodamasis ir įvertindamas funkcinių vadovų nuomonę. Nurodymai dėl sprendimų įgyvendinimo perduodami ir ataskaitos priimamos jau linijinių principu. Funkciniai vadovai vykdytojams gali tik patarti, bet ne nurodyti, kaip vykdyti sprendimus. Tokia struktūra turi tiek linijinio, tiek funkcinio valdymo privalumų ir beveik nebeturi jiems būdingų trūkumų.
Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų tipų darbuotojai – vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.
Vadovai – tai darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija yra priimti sprendimus ir organizuoti jų įgyvendinimą. Vadovai grupuojami atsižvelgiant į atliekamo darbo turinį ir valdymo lygius.
Atsižvelgiant į darbo turinį skiriami funkciniai ir linijiniai vadovai. Savaime suprantama, kad funkciniai vadovai vadovaujua funkciniams struktūros padaliniams, o linijiniai – linijiniams. Taigi funkcinių vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui priimti sprendimus, o linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų realizavimą. Būtent šiuo požiuriu skiriasi ir vadovų kvalifikaciniai reikalavimai. Funkciniai vadovai turi būti geri savo srities specialistai – analitikai ( pavyzdžiui, finansų skyriui turi vadovauti aukštos kvalifikacijos finansininkas), o linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys konsoliduoti darbuotojų veiksmus užduotims realizuoti (pavyzdžiui, baro viršininkas privalo sugebėti koordinuoti darbininkų veiksmus, juos nukreipti reikiama linkme). Žinoma, ir vieni, ir kiti privalo turėti vadovams būtinų bendrųjų žinių ir gebėjimų.
Pagal valdymo lygius skiriami auksčiausio, vidurinio ir žemutinio lygio vadovai. Auksčiausio lygio vadovai – tai organiozacijos vadovai (generalinis direktorius, direktoriai), vidurinio lygio vadovai – tai vadovai, vadovaujantys stambiems jungtiniams linijiniams ir funkciniams padaliniams (cechų, funkcinių skyrių viršininkai), žemutinio lygio vadovai – tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems konkrečius sprendimų įgyvendinimo darbus ( grupių viršininkai, barų viršininkai ir pan.). Auksčiausio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius, vidurinio lygio – taktinius, o žemutinio lygio – operatyvinius uždavinius. Įvairių lygių vadovaujančių vadovų kvalifikaciniai reikalavimai taip pat skiriasi: auksčiausio lygio vadovai turi gerai išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius, strateginius ir mažiau – technologinius, gamybos ar paslaugų organizavimo aspektus. Žemutinio lygio vadovai, atvirkščiai, privalo gerai žinoti technologijas, darbo organizavimą, psichologiją ir mažiau turėti ekonomikos, teisės žinių. (Žr. 5 pav.)

5 pav. Funkcinė-linijinė valdymo struktūra

4. 2. 2. Projektinė valdymo struktūra

Šio tipo valdymo struktūra sutinkama ne tik organizacijose, kuriančiose sudėtingas technines sistemas, bet ir mokymo įstaigose.
Projektinis valdymas pasižymi operatyvumu ir lankstumu, kadangi specialiai sudaryta grupė visiškai atsako už konkretų gaminį per visą jo gyvavimo ciklą: nuo projektavimo iki įdiegimo.
Šio tipo valdymo struktūros privalumas – visi projekto vykdytojai pavaldūs vienam projekto vadovui; trūkumas – nėra galimybės perskirstyti vykdytojus kitiems projektams atlikti. Tai galėtų padidinti bendrą darbų efektyvumą.
Projekto vadovo nurodymai privalomi tiems padaliniams, kurie dalyvauja projektą realizuojant. Projekto vadovo įgaliojimai baigiasi kartu su projekto vykdymu. Kiekvienas projekte dalyvaujantis padalinys išskiria darbuotoją tiesioginiams ryšiui su projekto vadovu. (Žr. 6 pav.)

6 pav. Projektinė valdymo struktūra

4. 2. 3. Matricinė valdymo struktūra

Matricinė organizacijos struktūra primena tinklą – iš čia ir kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Svarbiausias šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas. (Žr. 7 pav.)

7 pav. Matricinės valdymo struktūros schema; GN – projekto 1 grupės nariai, dirbantys linijiniuose padaliniuose.

4. 2. 4. Mišri valdymo struktūra

Ši valdymo struktūra labai panaši į matricinę. Skirtumas tik tas, kad projekto vykdymui vadovauja vienas iš tarnybų (linijinio padalinio, kurio darbų turinys atitinka projekto temą) vadovas. Projekto vadovas turi organizacijos vadovo įgaliojimus projekto vykdymo klausimais visų padalinių atžvilgiu. Galmi atvejai, kai atskirų padalinių vadovai atsako už tam tikrų projekto dalių vykdymą. (Žr. 7 pav.)

4.2.5. Inovacinė struktūra
Inovacinė struktūra atsirado nepertraukiamos verslo formų evoliucijos metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotos gamybos padalinį, o naujų produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia diversifikacijos ir gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąją gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jomis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje. Kai prekė tampa rentabilios, jos perduodamos į normalizuotos gamybos grupę.

4.2.6. Segmentinė organizacijos struktūra
Segmentinė organizacijos struktūra buvo pradėta naudoti norint eliminuoti prekinės ir regioninės orientacijos struktūros neigiamus bruožus. Jai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal rinkų segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose.
Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas labai platus ir aptarnauja keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių. Tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje vieną rinką ar pirkėjų grupę.
Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M. Veberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą.
Darbuotojų paaukštinimas jų kompetencijos pagrindu leidžia patraukti aukštos kvalifikacijos techninių darbuotojų ir vadovų. Rimčiausia kritinė pastaba šiam organizacijos valdymo sistemos formavimo moduliui yra ta, kad pervertinama normų, taisyklių ir procedūrų, kuriomis vadovaujasi darbuotojai, atlikdami savo pareigas ir bendraudami su klientais, svarba. Organizacija praranda lankstumą ir humaniškumą, nes viskas daroma griežtai pagal instrukcijas, nepripažįstant jokių išimčių. Šį modelį galima naudoti tik detaliai parengus ir patobulinus visus jos elementus.
Svarbu suprasti, kad organizacijos struktūra negali būti pastovi kaip namo karkasas. Organizacijų struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūrą tiesiog būtina keisti.
Visos klestinčios firmos reguliariai tiria, kiek jų struktūros adekvačios tikslams bei susiklosčiusioms sąlygoms, ir jas keičia, kai pasikeitę tikslai ar išorės sąlygos to reikalauja.( Žr. 8 pav.)

8 pav. Rinkodaros valdymo segmentinė struktūra

4. 2. 7. Tikslinė valdymo struktūra

Tikslinė valdymo struktūra sudaroma organizacijų kooperacijai valdyti. Labai stambių problemų nepajėgia išspręsti atskiros organizacijos. Tokiu atveju būtina kooperacija tarp atskirų organizacijų, kurios valdymas gali būti organizuotas pagal schemą.
Tikslinė struktūra yra efektyvi koncentruojant jėgas naujoms, tiksliai apibrėžtoms problemoms vykdyti. Situacija, kurioje reikia suformuoti tikslinę valdymo struktūrą, gali susidaryti atskiroje organizacijoje. Pavyzdžiui, jei siekiama tikslų, kurių iki neteko vykdyti. Tokiu atveju tenka kooperuotis įvairiems padaliniams, specialistams ir grandims, pavaldiems skirtingiems linijiniams vadovams. (Žr. 9 pav.)

– linijinio valdymo ryšys

– funkcinio valdymo ryšys

– tikslinio valdymo ryšys
9 pav. Tikslinė valdymo struktūra
IŠVADOS

Organizacinių struktūrų skiriamieji bruožai: skirtingai sprendžiami vadybos hierarchiniai lygiai, funkcinių ir gamybos padalinių pavaldumo bei operatyviniai ryšiai.
Organizacijos struktūrai daro įtaką ir aplinkos pobūdis. Yra išskiriamos dvi organizacijos aplinkos: išorinė ir vidinė. Išorinės aplinkos pagrindiniai elementai yra šie: medžiagų ir energijos tiekėjai, įstatymai, valstybės bei savivaldybės įstaigos, vartotojai, konkurentai, profesinės sąjungos, žiniasklaida ir kitos komunikacinės priemonės, šalies tarptautinė padėtis, socialinė ir ekonominė šalies raida, šalies vidaus politinė padėtis, mokslo ir technikos raida. Vidinės aplinkos pagrindiniai elementai yra šie: tikslai, technologija, žmonės, dirbantys toje organizacijoje, organizacinė valdymo struktūra.
Veikianti organizacija jau turi savo struktūrą, tad pagrindinis uždavinys yra ne išrasti visiškai naują, bet adaptuoti esamą struktūrą.
Organizacijos veiklai didelę įtaką daro vidinė ir išorinė aplinka. Organizacija mažiau priklauso nuo vidinės aplinkos nei išorinės.
Organizacijos tikslai ir uždaviniai turi būti gerai žinomi kiekvienam tos organizacijos nariui. Jie turi būti aiškiai apibrėžti ir bendri organizacijos vadovams, jos nariams.
Šiuo savo darbu supažindinau visus su organizacija, pateikiau jos esmę ir supažindinau su organizacinio valdymo struktūra.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Gudas S., Organizacijų veiklos modeliavimas, KTU, 2000 m., psl. 114-123
2. Neverauskas B.,Rastenis J., Vadybos pagrindai, KTU, 2000 m., psl. 7 / 59-65
3. Kačinskas V., Kučinskienė R., Vadybos įvadas, Klaipėda, 2002 m., psl. 24-31
4. Butkus F. S., Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai, Vilnius Eugrimas, 2003 m., psl. 17-24
5. Guščinskienė J., Organizacijų sociologija, KTU, 2002 m., psl. 22-29
6. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B., Prokopčiukas B., Venskus R., Virvilaitė R., Ivaškienė A., Pramonės įmonių vadyba, KTU, 1996 m., psl. 14-22
7. Vadyba: pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys, KTU, 1994 m., psl. 59-68

Leave a Comment