Organizacinės elgsenos apklausos analizė

Organizacinės elgsenos praktinis darbas

Šios anketinės apklausos metu buvo siekiama išsiaiškinti kas lemia organizacijos įvaizdį ir darbuotojų lojalumą, kaip darbuotojai supranta lojalumą ir kas juos verčia būti lojaliais. Buvo tik keletas klausimų, kuriuos apklausoje dalyvavusios įmonės darbuotojai atsakė vienareikšmiškai, keletas klausimų į kuriuos atsakymai buvo panašus, tačiau didesnė dalis klausimų buvo atsakytą labai įvairiai, nuomonės net labai išsiskyrė.

Pats pirmasis klausimas apie organizacijos įvaizdžio formavimą buvo iš tų, kurių atsakymų variantai buvo itin skirtingi. Pirmiausia, skirtingus atsakymus suformuluoja žmogaus vertybės. Vertybės – tai esminiai įsitikinimai, kad konkretus elgesys ar egzistavimo būdas yra asmeniškai arba socialiai priimtinesnis už priešingo elgesį ar egzistavimą. Vertybės turi moralinį atspalvį ta prasme, kad jos atspindi žmogaus supratimą apie tai, kas yra teisinga, gera arba pageidautina. Vertybių sistema – tai pagal svarbą išdėstytos individualios vertybės. (S.P.Robbins, 2003).

Organizacijos įvaizdis – svarbi priemonė, galinti sustiprinti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, padidinti pasitenkinimą darbu ir tokiu būdu užtikrinti mažesnę kadrų kaitą. Kai kurios organizacijos jau drąsiai pasitelkia savo įvaizdžio jėgą kaip “pagrindinį kozirį”

konkurenciniame kare, pritraukdamos geriausius specialistus, įtakodamos savo darbuotojų elgesį, stiprindamos jų identifikaciją su organizacija.

Sėkmingai organizacijos veiklai svarbu ne tik tinkamas įvaizdis vartotojų, klientų, partnerių, konkurentų akyse (vadinamasis išorinis organizacijos įvaizdis). Ne mažiau svarbu ir vidinis įvaizdis, kuris gali labai skirtis nuo išorinio.(A. Pankevičienė, 2004).

Dar per drąsu būtų teigti, kad Lietuvoje jau visi supranta savo firmos įvaizdžio kūrimo reikšmę ir tai, kad palankaus įvaizdžio visuomenės akyse kūrimas – ne ta sritis, kurios sąskaita galima sutaupyti. Organizacijos įvaizdis tampa vienu svarbiausių veiksnių, nulemiančių esamų ir potencialių vartotojų bei tos organizacijos darbuotojų reakcijas į organizacijos ekonominę sėkmę. (A.Valionienė. 2002).

Atsižvelgiant į organizacijos veiklos pobūdį, svarbu pabrėžti pagrindines organizacijos veiklos pobūdį nusakančias savybes. Bankas turi būti stabilus, reklamos agentūra – dinamiška ir kūrybiška, transporto kompanija – respektabili. Taigi įvaizdis turi būti pritaikytas prie konkrečios organizacijos veiklos pobūdžio ir atitikti tikrovę.“ (G.

Drūteikienė. 2002).

Pirmasis organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis buvo pristatytas 1977

metais, jo autorė – S. Kennedy.

[pic]

1 pav. S. Kennedy (1977) organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis

S. Kennedy nagrinėjo organizacijos personalo vaidmenį. Autorė aptarė darbuotojų svarbą kuriant organizacijos įvaizdį. Daugelio organizacijos įvaizdžio tyrinėtojų nuomone pagrindinis S. Kennedy modelio įnašas į šį mokslą buvo tas, kad autorė suformulavo efektyvaus organizacijos įvaizdžio sukūrimo sąlygą – įvaizdis turi parodyti realią organizacijos veiklą. (G.

Drūteikienė. 2002).

Antrąjį įvaizdžio kūrimo modelį 1986 metais pristatė G. Dowlingas. Jo modelis, pavaizduotas 2 pav., labai panašus į S. Kennedy modelį.

[pic]

2 pav. G. Dowlingo (1986) organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis

Apskritai G. Dowlingo modelis neturėjo esminių skirtumų, palyginti su S.

Kennedy (1977) modeliu. (G. Drūteikienė. 2002). Šiuose abejuose modeliuose mes pastebime išskiriamas organizacijos įvaizdžio įtakas minimas anketoje:

organizacijos politiką, darbuotojų santykį, prekių ir paslaugų kokybę, žinoma atsižvelgimas į reikalavimus, atsižvelgimas į visuomenės poreikius, organizacijos simboliai ir įtakos grupės. Kaip gali žiniasklaida pakeisti organizacijos įvaizdį t.y. publikacijos laikraščiuose ir reportažai per

TV?.

Įvaizdžio formavimas visų pirma yra ilgalaikis procesas, nes įvaizdis

– tai įvairių stereotipų, kurie keičiasi labai inertiškai, visuma. Jeigu iš tiesų siekiama formuoti ilgalaikį organizacijos įvaizdį, tai būtina, kad visų pirma realybė atitiktų norimą įvaizdį, o tik po to sektų šį įvaizdį įtvirtinanti komunikacija. Pvz., jeigu organizacijoje „šlubuoja” klientų aptarnavimas, tai bet kokios pastangos įtvirtinti „į klientus orientuotos”

organizacijos įvaizdį bus bergždžios. Ir atvirkščiai, jeigu sėkmingai atsinaujinusi organizacija nesirūpins savo turimų privalumų ir pasiekimų komunikacija, tai įvaizdžio formavimas nevyks, nes vartotojai dar vis vadovausis sena informacija, ankstesniais stereotipais. Koks šioje situacijoje tampa žiniasklaidos vaidmuo? Žiniasklaida, tėra tik vienas iš organizacijos įvaizdžio formavimo instrumentų, bet jo svarba yra itin didelė, kadangi žiniasklaida – tai masinės komunikacijos priemonė, t.y.

vienu metu ji informuoja didžiulę auditoriją nuo kurios vertinimo priklauso ir organizacijos įvaizdis. (Komunikacijos tiltai: ryšių su visuomene agentūra.)

http://www.komunikacija.lt/pranesimai/straipsn1.htm publikuojamame straipsnyje teigiama, kad pagrindiniai įvaizdį įtakojantys veiksniai yra pavaizduoti 3 pav.

[pic]

3 pav. Įvaizdį įtakojantys veiksniai

K. Birkigt, M. Stadler schemoje organizacijos įvaizdžio formavimo komunikacijoje išskirti elementai yra ryšiai su visuomene, reklama ir pardavimų skatinimas (žr. 4 pav.).

[pic]

4 pav. K. Birkigt, M. Stadler organizacijos identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių schema

Šiuose pavyzdžiuose aptarti likusieji, iki šiol nenagrinėti anketos pateikti variantai galintys įtakoti organizacijos įvaizdį. Bet kokiu atveju, organizacijos įvaizdį daugiau ar mažiau įtakoja kiekvienas iš jų, o svarbumą žmogus įvertina pagal savo vertybių sistemą.

Antras – septintas klausimai susiję su lojalumu. Ši klausimų grupė buvo iš tų, kuriuos įmonės darbuotojai atsake kada panašiai. Penkta ir šeštą klausimai visi respondentai atsakė vienareikšmiškai. Apklaustųjų nuomone organizacijos vadovybė turi siekti kad darbuotojai būtų lojalūs ir kad darbuotojų lojalumas lemia organizacijos veiklos efektyvumą.

„Dauguma organizacijų patyrė, kad žmonės privalo elgtis etiškai ir atsakingai bendraudami su kitais, jeigu nori, kad organizacijai sektųsi. Jei nėra vertybių, žmonių lojalumas bendrovės atžvilgiu, kurio poveikis bendrovės veiklai gali būti milžiniškas gali labai kristi.

Norint sufomuoti organizacinę kultūrą, reikėtų išnagrinėti, ko konkrečiai kiekvienas organizacijos narys tikisi iš šios organizacijos. Lojalumas ir entuziazmas atsiranda tik tada, kai darbuotojas pritaria organizacijos tikslams, jis šiuo atveju gali suderinti savo asmeninius siekius su organizacijos siekiais, todėl būna patenkintas, lojalus darbuotojas. Individo ir organizacijos poreikius atspindi J.Schermerhorn, J.Hunt, R.Osborn sudaryta schema:

Individas Organizacija

5 pav. Individo ir organizacijos poreikių seka (L.Šimanskienė. 2002).

Pradėjus anketoje kalbėti apie veiksnius kurie įtakoja lojalumą organizacijai, įsivyrauja nuomonių įvairovė. Lojalumas, darbuotojo atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik korporatyvinių santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos dėka. (O.Poluchina, 2004) Motyvacija – tai savęs ir kitų pažadinimo veiklai procesas, siekiant savų ir organizacijos tikslų.(A.Seilius, 1998). Dauguma iš respondentų nurodė kaip lojalumą pagrindą gerą atlyginimą, taip yra todėl, kad žmonių veiklai pažadinti vartojama „atlygio“ (apdovanojimo, atlyginimo) sąvoka, kuri turi platesnę prasmę negu pinigai arba malonumas.

(A.Seilius, 1998). Svarbu žinoti, kas žmonėms yra svarbu dirbant. 1990 ir

1999 metais atlikto Europos vertybių tyrimo duomenys atspindi ir Lietuvos gyventojų darbo vertybių kitimą, darbo sampratą, įvairių darbo aspektų vertinimus. Apibendrinanti išvada: nors darbas suteikia paties įvairiausio pobūdžio patirties, Lietuvos gyventojai pirmiausia jį laiko svarbiu kaip pajamų bei kitų atlygio formų šaltinį, ir ši tendencija per dešimtį metų netgi sustiprėjo. Tuo tarpu kai išsivysčiusiose Vakarų Europos šalyse –

Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje, Danijoje, Norvegijoje ir Švedijoje –

gero atlyginimo už darbą svarba mažėja, o didėja asmenybės tobulinimo ir saviraiškos galimybių svarba. (A.Pankevičienė, 2004).

Beje, visi lojalumo apraiškų būdai pažymėti ne mažesniu nei 4 balų įvertinimu, pačiu mažiausiu įvertinimu pažymėti paskutinieji teiginiai, kurie labiau orientuoti į savanaudišką darbo išraišką, siekiant pasipelnyti iš organizacijos. Iš tokių atsakymų galėtume numatyti, kad vadovas tinkamai organizuoja poreikių siekimo būdus per motyvacija. Vadovai turi sudaryti tokias sąlygas (situacijas), kurios leistų žmonėms jausti, kad jie gali patenkinti savo poreikius organizacijos poreikių siekimo būdu.

(A.Seilius,1998). Vadovai žino, kad turėti lojalų darbuotoją reiškia galėjimą juo pasitikėti, priimant svarbius sprendimus, atvirai aptarti problemas; galimybę be rizikos investuoti į jo profesinės kompetencijos kėlimą (pvz., siųsti žmogų į mokymus, stažuotes, konferencijas, nebijant, kad šiems dalykams skirtos investicijos netrukus “nuplauks” konkurentams);

nejausti nerimo, kai išvažiuoji į komandiruotę ar atostogauji, ar net pietauji.Dažnai vadovai skundžiasi, kad darbuotojai nėra pakankamai aktyvūs, atsidavę darbui, kad vengia atsakomybės. (A.Pankevičienė, 2004).

Tačiau ar organizacija visada yra lojali savo darbuotojams? Ar ji yra patraukli joje dirbantiems ir naujai ateinantiems specialistams? Kokius dirbančių žmonių poreikius organizacija gali patenkinti, ką ji turi duoti savo darbuotojams, kad jie maksimaliai investuotų savo laiką ir pastangas į organizacijos tikslus? Anketomis apklausto organizacijos darbuotojai pažymėjo kad šie minėtai dalykai yra jiem svarbūs ir jie norėtu kad organizacija būtų lojali jiems ir kad lojalumas lemia organizacijos darbo efektyvumą.

Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori “augti” tiesiogine to žodžio prasme.

Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą (vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti savo žmonėms tai, ką jie nori gauti nuo darbo.O Lietuvoje situacija su moraline motyvacija yra tragiška, o tai, turbūt, yra mūsų gyvenimo būdo, mūsų mentaliteto pasekmės, nes iki šiol, darbo užmokestis lieka pagrindiniu paskatinimu darbui.(O.Poluchina 2004)

Visi aštuoni lojalumo aprašymo būdai respondentų buvo įvertinti ne mažiau nei keturiais balais. Tai reiškia, kad visus išvardintus teiginius galima traktuoti kaip lojalumo išraiškas, tik vieni svarbesni vieniems respondentams, kiti – kitiems. Tačiau darbdavys bet kokiu atveju turėtų būti suinteresuotas padidinti darbuotojų lojalumą organizacijai.

Didinamas darbuotojų lojalumas: gali būti, kad gabūs, potencialūs darbuotojai organizacijoje eina tokias pareigas, kurios jų nebetenkina, o galimybių pereiti į labiau dominančias pareigas lyg ir nėra, todėl labai tikėtina, kad toks darbuotojas paliks organizaciją, gavęs pasiūlymą dėl labiau viliojančio darbo, ne retai net neprašydamas didesnio atlyginimo…

Darbuotojų įtraukimas į vadovų rezervą, kryptingas ugdymas bei realios karjeros galimybės gali padėti išlaikyti gabiausius specialistus organizacijoje.(R.Navardauskienė, 2002).

O kas nulėmė atsakymus, jog visi vienareikšmiškai nusprendė, kad organizacijos vadovybė turi siekti darbuotojų lojalumo. O kas lemias tokį organizacijos vadovybės apsisprendimą ar reikalingas darbuotojų lojalumas ar ne, ar jo būtina siekti ar ne? O taip pat, darbuotojų lojalumo įtakos reikšmė organizacijos efektyvumui. Anksčiau palietę šiuos klausimus priėjome prie to, kas iš vis darbuotojų akimis yra lojalumas, o dabar panagrinėkime kas tai yra lojalumas iš organizacijos valdžios pusės ir kaip jis lemia organizacijos efektyvumą.

Prie organizacijos veiksnių priklauso bendradarbių identiškumas „savo organizacijai“. Galimas dalykas kad tai svarbiausias komponentas

(L.Šimanskienė, 2002). Skiriami trys identiškumo poliai: faktiškasis, idealusis ir vertybinis. Kiek konkretus individas atitinka šią konfigūraciją, lemia jo tapatumo pojūtį bei formuoja tapatumo bazinę struktūrą. Individas arba ją teigia ir stiprina, arba ja abejoja ir ieško struktūros pakeitimo būdų (A.Seilius, 1998)

Bendradarbių lojalumas bei organizacijos principas (savita organizacinė kultūra) yra galingas gamybos veiksnys. Pastebėtas teigiamas ryšys tarp ištikimybės grupei bei jos narių veiklos produktyvumas. Normos labai svarbios identifikavimuisi su grupe. (L.Šimanskienė, 2002).

Demokratiniu (dalyvavimo) vadovavimo stiliumi dirbantys vadovai į bendrą veiklą įtraukia savo darbuotojus. Tokie vadovai paprastai linkę pasidalinti operacinę atsakomybę su savo pavaldiniais. Darbuotojai jaučia tiesioginę sąsają su grupės veiklos tikslais. Dalyvavimas yra intelektualinis ir emocinis asmenų įtraukimas į grupinės veiklos situacijas, kurios paskatina pripažinti savais grupinės veiklos tikslus ir jaustis atsakingam už jų realizavimą (P.Jucevičienė, 1996).

O kas vis dėl to lemia, kad darbdavys negali užgarantuoti darbuotojų lojalumo ir kuomet organizacijos efektyvumui kenkia ne lojalūs darbuotojai.

Vadovavimo apimtis – tai pagrindinė klasikinės organizavimo teorijos idėja, teigianti, jog yra tikras ribinis skaičius žmonių, kuriam vadovas dar gali vadovauti efektyviai. Šis dydis priklauso nuo vadovo sugebėjimų, darbo sudėtingumo, darbuotojų sugebėjimų, operacijų stabilumo, kontaktų su kitomis komandomis organizacijos viduje, kontaktų su organizacijos išore ir geografinio atstumo tarp vadovo ir pavaldinių. (P.Jucevičienė, 1996).

Tačiau vadovavimo apimtys nėra vienintelė priežastis dėl kurios vadovo efektyvumas organizacijai galu silpnėti. Tai dar priklauso ir nuo organizacijos struktūros. Esant mažoms vadovavimo organizacijoje apimtis, paprastai, valdymo struktūra yra ilga, o esant dideliam valdymo atstumui –

valdymo struktūra yra plati. Organizacijoje, kuri pasižymi ilga struktūra, paprastai yra mažiau konfliktų, tačiau informacijos komunikavimo atstumas nuo pirmojo vadovo iki eilinio darbininko yra gana ilgas, todėl galimi jos iškraipymai. Paprastai, plačioje organizacijoje darbuotojai yra daugiau orientuoti į „viršininką“ negu į produktyvumą. (P.Jucevičienė, 1996).

Taip pat labai svarbu, kad ne tik darbuotojas jaustų įsipareigojimą organizacijai, bet ir organizacija – kiekvienam darbuotojui. Iš jos pusės būtina sudaryti normalias darbo sąlygas (įskaitant ir žmonių santykius), užtikrinti teisingą atlyginimą už darbą, jog visi laikytųsi darbo taisyklių, niekam nedarant išimčių. (P.Jucevičienė, 1996).

Inga Jermakovienė straipsnyje „Kaip skatinti darbuotojus“ išskiria penkis veiksnius, kurie atneša naudos organizacijai.

Patogi darbo vieta. Darbo vieta neturi kelti rūpesčių dėl saugumo. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Neleiskite darbuotojų energijai nueiti veltui.

Malonus darbas. Darbuotojas turi dirbti tą darbą, kuris jam patinka.

Ar darbo užduotys darbuotojui bus malonios, reikia išsiaiškinti prieš priimant jį darbą. Nereikia priimti į darbą žmogaus tik dėl to, kad jam labai reikalingas darbas. Jeigu darbas bus ne malonus, tai ir vadovas, ir pats darbuotojas bus suinteresuotas išeiti į kitą darbovietę. Visa darbo energija bus iššvaistyta naujo darbo paieškoms, o ne pačiam darbui.

Entuziazmas. Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos tos pačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba ne visu savo pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu darbuotojui parodoma, kad vadovas juo pasitiki ir mano darbuotoją esant pakankamai sumanų, sugebantį atlikti sudėtingas užduotis. Taip skatinamas darbuotojo entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys.

Adekvatus darbo krūvis. Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus, kad ir kaip jis norėtų dar dirbti, darbas nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia darbuotojo sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. Todėl nepamirškite kartis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.

Santykiai kolektyve. Darbuotojo darbo efektyvumui didelės įtakos turi ir vyraujantys darbo kolektyvo santykiai. Tai bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apšneka vieni kitus už nugarų, jeigu kolegos „kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet darbo santykiai virsta abipusiu karu, o energija iššvaistoma kivirčams, o ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius pats ar pasitelkęs tarpininkus ir užkirsti kelią ne normaliems, trukdantiems dirbti santykiams kolektyve.

Šiam penketukui išskirti psichologai tyrė darbo charakteristikas (vieta, krūvis, kontrolė, bendradarbiavimas, savarankiškumas), darbo našumą, pasitenkinimą darbu ir darbuotojų fizinę bei psichinę sveikatą. Jeigu organizacijoje šis penketukas egzistuoja, žymiai padidėja darbuotojo pasitenkinimas darbu, darbo našumas ir bendras organizacijos efektyvumas.

(I.Jermakovienė, 2002)

Apibendrinat reikia pastebėti, jog individai organizacijoje jausis gerai, jeigu nusistovėjusi pusiausvyra tarp išsamių ir aiškiai, suprantamai pateiktų organizacijos teisėtvarkos reikalavimų, iš vienos pusės, ir darbuotojo vidinio įsipareigojimo, tolerancijos organizacijai, ir kitos pusės. Šia prasme organizacijos vadovams reikėtų prisiminti, kad organizacijos teisėtvarkos sistema turi turėti konkrečias, saugančias asmens privatumo teises (P.Jucevičienė, 1996).

Iš anketos atsakymų apie respondentų amžių, galima susidaryti išvadas, kad dauguma dalyvavusių apklausoje priklauso būsimųjų arba „ikserių“

kohortai. 1 pavyzdyje teigiama, kad darbuotojus galima skirstyti pagal laikotarpį, kuriuo jie atėjo į darbo jėgos gretas. Kadangi dauguma žmonių pradeda dirbti sulaukę 18-23 metų amžiaus, laikotarpiai glaudžiai koreliuoja su darbuotojų chronologinių amžiumi (P.Robbins, 2003)

|Kūdikių |1965-1985 |40-60 |Sėkmė, tikslų |

|„Ikseriai“|1985-2000 |25-40 |Darbo ir asmeninio |

1 pavyzdys. Šiuolaikinės darbo jėgos dominuojančios vertybės

(P.Robbins, 2003)

Veteranai

Darbuotojai, kurie užaugo veikiami Didžiosios Depresijos, Antrojo pasaulinio karo į darbo jėgos gretas atėjo dvidešimtojo amžiaus šeštajame dešimtmetyje ir septintojo dešimtojo pradžioje, tikėdami atkakliu darbu, status quo ir valdžios figūromis. Nuo pat įdarbinimo pradžios veteranai buvo linkę išlikti lojalūs savo darbdaviams. Šie darbuotojai dažniausiai didžiausią reikšmę teikia patogiam gyvenimui ir šeimos saugumui.

Kūdikio bumo atstovai

Šie darbuotojai į darbo gretas atėjo pradedant dvidešimtojo amžiaus septintojo dešimtmečio viduriu ir baigiant devintojo dešimtmečio viduriu.

Šios kartos atstovai labai akcentuoja laimėjimus ir materialinę sėkmę. Jie yra pragmatikai, tikintys, jog tikslas pateisina priemones. Kūdikių bumo atstovai įdarbinusias organizacijas laiko tik priemones siekti karjeros.

Jie itin vertina tokias galutines vertybes kaip pasiektas tikslas ir socialinis pripažinimas.

„Ikserių“

Šių darbuotojų gyvenimą suformavo globalizacija, abu dirbantys tėvai,

AIDS ir kompiuteriai. Jie vertina lankstumą, gyvenimo galimybes ir pasitenkinimą darbu. Šiai kohortai šeima ir giminystės ryšiai yra labai svarbūs. Jiems taip pat patinka dirbti komandose. Pinigai, žinia, svarbūs karjeros sėkmės rodikliai, tačiau iškeisti į didesnį laisvalaikį ir įvairesnes gyvenimo būdo galimybes. Ieškodami savo gyvenimo pusiausvyros „ikseriai“ mažiau nei ankstesnės kartos linkę asmeniškai aukotis darbdavio labui.

Būsimieji

Patys naujausi darbo jėgos nariai. Užaugo klestėjimo laikais, tad jie yra linkę optimistiškiau galvoti apie ekonomiką, tikėti savimi ir pasitikėti savo gebėjimu sulaukti sėkmės. Jų nevaržo darbo jėgos įvairovė, jie yra pirmoji karta, kuri techniką laiko savaime suprantamu dalyku.

Didžiąją savo gyvenimo dalį, jie praleido su kompaktinių diskų grotuvais, vaizdo magnetofonais, mobiliaisiais telefonais ir internetu. Ši karta labai orientuota į pinigus ir trokšta dalykų, kuriuos už pinigus galima nusipirkti. Jie siekia finansinės sėkmės. Kaip ir „ikseriams“, šiai kartai patinka dirbti komandoje, tačiau jie taip pat labai pasikliauja savimi. Jie yra linkę pabrėžti tokias vertybes kaip laisvė ir patogus gyvenimas.

Aiškinant ir nuspėjant elgesį, gali būti labai pravartu suprasti ir tam tikro dualių žmonių vertybės skiriasi, tačiau jos turi tendencijas atspindėti ir tam tikro laikotarpio socialines vertybes. Pavyzdžiui, įkopę į septintąją dešimtį darbuotojai yra labiau linkę nei jų 10-15 metų jaunesni bendradarbiai pripažinti valdžią. O į ketvirtąją dešimtį įžengę darbininkai labiau nei jų tėvai linkę niurzgėti dėl darbo savaitgaliais ir pasiryžę mesti darbą karjeros viduryje bei imtis kito, kuris teikia daugiau laisvalaikio. (S.P.Robbins, 2003).

Iš šių šiuolaikinės darbo jėgos kohortų ir galima padaryti išvadas kodėl dauguma t.y. net septyni iš dešimties respondentų atsakė, kad nėra apsisprendę dėl lojalumo savo organizacijai. Tiesiog pagal savo amžių jie ir nepriklauso tai grupei, kurių atstovai visą save atiduoda organizacijai, jų vertybės yra labiau asmeninės, jų siekiai labiau orientuoti į savo, o ne organizacijos, gėrovę. Be šių kohortų savybių, apie lojalumą galima rasti daugelio mokslininkų darbuose. Be to, nuo kokio amžiaus jei pateko į darbo rinką, lojalumo stoką lemia ir šiuolaikinis pasaulis ir numanymas, kad yra tendencija lojalumo mažėjimui, tačiau ką apie tai mano mokslininkai.

Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) atstovai minėtas tendencijas vertino atsargiai. ISM rektoriaus padėjėja Rita Bendaravičienė sakė negalinti nieko spręsti apie šalies darbuotojų lojalumo mažėjimą, nes mokykla neturi pakankamo šios srities įdirbio. Asta Pundzienė, ISM pokyčių valdymo programos direktorė, tikino taip pat neturinti duomenų, kad

Lietuvoje mažėja darbuotojų lojalumas. „Ši sąvoka – daugialypė, įvairių tyrėjų suprantama skirtingai”, – pabrėžė specialistė. (L.Brazinė, 2004)

„Nedrįsčiau teigti, jog mažėja darbuotojų lojalumas”, – komentavo bendrovės „Personalo valdymo grupė” projektų vykdymo direktorė Aistė

Pankevičienė. Tačiau, pasak jos, jau atsiranda vis daugiau patyrusių, išsilavinusių, ambicingų darbuotojų, žinančių savo vertę ir nepuoselėjančių iliuzijų dirbti vienoje įmonėje iki gyvos galvos. Toks pasitikėjimas, anot ekspertės, verčia darbdavius pasitempti. Deja, tai kol kas būdinga didmiesčiams. „Dabar ypač susirūpinta, kaip išlaikyti lojalius darbuotojus.

Jeigu darbdaviai pasiūlys palankesnę motyvaciją ir geresnę atlyginimų sistemą, lojalumas turėtų didėti”, – spėjo Pankevičienė. (L.Brazinė, 2004).

Tamošaitytės nuomone, Lietuvai integruojantis į ES, darbuotojų išlaikymas – viena svarbiausių ir dažniausiai verslininkų aptariamų problemų. Pasak jos, jau 2002-aisiais nuolatinį darbą turinčių asmenų prisirišimas prie įmonės ir atliekamo darbo buvo kur kas mažesnis, lyginant su pasaulinėmis bei Europos normomis, siekė tik 36 procentus. Per porą metų jis sumažėjo dar vienu procentu. (L.Brazinė, 2004).

IŠVADOS

1. Organizacijos įvaizdį gali įtakoti labai daug veiksnių. Nuo kiekvieno žmogaus vertybių priklauso, kaip kokį įtakos veiksnį jis vertina. Iš anketoje paminėtų net trylikos veiksnių respondentai visus įvertino tikrai skirtingai, tik kiek didesnį dėmesį skiria prekių ir paslaugų kokybei, klientams ir pažįstamų atsiliepimams. Mažiausią reikšmę teikia labdaringai veiklai, organizacijos simboliams, reportažas per TV ir publikacijoms laikraščiuose.

2. Į klausimą kaip Jūs manote, ar žiniasklaidoje pasirodžiusi informacija nepriklausomai nuo to ar ji teigiama ar neigiama padeda organizacijos įvaizdžiui? Tik keturi respondentai atsakė padeda, likusieji neturėjo tuo klausimu nuomonės. Reikėtų paminėti, tie keturi darbuotojai maną kad žiniasklaida padeda organizacijos įvaizdžiui, kaip organizacijos įvaizdžio formavimo priežastį nurodė 6 ar 7 balais publikacijas laikraštyje ir reportažus per TV.

3. Darbuotojo lojalumą organizacijai lemiančius ir įrodančius veiksnius respondentai įvardijo tikrai skirtingai. Kaip ir teigia mokslinė literatūra didžiausią įtaką daro atlyginimas, geros darbo sąlygos, geros pareigybės, palankūs santykiai su vadovu ir kolegomis, atsižvelgimas į žmonių poreikius ir įdomus darbas, o tokie veiksniai kaip galimybė simuliuoti ir nepersistengti, galimybė naudotis organizacijos turtu ir paslaugomis nemokamai buvo įvertinti tikrai mažais balais, daug mažesniais nei anksčiau įvardinti bei visi kiti veiksniai.

4. Apie neapsisprendimą ar lojalūs darbuotojai savo organizacijai nulemia daugelis veiksnių. Pirmiausia amžius, toliau šiuolaikinės gyvenimo sąlygos ir žinoma laikas praleistas organizacijoje, bei darbo sąlygos.

5. Darbuotojų lojalumą lemia vadovo siekiai išlaikyti vieningą ir efektyvią organizacija, juk darbuotojų lojalumas lemia organizacijos efektyvumą. Respondentai vieningi šiai nuomonei, tačiau tai, kad ne visi respondentai teigia esantys lojalūs, galėtume spręsti apie tai, jog apklausoje dalyvavusios įmonės vadovai mažai stengiasi išlaikyti darbuotojų lojalumą, tuo tarpu ir nėra aišku ar įmonės darbas yra efektyvus dėl šių ypatybių.

6. Kaip ir organizacijos įvaizdis taip ir supratimas apie lojalumą visiškai priklauso nuo darbuotojo vertybių, tačiau respondentai anketoje paminėtus visas devynias lojalumo išraiškas įvertino ne mažesnius nei 4 balų įvertinimas, vidutiniškai atsakymai įvertinti 5,65

balo.

7. Atsakymai visiškai nepriklausė nuo respondento lyties bei darbo pobūdžio organizacijoje ir visi anketoje dalyvavę darbuotojai finansiniu suinteresuotumu su organizacija siejami tik kaip samdomi darbuotojai arba gaunantys organizacijos produktus su tam tikra nuolaida.

8. Didesnį įtaką atsakymams turėjo respondentų amžius ir išdirbtas laikas organizacijoje. Pagal savo amžių respondentai priskiriami vienai ar kitai darbo kohortai, dėl to ir keičiasi lojalumas organizacijai. Visi anketinėje apklausoje dalyvavę įmonės darbuotojai priklauso būsimųjų kohortai, o šios kohortos atstovai labiau linkę siekti asmeninės naudos, nei naudos organizacijai. Žinoma šios veiksnius skatina ne tik amžius ir laikas išdirbtas organizacijai, bet ir daugelis šiuolaikinio gyvenimo veiksnių.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Jucevičienė, P. 1996. Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija

2. Šimanskienė, L. 2002. Organizacijos kultūros formavimas. Klaipėda: KU

leidykla

3. Seilius A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: KU leidykla

4. Robbins P.S. 2003. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika

5. Pankevičienė A.. Organizacijos patrauklumas darbuotojams, “Verslo žinios”, priedas “Karjera ir vadyba”, 2004 m. vasario 12 d.

6. Alionienė A.. Vidinis firmos įvaizdis, „Vadovo pasaulis“, 2002 m.

Vasaris

7. Drūteikienė G.. Organizacijos įvaizdžio kūrimas: apibendrinamojo modelio link, 2002 m. gegužės 17 d

8. Komunikacijos tiltai: ryšių su visuomene agentūra. Internetinis puslapis http://www.kt.lt/73

9. Komunikacijų raktas: ryšių su visuomene paslaugų agentūra. Internetinis puslapis http://www.komunikacija.lt/pranesimai/straipsn1.htm

10. Poluchina O. „Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai? “Vadovo

Pasaulis, Nr.2, 2004

11. Navardauskienė R. „Reikia vadovo. Ar turime tinkamą?“, Vadovo pasaulis/

2002 m. Sausis

12. Jermakovienė I. „Kaip skatinti darbuotojus“, Verslo banga:

internetinis puslapis http://verslas.banga.lt/lt/patark.full/3c0377e662ed6?vbanga2=a95a58bc32b

0463a01d78b175d8ba32c

13. Brazinė L. „Karjeristai pakratys darbdavių kišenes“, Lietuvos žinios,

2004 m. Balandžio 22 d.

Individo poreikiai

Apmokėjimas Statusas

Saugumas Karjera

Nauda Vertė

Organizacijos poreikiai

Pastangos Įgūdžiai

Lojalumas Kūrybiškumas

Žinios Laikas

Panašūs darbai

Organizacijos motyvacija ir kultūra

Organizacijos elgsenos bruožų tyrimas

PAGRINDINIAI ANKETŲ SUDARYMO PRINCIPAI

Kriziu vadyba

Vadybos Konspektai

Vadybos konspektai