“Organizacinė valdymo struktūra”

TURINYS
ĮVADAS 2
ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS SAMPRATA 3
ORGANIZACIJOS STUKTŪRIZAVIMASIS (PAGRINDINIAI ELEMENTAI) 5
VALDYMO ORGANIZAVIMAS 9
ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS 14
IŠVADOS 18
LITERATŪRA: 19ĮVADAS
Valdymo organizacinė struktūra – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma tarp tarpusavyje susijusių struktūrinių vienetų, atliekančių konkrečius valdymo veiksmus. Tai reiškia, kad valdymo organizacinė struktūra yra gamybinių ir valdymo elementų visuma su egzistuojančiais tarpusavio ryšiais.
Kiekviena verslo monė turi savo gamybines paskirtis ir priklusomai nuo vykdomų funkcijų žmonės organizuojami tam tikromis grupėmis, kurios sudaro struktūrinius funkcinius padalinius:administracinius, ekonominius, ūkio, gamybos ir pan.
Valdymo sistema – tai valdymo personalas, valdymo informacija ir technika, t.y. darbuotojai, realizuojantys krryptingą valdymo objekto funkcionavimą. Valdymo veiklos subjektai yra žmonės, bendrus interesus turinčios žmonių grupės, dalyvaujančios gamybos ir valdymo procese. Vadyba realizuojama per darbuotojus, kai jie sėkmingai atlieka jiems pavestus darbus. Šiuo metu iki galo dar nesusistovėjusi jų klasifikavimo sistema. Galima išskirti labia įvairius personalo kriterijus.
Vadovas turi spręsti ne tik nuolat iškylančias problemas, bet ir vadovauti kasdieniniam kolektyvo darbui. Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių uždavinių – organizacinės valdymo struktūros formavimas.
Valdymo struktūra turi labai didelę įtaką įmonės veiklai: ji gali ir skatinti veiklos pllėtrą, ir stabdyti. Įmonės struktūra turi būti tokia, kad leistų įgyvendinti veiklos strategiją.
Trumpai apibūdinau organizacinius valdymo struktūros pagrindinius elementus, organizacijų pavidalus. Aptariau valdymo struktūros tradicinius tipus, naujoviškas (netradicines) valdymo organizacines struktūras, kurioms būdingas didelis lankstumas bei greitas modifikavimas pagal išorės ap

plinkos pasikeitimus ir monės poreikius.ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS SAMPRATA
Organizacinės sistemos formuojamos remiantis organizavimo teorijų pagrindiniais teiginiais. Kadangi šios teorijos labai įvairios (tai galima paminėti biurokratinę sociologinę, klasikinę, neoklasikinę, sprendimų ir sistemų teorijas) ir, atskirai paėmus, nei viena teorija visiškai neapima visos problemos, formuojamas visaapimantis sisteminis požiūris, pagal kurį, sudarant struktūras, reikia atsižvelgti į: specializacijos, kooperavimo lygius suprojektuoti valdymo organizacinę struktūrą, deleguoti sprendimus ir atsakomybę atskiroms sistemos grandims ir formalizuoti darbo pasidalijimo procesus.
Specializavimas yra organizacinės sistemos formavimo pagrindas. Jis susijęs su darbo pasidalijimu, dalinių įvairių užduočių pasiskirstymu organizaciniams vienetams (darbo vietoms, skyriams ir kt.). Specializavimas apibūdinamas lygiu (kiek yra specializuotų organizacinių vienetų) ir kryptimi (pagal valdomus objektus, atliekamas funkcijas).
Kooperavimo tikslas – sujungti specializuotus organizacinius vienetus į vieningą visumą, nukreipti juos įmonės bendriems tikslams pasiekti. Tarp sppecializacijos ir kooperavimų yra prieštaravimų. Kuo aukštesnė specializacija, tuo sunkiau koordinuoti, o kartu sunkesnis ir kooperavimas, ir atvirkščiai. Todėl svarbu rasti tarp jų pusiausvyrą, koordinavimo formos yra įvairios:
· koordinavimas pagal asmeninius nurodymus naudojamas biurokratinėse sistemose, per aiškiai išreikštą vertikalią hierarchiją;
· kolektyvinis – grupinis koordinavimas remiasi pačių grupių narių iniciatyva ir specialiai sukurtais kolektyviniais grupiniais organizaciniais vienetais, kuriuose vyrauja kolektyviniai darbo metodai;
· koordinavimas specialiomis programomis vyksta susiformavusiose organizacinėse struktūrose, sudarant sudėtingoms problemoms valdyti specialias programas, kuriose sukurti koordinavimo organai arba sudarytas detalus – žingsninis koordinavimo planas;
· koordinavimas ga
amyklinės planavimo sistemos rėmuose leidžia panaudoti gamyklinį planą tikslams pasiekti su tam tikrais kaštais.

1 lentelė. Koordinavimo variantų pliusai ir minusai
Koordinavimovariantai Pliusai Minusai
Asmeniniai nurodymai Nereikia kurti specialių struktūrų.Operatyvumas . Padidėja vadovų apkrovimas.Reikia aukštos bendradarbių kvalifikacijos.
Kolektyvinis (grupinis) koordinavimas Sumažinamas prievartos vaidmuo valdyme.Pagerėja bendradarbių motyvacija. Daugiau laiko reikia problemai aptarti.Sumažinamas kvalifikacijos vaidmuo.
Programinis koordinavimas Apribojama nereikalingos informacijos apimtis.Padidėja bendradarbių informuotumas. Sunku sukurti programas tikimybiniams procesams.
Koordinavimas naudojant planus Visų trijų variantų pliusai.Labai mobili. Reikia sukurti specialią planavimo sistemą.Didelis informacijos poreikis.
Sprendimų delegavimo procesai nulemia sprendimų turinį ir apimtį įvairiuose lygiuose. Sprendimų delegavimas apima: uždavinių paskirstymą, numatomų rezultatų nustatymą, uždavinių vykdymui reikalingų teisių delegavimą, atsakomybės paskirstymą. Deleguojant sprendimus, laikomasi šių principų:
· atlikimo principo, kad uždaviniai, kompetencija ir atsakomybė būtų tarpusavyje suderinti;
· rezultatų įvertinimo principo, kad būtų sukurta vykdytojų bei vadovų darbo rezultatų įvertinimo sistema ir suderinta su atlyginimo sistema;
· valdymo lygių minimizavimo principo – paskirstyti sprendimus kiek galima mažesniam valdymo lygių skaičiai ir minimizuoti koordinavimo išlaidas;
· sprendimo delegavimo principas – kuo daugiau teisių deleguoti žemesnėms darbo vietoms.
Formalizavimas apima raštiškai fiksuotas organizavimo taisykles, kuriose formalizuota:
· struktūra, aprašant grafinius vaizdus, darbo vienetus, darbo taisykles;
· informacijos srautai, sudarant, pvz., dokumentogramas;
· našumo dokumentai, pvz., darbo laiko kortelės, darbo įvertinimo analitinės schemos, įvairių tyrimų medžiaga ir pan.
Visų šių klausimų sprendimų pasekmė yra konkreti organizacinė struktūra, priklausanti nuo vidaus ir išorės sąlygų.
Vidiniai vei.ksniai skirstomi į dabarties (gamybos programa, įmonės dydis, gamybos ir in

nformacijos technologija) ir praeities (organizacijos amžius, tipas, vystymosi stadija).
Išorės veiksmai skirstomi į specifinius (konkurencijos lygis, pirkėjų struktūra, technikos pažangos sparta) ir globalinius (visuomeninės, kultūrinės sąlygos).ORGANIZACIJOS STUKTŪRIZAVIMASIS (PAGRINDINIAI ELEMENTAI)
Vienas svarbiausių sistemos bruožų yra jos struktūra – sistemos sandara, suvokiama atskirai nuo jos kilmės, funkcijų, požymių. Kiekvieną organizaciją sudaro pirminiai jos elementai – pavieniai žmonės. Bet kai žmonių susidaro daugiau, norėdami deramai susižinoti bendrame darbo procese, žmonės jungiasi į tam tikras grupeles, kurios skiriasi savo paskirtimi ir vieta organizacijoje. Jų visuma ir sudaro organizacijos struktūrą.
Šiuolaikinis organizacijų mokslas skiria penkis organizacijos struktūros elementus ir dvi jėgas. Pirmasis organizacijų struktūros elementas yra darbo dalis, kurioje vyksta darbo objekto vertimo darbo produktu procesas. Kita svarbi dalis – tai strateginė viršūnė, lemianti pagrindinius organizacijos gyvenimo reiškinius, vadovaujanti visai organizacijos veiklai. Didesniosios organizacijos tarp strateginės viršūnės ir darbo dalies turi vidurinį vadovų sluoksnį. Organizacijose su sudėtingu technologiniu procesu, naudojančiose daugiau įrengimų, būna dar viena dalis – technostruktūra. Ji apima darbo technikos ir technologijos specialistus, sudarančius visas reikalingas technologinio proceso technines sąlygas. Penktasis organizacijos struktūros elementas – paramos tarnybos. Joms priklauso žmonės, aptarnaujantys visus organizacijos narius darbe. Pirmoji jėga, veikianti organizacijoje, yra ideologija – didelę vertybių ir įsitikinimų sistema, skirianti organizaciją iš kitų. Ji remiasi organizacijos paskirties jutimu, stipria vadovo asmenybe bei dideliu organizacijos narių susitapatinimu su
u organizacija. Ideologija – vienas pagrindinių veiksnių, palaikančių organizacijos vientisumą. Kita organizacijos jėga, veikianti priešingai negu ideologija, organizacijos skaldymo kryptimi, – politika. Ji remiasi egoistiškais tam tikrų asmenų ar jų grupių interesais (žr. 1 schemą).
1 schema. Organizacijos struktūros elementai ir jėgos

Įvairiomis aplinkos sąlygomis, naudojantis skirtingais technologijos procesais, įvairiais gyvenimo etapais tie elementai ir jėgos būna įvairaus lygio; tai leidžia skirti septynis organizacijų pavidalus. (žr. 2 schemą).
2 schema. Organizacijų pavidalai

Paprastoji, arba verslininkiškoji, organizacija teturi du pagrindinius struktūros elementus: strateginę viršūnę ir darbo dalį. Pagrindinė organizacijos veiklą lemianti dalis – strateginė viršūnė. Ji koordinuoja visos koordinacijos veiklą tiesioginiais nurodymais. Toks pavidalas būdingas jaunoms ir nedidelėms organizacijoms, turinčioms paprastą techniką ir technologiją, veikiančioms paprastoje, bet kintančioje aplinkoje. Organizacijos judrumą reaguoti į aplinkos pakitimus riboja paties vadovo judrumas ir lankstumas.
Mašinų biurokratija turi visus struktūros elementus. Svarbiausia tokios organizacijos veiklai – tehnostruktūra. Ji standartizuoja darbus, o ta darbų standartizacija tampa svarbiausiu bendros veiklos koordinavimo būdu. Organizacijos techninė ir technologinė sistema labai išplėtota, gali būti net automatizuota: darbuotojų specializacija siaura – kiekvienas moka atlikti menką dalį viso bendro darbo proceso. Toks organizacijos pavidalas būdingas subrendusioms ir didelėms organizacijoms.
Diversifikuotasis organizacijos pavidalas atsiranda, kai susijungia daugiau mašinų biurokratijos pavidalo organizacijų, kurios būdamos pritaikytos veikti prastosios ir stabiliosios aplinkos sąlygomis, tokiu būdu pajungia dalį savo aplinkos. Svarbiausias tokių organizacijų elementas – vidurinis vadovų sluoksnis, o veikla koordinuojama standartizuojant organizacijų išėjimus. Toks pavidalas būdingas senoms ir labai didelėms organizacijoms.
Profesionalioji biurokratija susidaro tada, kai pagrindinis organizacijos produkto gamybos procesas reikalauja labai aukštos vykdytojų kvalifikacijos. Todėl labiausiai išplėtota šio pavidalo organizacijų dalis yra darbo dalis. Kadangi patys specialistai sprendžia daugumą techninių ir technologinių klausimų, tokių organizacijų technostruktūra labai menkai išplėtota, bet gana stipri jų paramos tarnyba. Darbo specifika sąly.goja kiekvieno specialisto veiklos individualumą. Toks pavidalas būdingas įvairaus amžiaus organizacijoms, nes jį daugiausiai lemia dideli darbo technologinio proceso reikalavimai vykdytojui. Techninė darbo sistema gali būti ir sudėtinga, bet organizacijos veiklos tiek neveikia, kaip mašinų biurokratija. Tokios organizacijos sėkmingai veikia sudėtingoje, bet stabilioje aplinkoje.
Novatoriškosios organizacijos pagrindą sudaro darbo dalis, susiliejusi su paramos tarnyba. Organizaciją sudaro kvalifikuoti įvairių profesijų darbuotojai, bendrą veiklą koordinuojantys tarpusavio prisitaikymo būdu. Tokios organizacijos sėkmingai veikia labai sudėtingoje ir dinamiškoje aplinkoje; jai išlikti padeda nuolatinis įvairių profesijų žmonių bendravimas sprendžiant iškylančius neįprastus klausimus. Toks pavidalas būdingas jaunoms organizacijoms. Jos gali būti dviejų tipų: gaminančios, kai pačios pateikia tam tikrą produkciją (2 schemoje pavaizduota ištisine linija), arba organizuojančios, turinčios bendros veiklos klausimus sprendžiančią kvalifikuotų specialistų ir paramos tarnybos dalį bei jai pavaldžią gamybinę sistemą, pateikiančią numatytą produkciją (2 schemoje pavaizduota brūkšnine linija).
Misionieriškosios organizacijos gyvavimą lemianti dalis yra ideologija. Ji leidžia bendrą narių veiklą koordinuoti elgesio standartizavimo būdu. Toks būdas įmanomas, kai sustiprinama organizacijos narių atranka, naudojantis specialiomis įtraukimo į organizaciją procedūromis ir nuolat stiprinant organizacijos narių susitapatinimą su organizacija. Kiekvienas organizacijos narys, turėdamas aiškiai apibrėžtą paskirtį ir nustatytas elgesio normas, kurias priima kaip savas, praktinėje situacijoje elgiasi visai laisvai, žinoma, nepažeisdamas nustatytų normų. Misionieriškosios organizacijos pavidalas gali apgaubti bet kurį iš aukščiau minėtųjų pavidalų – lemiamą reikšmę jai susidaryti turi vadovo asmenybė ir organizacijos veiklos sfera.
Politizuotojų organizacijų gyvenimą lemia egoistiniai pavienių asmenų arba jų grupių interesai, paverčiantys darnią koordinuotą visos organizacijos veiklą neformalių jėgų žaidimais, pvz., koalicijų kūrimu, informacijos slėpimu ir iškraipymais, kova dėl ištekių perskirstymo, tarnybų prieštaravimų aštrinimu, piktnaudžiavimu tarnybine padėtimi, skundimais, maištais ir net perversmais. Tai irgi gaubiantis bet kurį kitą iš aukščiau minėtų pavidalų, išskyrus misionieriškąjį. Tai yra trumpalaikis pavidalas. Jis atveda organizaciją į vaisingą pasikeitimą arba žūtį.
Paprastai organizacijos kuriasi paprastąja (verslininkiškąją) forma, kurią padiktuoja įkūrėjas; dažniausiai dauguma naujų organizacijų išlaiko tokį pavidalą, kol įkūrėjas joje dirba. Daugelis paprastųjų organizacijų, būdamos per daug priklausomos nuo vieno žmogaus, žūsta, kitos pereina į kitus pavidalus. Įprasta, kad paprastosios organizacijos, netekusios stipraus vadovo, virsta misionieriškosiomis. Kitos naujos organizacijos pagal savo kvalifikaciją pereina į kitus tris pavidalus: organizacijos, nejautrios ideologijai ir nepasižyminčios kvalifikacinėmis galimybėmis , paprastai virsta mašinine biurokratija, o turinčios aukštos kvalifikacijos specialistų renkasi dažniausiai novatoriškąjį arba profesionaliosios biurokratijos pavidalą, atsižvelgdamos į naujovių ir nuolatinio tobulėjimo poreikį. Mašininės biurokratijos, siekdamos stabilizuoti aplinką, jungiasi į diversifikuotąsias ir taip iš esmės stabdo natūralų organizacijų reorganizavimąsi bei tobulėjimą. Dėl savo profesinio elitiškumo ir darbo individualumą sunkiai vartotojų veikiama, gali susidaryti dirbtinai stabilizuotą aplinką ir profesionalioji biurokratija, taip pat stabdydama natūralų veiklos ir organizacijų plėtrą. Menkas išorės poveikis abiem biurokratijoms bei diversifikuotosioms organizacijoms lemia jų išsigimimą; todėl jos anksčiau ar vėliau virsta politizuotosiomis, o paskui arba žūsta, arba ant žūties slenksčio reorganizuojasi. Organizacijos gali atgimti ir dėl sąmoningos savo vadovų, suvokiančių aplinkos. pasikeitimus, veiklos, vadovui derinant politiką, skatinančią individų aktyvumą su ideologija, nukreipiančia tą aktyvumą bendra linkme.
Yra išskiriamos dvi valdymo rūšis – mechanistinis ir organinis. Jei valdymas mechanistinis, labai griežtai ir aiškiai apibrėžiamas pareigų pasiskirstymas bei bendro darbo organizavimo procedūros, didelė galia sukoncentruojama vadovų rankose, vyrauja vertikalūs informacijos srautai, o eilinių darbuotojų kontaktai labai riboti. O organinis valdymas remiasi nežymiu, nelabai formalizuotu pareigų ir atsakomybės pasiskirstymų, gyvu darbuotojų tiesioginiu bendravimu, konsultacijomis vietoj nurodymų, didesniu kompetencijos negu valdžios vertinimu. Mechanistinis valdymas efektyvus, kai aplinka stabili, o veiklos mastai dideli, kai standartizuotos veiklos procedūros leidžia darbus pavesti ne taip kvalifikuotiems darbuotojams, o dėl didelio tų darbuotojų skaičiaus darosi prasminga projektuoti specialias darbuotojų procedūras ir išlaikyti jų vykdymo kontrolę. Organizacinis valdymas efektyvus kai aplinka sudėtinga ir smarkiai kinta, gamybos mastai ne per didžiausi, kai padarytos klaidos sukelti nuostoliai lieka vienkarčiai, o ne dauginami iš didelio produktų skaičiaus.
Norint efektyviai kasdieninei veiklai organizuoti darbuotojai turi būti paskirti į mažesnius, labiau apibrėžtos paskirties dalinius. Reikia skirti dvi savo esme labai skirtingas organizacijos dalis: gamybinę, kurią sudarantys žmonės konkrečiais veiksmais verčia darbo objektą darbo produktu, ir valdymo bei aptarnavimo, kurią sudarantys žmonės atlieka visus darbus ir sudaro sąlygas efektyviai dirbti gamybinei daliai. Kadangi tų dalių veiklos pobūdis labai skiriasi, jos ir struktūrizuojamos skirtingais pagrindais, žinoma, tuos pagrindus tarpusavyje derinant.
Didelę įtaką organizacijos struktūrizavimuisi turi jos veiklos kartojimasis. Kiekviena organizacija turi dirbti dviem skirtingais režimais: nuolatinės pasikartojančios, organizacijos gyvavimo sąlygas sudarančios pagrindinės produkcijos gamybos ir vienkarčių organizacijos darbo, jos produkcijos ar technologijos tobulinimo darbų režimais. Šiems dviem režimams vaisingai valdyti organizacija taip pat turi turėti atitinkamai struktūrizuotas savo darbuotojų grupes.VALDYMO ORGANIZAVIMAS
Organizacija greta savo pagrindinio darbo – keisti darbo objektą ir versti jį darbo produktu – neišsiverčia ir be iš esmės naujos veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnėse organizacijose visus darbus, susijusius su valdymu, gali atlikti žmonės, didžiąją laiko dalį dirbantys produkto gamybos procese, valdymui skirdami laisvalaikį ar specialiai tam sutaupytą darbo laiką, o didesnėse – valdymo darbą dirba net ne vienas žmogus ištisą darbo dieną. Prireikus organizacijos valdymui skirti keletą žmonių, iškilo jų darbo pasidalijimo problema.
Problema buvo išspręsta suskaidžius gamybinį vienetą į keletą smulkių, kurių dydis priklauso nuo individualių vadovo galimybių. Šių vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė dar kelių lygių vadovų piramidė. Taip susidarė plačiai žinoma linijinė valdymo struktūra (žr. 3 schemą, a).
3 schema. Linijinė ir funkcinė valdymo struktūra

Dėl tolesnio gamybos koncentravimo darbuotojų specializacija vis siaurėjo, didėjo darbų mechanizacija, tobulėjo technologija. Šie procesai vadovams iškėlė daugybę iš esmės naujų problemų: specializuotų darbininkų darbo vieta ir laikas; galutinio produkto, kurį gamina daugelio specializuotų darbininkų rankos, kokybė; darbininkų, dirbančių įvairaus turinio darbus, darbo kiekio ir kokybės vertinimas; racionalus brangių įrengimų, pakeitusių pigią darbo jėgą, panaudojimas. Išeitį rado F.Teiloras. Jis sukūrė funkcinę valdymo struktūrą (žr. 3 schemą, b), kurią pritaikius, vadovų ansamblio darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcinių grupių. Tai leido specializuoti tam tikras valdymo darbuotojų konkrečioms valdymo funkcijoms atlikti ir taip gerokai padidinti valdymo darbo našumą, pagerinti jo kokybę.
Nors funkcinė valdymo struktūra, remdamasi gerokai suskaidytu valdymo darbu, leido tą darbą dirbantiems darbuotojams greičiau pasirengti tinkamai dirbti priskirtą darbo dalį, ji susilpnino asmeninę pagrindinės veiklos padalinio vadovo atsakomybę. Mat tas pasijuto kaip vaikas tarp daugybės auklių. Todėl labai greitai įsigaliojo linijinių ir funkcinių struktūrų kombinacijos. Organizacijos gamybinę veiklą arba pagrindinės veiklos, kurioje gaminamas organizacijos vartotojams skirtas produktas, dalį imta komponuoti linijiniu pagrindu. Taip buvo garantuojama veiksmo darna bei operatyvumas, padidėjo asmeninė vadovo atsakomybė. Kad vadovams būtų suteikta kvalifikuotų specialistų pagalba sprendžiant sudėtingus, specialių žinių reikalaujančius klausimus, ir kad būtų garantuojamas suderintas visų padalinių darbas, tarp aukščiausio gamybinių padalinių vadovų lygio bei organizacijos vadovo įterptas funkcinių bei aptarnaujančių padalinių sluoksnis.
Pirminiai pagrindinio darbo ansambliai buvo sudaromi remiantis techniniais pagrindais, gaminiu, kaip konstrukcinė visuma, arba technologija, kaip visų darbų procesų visuma. O didesnės organizacijos skaidomos ir keliais lygiais, ir įvairiais pagrindais: pagal aptarnaujamą teritoriją, rinkos dalį, produktų grupę, vartotojų grupę ir t.t. Kiekvieno tam tikrą savarankiškumą organizacijos viduje turinčio vadovo žinioje sudaromas tam tikras funkcijų ir aptarnaujančių padalinių sluoksnis. Viena iš sudėtingiausių valdymo organizavimo problemų ir yra nustatyti to funkcinių ir aptarnaujančių padalinių sluoksnio sudėtį. Nuo F.Teiloro laikų ir valdyme daugiausiai taikomas profesinės specializacijos principas, į struktūrinius padalinius sutelkiant visus konstruktorius, technologus, ekonomistus, buhalterius, įrengimų priežiūros specialistus. Bet dėl to buvo labai sunku tų padalinių ir jų darbuotojų veiklą susieti su galutiniais veiklos rezultatais. Aukščiau pateiktos organizacijos veiklos nagrinėjimas rodo, racionaliausi organizacijos valdymo darbą dirbančiųjų darbuotojų grupavimo, taigi organizacijos valdymo aparato struktūrizavimo pagrindai yra du: pagal organizacijos tikslus ir pagal organizacijos veiklos sistemos elementus. Kad organizacijos darbas būtų vaisingas, jos žmonės turi būti atsakingi už ki.ekvieno jo tikslo įgyvendinimą, už kiekvieno veiklos sistemos elemento raidą, priežiūrą bei efektyvų panaudojimą, nes išleidus iš akiračio nors vieną iš šių dalykų, organizacija gali susilaukti sunkių padarinių. Savaime suprantama, struktūrizuoti organizacijos valdančiąją dalį iš karto dviem skirtingais pagrindais nėra patogu, todėl siekiant organizacijos gyvybingumo ir nuolatinio veiklos atkartojimo galimybių, geriausia ją struktūrizuoti pagal darbo – gaminti vartotojams skirtą produktą – sistemos elementus.
Kadangi organizacijos veiklą įprasmina jos vartotojams gaminamas produktas, pirmasis organizacijos valdymo struktūros posistemis turėtų būti skirtas darbo produktui valdyti. Šio posistemio uždavinys – maksimaliai tenkinti vartotojų poreikius dėl produkcijos kokybės ir kainos. Šiame posistemyje dirbantys darbuotojai turi garantuoti, kad būtų atlikti visi marketingo darbai, laiku būtų rengiami naujų gaminių arba jų tobulinimo projektai, kad deramai būtų tikrinama tiek į produktą įeinančių perkamų gaminių, tiek organizacijos atliekamų darbų kokybė.
Darbo, kaip sąmoningos žmonių veiklos, valdymo posistemio tikslas sutampa su svarbiausiu gamybos tikslu – taip sujungti darbo procese darbo jėgą, darbo priemones ir darbo objektą, kad būtų garantuota nustatyto reikiamos kokybės produkcijos kiekio gamyba minimaliomis gyvojo ir įdaiktintojo darbo sąnaudomis. Siekdamas šio tikslo, posistemis turi atlikti technologinio parengimo funkciją. Ji apima visą ciklą: parinkti medžiagas, nustatyti jų sunaudojimo normas, kompleksiškai suprojektuoti technologinį procesą, kurį sudaro visos pagrindinės ir pagalbinės operacijos; nurodyti ne tik reikalingas joms atlikti darbo sąnaudas ir darbų sudėtingumą, įrengimus ir įrankius, bet ir kaip racionaliai organizuoti visas darbo vietas ir parinkti geriausius darbo metodus.
Darbo objekto valdymo posistemio paskirtis tiesiogiai iškyla iš svarbiausio gamybos tikslo – apsirūpinti žaliavomis, gaminti technologinėje dokumentacijoje numatytą gaminių kiekį, keisti darbo objektą pagal visas technologinėje dokumentacijoje numatytas operacijas, gerinti darbo našumą ir kokybę pagal technologijos reikalavimus, realizuoti gatavą produktą vartotojams (iki realizavimo momento produktas yra įmonės darbo objektas). Posistemis turi ir savo tikslą, kuri sąlygoja pati darbo objekto prigimtis ir jo vieta gamybos procese. Tai – kuo spartesnis darbo objekto judėjimas nuo žaliavų iki baigto produkto stadijos. Siekdamas šio tikslo, posistemis turi atlikti materialinio techninio aprūpinimo, operatyviojo gamybos planavimo ir reguliavimo, medžiagų, detalių, pusgaminių ir gaminių laikymo ir transportavimo funkcijas.
Darbo priemonių valdymo posistemio uždavinys – aprūpinti gamybą visomis darbo priemonėmis, numatytomis kiekvienai operacijai, parengti šias priemones tai operacijai atlikti, pasiekti numatytą darbo našumą ir produkcijos kokybės lygį.
Darbuotojų valdymo posistemio pagrindinis uždavinys, tiesiogiai kylantis iš viso gamybos tikslo, – aprūpinti gamybą technologinėje dokumentacijoje numatytiems darbams atlikti reikiamos kvalifikacijos darbuotojais, skatinti juos dirbti našiai ir gerai. Be to, posistemis turi sudaryti sąlygas asmenybei harmoningai augti gamybos kolektyve. Posistemis turi atlikti personalo parinkimo, paskirstymo ir kvalifikacijos kėlimo, darbuotojų materialinio skatinimo, darbo sąlygų gerinimo bei kitų socialinių poreikių tenkinimo darbus.
Pinigai ir informacija – ypač organizacijos gyvybingumui svarbūs elementai. Šiems elementams valdyti irgi reikalingi valdymo struktūros posistemiai.
Pinigų, arba finansų, valdymo posistemio tikslas – aprūpinti organizacijų finansų ištekliais, reikalingai jos veiklai ir plėtrai. Šis posistemis turi rūpintis visų organizacijos pajamų ir išlaidų apskaita ir analize, laiku organizuoti atsiskaitymą bei geriausiai panaudoti finansų išteklius.
Informacijos valdymo posistemis, aptarnaujantis visus kitus posistemius, turi laiku aprūpinti visus sprendėjus patikima informacija.. Posistemis turi rūpintis savalaikiu geru informacijos fiksavimu, jos perdavimu, laikymu ir paieška.
Kadangi šie elementai yra bet kokioje išoriniams vartotojams dirbančioje organizacijoje, jie visi turi būti įtvirtinti valdymo struktūroje. Konkretūs vadovų ir jiems pavaldžių valdymo darbuotojų skaičius turi būti nustatomas pagal kiekvienos organizacijos aplinkos bei darbo sąlygas, tik svarbu kad nė vienas elementas neliktų be nuolatinio organizacijos vadovų dėmesio. Struktūra ir posistemiuose dirbančiųjų darbuotojų skaičiai turi būti sudaromi sistemingai iš viršaus. Pirmiausia aukščiausiojo lygio vadovai pasiskirsto atsakomybę už elementų valdymą ir numato detalesnę orientacinę kiekvieno posistemio struktūrą. Paskui kiekvienam organizacijos vadovybės nariui – posistemio vadovui su savo artimiausiais pavaldiniais apibrėžiama posistemio struktūra detaliau. Galų gale kiekvieno struktūrinio padalinio vadovui su savo kvalifikuočiausiais specialistais detalizuojama kiekvieno darbuotojo paskirtis bei veiklos pagrindai.
Taip struktūrizavus valdymo aparatą, galima tikėtis, kad visi organizacijos veiklos elementai bus nuolat prižiūrimi ir efektyviai naudojami. Organizacija turi turėti valdymo struktūros elementus, atsakingus už kiekvieno organizacijos tikslo įgyvendinimą. Kadangi valdoma iš esmės ta pati veikla, tik ji vertinama šiek tiek kitu požiūriu, atitinkami valdymo sistemos elementai gali būti sudaromi iš tų pačių darbuotojų. Geriausiai tam tinka vienkarčiams darbams valdyti naudojamas programinis tikslinis valdymas su matricinėmis struktūromis (žr. 4 schemą). Vienkarčiams darbui praskiriamas programos vadovas, kuris susidaro darbo grupę iš darbui tinkamiausių darbuotojų, dirbančių organizacijoje, nepriklausomai nuo jų tiesioginio pavaldumo. Kadangi darbo grupės sudaromos labai svarbiems vienkarčiams darbams, darbuotojas, įtrauktas į darbo grupę, pirmiausiai turi vykdyti tos darbo grupės vadovo nurodymus, o ne savo viršininko, kuris darbuotojui duoda nurodymus tik tada, kai tas laisvais nuo darbo grupės veiklos. Dėl tokio dvigubo darbuotojo pavaldumo tokia struktūra ir vadinama matricine.
4 schema. Programinis tikslinis valdymas ir matricinė struktūra
Tokiu būdu galima organizuoti ir nuolatinį darbą, valdant veiklą įvairių organizacijos tikslų kryptimi. Nesvarbu kokio dydžio yra organizacija ir kokia veikla ji užsiima, visas nurodytų tikslų kompleksas jai yra gyvybiškai svarbus, ir tai nepriklauso nuo to, kiek žmonių dirba organizacijos valdymo darbą; visi tikslai turi susilaukti dėmesio, visi turi turėti atsakingus už jų vykdymą valdymo struktūros elementus (žr. 5 schemą). Net jei visą organizaciją valdo vienas žmogus, jis turi numatyti laiką, kada nagrinės kiekvieno veiklos sistemos elemento būklę, ir laiką, kada nagrinės kiekvieno organizacijos tikslo įgyvendinimą.
5 schema. Didelės organizacijos vadybinis struktūrizavimasORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS
Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka, energija, medžiagomis ar informacija. Todėl organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokybės ar kiekio forma.
Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą. Ji sudaroma iš viršaus žemyn tokiu nuoseklumu:
1. Organizacija pagal veiklos sritis dalinama į horizontalias dalis. Sprendžiama, ką veiks vadovai ir ką jų štabai.
2. Suderinami visų pareigybių įgaliojimai.
3. Aprašomos prievolės kiekvienai pareigybei – uždaviniai ir funkcijos, teisės ir atsakomybė ir pervedamos darbuotojams.
Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi.
Patriarchalinė struktūra. Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.
Linijinė struktūra turi minimalų valdymo pakopų skaičių ir labai aiškiai išreikštą pavaldumą. Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.
Štabų struktūra. Vadovas gali turėti didelę įmonę ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus ir štabus, sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo gamybos struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti darbą tarp štabo padalinių. Mat štabai, turėdami didelių poveikio galimybių ir būdami tiesiogiai neatsakingi už galutinius sprendimus, gali tapti “savotiškaisiais kardinolais”, tyliai vykdančiais savo politiką.
Funkcinė struktūra būdinga tuo, kad už atskiras funkcijas atsakingi atskiri vadovai (palanvimo, kontrolės, gamybos vadovai).
Svarbiausi šios struktūros privalumai: skatina dalykinę ir profesinę specializacijas atskiruose padaliniuose; mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų padaliniuose; gerina funkcinį koordinavimą.
Didžiausi jos trūkumai: nėra bendrosios atsakomybės, nes vykdytojas gauna nurodymus iš daugelio vadovų, bei tampa atsakingas už dirbamą darbą, o kas atsakingas už bendrus įmonės rezultatus lieęka neaišku;
Tai rodo, kad šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.
Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.
Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijas rūšis sudarant attinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
· vienarūšės produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;
· padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;
· atskiras funkcija decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konferencija;
· kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota, šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.
Pradedant septintu dešimtmečiu, kai kurios organizacijos susidūrė su situacija, kai išorinės jų veiklos sąlygos kito taip greitai, projektai tapo tokie sudėtingi, o technologija taip sparčiai vystėsi, kad tradicinio valdymo trūkumai viršijo privalumus. Tai paskatino ieškoti naujų organizacijos struktūrų. Buvo parengtos prisitaikančios (organinės) struktūros. Jos daug lankstesnės ir greičiau modifikuojamos pagal išorės ap.linkos pasikeitimus ir organizacijos poreikius. Bet reikia pabrėžti, kad nėra geriausios tada, kai aplinka mažai kinta ar yra stabili. Jų panaudojimo prielaidos parodytos schema.
Dažniausiai naudojami du prisitaikančių struktūrų tipai: projektinė ir matricinė struktūros.
Projektinė struktūra yra laikino pobūdžio ir naudojama konkretiems uždaviniams spręsti. Kai uždavinį reikia išspręsti iki nurodyto laiko, sudaroma reikalingų specialistų grupė. Darbą atlikus, grupė išformuojama: darbuotojams duodamas kitas uždavinys arba jie grįžta į nuolatinį darbą, arba išeina iš organizacijos. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti taip nuošalėje palikdama ir kitas iškilusias opias problemas.
Matricinė organizacijos struktūra primena tinklą – iš čia kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldūs ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jie nuolat dirba. Svarbiausios šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas.
Inovacinė struktūra. Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų evoliucijos metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotas gamybos padalinį, o naujų produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia diversifikacijos ir gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąją gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jomis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje. Kai prekės tampa rentabilios, jos perduodamos į normalizuotos gamybos grupę.
Marketingui valdyti yra naudojamos funkcinės, prekinės, regioninės ir segmentinės orientacijos struktūros.
Funkcinės orientacijos struktūra naudojama tada, kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug. Tada kiekvienam padaliniui tenka kelios rinkos ir jis gali tinkamai jose dirbti.
Kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja, funkcinė struktūra pertvarkoma į prekinę struktūrą.
Kiekvienai prekei sudaromas štabas, kuris rūpinasi jos rinkų tyrimu, organizuoja jos reklamą ir pardavimą. Ši struktūra padeda ir didelėje firmoje bet kuriai prekei skirti tiek pat dėmesio, kiek jo skiria maža firma. Prekinė struktūra greitai reaguoja į konkurencijos sąlygų, technologijos ir paklausos pasikeitimus.
Regioninės orientacijos struktūra analogiška prekinei, tik jos formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka. Ji tikslinga, kai organizacija veikia didelėse geografinėse zonose arba tarptautiniu mastu. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų įpročius ir poreikius; dėl to regionuose gali būti kuriami firmos filialai. Prekinės ir regioninės orientacijos struktūrose yra daug dubliuojančių padalinių – tai didelis trūkumas. Drauge šios struktūros turi ir privalumų:
· darbuotojai specializuojasi ir gali derinti savo pastangas;
· galima skirtingai reklamuoti kiekvieną prekę, kitaip ją įpakuoti, parduoti ir aptarnauti.
Segmentinė organizacijos struktūra buvo padėta naudoti norint eliminuoti prekinės ir regioninės orientacijos struktūros neigiamus bruožus. Jai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal rinkų segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose.
Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas labai platus ir aptarnaujama keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių. Tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje vieną rinką ar pirkėjų grupę.
Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M.Veberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą..IŠVADOS
Valdymo struktūra turi labai didelę įtaką įmonės veiklai: ji gali ir skatinti veiklos plėtrą, ir stabdyti. Įmonės struktūra turi būti tokia, kad leistų įgyvendinti veiklos strategiją.

Svarbu suprasti, kad organizacijos struktūra negali būti pastovi. Organizacijos struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūrą tiesiog būtina keisti. Visos klestinčios firmos reguliariai tiria, kiek jų struktūros adekvačios tikslams bei susiklosčiusioms sąlygoms, ir jas keičia, kai pasikeitę tikslai ar išorės sąlygos to reikalauja.LITERATŪRA:
1. F.Butkus “Organizacijos ir vadyba” Vilnius 1996, 155 psl.
2. Stoner James “Vadyba” Kaunas 1999, 660 psl.
3. KTU “Ekonomikos ir vadybos studijų įvdas”Kaunas 2002,93 psl.
4. KTU “Įmonių valdymas” Kaunas 1991, 167 psl.
5. Internetas.

Leave a Comment