Organizaciju ivaizdis ir darbo kultura

TURINYS

I. Įvadas..............................2
II. Dėstymas..............................3
1. Kultūros apibrėžimas organizacijose...........................3
2. Trys pagrindiniai kultūros elementai...........................4
3. Kultūros “ledkalnis” pagal Edgarą Scheiną.........................6
4. Kotterio ir Hesketto du kultūros lygiai...........................7
5. Išsilavinimo ir bendrųjų nuostatų vaidmuo........................9
6. Multikultūra..............................10
7. Kaip sukurti etišką organizacijos kultūrą.........................11
III. Išvados..............................12
Literatūros sąrašas..............................131. Kultūros apibrėžimas organizacijose
Jau seniai kultūra yra svarbi sąvoka, padedanti suprasti visuomenes ir žmonių grupes. Daugelis prisimena, kaip būdavo įnikę į egzotiškų “kultūrų” nuotraukas žurnale “National Geograpic” arba skaitydavo antropologės margaretos Mead studijas apie samojos salos vietos kultūrą. Kultūra antropologine ir istorine prasme yra tam tikros grupės ar visuomenės šerdis – kas būdinga jos narių tarpusavio santykiams bei santykiams su paašaliniais, ir kaip jie gauna tai, ko siekia. Kultūra – tai sudėtinga samplaika nuostatų, elgesio modelių, istorijų, mitų, metaforų bei kitų idėjų, derančių tarpusavyje ir apibrėžiančių, ką reiškia būti tam tikros visuomenės nariu.
Per pastaruosius penkiolika metų studijuojantys organizacijas išplėtė organizacijos kultūros sąvoką, kad galėtų paaiškinti daug organizacijose vykstančių dalykų. Kodėl “IBM” vadovai dėvi baltus marškinius? Kodėl “Procter & Gamble” nariai raštus rašo tik ant vieno puslapio? Kodėl beveik visi “DuPont” susitikimai prasideda nuo pokalbio apie saugumą.? Ar tai paslaptingi “gentiniai” ritualai? Aiišku, kad visų šių dalykų neįmanoma iki galo išaiškinti tradicinių vadybos teorijos mokyklų terminais. Organizacijos kultūra – tai būdingų tam tikros organizacijos nariams tokių svarbių sąvokų, kaip normos, vertybės, požiūriai bei įsitikinimai, visuma.
Iki devintojo dešimtmečio pradžios, kartu su įtakų, kurias vadiname di

inamiškais santykiais. Sustiprėjimu, daugeliui atrodė, jog norint gerai išsiaiškinti organizacijos veiklą, pakanka suprasti organizacijos strategiją bei jos struktūrą. Tačiau daugelis teoretikų pastebėjo, kad organizacijose vyksta žymiai daugiau, negu naujų produktų ir paslaugų kūrimas bei dėmesys hierarchijai ir valdžiai. Kad suprastų kai kuriuos pagrindinius skirtumus, tyrinėtojai pradėjo vartoti kultūros sąvoką, paimtą iš antropologijos.
Pavyzdžiui daugelis stambių Japonijos kompanijų laikėsi nuostatos, jog darbininko samdos sutartis yra visam gyvenimui, ir jo nedera atleisti net esant mažam pardavimų lygiui. Be to, Japonijos kompanijos teigė, kad pareigų paaukštinimas turi būti pagrįstas ir amžiumi, ir sugebėjimais, nebūtinai vien sugebėjimais, kaip buvo tvirtinama daugelyje Amerikos firmų. Šiandiena vis rečiau šios nuostatos laikomos teisingomis. Tačiau devintojo dešimtmečio pradžioje tokios nuostatos paskatino tyrinėtojus galvoti apie sėkmės priežastis, visiškai skirtingas nuo jųų sampratos ir visų “žinių” apie firmos organizavimą. Kai kuriems pasirodė, jog atsakymas slypi kultūros sąvokoje.
Iš tikrūjų tokių firmų kaip “GE”, “Johnson & Johnson” bei “Procter & Gamble”, sėkmė dažnai grindžiama tvirta, plačiai pripažinta korporacijos kultūra. Ir priešingai, tvirta, nekintama kultūra dažnai nurodoma kaip “General Motors” ir “IBM” firmų nesenų problemų priežastis.
Daug organizacijų puoselėja tam tikrą kultūrą. Firmoje “Mary Kay Cosmetics” ceremonijos, apdovanojimai, apstatymas ir dekoras bei kitos simbolinės bendravimo formos yra bendros kultūros bruožai, kuriais vadovaujasi organizacijos nariai. Gr
reitai kylančios į lyderius kompiuterių pramonėje “Apple Computer” firmos vadovai smarkiai padirbėjo, kad išlaikytų neformalius ir asmeninius santykius, būdingus nedidelei firmai. Net marketingo srityje jie pateikdavo “Apple”, kaip mažos firmos alternatyvą “IBM” bei kitiems šios pramonės srities gigantams. “Tandem Computers” firmoje pabrėžiama į darbuotojus orientuotų paskatų kultūra, o “Minnesota Mining and Manufacturing” (3M) savo korporacijos kultūrą orientuoja į inovacija.2. Trys pagrindiniai kultūros elementai
Scheinas teigia, jog kultūra egzistuoja trimis lygiais: sutartiniai dalykai, remiamos vertybės, bei užslėptos nuostatos (žr. 2 pav.).

2 pav. Scheino kultūros lygiai

Sutartiniai dalykai – tie, kuriuos “žmogus mato, girdi ir jaučia, kai susiduria su nauja nepažįstamos kultūros grupe.” Pavyzdžiui, jei įeisite į pagrindinę stambios multimilijardinės kompiuterių firmos įstaigą (būstinę), pastebėsite, jog aukščiausio lygio vadovas apsirengęs nerūpestingai, tuo tarpu firmos konkurentės toks pat vadovas dėvės brangų tamsiai mėlyną kostiumą. Šie besiskiriantys sutartiniai dalykai liudija apie dvi labai skirtingas organizacijų kultūras.
Sutartinių dalykų yra visur ir apie kultūrą galime sužinoti kreipdami į juos dėmesį. Pagalvokite apie kai kuriuos sutartinius dalykus savo mokymo įstaigoje. Ar žmonės rengiasi kaip nors ypatingai? Ar tam tikri studijų kursai ar metodai, laikomi svarbiais? Ar daug studentų gyvena netoliese arba pačioje universiteto teritorijoje, ar tai teritorija, jungiama kompiuterinio ryšio? Ar daug studentų dirba? Ar “grįžtančių” studentų daug, ar mažai? Ar plačiai išplėtota sporto veikla, ar mažai? Ar jū

ūsiškė mokykla – “futbolo”? “Krepšinio”? Ar sportuoti gali vienodai tiek vaikinai, tiek ir merginos? Visi šie sutartiniai dalykai bei daugelis kitų iš dalies apibrėš jūsų mokyklos kultūrą.
Remiamos vertybės. Antrąjį kultūros lygį Scheinas vadina remiamomis vertybėmis. Vertybės – tai dalykai, kuriuos verta daryti, arba priežastys, kodėl tai darome. Remiamos vertybės – tai priežastys, kuriomis norime paaiškinti tai, ką darome. Scheinas teigia, jog daugelio organizacijų kultūrose remiamų vertybių ištakas galima atsekti iš kultūros kūrėjų. Pavyzdžiui, “DuPont” firmoje daugelis procedūrų ir yra remiamos vertybės – saugumo išvada. Nenuostabu, nes iš pradžių “DuPont” firma gamino paraką. Kaip sako naujasis “DuPont” pirmininkas: “arba gaminate paraką saugiai, arba gaminate jį neilgai”. Saugumo vertybės vis dar pripildo “DuPont” kultūrą, nors jau seniai praėjo tie laikai, kai parako gamyba buvo pagrindinė firmos veikla. Nauji nariai mokosi šių remiamų vertybių ir sužino apie jų reikšmę organizacijos kontekste.
Virdžinijos universiteto Dardeno mokykla turi remiamą vertybę – būti “mokymosi mokykla” ir turi fakultetą, kuriame studentams visada prieinamos konsultacijos. Nauji fakulteto nariai sužino apie “kavos” svarbą – tai 25 minučių pertrauka tarp paskaitų, kada visi fakulteto dėstytojai ir studentai susirenka pasikalbėti neoficialiai apie viską, nuo rytinių verslo naujienų iki veiklos auditorijoje bei naujų iniciatyvų mokyklai. Kai kalbamasi su potencialiais studentais ar fakulteto dėstytojais, visada pasakoma apie “kavą” ir jie da
ažnai nuvedami, kad patys patirtų, kas tai yra. Nors pati 25 minučių bendra kavos pertrauka nepaverčia mokyklos “mokomąja”, tačiau tikrai prisideda, nes atkreipia fakulteto dėstytojų ir studentų dėmesį į klausimus, svarbius jų mokyklos misijai būti pirmaujančia verslo mokykla.
Pagrindinės nuostatos, Scheino manymu, trečiasis organizacijos kultūros lygis: tai įsitikinimai, kuriuos organizacijos nariai priima kaip savaime suprantamus. Kultūra suteikia organizacijai “teisingą būdą daryti dalykus”, dažnai su garsiai nesuformuluotų nuostatų pagalba.
Iki 1980 m. “AT & T” vadovai suformulavo pagrindinę nuostatą, kad bet kurios jų siūlomos paslaugos turi būti prieinamos (arba bent jau taip turi būti planuojama) visiems klientams. Paprasčiausiai buvo neįsivaizduojama, jog kuri nors paslauga gali būti prieinama tik nedaugeliui klientų. Tačiau nauja firma “MCI” laikėsi kitokios pagrindinės nuostatos, tokios kuri iš dalies atsako už sukeltą telekomunikacijų revoliuciją. Vien tik įrengusi du perdavimo bokštus, vieną Sent Lujyje, o kitą Čikagoje, “MCI” galėjo “nugriuebti” dalį “AT & T” rinkos, nes veikė abejodama esminiu “AT & T” įsitikinimu.
Daugelis kosmetikos firmų laikėsi nuostatos, jog tinkama marketingo strategija – dėmesį sutelkti į reklamą ir informacijos, kaip jų produktai p.adeda grožiui, skleidimą. Anita Roddick ir “The Body Shop” suabejojo šiomis esminėmis nuostatomis ir savo marketingą nukreipė į “The Body Shop” politinę veiklą, dėmesį aplinkos apsaugai bei į skepticizmą dėl tradicinės grožio idėjos.3. Kultūros “ledkalnis” pagal Edgarą Scheiną
Kaip kurie organizacijos kultūros aspektai aiškiai matyti, tačiau kiti mažiau pastebimi. Organizacijos kultūrą galima lyginti su ledkalniu (žr. 1 pav.). Paviršiuje matyti aiškūs arba atviri aspektai – oficialiai išreikšti organizacijos tikslai, technologija, struktūra, politika ir procedūros bei finansiniai ištekliai. Po paviršiumi slūkso uždari, arba paslėpti aspektai. Į juos įeina bendrosios sampratos, požiūriai ir jausmai, taip pat bendras supratimas apie žmogaus prigimtį, žmonių santykių prigimtį bei ką organizacijos gali ir prisimins.

1 pav. Organizacijos kultūros ledkalnis

Edgaras Scheinas kultūrą apibrėžė taip: “Bendrų esminių nuostatų modelį, kurį grupė įsisavino, spręsdama prisitaikymo prie išorės bei vidinės integracijos problemas. Modelis pasiteisino pakankamai, kad būtų laikomas galiojančiu, ir todėl [pageidaujama], kad jo būtų mokomi nauji nariai – kaip teisingo būdo suvokti, galvoti ir jausti tas problemas”. Todėl kultūra – tai, kaip organizacija elgiasi susitvarkydama su savo aplinka. Darbo tam tikroje organizacijoje apibrėžimas reiškia sudėtingą prielaidų, elgesio, istorijų, mitų, metaforų bei kitų idėjų, derančių tarpusavyje, mišinį. Kai sakome, jog “DuPont” kompanijai būdinga saugumo, “Dell” paslaugų. O “3M” inovacinė kultūra, turime galvoje, jog žmonės tose organizacijose išmoko konkrečių būdų, kaip spręsti daugelį sudėtingų klausimų.4. Kotterio ir Hesketto du kultūros lygiai
Sutartinai dalykai, remiamos vertybės bei pagrindinės nuostatos sudaro organizacijos kultūros sampratos esmę. Pasak Eliot Jacques, organizacijos kultūra – tai įprasti ir tradiciniai mąstymo bei veiklos būdai, kurie daugiau ar mažiau bendri visiems organizacijos nariams. Nauji nariai privalo juos išmokti ir bent iš dalies įsisavinti, kad būtų priimti dirbti į ta firmą. Kitaip tariant, organizacijos kultūra – tai pagrindiniai nurodymai dėl kasdienio darbuotojų elgesio ir sprendimų, nukreipiantys jų veiksmus organizacijos tikslams įgyvendinti. Kultūra turi būti susieta su kita organizacijos veikla: planavimu, organizavimu, vadovavimu ir kontrole. Iš tikro, jei kultūra nesusijusi su šiais uždaviniais, jos laukia sunkūs laikai.
Tyrę per 200 firmų, Harvardo verslo mokyklos tyrinėtojai Johnas Kotteris ir Jamesas Heskettas mėgino nustatyti, kokie veiksniai prisidėjo prie kai kurių organizacijų kultūros didesnės sėkmės. Jie samprotavo, kad jei sėkmės veiksnius būtų galima išskirti, tai kompanijos galėtų imtis programų ir stengtųsi pakeisti savo kultūras didesnės sėkmės dėlei.
Kotteris ir Heskettas nustatė du kultūros lygius (žr. 3 pav. ) – vieną matomą ir kitą nematomą (labai panašiai, kaip anksčiau aptartas “ledkalnio įvaizdis). Pirmame matomame lygyje yra darbuotojų elgesio modeliai ir stilius. Antrame, nematomame lygyje – kartu priimtos ilgalaikės vertybės bei nuostatos. Sunkiau pakeisti antrąjį lygį. Tačiau Kotteris ir Heskettas teigia, jog pirmojo lygio – elgesio modelių ir stiliaus – pasikeitimai ilgainiui gali paskatinti pakeisti giliau įsišaknijusius įsitikinimus. Taigi kultūros pokytis – kažkas panašaus į “kinetinę energiją” atletikoje – susiformuoja iš elgesio. Sporte mėginimas įgyti “kinetinės energijos” – tai trenerio receptas nesėkmės atveju; veiksmingas yra mėginimas “pakeisti mažas detales”, ir kartais po to atsiranda kinetinė energija.

3 pav. Kotterio ir Hesketto du kultūros lygiai

Harvardo tyrimo rezultatai rodo, jog kultūros poveikis organizacijos veiklai yra stiprus ir vis didėja. Tyrime prieita prie keturių pagrindinių išvadų:
· Korporacinė kultūra gali turėti žymų poveikį ilgalaikei firmos ekonominei veiklai.
· Korporacinė kultūra turbūt bus dar svarbesnis veiksnys, kuris lems firmų sėkmę ar nesėkmę ateinančiais dešimtmečiais.
· Korporacinės kultūros, trukdančios stipriai ilgalaikei finansinei veiklai, neretos; jos lengvai atsiranda net firmose, kuriose dirba daug sumanių ir protingų žmonių.
· Nors ir sunku tai pakeisti, tačiau korporacinės kultūros gali būti taip suformuotos, kad labiau stiprintū firmos veiklą.

Kotteris ir Heskettas atrado, jog kai kurios korporacinės kultūros gerai prisitaiko prie permainų ir išsaugo organizacijos veiklos stilių, tuo tarpu kitos – ne. Jie skiria “adaptyvias” ir “neadaptyvias” korporacines kultūras bei apibrėžia pagrindines vertybes ir bendrą elgesį kiekvieno tipo kultūroje (žr. 4 pav.).
“Family Dollar” firmos finansinė sėkmė įrodo, jog stipri kultūra gali prisidėti prie sėkmės. “Kai tik klientas įeina, suskamba skambutis ir sukuriama jauki atmosfera”, sako firmos prezidentas ir vyriausias administratorius Peteris J.Hayesas. “Visuomet bent vienas asmuo prie įėjimo pasveikina klientą ne tik žodžiu “labas”, bet ir akimis””. Ši orientuota į klientus, maloni darbo kultūra prisidėjo prie firmos pardavimų už 1,2 mlrd. dolerių 1992 m.
Panašiai kompanija”The Limited, Inc.” Pateikia glaudau ryšio tarp kultūros ir finansinės veiklos rezultatų pavyzdį. Firmos “The Limited” kultūra kupina užslėptų pirmininko Leslie H.Wexnerio vertybių. Jis tvirtina: “ Kompanija, siekianti vien pelno, eina neteisingu keliu”. Wexnerio nuomone, firmos sėkmės laidas yra “geri” žmonės. “The Limited” firmoje net prieš svarstant žmonių įdarbinimo klausimą, jie pirmiausia turi parodyti, jog kompanijos etika ir vertybės – principingumas, sąžiningumas, tolerancija, atvirumas ir lojalumas – jiems priimtini. “The Limited” firma skatina formavimąsi darbuotojų bendruomenės, kuri gali. susitapatinti su klientais, elgtis su jais taip pagarbiai ir draugiškai, kad šie pasijustų kaip namie. “Netikiu, jog žmonės yra ištikimi monolitinei 19 ar 20 mlrd. dolerių įmonei. Žymiai veiksmingiau, kai ji suskaidoma į vienetus, su kuriais žmonės gali susitapatinti ir kurie užvaldo jų vaizduotę”. “The Limited” vadovai darbuotojus vadina “partneriais”, nes, pasak Wexnerio, “jie iš tikro yra susiję su verslo sėkme”. Taigi kultūra “The Limited” kompanijoje pabrėžia santykius – tarp firmos, darbuotojų ir vartotojų – kaip firmos finansinės sėkmės pagrindą.

4 pav. Adaptyviosios ir neadaptyviosios korporacinių kultūrų sugretinimas

ADAPTYVIOJI KORPORACINĖ KULTŪRA NEADAPTYVIOJI KORPORACINĖ KULTŪRA
ESMINĖS VERTYBĖS Daugelis vadovų labai rūpinasi klientais, akcininkais ir darbuotojais. Jie taip pat nepaprastai vertina žmones ir procesus, kurie gali sukurti naudingų pokyčių (pvz., vadovavimas “aukštyn” ir “ žemyn” valdymo hierarchijoje Daugelis vadovų rūpinasi tik savimi ar juos teisiogiai supančia darbo grupe arba kuriuo nors produktu (ar technologija), susijusiu su ta darbo grupe. Jie žymiai labiau vertina drausmingą ir riziką mažinantį vadovavimą, o ne vadovų iniciatyvas.
ĮPRASTASELGESYS Vadovai daug dėmesio skiria visoms savo grupėms, ypač vartotojams, ir skatina pasikeitimus, kai jų reikia patenkinti teisėtus vartotojų interesus, net jeigu tai susiję su tam tikra rizika. Vadovai linkę elgtis ribotai, politiškai ir biurokratiškai. Todėl jie nepakeičia savo strategijos greitai, kad prisitaikytų ar pasinaudotų savo verslo aplinkos teikiamais pranašumais.5. Išsilavinimo ir bendrųjų nuostatų vaidmuo
Kai darbuotojai pradeda dirbti organizacijoje, vadovas juos supažindina su organizacijos kultūra per mokymosi seiją arba, kas labiau įprasta, priimdamas į darbą. Žodžiais ir veiksmais vadovas perteikia rašytas ir nerašytas taisykles, kurių turi laikytis visi darbuotojai. Pavyzdžiui, kai darbuotojai priimami į “Family Dollar” kompaniją, jie lanko vienos savaitės mokyklą, kur išmokomi visų procedūrų. Nors tokia politika reikaluja, kad kasmet būtų apmokoma daugiau kaip 1200 darbuotojų, vadovai įsitiknę, jog išlaidos pasiteisina, nes palaiko ryšius tarp darbuotojų ir didina našumą.
Vien švietimo nepakanka – kultūra nuolat stiprinama kuriant istorijas, herojus, ritualus ir ceremonijas. Sveikintojas “Wal-Mart” parduotuvėje stovi kaip firmos taupumo, intensyvaus darbo ir paslaugų klientams kultūros simbolis. Firmų šūkiai taip pat padeda stiprinti kultūrą. Jų turinys paprastas, tačiau sumaniai perteikia firmos viziją, strategiją ir vertybes. Pavyzdžiui, “Ford” firmos šūkis “Kokybė darbe – svarbiausia” akivaizdžiai atspindi pastangas keisti kultūrą; šio pokyčio centre – geresnės kokybės automobilių gamyba ir didesnis dėmesys klientų poreikiams.
Net kompanijos pastatų ir teritorijos architektūra gali atsoindėti jos korporacinę kultūrą. “The Nike World” kompanijos teritorija, užimanti 74 akrus pušynų Bevertone, Oregono valstijoje, alsuoja energija, jaunyste ir gyvibingumu, susijusiais su “Nike” gaminiais, ir derina kokybę bei gerą sveikatą – “Nike” ženklo vertybes. Panašiai naujoji “National Audubon Society” būstinė Manheteno centre – šimto metų senumo pastatas Brodvėjaus gatvės gale, neseniai atnaujintas, naudojant aplinkai nekenksmingas medžiagas. Perteikdamas įkvepiančios ir sveikos darbo vietos pojūtį.6. Multikultūra
Korporacinė kultūra gali būti stiprus veiksnys finansiniams rezultatams pasiekti, tačiau kultūros sąvokos stiprumas yra ir jos potenciali silpnybė. Kultūrą sunku pakeisti, ypač jos esmę sudarančių nuostatų ir vertybių lygiu. Daugelis šiuolaikiniame pasaulyje galiojančių nuostatų ir vertybių visiškai skiriasi nuo vyravusių ankstesnėje kartoje. Iš tiesų nepaprastai pakito pati darbo jėgos prigimtis. Šiandienos darbo jėga yra multikultūrinė: tai žmonių margumynas iš iš daugybės skirtingų kultūrų, etninių grupių bei įvairaus gyvenimo būdo. Jei organizacijoms reikia prisitaikyti prie šios tikrovės, jos privalo geriau suprasti multikultūrą bei jos poveikį. Multikultūrą, taikant šį terminą vadybai, galima apibrėžti kaip požiūrį, jog yra skirtingų pagrindų bei veiksnių, svarbių organizacijoms, ir kad skirtingos kilmės žmonės gali sugyventi ir klestėti organizacijoje. Paprastai multikultūra apima tokius veiksnius kaip etniškumas, rasė, lytis, fiziniai sugebėjimai bei seksualinė orientacija, tačiau kartais dar pridedamas amžius bei kiti veiksniai.
Svarbiausi organizacijų skirtybių matmenys:
· “Stikliniu lubų” sindromas: nors moterys ir mažumos gali įsidarbinti, jų pareigos labai sunkiai paaukštinamos, ypač į aukštesniuosius lygius; tai tarsi tokia neregima siena; jos mato galimybes kilti aukščiau, bet negali pasiekti.
· Seksualinis persekiojimas: tai bent koks nepageidautinas seksualinis elgesys:tai gali būti žodžiai, garsai, veiksmai ar fizinis lytėjimas.
· Stereotipų taikymas: schemiškos charakteristikos, būdingos žmonių grupei (pagal lytį, rasę.), taikymas pavieniam asmeniui, priklausančiam tai grupei, nors jam ta charakteristika gali ir netikti.
· Karjeros ir atlyginimo skirtumas: panašaus išsilavinimo lygio, bet priklausančių skirtingoms rasėms darbuotojų uždarbio ir karjeros galimibių neatitikimas.
· “Sukamų durų” sindromas: įsidarbinama trumpam, kai, pvz., mažumos patenka į organizaciją, bet nepasilieka, nes organizacijos aplinkoje jaučiasi nepatogiai.
· Amžiaus nuvertinimas
· Seksualinė orientacija7. Kaip sukurti etišką organizacijos kultūrą
Tokia kultūra, kuri labai toleruoja riziką, yra nuosaikiai agresyvi bei sutelkia dėmesį ir į priemones, ir į rezultatus, greičiau suformuos aukštus etinius standartus. Šioje kultūroje vadovai remiami už tai, kad rizikuoja ir ieško naujovių, neskatinami įsitraukti į nežabotą konkurenciją bei kreipia dėmesį į tai, kaip pasiekiami tikslai ir kokie šie tikslai.
Stipri organizacijos kultūra darbuotojams daro didesnę įtaką nei silpna. Jei kultūra yra stipri ir remiasi aukštais etiniais standartais, ji darbuotojų elgsenai turėtų daryti stiprią teigiamą įtaką. Pavyzdžiui, “Johnson & Johnson” kompanija turi stiprą kultūrą, kurioje nuo seno pabrėžiami korporacijos įsipareigojimai klietams, darbuotojams, bendruomenei ir akcininkams. Kai parduotuvių lentynose buvo aptiktos apnuodytos “Tylenol” tebletės (“J & J” gaminys) darbuotojai visuose JAV kampeliuose savo iniciatyva išėmė vaistus iš parduotuvių anksčiau, nei kompanijos vadovybė padarė pareiškimą dėl šio incidento. Šiems žmonėms nereikėjo aiškinti, kas yra moralu; jie žinojo, kokių poelgių iš jų tikisi kompanija.
Ką gali padaryti vadovybė, siekdama sukurti etiškesnę kultūrą? Siūlomi štai tokie dalykai.
· Rodyti pavyzdį savo elgesiu. Aukščiausios vadovybės elgesys darbuotojams yra atskaitos taškas, pagal kurį jie sprendžia, kaip reikia elgtis. Labai etiškas aukščiausios vadovybės elgesys siunčia teigiamą signalą visiems darbuotojams.
· Paaiškinti, jog tikitės etiško elgesio. Etinius neaiškumus galima sumažinti iki minimumo sukuriant ir paskelbiant organizacijoje etikos kodeksą. Jame turėtų būti išdėstytos pagrindinės organizacijos vertybės ir etikos taisyklės, kurių darbuotojai turėtų laikytis.
· Mokyti etikos. Renkite seminarus ir kitas etikos mokymo programas. Mokymus panaudokite įtvirtintiorganizacijos elgesio standartams, paaiškinkite, koks elgesys yra neleistinas, išnagrinėkite galimas etikos dilemas.
· Akivaizdžiai skatinti etiškus poelgius ir bausti už neetiškus. Įvertinat vadovų darbą reikėtų nuodugniai išanalizuoti, kaip vadovų sprendimai dera su organizacijos etikos kodeksu. Įvertinant darbą reikėtų išnagrinėti, kokiomis priemonėmis buvo pasiekti tikslai ir kokie yra patys tikslai. Taip pat labai svarbu viešai nubausti už neetiškus poelgius.
· Sukurti apsauginius mechanizmus. Organizacija turi sukurti formalius mechanizmus, leidžiančius darbuotojams aptarti etines dilemas ir, nebijant būti nubaustiems, pranešti apie neetišką elgesį. Pavyzdžiui galima įsteigti etikos patarėjų, skundų ar etikos specialistų etatus.

Išvados

Kiekviena organizacija turi savitą kultūrą. Organizacijos veiklai nepaprastą poveikį daro tai, kaip joje dirbama. Kultūros dalį sudaro darbuotojų tarpusavio santykiai bei esminiai teiginiai, nuostatos. Organizacijos kultūra – tai būdingų tam tikros organizacijos nariams tokių svarbių sąvokų, kaip normos, vertybės, požiūriai bei įsitikinimai, visuma. Kaip kurie organizacijos kultūros aspektai aiškiai matyti, tačiau kiti mažiau pastebimi. Organizacijose vyksta žymiai daugiau, negu naujų produktų ir paslaugų kūrimas. Kultūra turi būti susieta su kita organizacijos veikla: planavimu, organizavimu, vadovavimu ir kontrole. Iš tikro, jei kultūra nesusijusi su šiais uždaviniais, jos laukia sunkūs laikai. Organizasijos įvaizdis ir darbo kultūra gali būti stiprus veiksnys rezultatams pasiekti. Kultūros turinys ir stiprybė daro įtaką organizacijos etikos klimatui ir jos narių etiškam elgesiui. Stipri organizacijos kultūra darbuotojams daro didesnę įtaką nei silpna. Jei kultūra yra stipri ir remiasi aukštais etiniais standartais, ji darbuotojų elgsenai turėtų daryti stiprią teigiamą įtaką.
Kultūrą lengviau formuoti mažoms, naujoms verslo organizasijoms, o ne didelėms, nusistovėjusioms organizacijoms pakeisti esamą, kadangi organizacijos kultūra sudaryta iš palyginti stabilių ypatybių, ją būna sunku pakeisti. Ji vystosi daugelį metų ir giliai įsišaknija vertybėse, kurias darbuotojai labai vertina. Be to, nuolatos veikia daugybė veiksnių, saugančių konkre.čią kultūrą: raštu suformuluota kompanijos misija ir filosofija, pastatų ir patalpų architektūra, vyraujantis vadovavimo stilius, istoriškai susiklostę atrankos kriterijai, įsišakniję ritualai, pasakojimai apie svarbius žmones ir įvykius, ankstesni organizacijos darbo įvertinimo kriterijai ir organizacijos formali struktūra.

LITERATŪRA

1. J.A.F.Stoner. Vadyba; – 2000
2. Stephen P.Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai; – 200

Leave a Comment