Organizacijos valdymo struktūra ir charakteristikos

Planas

ĮVADAS

1. Organizacijai būdingi bruožai, įmonės struktūros organizavimas.
2. Organizacijų struktūra:
2.1. Patriarchalinė struktūra
2.2. Linijinė struktūra
2.3. Štabų struktūra
2.4. Funkcinė struktūra
2.5. Centralizuota struktūra
2.6. Decentralizuota struktūra
2.7. Projektinė struktūra
2.8. Matricinė organizacijos struktūra
2.9. Inovacinė struktūra

2.10. Funkcinė organizacijos struktūra
2.11.Regioninės organizacijos struktūra
2.12.Segmentinė organizacijos struktūra

3. Vadybininkas – valdymo organizatorius. Šiuolaikiniai vadovavimo metodai.
4. Sėkmingo valdymo požymiai.
5. Organizacijos mikroklimatas. Personalo elgesio modeliai.
6. Valdymo kultūra. Jos skaitos ypatumai įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą.
6.1. Psichologiniai ir ekonominiai kontaktai
6.2. Žmonių sąveika su organizacijos kultūra
6.3. Vadovavimo modelis, stilius
6.4. Darbuotojų dalyvavimas.

7. Literatūra

ĮVADAS

Valdymas ir organizacijos – savo istorinių laikų ir socialinės santvarkos bei vietos produktai. Todėl vadybos teorijos raidą įmanoma suvokti kaip žmonių mėginimus sutvarkyti santykius atitinkamu istorijos laikotarpiu. Pirmosios valdymo mookslo užuominos randamos senovės mąstytojų veikaluose – Sokrato, Aristotelio, Platono. Pagal to meto situaciją jie ieškojo idealaus valstybės valdymo būdo. Jie sakė, kad “.visų blogybių priežastis – santykiai tarp žmonių.”. Senosios valdymo teorijos buvo patrauklios savo aiškumu, nedviprasmiškumu, prieštaravimų nebuvimu.
Ankstyvoji vadybos teorija pateikia daugybę pasiūlymų, kaip geriau pažinti XIX a. pabaigos ir XX a. pradžios Europos ir JAV pramoninio gyvenimo naujokus.
Šiandien vakarų šalyse valdymo problemoms skiriama daug dėmesio. Egzistuoja įvairios valdymo mokyklos, konsultavimo firmos, draugijos ir asociacijos, kurios rengia įvairias rekomendacijas valdymo prrocesui tobulinti, vyksta įvairių lygių konferencijos ir simpoziumai.
Vadybos evoliuciją gana plačiai nagrinėjo Richard Scott iš Stenfordo universiteto. Jis išskiria keturias vadybos raidos eras. R.Skotas nagrinėjo vadybos mokslo raidą dviem aspektais – remdamasis organizacinės sistemos atvirumo (uždaroji ir atviroji) pagrindu ir organizacinės si

istemos racionalumo ir socialinių veiksnių pagrindu.
Organizacinės sistemos atvirumą jis traktavo kaip sugebėjimą reaguoti į išorės aplinkos pokyčius. Racionalumo veiksnys atiduoda prioritetą grynai techniniams aspektams ir žmogų traktuoja kaip gamybinio proceso mechanizmą, o socialinis veiksnys – kaip pagrindinį gamybinio proceso elementą.
Pirmuosius šešiasdešimt praėjusio amžiaus metų vadybos teoretikai nekreipė dėmesio į mus supantį pasaulį, aplinką, konkurenciją, rinką ir t.t. Nagrinėjo tik pačias įmones ir ignoravo viską, kas joms nepriklausė. Laikėsi “uždarosios sistemos bei racionalumo” požiūrio į pasaulį. Pirmoji era apima laikotarpį nuo 1890 iki 1930 metų. Pagrindiniai šios eros teoretikai buvo F.Taylor ir Max Weber.
Atkreipus dėmesį į išorinių jėgų poveikį organizacijos vidaus procesams, prasidėjo “uždarosios sistemos-socialinio veiksnio” era. Ji tęsėsi nuo 1930 iki 1960 metų. Pagrindiniai jos teoretikai Eltonas Mėjo, Dougl McGregor, Chester Barnard ir Philip Selznick.
Trečiasis etapas (1960-1970 metai) buvo kartu žiingsnis į priekį ir žingsnis atgal. Teoretikai ėmė žiūrėti į įmonę kaip sudėtinę konkurencinės rinkos dalį, kurios formą ir pobūdį lemia išorinės jėgos. Bet teorija žengė žingsnį ir atgal, nes grįžo prie “mechanistinių” prielaidų apie žmogų.
Ketvirtasis etapas prasidėjo apie 1970 metus ir tęsiasi iki dabar. Naujos teorijos aspektai – tai pavyzdinių, klestinčių kompanijų analizės duomenys.
Plėtojantis vadybos mokslui, buvo prieita prie nuomonės, kad didinti gamybos efektyvumą galima tik tada, kai sutampa įmonių ir darbuotojų tikslai. Tai paskatino iš dalies atsisakyti racionalizmo principų ir daugiau orientuotis į
žmogiškąjį faktorių.

1. ORGANIZACIJAI BŪDINGI BRUOŽAI, ĮMONĖS STRUKTŪROS ORGANIZAVIMAS

Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkę gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi dirbti. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo priežastis organizacijoms atsirasti. Organizacija yra vadovų ir vadybos gyvavimo priežastis.
Organizacija, tai grupė žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami bendro tikslo ar tikslų. Žmonių grupė bus organizacija kai:
1. Ją sudarys bent 2 žmonės, kurie laiko save šios grupės nariais.
2. Kai grupė turės bent vieną bendrą ir visiems nariams vienodą tikslą.
3. Kai grupės nariai sąmoningai drauge dirbs bendram tikslui pasiekti.
Taigi, nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio, visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:
Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui, nes tai suteikia prasmę tiek individualioms, tiek kolektyvinėms pastangoms.
Antras būdingas organizacijos bruožas yra personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Žmonės būdami individualūs, turi savo lūkesčių ir tikslų, todėl įsitraukę į tam tikrų organizacijų veiklą, jei tikisi patenkinti ir asmeninius interesus.
Po antro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir pastangų derinimo būtinumą. Todėl trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas.
Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra. Organizacija nėra paprasta individų vi

isuma. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką darbuotojų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekti bendro tikslo, arba atvirkščiai – juos skaldyti.
Organizacijos struktūra yra taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu ir t.t.

Išorinės aplinkos įvertinimas ir analizė

Rengiant strategiją, organizacijos išorinė aplinka vertinama pagal tris parametrus:
– pakitimus, kurie veikia darbinę strategiją;
– veiksnius, grėsmingus dabartinei strategijai;
– veiksnius, kurie planą pataisius, organizacijai suteiktų papildomų galimybių.
Susidariusių grėsmių ir atsiradusių galimybių požiūriu aplinkos analizė turi atsakyti į tris klausimus:
– kokia organizacijos padėtis yra dabar?
– Kokia organizacijos padėtis turėtų būti ateityje?
– Ką daryti, kad organizacija iš dabartinės padėties, pereitų į pageidaujamą?
Pagrindiniai aplinkos veiksniai, kurie gali kelti pavojų ar suteikti papildomų galimybių, yra:
– rinka;
– technologija;
– konkurentai;
– ekonomikos padėtis.
Rinka atsiranda ir išnyksta, didėja ar mažėja, atsižvelgiant į tai, kaip kinta gyvenimo lygis, gyventojų skaičius, kaip vystosi ekonomika.
Konkurentų veiklos analizę turėtų sudaryti keturi elementai:
– konkurentų tikslų ateičiai analizė;
– konkurentų dabartinės strategijos įvertinimas;
– šakos ir konkurentų raidos apžvalga;
– detali konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė.
Elementai bus pakankamai išnagrinėti, atsakius į keturis klausimus:
1. Ar konkurentas patenkintas savo dabartine padėtimi?
2. Kokių konkurento veiksmų reikėtų laukti?
3. Kokios konkurento lengviausiai pažeidžiamos vietos?
4. Kas gali iššaukti didžiausią konkurento reakciją?

Organizacijos valdymo tyrimas

Valdymo tyrimo tikslas – išsiaiškinti atskirų funkcijų strategijos silpnąsias ir stipriąsias vietas. Dažniausiai tiriamos penkios svarbiausios konkrečios valdymo funkcijos:
– rinkodara;
– finansai;
– gamyba;
– darbuotojai;
– įmonės kultūra ir reputacija (įvaizdis).

Rinkodaros analizė apima septynias sr

ritis:
– rinką ir konkurentabilumą;
– produkto kokybę ir jo asortimento įvairovę;
– demografinę rinkos statistiką
– rinkos tyrimus ir jų plėtojimą
– klientų aptarnavimą prieš pardavimą ir po jo;
– pardavimą, reklamą ir prekių rėmimą.
– Pelną.
Finansų analizė parodo stipriąsias ir silpnąsias veiklos sritis praeityje.
Įmonės veiklos pagrindas yra gamyba arba paslaugų teikimas, todėl ši sritis yra detaliai tiriama.
Didžiausias kiekvienos organizacijos turtas yra žmonės ir šiai sričiai būtinas nuolatinis dėmesys. Yra analizuojama:
1. Kaip paruošti darbuotojai ir ko iš jų bus reikalaujama ateityje?
2. Aukščiausiojo lygio vadovų paruošimas ir kompetencija.
3. Ar rezultatyvus vadovų mokymas.
4. Ar planuojamas perimamumas?
5. Kas iš svarbiausių specialistų išėjo iš darbo? Dėl ko?
6. Ar patikrinta personalo darbo vertinimo sistema?
7. Ar konkurentabili ir rezultatyvi atlyginimų sistema?
8. Kaip pasitelkus darbuotojus pagerinti jų darbą ir kokybę?
Už organizacijos reputaciją atsako aukščiausioji organizacijos vadovybė. Gerą reputaciją turėti labai svarbu, nes tai daro įspūdį vartotojams, specialistams, darbuotojams ir juos patraukia.

2. Organizacijų struktūros

Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka energija, medžiagomis ir informacija. Todėl organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokybės ar kiekio forma.
Pagrindiniai klausimai , kuriuos derėtų spręsti projektuojant organizacijos struktūrą turėtų būti šie:
1. Kokie tolimieji organizacijos tikslai?
2. Kokie artimieji organizacijos tikslai?
3. Kiek mažiausiai reikia personalo, kad struktūra normaliai funkcionuotų?
4. Kokių ir kiek personalinių kompiuterių reikia valdymo darbams?
5. Kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti veiklą ir išsilaikytų, kol kapitalas padarys apyvartą ir duos pelną?
Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą. Ji sudaroma iš viršaus žemyn tokiu nuoseklumu:
1. Organizacija pagal veiklos sritis dalinama į horizontalias dalis. Sprendžiama ką veiks vadovai ir ką jų štabai.

2. Suderinami visų pareigybių įgaliojimai.

3. Aprašomos prievolės kiekvienai pareigybei – uždaviniai ir funkcijos, teisės ir atsakomybė ir pavedamos darbuotojams.

Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi:
1. Patriarchalinė struktūra.
2. Linijinė struktūra.
3. Štabų struktūra.
4. Funkcinė struktūra.
5. Centralizuota struktūra.
6. Decentralizuota struktūra.
7. Projektinė struktūra.
8. Matricinė organizacijos struktūra.
9. Inovacinė struktūra
10. Funkcinės orientacijos struktūra.
11. Regioninės organizacijos struktūra.
12. Segmentinė organizacijos struktūra.

2.1. Patriarchalinė struktūra.
Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.

Planavimas Organizavimas Vadovas Motyvavimas Kontrolė

Darbuotojai
Patriarchalinė struktūra

2.2. Linijinė struktūra.

Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.

Aukščiausiojo lygio VADOVAS

Viduriniojo lygio VADOVAS

Žemutiniojo lygio VADOVAS Žemutiniojo lygio VADOVAS Žemutiniojo lygio VADOVAS

D a r b ų v y k d y t o j a I

Linijinė struktūra

2.3. Štabų struktūra.

Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę.

VADOVAS

Funkciniai padaliniai

VADOVAS VADOVAS VADOVAS

Funkciniai padaliniai
Funkciniai padaliniai
Funkciniai padaliniai

D a r b ų v y k d y t o j a i

2.4. Funkcinė struktūra.

Ši struktūra būdinga tuo, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas.
Svarbiausi šios struktūros privalumai:
• Skatina dalykinę ir profesinę specializacijas;
• Mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse;
• Gerina funkcinį koordinavimą.
Didžiausi jos trūkumai:
• Padaliniai savo tikslus ir uždavinius gali pradėti vertinti labiau už bendrus visai organizacijai tikslus ir dėl to gali kilti konfliktai;
• Didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

VADOVAS

Funkcijos vadovas Funkcijos vadovas Funkcijos vadovas

D a r b ų v y k d y t o j a i

Funkcinė struktūra

Šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.

2.5. Centralizuota struktūra.

Ji remiasi darbo skirtumu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija.. Ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.

2.6. Decentralizuota struktūra.

Ši struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
• Vienarūšės produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;
• Padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;
• Atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija;
• Kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota, šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.

2.7. Projektinė struktūra.

Ši struktūra yra laikino pobūdžio ir panaudojama konkretiems uždaviniams spręsti. Kai uždavinį reikia išspręsti iki nurodyto laiko, sudaroma reikalingų specialistų grupė. Darbą atlikus, grupė išformuojama: darbuotojams duodamas kitas uždavinys arba jie grįžta į nuolatinį darbą, arba išeina iš organizacijos. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti.

2.8. Matricinė organizacijos struktūra.

Ji primena tinklą – iš čia ir kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas.

2.9. Inovacinė struktūra.

Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų vystymosi metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotos gamybos padalinį, o naujų produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąją gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jomis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje. Kai prekės tampa rentabilios, jos perduodamos į normalizuotos gamybos grupę.

Funkcinės orientacijos struktūra

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Rinkodaros direktorius

Rinkos tyrimo skyrius Reklamos ir prekių tyrimo skyrius Gamybos planavimo skyrius

Teritoriniai padaliniai 1-ma rinka II-ra rinka III-čia rinka

Funkcinės orientacijos struktūra naudojama tada, kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug. Kada kiekvienam padaliniui tenka kelios rinkos ir jis gali tinkamai jose dirbti.
Kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja, funkcinė struktūra pertvarkoma į prekinę struktūrą.

Prekinės orientacijos struktūra

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Rinkodaros direktorius

C Atskirų prekių

B štabai
A prekės operatyvaus gamybos skyriaus vadovas

A prekės marketingo vadovas A prekės reklamos vadovas A prekės pardavimo vadovas A prekės rinkos tyrimų vadovas

Kiekvienai prekei sudaromas štabas, kuris rūpinasi jos rinkų tyrimu, organizuoja jos reklamą ir pardavimą. Ši struktūra padeda ir didelėje firmoje bet kuriai prekei skirti tiek pat dėmesio, kiek jo skiria maža firma. Prekinė struktūra greitai reaguoja į konkurencijos sąlygų, technologijos ir paklausos pasikeitimus.

2.10. Regioninės organizacijos struktūra.

Regioninės organizacijos struktūros formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka.. Ji tikslinga, kai organizacija veikia didelėse geografinėse zonose arba tarptautiniu mastu. Ši struktūra turi tokius privalumus:
• Darbuotojai specializuojasi ir gali derinti savo pastangas;
• Galima skirtingai reklamuoti kiekvieną prekę, kitaip ją įpakuoti, parduoti ir aptarnauti.

Prekinės ir regioninės orientacijos struktūrose yra daug dubliuojančių padalinių – tai didelis trūkumas.

2. Regioninė struktūra rinkodarai valdyti.

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Marketingo direktorius

C regiono Atskirų regionų

B regiono štabai
A regione marketingo vadovas

Reklamos regione A vadovas Reklamos tyrimo regione A vadovas A prekės pardavimų vadovas

2.12.Segmentinė organizacijos struktūra.

Šiai struktūrai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal rinkų segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose.
Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas labai platus ir aptarnaujama keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių. Tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje vieną rinką ar pirkėjų grupę.

Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M.Veberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą.
Rimčiausia kritinė pastaba šiam organizacijos valdymo sistemos formavimo modeliui yra ta, kad pervertinama normų, taisyklių ir procedūrų, kuriomis vadovaujasi darbuotojai, atlikdami savo pareigas ir bendraudami su klientais, svarba. Organizacija praranda lankstumą ir humaniškumą, nes viskas daroma griežtai pagal instrukcijas, nepripažįstant jokių išimčių. Šį modelį galima naudoti tik detaliai parengus ir patobulinus visus jo elementus.
Organizacijų struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūrą tiesiog būtina keisti.

Rinkodaros valdymo segmentinė struktūra

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Firmos rinkodaros direktorius

atskirų rin-
kos seg- D

mentų šta- C
bai B
A rinkos segmento rinkodaros vadovas

A segmento reklamos vadovas A segmento pardavimų vadovas A segmento rinkos tyrimų vadovas

Organizacijos tikslai ir struktūra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą. Labai dažnai dėl istorinių pokyčių keičiasi organizacijos tikslai. Tai reiškia, kad gali atsirasti nauji, arba išnykti seni padaliniai, vienų tarnybų funkcijos gali būti išplečiamos arba susiaurinamos vykdant reorganizaciją. Praktiškai gyvenime yra didelė organizacinių struktūrų įvairovė, nes kokią struktūrą keisti, lemia ne tik organizacijos siekiai, bet ir veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas ir kiti veiksniai.

3. VADYBININKAS – VALDYMO ORGANIZATORIUS. ŠIUOLAIKINIAI VADOVAVIMO METODAI.

Organizacija – tai grupė žmonių, kurioje kiekvienas jos narys tampriais ryšiais yra susijęs vienas su kitu. Šiuos ryšius reikia tvarkyti – koordinuoti.
Todėl reikia žmogaus, kuris tai darytų – vadovo. Jis derina kitų žmonių, pavaldinių veiklą, stebi, kad ji būtų tinkamai bei laiku atlikta, ir priima sprendimus.
Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai trumpalaikiai, įvairialypiai ir fragmentiški – nėra visiškai vienodų. Kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį, kuriam savo charakteriu ir asmeninėmis savybėmis suteikia specifikos, bet nepakeičia jo turinio. Mincbergas išskyrė dešimt tokių vaidmenų, kuriuos vadovai įvairiu laiku atlieka.
Asmeninių kontaktų vaidmenys:
1. Vyriausiasis vadovas – “simbolinė” galva.
2. Lyderis – tikrasis vadovas.
Darbo su informacija vaidmenys:
3. Jungianti grandis – susirašinėjimas, pasitarimai.
4. Informacijos ieškotojas – ieško ir gauna informaciją.
5. Informacijos platintojas – perduoda ją kam reikia.
6. Atstovas.
Sprendimų rengimo ir jų įgyvendinimo vaidmenys:
7. Verslininkas.
8.Dispečeris.
9. Išteklių paskirstytojas.
10. Diplomatas – rengiantis susitarimus.

Visi vaidmenys glaudžiai susiję, sudaro vieningą sistemą ir paaiškina vadovo darbo turinį. Su Mincbergu ne visi sutinka, nes nėra tokio vadovo darbų aprašymo, kuris funkcijomis ir turiniu tiktų visiems atvejams. Dabar literatūroje vadyba traktuojama kaip vadybos funkcijų įgyvendinimas. Bet bendro vadybos apibrėžimo dar nėra. Dauguma pritaria tokiam:
Vadyba yra planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė – vykdomi norint suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus.
P.Zakarevičius vadybą traktuoja taip: “vadyba yra specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami visi organizacijoje (socialinėje-ekonominėje sistemoje) vykstantys procesai.
Didelėje organizacijoje vadybos darbų yra gana daug ir juos reikia paskirstyti. Viena vadybos paskirstymo forma yra horizontalus paskirstymas. Jį vykdant skiriami vadovai vienodo lygio padaliniams. Šis suskirstymas turi būti suderintas, kad keli vadovai nedirbtų to paties darbo.

Generalinis direktorius

Rinkodaros direktorius Vyriausias buhalteris Personalo direktorius Gamybos direktorius Vyriausias ekonomistas Juridinio sk.viršininkas

Vertikalusis darbo padalijimas sukuria valdymo lygius arba pakopas, kurių sistema paprastai yra vadinama hierarchija.

PREZIDENTAS

VICEPREZIDENTAS DARBO IŠTEKLIAMS

DARBO IR DARBO ATLYGINIMO SKYRIAUS VEDĖJAS

Kiekvieną pakopą sudaro vienodo rango skirtingų funkcijų ar veiklos sričių vadovai.
Nepaisant to, kiek yra lygių, visi vadovai skirstomi į tris kategorijas: žemutiniosios, viduriniosios ir aukščiausiosios grandies vadovus.
Žemutiniosios (arba I-mos) grandies vadovai vadovauja eiliniams darbuotojams ar darbininkams. Jie atsako už gamybos užduočių vykdymą, tvarko jiems duotus išteklius (meistras ir pan.). Jie labai daug bendrauja su pavaldiniais ir gana nedaug – su viršininkais. Tai labai atsakingas ir labai įvairus darbas – daug uždavinių ir jie labai skirtingi.
Viduriniosios grandies vadovai koordinuoja ir kontroliuoja žemutiniosios grandies vadovų darbą. Dabar jie pradedami skirstyti į du lygius, nes jų skaičius labai padidėjo: aukštesnį vidurinįjį ir žemesnį vidurinįjį. Tipiškos viduriniojo lygio vadovų pareigos: skyriaus vedėjas,, dekanas, vyskupas. Jų darbo pobūdį lemia padalinio, o ne organizacijos darbo turinys.
Aukščiausiojo lygio vadovai atsako už organizacijai reikšmingiausius sprendimus.
Taip susiformavo pagrindiniai keturi valdymo lygiai:
• aukščiausiasis,
• aukštesnis vidurinysis,
• žemesnis vidurinysis,
• žemutinysis.
Austrų ekonomistas Jozefas Šumpeteris šio šimtmečio pradžioje išskyrė penkis pagrindinius ekonominės raidos veikėjus: išradėją, savininką, verslininką, vadovą ir darbų vykdytoją.
Verslininkas yra žmogus, kuris disponuoja kapitalu ir siekdamas jį padidinti, prisiima riziką organizuodamas naują įmonę, ar įgyvendindamas naują idėją, kurdamas naują produkciją ar naujas paslaugas visuomenei. Verslininkai aktyviai dalyvauja formuojant organizacijų tikslus ir joms vadovauja veiklos pradžioje. Tačiau tokios savybės, kaip asmeninė rizika, reakcija į finansų galimybes ir sugebėjimas ilgai bei atkakliai dirbti, dar nerodo šio žmogaus sugebėjimų vadovauti didelei organizacijai. Kai kurie verslininkai gali neturėti sugebėjimų arba polinkio vykdyti vadybos funkcijas – planavimą, organizavimą ir kontrolę.
Svarbiausias pažangos veikėjas yra išradėjas. Jis kuria naujus žinių, darbo ir medžiagų derinius – išradimus. Tačiau šiems deriniams įgyvendinti ir plačiai paskleisti reikia nemažai materialinių, darbo ir finansinių pradinių išteklių. Deja, paprastai išradėjas jais nedisponuoja.
Šiomis aplinkybėmis pasidaro reikalingas savininkas. Jis turi sukaupęs pakankamai medžiaginių bei finansinių išteklių ir padeda išradimus įgyvendinti.
Bet savininkas nežino paklausos rinkoje, ir kokių ekonominių rezultatų galima tikėtis. Čia savininkui ir prireikia vadovo. Tokiu būdu, vadovas, iš vienos pusės, yra savininko samdinys, gavęs iš jo įgaliojimų nuosavybei tvarkyti ir jam atskaitingas. Iš kitos pusės jis yra darbdavys: samdo didelį skaičių darbuotojų ir reikalauja, kad jie dirbtų siekdami organizacijos tikslų.
Kintančioje aplinkoje dirbanti organizacija neturi laukti pasikeitimų ir tik po to į juos reaguoti. Jų vadovai norėdami rasti naujų pelningų veiklos krypčių, siekdami organizacijai naudingų pakeitimų ir patobulinimų turi mąstyti ir veikti kaip verslininkai, aktyviai ieškoti ir sąmoningai rizikuoti.
Žymus amerikiečių vadybos specialistas P.F.Drakeris taip apibūdina valdymo veiklą: valdymas – tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe.
Organizavimas – tai funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų.

Metodas – tai tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas. Personalo valdyme vartojami valdymo metodai yra skirti orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Žmogaus veiklą sąlygoja jo norai ir poreikiai. Valdymo metodų parinkimui įtakos turinčius poreikius priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius (dvasinius) ir organizacinius (žmonių poreikis burtis į grupes). Pagal tai išskiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės:
– organizaciniai (administraciniai, juridiniai);
– ekonominiai;
– socialiniai, psichologiniai.

Valdymo metodų klasifikavimas

Valdymo subjektas Valdymo metodai Valdymo objektas

Administraciniai juridiniai (organizaciniai Darbo vieta

Pareigybė

VADOVAS
Socialiniai psichologiniai Darbuotojas kaip asmenybė

Ekonominiai

Darbuotojas kaip sistemos dalis

Administraciniai juridiniai valdymo metodai dažnai vadinami tvarkomaisiais, teisiniais metodais. Jie reglamentuoja organizacinius darbuotojų santykius, kaip laiku ateiti į darbą, darbo metu būti darbo vietoje ir panašiai. Jie užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai. Šiuo metu šie metodai dažnai vadinami biurokratiniais.Prie organizacinių metodų priskiriami potvarkiai, kurie atlieka reguliuojančias funkcijas kai patenkama į situacijas, kurių iš anksto nebuvo galima numatyti. Šie metodai sudaro organizacijos veiklos formaliąją dalį. Jų galima atsisakyti tada, kai darbą reguliuojančios taisyklės tampa etinės, moralinės veiklos taisyklėmis. Jei taip nėra, šie metodai reikalingi.
Ekonominiai valdymo metodai yra patys svarbiausi, nes žmogaus baziniai poreikiai dažniausiai ne visiškai būna patenkinti. Išskiriamos tiesioginio ir netiesioginio ekonominio valdymo grupės. Tiesioginio poveikio priemonės remiasi materialinių išteklių skirstymu. Nustatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis. Netiesioginiai poveikio ekonominiai metodai reiškiasi per ūkiskaitą, darbo užmokestį ir materialinį skatinimą, kreditavimą, finansavimą. Ekonominių valdymo metodų poveikiui įtaką daro ir valstybės reguliavimas, kuris pasireiškia per mokesčių dydį, pajamų paskirstymo mechanizmą, kreditavimo sąlygas ir panašiai. Šiomis priemonėmis valstybė kišasi į įmonės raidą, skatina arba slopina ją.
Socialiniai psichologiniai valdymo metodai pagrįsti asmenybės socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Reikia gerai suprasti bendradarbius, jų veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologiją ir pasinaudoti ja didinant veiklos efektyvumą. Lietuvoje pakol kas šie metodai daugiau deklaruojami nei naudojami praktiškai. Svarbiausia įsisamoninti jų veiksmingumą. Galima išskirti tokias jų grupes:
1. Socialinis normavimas. Tai bendros visuomenėje priimtos vertybės, nuostatos, veikiančios kolektyvo kultūrą.

2. Socialiniai auklėjamieji metodai. Jie paremti auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija.
3. Socialinio reguliavimo būdai pasireiškia tarpusavio įsipareigojimais, susitarimais, socialinių poreikių ir interesų patenkinimo eiliškumu.
4. Materialinio skatinimo būdai. Jie apima garbės raštus, garbės lentas, privilegijas, ritualus.
Tik derinant administracinius juridinius, ekonominius ir socialinius psichologinius valdymo metodus, galima pasiekti gerų rezultatų. Kuriam metodui teikti pirmenybę lemia konkreti situacija.
Dabartiniu laikotarpiu valdymo procesui būdingi daugelis specifinių ypatumų, kaip rinkos prisotinimas ir konkurencijos augimas, informacijos apdorojimo kompiuterizavimo lygio augimas,, visuomenės demokratizavimo ir humanizavimo augimas, dirbančiųjų kvalifikacijos didėjimas, gyvenimo lygio augimas, didėjantys reikalavimai organizacijos lankstumui. Tai veikia valdymo procesus. Be to didėja darbuotojų savimonė, pasitikėjimas savo jėgomis ir tai reikalauja keisti vadovavimo stilių. Visa tai gana ryškiai veikia planavimą. Tradicinis planavimas, besiremiantis ilgalaikiais planais, esant sparčiam aplinkos kitimui, jau savęs nepateisina. Planavimas darosi lankstesnis,mažesnio detalumo, dažnai kalbama apie strateginį planavimą ar strateginį valdymą. Pradedamas planuoti darbuotojų individualus darbas, sudaromi personalo ugdymo planai, kada kalbama apie įmonės įplaukas ir kaštus. Autoritarinį valdymo stilių vis labiau keičia kooperatinis valdymas, diegiamos matricinės valdymo struktūros, didėja kolektyvo informavimo vaidmuo. Keičiasi ir kontrolės vaidmuo. Akcentuojama asmeninė kiekvieno darbuotojo atsakomybė, taip vadinamas “darbas be klaidų”. Kiekvienam darbuotojui suteikiamas didelis savarankiškumas sprendžiant jo kompetencijai deleguotus uždavinius. Visi šie pokyčiai praktikoje prigyja dar sunkiai, nes nenoriai atsisakoma susiformavusių valdymo tradicijų.

4. SĖKMINGO VALDYMO POŽYMIAI

Organizacijos paskirtis – pasiekti tam tikrų tikslų ir laikoma, kad ji dirba sėkmingai, kai šiuos tikslus įgyvendina. Sudėtinės sėkmės dalys yra:
1. Išliekamumas – sugebėjimas išlikti. Organizacija gali planuoti baigti veiklą, kai tikslas pasiektas (Lietuvoje – Lito komitetas). Bet daugumai organizacijų išliekamumas yra pagrindinis bruožas.
2. Rezultatyvumas ir veiksmingumas. Norėdama išlikti ir pasiekti savo tikslų, organizacija turi duoti konkretų rezultatą.
3. Našumas. Našumu vadinamas santykinis organizacijos veiksmingumas. Jis nustatomas rinkos sąlygomis lyginant jos pasiektus rezultatus su kitomis organizacijomis.
Vadybos tikslas atlikti tam tikrus darbus ar veiklą. Dėl to geras sprendimas yra ne toks, kuris pagrįstas teorija ir tyrimais, o toks, kuris įgyvendintas tampa aktyvus, duoda apčiuopiamų rezultatų. Vadybos poveikis gali būti nuolatinis ir periodinis. Nuolatinis poveikis – tai veikiančios funkcijos, struktūra, įgaliojimų paskirstymas, instrukcijos, normatyviniai aktai ir pan. Nuolatinis poveikis sudaro pastovumo, nekintamumo įspūdį. Nuolatinio poveikio procesas yra sukurtas ir suderintas valdymo sistemos ir patvirtintas vadovų.. Jį visą reikia kontroliuoti ir tobulinti. Periodinis poveikis yra aktyvesnis. Čia vadovas tiesiogiai analizuoja informaciją, dalyvauja rengiant alternatyvius sprendimus ir juos įgyvendina.
Taigi, sėkmingas valdymas priklauso nuo vadovo, nuo jo charakterio ir asmeninių savybių. Jis derina kitų žmonių, pavaldinių veiklą, stebi, kad ji būtų tinkamai ir laiku atlikta, priima sprendimus.
`Plačiausiai paplitusios trys valdymo koncepcijos:
1. Valdymas pagal išimties principą (Management by exception). Ji remiasi atsakomybės delegavimu. Kiekvienas darbuotojas atlieka tam tikrus uždavinius savarankiškai ir atsakingai, prisilaikydamas tvirtai nustatytų taisyklių. Suformuluojami kiekybiniai tikslai, nukrypus nuo kurių tam tikru dydžiu, susidaro išimtinė situacija, kuri reikalauja vadovo įsikišimo.. Šioje sistemoje vadovas atlaisvinamas nuo rutininių darbų ir gali susikoncentruoti aukštesnio lygio uždavinių sprendimui. Darbuotojas, priklausomai nuo jo koncepcijos gauna atitinkamus uždavinius.
2. Valdymas paremtas atsakomybės delegavimo principu (Management by delegation). Delegavimas vyksta iš viršaus į apačią. Vadovaujamasi teiginiu, kad kvalifikuotas, sąmoningas bendradarbis turi turėti savarankišką darbo sritį, uždavinius, kuriuos galėtų savarankiškai atlikti. Šioje sistemoje tiek vadovai, tiek bendradarbiai indentifikuoja save su pavestais uždaviniais ir tai juos motyvuoja.
3. Tikslinis valdymas (Management by objektyves) paremtas tikslų hierarchizavimu, tikslų ir organizacinių struktūrų, taikomų sprendimo metodų atitikimu. Ši koncepcija vadovaujasi keturiais pagrindiniais principais:
• orientuojasi į tikslus, paliekant bendradarbiui pasirinkti jo realizavimo priemones;
• keičiantis aplinkybėms, tikslai kaskart tikslinami;
• siekiama bendradarbių dalyvavimo formuojant tikslus;
• darbas nuolatos vertinamas, nukrypimai analizuojami.
Pirmiausiai yra formuluojami tikslai, antra – organizacinė struktūra jiems vykdyti, trečia – nustatoma atskirų vadovų ir bendradarbių atsakomybė, teisės, pareigos.
Tikslinio valdymo sistema yra uždara valdymo sistema, apimanti visas valdymo funkcijas, pradedant tikslų radimu ir baigiant kontrole. Jei joje vyrauja kooperatinio darbo principas, tai kiekvienas darbuotojas žino, ką jam reikia daryti, kodėl, kaip vertinami jo darbo rezultatai, kokios pagalbos jis gali laukti iš vadovo ir panašiai.

Norint numatyti valdymo silpnąsias ir stipriąsias vietas, turi būti atliekamas valdymo tyrimas. Dažniausiai tiriamos 5-kios svarbiausios valdymo funkcijos – rinkodara, finansai, gamyba, darbuotojai, įmonės įvaizdis, kurį sudaro įmonės kultūra ir reputacija. Rinkodaros analizė apima 7 sritis:
– rinką ir konkurentabilumą;
– produkto kokybę ir jo asortimento įvairovę;
– demografinę rinkos statistiką;
– rinkos tyrimus ir jų plėtimą;
– klientų aptarnavimą prieš perdavimą ir po jo;
– pardavimą, reklamą ir prekių rėmimą;
– pelną.
Finansų analizė parodo silpnąsias ir stipriąsias veiklos sritis praeityje.
Įmonės veiklos pagrindas yra gamyba arba paslaugų teikimas. Todėl ši sritis yra detaliai tiriama:
1. Ar galima prekes gaminti ir paslaugas teikti pigiau už konkurentą. Jeigu negalima, tai kodėl?
2. Ar galima įsigyti naujų medžiagų? Kokia priklausomybė nuo tiekėjų?
3. Ar turimi įrengimai yra šiuolaikiniai? Ar gerai aptarnaujami?
4. Ar daromi pirkimai trumpina užsakymų laiką?
5. Ar gerai tikrinamos gaunamos medžiagos ir pirkėjams siunčiamos prekės?
6. Kaip sumažinti sezoninį paklausos svyravimą?
7. Ar rezultatyvi kokybės kontrolės sistema?
8. Ar gamybos procesas gerai suplanuotas? Kaip jį patobulinti?
Didžiausias kiekvienos organizacijos turtas yra žmogus. Todėl analizuojama:
1. Kaip paruošti darbuotojai ir ko iš jų bus reikalaujama ateityje?
2. Aukščiausiojo lygio vadovų paruošimas, jų kompetencija.
3. Ar rezultatyvus vadovų mokymas?
4. Ar planuojamas perimamumas?
5. Kas iš svarbiausių specialistų išėjo iš darbo? Kodėl?
6. Ar patikrinta personalo darbo vertinimo sistema?
7. Ar konkurentabili ir rezultatyvi atlyginimų sistema?
8. Kaip pasitelkus darbuotojus pagerinti jų darbą ir kokybę?
Už organizacijos reputaciją atsako organizacijos aukščiausioji vadovybė. Gerą reputaciją turėti labai svarbu, nes tai daro įspūdį vartotojams, specialistams, darbuotojams ir juos patraukia.
Atliktos analizės parodo tiek atskirų organizacijų funkcijų, tiek visos organizacijos valdymo kokybę

5. ORGANIZACIJOS MIKROKLIMATAS, PERSONALO ELGESIO MODELIAI.

Organizacija apibrėžiama ir kaip individų visuma, kuri interesų pagrindu susijungusi į įvairias struktūras savo darbe naudoja įvairias technologijas. Organizacijos sudaro nuolat besikeičiančias atviras socialines sistemas, kurios jautrios kintančiai aplinkai ir privalo aktyviai atsiliepti į jos reikalavimus. Organizacijos elgsena apima tyrinėjimų sritį, kuri nagrinėja kokią įtaką organizacijos viduje turi individai, jų grupės, organizacijos, struktūros ir technologijos.Organizacijos elgsenos tyrimai turi padėti atsakyti į klausimą, kaip organizacijos nariams sugebėti veikti drauge ir kaip tai daryti efektyviausiai.
Kiekvienas žmogus yra skirtingas. Todėl bendraujant būtinas reikalavimas atsižvelgti į žmogaus individualumą, įvertinant žmogaus charakterio bruožus, interesus, viltis, taip pat jo praeitą gyvenimo kelią, įgytą patirtį. Organizacijoje svarbu įvertinti žmogaus elgesio, veiklos motyvus, kurių pagrinde glūdi poreikiai. Svarbu žmogui parodyti, kokia kryptimi veikiant jo poreikiai gali būti visiškai patenkinti. Reikia atsižvelgti ir į tai, jog žmogus nori būti reikšmingas, todėl jis siekia savo veiklos rezultatų pripažinimo.
Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti savo tikslų. Organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti savo organizacinius tikslus. Tarpusavio interesai gali kisti nusakomai šiuo teiginiu “Organizacijoms reikalingi žmonės, o žmonėms reikalingos organizacijos”. Šie tikslai skatina bendrus interesus, kurie parodyti:

Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas

Darbuotojų tikslai
Nauda darbuotojui

Abipusių interesų tikslas
Tikslų realizavimas

Organizacijos tikslai
Nauda organizacijai

Organizacijos klimatas – tai ta žmogiškoji aplinka, kurioje darbuotojai dirba savo darbą. JoOrganizacijos klimatas – tai ta žmogiškoji aplinka, kurioje darbuotojas dirba savo darbą. Jo negalima paliesti, pamatyti, bet jis yra “tvyro ore”. Kiekviena organizacija turi savo kultūrą, tradicijas ir vidaus metodus. Šių 3-rijų komponentų visuma ir sudaro organizacijos klimatą.
Organizacijos kultūra yra ta nuostatų, vertybių visuma, kuria vadovaujasi organizacija, siekdama savo tikslų ir spręsdama iškilusias problemas.

Organizacijos klimato struktūra

ORGANIZACIJOS KLIMATAS

ORGANIZACIJOS KULTŪRA TRADICIJOS VEIKLOS METODAI

Organizacijos kultūrą nusako septynios pagrindinės charakteristikos:
1. Individo autonomiškumo organizacijoje laipsnis, apibūdinamas darbuotojo asmenybės lygiu, iniciatyvos galimybėmis.
2. Organizacijos struktūra, veiksmų taisyklės ir jų reguliavimo laipsnis.
3. Organizacijos pagalbos ir jautrumo nariams lygis: kaip organizacija palaiko savo darbuotojus.
4. Individo savęs indentifikacijos organizacijoje laipsnis: kiek jis priima šią organizaciją kaip “savo”.
5. Darbo įvertinimas: kiek atlyginimas susijęs su atliktu darbu.
6. Konfliktiškumo ir tolerancijos santykis: konfliktų laipsnis tarp grupių ir individų bei jų pastangos būti garbingais, tolerantiškais, pripažįstančiais skirtingumus.
7. Rizikos tolerancija: kiek darbuotojai skatinami inovacijomis, rizikai.

Tradicijos – tai periodiškai pasikartojanti žmonių veikimo forma, būdas, atsiradę dėl tam tikrų sociokultūrinių veiksnių. Tradicijos priklauso nuo žmonių tautinės priklausomybės, išsilavinimo.
Žmogiškosios vertybės, kurios formuoja organizacijos klimatą, iš esmės skiriasi nuo ekonominių vertybių. Ekonominės vertybės, jas dalinant keliems asmenims, mažėja, o žmogiškosios, priešingai, didėja. Pavyzdžiui 1 litą vienodai padalinus keturiems žmonėms, kiekvienas gaus po 25 centus. O dabar įsivaizduokime, kad vienas žmogus šių keturių žmonių grupėje turi gerą idėją (pvz., kad galima pailsėti net per penketą minučių, svarbu mokėti atsipalaiduoti). Ar jis, pasidalinęs savo idėja, jos neteko? Priešingai, dabar ją turi jau keturi žmonės. Šis pavyzdys ir iliustruoja žmogiškųjų vertybių didėjimą.
Taigi organizacijos klimatas pasižymi savaiminio dauginimosi ypatybe, tai yra visiems užtenka pasitenkinimo darbu.

Labai svarbu sukurti palankų klimatą organizacijoje, tam reikšmės turi šie veiksniai:
• Vadovavimo kokybė;
• Pasitenkinimo darbuotojais lygis;
• Komunikacija iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią;
• Naudingo darbo pojūtis;
• Suvokta atsakomybė už atliktą darbą;
• Teisingas atlyginimas;
• Protingas “spaudimas” darbui – tai yra darbo drausmė;
• Galimybės panaudoti savo sugebėjimus ir gerai atlikti darbą;
• Protinga kontrolė;
• Darbuotojo dalyvavimas organizacijos veikloje.

Darbuotojai jaučia, kad klimatas yra palankus tada, kai jie atlieka naudingą darbą; tai leidžia pajausti savo vertę. Dauguma darbuotojų nori jausti atsakomybę už atliekamą darbą bei turėti sąlygas jį gerai atlikti. Jie nori būti išklausyti, pageidauja, kad su jais būtų elgiamasi kaip su individualybėmis, turinčiomis savo vertę, jausti, kad organizacija iš tikrųjų rūpinasi jų poreikiais ir problemomis.

Organizacijos elgesio modeliai

Organizacijos skiriasi savo elgsenos kokybe. Ją sąlygoja skirtingi organizacijos elgsenos modeliai, kuriais yra grindžiamas vadovavimas organizacijoje.
Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja keturi organizacijos elgsenos modeliai:
1. Autokratinis.
2. Globos.
3. Skatinimo (paramos).
4. Kolegialus.

Autokratinis modelis. Šis modelis pradėjo vyrauti industrinės revoliucijos laikotarpiu. Jo panaudojimas grindžiamas mintimi: tie, kurie valdo, privalo turėti galią reikalauti (“Tu padarai šitai arba būsi nubaustas”). Šį modelį naudojantys vadovai paprastai yra autokratų šalininkai. Pagal šią teoriją, žmonės iš prigimties yra tingūs ir juos reikia priversti dirbti. Tokiems vadovams atrodo, jog jie geriausiai žino, ką reikia daryti, o darbuotojų pareiga vykdyti jų nurodymus, įsakymus. Taigi organizacijos elgsenoje ryški procedūrinė tvarka: vadovai nurodo arba įsako, darbuotojai turi paklusti šiems įsakymams ir veikti pagal juos, o vadovai kontroliuoja veiklą. Šiuo atveju vadovą tikslingiau vadinti ne vadovu (“menedžeriu”), bet viršininku (“bosu”), nes taip jį suvokia jo pavaldiniai. Tokio vadovavimo psichologinis rezultatas yra darbuotojų priklausomybė nuo savo viršininko, kuris turi absoliučią galią priimti darbuotoją į darbą arba atleisti. Paprastai viršininkas linkęs mokėti minimalų atlyginimą, nes pasak jo, darbuotojai minimaliai atlieka darbą. Taip iš tikrųjų dažniausiai ir yra, nes esant tokiam vadovavimo stiliui, darbuotojas sieja su organizacija tik savo egzistencijos poreikių patenkinimą. Būna ir išimčių: kartais kai kurie darbuotojai stengiasi dirbti ir daugiau, pavyzdžiui, norėdami būti pakelti pareigose. Beje, pasitaiko ir tokių pavaldinių, kuriems toks jų viršininkas patinka, nes jis yra “vadovas iš prigimties”. Tokie pavaldiniai patys tapę vadovais, dažniausiai taip pat vadovauja autokratiniu stiliumi.
Autokratinis organizacijos elgsenos modelis pasiteisina tada, kai reikia skubiai atlikti kokį nors darbą.

Globos modelis. Jis yra efektyvus tada, kai yra protingai patenkinami darbuotojų egzistencijos poreikiai; tada darbuotojai vertina globą kaip motyvuojančią jėgą. Darbuotojas priklauso ne nuo viršininko, bet nuo organizacijos, kuri rūpinasi jo gerove. Paprastai darbuotojai jaučiasi patenkinti ir laimingi, bet ypač stipria motyvacija darbui jie nepasižymi, jaučiamas tik pasyvus bendradarbiavimas. Tuo pačiu jų produktyvumas nėra daug didesnis, negu esant autokratiniam organizacijos elgsenos modeliui.
Akivaizdus globos modelio trūkumas yra tas, kad darbuotojai nedirba tiek, kiek galėtų pagal savo sugebėjimus; jie taip pat nėra motyvuojami tobulinti šiuos sugebėjimus. Nors ir jaučiasi patenkinti, tačiau galimybių visiškai nepanaudoja. Tokią išvadą priėjo Mičigano universiteto mokslininkai, dar 1940-1950 metais atlikę globos modelio tyrimus.Tai paskatino ieškoti tobulesnių modelių.
Paramos modelis. Šis modelis remiasi paramos santykių principu. Šiame modelyje vadovavimas ir kiti procesai organizacijoje turi būti tokie, kad kiekvienam organizacijos nariui būtų užtikrinta maksimali galimybė pagal jo vertę ir lūkesčius visuose santykiuose su organizacija jausti organizacijos veiklą kaip paramą formuotis ir vystytis asmens vertei ir svarbai. Darbuotojo neefektyvią veiklą organizacijoje pirmiausia nulemia sąlygų šiai veiklai nebuvimas. Paramos modelis priklauso nuo vadovavimo, o ne nuo jėgos ar pinigų. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams.
Kai darbuotojai savo veikloje jaučia organizacijos paramą, jie paprastai aktyviai dalyvauja bendroje organizacijos tikslų įgyvendinimo veikloje. Darbuotojai, kalbėdami apie organizaciją, paprastai sako “mes”, o ne “jie”.
Paramos organizacijos elgsenos modelio realizavimui nereikia didesnių finansinių resursų, užtenka pakitusio vadovavimo stiliaus ir turinio.

Kolegialus modelis naudingiausias mokslinėse, akademinėse organizacijose. Pamažu jis populiarėja ir gamybinėse bei kitose organizacijose, tačiau daugiausiai ten, kur nėra dirbama konvejerinio darbo režimu, nes tikslaus, reglamentuoto darbo aplinkoje šį modelį gana sunku taikyti.
Esant kolegialiam organizacijos elgsenos modeliui, vadovai ir pavaldiniai vieni kitus daugiau vertina kaip bendradarbius nei kaip “viršininkus-pavaldinius”. Vadovo tikslas – suburti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Kiekvienas šios komandos narys savo ruožtu jaučia didelę atsakomybę, pareigą atlikti darbą.
Kolegialaus principo psichologinis rezultatas – darbuotojo savidrausmė, reiklumas pačiam sau. To pagrindinis motyvas – darbuotojo saviraiškos poreikiai. Kolegialus organizacijos elgsenos modelis duoda gerų rezultatų tada, kai jis naudojamas tinkamose situacijose. Ypač jis tinka mokslinėse organizacijose.

6. VALDYMO KULTŪRA, JOS SKAITOS YPATUMAI ĮGYVENDINANT VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBĄ

6.1. Psichologiniai ir ekonominiai kontraktai
Kiekvienas naujai į darbą priimamas darbuotojas paprastai sudaro darbo sutartį. Tai – ekonominis kontraktas, apimantis algą, darbo valandas ir darbo sąlygas. Tačiau čia lygiagrečiai yra dar vienas – “nerašytas kontraktas”, kuris apibrėžia kiekvieno darbuotojo psichologinio įsitraukimo į organizaciją sąlygas. Darbuotojas psichologiškai nuteikiamas dirbti organizacijoje ir būti jai lojalus, iš jos tikisi daugiau nei ekonominio atlyginimo. Jis nori organizacijoje jaustis saugus, nori malonių santykių su bendradarbiais ir vadovais, nori paramos savo lūkesčiams įgyvendinti.

Psichologinis ir ekonominis kontraktai

DARBUOTOJAS

PSICHOLOGINIS KONTRAKTAS
DARBUOTOJAS
Jeigu lūkesčiai išsipildo:
• Didelis pasitenkinimas darbu;
• Aukštas darbo atlikimo lygis;
• Asmens vientisumas su organizacija;
Jeigu lūkesčiai neišsipildo:
• Žemas pasitenkinimas darbu;
• Žemas darbo atlikimo lygis;
• Galimas išėjimas iš darbo.

DARBDAVYS

EKONOMINIS KONTRAKTAS
DARBDAVYS
Jeigu lūkesčiai išsipildo:
• Darbuotoją laiko organizacijoje;
• Gali darbuotoją paaukštinti darbe;
Jeigu lūkesčiai neišsipildo:
• Koreguoja darbuotojo darbą;
• Didina drausmę;
• Gali atleisti darbuotoją iš darbo

6.2. Žmonių sąveika su organizacijos kultūra.
Kai žmonės bendrauja įvertindami vienas kito lūkesčius, jų elgesys yra socialus, susilieja su socialinės sistemos kultūra. Šią kultūrą galima apibrėžti kaip įsitikinimų, tradicijų, žinių ir patirties visumą. Kultūra yra įprastas reiškinys visuomenėje ir daro įtaką visiems visuomenės narių veiksmams. Žmonės išmoksta būti priklausomi nuo kultūros. Tai jiems suteikia stabilumo ir saugumo, padeda suprasti, kas vyksta jų bendruomenėje ir žinoti, kaip reaguoti į tą veiksmą. Tai artimai susiję su žmogaus laisvės supratimu.
Nuo 20 amžiaus vidurio išsivysčiusių šalių organizacijų, o dabar ir daugelyje kitų šalių organizacijų, kultūrinių vertybių skalė žymiai išsiplėtė. Todėl organizacijos vertybių skalėje atsirado tokios naujos vertybės, kaip socialinė atsakomybė, socialinis jautrumas. Organizacijos kultūros naujos vertybės padėjo susiformuoti naujam organizacijos modeliui, kuris vadinamas socioekonominiu. Besiremdama šiuo modeliu savo veikloje, organizacija priima sprendimus, atsižvelgdama ne tik į ekonominių bei techninių, bet ir socialinius vertinimus. Pagal jį priimant sprendimus socialinės išlaidos ir nauda vertinamos lygiai taip pat kaip ir tradicinės ekonominės vertybės. Šia prasme organizacija stengiasi išlaikyti pusiausvyrą tarp ekonominių-techninių ir socialinių interesų į kuriuos be individo lūkesčių įeina gamtosaugos visuomeninių organizacijų veikla.

6.3. Vadovavimo modelis, stilius.
Pagrindinis vadovavimo uždavinys – mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius kaip šių tikslų pasiekti.
Robert House remdamasis tikimybine motyvacijos teorija, 1971 m. pasiūlė “tikslų-kelio” vadovavimo modelį.

Vadovavimo modelis “tikslai-kelias”

Vadovas
Nustato darbuotojo poreikius
Formuluoja atitinkamus tikslus
Atlyginimą susieja su tikslais

Darbuotojai:

Teikia darbuotojui pagalbą tikslų realizavimo kelyje

Jaučia pasitenkinimą, yra motyvuojami tolesnei veiklai ir
vadovo pripažinimui

Veikla: Rezultatai:

Pasiekiama efektyvios veiklos

Darbuotojai ir visa organizacija geriau realizuoja tikslus

Pagal šį modelį vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti kaip realizuoti tikslą ir teikia pagalbą siekiant šio tikslo. Taip dirbant, darbuotojai turėtų jausti pasitenkinimą ir motyvaciją tolimesnei veiklai, daugiau pasitiki vadovu. Einant šiuo keliu organizacija geriau realizuoja savo tikslus.
Labai svarbu, kad darbuotojai gerai suprastų ir priimtų pagrindinį tikslą, tik po to jį pateikti suskaidžius į dalinius tikslus. Kuo sunkesnis perspektyvinis bendras tikslas nusimato, tuo daugiau darbuotojai turi dalyvauti jo formulavime.
Kalbant apie tikrąjį vadovo autoritetą, turima omenyje formalus ir asmeninis autoritetas. Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su gautos valdžios įgaliojimais, o asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Praktikoje jis įgyjamas asmeninių savybių ir žinių dėka. Vadovo veiklos būdas nusakomas vadovavimo stiliumi, kuris nusakomas X ir Y bei naujausia teorija. Teoriją X pripažįstantys vadovai pasižymi autokratinio vadovavimo stiliumi. Jie vadovaujasi nuostata, kad darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir todėl juos reikia priversti dirbti. Teorija Y besivadovaujantys vadovai pasižymi demokratiniu valdymo stiliumi. Jų nuostata – darbuotojai , turėdami sąlygas, nori gerai atlikti darbą. Šie vadovai yra draugiški, stengiasi užtikrinti geras darbo sąlygas. Teorija Z akcentuoja pagrindinį siekį – sukurti stropią darbo grupę ir darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais. Ši teorija sudaro pagrindą liberaliam vadovavimo stiliui, kai vadovas yra vienas iš grupės narių ir vengia daryti tiesioginę įtaką. Kuris vadovavimo stilius geriausias, priklauso nuo daugelio veiksnių. Pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbo grupėse tam tikrą laiką efektyvus gali būti autokratinis darbo stilius. Gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jei darbo grupę sudaro aukštą išsilavinimą turintys žmonės, pavyzdžiui mokslinėse grupėse, efektyvus bus liberalus stilius.

6.4. Darbuotojų dalyvavimas.
Demokratiniu darbo stiliumi dirbantys vadovai į bendrą veiklą įtraukia savo darbuotojus. Reikia atsiminti, kad toks dalyvavimas daugiau reiškia psichologinį (norą veikti drauge, asmeninė atsakomybė už grupės veiklą, norą rasti problemos sprendimo kelius ir pan.), o ne fizinį dalyvavimą (įvairių susirinkimų, pasitarimų organizavimas ir pavaldinių vertimas juose dalyvauti, nereiškia darbuotojų įtraukimo į bendrą veiklą). Darbuotojų dalyvavimas bendroje veikloje suprantamas kaip intelektualinis ir emocinis asmenų įtraukimas į grupės veiklą, kuris paskatina grupinės veiklos tikslus pripažinti savais ir jaustis atsakingam už jų realizavimą. Tam, kad būtų užtikrintas darbuotojų dalyvavimas, reikalingos tokios sąlygos:
– dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo kaina. Negali nukentėti darbuotojų tiesioginis darbas.
– Negalima užtikrinti darbuotojų dalyvavimo kraštutinėse, ekstremaliose situacijose.
– Dalyvaujant darbuotojams, sprendžiami klausimai turi būti jiems įdomūs, vertingi. Kitu atveju, žmonės į papildomą veiklą žiūrės tik kaip į trukdymą.
– Dalyvaujantys turi turėti pakankamai žinių, kad galėtų efektyviai spręsti svarstomas problemas.
– Dalyvaudami procese, darbuotojai neturi jausti grėsmės, neturi bijoti, kad dėl išsakytų minčių nukentės jų darbas.
– Darbuotojai turi suvokti situaciją, kurioje jiems tikrai reikia dalyvauti.
Nuo nacionalinės kultūros ir politinės sistemos didele dalimi priklausys ar darbuotojų dalyvavimas valdymo sistemoje yra priimtinas. Vienaip į tai žiūrima demokratinėje sistemoje, kitaip – diktatūros sąlygomis.
Organizacijoje gali būti realizuojamos įvairios darbuotojų dalyvavimo programos.
Dalyvavimo programų tipai (K.Davis,J.W.Newstrom,1985.p.197)

Dalyvavimo programos

Konsultacinis valdymas Demokratinis valdymas Darbo komitetai Pasiūlymų programos Viduriniosios valdymo grandies komitetai Dalyvavimas sprendimų priėmime Darbuotojų asmeniniai planai

Konsultacinis valdymas pirmiausia nusakomas tuo tarpusavio tarimosi klimatu, kurį organizacijoje sukuria vadovas. Tai nereiškia, jog vadovas prieš priimdamas kiekvieną sprendimą, būtinai turi tartis su darbuotojais. Ar vadovas tarsis su darbuotojais ar ne, priklauso nuo pačios problemos aštrumo, sudėtingumo. Bet esant sudėtingoms problemoms, reikalaujančioms priimti atsakingus sprendimus, vadovas tariasi su darbuotojais.

Demokratiško valdymo pagrindinis bruožas – grupinė diskusija. Jis remiasi Z teorija.

Darbo komitetai – tai pastovios darbuotojų grupės, kurios sprendžia valdymo problemas.

Pasiūlymų programos akcentuoja individualizuotą darbuotojų įtraukimą į valdymo procesą. Už efektyvius pasiūlymus darbuotojai gauna premijas. Bet yra ir problemų: pasiūlymai dažniausiai pateikiami raštine forma, taigi jaučiama tiesioginio bendravimo stoka.

Viduriniosios valdymo grandies komitetų sukūrimo idėja – dubliuoti aukščiausios grandies valdymo organus ir šiaip siūlyti sprendimus. Šiuos komitetus sudaro paprastai jauni viduriniosios grandies vadovai.

Pramonine demokratija siekiama eilinius darbuotojus arba jų atstovus įtraukti į valstybės, organizacijų valdymą.

Darbuotojų asmeniniai planai.Šis darbuotojų dalyvavimas galimas tada, kai jie dalyvauja organizacijos veikloje, įnešdami savo kapitalo dalį. Tokiu būdu jie ne tik dalyvauja priimant sprendimus, bet dargi gali juos kontroliuoti.

Darbuotojų dalyvavimo valdyme sunkumai:
– žemesnio, labiau specializuoto išsilavinimo darbininkai gali dalyvauti operaciniame valdyme, tačiau jiems sunku dalyvauti aukštesniuose valdymo lygiuose;
– kartais darbuotojai teikia pasiūlymus tose srityse, kuriose jie nėra kompetetingi;
– nemažai darbuotojų patys nenori dalyvauti valdyme, atsiriboja nuo to;
– kartais vadovai manipuliuoja darbuotojų dalyvavimu, sudarydami jų dalyvavimo įvaizdį, o iš tikrųjų sprendimus priima patys.

1. Darbinio gyvenimo kokybė. Darbinio gyvenimo kokybė nusakoma žmogui palankia arba nepalankia darbo aplinka. DGK tikslas – sukurti tokią darbo aplinką, kuri būtų maksimaliai naudinga tiek žmonėms, tiek gamybai. Darbinio gyvenimo kokybės atsiradimas Vakarų šalių organizacijose buvo didelis žingsnis pirmyn humanizuojant darbą. Kol gamybos našumas buvo nelabai didelis ir darbuotojai uždirbo palyginti nedaug, žmonėms buvo aktualūs egzistencijos poreikiai ir juos tenkino tuometinė jų darbinio gyvenimo kokybė. Tačiau tobulėjant technikai, darbo našumas žymiai padidėjo. Žmonės pradėjo išsilaisvinti nuo kasdienių rūpesčių. Jie pradėjo pastebėti, jog tikrai nemalonu dirbti siaurai specializuotą, monotonišką, nekūrybišką darbą bei jausti smulkmenišką priežiūrą iš vadovo pusės. Didėjant darbo našumui vis daugiau likdavo laiko savęs tobulinimui. Labiau išsilavinę darbuotojai tiesiog nebenorėjo dirbti darbo, paremto primityviais darbo veiksmais. Iškilo būtinybė susirūpinti darbinio gyvenimo kokybe. Buvo aptarti šie 4-ri keliai:
1. Nieko nekeisti darbe, į jį priimti tik tokius žmones, kurie “nemurmės”.
2. Nieko darbe nekeisti, padidinti darbo atlyginimą.
3. Mechanizuoti ir automatizuoti darbą ir taip išspręsti darbo rutinos problemą. Tegul dirba robotai.
4. Pertvarkyti darbą taip, kad šio darbo aplinka būtų orientuota į žmogų taip, jog dirbdamas jis pajustų maksimalų pasitenkinimą.
Vadybos praktika išsivysčiusiose šalyse praėjo visus šiuos keturis kelius, ir parodė, kad perspektyvus ir tikrai teisingas tik vienas – ketvirtas kelias.
Šiuolaikinis požiūris į darbinio gyvenimo kokybę pirmiausia išreiškia darbo praturtinimą. Šį terminą pirmasis įvedė Fredrich Herzberg, aiškindamas darbo procese pradėjusius veikti papildomus motyvus. Darbo praturtinimas reiškia žmogaus tobulėjimo, saviaktualizacijos galimybes suteikiant jam daugiau atsakomybės ir pripažinimo už atliekamą darbą. Darbo praturtinimas yra individualizuotas ir ne visiems žmonėms ši sistema aktuali. Nežiūrint to, 1975 m. J.Hackman, G.Oldinas, K.Prudy išskyrė 5-is pagrindinius kriterijus, kurie nusako darbo praturtinimo esmę:
1. Darbo įvairumas. Jis reikalauja iš darbuotojo mokėti įvairias darbo operacijas. Toks darbo įvairumas leidžia darbuotojams parodyti savo kompetenciją, nes paprastai tokį darbą galima atlikti įvairiais būdais.
2. Užduoties identifikavimas. Jis sudaro sąlygas darbuotojui pajusti, jog ir nuo jo darbo priklauso galutinis produktas. Taip jis save priskiria visai užduotį atliekančiai komandai.
3.Užduoties reikšmingumas. Darbuotojų savijauta ypač pagerėja, kada jie supranta, jog dirba įmonei, ar net visuomenei reikšmingą darbą.
4.Autonomiškumas. Tai smulkmeniškos kontrolės darbo procese išvengimas, taip pat asmeninis įsipareigojimas, atsakomybė už atliekamą darbą.
5. Grįžtamasis ryšys. Tai informacija, kuri duodama darbuotojui apie jo atliktą darbą. Rekomenduojama darbuotojus informuoti apie jų atliktą darbą kas savaitę, dar geriau – kasdien. Darbą praturtinti visiems darbuotojams negalima dėl jų individualumo. Ne visi darbuotojai nori didesnės atsakomybės, sudėtingesnių įpareigojimų. Kai kuriems nepatinka grupinis darbas, būtinumas nuolatos mokytis. Jiems patinka darbo pastovumas, nuolatinė priežiūra. Todėl prieš imantis darbo praturtinimo veiksmų, vadovai turi atsakyti į tokius klausimus:
– ar darbuotojai toleruoja atsakomybę?
– Ar darbuotojai suinteresuoti tobulėjimu ir pasiekimais?
– Ar galės darbuotojai dirbti kompleksiškesnį darbą?
– Ar stipriai išreikšti darbuotojų saugumo ir stabilumo jausmai?
– Ar darbo pakeitimai darbuotojams bus reikšmingi?

Literatūra:

1. Jucevičienė P., Organizacijos elgsena. Kaunas “Technologija”, 1994.
2. Sakalas A., Personalo vadyba. Vilnius, Margi raštai. 1998.
3. Stoškus St., Bendrieji vadybos aspektai. VšĮ Šiaulių universiteto leidykla. 2002.
4. Lukaševičius K.,Martinkus B., Mažųjų ir vidutinių įmonių vadyba. Kaunas “Technologija”, 2000.
5. Cyril Northcote Parkinson. Administravimas ir kiti vadybos pagrindai. UAB Intelektualinių Sistemų Taikymo Centras. Vilnius, 1998.
6. Likas A. Gamybos kultūra, kokybė, atsakomybė. Vilnius, 1992.
7. Martinkus B.,Vaičiūnas G., Venskus R., Gamybos vadyba. Šiauliai, 2000.
8. International Correspondence Course. Vadyba. 3 dalis ML-3. Holland, 1999.

Leave a Comment