Organizacijos aplinka

Užduočių vykdytojai yra siauros specializacijos darbuotojai. Labai svarbu ar užduotys yra tipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti prireikia 1 valandos, o kitai – kelių dienų. Užduotys glaudžiai susiję su specializacija. Specializuodama užduotys organizacija patiria kur kas mažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtų racionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai dar yra skaidomos į operacijas. Darbo pasidalijimas ir specializacija padeda pasiekti didesnį našumą.

Technologija. Norint įvykdyti užduotis, kyla klausimas, kokią technologiją pasirinkti. Daugelis technologiją sieja su išradimais, mašinomis ir kita technika. Tačiau sociologas Č. Perrou technologiją apibūdina kaip priemonę ištekliams paversti produkcija arba paslaugomis (nesvarbu ar tai būtų žmonės, ar informacija, ar medžiagos).

Pasirenkant technologiją, negalima pamiršti, jog jos kopijavimas neatsižvelgiant į konkrečias taikymo sąlygas, aplinką ir žmones, gali būti nuostolingas. Kiekvienos technologijos tinkamumą nustato žmonės. Technologija be žmogaus nieko nereiškia.

Personalas. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakos žmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir nukreipti jų veiklą organizacijos tikslams įgyvendinti. Darbuotojo ar darbo grupės (padalinio) elgesys priklauso ir nuo vadovo elgesio bei jo įtakos darbuotojams.

Struktūra. Organizacijos struktūra – tai ryšiai tarp padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą. Kokią struktūrą kurti, lemia organizacijos veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas ir kiti veiksniai. Labai dažnai dėl išorinių pokyčių keičiasi ir organizacijos tikslai, tai reiškia, kad gali atsirasti nauji arba išnykti seni padaliniai, tarnybų funkcijos išplečiamos arba susiaurinamos vykdant reorganizaciją ir t.t.

Socialinė aplinka, kurioje egzistuoja organizacijos, nėra „pasyvi talpykla“. Ji veikia organizacijos struktūrą ir procesus. Ji gali būti organizacijos pasikeitimo arba net žlugimo priežastimi.

1 lentelėje matome kaip aplinka įtakoja organizacijos struktūrą.

Pokyčių greitis. Kuo dinamiškesnė organizacijos aplinka, tuo labiau ji turi sugebėti lanksčiau reaguoti į polyčius. Statinėje aplinkoje pokyčiai yra lėti ir prognozuojami, todėl stengtis organizacijai būti labai lanksčiai nereikia. Dinamiškoje aplinkoje ir struktūra turi būti lanksti ir koordinacija gera.

Sudėtingumo laipsnis. Paprasta aplinka gali būti kontroliuojama stebint nedaug elementų ir parametrų. Sudėtingoje aplinkoje organizacijai įtaką daro daugybė susijusių veiksnių. Vienas iš sudėtingumo supaprastinimo metodų yra sprendimų decentralizacija.

Rinkos sudėtingumas. kai kurios organizacijos parduoda rinkoje vieną produktą (paslaugą) arba skirtingas jo variacijas. Kitos organizacijos parduoda diversifikuotą produkcijos (paslaugų) asortimentą, kuriame tam tikros pozicijos yra mažai tarpusavyje susijusios. Kuo labiau rinka sudėtingėja, tuo atsiranda didesnis poreikis taikyti daugiaskyrę struktūrą.

Konkurencinė situacija. Esant draugiškiems konkurentams, padaliniam nereikia siekti centro apsaugos. Priešiškoje konkurencinėje aplinkoje apsaugai reikalingi papildomi ištekliai ir teisiniai instrumentai, kuriuos efektyviau gali užtikrinti centras. Kuo konkurencingesnė situacija rinkoje darosi priešiškesnė, tuo reikalingesnė organizacijos centralizacija.

1 lentelė. Aplinkos įtaka organizacijos struktūrai

Aplinkos charakteristika Kitimo diapazonas Įtaka organizacijos struktūrai

Pokyčių greitis Statiška Dinamiška

Kuo aplinkos pokyčių greitis didesnis, tuo organizacijos struktūra turi būti lankstesnė

Sudėtingumo laipsnis Paprasta Sudėtinga

Sudėtingesnė organizacija reikalauja formalesnės koordinacijos

Rinkos sudėtingumas Pavienė Diversifikuota

Kuo labiau diversifikuojama rinka, tuo labiau organizacijai tinka daugiaskyrė struktūra

Konkurencinė situacija Pasyvi Priešiška

Nuo priešiškumo geriau apsaugo didesnė centralizacija

NATŪRALI APLINKA

Natūrali aplinka – tai organizacijos išorinės aplinkos šalutinio poveikio veiksnys , dar vadinamas ekologiniu. Vis aktualesnis darosi verslo ir ekologijos ryšys. Pastaraisiais metais labai padidėjo susirūpinimas dėl žalos natūraliai aplinkai – gamtai. Kai kurios organizacijos, dėl savo veiklos ypač teršia aplinką (pavyzdžiui, chemijos, maisto pramonės, žemės ūkio, transporto bendrovės). Galioja nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos privalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą. ekologiniai veiksniai gali tapti vienu iš didžiausių barjerų.

Padidėjęs dėmesys aplinkai turi didelės įtakos daugeliui organizacijų, privalančių spręsti pokyčių klausimus, kurių reikalauja ne tik konkretūs įstatymai ir nuostatai, bet ir visuomenė. Ši situacija atvėrė ir naujų galimybių – daug organizacijų šiandien ėmėsi kurti naujus procesus ir naujus produktus, kurie arba nekenkia aplinkai, arba valo jau užterštą aplinką.

Tradiciniai mąstymo apie vadybą būdai mažai dėmesio skyrė tiek organizacijų, tiek ir natūraliai aplinkai. Kol daugelis tradicinio mąstymo apie vadybą teoretikų dar buvo gyvi, išorinė organizacijų aplinka buvo stabili ir nekintanti, o apie natūralią aplinką mažai kas galvojo. Pasaulio piliečiai manė, jog žemės ištekliai neišsemiami. Dabartinis pasaulis labai skiriasi. Išorinės grupės su specialiomis programomis dažnai organizuotos ir galingos, tad daugelio organizacijų likimas priklauso nuo jų paramos. Organizacijų sėkmei didelės įtakos gali turėti technologinė, politinė, ekonominė bei socialinė tendencijos. Šių dienų vadovai privalo kreipti dėmesį į natūralią aplinką, jei norima išsaugoti pasaulį būsimoms tautoms.

IŠVADOS

Organizacijos aplinka nėra koks nors nustatytas beasmenių jėgų rinkinys. Tai greičiau sudėtingas, dinamiškas žmonių, bendraujančių tarpusavyje tinklas. Todėl vadovams dera kreipti dėmesį ne tik į savo reikalus, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems vadovams tiek savoje, tiek ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su kitais vadovais, kad suvieniję pastangas sukurtų sąlygas, kuriose jų organizacijos klestėtų ir kovotų. Konkurencinės strategijos teorija, kurią sukūrė Michaelas Porteris, dėmesį telkia į tai, kaip vadovai gali daryti įtaką sąlygoms pramonėje, kai jie yra konkurentai, pirkėjai, tiekėjai. Pagal kitą dinamiškų santykių požiūrį, už kurį labiausiai pasisako Edvardas ir Jean Gerner Stead veikale „Vadyba mažai planetai“, vadybos centre – ekologijos problemos (plačiau psl.)

Vadovai ypač suinteresuoti organizacijos veikla, kaip, be abejo, ir visi jos darbuotojai. Tačiau vadovai atsako už visą organizaciją. Ši atsakomybė verčia dažnai turėti reikalų su įvairiais įtaką darančiais asmenimis ir derinti jų prieštaringus reikalavimus. Pavyzdžiui, akcininkai nori didesnių dividendų, o vartotojai – daugiau investicijų į mokslinio tyrimo darbus. Darbuotojai nori didesnių atlyginimų ir kitų lengvatų, o vietos bendruomenės – parkų ir vaikų darželių. Siekdami, kad organizacija būtų gyvybinga, vadovai turi palaikyti ir ilgalaikius, ir trumpalaikius santykius su svarbiausiais įtaką darančiais asmenimis.

Išorinės aplinkos analizė suteikia organizacijai realų pranašumą. Vadovas žinodamas organizacijos galimybes, gali nustatyti teisingą veiklos kryptį ir atsisakyti tos veiklos, kuriai organizacija yra per silpna. Išorinės aplinkos analizė padeda vadovui inicijuoti organizacijos veiksmus, o ne vien reaguoti į faktą. Tik reaguojantys vadovai reaguoja į įvykius, kai jie jau įvyksta. Tokie vadovai gaišta laiką, eikvoja organizacijos išteklius rūpindamiesi problemomis, kurių būtų galima išvengti analizuojant aplinkos poveikį. Iniciatyvūs vadovai žiūri į ateitį, įvertindami ir planuodami pokyčius. Jie ieško organizacijai palankių progų, kad ji turėtų naudos iš jų. Tokie vadovai numato grėsmę organizacijai ir imasi veiksmų, kad nebūtų krizė. Tokios organizacijos veikai sėkmingai ir efektyviai.

Vadovai stebi netiesioginio poveikio aplinką dėl ankstyvų įspėjamųjų ženklų apie apsikeitimus, kurie vėliau darys įtaką jų organizacijų veiklai. Pavyzdžiui, akylas vadovas, pastebėjęs bendrųjų vartotojų išlaidų mažėjimo tendencijas, užuot laukęs, kol sumažės pardavimo apimtys, susiaurins prabangos prekių gamybą. Informacija apie netiesioginio poveikio aplinką ateina iš kelių šaltinių: neoficialiais pramonės šakos kanalais, iš kitų organizacijų vadovų, iš organizacijos veiklos duomenų, iš vyriausybės bei statistinių pranešimų, bendro pobūdžio finansinių ir verslo leidinių, naudojantis kompiuterio duomenų bazių paslaugomis ir kt. Užuominos, prognozės, statistika, paskalos – bet kas gali įspėti vadovą apie tendenciją, kurią derėtų stebėti. Tada vadovas gali užsakyti tolesnius tyrimus, kad išsiaiškintų potencialiai svarbias stebėjimo kryptis. Taikydami statistinio prognozavimo metodus, vadovai gali numatyti socialinių, ekonominių, politinių ir technologinių veiksnių pokyčius ir taip parengti alternatyvius ateities planus.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai. Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2000

2. J.A. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert. Vadyba. – Kaunas: poligrafija ir informatika, 1999

3. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas: vadovėlis aukštosioms mokykloms. – Vilnius: Enciklopedija, 2002

4. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas: monografija. – Kaunas: Technologija, 1996

5. Interneto svetainė www.leidykla.vu.lt

6. Interneto svetainė www.ovc.lt