Organizacijos aplinka

TURINYS

1. ĮVADAS.............................. 3
2. ORGANIZACIJOS APIBRĖŽIMAS.......................... 4
3. ORGANIZACIJOS IŠORINĖ APLINKA........................ 5

3.1. Išorinę aplinką įtakojantys tiesioginio poveikio veiksniai............. 7

3.2. Išorinę aplinką įtakojantys šalutinio poveikio veiksniai..............13
4. ORGANIZACIJOS VIDINĖ APLINKA........................16
5. NATŪRALI APLINKA..............................18
6. IŠVADOS..............................19
7. LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................21

ĮVADAS

Žmogaus prigimtis tokia, kad jis niekada negalėjo būti vienas. Jau nuo amžių pradžios žmonės būrėsi į grupes. Kartu jiems buvo saugiau, buvo lengviau dirbti įvairius darbus. Vėliau tarp tokių grupių prasidėjo natūriniai mainai. Vienos jų išaugindavo ar pagamindavo vienokį produktą, kitos – kitokį. Nebuvo tikslinga abiem grupėms auginti ar gaminti tą patį. Po daugelio metų, sparčiai pažengus į priekį, atsiradus technikai, pradėjo kuurtis ir bendrovės. Tiek senovės žmonių grupeles, tiek ir šiuolaikines bendroves galima vadinti organizacija, nes organizacija – tai susitelkusių žmonių grupė, siekianti bendro tikslo, vykdanti bendrą veiklą, turinti savo struktūrą. Šiuolaikinėje organizacijoje dirba kvalifikuotas personalas, vyksta formalizuota komunikacija, veikia hierarchizuota sistema. Organizacija turi savo įstatus, taisykles, nuostatus. Joje vyksta darbų pasiskirstymas, veikia neformalūs ryšiai. Organizacija turi savo materialinius išteklius.
Organizacija nėra izoliuota. Ji veikia konkrečioje aplinkoje, kurią sudaro daug kitų organizacijų. Jos daro įtaką viena kitai ir sudaro kompleksinę sistemą, kuri netgi leemia žmonių požiūrius, darbinius santykius, kuria konkurenciją dėl žaliavų, energijos, rinkos savo gaminiams. Organizacijos nėra nei visiškai nepriklausomos, nei visiškai uždaros. Greičiau priešingai, jos keičiasi ištekliais su išorine aplinka ir yra nuo jos priklausomos. Išorinė aplinka apibrėžiama kaip visi už or

rganizacijos ribų esantys elementai, nuo kurių priklauso jos veikla. Kai kurie iš šių elementų sieja organizacijas su pasauliu. Taigi organizacija iš išorinės aplinkos ima išteklius (žaliavas, pinigus, darbo jėgą, energiją), perdirba juos į gaminius ar paslaugas ir siunčia atgal į išorinę aplinką kaip rezultatus. Taip pat egzistuoja ir vidinė organizacijos aplinka. Tiek išorinę, tiek vidinę organizacijos aplinką sudaro įvairūs veiksniai, kurie veikia organizacijos veiklą ir lemia jos sėkmę arba pralaimėjimą.
Prieš 10-15 metų pasauliniu mastu pradėjo reikštis susirūpinimas dėl natūralios aplinkos. Jį sukėlė žemę gaubiančiame ozono sluoksnyje atrasta skylė, padidėjęs užterštumas bei kitos aplinkos degradavimo formos. Nauja dėmesio aplinkos apsaugai banga nusirito per pasaulį. Tradiciniai mąstymo apie vadybą būdai mažai dėmesio skyrė tiek organizacijų, tiek ir natūraliai aplinkai. Kol daugelis tradicinio mąstymo apie vadybą teeoretikų dar buvo gyvi, išorinė organizacijų aplinka buvo stabili ir nekintanti, o apie natūralią aplinką mažai kas galvojo. Pasaulio piliečiai manė, jog žemės ištekliai neišsemiami. Šių dienų vadovai privalo kreipti dėmesį į natūralią aplinką, jei norima išsaugoti pasaulį būsimoms tautoms. Gana sunku atskirti „organizacijų“ ir „natūralią“ aplinkas, nes jos nepaprastai susijusios, tačiau šiame darbe pabandysime jas atskirti, aptarsime kiekvieną atskirai, taip pat paanalizuosime jas lemiančius veiksnius. Pateiksime keletą būdų, kaip suvokti, nagrinėti ir valdyti tuos pokyčius, su kuriais organizacijos susiduria dabartiniame pa
asaulyje.

ORGANIZACIJOS APIBRĖŽIMAS

Terminas organizacija yra daugiareikšmis. Vieną iš organizacijos apibrėžimų pateikėme įvade. Pirmiausia reikėtų pabrėžti, kad organizacija suprantama daiktine prasme (“organizuotas daiktas” ar visuma, pavyzdžiui, universitetas, gamykla, fabrikas, bankas, mokykla, partija, profsąjunga ir pan.). Organizacija yra tokia visuma, kurios dalys prisideda prie jos tikslo sėkmingo pasiekimo. Ją galima pavadinti kitaip – institucija. Institucija – tai sąveikaujanti žmonių grupė turinti tam tikrus išteklius ir susibūrusi siekti bendrų tikslų. Organizacija yra didesnių socialinių sistemų dalis. Ji nėra izoliuota ir veikia konkrečioje aplinkoje, kurią sudaro daug kitų organizacijų, kurios keičiasi prekėmis, paslaugomis ir pinigais. Organizacijos daro įtaką viena kitai ir sudaro kompleksinę sistemą, kuri lemia žmonių požiūrius, darbinius santykius, kuria konkurenciją dėl žaliavų, energijos, rinkos savo gaminiams. Todėl dažnai sunku nustatyti, kur baigiasi organizacija ir prasideda aplinka. Organizacija gali būti ir uždara sistema (pavyzdžiui, sekta). Bet tokių organizacijų labai mažai. Organizacija, kaip atvira sistema, yra tarpusavyje susijusios veiklos tinklas, kuris priima aplinkos dalis (išteklius: žaliavas, pinigus ir t.t), tam tikru būdu jas apdoroja ir atiduoda atgal į aplinką kaip rezultatą. Žr. 1 pav.

1 pav. Organizacija kaip atvira sistema

ORGANIZACIJOS IŠORINĖ APLINKA

Aplinka yra skirstoma į bendrąją (išorinę) ir tiesiogiai veikiančią (vidinę), arba specifinę, aplinką. Išoriniai veiksniai, sampratos ir sąlygos, kurios gali paveikti organizaciją, sudaro bendrąją aplinką. Tai gali būti technologijos ar in

nformatikos plėtra, politinė struktūra ir teisinių normų paketai, socialinės sąlygos, kultūrinės vertybės, ekonominiai veiksniai, ekologinės ir demografinės charakteristikos. Visa tai veikia konkrečią organizaciją, nors tas poveikis yra santykinis ir neakivaizdus. Priešingai nei bendroji, specifinė aplinka tiesiogiai ir akivaizdžiai veikia organizaciją. Specifinę aplinką sudaro tokie veiksniai kaip vartotojai, konkurentai, tiekėjai ir kt.
Organizacijos išorinė aplinka – tai visuma veiksnių, esančių už jos ribų ir galinčių vienokiu ar kitokiu būdu paveikti jos veiklą, siekiant savo tikslų. Išorinėje aplinkoje yra tiek tiesioginio, tiek netiesioginio poveikio elementų (veiksnių). Tiesioginio poveikio veiksnius, dar vadinamus įtaką darančiais asmenimis, sudaro vartotojai, tiekėjai, konkurentai ir daugelis kitų, kurie daro tiesioginę įtaką organizacijai. Netiesioginio poveikio veiksniai – technologija, ekonomika, visuomenės politinės pažiūros ir kt. – sąlygoja klimatą, kuriame veikia organizacija. Potencialiai jie gali tapti tiesioginio poveikio veiksniais.
Organizacijos tikslas – tenkinti vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks tikslus, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo to, kaip ji orientuojasi išorinėje aplinkoje. Pirmoji organizacijos vadovo problema – teisingai apibrėžti išorinę aplinką.

Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:
• makroaplinka – veiksniai ir jėgos, kurie veikia visų ekonomikos šakų ūkinius subjektus. Makroaplinkai priklauso politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai bei technologiniai veiksniai.
• šakinė aplinka – veiksniai ir jėgos, kurie būdingi konkrečiai ekonomikos šakai, kurioje veikai organizacija. Šakinė aplinka apima ko
onkurentus, tiekėjus, klientus ir kitus rinkos komponentus bei veiksnius.
Galimi du organizacijos aplinkos pažinimo būdai:
• atskleidžiant jos būdinguosius bruožus,
• išanalizuojant ją sudarančius elementus.
Organizacijos aplinkos pagrindiniai bruožai yra šie:
1. Sudėtingumas. Aplinkos sudėtingumas reiškiasi veiksnių įvairove ir jų poveikio organizacijai mastu. Yra organizacijų, kurios turi ryšių su keliais šimtais tiekėjų, o jų veiklą reglamentuoja daugybė įstatymų ir norminių aktų; tokiu atveju sakome, kad organizacijos aplinka yra sudėtinga. Pavyzdžiui, sudėtingoje aplinkoje veikia muitinės, ligoninės, prekybos įmonės ir t.t. Organizacijos išorinės aplinkos veiksniai turi įtakos tikslams ir struktūrai.
2. Judrumas. Organizacijos aplinkos judrumą lemia pokyčių sparta. Yra organizacijų, kurių aplinka labai greitai keičiasi, pvz. farmacijos, chemijos, elektronikos technologija ir konkurencija keičiasi daug sparčiau nei mašinų, automobilių atsarginių dalių ar konditerijos pramonėje. Sakoma, kad šių organizacijų aplinka judri. Tačiau aplinkos judrumas yra nevienodas netgi skritinguose tos pačios organizacijos padaliniuose, pavyzdžiui, daugeliu atveju organizacijos tyrimų skyriuje pokyčiai esti spartesni nei prekės gamybos ar paslaugų teikimo padaliniuose. Sparčiai keičiantis aplinkai, reikia išsamesnės ir patikimesnės informacijos, kad būtų galima priimti teisingus sprendimus.
3. Išteklių prieinamumas sąlygoja organizacijos aplinkos grėsmingumą arba palankumą. Galimybė gauti visus veiklai reikalingus išteklius lemia palankią organizacijai aplinką. Tačiau dažnai organizacijos stokoja lėšų, o bankai ir kiti galimi finansavimo šaltiniai dėl įvairių priežasčių negali teikti paskolų. Taigi šioje situacijoje organizacijos aplinka vadinama grėsminga.
4. Išorinės aplinkos neapibrėžtumas – tai turimos informacijos apie konkretų veiksnį apimtis ir patikimumas. Ne tik verslas, bet ir pelno nesiekianti veikla darosi sudėtingesnė, todėl jiems valdyti reikia vis daugiau patikimos informacijos. Didėjant išorinės aplinkos neapibrėžtumui, sunkiau priimti efektyvius sprendimus. Informacijos, apie joje vykstančius procesus, gavimui skirta komunikavimo su išorine aplinka sistema. Jei ši sistema veikia efektyviai, tai yra jei tinkamai realizuojama komunikavimo į išorę funkcija, tikėtina, kad organizacijoje bus priimami kokybiškesni valdymo sprendimai. Ši funkcija ypač svarbi priimant strateginius sprendimus. Strategija – tai sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su ja supančia aplinka. Tai yra kokia organizacijos aplinka ir organizacijos egzistavimo joje prasmė? Ko aplinka tikisi iš organizacijos?
5. Išorinės aplinkos veiksnių tarpusavio ryšys pasireiškia tuo, kad vieno veiksnio pasikeitimas turi įtakos kitiems veiksniams. Pavyzdžiui, kylančios naftos kainos veikia visą šalies ekonomiką. Kyla visų kitų prekių kainos. Dėl šių priežasčių vyriausybė privalo imtis įvairių priemonių, kad būtų efektyviai naudojamas kuras, ieškoma alternatyvių energijos šaltinių ir t.t. Tarpusavio priklausomybė galioja ir pasaulinėje rinkoje, nes vyksta tarptautinė prekyba.
Dažniau aplinka tiriama analizuojant ją sudarančius elementus. Kadangi organizacijos veiklai įtakos turi daugybė veiksnių, tai juos tikslinga pirmiausia suskirstyti pagal poveikio mąstą. Skiriami išorinės aplinkos tiesioginio ir šalutinio poveikio veiksniai. Žr. 2 pav.

2 pav. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos elementai

Tiesioginiai veiksniai

Vartotojai. Laikantis vakarietiško požiūrio į organizacijos veiklą, teiginį, kad vartotojas yra aplinkos esmė (Thompson, McHugh, 1995) turėtume laikyti aksioma. Tada galima teigti, kad vartotojų svarba organizacijai yra didžiausia. Organizacijos turėtų vadovautis žymaus vadybos specialisto Peterio Druckerio tvirtinimu, kad organizacijos gyvavimą pateisina tik sugebėjimas savo veiklos produktui (prekei ar paslaugai) rasti vartotojų. Kiekvienas jų skiriasi savo charakteriu, skoniu, norais ir įpročiais. Vartotojai keičia savo išteklius, dažniausiai pinigų pavidalu, į organizacijos gaminius ir paslaugas. Vartotoju gali būti: įstaiga – mokykla, ligoninė ar vyriausybės tarnyba; kita firma – rangovas, įgaliotinis ar gamintojas; ir privatus asmuo. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Vartotojai nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos, todėl nuo jų sprendimo priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Svarbu yra įvertinti, kas nulemia vartotojo apsisprendimą įsigyti produktą: kaina, kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai ryšiai ar politiniai įsitikinimai. Pardavimo metodai skiriasi priklausomai nuo vartotojo ir padėties rinkoje. Dažniausiai marketingo vadovas tiria potencialius klientus bei rinkos padėtį, ir remdamasis tyrimų duomenimis vadovauja marketingo kampanijai. Mažo verslo taikiniu gali būti labai siaura vartotojų rinka („niša“). Pavyzdžiui, Markas Nelsonas pradėjo medicinos programų „CD Plus“ verslą, kaip vieno asmens veiklą. Įvertinęs sveikatos apsaugos šakos spaudimą, jis sukūrė vartotojui palankią programą gydytojams ir medicinos srities tyrinėtojams. Iš pradžių Nelsonas buvo novatorius, atsakingas už marketingą, įgaliotinis, priėmėjas, apsaugos darbuotojas bei teikė paslaugas vartotojams. Tik po kiek laiko, kai jau gavo pelno, jis nutarė plėsti veiklą ir priėmė darbuotojų.
Pastaraisiais metais ne JAV firmos metė iššūkį rinkoje vyravusioms Amerikos kompanijoms, siūlydamos vartotojams didesnį pasirinkimą ir aukštesnius kokybės standartus. Dėl išaugusios konkurencijos pradėjo keistis santykiai su vartotojais. Japonijos televizorių pramoninkai susidūrė su dideliais sunkumais kurdami Jungtinėse Amerikos Valstijoje savo gaminių garantinio aptarnavimo tinklą. Tuomet jie pradėjo gaminti tokius televizorius, kurių gedimo tikimybė būtų labai maža. Anksčiau vartotojas su savo televizoriaus gamintoju buvo griežtai susietas per vietinį prekybos agentą ir remonto dirbtuvę. Dabar pirkėjai gali įsigyti televizorių iš stambių mažmeninių parduotuvių su nuolaida, nesukdami galvos dėl aptarnavimo. Šis pokytis turėjo didžiulės įtakos šio produkto išradėjams Amerikos televizijos pramonėje.
Šiandien pagal tą patį principą parduodami personaliniai kompiuteriai. „Dell“, „Gateway“ ir kitos firmos pirmosios pradėjo taikyti tiesioginio pardavimo paštu individualiems klientams metodą. Vartotojų patogumui abiejų firmų personalas dirba visą parą. Šiais pavyzdžiais pabrėžiama, jog reikia rasti naujų būdų suformuoti ir palaikyti santykius su vartotojais.
Savo vartotojus turi ir ne pelno, ir valstybinės, ir politinės organizacijos. Pavyzdžiui, rinkimų metu reklama ir susitikimai su rinkėjais siaurame rate reikalingi tik tam, kad rinkėjai balsuotų būtent už tą, o ne už kitą kandidatą. Šiuo atveju rinkėjai yra konkretaus kandidato ar politinės partijos idėjų „vartotojai“. Rinkiminės kampanijos metu politikai gražiais pažadais stengiasi pritraukti kuo daugiau rinkėjų, kurių vienoks ar kitoks apsisprendimas lemia sėkmę ar pralaimėjimą.
Vartotojų pažinimas – sudėtingas ir nenutrūkstamas procesas. Organizacija privalo visą laiką stebėti visuomenėje vykstančius pokyčius, nagrinėti įvairių socialinių grupių reikmes ir joms pritaikyti gaminamą produkciją.
Konkurentai. Norėdama išplėsti savo dalį rinkoke, organizacija turi pasinaudoti viena ši dviejų galimybių:
1. Rasti naujų vartotojų – toje pačioje rinkoje ar ieškodama būdų išplėsti rinką.
2. Nugalėti konkurentus prasiskverbusi ir įsitvirtinusi naujose besiplečiančiose rinkose.
Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją, kurios tikslas – pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą.
Šiuolaikinei ekonomikai būdinga arši ekonominė kova, todėl būtina žinoti svarbiausius konkurentus ir jų pasiekimus. Jų poveikio ignoruoti negalima. Organizacija, blogiau už konkurentus tenkinanti vartotojų reikmes, ilgai neišsilaiko – ji bankrutuoja. Dažnai ne vartotojai, o konkurentai lemia, kokią produkciją gaminti ir kokia kaina ją galima parduoti. Gerai susipažinus su konkurentų pasiekimais, galima pasirinkti veiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai – kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni.
Taip pat svarbu suprasti, kad vartotojai – tai ne vienintelis objektas, dėl kurio varžosi organizacijos. Konkurencinė kova vyksta ne tik dėl vartotojo, bet ir dėl darbo išteklių, medžiagų, kapitalo ir teisės taikyti technikos naujoves. Nuo konkurencijos priklauso organizacijos darbo sąlygos, darbo užmokestis bei vadovų ir pavaldinių santykiai.
Aviacijos kompanijos – „American“, „TWA“, „United“ ir „USAir“ – bei užsienio kompanijos konkuruoja tiesiogiai Amerikos oro pervežimų rinkoje. Tačiau konkurencija gali kilti ir tarp alternatyvius gaminius ar paslaugas teikiančių organizacijų. Pavyzdžiui, šiaurės rytuose greitieji „Amtrak“ traukiniai tarpmiestinėse linijose konkuruoja su aviakompanijomis. Videokonferencijos taip pat gali varžytis su aviakompanijomis kaip tiesioginių susitikimų pakaitalas, nes kai kuriose situacijose leidžia išvengti būtinumo keliauti.
Pastaraisiais metais JAV organizacijos susiduria su augančia užsienio firmų konkurencija. Šeštajame dešimtmetyje užrašas „Pagaminta Japonijoje“ reiškė „šlamštas“ arba „menkavertis“, o devintajame tapo aukštos kokybės ženklu. Visų japoniškų gaminių – nuo automobilių iki fotokamerų – pasisekimas buvo milžiniškas. Šiuo metu kai kurios prekės, pavyzdžiui vaizdo grotuvai, net negaminamos JAV. Užsienio konkurencija juntama beveik visose šakose, kuriose vyrauja JAV gamintojai. Pavyzdžiui, Taivanio augančios kompanijos yra pasaulio personalinių kompiuterių gigantų tiekėjos. Tokios Taivanio kompiuterius gaminančios firmos kaip „Twinhead“, „First International Computer“ ir „Compal“ vaidina lemiamą vaidmenį „už scenos“, kaip pasaulio personalinių kompiuterių bei priedų kompiuteriams projektuotojai ir gamintojai, o dauguma galutinių produktų parduodama su žymiai geriau žinomų firmų pavadinimais. Per kelerius pastaruosius metus Taivanis pralenkė Pietų Korėją – kaip didžiausią pasaulyje spalvotų monitorių gamintoją. Jis taip pat pirmauja kompiuterinių pelių ir klaviatūrų gamyboje. Daug garsių kompiuterius gaminančių firmų, tarp jų ir IBM, „Dell“, „Packard Bell“ ir „Apple“, personaliniais kompiuteriais ir kompiuteriais raštvedybai apsirūpina Taipėjaus mieste.
Konkurencija naudinga visiems: vartotojas gauna modernesnę ir geresnės kokybės, o kartais net pigesnę produkciją, gamintojas verčiamas nuolat tobulėti, įveikti kliūtis, ieškoti naujovių.
Visi konkurentai kartu yra ir partneriai. Todėl plinta organizacinis bendradarbiavimas. Didelė šio bendradarbiavimo dalis apima tarpusavio santykių pasikeitimą, o tai leidžia kiekvienai organizacijai geriau pasiekti savo tikslus. Kai kuriais atvejais bendradarbiavimas yra savanoriškas, o kitais – nulemtas reguliavimo.
Tiekėjai. Kiekviena organizacija įsigyja išteklių – žaliavų, paslaugų, energijos, įrengimų ir darbo jėgos – iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti. Laisvos rinkos sąlygomis šiuos išteklius galima gauti bemaž iš viso pasaulio. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei nuo to, ką ji su paimtais ištekliais daro, priklauso jos galutinio gaminio kokybė ir kaina. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių bei tiekėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo. Galimybė pasirinkti tiekėją – tai ne tik sėkmingos veiklos prielaida, bet ir tam tikra rizika. Pasirenkant tiekėjus užsienyje, prisiimama rizika dėl valiutos kurso nestabilumo, aplinkos judrumo, teisinių normų skirtumų, lemiančių verslo aplinkos neapibrėžtumą, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Kai kurios organizacijos susiduria su tiekėjo galia, bendradarbiaudamos tik su vienu tiekėju (pavyzdžiui, vandens, elektros ir šiluminės energijos). Tokiu atveju jos tampa priklausomos nuo jų. Tai tokios įmonės kaip tekstilės, prekybos, maisto pramonės įmonės ir kt., kurių veikla priklauso nuo nenutrūkstamo medžiagų, pusgaminių, žaliavų pristatymo iš kitų organizacijų. Neturint šių medžiagų, negalima pateikti ir gatavos produkcijos. Norėdamos išvengti gamybos pertrūkių, įmonės priverstos kaupti medžiagų atsargas sandėliuose ir šitaip įšaldyti lėšas. Pažanga atsargų valdymo ir informacijos apdorojimo srityse pakeitė santykius su tiekėjais. Tradicinėje sistemoje gamintojas dažniausiai pats buvo atsakingas, kad netrūktų visų gamybai būtinų atsargų. Tačiau dabar kai kurios kompanijos visiškai nekaupia jokių atsargų, pasitikėdamos tuo, kad kasdien po kelias siuntas bus pristatoma „kaip tik laiku“ metodu. Kai kurie tiekėjai, naudodamiesi naujos informacijos apdorojimo technologijos teikiamomis galimybėmis, savo kompiuterių terminalus įrengia tiesiog pas užsakovus, galinčius užsisakyti reikalingą gaminį bet kuriuo metu. Pavyzdžiui, nuolatiniams „Emery Air Freight“ klientams įrengiama personalinių kompiuterių sistema, kuri ne tik sveria krovinius, skaičiuoja kainas ir išrašo sąskaitas, bet ir formuoja siuntas, leidžia vartotojui tiesiogiai susijungti su „Emery“ krovinių judėjimo stebėjimo kompiuterine sistema bei pateikia vadovams ataskaitas apie siuntimo darbus.
Kai kurios organizacijos nustatė, jog kokybę ilgainiui geriau sekasi kontroliuoti nustačius ilgalaikius, pagrįstus įsipareigojimu ryšius su savo tiekėjais.
Augančiai ir besivystančiai organizacijai dideliems sumanymams įgyvendinti reikia kapitalo. Ji ieško kapitalo tiekėjų. Potencialūs investitoriai tai bankai, įvairios paskolų teikimo programos, akcininkai ir privatūs asmenys, akceptuojantys organizacijos vekselius arba perkantys jos obligacijas. Kuo stipresnė organizacija, tuo daugiau ji turi galimybių pritraukti investitorių ir gauti iš jų veiklai plėtoti reikalingų lėšų.
Darbo ištekliai. Darbo jėgos prigimtis iš esmės keičiasi daugumoje organizacijų. Iš dalies tai lemia demografiniai veiksniai. Vadinamoji „demografinio sprogimo“ karta sensta, o dėl mažėjančio gimstamumo pavyzdžiui, JAV greitai pajus darbo jėgos trūkumą. Kartu keičiasi įgūdžiai, kurių reikalaujama iš darbuotojų.
Rinkos santykių veikiama keičiasi ekonomikos struktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojų profesionalumo ir kvalifikacijos reikalavimai. Siekdami geresnės darbo vietos, darbuotojai turi būti iniciatyvūs, veiklūs, gilinti žinias ir tobulintis.
Organizacijos tikslams įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai, inžinieriai, technikai, tarnautojai, darbininkai – turi būti atitinkamų specialybių ir reikiamos kvalifikacijos. Ypač tai liečia organizacijos vadovus. Pagrindinė šiuolaikinės organizacijos problema – parinkti ir išlaikyti talentingus vadovus. Geriausia, kai vadovai išugdomi savo organizacijoje.
Kompanijos jaučia būtinybę eksperimentuoti. Tai jos daro kurdamos kokybės programas, formuodamos komandos nuostatą, savivaldžias darbo grupes, – o tam reikia geriau išsilavinusių ir lankstesnių darbuotojų.
Darbo rinkoje pasiūla dažniausiai viršija paklausą. Suformuoti efektingai dirbantį personalą nelengva, nes tai priklauso ne tik nuo užimtumo lygio, bet ir nuo darbo išteklių tinkamumo bei įmonės reputacijos.
Įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos. Nesikišimo doktrina, sukurta XVIII amžiuje, skelbia, kad vyriausybė neturi stengtis tiesiogiai veikti verslą, ji privalo apsiriboti teisingumo ir tvarkos apsauga, leisti laisvajai rinkai formuoti ekonomiką. Tačiau prasidedant XX amžiui verslo galiūnų piktnaudžiavimai privertė vyriausybę imtis „sargybinio“ vaidmens ir priversti organizacijas saugoti visuomenės interesus bei užtikrinti, kad būtų laikomasi laisvosios rinkos principų. Tuo tikslu buvo priimta daug įstatymų, kuriais remiantis buvo įkurtos reguliuojančios agentūros. Šios tarnybos nustato pagrindines taisykles, kurioms turi paklusti verslo žmonės, ir priverčia jų laikytis. Teismų sprendimai taip pat buvo labai svarbūs formuojant šiuolaikinių verslo organizacijų strategiją ir politiką. Todėl dabar įstatymai ir valstybinės valdžios įgyvendinimo institucijos daro didelį poveikį organizacijos veiklai. Visi pirkėjų ir pardavėjų veiksmai, žaliavų naudojimas ir gatavos produkcijos realizavimas yra reglamentuojami įstatymų. Kiekviena organizacija turi tam tikrą juridinį statusą (IĮ, UAB, AB, BĮ, VĮ, VšĮ ir pelno nesiekiančios organizacijos), kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savo veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Nepriklausomai nuo to, kaip vadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis, kitaip organizacijai bus taikomos įvairios sankcijos, gresia net verslo nutraukimas.
Organizacija turi paisyti ne tik valstybėje galiojančių įstatymų, bet ir verslo reguliavimo institucijų. Jos nustato tam tikrus reikalavimus, kurie taip pat galioja kaip ir įstatymai. Pavyzdžiui, reglamentuojama pardavimų veikla užsienio šalyse, telefono, telegrafo, televizijos ir radijo ryšiai, kaip akcinės bendrovės, įstaigos turi tvarkyti finansinę ir buhalterinę apskaitą. Įkurtos kokybės inspekcijos, visuomenės sveikatos centrai, konkurencinė tarnyba, standartizacijos komitetai ir kt.
Tačiau vyriausybė ne tik kontroliuoja ir reguliuoja, bet taip pat padeda bei gina pramonę. Pavyzdžiui, 1980 metais JAV vyriausybė laidavo už „Chrysler Corporatios“, tapdama jos skolų garantu. Kiek vėliau vyriausybė nutarė netaikyti antimonopolinių įstatymų kai kuriems kompiuterių gamintojams, leisdama kompleksinius mokslinio tyrimo darbus. Dėl to padidėjo jų galimybė konkuruoti su japonais.
Kiti autoriai prie tiesioginio poveikio dar priskiria tokius veiksnius:
Specialiųjų interesų grupės – tai žmonių grupės, kurios politinius interesus naudoja tam, kad sustiprintų savo poziciją kai kuriais rūpimais klausimais, pavyzdžiui, ginklų kontrolės, abortų ar privalomos maldos valstybinėse mokyklose. Vadovas niekada negali būti tikras, kad kuri nors tikslinė grupė dėl ko nors neužsipuls jo organizacijos – kad ir dėl nestandartinio vaikų maisto mišinio eksporto į trečiojo pasaulio šalis ar dėl investicijų Pietų Afrikoje.
Vartotojų gynėjai. Šiuolaikinis vartotojų judėjimas prasidėjo septintojo dešimtmečio pradžioje JAV, kai prezidentas Kenedy‘s paskelbė „Vartotojo teisių deklaraciją“. Nepatenkinti vartotojai gali rinktis: arba pasitraukti, tai yra pradėti naudotis kito verslininko paslaugomis, arba viešai pareikšti savo nepasitenkinimą, protestuoti. Pasitraukimas gali susilpninti organizaciją, netenkančią savo vartotojų bazės, net nepalikdamos laiko jos vadovams ką nors pakeisti. Protestas, priešingai, yra veikimo strategija, kuria siekiama atlyginimo už skriaudą..
Žiniasklaida visada nušviesdavo ekonomikos ir verslo reikalus, nes jie liečia daugybę žmonių. Daugelis stambių organizacijų vadovų šiandien supranta, kad jie dirba lyg akvariume, ir bet kuris jų veiksmas gali tapti informavimo priemonių tyrimo objektu. Todėl buvo įsteigti įmantrūs ryšių su visuomene skyriai, kurie padeda bendrauti su vidaus ir išorės auditorija.
Profesinės sąjungos. Personalo specialistai daugiausia imasi aprūpinti organizaciją darbo ištekliais. Įvairiais būdais jie stengiasi rasti žmonių, turinčių organizacijai reikalingų įgūdžių bei patirties. Jei organizacija samdo profesinei sąjungai priklausančius darbuotojus, sąjunga ir vadovai dažniausiai sudaro kolektyvines sutartis, kuriose apibrėžiamas atlyginimas, darbo laikas bei sąlygos ir pan.
Finansų institucijos. Organizacijos priklauso nuo įvairių finansų įstaigų, tokių kaip komerciniai bankai, investicijų bankai, draudimo kompanijos, suteikiančios lėšų joms veikti ir plėstis. Ir naujos ir seniai susikūrusios organizacijos gali tikėtis trumpalaikių bei ilgalaikių kreditų. Efektingi darbo ryšiai su finansų institucijomis yra gyvybiškai būtini.

Šalutiniai veiksniai

Šalutiniai arba netiesioginio poveikio veiksniai yra kur kas sudėtingesni, bet ne tokie akivaizdūs kaip tiesioginiai. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginės aplinkos įtaką sunku. Išorinės aplinkos netiesioginio poveikio veiksniai daro įtaką organizacijai dviem būdais. Pirmiausia, tam tikros jėgos gali priversti sudaryti grupę, kuri vėliau tampa įtaką darančiais asmenimis. Antra, netiesioginio poveikio veiksniai sukuria klimatą: greitai besikeičianti technologija, ekonomikos augimas arba nuosmukis, pažiūrų į darbą pokyčiai. Tame klimate organizacija gyvuoja ir jai tenka į jį reaguoti. Pavyzdžiui, šiuolaikinė kompiuterių technologija leidžia gauti, kaupti, koordinuoti ir perduoti daugybę informacijos apie individus. Bankai ir kitos verslo firmos panaudoja šią technologiją informacijai apie potencialių pirkėjų kreditus saugoti, kaupti, apdoroti ir keistis. Individai, kuriems nerimą kelia galimas piktnaudžiavimas šiais duomenimis, gali sukurti specialių interesų grupę, siekiančią savanoriškų pokyčių bankų veiklos praktikoje. Jei ši grupė suorganizuotų sėkmingą tam tikro banko boikotą, tai ji imtų daryti tam bankui įtaką ir prasiskverbtų į jo tiesioginio poveikio aplinką.
Fahey ir Naaryanan sugrupavo šias sudėtingas sąveikas į keturių plačių veiksnių grupes, kurios veikia organizaciją ir į kurias vadovai turi atsižvelgti. Tai:
Ekonominiai veiksniai. Bendrosios ekonominės sąlygos ir kryptys yra lemiamos organizacijos sėkmei. Bendra ekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Algos, tiekėjų ir konkurentų nustatytos kainos ir vyriausybės fiskalinė politika turi įtakos ir gamybos bei paslaugų kaštams, ir rinkos sąlygoms, kuriomis parduodami produktai ar teikiamos paslaugos.
Tradiciniai ekonominiai rodikliai įvertina nacionalines pajamas ir nacionalinį produktą, kainas, atlyginimus, darbo našumą, užimtumą, vyriausybės veiklą ir tarptautinius sandorius. Visi šie veiksniai laikui bėgant kinta, ir vadovai turi skirti daugiau savo organizacijų laiko ir išteklių, kad galėtų numatyti ekonomiką ir galimus pokyčius. Kadangi ekonomikos pokyčiai dabar tapo norma, o ne išimtimi, tai ši vadovui keliama užduotis yra tikrai sudėtinga. Organizacijos vadovai privalo numatyti, kokios įtakos veiklai turės ekonominės būklės pokyčiai. Taigi, įvertindami bendrą ekonomikos būklę, vadovai turėtų atkreipti dėmesį į tai, kaip kinta bendrasis vidaus produktas (BVP), kokia yra prieinamiausia palūkanų norma, kokios jos kitimo tendencijos, kokie infliacijos tempai, kokios yra mokesčių normos, koks nedarbo lygis ir t.t.
Technologiniai veiksniai apima fundamentalių mokslo šakų, tokių kaip fizikos, laimėjimus, taip pat produktų, procesų ir medžiagų tobulinimą. Technologijos lygis visuomenėje ar tam tikroje pramonės šakoje plačiu mastu lemia, kokie produktai bus gaminami ir kokios paslaugos bus teikiamos, kokia įranga bus naudojama ir kaip operacijos bus valdomos.
Technologija priskiriama prie veiksnių, kurių poveikį organizacija patiria tiek dėl vidinių, tiek dėl išorinių sąlygų pasikeitimo. Mechanizacija, automatizacija, kompiuterizacija iš esmės pakeičia techniką, organizacijos veiklą, procedūras ir kt. Technologiniai šuoliai skatina naujų gamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų atsiradimą, marketingo metodų keitimąsi. Analizuojant technologinius pokyčius būtina atsižvelgti ir į verslo informacijos gavimo, jos tvarkymo, saugojimo bei panaudojimo naujoves. Kompiuterizacija visiškai pakeitė organizacijos administravimo procedūras, pagerino ryšius, palengvino darbą ir tai leidžia įmonei sutaupyti laiko. Be jokios abejonės vadovai privalo sekti technologijų plėtrą bei numatyti jos poveikį organizacijai. Tokiu būdu organizacija technologiškai neatsiliks. Organizacijos išlikimas priklauso nuo sugebėjimo mokytis ir veikti pagal pasikeitimus.
Socialiniai veiksniai skirstomi į tokias kategorijas: vartotojų vertybių sistema, požiūriai, nuomonės, gyvenimo būdas, demografinės charakteristikos: didėja ar mažėja gyventojų skaičius, kinta amžiaus struktūra, lyčių santykis. Šie veiksniai turi įtakos organizacijos veiklai, visų pirma tai liečia produkcijos asortimentą ir teikiamas paslaugas. Demografiniai ir gyvenimo stiliaus pokyčiai veikia organizacijos darbo jėgos pasiūlos ir vartotojų sudėtį, jų išsidėstymą ir lūkesčius. Socialinės vertybės sudaro visų kitų socialinių, politinių, technologinių bei ekonominių pokyčių pagrindą ir lemia pasirinkimus, kuriuos žmonės daro savo gyvenime.
Demografija. Kodėl demografiniai pokyčiai tokie svarbūs vadovams? Pirmiausia, jie lemia darbo jėgos pasiūlą. Pavyzdžiui, JAV pastaraisiais metais greito maisto restoranų savininkai ir kiti tradicinių paauglių darbo vietų darbdaviai turėjo įdarbinti namų šeimininkes arba pensininkus šiose laikino darbo vietose, nes neužteko šį darbą dirbti norinčių paauglių. Be to, amžiaus vidurkio didėjimas reiškia, kad vadovai ateityje gali susidurti su kvalifikuotų darbininkų trūkumu, kai tik „vaikų bumo“ kartos atstovams ateis pensijos laikas. Antra, gyventojų sudėties pokyčiai sukuria socialinių problemų, liečiančių vadovus. Šiandien daug darbuotojų yra apsupti dviejų kartų: jie turi rūpintis savo vaikais ir padėti senstantiems tėvams. Todėl daug pagrindinių korporacijų, pavyzdžiui, IBM, „Johnson&Johnson“ ir „Mobile“, yra sukūrusios specialias programas, kad galėtų padėti savo darbuotojams rūpintis tėvais. Trečia, demografija formuoja daugelio produktų rinką, kaip liudija „vaikų bumo“ kartos atstovų įtaka.
Gyvenimo stiliai. Pasak Fahey ir Narayanan, gyvenimo stilius yra „žmonių pažiūrų ir vertybių išorinis demonstravimas“. Pastaraisiais dešimtmečiais amerikiečių gyvenimo stiliui buvo būdingi greičiau pokyčiai, nei stabilumas. Pavyzdžiui, vis mažiau JAV šeimų rūpinasi namų ūkiu. Vis mažiau ir mažiau porų tuokiasi, daugėja šeimų, kuriose yra tik vienas iš tėvų.
Socialinės vertybės. Pastaraisiais metais socialinių vertybių pokyčiai susilpnino mūsų lygių galimybių įsipareigojimus ir pramonės reguliavimą, pakeitė mūsų vertinimus apie naujos technologijos kainas ir naudą, pavyzdžiui, pagalbinės priemonės rimtai sergantiems žmonėms, ir padidino vartotojų, moterų ir mažumų socialinius bei ekonominius poreikius. Vadovui turbūt labiau rūpi, kaip vertybės lemia mūsų požiūrį į organizacijas ir patį darbą. Pavyzdžiui, darbuotojų dalyvavimas vadovams priimant sprendimus anksčiau buvo laikomas būdu kelti darbuotojų moralę ir didinti našumą, o dabar kai kurių stebėtojų nuomone, jis laikomas etine imperatyva.
Savaime suprantama, kad socialinės vertybės įvairiose šalyse skirtingos. Pavyzdžiui, Japonijoje, kur daug darbuotojų visą savo darbinį gyvenimą dirba toje pačioje kompanijoje, žemesnių lygių darbuotojai daug laisviau negu Amerikoje dalyvauja priimant sprendimus ir nustatant kompanijos politiką. Prancūzijos organizacijos, veikiančios visuomenėje, kurioje santykiai formalesni, paprastai yra griežtesnės struktūros nei Amerikos ar Japonijos kompanijos. Vokietijoje, kur darbininkų ir profesinių sąjungų teises garantuoja įstatymas, darbuotojai vadinami socialiniais partneriais. Ten stiprios sąjungos dalyvauja visuose verslo lygiuose, nuo vietinių gamyklų iki korporacijų direktorių valdybų. Be to darbo jėga brangiau kainuoja negu JAV, o atostogos tris kartus ilgesnės. Vokietija, greta, Japonijos, Amerikai kelia didžiausią konkurencijos grėsmę. Turėdama dalelę išteklių ir mažiau negu trečdalį JAV gyventojų, ji gamina konkurencingus tarptautiniu mastu produktus visose svarbiausiose gamybos šakose.
Didelę įtaką organizacijai turi besikeičiančios darbuotojų nuostatos. Žmogus nebenori būti vien priemone produkcijai gaminti. Jis siekia sąmoningai dalyvauti organizacijos veikloje. Jauni išsimokslinę darbuotojai nori didesnio savarankiškumo ir pagarbos darbe. Svarbu, kad vadovas suprastų šiuos pasikeitimus ir motyvuotų darbuotojus. Neįvertinus šių nuostatų pasikeitimų organizacija negali tikėtis efektyvaus darbo.
Politiniai veiksniai. Organizacijai svarbus valstybės administracijos, įstatymus leidžiančių bei vykdančių institucijų ir teisinės sistemos požiūris į verslą. Šis požiūris veikia organizacijos pelno apmokestinimą, prekybinių lengvatų teikimą ar pardavimų apribojimą, vartotojų interesų gynimą, darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę ir t.t. Kokią poziciją pasirinks vyriausybė tos kompanijos, su kuria turi reikalų, vadovų atžvilgiu: griežtą ar atlaidžią? Ar bus griežtai verčiama laikytis antimonopolinių įstatymų, ar jie bus ignoruojami? Ar vyriausybė slopins, ar skatins vadovų laisvę? Atsakymas į šiuos klausimus labai priklauso nuo politinių procesų ir politinio klimato. Politinis procesas apima konkurenciją tarp skirtingų interesų grupių, kurių kiekviena siekia pastumti į priekį savo vertybes ir savo tikslus. Didelę įtaką organizacijos veiklai turi politinės padėties stabilumas, santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priversti organizaciją peržiūrėti ir modifikuoti strateginiu planus.

VIDINĖ ORGANIZACIJOS APLINKA

Organizacijos sėkmė priklauso nuo to, kokie yra jos tikslai, kaip racionaliai koordinuojama veikla ir vykdomos užduotys, kokie dirba žmonės, ar jie yra skatinami dirbti, ar optimaliai parinkta organizacijos struktūra, kokia yra technologija, t.y. nuo to, kokia organizacijos vidinė aplinka.
Tikslai. Organizacija yra priemonė tikslams pasiekti, kurių vienas žmogus įgyvendinti negali. Tikslai yra svarbiausia. Organizacijos vadovai tikslus nustato planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai yra aiškiai apibrėžti, žmonių grupė gali sukoncentruoti savo fizines ir intelektualines jėgas. Labai dažna teigiama, kad svarbiausias organizacijos tikslas – gauti pelną. Taip, tai yra vienas iš svarbiausių tikslų, tačiau jį gauti organizacija gali tik tada, kai pagamina produktą, vartotojas jį perka, norėdamas patenkinti vieną ar kitą poreikį. Teisingiau būtų teigti kad, svarbiausias organizacijos tikslas pagaminti paklausą turintį produktą ar teikti paslaugas, efektyviausiai panaudojant ribotus gamybos išteklius. Be to yra daugybė pelno nesiekiančių organizacijų: mokymo įstaigos, valstybinės, gydymo įstaigos, bažnyčia ir kt. Organizacijos turi skirtingus tikslus. Kuo didesnė organizacija, tuo daugiau ir įvairesnių tikslų ji turi. Tikslai numatomi ne tik visai organizacijai, bet ir jos atskiroms tarnyboms. Kiekvienas padalinys turi specifinius tik jam būdingus tikslus, todėl organizacijos vadovai privalo koordinuoti padalinių veiklą, kad jų tikslų įgyvendinimas būtų konkretus indėlis įgyvendinant organizacijos tikslus.
Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Užduotis – tai darbas, kurį reikia atlikti numatytu laiku ir nustatytu būdu. Dažniausiai jos skirstomos į 3 kategorijas:
1. darbo su žmonėmis (personalo valdymo)
2. darbo su objektais ( produkcijos gamybos ar paslaugų teikimo)
3. darbo su informacija (valdymo)
Užduočių vykdytojai yra siauros specializacijos darbuotojai. Labai svarbu ar užduotys yra tipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti prireikia 1 valandos, o kitai – kelių dienų. Užduotys glaudžiai susiję su specializacija. Specializuodama užduotys organizacija patiria kur kas mažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtų racionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai dar yra skaidomos į operacijas. Darbo pasidalijimas ir specializacija padeda pasiekti didesnį našumą.
Technologija. Norint įvykdyti užduotis, kyla klausimas, kokią technologiją pasirinkti. Daugelis technologiją sieja su išradimais, mašinomis ir kita technika. Tačiau sociologas Č. Perrou technologiją apibūdina kaip priemonę ištekliams paversti produkcija arba paslaugomis (nesvarbu ar tai būtų žmonės, ar informacija, ar medžiagos).
Pasirenkant technologiją, negalima pamiršti, jog jos kopijavimas neatsižvelgiant į konkrečias taikymo sąlygas, aplinką ir žmones, gali būti nuostolingas. Kiekvienos technologijos tinkamumą nustato žmonės. Technologija be žmogaus nieko nereiškia.
Personalas. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakos žmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir nukreipti jų veiklą organizacijos tikslams įgyvendinti. Darbuotojo ar darbo grupės (padalinio) elgesys priklauso ir nuo vadovo elgesio bei jo įtakos darbuotojams.
Struktūra. Organizacijos struktūra – tai ryšiai tarp padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą. Kokią struktūrą kurti, lemia organizacijos veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas ir kiti veiksniai. Labai dažnai dėl išorinių pokyčių keičiasi ir organizacijos tikslai, tai reiškia, kad gali atsirasti nauji arba išnykti seni padaliniai, tarnybų funkcijos išplečiamos arba susiaurinamos vykdant reorganizaciją ir t.t.
Socialinė aplinka, kurioje egzistuoja organizacijos, nėra „pasyvi talpykla“. Ji veikia organizacijos struktūrą ir procesus. Ji gali būti organizacijos pasikeitimo arba net žlugimo priežastimi.
1 lentelėje matome kaip aplinka įtakoja organizacijos struktūrą.
Pokyčių greitis. Kuo dinamiškesnė organizacijos aplinka, tuo labiau ji turi sugebėti lanksčiau reaguoti į polyčius. Statinėje aplinkoje pokyčiai yra lėti ir prognozuojami, todėl stengtis organizacijai būti labai lanksčiai nereikia. Dinamiškoje aplinkoje ir struktūra turi būti lanksti ir koordinacija gera.
Sudėtingumo laipsnis. Paprasta aplinka gali būti kontroliuojama stebint nedaug elementų ir parametrų. Sudėtingoje aplinkoje organizacijai įtaką daro daugybė susijusių veiksnių. Vienas iš sudėtingumo supaprastinimo metodų yra sprendimų decentralizacija.
Rinkos sudėtingumas. kai kurios organizacijos parduoda rinkoje vieną produktą (paslaugą) arba skirtingas jo variacijas. Kitos organizacijos parduoda diversifikuotą produkcijos (paslaugų) asortimentą, kuriame tam tikros pozicijos yra mažai tarpusavyje susijusios. Kuo labiau rinka sudėtingėja, tuo atsiranda didesnis poreikis taikyti daugiaskyrę struktūrą.
Konkurencinė situacija. Esant draugiškiems konkurentams, padaliniam nereikia siekti centro apsaugos. Priešiškoje konkurencinėje aplinkoje apsaugai reikalingi papildomi ištekliai ir teisiniai instrumentai, kuriuos efektyviau gali užtikrinti centras. Kuo konkurencingesnė situacija rinkoje darosi priešiškesnė, tuo reikalingesnė organizacijos centralizacija.

1 lentelė. Aplinkos įtaka organizacijos struktūrai
Aplinkos charakteristika Kitimo diapazonas Įtaka organizacijos struktūrai
Pokyčių greitis Statiška Dinamiška
Kuo aplinkos pokyčių greitis didesnis, tuo organizacijos struktūra turi būti lankstesnė
Sudėtingumo laipsnis Paprasta Sudėtinga
Sudėtingesnė organizacija reikalauja formalesnės koordinacijos
Rinkos sudėtingumas Pavienė Diversifikuota
Kuo labiau diversifikuojama rinka, tuo labiau organizacijai tinka daugiaskyrė struktūra
Konkurencinė situacija Pasyvi Priešiška
Nuo priešiškumo geriau apsaugo didesnė centralizacija

NATŪRALI APLINKA

Natūrali aplinka – tai organizacijos išorinės aplinkos šalutinio poveikio veiksnys , dar vadinamas ekologiniu. Vis aktualesnis darosi verslo ir ekologijos ryšys. Pastaraisiais metais labai padidėjo susirūpinimas dėl žalos natūraliai aplinkai – gamtai. Kai kurios organizacijos, dėl savo veiklos ypač teršia aplinką (pavyzdžiui, chemijos, maisto pramonės, žemės ūkio, transporto bendrovės). Galioja nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos privalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą. ekologiniai veiksniai gali tapti vienu iš didžiausių barjerų.
Padidėjęs dėmesys aplinkai turi didelės įtakos daugeliui organizacijų, privalančių spręsti pokyčių klausimus, kurių reikalauja ne tik konkretūs įstatymai ir nuostatai, bet ir visuomenė. Ši situacija atvėrė ir naujų galimybių – daug organizacijų šiandien ėmėsi kurti naujus procesus ir naujus produktus, kurie arba nekenkia aplinkai, arba valo jau užterštą aplinką.
Tradiciniai mąstymo apie vadybą būdai mažai dėmesio skyrė tiek organizacijų, tiek ir natūraliai aplinkai. Kol daugelis tradicinio mąstymo apie vadybą teoretikų dar buvo gyvi, išorinė organizacijų aplinka buvo stabili ir nekintanti, o apie natūralią aplinką mažai kas galvojo. Pasaulio piliečiai manė, jog žemės ištekliai neišsemiami. Dabartinis pasaulis labai skiriasi. Išorinės grupės su specialiomis programomis dažnai organizuotos ir galingos, tad daugelio organizacijų likimas priklauso nuo jų paramos. Organizacijų sėkmei didelės įtakos gali turėti technologinė, politinė, ekonominė bei socialinė tendencijos. Šių dienų vadovai privalo kreipti dėmesį į natūralią aplinką, jei norima išsaugoti pasaulį būsimoms tautoms.

IŠVADOS

Organizacijos aplinka nėra koks nors nustatytas beasmenių jėgų rinkinys. Tai greičiau sudėtingas, dinamiškas žmonių, bendraujančių tarpusavyje tinklas. Todėl vadovams dera kreipti dėmesį ne tik į savo reikalus, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems vadovams tiek savoje, tiek ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su kitais vadovais, kad suvieniję pastangas sukurtų sąlygas, kuriose jų organizacijos klestėtų ir kovotų. Konkurencinės strategijos teorija, kurią sukūrė Michaelas Porteris, dėmesį telkia į tai, kaip vadovai gali daryti įtaką sąlygoms pramonėje, kai jie yra konkurentai, pirkėjai, tiekėjai. Pagal kitą dinamiškų santykių požiūrį, už kurį labiausiai pasisako Edvardas ir Jean Gerner Stead veikale „Vadyba mažai planetai“, vadybos centre – ekologijos problemos (plačiau psl.)
Vadovai ypač suinteresuoti organizacijos veikla, kaip, be abejo, ir visi jos darbuotojai. Tačiau vadovai atsako už visą organizaciją. Ši atsakomybė verčia dažnai turėti reikalų su įvairiais įtaką darančiais asmenimis ir derinti jų prieštaringus reikalavimus. Pavyzdžiui, akcininkai nori didesnių dividendų, o vartotojai – daugiau investicijų į mokslinio tyrimo darbus. Darbuotojai nori didesnių atlyginimų ir kitų lengvatų, o vietos bendruomenės – parkų ir vaikų darželių. Siekdami, kad organizacija būtų gyvybinga, vadovai turi palaikyti ir ilgalaikius, ir trumpalaikius santykius su svarbiausiais įtaką darančiais asmenimis.
Išorinės aplinkos analizė suteikia organizacijai realų pranašumą. Vadovas žinodamas organizacijos galimybes, gali nustatyti teisingą veiklos kryptį ir atsisakyti tos veiklos, kuriai organizacija yra per silpna. Išorinės aplinkos analizė padeda vadovui inicijuoti organizacijos veiksmus, o ne vien reaguoti į faktą. Tik reaguojantys vadovai reaguoja į įvykius, kai jie jau įvyksta. Tokie vadovai gaišta laiką, eikvoja organizacijos išteklius rūpindamiesi problemomis, kurių būtų galima išvengti analizuojant aplinkos poveikį. Iniciatyvūs vadovai žiūri į ateitį, įvertindami ir planuodami pokyčius. Jie ieško organizacijai palankių progų, kad ji turėtų naudos iš jų. Tokie vadovai numato grėsmę organizacijai ir imasi veiksmų, kad nebūtų krizė. Tokios organizacijos veikai sėkmingai ir efektyviai.
Vadovai stebi netiesioginio poveikio aplinką dėl ankstyvų įspėjamųjų ženklų apie apsikeitimus, kurie vėliau darys įtaką jų organizacijų veiklai. Pavyzdžiui, akylas vadovas, pastebėjęs bendrųjų vartotojų išlaidų mažėjimo tendencijas, užuot laukęs, kol sumažės pardavimo apimtys, susiaurins prabangos prekių gamybą. Informacija apie netiesioginio poveikio aplinką ateina iš kelių šaltinių: neoficialiais pramonės šakos kanalais, iš kitų organizacijų vadovų, iš organizacijos veiklos duomenų, iš vyriausybės bei statistinių pranešimų, bendro pobūdžio finansinių ir verslo leidinių, naudojantis kompiuterio duomenų bazių paslaugomis ir kt. Užuominos, prognozės, statistika, paskalos – bet kas gali įspėti vadovą apie tendenciją, kurią derėtų stebėti. Tada vadovas gali užsakyti tolesnius tyrimus, kad išsiaiškintų potencialiai svarbias stebėjimo kryptis. Taikydami statistinio prognozavimo metodus, vadovai gali numatyti socialinių, ekonominių, politinių ir technologinių veiksnių pokyčius ir taip parengti alternatyvius ateities planus.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai. Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2000
2. J.A. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert. Vadyba. – Kaunas: poligrafija ir informatika, 1999
3. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas: vadovėlis aukštosioms mokykloms. – Vilnius: Enciklopedija, 2002
4. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas: monografija. – Kaunas: Technologija, 1996
5. Interneto svetainė www.leidykla.vu.lt
6. Interneto svetainė www.ovc.lt

Leave a Comment