Organizacija – socialinė sistema

1.ORGANIZACIJA – SOCIALINĖ SISTEMA

Pagrindinės organizacijų teorijos:

1) Klasikinės biurokratinės organizacijų teorijos. Ryškiausi jos atstovai ir jų koncepcijos:
• F. Taylor (1947), “Mokslinis menedžmentas”;
• Fayol (1949), “Administracinė teorija”;
• M. Weber (1947), “Biurokratinė teorija”.

F. Taylor – teorinio menedžmento pradininkas, padėjęs pagrindus klasikiniam menedžmentui. Jis organizaciją nagrinėjo kaip darbo procesą arba atskirų operacijų sumą. F. Taylor darbo mokslinio organizavimo teorijos esmė yra ta, kad tik iš gerai organizuojamo darbo galima laukti maksimalaus pelno. Jo supratimu, geras darbo organizavimas – tai tinkamas darbo pasidalijimas, geri įrengimai ir darbo sąlygos, geriausių darbo metodų paieška ir įdiegimas, labai grrįžta darbo operacijų kontrolė, diferencijuotas darbo užmokestis. F. Taylor pabrėžė, jog organizacija yra valdytojų darbo rezultatas.
Fayol – administracinės teorijos kūrėjas. Jis žiūrėjo į organizaciją kaip į beasmenį mechanizmą, kuris sukurtas remiantis formaliais ryšiais, statusais, tikslais, besireiškiančiais per daugiapakopę administracinę piramidę, turinčią įvairius valdymo lygius. Organizacijos “varžtelis” – žmogus, kuris nieko nedomina kaip asmenybė.
Autorius akcentavo vieningą vadovavimą ir aiškų pareigų pasiskirstymą (žvilgsnis “iš viršaus į apačią”). Tai įmanoma padaryti planavimu bei kontrole.
Fayol išskyrė 14 administravimo principų: darbo pasidalijimas, valdžia, drausmė, nurodymų vieningumas. vadovavimo vieningumas, interesų suderinimas, darbo užžmokestis, centralizavimas, tvarka, lygybė, pareigų pastovumas, iniciatyva, korporacijos, valdžios linija.
F. Taylor ir A. Fayol teorijos yra technokratinės. Čia organizacija suprantama kaip bejausmis ir beasmenis organizmas, o joje dirbantys žmonės – tai “varžteliai” arba “atsarginės detalės”, būtinos, kad organizacija funkcionuotų.
M. Weber savo bi

iurokratinėje teorijoje teigė, jog visa organizacijos veikla turi būti aiškiai reglamentuota. Anot jo, moderniose visuomenėse, biurokratija turės tendenciją plėstis. M. Weber suformulavo idealų biurokratijos tipą bei numatė galimus neigiamus jos aspektus.
Šių trijų teoretikų nuomone, organizaciją galima vertinti kaip administracinę, biurokratinę, racionalią, tvarkingą visumą, kuri gali būti valdoma remiantis aiškiais metodais ir principais.
Aptartų organizacijų teorijų išeities taškas – teiginys, jog organizacijose viskas numatyta ir valdoma. Tačiau valdymas dažnai bejėgis, kai susiduriama su žmonių elgesiu, neatitinkančiu bendrųjų standartų.
Kaip atsakas į minėtąjį vienpusiškumą buvo sukurtos teorijos, skiriančios daugiau dėmesio žmogui.
2) Bihevioristinės arba organizacijos elgsenos teorijos. Svarbiausi jų teiginiai grindžiami M. Follett, Ch. Barnard, K. Lewin ir kitų tyrinėtojų darbais. Biheviolistinėse teorijose daugiausia dėmesio skiriama individų bei jų grupių veiklos motyvams, komunikacijai, lyderio problemai, organizacijos narių taarpusavio santykiams ir pan.

3) Sisteminės organizacijų teorijos. Sociologai, analizuodami organizaciją, išryškina du skirtingus tyrimo aspektus. Vieni žvelgia į organizaciją kaip į uždarą, o kiti – kaip į atvirą sistemą.
Tie, kurie organizaciją vertina kaip uždarą sistemą, teigia, jog organizacija gali sėkmingai veikti nepaisant jos aplinkos. Vienintelis ryšys su aplinka – tai iš jos gaunami ištekliai, o visa kita nepriklauso nuo jos.

4) Atsitiktinumų teorija atsirado iš sistemų teorijos. Ir šiuo atveju rašoma ir kalbama apie organizacijos ir aplinkos ryšius. Tačiau čia pabrėžiama situacijos įtaka šiam ryšiui. Vadovaujant organizacijai, pr

riimant sprendimus, skiriant užduotis ir pan., visuomet reikia veikti lanksčiai, atsižvelgiant į konkrečią organizaciją, jos dinamiką, kintančias aplinkos sąlygas (F. Fielder, J. Larsch, P. Lawrence ir kt.).

5 )Vaidmenų teorija. E. Goffman pastebėjo, jog organizacijoje žmonės atlieka konkrečius vaidmenis, taip kaip aktoriai scenoje.Šis procesas yra dinamiškas, nes vyksta nuolatinė sąveika su kitais žmonėmis. E. Goffman nuomone, organizacijos nariai tampa aktoriais tada, kai jie formaliai atlieka savo pareigas. Tačiau tyrinėtojas pastebi, jog ne scenoje tie patys žmonės atlieka ir kitokius vaidmenis.
E. Goffman savo analizėje atkreipė dėmesį į tai, jog vaidmenų teorijoje reikia:
• įvertinti vaidmenų dviprasmiškumą;
• suderinti vaidmenis;
• nustatyti funkcinius vaidmenis grupėse ir pan.

6) Psichoanalizės teorija. Psichoanalizės mokyklos pradininkas Z. Freud savo veiklą pradėjo kaip gydytojas psichopatologas. Vėliau savo medicininę praktiką apibendrino ir tuo pagrindu suformulavo bendrafilosofinę bei sociologinę teoriją.
Psichoanalizės šalininkų nuomone, žmonių gyvenime svarbu tai, kas yra už žmogaus racionalaus mąstymo bei valios ribų. Tačiau jie nemato, jog šis veiksnys yra visiškai nepavaldus žmogui. Psichoanalitikai įsitikinę, kad šio veiksnio atžvilgiu individas turi užimti aktyvią poziciją, o psichoanalizė gali padėti žmogui suprasti šį veiksnį.

Kas tai yra organizacijos elgsena?

OE – socialinių tyrinėjimų sritis, akcentuojanti individų ir jų grupių koordinuotą veiklą, bendro tikslo siekyje, sąveikaujant su aplinka.
Organizacijos elgsenos tyrimų objektas ir yra pati organizacija.

Organizacijos elgsena (OE) apima tą integruotų tyrinėjimų sritį, ku

uri nagrinėja, kokią įtaką organizacijos elgsenai jos viduje turi individai, jų grupės, struktūros ir technologija. Kitaip tariant, organizacijos elgsena tyrinėja, kaip žmonės veikia organizacijos viduje. OE tyrimų dalykas – individų ir jų grupių sąveikos procesai organizacijoje. Gauti rezultatai naudojami, siekiant didesnio organizacijų veiklos efektyvumo.
Organizacijos elgsena tyrinėja įvairias organizacijas – biznio, švietimo, kultūros, medicinos ir kitas. Nors šis mokslas gilinasi į procesus šių organizacijų viduje, tačiau nuolat atsižvelgiama ir į aplinką, nes šiuolaikinės organizacijos – tai atviros aplinkai, dinamiškos sistemos.

Taigi pagrindiniai organizacijos elgsenos tyrimų elementai yra
• žmonės,
• struktūra.
• technologija,
• aplinka.

Žmonės sudaro vidinę socialinę organizacijos sistemą. Žmonės – tai individai ir jų mažos bei didelės grupės. Grupės gali būti formalios (oficialios) ir neformalios (neoficialios). Grupės yra dinamiškos: jos formuojasi, keičiasi, išyra.
Organizacijos daugiau egzistuoja tam, kad tarnautų žmogui, o ne žmogus organizacijai. Ši tezė yra labai svarbi. Organizacijos elgsenos prasme ji reiškia, kad kiekvienas žmogus efektyviai gali veikti jam tinkančioje (jo tikslams, siekiams) organizacijoje.
Struktūra apibūdina oficialius žmonių santykius organizacijoje. Žmonės turi dirbti daug skirtingų, įvairių darbų, kad organizacija realizuotų savo tikslus. Todėl egzistuoja vadovai ir pavaldiniai, įvairūs specialistai.
Šie žmonės turi būti susieti tam tikrais ryšiais, kad jų veikla būtų efektyvi. Šie ryšiai tarp dirbančių žmonių ir sudaro organizacijos struktūrą. joje pasireiškia sudėtingos problemos, dirbantiesiems bendradarbiaujant, tariantis ir priimant sprendimus.
Technologija apima žmonių aprūpinimą darbo pr

riemonėmis, o tai turi tiesioginį poveikį užduotims, kurias jie vykdo. Todėl ji yra reikšminga darbo santykiams. Pagrindinis technologijos privalumas yra tas, jog ji leidžia žmonėms atlikti darbą kokybiškiau ir greičiau.
Aplinka. Organizacija nėra izoliuota, ji veikia konkrečioje aplinkoje, kurią sudaro daug kitų organizacijų. Jos turi įtakos viena kitai ir sudaro kompleksinę sistemą, kuri netgi sąlygoja žmonių grupių gyvenimo stilių, žmonių požiūrius, darbinius santykius, kuria konkurenciją dėl žaliavų, energijos, rinkos savo gaminiams.

Sėkminga organizacijos elgsena turi trigubą efektą: žmogiškąjį, organizacijos ir socialinį. Žmonėms didesnį pasitenkinimą teikia malonus bendras darbas. Jie mokosi, tobulėja, veikia vienas kitą. Dėl to ir organizacijos veikla tampa sėkmingesnė, vadinasi, produkcijos kokybė gerėja, kainos mažėja. O tai jau socialinis efektas, nes visuomenė gauna geresnių produktų ir paslaugų, tobulėja žmonės, vyrauja bendradarbiavimo klimatas.
Organizacijos skiriasi savo elgsenos kokybe. Ją sąlygoja skirtingi organizacijos elgsenos modeliai, kuriais yra grindžiamas vadovavimas organizacijoje. Vieno ar kito modelio praktinis taikymas paprastai prasideda nuo to, kaip organizacijos vadovai traktuoja darbuotojus, toliau – kaip, priklausomai nuo šio vertinimo, įvykiai organizacijoje interpretuojami visų jos darbuotojų. Labai paprasta pastebėti, koks pagrindinis elgsenos modelis vyrauja organizacijoje: užtenka atidžiai stebėti pirmojo vadovo veiklą.

Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja keturi organizacijos elgsenos modeliai (žr. 1 lentelę):
1. Autokratinis.
2. Globos.
3. Skatinimo (paramos).
4. Kolegialus.

Tokie modeliai kaip feodalinis ar vergvaldinis mūsų laikams yra neaktualūs, todėl čia jie nebus nagrinėjami.

1 lentelė
OE modelių ypatumai

Modelio charakteristikos Modeliai

Autokratinis Globos Skatinimo (paramos) Kolegialus
Modelio pagrindas Jėga Ekonominiai rezervai Vadovavimas Parntnerystė
Vadovo orientacija Autoritetas Pinigai Parama Grupinis darbas
Darbuotojų orientacija Paklusnumas Saugumas ir nauda Darbo atlikimas Atsakomybė
Darbuotojų savijauta Priklausomybė nuo vadovo Priklausomybė nuo organizacijos Dalyvavimas Atsakomybė
Darbuotojų poreikių patenkinimas Egzistencijos poreikių patenkinimas Saugumas Statusas ir pripažinimas Saviraiška
Darbo rezultatai Minimalūs Pasyvus bendravimas Pažadinta energija Aktyvus siekis dirbti

Autokratinis modelis. Autokratinis modelis turi gilias istorines šaknis. Šis modelis pradėjo vyrauti industrinės revoliucijos laikotarpiu. Jo panaudojimas grindžiamas mintimi: tie, kurie valdo, privalo turėti galią reikalauti („Tu padarai šitą arba būsi nubaustas“). Šį modelį naudojantys vadovai paprastai yra teorijos X šalininkai. Pagal šią teoriją, žmonės iš prigimties yra tingūs ir juos reikia priversti dirbti. Tokiems vadovams, atrodo, jog jie geriausiai žino, ką reikia daryti, o darbuotojų pareiga vykdyti jų nurodymus, įsakymus. Taigi organizacijos elgsenoje ryški procedūrinė tvarka: vadovai nurodo arba įsako, darbuotojai turi paklusti šiems įsakymams ir veikti pagal juos, o vadovai kontroliuoja veiklą. Šiuo atveju vadovą tikslingiau vadinti ne vadovu („menedžeriu“), bet viršininku („bosu“), nes taip jį suvokia pavaldiniai. Tokio vadovavimo psichologinis rezultatas yra darbuotojų priklausomybė nuo savo viršininko, kuris turi absoliučią galią priimti darbuotoją į darbą arba atleisti. Paprastai viršininkas linkęs mokėti minimalų atlyginimą, nes, pasak jo, darbuotojai minimaliai atlieka darbą. Taip iš tikrųjų dažniausiai ir yra, nes esant tokiam vadovavimo stiliui, darbuotojas sieja su organizacija tik savo egzistencijos poreikių patenkinimą. Būna ir išimčių: kartais kai kurie darbuotojai stengiasi dirbti ir daugiau, pavyzdžiui, norėdami būti pakelti pareigose, beje, pasitaiko ir tokių pavaldinių, kuriems toks jų viršininkas patinka, nes jis yra „vadovas iš prigimties“. Tokie pavaldiniai patys tapę vadovais, dažniausiai taip pat vadovauja autokratiniu stiliumi.
Autokratinis organizacijos elgsenos modelis pasiteisina tada, kai reikia skubiai atlikti kokį nors darbą.

Be abejo, pateiktos autokratinio modelio charakteristikos ne visada turi reikštis ekstremaliai. Vadybos praktikoje šis modelis egzistuoja visais „pilkų“ spalvų atspalviais – nuo gana tamsių iki gana šviesių.

Globos modelis. Kaip teigia K. Davis ir J. W. Newstrom (1985), tyrinėjant autokratinį OE modelį, paaiškėjo, jog, nors darbuotojai istoriškai ir nesipriešina „savo viršininkui“, bet mintyse jie yra labai negatyviai nusiteikę prieš vadovą, o netekę pusiausvyros apie tai net pasako. Darbuotojai yra nuolatinėje įtampoje, jaučiasi nesaugūs; susikaupusias neigiamas emocijas išlieja ne darbe, o namuose ar kitose vietose. Taigi autokratinio organizacijos elgsenos modelio neigiamą socialinį efektą jaučia ir visuomenė, atskiros jos grupės. Todėl jau dvidešimtojo amžiaus pradžioje buvo pradėta galvoti, jog kompanijos turėtų rasti ir kitokių elgsenos modelių, ypač galinčių patenkinti darbuotojų saugumo poreikius.

Pirmieji paieškų bandymai, kaip jau buvo minėta, įgavo „paternalizmo“ formas. Apie 1930 metus šios darbuotojų gerovės programos galų gale išsivystė į daugybę kitų priemonių, kurias jau buvo galima apibrėžti kaip kokybiškai naują organizacijos elgsenos modelį, vadinamą globos modeliu. Pagrindinė sąlyga, kad jis būtų realizuotas, – organizacija turi turėti pakankamai daug finansinių išteklių, kad galėtų naudoti skatinimo metodus, aprūpinti darbuotojus pašalpomis ir pensijomis. Globos modelis yra efektyvus tada, kai yra protingai patenkinami darbuotojų egzistencijos poreikiai; tada darbuotojai vertina globą kaip motyvuojančią jėgą. Tačiau ir šiuo atveju darbuotojo psichologinė priklausomybė išlieka, bet keičiasi jo adresatas: darbuotojas priklauso ne nuo viršininko, bet nuo organizacijos, kuri rūpinasi jo gerove. Paprastai darbuotojai jaučiasi patenkinti ir laimingi, bet ypač stipria motyvacija darbui jie nepasižymi, jaučiamas tik pasyvus bendradarbiavimas. Ir kaip bebūtų keista, tačiau jų produktyvumas nėra daug didesnis, negu esant autokratiniam organizacijos elgsenos modeliui.

Paramos modelis. Šis modelis remiasi paramos santykių principu, kurį tiksliai nusakė Rensis Likert (1961): vadovavimas ir kiti procesai organizacijoje turi būti tokie, kad kiekvienam organizacijos nariui būtų užtikrinta maksimali galimybė pagal jo vertą ir lūkesčius visuose santykiuose su organizacija jausti organizacijos veiklą kaip paramą formuotis ir vystytis asmens vertei ir svarbai. Šiuo atveju pradeda veikti teorija Y, teigianti, jog darbuotojo neefektyvią veiklą organizacijoje pirmiausia nulemia sąlygų šiai veiklai nebuvimas. Paramos modelis priklauso nuo vadovavimo, o ne nuo jėgos ar pinigų. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams. Vadovavimas remiasi mintimi, jog iš prigimties darbuotojai nėra pavydūs, jie nesipriešina organizacijos poreikiams; besipriešinančiais jie tampa jausdami nepakankamos paramos klimatą organizacijoje.

Kai darbuotojai savo veikloje jaučia organizacijos paramą, jie paprastai aktyviai dalyvauja bendroje organizacijos tikslų įgyvendinimo veikloje. Žmonės identifikuoja save organizacijoje. Darbuotojai, kalbėdami apie organizaciją, paprastai sako „mes“, o ne „jie“.

Paramos organizacijos elgsenos modelio realizavimui nereikia didesnių finansinių resursų, užtenka pakitusio vadovavimo ir turinio.

Paramos principas taikytinas ir daro poveikį tiek darbuotojams, tiek ir vadovams. B.G. Fiman (1973) apklausus 200 ofiso darbuotojų, paaiškėjo, kad darbuotojai, kurie jautė didelį pasitenkinimą darbu, turėjo „paremiančius“ vadovus. Kita 200 vadovų ir profesionalų darbuotojų apklausa (R.J. House, J.R. Rizzo, 1972) parodė, kad „paremiantis“ vadovavimas buvo tiesiogiai susijęs su organizaciniu veiksmingumu ir darbuotojų pasitenkinimu darbu. M. Scott Myers (1966) tyrimas parodė, kad paremiantys vadovai paprastai sužadindavo didesnę jiems pavaldžių asmenų motyvaciją. Tarp tų darbuotojų, kurių motyvacija buvo maža, tik 8% turėjo juos paremiančius menedžerius. Paramos modelis buvo plačiai priimtas ir taikomas JAV, ypač organizacijų aukštesniuose hierarchiniuose lygiuose. Apklausa, J. K. Leidecker ir J. L. Hall (1974) atlikta tarp viduriniojo lygio vadovų, parodė, kad 90% jų pritaria pagrindinėms paramos principų realizavimo organizacijos elgsenoje mintims. Tačiau šis pritarimas anaiptol nereiškia, kad jie visada taiko jas gyvenimiškoje praktikoje. Žingsnis iš teorijos į praktiką yra sunkus.

Kaip teigia K. Davis ir J. W. Newstrom (1985), paramos modelis ypač efektyvus gausių tautų, naudojančių sudėtingą technologiją, tarpe. Rečiau jis taikomas mažiau išsivysčiusiose šalyse.

Kolegialus modelis. Kolegialus modelis išsivystė iš paramos modelio. Terminu „kolegialumas“ nusakoma žmonių, turinčių bendrą tikslą, veiklos stilius. Jis remiasi grupine veikla, naudingiausias mokslinėse, akademinėse organizacijose. Pamažu jis populiarėja ir gamyklinėse bei kitose organizacijose, tačiau daugiausiai ten, kur nėra dirbama konvejerinio darbo režimu, nes tikslaus, reglamentuoto darbo aplinkoje šį modelį gana sunku taikyti.

Esant kolegialiam organizacijos elgsenos modeliui, vadovai ir pavaldiniai vieni kitus daugiau vertina kaip bendradarbius nei kaip „viršininkus – pavaldinius“. Vadovo tikslas – suburti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Kiekvienas šios komandos narys savo ruožtu jaučia didelę atsakomybę, pareigą gerai atlikti darbą. Kolegialaus principo psichologinis rezultatas – darbuotojo savidrausmė, reiklumas pačiam sau. To pagrindinis motyvas – darbuotojo saviraiškos poreikiai. Kolegialus organizacijos elgsenos modelis duoda gerų rezultatų tada, kai jis naudojamas tinkamose situacijose. Ypač jis tinka, kaip jau minėta, mokslinėse organizacijose. Tuo įsitikinta atlikus tokį tyrimą (F. Harrison, 1974): jis apėmė mokslininkus, dirbančius trijose didelėse mokslinio tyrimo laboratorijose. Laboratorijoms A ir B buvo vadovaujama tradiciniu hierarchiniu būdu (buvo taikomi įvairūs autokratinio, globos, paramos modelių elementai). Laboratorijai C buvo vadovaujama kolegialiu būdu. Mokslininkų veikla šiose organizacijose buvo vertinama keturiais aspektais: pagarba tarp mokslininkų – kolegų, jų indėlis į mokslo žinių kūrimą, asmeniniai mokslininkų pasiekimai, jų aktyvus dalyvavimas, realizuojant valdymo tikslus. Visais keturiais atvejais rezultatai buvo aukštesni C laboratorijoje: ypač ryškus skirtumas pastebėtas, analizuojant pirmąsias tris charakteristikas.

Formalios ir neformalios organizacijos. Kad grupę būtų galima vadinti formalia organizacija, reikia, jog ta grupė atitiktų tam tikrus reikalavimus:
• bent du žmonės laikytų save grupės nariais (dalimi);
• bent vienas tikslas (noras pasiekti galutinį rezultatą) būtų pripažintas kaip bendras visiems grupės nariams;
• būtų grupės narių, kurie tikslingai dirbtų drauge ir siektų visiems svarbaus tikslo, remdamiesi oficialiomis procedūromis.
Sujungus visus tris reikalavimus į visumą, galima apibrėžti formalią organizaciją. Ją Ch. Bernard apibūdino taip: formali organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla yra sąmoningai koordinuota, siekiant bendrų tikslų arba tikslo ir tikslingai veikiant drauge. Formalios organizacijos pavyzdžių yra gausybė – mokykla, ligoninė, gamykla, firma ir t.t.

Formalios organizacijos ypatybės:
• racionalumas; organizacijos pagrindą sudaro tikslingumo principas. sąmoningas judėjimas į žinomą tikslą;
• beasmeniškumas; abstraktūs individai susiję idealiais santykiais, kiek tai liečia programos vykdymo klausimus. Nenumatomi jokie kiti santykiai tarp individų, išskyrus tarnybinius, jokie kitokie tikslai, išskyrus funkcinius, todėl ji yra ir tikslingai vienareikšmė.

Tačiau pasiekus kraštutinį formalios organizacijos raidos etapą, minėtosios ypatybės paverčia tokio tipo organizaciją biurokratine sistema.

Formalių organizacijų tipai. Sociologinėje literatūroje, nagrinėdami formalias organizacijas, sociologai įvairiai jas klasifikuoja. dažniausiai pateikiama A. Etzioni (1964, 1975) klasifikacija. Šis autorius išskyrė tris pagrindinius formalios organizacijos tipus:
• savanoriškos organizacijos,
• prievartos organizacijos,
• naudingos organizacijos.

Pagrindinis bet kurios socialinės organizacijos, taip pat ir įmonės ar firmos elementas yra žmogus (vyrai ir moterys, pagyvenę ir jauni ir t.t.). Žmonės, užsiimdami įvairiausia veikla organizacijoje, bendrauja (per susirinkimus, prie puodelio kavos, per sporto varžybas ir pan.). Visa tai skatina spontaniškus ryšius. Jie gali turėti ir emocinį atspalvį. Iš tokių socialinių santykių gimsta daug įvairių draugiškų, neformalių grupių, kurios visos drauge sudaro neformalią organizaciją.
Neformali organizacija – tai spontaniškai susidariusi grupė žmonių, kurie reguliariai, betarpiškai bendrauja, siekdami tam tikrų tikslų. Šiuo atveju, kaip ir formalioje organizacijoje, šie tikslai yra organizacijos gyvavimo priežastis.
Būtina žinoti, jog didelėje organizacijoje paprastai susikuria ne viena neformali organizacija. daugelis jų savanoriškai susijungusios sudaro savotišką tinklą. Todėl kai kurie autoriai teigia, jog neformali organizacija – tai neformalių organizacijų tinklas.
Formali organizacija remiasi tikslia žmonių tarpusavio santykių struktūra, užfiksuota pareigybinėse hierarchijos instrukcijose, o neformaliose organizacijose tokio tipo struktūra yra situacinė.
Iš neformalių grupių sociologai išskiria vadinamąsias socialines psichologines grupes, reguliuojančias darbinius, gamybinius ir kitokius žmonių tarpusavio ryšius.

Kodėl žmonės buriasi į neformalias organizacijas? Dažniausiai jie patys žino aiškų atsakymą: arba norisi įgyvendinti organizacijos tikslus, arba reikia apdovanojimo (pajamų), arba siekiama prestižo, susijusio su priklausymu tokiai organizacijai.
Tačiau yra priežasčių, kurių patys žmonės dažnai net nesuvokia. Kaip rodo eksperimentai, priklausymas neformaliai organizacijai suteikia individui psichologinės naudos, kuri jam ne mažiau svarbi, negu gaunamas atlyginimas. Svarbiausios jungimosi į neformalias organizacijas priežastys:
• vidinių socialinių veiksnių įtaka,
• tarpusavio pagalba ir suinteresuotumas,
• tarpusavio gynyba,
• glaudus bendradarbiavimas.

Toliau jos bus trumpai apžvelgtos.

Vidinių socialinių veiksnių įtaka. Juos galima sugrupuoti taip:
• asmeniniai veiksniai, nulemiantys individo socialinį elgesį formalioje organizacijoje (interesai. nuostatos ir pan.);
• kolektyvo socialinė psichologinė organizacija (neformalūs statusai, lyderystė, grupinė moralė, tarpasmeniniai santykiai ir t.t.);
• refleksiniai ryšiai, leidžiantys kiekvienam individui savo sąmonėje imituoti kitų žmonių mąstymo logiką bei elgesį;
• neformalios organizacijos “erdvė”, kurioje individo elgesys neturi socialinių prielaidų.

Priklausomybės jausmas. Patenkinti priklausomybės poreikį – tai vienas iš stipriausių emocinių individo poreikių. Eksperimentų rezultatai rodo, jog žmonės, kurių darbas neleidžia bendrauti, būna nepatenkinti tokia veikla.
Tarpusavio pagalba ir suinteresuotumas. Idealiu atveju eiliniai organizacijos nariai turi turėti galimybę bet kuriuo momentu kreiptis patarimo į savo tiesioginį viršininką. Jeigu taip nėra, pavaldiniai nedrįsta į jį kreiptis, viršininkas privalo išsiaiškinti savo ir pavaldinių santykius. Dažniausiai pavaldiniai nesikreipia į viršininką, nes galvoja, jog šis apie juos susidarys blogą nuomonę, arba bijo kritikos.
Tokiais atvejais žmonės dažniausiai kreipiasi į bendradarbius, kolegas. Pavyzdžiui naujas organizacijos narys paklaus patarimų savo kolegos ir tokiu būdu palaipsniui įsitrauks į neformalią organizaciją.
Tarpusavio gynyba. Žmonės visuomet žinojo, jog stiprybė glūdi vienybėje. Iš to žinojimo gimė pačios pirmosios profsąjungos. Dabar atrodo, jog organizacijoje gintis nelabai yra nuo ko, tačiau tai tik pirmasis įspūdis. Gintis kartais tenka nuo vadovų, nuo kolegų. Kovoti bendrai tenka ir dėl tam tikrų įstatymų pataisų ir pan. Vadinasi gintis vis dar reikia, tačiau laikui bėgant ši gynyba kinta pagal sąlygas organizacijoje ir už jos ribų.
Glaudus bendradarbiavimas. Natūralu, kad žmonės nori žinoti, kas vyksta aplink juos, jų organizacijoje ir pan. Formalios organizacijos vidinių ryšių sistema yra gana silpna, jau nepaisant to, jog kartais patys vadovai tikslingai slepia informaciją. Todėl viena iš svarbiausių priežasčių, skatinančių jungtis į neformalias organizacijas, – tai priėjimas prie neformalaus informacijos gavimo kanalo – gandų, apkalbų bei kitos informacijos. Tokia informacija arba visai negaunama iš oficialių šaltinių, arba formaliais kanalais eina labai lėtai.
Be to, prie neformalių organizacijų prisidedama norint būti arčiau tų, kuriems jaučiama simpatija.

Organizacijos vertybės:
a) funkcines-tradicines
b) elitines-charizmatines
c) funkcines-charizmatines
d) elitines-tradicines

Funkcinės – tradicinės vertybės yra veiklą grindžiančios vertybės, kylančios iš tradicinės veiklos. Jos labiausiai patenkina vadovo poreikius, nustatant tikslus, politiką ir strategiją. Užuot paprastai nuleidžiamos “iš viršaus”, jos iškyla lėtai per grįžtamąjį ryšį, formuojasi kintant organizacijos narių supratimui. Tai suteikia vertybėms ilgalaikiškumo. Jos sąlygoja bendro įsipareigojimo pojūtį, kokybės siekį, lojalumą, sukoncentruotas pastangas.
Elitinės – charizmatinės vertybės paprastai sklinda iš ekscentriškų steigėjų asmenybių, kurios yra sukūrusios produktą, pasiekusį sėkmę rinkoje. Nariai gerbia lyderį ir jo pasiekimus.
Funkcinės – charizmatinės vertybės. Bet kokia charizmatinių vertybių sistema yra laikina, susijusi su kūrėjo idealais, bet polinkis į funkcines vertybes nukreipia dėmesį į tai, kas yra teisinga, o ne į elitinį pasididžiavimą.
Elitinės – tradicinės vertybės yra būdingos organizacijoms, kurios užima mažesnę rinkos dalį. Jos apeliuoja į klientus “snobus” ar “išskirtinius”. Kai kurie universitetai bei kitos organizacijos palaiko elitines tradicijas ir taip išlaiko elitinę poziciją.
Rūpintis vertybių sistemos organizacijoje formavimu yra prasminga, nes nuo jos priklauso organizacijoje pripažįstamų vertybių ilgaamžiškumas ir pastovumas. Nuo organizacijos vertybių sistemos priklauso ir organizacijos specialiosios bei individo asmeninės vertybės.

Pagrindinis psichologinis konfliktas tarp individo ir organizacijos. Individo santykis su jo organizacija yra sudėtinga organizacijos elgsenos problema. Šią problemą daug yra tyrinėję W.H. Whyre (1956) ir Ch. Argyris (1957, 1973). Ch. Argyris pastebėjo pagrindinį psichologinį konfliktą, egzistuojantį tarp individo ir organizacijos: žmogus nori elgtis kaip subrendusi asmenybė, tačiau organizacija kaip funkcionuojanti socialinė sistema reikalauja derintis prie bendrų taisyklių. Taigi aptinkamas nesuderinamumas tarp žmogaus noro save aktualizuoti ir organizacijos siekio. Vienu iš tokio nesuderinamumo rezultatų gali būti žmogaus konformizmas, siekis prisiderinti prie suvaržančios darbo aplinkos. Taip žmogus netenka savarankiškumo ir iniciatyvumo. Ir netgi organizacijai pradėjus rodyti aiškų norą siekti šio žmogaus aktyvumo bei savarankiškumo, individas sunkiai taps tokiu.
Tačiau net šis “liūdnas atvejis” tikrai neįrodo, jog organizacijos yra nereikalingos, kliudančios. Anaiptol, žmonės be organizacijų negali išsiversti.

Taigi prie ko žmogus būtinai turi prisitaikyti? Žmogus, dirbdamas organizacijoje turi prisitaikyti mažiausiai prie dviejų grupių:
a) prie pačios organizacijos;
b) prie savo darbo grupės.

Ką reiškia “socialinė grupė”? Nors sąvoka “grupė” yra viena iš pagrindinių sociologijoje, mokslininkai nesutaria dėl jos apibrėžimo. Taip yra todėl, kad:
• sociologijoje daugelis sąvokų atsiranda kaip socialinės praktikos rezultatas. Jos iš pradžių ilgą laiką vartojamos kasdieniniame gyvenime ir tik po to ateina į mokslo sritį. Be to, joms suteikiama labai įvairi reikšmė;
• realybėje egzistuoja įvairių rūšių bendrijos, todėl norint tiksliai apibrėžti socialinę grupę būtina išskirti tam tikrus bendrijų tipus.

Kadangi, kaip jau buvo minėta, analizuojant socialines grupes susiduriama su įvairiomis nuomonėmis ir požiūriais, toliau šio skyriaus analizė remsis patyrusių tyrinėtojų – R.K. Merton (1968), N. Smelser (1994), O. Frolov (1961), A.I. Prigožin (1996) – teorijomis.
R.K. Merton grupę apibūdino kaip žmonių visumą. Tie žmonės, anot tyrinėtojo, tam tikru būdu sąveikauja tarpusavyje ir pripažįsta savo priklausomybę grupei. Be to, ir kiti juos laiko tos grupės nariais.
Vadinasi, tyrinėtojas išskyrė tris pagrindinius bruožus:
Pirmasis bruožas: tam tikra grupės narių sąveika.
Antrasis bruožas: narystė – priklausymo grupei jausmas.
Trečiasis bruožas: identiškumas – žmonės, kurie įeina į grupę, ir kitų laikomi grupės nariais.

Kodėl žmonės jungiasi į grupes? Jungimąsi į grupes, anot N. Smelser, sąlygoja psichologiniai ir biologiniai veiksniai, kurių pagrindu formuojasi žmonių tarpusavio ryšiai. Iš tikrųjų grupės yra pagrindinis veiksnys, padedantis išlikti.
Sociologų nuomone, grupės atlieka įvairias funkcijas:
• socializacijos (padeda žmogui prisitaikyti prie visuomenės gyvenimo);
• instrumentinę;
• ekspresyvią grupės formavimo (patenkina grupės narių pagalbos, pasitikėjimo poreikius);
• palaikymo (sumažina baimės, neramumo jausmą).
Kas yra pirminė ir antrinė grupės? Pirminę grupę sudaro nedidelis skaičius žmonių, tarp kurių nusistovi tarpusavio santykiai, besiremiantys jų individualiomis savybėmis. Šios grupės nedidelės, nes priešingu atveju būtų sunku nustatyti asmeninius grupės narių ryšius.
Ch. Cooley (1909) pirmą kartą pavartojo sąvoką “pirminė grupė”. Ją pritaikė šeimai, kurios nariai susiję patvariais emociniais ryšiais. Tokia grupė – pirminė, nes vaidina pagrindinį vaidmenį vaikų socializacijos procese.
Vėliau sociologai šiuo terminu pradėjo vadinti bet kokią grupę, kurioje susiformuoja glaudūs asmeniniai santykiai, nulėmę tos grupės esmę. Pirminėse grupėse paprastai žmonės domina vienas kitą pirmiausia kaip asmenybės. Juos sieja bendros viltys ir jausmai. Grupėje jie patenkina savo bendravimo poreikius.
Antrinėse grupėse socialiniai santykiai yra beasmenio, vienpusio ir utilitarinio pobūdžio. Tokio tipo grupes sudaro žmonės, tarp kurių beveik nėra emocinių santykių, jų tarpusavio sąveika susijusi su tam tikrų tikslų siekimu. Tokiose grupėse daugiausiai dėmesio skiriama ne asmeninėms individo savybėms, o gebėjimui atlikti tam tikras funkcijas. Kadangi žmonių vaidmenys antrinėje grupėje aiškiai nenustatyti, jos nariai mažai žino apie vienas kitą. Tarp jų nėra emocinių ryšių, būdingų, pavyzdžiui, draugams.

Antrinės grupės beveik visada jungia keletą pirminių grupių. Krepšininkų komanda, gamybinė brigada, studentų grupė dažnai viduje yra susiskirsčiusios į keletą pirminių grupių, simpatizuojančių viena kitai. Pirminių grupių nariai palaiko glaudesnius ir dažnesnius tarpusavio santykius. Antrinių grupių vadovybė paprastai atsižvelgia į pirmines grupes bei jų ypatybes, spręsdama įvairiausius klausimus.
Pagrindinis antrinės grupės tipas yra organizacija. Organizacija – tai didelė socialinė grupė, sudaryta tam tikriems tikslams įgyvendinti.

ORGANIZACIJOS KULTŪRA. SUBKULTŪROS IR KONTRKULTŪROS

Kiekviena organizacija susikuria savo tikslus, kurių siekia jos nariai. Organizacijos veiklos efektyvumas bei sėkmė priklauso ne vien tik nuo jos narių sugebėjimų ir motyvacijos. Kiekvienos organizacijos viduje tam tikra sistema veikia jos narių elgesį. Tai – organizacijos kultūra. Organizacija turi tarsi nematomą kokybę – savo stilių, charakteri, veiklos būdą ir pan. Dvi organizacijos gali būti visiškai skirtingos, nors ir užsiima panašia veikla, įsikūrusios toje pačioje geografinėje teritorijoje.

Organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtina visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taip pat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų.

Taigi galima sakyti, kad kultūra “yra socialiniai “klijai”, kurie padeda išlaikyti organizaciją kartu” (S.P.Robbins, 1991). Kultūra pateikia atitinkamus elgesio standartus, formuoja darbuotojų požiūrius ir elgseną, galima sakyti, “diktuoja žaidimo taisykles” (S.P.Robbins, 1991), taip vienydama visą organizaciją ir išskirdama ją iš kitų.

S. P. Robbins (S.P.Robbins, 1989) manymu, organizacijos kultūrą geriausiai apibūdina šios pagrindinės charakteristikos:
• Asmeninė iniciatyva. Tai organizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis. Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje gali veikti laisvai bei nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuo daugiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus pats priima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jei vadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didesnis, jei autorinis,- nedidelis.
• Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiek organizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams ir inovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuo daugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiu atveju padidės jo atsakomybės laipsnis.
• Kryptingumas. Jis parodo, ar organizacija sugeba iškelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojų tikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiu atveju jos veikla bus sėkminga.
• Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokie yra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiški santykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienam kitą, jų problemos tampa bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai.
• Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja su pavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Ar yra vadovavimo organizacijai stilius?
• Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojami organizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veiklos laisvės.
• Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatina save su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe.
• Atlyginimo sistema. Iš jos matyti ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaip darbuotojai yra remiami ir skatinami.
• Konfliktų tolerancija rodo, kaip darbuotojai sprendžia iškilusius konfliktus, kiek jie yra skatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai.
• Bendravimas. Labai svarbu, kad bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijos pakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudami su vadovais.

Organizacijos kultūros modeliai:
a) PARSON AGIL
b) OUCHI
c) PETERSO IR WATERMANO

Mokslinėje literatūroje randame keletą organizacijos kultūros modelių. Pateikiame tris iš jų. Juose autoriai bando surasti ir parodyti ryšį tarp organizacijos ir jos veiklos rezultatų.
Pirmasis – PARSONO AGIL organizacijos kultūros modelis.
Šio modelio autorius amerikietis sociologas Parson tvirtina, jog kiekvienoje sistemoje organizacijos kultūra turi atlikti keturias funkcijas, kurios užšifruotos žodyje AGIL.

A – (adaptation) adaptacija,

G – (goal attainnment) tikslo siekimas,

I – (integration) integracija,

L – (legitimacy) legitimacija.

Ką reiškia šios keturios funkcijos?
Adaptacija. Kad ji turi būti sėkminga, organizacija turi palaikyti gerą socialinę atmosferą, o prireikus atlikti korekciją. Tai turėtų palengvinti adaptaciją organizacijoje.
Tikslo siekimas. Organizacijos tikslą pasiekti lengviau, jei pavyksta sujungti visų jos narių tikslus į visumą, jei gerai numatoma organizacijos strategija.
Integracija – tai organizacijos padalinių sugebėjimas integruotis į vieną visumą, vientisą sistemą.
Legitimacija – tai organizacijos poreikis iškilti ir klestėti bei būti pripažintam. Organizacija gali iškilti, jei turi tikrų vertybių sistemą.

Antrasis – OUCHI organizacijos kultūros modelis.
W.Ouchi (G.Moorhead ir kt., 1989) išanalizavo trijų firmų grupių organizacijos kultūrą. Tas firmas jis apibūdino taip: tipiškos JAV firmos, tipiškos Japonijos firmos bei Z tipo JAV firmos. W.Ouchi sudarė septynių pagrindinių kriterijų sąrašą, kuriuo remiantis galima palyginti organizacijas (žr. 2 lentelė).
2 lentelė

W.Ouchi organizacijos kultūrų modelis (G.Moorhead ir kt., 1989)

Kultūros vertybės

Japonijos firma
Z JAV firma
JAV firma

Įsipareigojimas darbuotojams
Visam gyvenimui
Ilgalaikis
Trumpalaikis
Darbo įvertinimas Lėtas pagal kokybę Lėtas pagal kokybę Greitas pagal kokybę
Karjera Labai plati Pakankamai plati Siaura

Kontrolė Numatoma ir neformali Numatoma ir neformali Tiksli ir formali
Sprendimų priėmimas Grupinis Grupinis Individualus
Atsakomybė Grupinė Individuali Individuali

Dėmesys žmonėms Visapusiškas Mažas Visapusiškas

W. Ouchi stengėsi parodyti, jog tipiškų Japonijos ir Z tipo JAV firmų organizacijos kultūra labai skiriasi nuo tipiškų JAV firmų organizacijos kultūros. Šie skirtumai padeda paaiškinti daugelio Japonijos firmų bei JAV Z tipo firmų sėkmę.

Trečiasis yra PETERSO ir WATERMANO organizacijos kultūros modelis. T. Peterson ir R. Waterman išanalizavo sėkmingų JAV firmų pavyzdžius. Jie numatė, jog organizacijos veikla turi būti tokia, kad joje nekiltų problemų. Problemas reikia stengtis numatyti ir iš anksto užkirsti joms kelią. Jų nuomone, klestinčios organizacijos turi stiprias kultūras, sudarytas iš bendrųjų vertybių. Jos būtų tokios:
1. Polinkis veikti. Sėkminga organizacija turi polinkį veikti problemoms užkertant kelią.
2. Glaudus bendradarbiavimas su klientu. Organizacijos, kurios palaiko gerus santykius su klientais, labiau klesti, negu tos, kurios tam skiria nepakankamai dėmesio.
3. Autonomija ir ėjimas pirmyn. Sėkminga organizacija stengiasi diegti įvairias naujoves ir mažinti biurokratizmą. Tai padeda skatinti kūrybingumą.
4. Produktyvumas. Jo siekiama remiantis savais darbuotojais.
5. Dėmesys vadovavimui. Organizacijai labai svarbu parinkti tinkamą vadovavimo stilių.
6. Bendrumo laikymasis. Priimant sprendimus turi dalyvauti visi darbuotojai. Tai atneša sėkmę.
7. Paprasta bendravimo forma. Darbuotojai turi pasitikėti vieni kitais ir bendrauti laisvai bei draugiškai.
8. Ribotas ir laisvas veikimas. Ribotas veikimas reiškia, jog kiekvienas darbuotojas veikia vadovaudamasis įsipareigojimais ir pagal savo pareigas. Laisvas veikimas reiškia, jog organizacijos nariai veikia laisvai, žinodami savo teises ir pareigas.

Taigi kiekvienas modelis atspindi tam tikras vertybes, pagal kurias galima įvertinti organizacijos kultūrą.

Organizacijos kultūra gali kisti. Tokius pokyčius gali paskatinti (S.P.Robbins, 1989):
• Krizė. Tai šokas, kuris smarkiai sukrečia bei paveikia organizaciją (pavyzdžiui, finansinė krizė).
• Vadovo pasikeitimas. Naujasis vadovas, jeigu jis sukurs alternatyvias vertybes, gali išvesti organizaciją iš krizės,
• Jauna ir maža organizacija. Kuo jaunesnė organizacija, tuo jos kultūra silpnesnė. Be to, naujas vertybes lengviau pateikti mažoms organizacijoms.
• Silpna kultūra. Silpnas kultūras daug lengviau paveikti ir pakeisti negu stiprias.

Subkultūros ir kontrkultūros Kai kurie subkultūrų elementai atitinka bendrą kultūrą, o kai kurie – ne. Kuo unikalesni subkultūros elementai, tuo labiau jos nariai linkę neįsipareigoti bendrai kultūrai.
• Organizacijos kultūras galima skirstyti į subkultūras pagal profesiją, o aukštajame moksle – pagal mokslo kryptis, disciplinas, sritis.
Praktiškai kiekvienoje organizacijoje egzistuoja subkultūros pagal grupes (H.M.Trice, J.M.Beyer, 1993):
• neformalios grupės;
• formalios grupės.
Neformalias grupes sudaro draugai, dažnai jos suformuojamos siekiant ilgalaikių ar trumpalaikių bendrų tikslų.
Formalios grupės formuojamos pagal darbą, technologijas, užduotis, skyrius, hierarchinius skirtumus.
Subkultūrų formavimąsi skatina šie veiksniai (H.M.Trice, J.M.Beyer, 1993):
Diferencijuotas bendravimas. (kuo dažniau žmonės bendrauja su vienais bendradarbiais negu su kitais, tuo daugiau galimybių atsirasti subkultūrai). Tai lemia organizacijos dydis, geografinis išsibarstymas, susiskirstymas skyriais, darbo paskirstymas, valdžios hierarchija, darbo ir technologijos procesai, vertikalūs ir horizontalūs komunikacijos kanalai, taisyklės, normos, susivienijimai, profesija, demografinės charakteristikos. Kuo daugiau žmonės bendrauja vieni su kitais, tuo labiau jie linkę turėti tuos pačius jausmus ir supratimą.
Bendra patirtis. Žmonės, sąveikaudami tame pačiame kontekste, įgyja vienodus elgsenos būdus ir tikėjimus ir taip susijungia į subkultūras. Darbas, kuriame nėra didesnio atstumo tarp darbuotojų ar tarpusavyje priklausomų užduočių ne taip skatina subkultūrų kūrimąsi.
Vienodos asmenines savybės. Tai – amžius, tautybė, kvalifikacija, išsilavinimas, socialinė klasė. Tokie nariai nekeičia savo senų vertybių ir tikėjimų, nes ir taip randa daug bendrų dalykų.
Prisirišimas. Esant trims anksčiau minėtoms sąlygoms, didėja draugiškumas, prisirišimas tarp grupės narių, bet ne su kitų grupių nariais. Tai lemia šie veiksniai: susitarimas dėl grupės tikslų, nedidelė grupė, tarpusavyje priklausomos užduotys, izoliuotumas nuo kitų grupių, bendra sėkmė ar krizė, išorinės grėsmės pavojus, bendros charakteristikos, interesai, vertybės, panašios savybės.
Organizacijoje pastebima subkultūrų difuzija – skirtingų subkultūrų nariai susimaišo, būdami kitų organizacijų nariais, pvz.: tų pačiu klubų; difuzija vyksta ir dėl silpnų socialinių ryšių, bendravimo kompiuteriais, kitomis komunikacijos priemonėmis.
Subkultūros yra vertingos organizacijoje tuo, kad jos tampa artima parama organizacijos nariams, susiduriantiems su problemomis. Subkultūros lemia organizacijos kultūros įvairovę, bet taip pat ir sudėtingumą. Kultūra toli gražu vienareikšmiai nenurodo, koks elgesys yra geras, koks blogas, ką ir kaip reikia vertinti. Stiprios subkultūros stengiasi savo kultūrą padaryti dominuojančia organizacijoje. Gerai, kol vienos subkultūros vertybės nesikerta su kitos subkultūros vertybėmis.
Subkultūros gali būti ir konfliktų šaltinis. Konfliktuojanti subkultūra – tai kontrkultūra. Ji gali duoti ir teigiamų, ir neigiamų efektų. Kontrkultūros sukelia jos nariams dvigubos ištikimybės problemų, silpnina bendrą organizacijos kultūrą, tačiau, antra vertus, jos gali skatinti ir teigiamus pokyčius.
Kontrkultūrų atsiradimą sąlygoja organizacijų susijungimas (perėmimas), sukilimai senose ir konservatyviose organizacijose, darbuotojų nepasitenkinimas darbu, dažnėjantis taisyklių nepaisymas, visuomeniniai judėjimai.
J.R.Schermerhom, Jr. J.G.Hunt, R.N.Osborn (1994) siūlo analizuoti organizacijos kultūrą trimis lygiais (žr. pav.):
1.Pastebima kultūra
2.Persidengę vertybės
3.Bendri susitarimai.
Atliekant organizacijos kultūros tyrimus, labai sunku atskirti šiuos tris lygius, bet jų tyrimai leidžia išsiaiškinti, kodėl organizacijos kultūra įsiveržia į įvairias organizacijos gyvenimo sritis.
Išorinė (pastebima) kultūra – tai kultūros išorinės išraiškos, kurias kuria žmonės, veikdami drauge, ir kurių moko naujus savo grupės narius. Šie kultūros išoriniai elementai padaro organizaciją unikalią ir gali suteikti jai konkurencinio pranašumo. Kai kurie elementai gali būti tiesiogiai stebimi kasdieninėje veikloje. Kiti gali būti pastebėti paprašius narių papasakoti svarbių įvykių organizacijos gyvenime istorijas. Dažnai sužinome apie unikalius organizacijos kultūros elementus per ypatingu įvykių atpasakojimą. Kultūrą galime suprasti stebėdami darbuotoju elgesį, klausydamiesi pasakojimu, prašydami narių interpretuoti įvykius.
Organizacijos kultūros išoriniai elementai – tai ceremonijos, apeigos, ritualai, istorijos, mitai, herojai, simboliai, kalba, sakmės, gestai, fizinė aplinka, žmogaus ranku dirbiniai (žr. 3 lentelė).
3 lentelė
Organizacijos kultūros išoriniai elementai

Elementas Apibrėžimas
Ceremonijos Standartizuota ir pasikartojanti veikla, naudojama tam
tikromis progomis
Apeigos, ritualai Veiksniai, perduodantys ypatingą idėją
Istorijos Praėjusiu įvykių pasakojimai, perduodantys ir iliustruojantys gilesnes kultūrines normas ir vertybes
Mitai Išgalvotos istorijos, kurios padeda paaiškinti veiksmus ar įvykius, išvengti neigiamų pasekmių, kurias šie įvykiai gali įtakoti
Herojai Žmonės, kurie suformavo organizacijos vertybes, veiklos būdą
Simboliai Objektai, veiksmai ar įvykiai, kurie turi ypatingą reikšmę ir įgalina organizacijos narius naudotis jais komunikuojant
Kalba Verbalinių simbolių visuma, kuri atspindi savitą organizacijos kultūrą
Sakmė Įvykio, turinčio istorinį pagrindą, pasakojimas, pagražintas išgalvotomis detalėmis
Gestai Išreiškiantys prasmę kūno judesiai
Fizinė aplinka Supantys žmones daiktai, kurie suteikia jiems tiesioginį jausminį stimulą perduodant kultūriškai išraiškingus veiksmus
Žmogaus rankų dirbiniai Materialūs, žmogaus rankomis padaryti daiktai, palengvinantys kultūriškai išraiškingus veiksmus.
Pastebimos kultūros tyrimas. Šiame tyrimo etape tiriamos organizacijos kultūros formos: simboliai, kalba, pasakojimai ir veiksmai. Kai kurie elementai gali būti tiesiogiai stebimi organizacijoje, pavyzdžiui, daiktai, fizinė aplinka, užimamas pareigas atspindintys daiktai, kai kurie veiksmai. Kiti elementai gali būti išsiaiškinami apklausiant darbuotojus. Tai kalbos ypatumai, organizacijos pasakojimai, kai kurie būdingi ritualai, apeigos, tabu, ceremonijos.

Persidengusios vertybės – tai organizacijos priimtos veiklos normos ir taisyklės. Jos turi ypatingos reikšmės žmonių savijautai ir darbui bei sąlygoja kultūros išskirtinumą. Šį lygį tikslingiausia atskleisti per S.P.Robbins siūlomas organizacijos kultūros charakteristikas: asmens identifikavimasis, dėmesys grupei, padalinių integracija, kontrolė, rizikos tolerancija, apmokėjimo sistema, konfliktų tolerancija, orientacija į rezultatus, sistemos atvirumus. Taikant šias charakteristikas, organizacijos kultūra atskleidžiama per organizacijos narių pateiktus vertinimus. Kitaip tariant, šiuo tyrimu atskleidžiama organizacijos narių pajauta, atspindinti vertybių “persidengimą ” organizacijoje.
Šis antrasis organizacijos kultūros lygis yra gana sunkiai stebimas iš išorės. Tačiau norint išsamiai apibūdinti organizacijos kultūrą, reikia gilios įžvalgos. Daugelio tyrinėtojų ir organizacijų vadovų nuomone, persidengusios vertybės yra organizacijos kultūros esmė. Jos:
• padeda paversti kasdieninę rutiną prasminga ir svarbia veikla;
• susieja organizaciją su svarbiomis visuomenės vertybėmis;
• gali būti išskirtinio konkurencinio pranašumo šaltinis.
Naujos grupės formavimosi pradžioje problemų sprendimai dažnai priimami atsižvelgus į vieno kurio nors individo požiūrį į tai, kas yra “gerai” ir kas “blogai”, kas tinka toje situacijoje, o kas ne. Kol grupė nepradeda veikti kartu ir kol jos nariai nepamatė šio sprendimo sąlygoto veiksmo pasekmių, tol nėra bendro pagrindo spręsti apie šį veiksmą. Tačiau kolektyviai veikiant įgyjama bendra vertybinė patirtis: individai sužino apie elgesio ir koncepcijų teisingumą bei veiksmingumą, atmeta juos ar priima, ir vėliau, vadovaudamiesi suvoktomis vertybėmis (“persidengusiomis” vertybėmis), kovoja su sunkumais. Todėl persidengusios vertybės gali turėti ypatingą reikšmę suburiant žmones ir gali būti stipriu motyvatoriumi organizacijos nariams. To, kas “tinka” organizacijos nariams, dažnai išmokomi ir nauji nariai, “tinkami dalykai” priimami kaip teisingas mąstymo būdas. Per bendras vertybes organizacija tarsi “įsibrauna” į individo vidų ir taip jo veiksmai tampa prasmingi organizacijai.
Organizacijos, turinčios stiprią kultūrą, sukuria plačią ir gilią persidengiančių vertybių sistemą. Organizacijos priima tas vertybes, kurios išreiškia jų atsidavimą tokiems dalykams, kaip kliento aptarnavimas, produktu ar paslaugu kokybė, kūrybiškumas ir novatoriškumas bei socialinė atsakomybė.
Bendri susitarimai. Tai fundamentalios tiesos, kuriomis dalijasi organizacijos nariai, atsiradusios dėl bendro patyrimo. Bendrų susitarimų lygmenyje paprastai glūdi fundamentaliosios vertybės, taip pat esminiai organizacijos dalykai – susitarimas dėl jos vizijos ir misijos.
Šiame lygyje reikia išskirti fundamentaliąsias, visuomenės (nacionalines), specifines organizacijos vertybes, filosofiją, misiją.
Organizacijos kultūros stiprumas. OK gali būti stipri ir silpna. Stipri organizacijos kultūra – tai tokia kultūra, kai organizacijos esminės vertybės yra stipriai palaikomos ir plačiai paplitusios (J.R.Schen-nerhom, J.G.Hunt, R.N.Osborn, 1994). Pasak autorių, kuo daugiau tokių organizacijos narių, kurie pripažįsta ir įsipareigoja tokioms vertybėms, tuo stipresnė OK. Stipri OK. turi didelį poveikį darbuotojams, nes sukuria tokį vidinį klimatą organizacijoje, kuris skatina darbuotojų elgesio savikontrolę ir pastovumą.
Stipri organizacijos kultūra vertintina dvejopai. Viena vertus, labai teigiamai, kadangi ji užtikrina organizacijoje stabilią socialinę sistemą, sumažina formalios, biurokratinės kontrolės poreikį. Tačiau, antra vertus, stipri kultūra bei vertybių sistema gali tapti organizacijos nenoro keistis viena iš priežasčių, nes šie pokyčiai greičiausiai bus susiję ir su pasikeitimais organizacijos kultūroje.
Organizacijų kultūros skirstomos į stiprias ir silpnas. Stipriai kultūrai būdinga tai, kad dauguma organizacijos narių palaiko esmines organizacijos vertybes. Kuo daugiau narių priima organizacijai svarbias vertybes ir kuo didesnis pasišventimas šioms vertybėms, tuo kultūra stipresnė. Stiprią kultūrą turinčių organizacijų pavyzdžiai yra religinės organizacijos, Japonijos kompanijos. Stipri kultūra turės akivaizdžią įtaką jos narių elgesiui. Stiprios kultūros rezultatas yra mažesnė darbuotojų kaita: stipri kultūra išreiškia aukštą narių sutarimo organizacijos tikslų klausimu; vieningas tikslas sukuria susiliejimą, lojalumą ir atsidavimą organizacijai, o tai sumažina darbuotojų ketinimus palikti organizaciją. Stipri organizacijos kultūra padidina elgsenos nuoseklumą, pastovumą, taigi ji gali būti pakaitalas santykių formalizavimui ir biurokratijos įsigalėjimui. Aišku, didelis formalizavimas užtikrina realias veiklos organizavimo galimybes, tvarką ir prasmę, tačiau stipri kultūra pasiekia tą patį tikslą be rašytinės dokumentacijos pagalbos. Todėl į santykių formalizavimą ir stiprią kultūrą turėtume žiūrėti kaip į du skirtingus kelius tam pačiam tikslui pasiekti. Kuo stipresnė organizacijos kultūra, tuo mažiau vadovams reikia rūpintis formalių taisyklių ir normų plėtote, kurios reguliuotų darbuotojų elgesį.
T.Deal ir A.Kennedy išskyrė šiuos stiprios organizacijos kultūros elementus (J.R.Schermerhom, J.G.Hunt, R.N.Osborn, 1994):
• plačiai pripažįstama filosofija. Filosofija yra ne tik abstraktus ateities vaizdas, bet realus supratimas to, ko firma siekia. Dažnai būna išreikštas šūkiais, gali būti rašytiniai pagrindai, etinės normos;
• dėmesys individams. Individų padėtį nusako jų santykis su taisyklėmis, politikomis, procedūromis ir požiūriu į darbą;
• herojų pripažinimas. Herojai yra individai, kurių veiksmai atspindi bendrą filosofiją ir kompanijos požiūrius. Stiprios organizacijos kultūros atveju organizacijos nariams organizacijos herojai yra didelis autoritetas;
• tikėjimas ritualais ir ceremonijomis. Ritualai ir ceremonijos yra realūs įvykiai, kuriu svarbą pripažįsta organizacijos nariai. Paprastai jie yra “emocinis užtaisas” bendro identiškumo kūrimui;

• teisingas neformalių taisyklių ir lūkesčių suvokimas. Darbuotojai supranta, ko iš jų tikimasi;
• tikėjimas, jog tai, ką daro darbuotojai, svarbu kitiems. Yra skatinama informacijos ir idėjų dalijimosi sistema.
Stipri kultūra gali būti vertinama dvejopai. Pirma, ji gali sukurti stiprų korporacijų identiškumą, paskatinti kolektyvinį pasišventimą, sukurti stabilią socialinę sistemą ir sumažinti formalios biurokratinės kontrolės poreikį. Antra vertus, stipri kultūra ir vertybių sistema gali paskatinti vienareikšmį požiūrį į organizaciją ir jos aplinką. Tada, kai reikalingi dideli pokyčiai, esant stipriai organizacijos kultūrai, gali būti labai sunku keisti šią organizaciją. Tokiu atveju reikės didelių pastangų, norint prisitaikyti prie dinamiškos ir konkurencinės aplinkos.

ORGANIZACIJOS KLIMATAS

Organizacijos klimatas – tai psichologinė organizacijos kokybė , atspindinti darbuotojų savijautos, emocinių būsenų bendrumus organizacijoje.

Organizacijos klimatą įtakoja daug veiksnių, vienas iš pagrindinių, kompleksiškai veikiančių organizacijos klimato vystymąsi, yra organizacijos kultūra.
Organizacijos klimato matavimas. Organizacijos klimatą galima išmatuoti nustačius vertingas klimato charakteristikas. R. J. House ir J. R. Rizzo (1972) nuomone, organizacijos klimatą galima išmatuoti remiantis tokiomis charakteristikomis:
• vadovavimu ir lyderiavimu,
• darbuotojų motyvacija,
• organizacijos nariu bendravimu,
• organizacijos narių tarpusavio įtaka,
• sprendimų priėmimu,
• tikslo nustatymu,
• darbo kontrole (P.Jucevičiene, 1997).

Šias charakteristikas sociologai gali patikslinti remdamiesi įvairiais kriterijais. Jų pagrindu galima parengti anketą ir atlikti organizacijos narių apklausą. Atlikus tyrimą, įvertinami jo rezultatai.

Organizacijos klimato optimizavimas. Norint, kad organizacija geriau funkcionuotų, pasiektų geresnių veiklos rezultatų, būtų gera jos narių savijauta, galima optimizuoti jos klimatą. A. Huczynski (A. Huczynski, 1991) nuomone svarbu, kad organizacijos nariai pajustų savo reikšmingumą. Tai pasiekti galima:

• padedant asmenybei save adekvačiai įvertinti (nustatyti savo veikos prioritetus, padėti įsisąmoninti veiklos bei pokyčių būtinumą);
• pradėjus nuo nedidelių užduočių bei pokyčių, palengva imantis jų vis sudėtingesnių ir vis labiau keičiantis;
• rodant asmeninį pavyzdį;
• skatinant materialiai bei moraliai;
• susitariant dėl tikslų ir sąlygų (organizacijos ir jos narių tikslai turi sutapti);
• įžvelgiant potencialius sunkumus ir kliūtis bei laiku juos pašalinant.

Klimato optimizavimo procese nemažas vaidmuo tenka formaliam ir neformaliam lyderiui. 0 šis turėtų paskatinti visus organizacijos narius siekti bendro tikslo ir sudaryti tam palankias sąlygas.
Toliau pateikiama organizacijos kultūros įtaką jos klimatai vaizduojanti schema (žr. 1 pav.).

1 pav. Organizacijos kultūros įtaką jos klimatai vaizduojanti schema
(French W., Kast F. ir Rosenzweig J., 1985, 531)

Incidentas, konfliktas. Šiuolaikinio konflikto teorijos pagrindus padėjo vokiečių, austrų, amerikiečių ir kitų šalių sociologai (L. Coser, R. Dahrendorf ir kiti).
Incidentas – vienos iš šalių veiklos aktyvizacija, kuri apriboja (gal ir nesąmoningai) kitos šalies interesus.
Iškilę prieštaravimai tampa konfliktine situacija, kai:
• situacija svarbi konfliktinės sąveikos nariams;
• yra kliūtis, kurią sukuria vienas oponentų, norėdamas sutrukdyti kitiems

dalyviams pasiekti savo tikslą;
• asmenybė arba grupė nebegali daugiau taikstytis su iškilusia kliūtimi (nors tarp vienos šalies nariu).

Konfliktinėje situacijoje pradeda ryškėti galimi būsimojo konflikto dalyviai – subjektai arba oponentai, taip pat ir ginčo dalykas, konflikto objektas.
Konflikto subjektai – tai konfliktinės sąveikos dalyviai. Jais gali būti asmenybės, grupės arba organizacijos. Būtina pabrėžti, jog oponentai privalo turėti galimybę veikti savo, o ne trečiųjų asmenų vardu. Jie neturi būti priemone kažkieno interesams įgyvendinti. Tokiu atveju vertėtų kalbėti apie tarpininkus, o ne apie konkrečius konflikto dalyvius.
Konflikto objektas yra tai, į ką pretenduoja kiekviena konfliktuojanti šalis, tai, kas sukelia jų prieštaravimus, jų ginčo dalykas ir pan. Pavyzdžiui, teisė tvarkyti visus organizacijos reikalus.

Konfliktine situacija – tai konflikto kilimo sąlyga. Kad minėta situacija peraugtų į konfliktą, taptų dinamiška, būtinas įsikišimas iš išorės, postūmis arba incidentas.

Esama daugybės “konflikto” sąvokos apibrėžimu. Čia pateiksime klasikinį, penktajame šio amžiaus dešimtmetyje amerikiečio, socialinio konflikto specialisto L.Cosar suformuluotą ir šiandien dažnai vartojamą apibrėžimą. Pasak jo, konfliktas – tai kova už vertybes ir statusą, valdžią, išteklius. Šios kovos tikslas – priešininko neutralizavimas arba sunaikinimas.

Konfliktas = konfliktinė situacija + incidentas
Pagrindiniai konflikto požymiai:
• konfliktinės situacijos buvimas;
• konflikto objekto nedalomumas (konflikto dalyko negalima teisingai padalyti tarp konfliktines situacijos sąveikos dalyvių);
• konfliktuojančiųjų noras tęsti konfliktinę sąveiką, siekiant savo tikslų.

Konfliktus sukeliančios priežastys labai įvairios, kaip ir patys konfliktai. Sąlygiškai objektyvias priežastis galima pavaizduoti kaip kelias dideles, daug apimančias grupes:
• išteklių, kuriuos reikia skirstyti, ribotumas;
• tikslų, vertybių, elgesio būdų, kvalifikacijos lygio, išsilavinimo skirtumai;
• uždavinių tarpusavio priklausomybė, neteisingas atsakomybės paskirstymas;
• bloga komunikacija.
Tačiau objektyvios priežastys tik tada tampa konflikto priežastimis, kada dėl jų asmenybė ar grupė negali įgyvendinti savo poreikių, kai pakeičiami asmeniniai ir/arba grupiniai interesai.
Individo reakcija priklauso nuo asmenybes socialinės brandos, jam priimtinų elgesio formų, organizacijoje priimtų socialinių normų ir taisyklių. Be to, individo dalyvavimą konflikte nulemia iškeltų tikslų svarba ir tai, kiek išlikusi kliūtis trukdo juos įgyvendinti. Kuo tikslas yra svarbesnis, tuo daugiau pastangų individas padeda, norėdamas jį pasiekti, tuo stipresnis bus susidūrimas su tais, kurie jam trukdo.
Kliūties įveikimo būdo pasirinkimas priklausys nuo emocinio asmenybės pastovumo, turimų priemonių savo interesams apsaugoti, turimos valdžios dydžio ir kitu veiksniu.
Psichologinė asmenybės savigyna vyksta nesąmoningai ir veikia kaip asmenybę stabilizuojanti sistema. Įvykus konfliktui, ši sistema pradeda nevalingai veikti (nori to žmogus ar nenori).
Kartais žmogus gali neteisingai suvokti situaciją. Tačiau ir šiuo atveju žmogaus reakcija į situacija bus formuojama pagal suvokimą (vadovausis tuo, kas ir kaip jam atrodo). Ši aplinkybė apsunkina konflikto sprendimą.
Konflikto metu kilusios neigiamos emocijos gana dažnai gali būti nukreiptos prieš oponento asmenybę. Tuomet konfliktą papildys asmeninis priešiškumas ir išspręsti konfliktą pasidarys dar sunkiau.
Kai mes kalbame apie organizacinį konfliktą, tai turime omenyje ne bet kokį konfliktą, vykstantį organizacijoje ir jos teritorijoje. Organizacinis konfliktas bus tik tas, kurį sukelia organizacijos specifinės savybės, struktūros ypatybės bei jos sąveika su kitomis organizacijomis.
Akivaizdu, kad žmonės, ateidami į darbą, gali atsinešti ginčų atgarsių iš namų arba gali sukonfliktuoti grynai dėl asmeninių motyvų. Žinoma, toks konfliktas gali būti pratęstas organizacijoje ir vėliau tapti organizaciniu.
Galimas ir atvirkštinis variantas. Pavyzdžiui, konfliktas, kilęs išimtinai dėl kažkokių organizacinių priežasčių, pereina į tarpasmeninių santykių sritį. Savaime suprantama, tarp šių konfliktų nėra aiškios ribos, o labai dažnai neįmanoma pasakyti, kur baigiasi vienas konfliktas ir prasideda kitas.
Organizacinių konfliktų atsiradimui turi įtakos įvairūs veiksmai:
• organizacijos tipas,
• organizacijoje nusistovėję pareigybiniai funkciniai, hierarchiniai ryšiai bei jų struktūra,
• organizacijoje veikiantys asmenys.
Organizacinį konfliktą tyrusi 0. N. Gromova (0. N .Gromova, 1997) jo funkcijas suskirstė į pozityvias ir negatyvias (žr. 4 lentelė).
4 lentelė
Organizacinių konfliktų funkcijos (O.N.Gromova, 1997)

POZITYVIOS
NEGATYVIOS
Konfliktuojančių šalių įtampos sumažinimas Dideli emociniai, materialinių išteklių praradimai dėl dalyvavimo konflikte
Naujos informacijos apie oponentą gavimas Organizacijos narių atleidimas, drausmės sumažėjimas, socialinio psichologinio klimato pablogėjimas
Organizacijos kolektyvo susitelkimas kovojant su išorės “priešu” Nugalėtųjų grupių vadinimas priešu
Pokyčių ir plėtros skatinimas Per didelis įsitraukimas į konfliktinę sąveiką ir dėl to darbui daromi nuostoliai

Pavaldinių nuolankumo sindromo
išnykimas Bendravimo sumažinimas, t.y. pasibaigus konfliktui mažiau organizacijos narių tarpusavyje bendrauja
Oponentų galimybių diagnostika Sudėtingas dalykinių santykių atkūrimas (“konflikto šleifas”)

Iracionalius konfliktus paprastai nulemia individo asmenines savybės. Asmenų individualumas turi įtakos šiems atliekant priskirtus vaidmenis. Kartais tai gali tapti esmine nepasitenkinimo priežastimi. Pavyzdžiui, R. Sanford, nagrinėdamas individualų elgesį organizacijoje (R. Sanford, 1964), pastebėjo, kad asmenys, kuriems būdingas autoritarinės asmenybės tipas labai sunkiai gali priimti ir atlikti pavaldinio vaidmenį. Paprastai tokia asmenybė susiduria su poreikiu, įsitikinimu ir vertybių konfliktu, o jam kilus gali pradėti labai aktyviai reikšti nepasitenkinimą, kartais netgi atsisakyti vykdyti tam tikras funkcijas. Toks žmogus gali turėti įtakos konfliktų atsiradimui organizacijoje.
Tyrimai rodo, jog asmeninis elgesys gana dažnai sukelia konfliktus organizacijoje. Be to, yra žmonių, kurie be konfliktų tiesiog negali gyventi. Konfliktai jiems kelia džiaugsmą, yra jų gyvenimo bei saviraiškos būdas. Tokios asmenybes turi tam tikrų bendrų bruožų, charakterio savybių. Jos dažniausiai nepasitiki savimi bei aplinkiniais, daug ką vertina labai skeptiškai, linkusios visur, visada ir viską kritikuoti (su pagrindu ir be jo).
Racionalių konfliktų priežastimi paprastai tampa pati organizacija. Sociologu nuomone, organizacijos sukeliami konfliktai gali būti įvairūs. Pavyzdžiui, D. Katz (D. Katz, 1964) išskyrė tris jų tipus:
1. Konfliktas tarp netiesiogiai konkuruojančių organizacijos padalinių.
2. Konfliktas tarp tiesiogiai konkuruojančių organizacijos pogrupių.
3. Konfliktai hierarchijos vidinėje struktūroje, kylantys dėl apdovanojimų.

Konfliktai tarp netiesiogiai konkuruojančių organizacijos padalinių, R.Vechio (R.Vechio, 1988) nuomone, dažniausiai vyksta dėl tarnautojų ir administracijos atliekamų funkcijų, skirtingų veiklos tikslų, dėl vertinimo skalių
ir pan. Dažniausiai teigiama, jog tarautojai yra daugiau orientuoti į atskiras operacijas. Tuo tarpu administracijai priskiriamos centrinio valdymo pozicijos. Tarautojai dažniau būna lojalus savo firmai, o administracija linkusi daug kritiškiau vertinti praktinę organizacijos veiklą, nes jiems suteikta daugiau privilegijų.
Skirtumas pastebimas net pačių jos narių identifikacijoje. Tarautojai save daugiau suvokia kaip dirbančius, tam tikras operacijas atliekančius žmones, o administracijos atstovai save identifikuoja visų pirma kaip visuomeninių ryšių specialistus. Be to, administracija dauguma dalyku vertina ilgalaikiais terminais, o tarautojai – tik trumpalaikiais ir kasdieniškais rūpesčiais. Akivaizdu, jog šių dviejų grupių paskirtis yra skirtinga. Tai nulemia jų komunikacijos pobūdį ir sudaro pakankamą pagrindą kilti nesutarimams ir konfliktams.
Konfliktas tarp tiesiogiai konkuruojančių organizacijos pogrupių (N. Smelser, 1994). Jis gana lengvai ir greitai pastebimas. Nesutarimų, prieštaravimų gali būti tarp vieno padalinio darbuotojų (pvz., tarp asmenų, užimančių tokias pat pareigas). Jeigu dvi grupės kovoja dėl įtakos organizacijoje, tai jų nariai turi didesnę galimybę patenkinti savo siekius. Tačiau tada, kai konkuruojama padalinio viduje, laimėtojų dažniausiai nebūna.

Konfliktas hierarchijos vidinėje struktūroje, kylantis dėl apdovanojimų. Konfliktai dėl apdovanojimų kartais vadinami konfliktais dėl išteklių (R.Vechio, 1988). D. Katz (D. Katz, 1964) ir R.Vechio (R.Vechio, 1988) pabrėžia, kad tokio tipo konfliktai gali kilti ir tarp žmonių, ir tarp grupių, ir tarp organizacijų. Pavyzdžiui, jie gali kilti tarp asmenų, užimančių vienodas pareigas ir atliekančių tas pačias funkcijas tada, kai vienas iš jų gaus didesnį už kitą atlyginimą ir pan. Konkurencija ir kova gali kilti dėl išteklių paskirstymo bei perskirstymo ir tarp organizacijų, ir pačiose organizacijose. Konfliktų šaltinis gali būti valdžios pasiskirstymo organizacijoje bei jos valdymo būdas (D. Sems, S. Fineman, 1996). Pavyzdžiui, darbuotojams atrodo, jog vadovas labiau palaiko kitą grupę ar padalinį. Be to, konfliktų priežastys gali glūdėti ir pačių individų skirtumuose.

Organizacijų sociologijos praktika ir teoriniai tyrimai rodo, kad konfliktą galima valdyti. Konfliktų valdymas – tai kryptinga veikia, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusias priežastis arba pakoreguoti konflikto dalyvių elgesį.
Sociologinėje literatūroje galima rasti nemažai konfliktų valdymo metodų. Apibendrinti jie skiriami į kelias grupes:
• vidiniai asmeniniai metodai,
• struktūriniai metodai,
• tarpasmeniniai metodai,
• derybos,
• agresyvūs atsakomieji veiksmai.
Vidiniai asmeniniai metodai. Jie skatina mus tinkamai elgtis, mokėti išsakyti savo nuomonę, neįžeidžiant kitų organizacijos narių ir neišprovokuojant jų gynybinės reakcijos (savisaugos).
Struktūriniai metodai. Jie dažniausiai veikia organizacinius konfliktus, kurie kyla dėl netinkamo pareigų pasiskirstymo, darbo organizavimo, skatinimo sistemos ir pan.
Šiai metodų grupei galima priskirti: reikalavimų kėlimą arba paaiškinimus; koordinacinius ir integracinius mechanizmus; bendruosius organizacinius tikslus; apdovanojimų sistemos taikymą.
Tarpasmeniniai metodai. Susidarius konfliktinei situacijai arba kilus konfliktui, jo dalyviai turi pasirinkti tolesnio elgesio formą, stilių, kad kuo mažiau būtu pažeidžiami jų interesai.
Derybos. Šis metodas apima daugelį individų veiklos sričių, įvairius jų bendravimo aspektus ir įvairią taktiką, nukreiptą į konflikto šalims priimtinų sprendimų paiešką.
Agresyvūs atsakomieji veiksmai. Tokių veiksmų imamasi labai retai (tik kraštutiniais atvejais), kai aukščiau išvardytais metodais tikslo nepavyko pasiekti.

Vadovavimo konfliktams stiliai. Visai natūralu, kad organizacijos skiriasi savo prigimtimi. Skiriasi ir jų vadovai – tiek savo individualiomis savybėmis, tiek vadovavimo stiliumi. Kaip galima būtų suklasifikuoti organizacijos vadovo, susidūrusio su konfliktu, veiklos stilių? Labai nuoseklią klasifikaciją pateikė K.Thoms. Jis išskyrė šešis vadovavimo konfliktams stilius:
1. Prievartinis. Šio stiliaus šalininkai bando sunaikinti savo oponentą formaliu autoritetu, baugindami, naudodami jėgą. Pagrindiniai šio stiliaus vadovo bruožai – atkaklumas, nuolaidumo bei tolerancijos kitų atžvilgiu stoka. Kai tokiam vadovui tenka priimti sprendimą, jis neatsižvelgia į kitų argumentus ir nuomonę.
2. Bendradarbiavimo stilius yra priešingybė pirmajam. Vadovas atsižvelgia į abiejų šalių interesus ir palaiko tiesioginius ryšius (susirinkimai, pasitarimai, diskusijos ir pan.). Šio stiliaus šalininko pagrindiniai bruožai —pasitikėjimas, atvirumas, tolerancija.
3. Prisitaikymo stilius jungia bendradarbiavimą ir neryžtingumą. Toks vadovas gali altruistiniais veiksmais paveikti silpnai motyvuotus organizacijos narius. Tai nėra pakankamai veiksmingas vadovavimo stilius.
4. Vengimas. Šiuo atveju vadovas stengiasi laikytis neutralios pozicijos, bando nusišalinti (jeigu tai įmanoma) nuo konfliktinės situacijos. Kartais patyrę organizacijų vadovai pastebi, jog ne visada aktyvus veiksmai yra tikslingi. Įžvalgūs vadovai kartais laukia palankesnės situacijos problemai spręsti arba netgi prognozuoja, kad konfliktas gali išsispręsti savaime.
5.Kompromisinis stilius – tai pakantumas ir bendradarbiavimas, noras sureguliuoti ir patenkinti abiejų šalių interesus. Tokiu atveju paprastai abiem šalims reikia kažko atsisakyti, nusileisti viena kitai.
6. Stimuliavimo. Šio stiliaus šalininkai įsitikinę, kad konfliktas turi ir teigiamų bruožų, kadangi tai, jog jis tam tikromis aplinkybėmis kyla, padeda pastebėti organizacijos neigiamybes ir skatina optimalesnių veikos būdų paiešką. Taigi vadovas gali pats stimuliuoti konfliktinę situaciją. Tai daryti patartina tada, kai organizacijoje pastebimos stagnacijos apraiškos.
Nudienos socialiniame gyvenime organizacijos nelengvai įsitraukia į bendradarbiavimą. Tačiau nori jos to ar nenori, yra priverstos palaikyti vienokius ar kitokius tarpusavio ryšius, nes jokia organizacija negali normaliai funkcionuoti nepriklausoma nuo kitų. Sąveika tarp organizacijų būna įvairi.
Tarpusavio priklausomybes tipai. Tarpgrupinio bendradarbiavimo svarba priklauso nuo grupių tarpusavio priklausomybės pobūdžio ir laipsnio.
Išskiriami trys pagrindiniai tarpgrupinio bendradarbiavimo tipai:
1. Pulo priklausomybė.
2. Serijinis bendradarbiavimas.
3. Abipusė priklausomybė.
Pirmasis tipas. Jeigu kelių posistemių darbas prisideda prie visos sistemos gerovės, bet neturi tiesioginio ryšio arba turi labai silpną ryšį su kitais sistemos elementais, tai bendro derinimo yra labai nedaug (o gali ir visai nebūti). Tai kartais vadinama pulo priklausomybe. Šios priklausomybės pavyzdžiais gali būti įvairūs universalinės parduotuvės padaliniai (sandėlių, rūbų, sporto prekių, avalynės).
Antrasis tipas. Jeigu dirbama taip, kad viena posistemė negali pradėti vykdyti savo užduoties tol, kol kita nebaigė savo darbo, tai matyti, kaip svarbu jų tarpusavio priklausomybė. Šis priklausomybes tipas vadinamas serijiniu. Jis būdingas statybos kompanijoms ir pan., kur gerai neatlikus ankstesnio darbo, kita jo stadija negalima (pvz., nediagnozavus ligos, jos gydyti neįmanoma).
Trečiasis tipas. Pati sudėtingiausia tarpgrupinė priklausomybė esti tada, kai darbo grupės turi nenutrūkstamai keistis reikiama informacija. Todėl šis tipas ir vadinamas abipuse priklausomybe. Pavyzdžiui, ruošiant naujo sezono rūbų modelius, informacija turi keistis dizaineriai, audinių tiekėjai ir pan.
Tipų apžvalga rodo, jog labai svarbu organizacijų vadovams suprasti ir išsiugdyti sugebėjimą koordinuoti tarpgrupinius santykius.
Su tarpgrupinio bendradarbiavimo tipais glaudžiai susiję tarpgrupinio bendradarbiavimo pagrindai. Kuo dažniau grupės ar posistemės sąveikauja tarpusavyje, tuo didesne tikimybė joms bendradarbiauti. Be to, kuo didesni atviros ir dažnos informacijos srautai tarp sistemos grupių, tuo didesnė tikimybė, kad atsiras bendri tikslai. Kuo daugiau grupės pažįsta viena kitą ir imasi įgyvendinti bendrus tikslus, tuo didesne tikimybė, jog jos bendradarbiaus.
Veiksmingą tarpgrupinį bendradarbiavimą skatina:
1. Bendra atsakomybė sprendžiant problemas ir priimant sprendimus.
2. Bendra narystė.
3. Bendras skirtingu požiūrių ir problemų aptarimas bei diskusijos.

O didžiausias grupinio bendradarbiavimo priešas – tai vadovo veikla, besiremianti principu “skaldyk ir valdyk”. Tokia veikla skatina posistemių ir grupių uždarumą, stabdo informacijos perdavimą, didina nesveiką tarpgrupinę konkurenciją, kelia konfliktus ir pan.

ORGANIZACIJOS ELGSENOS EFEKTYVINIMAS

Organizacinio vystymo procesą, kaip planingą organizacijos funkcionavimo tobulinimo procesą, galima įsivaizduoti kaip trijų nuoseklių veiksmų – situacijos diagnostikos, poveikio ir poveikio efektyvumo kontrolės grandinę (žr.2 pav.).

2 pav. Organizacinio vystymo proceso logika

Organizacinio vystymo, kaip ir bet kurio kito valdymo proceso, pagrindas yra teisinga informacija apie objektą – jo privalumus ir trūkumus bei poveikio (valdymo veiksmų) efektyvumą.

Aptariant organizacijos vystymą, būtina atkreipti dėmesį į šiuos aspektus:
• sisteminė orientacija,
• pasikeitimų konsultanto naudojimas,
• problemų sprendimas,
• grįžtamasis ryšys,
• orientacija į nenumatytus atvejus,
• praktinis mokymasis,
• humanistinės vertybės,
• komandos kūrimas.

Sisteminė orientacija. Tai viena svarbiausių organizacijos vystymo charakteristikų, nusakančių, jog visos organizacijos dalys turi būti sistemiškai orientuotos planuojamiems pakeitimams. Vystant organizaciją, sprendžiamas pagrindinis klausimas: kaip šios organizacijos dalys turi dirbti kartu, kad realizuotų numatytus pasikeitimus?

Pasikeitimų konsultanto naudojimas. Vystant organizaciją, labai svarbu sėkmingai panaudoti tuos žmones, kurie gali stimuliuoti ir koordinuoti pasikeitimus grupės viduje. Šie žmonės paprastai vadinami pasikeitimų konsultantais. Pirmiausia tokiu konsultantu gali būti asmuo dirbantis ne organizacijoje. Jis dirba laisvai, neįtakojamas organizacijos vadovų ir politikos. Vidinių pasikeitimų konsultantu dažniausiai būna personalo direktorius, kuris koordinuoja pasikeitimų programą organizacijos viduje. Taigi dirbama „trikampiu“: išorinis konsultantas – vidinis konsultantas – organizacijos vadovai. Gali būti taip, kad didelės organizacijos savo etatų sąrašuose turi specialius organizacijos vystymo konsultantus, taigi jos apsieina be išorinių patarėjų.

Problemų sprendimas. Organizacijos vystyme akcentuojama tai, kad organizacijos nariai tobulina problemų sprendimo mokėjimus, spręsdami realias, ne mokomąsias problemas. Taigi sujungiami du dalykai: problemų sprendimų mokymas ir organizacijos veikla pasikeitimų sąlygomis – „mokomasi kaip mokytis“. Toks problemų sprendimo sugebėjimų vystymas realių problemų sprendimo pagrindu dar kitaip vadinamas veiklos tyrimu.

Grįžtamasis ryšys. Kiekvienos grupės veiksmas organizacijos vystymo sąlygomis turi turėti grįžtamąjį ryšį, tai yra turi būti pastebėti ir išanalizuoti to veiksmo rezultatai. Paprastai jis turi didelę įtaką tolesniems veiksmams, nes tokia savianalizė skatina korekcinius veiksmus. Didelę reikšmę grįžtamasis ryšys turi ir grupių bei jų tarpusavio sąveikos vystymui.

Orientacija į nenumatytus dalykus. Organizacijos vystymas turi būti orientuotas ne tik į strategiją, bet ir į įvairius taktinius klausimus, taip pat įvertinant įvairias situacijas, nenumatytus atvejus. Skirtingai nuo kitų mokymo strategijų, organizacijos vystymas yra lankstus ir pragmatiškas, besitaikantis prie momentinių poreikių. Net, pavyzdžiui, jeigu pasikeitimų konsultantas grupei siūlo tik vieną sprendimo kelią, gali būti diskutuojama dėl kelių geresnių pasirinkimo alternatyvų.

Praktinis mokymasis reiškia, kad organizacijos nariai mokosi, eksperimentuodami su tomis realiomis žmogiškomis problemomis, kurios jiems iškyla praktinėje veikloje. Nors iš pirmo žvilgsnio toks mokymasis (be teorinio pagrindo) atrodytų mažai efektyvus, tačiau jis turi didesnės reikšmės žmogaus, grupės elgesio pakeitimui negu mokantis „iš knygų“.

Žmogiškosios vertybės. Organizacijos vystymo programos pagrindas – žmogiškosios vertybės, į kurias orientuotas visas darbuotojų ir jų grupių vystymas. Tai – bendradarbiavimo, atviros komunikacijos, tarpasmeninės pagalbos, jėgų subendrinimo, konstruktyvios konfrontacijos pabrėžimas.

Komandos kūrimas. Pagrindinis organizacijos vyksmo tikslas – sukurti geresnę „komandą“ visoje organizacijoje. Tai reiškia, kad organizacijoje kuriama daug mažų „komandų“, kurios, efektyviai ir glaudžiai bendraudamos tarpusavyje, sudarys vieną didžiulę, integruotą organizacijos „komandą“. Štai, pavyzdžiui, jeigu gamybos marketingo skyriai dirba pernelyg atskirai, organizacijos vystymo programa jiems padės integruotis į vieną didelę „komandą“, aišku, išlaikant skyrių struktūrinę autonomiją. Šiuo atveju, organizacijos vystymas remiasi tokiais grupiniais procesais kaip grupių diskusija, konstruktyvios konfrontacijos technika, tarpgrupinių konfliktų sprendimo metodai.

Organizacijos elgsenos vystymo procesas nusakomas nuoseklių žingsnių programa (žr. 3 pav.), kurią sudaro 7 žingsniai:

3 pav. Organizacijos elgsenos vystymo proceso žingsniai (K. Davis, J.W.Newstrom, 1985, p. 262)

1. Pradinė diagnozė. Konsultantas susitinka su organizacijos aukščiausio lygio vadovais apibrėžti firmos problemų apimtį, susitarti dėl galimo sėkmingiausio organizacijos vystymo kelio bei būdų ir užsitikrinti visokeriopą aukščiausiojo lygio vadovų paramą šioje akcijoje. Šiame etape konsultantas gali kontaktuoti ir su kitais organizacijos darbuotojais, su jais kalbėtis, imti iš jų interviu ir panašiai.
2. Duomenų rinkimas. Gali būti atlikti pradiniai tyrimai, siekiant nustatyti organizacijos klimato ir elgsenos problemas. Paprastai konsultantas susitinka su grupe kur nors kitur, ne darbo vietoje, siekdamas gauti atsakymus į šiuos klausimus:
• kokios sąlygos labiausiai padeda jūsų efektyviam darbui?
• kokios sąlygos labiausiai trukdo jūsų efektyviam darbui?
• ką jūs labiausiai norėtumėte pakeisti organizacijos veikloje?
3. Duomenų grįžtamasis ryšys ir konfrontacija. Drauge suburiamos darbo grupės apsvarstyti gautai informacijai, nustatyti ir analizuoti pozicijų bei nuomonių nesutarimus ir nustatyti pasikeitimų prioritetus.
4. Veiksmų planavimas ir problemų sprendimas. Grupės naudojasi reikalinga informacija, formuodamos rekomendacijos pasikeitimus. Diskutuojama aštrių organizacijos problemų klausimais. Kaip viso to rezultatas sudaroma organizacijos vystymo programa, kurioje nurodomi ne tik organizacijos vystymo veiksniai, bet ir jų grafikas bei atsakingi asmenys.
5. Komandos sukūrimas. Per visus grupių susirinkimus konsultantas ragina grupes analizuoti jų bendros veiklos sugebėjimus ir faktus, padeda įsitikinti, kad efektyviam grupės funkcionavimui ypač didelę reikšmę turi grupinio darbo vertybių (atviros komunikacijos, pagalbos vienas kitam) supratimas. Taip pat komanda gali būti kuriama papildomai dirbant su grupių vadovais ir iš jų buriant bendrą komandą, kuri dirbtų atskirose organizacijos vystymo sesijose.
6. Tarpgrupinis vystymas. Po to, kai buvo suformuotos mažų grupių komandos, imamasi burti jas į dideles komandas, vienijančias kelias nedideles grupes.
7. Įvertinimas ir galutinių sprendimų paieška. Konsultantas padeda organizacijai įvertinti savęs vystymo pastangas ir parengti papildomo vystymo programą, jeigu ji yra reikalinga.

Organizacija paprastai pasiekia gerų organizacijos vystymo rezultatų, nuosekliai realizuodama visus šio proceso etapus, o ne dalį jų.

Atsižvelgus į įvairių autorių mintis, galima suformuluoti pagrindinius organizacinio vystymo akcentus:
1. Organizacinis vystymas orientuotas į visos sistemos tobulinimą, organizaciją vertinant kaip kompleksinę socialinę sistemą.
2. Labiausiai akcentuojama – organizacijos kultūra ir čia vykstantys procesai.
3. Pagrindinį dėmesį skirdamas žmogiškajam ir socialiniam organizacijos aspektui, jis daro poveikį ir techninei bei struktūrinei posistemėms.
4. Veikdamas kultūrą ir procesus, organizacinis vystymas skatina kooperaciją tarp lyderių ir bendradarbių.
5. Komandinio darbo plėtrą laiko vieno esminių savo dėmesio taikinių.
6. Įtraukimas į problemų sprendimą bei sprendimų priėmimo procesą visų organizacijos lygių specialistų organizacinio vystymo aspektu yra principinė nuostata.

Išvardytieji organizacinio vystymo akcentai leidžia suformuluoti pagrindinius šios veiklos tikslus moderniai, šiuolaikinei organizacijai. Jie pavaizduoti 4 pav. Suminėti organizacinio vystymo tikslai yra esminiai, kai į organizaciją žiūrima visų pirma kaip į socialinę sistemą, o žmonės čia vertinami kaip pagrindinis jos resursas. Nesunku pastebėti, kad nemažai akcentuojami įvairūs kultūros aspektai, kadangi iš tikrųjų visa žmonių ir jų grupių veikla yra jų kultūros išraiška.

Parengė vyr. dėstytoja V. Piligrimienė

4 pav. Organizacinio vystymo tikslai modernioje, šiuolaikinėje organizacijoje

Leave a Comment