Mažeikių rajono strateginis planas

Turinys
Įvadas 2
I. Teorinė dalis 3
1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė 3
2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė 5
3. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo principai 6
4. SWOT arba SSGG analizė 9
II. Analitinė dalis 11
1. Situacijos analizė 11
1.1. Išorinės aplinkos analizė 11
1.2. Vidinės aplinkos analizė 13
2. SSGG analizė 15
3. Strategijos formulavimas 16
3.1. Strateginės alternatyvos 16
3.2. Alternatyvų įvertinimas 17
3.3. Strategijos pasirinkimas 18
III. Projektinė dalis 19
1. Vizija, misija 19
2. Veiksmų sąrašas 19
3. Veiksmų atlikimo planas 19
Išvados: 21
Literatūra: 22
Priedai: 23Įvadas
Lietuvoje, kaip ir kitose civilizuotose šalyse centriniai valdymo organai nebuvo ir nėra vienintelė valdžia. Šalies teritorijos administracinių vienetų (miestų ir rajonų) gyventojai per savo išrinktas atstovaujamąsias institucijas – vietos savivaldybes – gali pakankamai savarankiškai tvarkyti įvairius ūkinius bei kultūrinius reikalus.
Savivaldybė – šalies teritorijos administracinis vienetas, t.y. apskritis (rajonas), miestas ir t.t., kurio gyventojų bendruomenė tuuri valstybės laiduotą savivaldos teisę. (Savivaldybės gyventojų bendruomenė yra konkrečios savivaldybės gyventojai, susiję teisiniais savivaldos santykiais) [5].
Darbo aktualumas. Turbūt kiekvienam daugiau ar mažiau rūpi savo krašto ateitis. Daugelis nori vienaip ar kitaip įtakoti sprendimus, susijusius su savo miesto ar rajono gerove. Man taip pat tai rūpi. Esu kilęs iš Mažeikių, todėl šio miesto savivaldos gerinimo klausimas man yra itin aktualus. Tiems, kurie gyvena kituose miestuose, taip pat turėtų būti svarbus Mažeikių vystymo planas, nes Lietuva bus tik tada visokeriopai sttipri ir išsivyssčiusi, kai neliks nei vieno atsilikusio miesto, rajono ar regiono.
Darbo objektas – Mažeikių rajonas.
Darbo problema – kaip atrodys Mažeikių rajonas po kelių ar keliolikos metų?
Darbo tikslas – išnagrinėti Mažeikių rajono situaciją ir sudaryti jo strateginį planą.
Darbo uždaviniai:
1. Aptarti organizacijos analizės metodologiją, kurią si

iūlo įvairūs autoriai, ir pasirinkti labiausiai tinkamą savivaldybėms.
2. Išanalizuoti savivaldybės makroaplinką.
3. Atlikti savivaldybės vidinę analizę.
4. Atlikti SWOT (SSGG) analizę.
5. Sudaryti ir įvertinti strateginės plėtros alternatyvas.
6. Pasirinktai strateginei alternatyvai sudaryti veiksmų planą.
7. Padaryti išvadas, išplaukiančias iš kursinio darbo.
Metodika – darbą atlikau nagrinėdamas ir analizuodamas literatūrą. Pagrindiniais informacijos šaltiniais pasirinkau Vasiliausko A., Strateginis valdymas. Enciklopedija, Vilnius, 2002; http://www.mazeikiai.lt/; Arimavičiūtės M., Savivaldos institucijų strateginių planų rengimo ir jų įgyvendinimo tyrimai. MRU, Vilnius, 2004; Bivainio J., Tunčikienės Ž., Viešojo sektoriaus institucijų strateginio planavimo metodologinės nuostatos. VGTU, Vilnius, 2005. Naudojau nemažai kitų knygų, straipsnių bei internetinių puslapių.I. Teorinė dalis
1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė
Neįmanoma įsivaizduoti strateginio planavimo be išsamios organizacijos išorinės bei vidinės analizės. Organizacijos išorinės aplinkos analizė atliekama keletu skirtingų būdų. Šiame skyriuje apžvelgsiu, kokius metodus siūlo naudoti įvairūs specialistai.
E. Bagdonas ir L. Bagdonienė teigia, kad išorinė aplinkos annalizė turi būti atliekama nuosekliai 6 žingsniais. Tik įvykdžius vieną darbą galima imtis kito. Pradedant kiekvieną darbą būtina surinkti informaciją apie organizacijos veiklą šioje srityje. Taigi, šie 6 žingsniai yra:
• Tolimosios aplinkos įvertinimas
• Vartotojų galios įvertinimas
• Tiekėjų galios įvertinimas
• Potencialių konkurentų įvertinimas
• Tiesioginių konkurentų įvertinimas
• Pakaitalų grėsmė
Tolimajai aplinkai vertinti reikia atsižvelgti į makroekonominius pokyčius, vartotojų elgesį, užsienio konkurentų veiklą, situaciją darbo rinkoje, naujus įstatymus, techninę ir technologinę pažangą. Artimosios aplinkos įvertinimui rekomenduojamas M. Porterio 5 jėgų modelis. Tam skirti 2 – 6 žingsniai [6].
J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė savo straipsnyje teigia, kad strateginės an
nalizės ir vertinimo svarbiausias objektas yra institucijos aplinka ir ištekliai, o turinio požiūriu – PEST (politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių) aplinkos veiksnių, o taip pat ir SSGG (stiprybių, silpnybių, grėsmių ir galimybių) analizė ir vertinimas. SSGG metodas leidžia apibendrinti išorinės ir išteklių analizės rezultatus. Taigi, šie autoriai siūlo kitokius analizavimo metodus nei E. ir L. Bagdonai [5].
A. Vasiliauskas savo knygoje organizacijos aplinką siūlo analizuoti remiantis tokiomis tyrimų sritimis:
• Aplinkos dinamikos analizė
• PEST analizė
• Svarbiausi sėkmės veiksniai
• Penkių jėgų modelis
• Rinkos sąlygų analizė
• Konkurentų analizė
• Klientų analizė [3]
Kaip matome, jo nuomonė panaši į E. ir L. Bagdonų siūlymą, tačiau įtraukiamas ir PEST modelis, kuris buvo pateiktas J. Bivainio ir Ž. Tunčikienės straipsnyje. A. Vasiliauskas taip pat mini ir SSGG analizę. Jo manymu, galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos kūrimo veiksnius, kurie išryškėja kaip organizacijos išorinės aplinkos analizės rezultatas. Vadinasi, kaip J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė, jis mano, jos ši analizė apjungia vidinę ir išorinę organizacijos analizę.
Lietuvos Respublikos Vyriausybė savo nutarime ,,Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo“ nurodo tokius analizės metodus:
• ,,Aplinkos analizė (PEST analizė) – ūkio šakos (sektoriaus) arba institucijos politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių (PEST) aplinkos veiksnių įvertinimas.
• Išteklių analizė – ūkio šakos (sektoriaus) arba institucijos turimų žmonių, finansinių ir materialinių išteklių sudėties, struktūros ir vaidmens analizė.
• SSGG analizė – analizė, apibendrinanti ir sujungianti išvien ap
plinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojanti strategiją lemiančius veiksnius į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG).“ [2]
Kaip matome, metodai išlieka tokie patys, kokius naudoti siūlo J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė.
Dar vieną metodų rinkinį siūlo naudoti M. Arimavičiūtė. Ji mano, kad išorinę organizacijos aplinką reikia nagrinėti tokiais būdais:
• PEST analize
• Ekonominiu prognozavimu
• Rinkos tyrimais
• Konkurencine analize
• Delfi analize
• Scenarijų analize
• Imitaciniu modeliu [1]
SSGG analizę ji priskiria prie strateginių išvadų analizavimo. Taigi, ir vėl galima teigti, kad yra nemažai bendro tarp šios autorės nuomonės ir kitų autorių siūlymų išorinei organizacijos analizei atlikti.
Apžvelgęs literatūrą, darau išvadą, kad tinkamiausias būdas kokybiškai ištirti pasirinktos organizacijos (Mažeikių raj. Savivaldybės) išorinę aplinką yra PEST analizė. Jis rekomenduojamas daugelio mano paminėtų autorių, be to jį mini ir Vyriausybė. Kiti metodai, kaip penkių jėgų modelis ar konkurencinė analizė tinka pelno siekiančioms įmonėms, o ne viešojo sektoriaus įstaigoms.2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė
Siekdama efektyviai veikti, organizacija privalo gerai orientuotis išorinė aplinkoje, tačiau vidinės aplinkos suvokimas, tinkamas jos vertinimas ir adekvatūs veiksmai yra ne mažiau svarbūs. Išorinės aplinkos analizės metodus jau aptariau, todėl dabar panagrinėsiu vidinę organizacijos analizę.
Romualdas Tamošaitis savo knygoje organizaciją nagrinėti siūlo pasirenkant tam tikrus vidinius veiksnius. Prie šių veiksnių jis priskiria finansinius išteklius, turimą personalą, turimą technologinę įrangą ir kitus vidinius veiksnius. Pasak R. Ta
amošaičio, vidaus veiksnių analizė parodo realias institucijos galimybes. Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus, išskiriant pagrindinius sėkmingą veiklą lemiančius veiksnius, taip pat kitus veiksnius, turėsiančius įtakos veiklos rezultatams.
Išanalizavus vidaus veiksnius, atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų. Bendrųjų išorinių ir vidinių veiksnių analizė leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos viziją ir suformuluoti institucijos misiją [13].
E.Bagdonas ir L.Bagdonienė savo knygoje ,,administravimo principai“ teigia: „organizacijos veiklos rezultatus lemia tikslai, racionalios ir įvykdomos užduotys, veiksmingas personalas, optimali organizacijos struktūra bei produkcijos gamybai taikoma technologija“ [6].
Jų nuomone visi šie veiksniai apibūdina organizacijos vidinę aplinką. Remdamasis E. ir L. Bagdonų knyga apžvelgsiu šiuos veiksnius plačiau.
Tikslai – tai pirmoji universali organizacijos charakteristika. Organizacijos vadovybė tikslus nustato planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Tikslai turi būti aiškūs ir apibrėžti, nes tik tada darbuotojai gali sukoncentruoti savo intelektines ir fizines jėgas jiems įgyvendinti.
Tikslai numatomi visai organizacijai bei jos atskiroms tarnyboms, pavyzdžiui, strateginio planavimo tarnybos tikslas – įvertinus visas aplinkybes ir galimas ateities gaires, sudaryti organizacijos strategiją, kad ji galėtų sėkmingai gyvuoti ir įsitvirtinti savo veiklos srityje. Kiekvienas padalinys turi specifinius, tik jam būdingus tikslus, todėl skirtingų organizacijų atitinkamų padalinių tikslai panašesni negu tos pačios organizacijos įvairių padalinių tikslai.
Įgyvendindami savo tikslus, padaliniai prisideda prie visos organizacijos tikslų siekimo.
Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Dažniausiai užduotys skirstomos į tris kategorijas: darbo su žmonėmis (personalo valdymo), darbo su objektais (produkcijos gamybos, paslaugų teikimo), darbo su informacija (valdymo).
Technologija. Vykdant organizacijos užduotis, visada tenka rinktis, kokią konkrečią technologiją naudoti. Kiekvienos konkrečios technologijos tinkamumą nustato žmonės. Pati technologija be žmonių nieko nereiškia.
Personalas. Žmonės – organizacijos pagrindas. Žmogaus veiklai įtaką daro poreikiai, sugebėjimai, talentas, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir nukreipti jų veiklą organizacijos tikslams įgyvendinti.
Struktūra. Organizacijos struktūra – tai nustatyti valdymo lygių ir funkcinių sričių ryšiai. Tikslai ir struktūra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą.
Tokius pat veiksnius išskiria ir VGTU rašto darbo autorius, tačiau jo pavardė nėra nurodyta. “Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės”[9].
A. Vasiliauskas savo knygoje be organizacijos išorinės analizės dar siūlo atlikti konkurencijos, klientų, išteklių, žmogiškųjų išteklių, finansinių išteklių bei operacinių išteklių analizes. Tačiau konkrečių metodų, kaip atlikti organizacijos vidinę analizę, nepateikia.
M. Arimavičiūtė straipsnyje ,,Savivaldos institucijų strateginių planų rengimo ir jų įgyvendinimo tyrimai” nurodo tokius vidinės situacijos analizės metodus:
• Pasiūlos analizė
• Produkto gyvavimo ciklas
• Vertės grandinės ana.lizė
• Septynių sričių modelis3. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo principai
„Sprendimo esmė – alternatyvos pasirinkimas. Sprendimus tiek eilinis žmogus tiek vadovas priima kiekviename žingsnyje. Daugelį sprendimų priimame net daug negalvodami. Vadovo padėtis yra panaši bet sudėtingenė, nes sprendimo pasekmės liečia ne tik jį vieną, bet ir visus arba daugelį kolektyvo narių. Klaidingo sprendimo pasekmės įmonei ar įstaigai gali būti ir nelabai naudingos arba net žalingos“ [6].
Strateginės alternatyvos gali būti pagrįstos rinka arba ištekliais. Viešojo sektoriaus įmonėms labiau tinka ištekliais pagrįstos alternatyvos, todėl lentelėje jos ir pateiktos [6].

1 pav. Ištekliais pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos [3, psl. 234]

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strategines alternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvų derinį. Riboto augimo strategija taikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, ir organizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendina padidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkama ir taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminių nomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šanso strategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas. Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to, kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Visos 3 minėtos strategijos derina tas organizacijas, kurios dirba tose srityse ir šakose bei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas. Visais atvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas, pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvų gyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privalo turėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimas turi būti aiškus ir nedviprasmiškas. Jis turi įvertinti esamą riziką, vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus veiksnius [9].
R.Ginevičius ir V.Sūdžius knygoje „Organizacijų teorija“ siūlo tokį galimą strategijos lygmenų ir jų įgyvendinimo priemonių ryšį ir nuoseklumą:
• suformuluoti iššūkį kaip nepasitenkinimą esama padėtimi,
• analizuoti organizacijos vidinę ir išorinę aplinką,
• analizuoti veiklos ar produkto kokybę, konkurencingumą ir padėtj rinkoje,
• nustatyti organizacijos misiją, viziją ir bendrus ilgalaikius tikslus,
• turėti organizacijos pajamų, produktyvumo didinimo ir rinkos plėtros tikslus,
• organizacijos generalinė politika ir strategija,
• sukurti strateginių vienetų ir padalinių bei kitas valdymo struktūras,
• nustatyti funkcinius tikslus,
• atlikti rinkos ir konjunktūros bei konkurentų tyrimus,
• patikslinti funkcinius tikslus,
• pasirinkti vertikaliosios integracijos koncepciją,
• pagrįsti ir priimti strateginius sprendimus,
• parengti veiklos strategiją ir jos įgyvendinimo programą,
• įgyvendinti tam tikrų veiklos sričių, pavyzdžiui, produkto gamybos, kainodaros, pardavimo, rinkos, personalo, komunikavimo ir kt. politiką,
• turėti tam tikrų veiklos sričių plėtros projektus, schemas, planus,
• numatyti ūkinės komercinės ir finansinės veiklos rezultatus,
• parengti svarbiausių renginių, kampanijų, priemonių sąmatas, schemas, eskizus, atlikimo grafikus,
• numatyti renginių ir kitų priemonių operatyvaus vykdymo ir kontrolės tvarką,
• įgyvendinti, vertinti, kontroliuoti ir koreguoti svarbiausias organizacines – technines priemones.
Pasak A. Vasiliausko, sukūrus strateginių sprendimų alternatyvas, prasideda alternatyvų vertinimo ir strategijos parinkimo procesas. Norint lyginti alternatyvas tarpusavyje, reikalingi tam tikri kriterijai. Alternatyvų lyginimui pagal keletą kriterijų reikia suteikti kriterijams prioritetus. Strategijos parinkimas yra daugiapakopis procesas, kuriame skiriama pirminio atrinkimo stadija ir analizės tolesnės detalizacijos įvairiais aspektais etapai. Reikia analizuoti strategijos įgyvendinamumą, įver.tinti rizikos laipsnį, atsižvelgti į dalininkų interesus, išnagrinėti strategijos tarptautines problemas [3].
Šeši čia pateikiami kriterijai yra laikomi pagrindiniais vertinant strateginių sprendimų alternatyvas:
• suderinamumas
• tinkamumas
• pagrįstumas
• įvykdomumas
• rizika
• patrauklumas dalininkams [3].
Strategijos tikslinę orientaciją nusako organizacijos misija ir tikslai. Suderinamumo kriterijus reikalauja, kad pirmiausia būtų patikrinta, ar strategijos alternatyva yra suderinta su organizacijos misija ir tikslais.
Dauguma alternatyvų remiasi tam tikromis ateities prielaidomis, kurios turi būti patvirtintos, kad būtų garantuotas jų pagrįstumas. Be to, kuriant alternatyvas, panaudojama informacija, kuri gali būti patikima arba abejotina. Pagrįstumo kriterijus reikalauja, kad kiekvienai strateginių sprendimų alternatyvai būtina įvertinti padarytų prielaidų ir panaudotos informacijos pagrįstumą.
Įvykdomumo kriterijus reikalauja visokeriopai įvertinti kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius veiksnius.
Rizikos kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva būtų apsvarstyta pagal organizacijai priimtiną rizikos laipsnį.
Patrauklumo dalininkams kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas, atsižvelgiant į dalininkų interesų tenkinimo galimybes.
Kai strategijos įgyvendinimui lemiamą reikšmę turi personalo bendradarbiavimas, prioritetiniais tampa darbuotojų interesai. Kompanijose, kurių kapitale dalyvauja valstybė ir valstybė savo lėšomis dalyvauja kompanijos plėtros projektų finansavime, prie prioritetinių priskirtini valstybės interesai.
Taigi tinkamai suplanavus ir pasirinkus gerą strategiją organizacija gali pasiekti užsibrėžtus tikslus.4. SWOT arba SSGG analizė
SSGG analizė – analizė, apibendrinanti ir sujungianti išvien aplinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojanti strategiją lemiančius veiksnius į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG) [2].
SWOT analizė – tai perspektyvų tyrimo metodas, kuriuo bandoma išsiaiškinti organizacijos palankias ir nepalankias aplinkybes, norint pasiekti numatytą tikslą. Šis tyrimas plačiai naudojamas prieš planavimą. Svarbiausia, ko siekiama SWOT analize, peržiūrėti žinomus organizacijos veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu.
Šitas tyrimas atliekamas tiriant vidinius (stiprybės ir silpnybės) ir išorinius veiksnius (galimybės ir grėsmės). Tokių veiksnių dažniausiai būna labai daug. Tačiau ne visi jie susiję su planuojamais pakeitimais. Dėl šios priežasties išorinius ir vidinius veiksnius reikia apžvelgt tik tiek, kiek jie susiję su planuojama sritimi.
Taigi, vykdant SSGG tyrimą reikia atskirai surašyti vidinius ir išorinius veiksnius. Šalia kiekvieno punkto pateikiamas jo įvertinimas. Būtina nurodyti ar jis teigiamas, ar neigiamas. Šį vertinimą gali pateikti tiek vienas žmogus, tiek keletas. Vertinimas gali būti gaunamas įvairiais metodais. Dažnai būna sunku nuspręsti ar veiksnys teigiamas, ar neigiamas. Skirtingais atvejais jis gali būti traktuojamas skirtingai. Todėl būtina atidžiai išnagrinėti tą veiksnį ir nuspręsti ar jis labiau neigiamas, ar labiau teigiamas [11].
Patogu visus duomenis surašyti į lentelę. Reiktų stengtis veiksnius rašyti tokia tvarka, kad didžiausią įtaką turintys būtų pradžioje, o toliau eitų svarbos mažėjimo tvarka. Tiesa, dažnai mažareikšmiai veiksniai gali tapti svarbiausiais, nes sunku tiksliai nuspėti jų įtaką nebaigus visos analizės. Svarbu surašyti visus, kad ir atrodančius nereikšmingus punktus. Tai padeda susidaryti bendrą planuojamą vaizdą. Gal vienas iš tų menkų punktų privers keisti visus planus.
Tiek po išorinių veiksnių analizės lentelės, tiek ir po vidinių reikia padaryti išvadas. Jos neturi būti ilgos, bet turi pakankamai atspindėti analizės rezultatus. Vėliau abiejų lentelių duomenys suvedami į bendrą matricą. Joje turi būti surašyti pranašumai, trūkumai, galimybės bei pavojai.
Atlikus šiuos darbus galima daryti bendras išvadas. Reikia nuspręsti ir apibendrinti visų veiksnių įtaką, nurodyti teigiamas ir neigiamas planuojamų pakeitimų pasekmes. Remiantis šiomis išvadomis vėliau bus teikiami pasiūlymai. Siūlyti reikia ne tik tai ką reikia keisti, bet ir tai, ką reiktų palikti. Žinoma, visa tai turi būti tvirtai argumentuota. Kiekvienas pasiūlymas turi turėti savo nurodytus pliusus ir minusus, taip pat argumentus, kuriais remiamasi teikiant šį pasiūlymą [12].
SSGG analizė daroma įmonėse ar organizacijose, kai reikalingi pakeitimai. Taip įvertinama situacija jei šie pakeitimai būtų įgyvendinti. Planuojant organizacijos ateities veiklą būtina viską gerai apgalvoti, nuspėti ir įvertinti kad ir menkiausius veiksnius. Dėl šitos priežasties SWOT analizė plačiai naudojama įvairiose srityse.1. Situacijos analizė
1.1. Išorinės aplinkos analizė
Kaip jau minėjau, Mažeikių rajono Savivaldybę nagrinėsiu PEST analizės metodu.
Politinis ir teisinis aspektas. Visų Lietuvos savivaldybių veiklą, tikslus, veikimo sferą reglamentuoja Lietuvos Respublikos Vietos Savivaldos įstatymas, pasirašytas 1995 metais [14]. Remiantis juo savivaldybių funkcijos skirstomos į:
1) savarankiškąsias;
2) priskirtąsias (ribotai savarankiškas);
3) valstybines (perduotas savivaldybėms);
4) sutartines.
Taigi, Mažeikių raj. savivaldybė turi teisę tvarkyti kultūrinius bei ūkinius reikalus. Kai kurias funkcijas ji gali atlikti be jokio įsikišimo iš kitų valdymo institucijų, kitiems sprendimams būtinas aukštesnių institucijų pritarimas. Jau gana ilgą laiką politinė situacija tiek Lietuvoje tiek ir mūsų mieste yra gana stabili. Šalis nepatiria itin gilių krizių, kas leidžia sėkmingai planuoti ir veikti, kuriant gerovę. Įstojus į Europos Sąjungą šaliai atsivėrė plačios gaimybės veikti didžiulėje Europos erdvėje. Ženkli parama iš ES fondų leidžia sėkmingiau spręsti vidaus problemas. Darau išvadą, kad politinė situacija musų šalyje bei Mažeikių rajone yra pakankamai stabili ir leidžianti efektyviai veikti, tačiau vietos savivaldų institucijos yra suvaržytos aukštesnių valdžios institucijų.
Ekonomis aspektas. Ekonominiu požiūriu Mažeikių rajonas turi keletą išskirtinių bruožų: rajonas ribojasi su Latvijos teritorija; čia įsikūrusi viena didžiausių Lietuvos įmonių – AB „Mažeikių nafta“. Teigiamų galimybių rajono plėtrai teikia palyginti aukšta darbo jėgos kvalifikacija ir neblogą potencialą turinti švietimo sistema. Gerų specialistų yra visose srityse (švietimo, kultūros, sveikatos, aplinkos apsaugos). Šie specialistai nuolat tobulina savo žinias ir darbe naudoja naujausius savo srities pasiekimus. Neblogai išplėtota švietimo, socialinės ir sveikatos apsaugos, kultūros ir sporto paslaugų infrastruktūra. Pastebima teigiamų tendencijų kaimo ūkių struktūroje (specializacija, stambėjimas, alternatyvių žemės ūkio verslo šakų plėtra). Rajone pakankamai gerai išplėtotas kelių tinklas, pakanka geriamojo vandens resursų, atidarytas naujas daugelį šiuolaikinių standartų atitinkantis sąvartynas, nuolat vykdomi gamtinės aplinkos tyrimai. Daugelis svarbių rajonui projektų finansuojami iš Gamtos apsaugos fondo.
Rajono plėtrą turėtų paskatinti planuojami infrastruktūros plėtros projektai, tarp jų geležinkelio linijos Mažeikiai – Klaipėda atgaivinimas ir dujotiekio atšakos nutiesimas. Žmonių išteklių plėtrai papildomų galimybių suteiktų Mažeikių kolegijos ir Bendruomenės dienos centro įsteigimas. Taip pat būtina išnaudoti jau dabar egzistuojančias ir ateityje būsimas finansavimo iš ES paramos programų (PHARE, ISPA, SAPARD) ir struktūrinių fondų galimybes.
Vis dėlto problemų ir pavojų rajono ūkio plėtrai yra daugiau. Pirmiausia minėtinas didelis nedarbas kaime bei su juo susiję socialiniai sunkumai. Vietos įmonės ir ūkiai išgyvena sudėtingą laikotarpį – trūksta apyvartinių ir investicinių lėšų, maža vartotojų perkamoji galia, trūksta reikiamos kvalifikacijos darbo jėgos. Situaciją sunkina ir tai, kad vietos verslas pirmiausiai orientuojamas į vietos rinką. Gaminamos produkcijos bei paslaugų pridėtinė vertė yra gana žema ir pagrįsta pigia darbo jėga. Kaimo vietovėse daugelis ūkių yra smulkūs ir nenašūs, trūksta šiuolaikinių technologijų ir įrengimų.
Socialinis ir kultūrinis aspektas. Rajono švietimo, kultūros ir sporto, socialinės ir sveikatos apsaugos įstaigoms būdingi bendri trūkumai: trūksta lėšų įrangai atnaujinti ir darbo priemonėms įsigyti, darbuotojų kvalifikacijai kelti ir paslaugų prieinamumui neįgaliesiems didinti. Neišspręsta perteklinių patalpų sveikatos priežiūros įstaigose problema. Švietimo srityje nebaigtas pertvarkyti bendrojo lavinimo įstaigų tinklas. Švietimo ir kultūros įstaigose trūksta kompiuterinės programinės įrangos, didelė dalis rajono mokytojų ir kultūros darbuotojų dar nėra įgiję bazinių kompiuterinio raštingumo įgūdžių, o ekonomikos mokymas nėra prieinamas visiems rajono moksleiviams.. Rajono bendruomenei trūksta neuniversitetinio aukštojo mokymo, žinių ir kompetencijos centro, jaučiama kokybiškų darbo rinkos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo paslaugų stoka. Vertingi rajono kultūros paveldo objektai nėra kompleksiškai sutvarkyti; kultūros vertybės menkai naudojamos teikiant turizmo ir laisvalaikio paslaugas.
Socialinės apsaugos ir švietimo įstaigoms trūksta socialinių darbuotojų. Rajone nėra šiuolaikinio dienos globos centro, pritaikyto pagyvenusių, socialiai pažeidžiamų ir neįgalių žmonių poreikiams. Visuomenės sveikatos srityje – žemas bendruomenės supratimo apie sveikatos priežiūrą ir sveiką gyvenseną lygis.
Technologinis aspektas. Skatinti naujų technologijų naudojimą yra ypač svarbu. Jau minėjau, kad pagaminamų prekių ir paslaugų pridėtinė vertė yra gana maža ir tą sąlygoja pasenusios technologijos ir metodai. Į rajoną ateina investuotojai iš kitų Lietuvos regionų bei užsienio. Jie naudoja naujesnes technologijas tuo skatindami vietinius gamintojus nestovėti vietoje, nes konkurencinėje kovoje išsilaikyti naudojant pasenusius metodus yra beveik neįmanoma. Prie naujų technologijų įsisavinimo prisideda ir ,,Mažeikių nafta”. Visa tai leidžia manyti, kad laikui bėgant Mažeikių rajonas susilygins su atitrūkusiais Lietuvos regionais ir taps novatorišku ir gebančiu konkuruoti Europos rinkoje.1.2. Vidinės aplinkos analizė
Vidinę aplinką nagrinėsiu skaidydamas ją į tam tikras dalis, kurias nurodo daugelis autorių. Tos dalys yra: tikslai, užduotys, technologija, personalas, struktūra. Taigi, dabar panagrinėsiu kiekvieną iš jų.
Tikslai. Mažeikių raj. Savivaldybė siekia vystyti rajoną tam tikra linkme, suskirsčiusi savo tikslus į tam tikras dalis:
• Mažeikių rajono ūkis: dinamiškas ir konkurencingas, užtikrinantis aukštą užimtumo lygį tiek mieste, tiek kaime. Rajono verslas, pramonė, žemės ūkis pagrįsti šiuolaikinėmis technologijomis, inovacijomis ir aukštos kvalifikacijos darbo jėga. Ūkio plėtrą bei naujas investicijas skatina moderni infrastruktūra. Prioritetas teikiamas gamybinį potencialą gerinančiai ir aplinką tausojančiai plėtrai.
• Mažeikių rajono žmonės: išsilavinę ir tolerantiški. Švietimo sistema rajone užtikrina aukštą išsilavinimo ir kultūros lygį, atvirumą naujoms idėjoms, tęstinio mokymosi bei nuolatinio kvalifikacijos kėlimo galimybę. Didelis dėmesys skiriamas ligų prevencijai, efektyviai funkcionuojančiai ir socialinį saugumą užtikrinančiai sveikatos apsaugos ir socialinio aprūpinimo sistemai.
• Mažeikių rajono gyvenamoji aplinka: švari ir saugi. Rajono būsto fondas renovuotas ir efektyvus energetiniu požiūriu. Modernizuota gyvenamųjų rajonų viešoji infrastruktūra, išplėtotos žaliosios zonos ir pėsčiųjų bei dviračių takų tinklas, patogus tiek aktyviam, tiek pasyviam poilsiui. Didelis dėmesys skiriamas viešajai tvarkai palaikyti ir nusikaltimų prevencijai.
Užduotys:
• sutelkti ir koordinuoti bendruomenės pastangas vizijos įgyvendinimui,
• inicijuoti savivaldybei būtinus projektus, pagal galimybes prisidėti juos finansuojant,
• prisidėti ieškant savivaldybės plėtrai būtinų finansavimo šaltinių – pritraukiant privačias lėšas ir užsienio fondų paramą,
• efektyviai naudoti esamas savivaldybės biudžeto lėšas,
• profesionaliai vykdyti savivaldybei priskirtas funkcijas.
Technologija. Vykdyti savo užduotis Savivaldybė samdo įmones iš privataus sektoriaus, kuria bendras įmones su privačiomis kompanijomis arba viską daro savo jėgomis. Kiekvienas padalinys turi savo atsakomybės sritį, už kurią yra atsakingas.
Personalas. Mažeikių raj. Savivaldybės personalas atrenkamas pagal tokius pat kriterijus, kaip ir kitose viešojo sektoriaus įstaigose. Vis didesnė problema darosi naujų, kvalifikuotų darbuotojų atėjimas į Savivaldybę. Dauguma tinkamą kvalifikaciją turinčių žmonių renkasi geriau apmokamą darbą Vilniuje, Klaipėdoje ar užsienyje.
Struktūra.
Administracijos direktorius
Administracijos direktoriaus pavaduotojas
Skyriai:
Aplinkos apsaugos, asmens ir visuomenės sveikatos skyrius
Architektūros, urbanistikos, statybos ir remonto skyrius
Bendrasis skyrius
Buhalterinės apskaitos skyrius
Centralizuota vidaus audito tarnyba
Civilinės metrikacijos skyrius
Finansų skyrius
Informacinių technologijų skyrius
Juridinis skyrius
Karo prievolės, administravimo, mobilizacijos ir civilinės apsaugos tarnyba
Kultūros skyrius
Personao tarnyba
Projektų valdymo skyrius
Švietimo skyrius
Švietimo centras
Turto valdymo skyrius
Vaiko teisių apsaugos skyrius
Vietinio ūkio skyrius
Žemės ūkio skyrius
Seniūnijos:
Laižuvos
Mažeikių
Mažeikių apylinkės
Reivičių
Sedos
Šerkšnėnų
Tirkšlių
Viekšnių
Židikų2. SSGG analizė
Mažeikių rajone pagaminama didžiausia dalis Lietuvos pramonės parduotos produkcijos.
Rajone egzistuoja verslo plėtros potencialas, ūkio subjektų gebėjimas prisitaikyti prie rinkos poreikių.
Vyksta natūralus įmonių prisitaikymo prie rinkos sąlygų procesas: kuriami nauji verslai ir apleidžia rinką neefektyvūs.
Pakankamas darbo jėgos mobilumas.
AB „Mažeikių nafta” ateityje išliks viena stambiausių užsakovių Mažeikių rajono ir miesto verslams.
41,5 proc. apklaustųjų verslininkų ketina artimiausioje ateityje savo verslą plėsti.
62 proc. verslininkų teigia, kad nėra problemų, pasirenkant reikalingus darbuotojus.
Mažeikių rajone žemė palyginti geresnė, negu visoje Telšių apskrityje.
Pakankamas augalininkystės, pieno ir mėsos gamybos potencialas. Didelė veiklos patirtis šioje srityje.
Ryškėja ūkių specializacija, atsiranda daržininkystės ūkių.
Racionali pasėlių struktūra, priderinama prie rinkos pokyčių.
Didėja kaimo veiklos įvairovė, vystomi alternatyvūs ir netradiciniai verslai.
Pakankamai daug pigaus ir ekologiškai švaraus kuro (malkos, durpės).
Stiprybės

Rajono vidurinės mokyklos ir gimnazijos yra profiliuotos, įvedamos naujos pakraipos
Kvalifikuoti ikimokyklinio ugdymo ir daugelio bendro lavinimo dalykų mokymo specialistai
Gabūs ir motyvuoti moksleiviai, siekiantys žinių, ypač žinių pritaikomų rinkos ekonomikoje, norintys įvaldyti užsienio kalbas, informacijos ir komunikacijos technologijas
Mažeikių mieste prieinamos įvairiapusiškos papildomo (kultūrinio, sportinio, ekologinio, techninio) ugdymo galimybės
Gera Mažeikių politechnikos mokyklos bazė, mokyklos patalpose kuriama distancinio mokymo klasė, prie Mažeikių politechnikos mokyklos prijungta Viekšnių žemės ūkio mokykla
Teritoriškai patogiai išdėstytas bibliotekų tinklas

Silpnybės
Menka vartotojų perkamoji galia, žemas vietinės rinkos mokumo lygis.
AB „Mažeikių nafta” ateityje išliks viena stambiausių užsakovių Mažeikių rajono ir miesto verslams.
Paveldėta pramonine struktūra nėra efektyvi dabartinėms rinkos ekonomikos sąlygomis.
Verslumo lygis nėra pakankamas.
Nepakankamai išvystytas nekilnojamo turto operacijų sektorius
Apyvartinių lėšų trūkumą.
Mažeikių miesto kas antra apklausta įmonė patalpas nuomoja ir tik 6 proc. planuoja įsigyti nuosavas patalpas.
Paramą verslo plėtros srityje gavo nedidelė dalis rajono verslininkų. Tik ¼ jų pripažino, jog gauta parama turėjo kokią nors reikšmę tiesioginiam jų verslui.
Rajono savivaldybei priklauso 22 įmonės. 12 iš jų dirbo nuostolingai.
Didelė žemės ūkio sektoriaus ekonominė ir socialinė reikšmė rajono gyventojui gyvenimo lygiui.
Daugiau kaip 60 proc. ūkininkų yra 60 metų ir vyresni. Jaunimas mažai domisi ūkininkavimu.
Daugelis žemės ūkių dar tik kuriasi.
Mažai ūkių atitinka ES reikalavimus ir nesugeba įsisavinti ES investicinės paramos.
Nepakankamai koordinuojama žemės ūkio institucijų veikla
Nestabili ūkinė veikla mieste verčia gyventojus keltis į kaimus.
Neišplėtotas kaimo ir miesto verslo bendradarbiavimo tinklas, nėra plėtojami integruoti projektai.
Pramonės, verslo ir žemės ūkio reorganizavimui reikalingos didelės lėšos
Teikiamų verslui paslaugų lygis nėra aukštas.
Bendrojo lavinimo įstaigų tinklas nėra tinkamai išbalansuotas (perpildytos mieste veikiančios bendro lavinimo mokyklos, didėjantis pamainingumas, mažakomplektės mokyklos)
Dalis pagrindinės ar vidurinės mokyklos nebaigusių suaugusių negali mokytis mokykloje dėl vietų stokos suaugusiųjų klasėse (nėra atskiros suaugusiųjų mokyklos), suaugusiųjų mokymas vyksta tik nuo 8 klasės
Trūksta kvalifikuotų specialistų ir pedagogų (ekonomikos mokymo, informatikos mokymo, informacinių technologijų panaudojimo kitų bendrojo lavinimo dalykų mokyme specialistų (informacinių technologijų koordinatorių), )
Visiškai nepakankamas bendrojo lavinimo ir profesinio mokymo įstaigų kompiuterizavimas, didesnė dalis turimų kompiuterių yra pasenusių modelių, žemos galimybės ugdymo procese naudotis interneto informacijos šaltiniais, trūksta ko.mpiuterinių mokymo priemonių kitų bendrojo lavinimo dalykų mokymui, nepakankamai efektyviai naudojami jau turimi ištekliai
Profesinio mokymo priemonės ir įranga pasenusios ir neatitinka praktinio mokymo poreikių, mokymas mažai kompiuterizuotas, trūksta kompiuterinių mokymo priemonių
Mažai rajone teikiamų suaugusių mokymo ir kvalifikacijos kėlimo paslaugų (maža jų įvairovė ir gana žema kokybė)

Grėsmės
Priešprieša tarp stambių ir smulkių verslininkų.
Didelė jaunimo emigracija.
Nepalankios verslo ir investicijų sąlygos. Didelis ekologinis užterštumas.
Nesuformuoti administraciniai gebėjimai įsisavinti ES teikiamą paramą.
Mažėjantis gimstamumas, natūralus gyventojų prieaugis, gyventojų migracija iš rajono
Didėjantis asocialiose šeimose augančių vaikų skaičius
Mažėjantis rajono ekologinis ir socialinis patrauklumas
Užsitęsęs rajono ekonomikos sąstingis ir gyventojų pajamų mažėjimas
Aktyvaus, išsilavinusio jaunimo, kultūrinio, sporto, kito visuomenės elito, kvalifikuotos darbo jėgos nutekėjimas

Galimybės
Programiniais principais vystoma rajono pramonė, verslas ir žemės ūkis. Plačios galimybės pasinaudoti finansine ir nefinansine parama.
Efektyviai planuojamos teritorijos, urbanistinės teritorijos taps patrauklios verslui ir investicijos, bus suformuotos rekreacinės teritorijos.
Sudarytos sąlygos įmonių technologinei orientacijai bei naujausių technologijų naudojimui.
Plačiai dalyvaujama vietinių iniciatyvų ir aktyvios darbo rinkos politikos priemonėse bei programose.
Vystoma alternatyvi energetika, panaudojant pigius vietinius gamtinius išteklius (durpės, mediena, biokuras).
Žemės ūkyje sėkmingai plėtosis alternatyvūs verslai.
Suformuotos rekreacinės teritorijos .
Prekybos su Latvija perspektyvos.
Suformuota verslui palanki paslaugų (informacinių, konsultacinių bei mokymo) sistema.
Įsteigtas verslo informacinis centras arba verslo inkubatorius.
Formuosis verslo tinklai, bus įgyvendinamos didelių – mažų įmonių bendradarbiavimo projektai .
Aukštojo mokslo reforma, sudaranti galimybes profesinėms mokykloms siekti aukštųjų mokyklų statuso
Didėjanti vietos ir aplinkinių rajonų pramonės paklausa mokslo, žinių ir technologijų centrui, kuris ruoštų aukštos kvalifikacijos specialistus
Rajono ekonomikos restruktūrizacija, gyventojų pajamų augimas, pagrindinių rajono produkcijos eksporto rinkų augimas
Didėjantis rajono socialinis ir kultūrinis patrauklumas
Didėjanti paklausa kvalifikuotai darbo jėgai ir profesinio mokymo bei kvalifikacijos kėlimo paslaugoms3. Strategijos formulavimas
3.1. Strateginės alternatyvos
Kadangi kursiniame darbe sunku apžvelgti visas miesto plėtros srytis, aš pasirenku ekonominį sektorių. Todėl mano sukurtose strateginės plėtros alternatyvose atsispindės tik tai, kas gali turėti reikšmės ekonomikos vystymui.
Viena iš galimų strateginių alternatyvų yra maksimalus turimų išteklių skyrimas žmogiškųjų išteklių tobulinimui. Galima įkurti mokymo centrą, skatinti modernius metodus ir technologijas, kad rajone būtų kuo daugiau aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Tada tie žmonės kurtų viso rajono gerovę.
Kita alternatyva yra maksimalus ekonomikos skatinimas. Į tai įeitų investuotojų iš kitur pritraukimas. Reikia sudaryti lengvatines sąlygas jiem kurti rajone įmones ar filialus. Taip pat svarbu nepamiršti vietos verslo aktyvinimo. Galima siūlyti Vyriausybei pastatyti kokią nors gamyklą Mažeikių rajone.
Trečia alternatyva yra vienos ekonomikos šakos skatinimas. Galima pasirinkti, tarkim, informacinių technologijų verslų skatinimą. Tam reiktų milžiniškų lėšų, tačiau tikėtinas geras rezultatas, jei tik viskas būtų vykdoma tinkamai.3.2. Alternatyvų įvertinimas
Aš nusistatau tokius vertinimo kriterijus:
• laukiama nauda,
• kaštai,
• laikas, per kurį gaunamas rezultatas,
• rizika.
Taigi, pirmoji alternatyva galėtų duoti nemažai naudos, nes išsilavinęs ir kvalifikuotas žmogus gali kurti sau ir kitiems. Tačiau įkurti ir suteikti galimybę efektyviai veikti mokymo centrui reikia ne mažų lėšų. Galima bandyti ieškoti pagalbos iš ES ar Vyriausybės fondų. Tačiau negalima pamiršti, kad išsilavinusiems žmonėms reikės darbo vietų, o jų mūsų rajonas kolkas negali pasiūlyti. Gali atsitikti taip, jog Mažeikiuose aukštą kvalifikaciją įgiję žmonės išvyks į didžiuosius miestus ar užsienį, o tokios tendencijos yra labai ryškios. Jei įgyvendinti šią alternatyvą, rezultato galima tikėtis po kokių 5 metų. Juk paruošti aukštos kvalifikacijos specialistą trunka gana ilgą laiką, o kol jis ims efektyviai kurti kažkokį produktą, gauti pajamas ir mokėti mokesčius, praeis dar daugiau laiko. Todėl apčiuopiamos naudos galima tikėtis geriausiu atveju po 5 metų. Vertinant riziką, negalima pamiršti mano jau paminėtų dalykų, t.y. žmonių emigracijos grėsmės. O tokia tikimybė yra labai tikėtina, nes sunku tikėtis, kad artimiausiu metu rajonas galėtų suteikti galimybę dirbti tokiomis sąlygomis ir už tokį atlyginimą kaip didžiuosiuose Lietuvos miestuose ar užsienyje.
Priėmus antrąją alternatyvą galima tikėtis gana greitos naudos. Jei visi gaunami ištekliai būtų nukreipti ekonomikos skatinimui, tikėtina, kad per gana trumpą laiką būtų sukurta ne mažai naujų darbo vietų. Esant konkurencijai darbo rinkoje galima laukti ir atlyginimų pakilimo. Be to, į misto ekonomiką būtų įnešta naujų lėšų, kurios skatintų naujų paslaugų teikėjų ar gamintojų atsiradimą. Tačiau egalima neįvertinti ir to, kad tada nukentėtų rajono jau ir taip sunki ekologonė padėtis, taip sveikatos apsauga, švietimas bei kitos sritys, kurios šiuo metu vos išsilaiko. Vadinasi gauta nauda būtų trumpalaikis efektas. Ši alternatyva pareikalautų ne mažų kaštų, nes reiktų daryti mokesčių nuolaidų verslininkams ir pan. Tikėtinas rezultato pasiekimo laikas būtų gana trumpas, tačiau jo efektas taip pat tęstųsi ne per ilgiausiai. O rizika yra gana didelė. Juk tai gali išaukti krizę kitose gyvenimo srityse. Vėliau gali būti labai sunku atstatyti tai, kas sugriuvo sumažinus finansavimą.
Apsvarstęs paskutinę alternatyvą susidariau nuomonę, kad naudos galima tikėtis labai negreitai. Nerealu būtų laukti žymių pasikeitimų per artimiausią dešimtmetį. Lėšų poreikis būtų didžiulis. Reiktų įkurti tyrimų ir mokymo centrą, kuris galėtų konkuruoti su Europos atitinkamomis įmonėmis. Galima būtų prašyti paramos iš struktūrinių ar vyriausybinių fondų. Žinoma, ilgalaikis rezultatas gali būti netgi labai geras. Pasaulyje galima rasti ne vieną pavyzdį kai mieste koncentruojama vienos šakos veikla ir tai leidžia pasiekti aukštą išsivystymo lygį. Nėra būtina rinktis būtent informacinių technologijų sritį, tačiau tai būtų perspektyviausia vystymo kryptis.3.3. Strategijos pasirinkimas
Apsvarstęs pasirinktas alternatyvas aš manau, kad geriausia yra trečioji. Visų pirma, galima tikėtis ilgalaikių rezultatų, kas yra labai svarbu. Antra, galima laukti paramos iš ES ar Lietuvos fondų, nes modernius projektus remiama noriai. Trečia, pasirinkus tokią strategiją galima tikėtis protingų žmonių pritraukimo. Tuo pačiu galima laukti jaunimo grįžimo į Mažeikius, nes šiuo metu ,,protų nutekėjimas” bei jaunimo išvykimas yra itin didelė problema mieste.
Tačiau negalima pamiršti ir egzistuojančių problemų. Aš siūlau 60% gaunamų lėšų palikti toms pačioms srytims kaip ir anksčiau, o visus kitus išteklius bei fondų paramą skirti naujos strategijos įgyvendinimui. Pirmame priede pateikiau informaciją apie miesto biudžeto formavimą 2005 metais. Proporcijos išlieka tokios pat kiekvienais metais. Fondų lėšos, skirtos projektams finansuoti, į jį neįskaičiuojamos, nes jų dydis priklauso nuo patvirtintų projektų skaičiau ir poreikio jų finansavimui.
Pasirinkus strategiją lieka susidaryti veiksmų planą jos įgyvendinimui.III. Projektinė dalis
1. Vizija, misija
Mažeikių rajonas 2020-aisiais – Lietuvos informacinių technologijų kūrimo, tyrimų bei vystymo centras, gebantis efektyviai konkuruoti su Europos ir pasaulio atitinkamais centrais.
Mažeikių rajono savivaldybės misija – rengti projektus ir sudaryti sąlygas siekiant pasirinktos strategijos bei koordinuoti gaunamų lėšų panaudojimą.2. Veiksmų sąrašas
1. Iki 2010 m. sudaryti itin patogias sąlygas miestui komunikuoti su kitais miestais ir regionais.
2. Iki 2015 m. Mažeikiuose įkurti stiprią mokslo bazę.
3. Iki 2017 m. įkurti IT gamyklą.
4. Iki 2020 m. paversti miestą pažangiausiu IT srityje visoje Lietuvoje bei vienu moderniausių Europoje.3. Veiksmų atlikimo planas
Siekiant pirmojo tikslo reikia:
Iki 2009 m. atnaujinti traukinių eismą į Latviją ir Klaipėdą.
Iki 2009 m. atnaujinti kelius į kitus miestus, bei sujungti visus rajono kaimus su Mažeikių miestu esfaltuotais keliais.
Per 2006 m. pakoreguoti viešojo transporto grafikus, kad jie būtų patogesni gyventojams.
Iki 2009 m. kiekviename kaime įkurti interneto centrus, kompiuterinio raštingumo mokymo bazes.
Įvairiomis programomis skatinti žmonių naudojimąsį informacinėmis technologijomis, kad iki 2010 m. liktų iki 30% gyventojų, negalinčių naudotis kompiuteriais.
Sudaryti sąlygas gyventojams lengvatinėmis sąlygomis įsivesti internetą, kad iki 2010 m. liktų ne daugiau kaip 20% mieste ir 50% kaime namų ūkių, neturinčių interneto namuose.
Siekiant antrojo tikslo reikia:
Iki 2008 m. visose pagrindinėse ir vidurinėse mokyklose įvesti ekonomikos ir sustiprintą IT mokymą.
Iki 2009 m. Mažeikiuose įkurti informacinių technologijų universitetą.
Iki 2012 m. paversti jį vienu moderniausių ir aukščiausios kokybės paslaugas teikiančiu universitetu Lietuvoje.

Iki 2015 m. prie universiteto įkurti Europos Sąjungos standartus atinkančią tyrimų ir bandymų laboratoriją.
Iki 2015 m. pasiekti, kad 10% rajono žmogiškųjų išteklių dirbtų darbą internete (internetinė prekyba, akcijų biržos, internetiniai verslai ir t.t.) ir iš to išlaikytų save ir savo šeimas.
Siekiant trečiojo tikslo reikia:
Iki 2010 m. atlikti pasaulinės rinkos tyrimus, kuriais remiantis galima būtų prognozuoti rinkos poreikius ateityje.
Iki 2013 m. sudaryti ir pateikti gamyklos įkūrimo projektą svarstymui, kad būtų galima gauti paramą iš atitinkamų fondų.
Iki 2014 m. sukurti patikimą gamyklos darbo organizavimo ir valdymo sistemą.
Iki 2015 m. įkurti gamyklą, kurioje galėtų dirbti universitetą baigę darbuotojai ir kuri turėtų neblogas pozicijas Lietuvos, o vėliau ir pasaulinėje rinkoje.
Siekiant ketvirtojo tikslo reikia:
Iki 2020 m. pasiekti, kad mažiausiai 60% rajono darbo jėgos dirbtų informacinių technologijų srityje.
Iki 2020 m. Mažeikių universitetas būtų aprūpintas tecninėmis priemonėmis, vienomis moderniausių Europoje.
Iki 2020 m. IT gamyklos produkcija būtų visose didžiosiose pasaulio rinkose.
Iki 2020 m. kompiuterinio raštingumo lygis rajone pasiektų 90%.
Iki 2020 m. daugiau kaip 70% rajono gyventojų turėtų aukštąjį išsilavinimą.
Iki 2020 m. Mažeikiuose įkurti IT tyrimų padalinį kartu su Lietuvos ir Europos universitetais bei tuo užsiimančiomis įmonėmis.Išvados:
Prieš imantis bet kokių strateginių veiksmų, būtina atlikti organizacijos išorinės bei vidinės aplinkos analizę.
Tinkamiausias būdas kokybiškai ištirti pasirinktos organizacijos (Mažeikių raj. Savivaldybės) išorinę aplinką yra PEST analizė. Jis rekomenduojamas daugelio mano paminėtų autorių, be to jį mini ir Vyriausybė. Kiti metodai, kaip penkių jėgų modelis ar konkurencinė analizė tinka pelno siekiančioms įmonėms, o ne viešojo sektoriaus įstaigoms.
Patogiusia organizacijos vidinę aplinką analizuoti suskirsčius ją į tikslus, užduotis, personalą, organizacijos struktūrą bei technologiją.
Strateginės alternatyvos gali būti pagrįstos rinka arba ištekliais. Viešojo sektoriaus įmonėms labiau tinka ištekliais pagrįstos alternatyvos.
SSGG analizė – analizė, apibendrinanti ir sujungianti išvien aplinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojanti strategiją lemiančius veiksnius į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG).
Pasirinkta strateginė alternatyva turi būti suskaidyta į atskirus tikslus ir jų įgyvendinimui skirtus veiksmus.
Mažeikių rajonas turi visai neblogas galimybes vystyti savo ekonominį bei socialinį gyvenimą, tačiau tam būtina pasirinkti tinkamą strategiją ir efektyviai koordinuoti jos įgyvendinimą.Literatūra:
1. Arimavičiūtė M., Savivaldos institucijų strateginių planų rengimo ir jų įgyvendinimo tyrimai. MRU, Vilnius, 2004
2. http://www.lrv.lt/strateginis/n827.pdf. Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 6 dienos nutarimas Nr. 827. Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo. Vilnius, 2002
3. Vasiliauskas A., Strateginis valdymas. Enciklopedija, Vilnius, 2002
4. http://www.mazeikiai.lt/ žiūrėta 2005 11 15
5. Stačiokas R., Rimas J., Lietuvos savivaldybių raida ir veiklos finansavimas. KTU, Kaunas, 2002.
6. Bagdonas E., Bagdonienė L., Administravimo principai. KTU, Kaunas, 2000
7. Bivainis J., Tunčikienė Ž., Viešojo sektoriaus institucijų strateginio planavimo metodologinės nuostatos. VGTU, Vilnius, 2005
8. Drucker P.F. Valdymo iššūkiai XXI amžiuje. Vilnius, 2004
9. Rašto darbas, VGTU 2004 (autorius nenurodytas)
10. Ginevičius R., Sūdžius V., Organizacijų teorija. Vilnius, 2005
11. Stoner J., Freeman, Edvard R., Gilbert, Daniel R., Vadyba. Kaunas, 1999
12. Birutė Vijeikienė ir Juozas Vijeikis. Marketingo pagrindai. 2001m.Finansų ministerijos mokymo centras.
13. Tamošaitis R., Projektų vadybos metodiniai nurodymai. VGTU, Vilnius, 2004
14. http://www3.lrs.lt/cgi-bin/preps2?Condition1=5884&Condition2=
15. Astrauskas A. Optimalaus Lietuvos savivaldybių institucinės struktūros modelio paieška. LTU 2004.
16. Baležentis A. Kūrybingumas dėstant socialinius mokslus, LKA, 2003.
17. Kanitzas H. Pilietis ir savivaldybė. VILNIUS, 1995.
18. Obrazcovas V. Valstybės ir savivaldybių turto valdymas. LTU, VILNIUS, 2001.
19. 2002 – 2007 metų Mažeikių rajono plėtros streteginis planas. MAŽEIKIAI, 2003.
20. Stačiokas R. Rimas J. Lietuvos savivaldybių raida ir veiklos finansavimas. KTU, KAUNAS, 2002.Priedai:
1 priedas Mažeikių rajono savivaldybės 2005 metų biudžeto pajamos (http://www.mazeikiai.lt/index.php?-901709070 2005. 11. 03)
Eil.Nr. Pajamų pavadinimas Iš viso,
tūkst. litų
1. MOKESČIAI 26907,6
2. Pajamų ir pelno mokesčiai 17618
3. Gyventojų pajamų mokestis 13880
4. Gyventojų pajamų mokestis iš iždo sąskaitos pajamų mokesčiui išlyginti 3738
5. Turto mokesčiai 4144,6
6. Žemės mokestis 655
7. Paveldimo turto mokestis 15
8. Įmonių ir organizacijų nekilnojamojo turto mokestis 3474,6
9. Prekių ir paslaugų mokesčiai 5145
10. Mokestis už aplinkos teršimą 5000
11. Rinkliavos 145
12. KITOS PAJAMOS 3416,8
13. Turto pajamos 700
14. Nuomos mokestis už valstybinę žemę ir valstybinio vidaus vandenų fondo vandens telkinius 700
15. Pajamos už prekes ir paslaugas 2136,8
16. Pajamos už atsitiktines paslaugas 781,5
17. Pajamos už patalpų nuomą
18. Įmokos už išlaikymą švietimo, socialinės apsaugos ir kitose įstaigose 1355,3
19. Pajamos iš baudų ir konfiskacijos 400
20. Kitos neišvardytos pajamos 180
21. DOTACIJOS 60641,9
22. Specialiosios tikslinės dotacijos, iš jų: 51629,9
23. lėšos valstybinėms (perduotoms savivaldybėms) funkcijoms atlikti 22092,9
24. mokinio krepšeliui finansuoti 26412
25. valstybės investicijų programoje numatytiems projektams finansuoti 3125
26. Bendrosios dotacijos kompensacijai 9012
27. Pajamų mažėjimui dengti 8918
28. Pedagogų padidintam darbo užmokesčiui nuo rugsėjo 1 d. mokėti 94
29. VISI MOKESČIAI, PAJAMOS IR DOTACIJOS (1+12+21) 90966,3
30. Apyvartos lėšos biudžeto lėšų stygiui dengti 1603,8
31. IŠ VISO (29+30) 92570,1
32. 2005 metų pradžios specialiųjų programų lėšų likučiai 2869,6
33. IŠ VISO (31+32) 95440
34. Apyvartos lėšos 15

Leave a Comment