Krizių valdymas

Įvadas
Strateginis planavimas, kaip disciplina buvo dėstoma ir nagrinėjama pastaruosius 40 metų. Ši palyginus nauja koncepcija buvo vyraujanti JAV korporacijų valdyme (menedžmente). Strateginis planavimas padėjo planuotojams prognozuoti ir išvengti įvairių problemų, esančių už jų kontroles ribų. Nepaisant to, visų galimu problemų nenumatysi. Todėl labai trūko kažkokios funkcijos tokiu problemų ir krizių menedžmentui. Strateginio planavimo literatūroje gausu prognostinių kreivių. Johnson ir Johnson Tylenol atvejis, ir Union Carbide tragedija Bhopal’e Indijoj yra tik pavyzdžiai periodiškai besikartojantys strateginio menedžmento literatūroje. Šių kompanijų veikimo kryptys krizių attveju, mums pateiktos kaip pavyzdys kaip elgtis panašiose situacijose.

Dabar jau aišku, kad dažniau kyla ne klausimas “ar” verslas susidurs su krizėmis, o klausimas “kada”, “kokio tipo”, ir “kiek pasiruošusi” kompanija kovoti su krize (Mittroff et.al., 1996).
Ar tai bus natūrali katastrofa, tokia kaip žemės drebėjimas, tornado ar potvynis, ar žmonių sukeltos nelaimės, kaip avarija, produkto sugadinimas, verslas neišvengiamai susidurs su problemomis.

Kosminė stotis MIR, surengė operacija Sovietų Sąjungoje 1986, turėjo labai ribotą biudžetą ir susidūrė su labai nenumatytomis problemomis, tačiau rado sprendimą. JAAV skyrė 400 milijonų dolerių , tačiau MIR susidūrė su dar nenumatyta situacija 1997 birželį. Didžiulis prekinis laivas susidūrė su lėktuvu, ir sugadino MIR saulės panelius (panels), kas paveikė oro kondicionavimo ir apšvietimo sistemas. Tai buvo krizė. Taigi kyla klausimas ar jie galėjo nu

umatyti tokias problemas?

Galima nubrėžti aiškią ribą tarp problemų analizės ir krizių valdymo. Problemų analizė, tai procesas apsaugantis valdymą, nuo iškylančių politinių, socialinių ir ekonominių grėsmių ir mobilizuojantis kompanijos išteklius (resursus) kovojant su jomis. Tuo tarpu krizė yra apibrėžiama, kaip bet koks neplanuotas įvykis galintis sukelti darbuotojų, klientų mirtį, nutraukti kažkokį planuotą procesą, padaryti žalą aplinkai ar sukelti grėsmę finansiniam pastovumui ar kompanijos įvaizdžiui.

Krizių valdymas yra apibrėžiamas kaip funkcijų ir procesų serija nustatanti, studijuojanti ir prognozuojanti krizes problemas (issues). Šiame darbe daroma prielaida, kad su krizėmis yra kovojama daug efektyviau jei kompanija yra pasiruošusi joms. Todėl darbas apžvelgs keletą krizių, kaip su jomis buvo susidorota ir ko galima iš to pasimokyti. Vėliau mes apžvelgsime krizių simptomus, ir galiausiai apsvarstysime krizių faazes (periodus) bei rekomenduojamus prevencijos ir intervencijos kelius.

KRIZĖS PRIPAŽINIMAS

Nepaisant to, kad daugelis verslo lyderių pripažįsta kad krizės galimos bet kokioje veikloje, tačiau daugelis tokiu firmų nesiima reikalingų veiksmų jų išvengti. Pagal atliktus tyrimus 85 procentai sutiko, kad krizės versle yra neišvengiamos, tačiau iš jų tik 50 procentų ėmėsi veiksmų ir sudarinėjo krizių planus. Kompanijos paprastai smulkiai planuoja savo finansinius augimą ir sėkmę. Tačiau retai kada pasiruošia nenumatytiems atvejams, galintiems sužlugdyti kompaniją.
Strateginis planavimas nenumatantis krizių valdymo tai tas pats kas palaikyti gyvenimą jo ne

egarantuojant. Viena iš priežasčių kodėl tiek daug kompanijų nesuplanuoja krizių valdymo yra ta, kad jos nepripažįsta nelaimės galimybės. Valdymo (menedžmento) konsultantas Hal’as Walker’is teigia, kad kompanijų, kurios turi pasiruošusios krizių planus, krizės būna trumpesnio periodo (trumpesnės), ir priimami sprendimai būna daug racionalesni. Patarlė teigia, kad yra dviejų tipų krizės: tokios, kurias tu valdai ir tokios, kurios valdo tave (Augustine,1995). Aktyvus planavimas padeda menedžeriams kontroliuoti ir spręsti problemas (krizes). 1997 birželį, kompanija Nike susidūrė su krize, kuriai nebuvo pasiruošę. Naujo dizaino sportiniai bateliai, su užrašu AIR, sukėlė didelę musulmonų protesto bangą. Jie teigė, kad logo labai panašus į Arabišką žodį Alachas, arba dievas. Amerikos-islamo konsulas grasinosi boikotuoti Nike. Nike’o kompanija atsiprašė, atšaukė 38.000 porų batų, ir nutraukė linijos funkcionavimą (brindley,1997). Kuriant šią liniją kompanija išleido tam tikrą kiekį pinigų ir prarado laiko, bet nesudarė plano ir neapgalvojo politikos kaip veikti tokiose situacijose. Taigi Nike’o kompanija turėjo sureaguoti į krizę. Tai buvo kompanijai pamoka strateginiam krizių planavime.

KRIZIŲ FAZĖS

Daugelis krizių atsiranda nestaiga. Signalus galima pastebėti, o simptomus patikrinti, kai tik jie atsiranda. Krizė gali susidėti iš keturių skirtingų ir ypatingų fazių (fink, 1986). Fazės yra: krizės fazė, stipri krizės fazė, chroniška (nuolatinė) krizės fazė ir krizės sprendimo fazė. Šios stadijos pavaizduotos pirmame grafike.

Modernios organizacijos dažnai yra vadinamos “organiškomis”, ka

adangi jos priklauso nuo jas supančios aplinkos. Kaip ir gyvus organizmus, organizacijas gali paveikti aplinkos faktoriai, tiek teigiami, tiek neigiami. Bet šiandienos sėkmingą organizaciją, yra pajėgi atskirti svarbius aplinkos faktorius, analizuoti juos, pašalinti jų poveikį. Strateginis planavimas (kiek jis liečia krizių valdymą) būtent ir apima šiuos veiksmus. Pradžioje apžvelgsime pirmąsias tris krizių stadijas, o po to analizuosime, veikimo, sprendimo ir intervencijos fazes.

PRADINĖ KRIZĖS FAZĖ

Medicinoje ARTĖJANT LIGAI, PASIREISKIA TAM TIKRI SIMPTOMAI. Tai tarsi perspėjantis signalas. Pavyzdžiui, 1995 Baring bankas, Jungtinės Karalystės finansinė institucija gyvuojanti nuo 1763, staiga netikėtai bankrutavo. Buvo pakankamai daug galimybių bankui pagauti signalus, kad kažkas negero gali atsitikti, tačiau kompanijai padaryti tai sutrukdė jos struktūra, leidžianti kiekvienam darbuotojui vykdyti operacijas savo investicinėj rinkoj, bei vidinės kontrolės sistemos bei menedžmento nebuvimas (Mitroff, 1996). Panašiai kaip pagyvenusi moteris padavė McDonald’ą į teismą, nes apsidegino labai karšta kava, šis įvykis labai sugadino kompanijos reputacija. Daugelis McDonaldo lankytojų skundėsi kavos temperatūra. Taigi simptomai buvo, tačiau kompanija nekreipė dėmesio. Būtų buvę daug patogiau į juos atsižvelgti, negu susidurti su problemomis.
Jack in the Box, greito maisto tinklas taip pat turėjo problemų. Keletas jų klientų turėjo virškinimo sutrikimų po apsilankymo jų restorane. Simptomai taip pat buvo, bet kompanija veiksmu nesiėmė, o tik stengėsi apkaltinti kitus. Staigiso mirtys, bei dėl to

o atsiradę finansiniai nuostoliai privertė kompaniją suprasti, kad būtų buvę paprasčiau išspręsti krizę pradinėje fazėje, nei bandyti išvengti atsakomybės.

DIDŽIAUSIA (AŠTRIAUSIA) KRIZĖS FAZĖ

Pradinė fazė gali būti netiesioginė ir ją sunku pastebėti. Anksčiau pateikti pavyzdžiai buvo aiški pradinė krizių fazė tačiau niekas jokių veiksmų nesiėmė iki didžiausios (aštriausios) krizės fazės. Pagal Webster’s new Collegiate žodyną, didžiausios krizes fazė ateina tada, kai simptomai “reikalauja dėmesio”. Reikia imtis skubių veiksmų nesvarbu ar tai būtų staiga atsiradę simptomai ar išsivystę iš pradines krizių stadijos. Išteklių ar kitų fondų nukreipimas problemai spręsti gali sukelti neramumus visoje sistemoje. Tiktai organizacijos, kurios yra susikūrusios veikimo planus tokioms krizėm spręsti, gali priimti tinkamus sprendimus. Pavyzdžiui, JAV tiltai gana ilgą laiką kėlė grėsmę, Tačiau Federalinis biudžetas tokią situaciją ignoravo. Krizė iš pirminės fazės perėjo į didžiąją ir tiltas Merilende sugriuvo.
Labai svarbu pastebėti krizės simptomus pirminėje stadijoje, kadangi lengviau su ja kovoti. Daugeliu atvejų daug patogiau ir paprasčiau spręsti iškilusią problemą prieš jos paaštrėjimą, prieš galimas kilti komplikacijas. Esant didžiajai fazei menedžmentas gali tik imtis kontroliuoti nuostolius. Intel, didžiausia kompiuterinių mikroschemų gamintoje JAV, turėjo labai daug išlaidų, nes atsisakė laiku iš apyvartos išimti brokuotas kompiuterines mikroschemas. Atėjus didžiajai stadijai, kai buvo ištirta, kad Pentiumo mikroschema nebuvo tokia greita, kaip kompanija teigė, Intel’is greitai suprato problemą, atsiprašė ir ėmėsi veiksmų klaidai pataisyti (Mitroff, 1996).

CHRONIŠKA (NUOLATINĖ) KRIZĖS FAZĖ

Šios fazės metu simptomai yra gana akivaizdūs. Trečiojoje stadijoje chroniškos problemos gali paskatinti kompanijos menedžmentą spręsti problemą. Kai kurioms firmoms tai gali būti atsigavimo stadija, o kitoms ir bankrotas. Šioje stadijoje, kaip ir medicinoje problema “pripranta prie gydymo” ir tampa organizacijos dalimi. Arba organizacija yra apimta tiek daug pradinių, bei didžiųjų problemų, kad negali skirti pakankamai daug laiko chroniškoms problemoms, arba menedžeriai priima situaciją kaip normalią.
KRIZĖS SPRENDIMAS

Krizės gali būti pastebėtos bet kurioje jų vystymosi stadijoje. Kadangi atsirandantys simptomai gali būti susiję su skirtingomis problemomis, atsiranda galimybė juos neteisingai interpretuoti. Todėl atsakingi asmenys dažnai gali pagalvoti, kad jie išsprendė problemą, tačiau simptomai dažnai atsinaujina ir atsiranda galimybė dar vienam sprendimo būdui. Dabartiniai tyrimai rodo, kad vis daugėja kompanijų, kurios orientuojasi į simptomų ieškojimą. Nepaisant to patirties stoka sprendžiant problemas ir kovojant su krize gali privesti prie chroniškos stadijos. Žinoma yra paskutinis šansas išspręsti krizę chroniškoje fazėje. Nesistengiat išspręsti krizės, atsiradusios pasekmės žlugdo organizaciją ir netgi gali ją sunaikinti.
Reikia pastebėti, kad neišspręsta krizė gali ir nesunaikinti kompanijos, tačiau jos efektas gali taip paveikti organizaciją, kad atsiras kitų komplikacijų.

PREVENCINĖS PASTANGOS

Prevencinės pastangos yra pačios svarbiausios krizės sprendimo procese. Šis būdas yra pats pigiausias, tačiau dažniausiai pamirštamas. Tokios kompanijos sritys, kaip finansai, produkcija, tiekimas, marketingas yra jautrios socialiniams-ekonominiams, politiniams, konkurenciniams, technologiniams, demografiniams ir etniniams išorinės aplinkos faktoriams. Labai svarbu yra identifikuoti procesus, reikalingus būsimų krizių įvertinimui ir kovai su jomis. Šio proceso pagrindas yra tinkama informacinė sistema, planavimo procedūros ir sprendimų-darymo technika. Garsinė (garsu išreikšta) informacinė sistema ištirs aplinka, surinks reikiamus duomenis, interpretuos šiuos duomenis ir pateiks konkretų strategijos pagrindą, padėsiantį išvengti krizės.
Prevencinės pastangos, kaip jau minėta, reikalauja pasiruošimo iki atsirandant krizės simptomams. Strateginis prognozavimas, planavimas, rezultatų analizė padeda sudaryti schemą, kuri padėtų išvengti krizių.

STRATEGINIS PLANAVIMAS
Šis procesas apima pranašavimą (numatymą). Šie pranašavimai yra paremti prielaida, kad organizacija yra pajėgi prisitaikyti prie naujos situacijos. Pranašavimus galima daryti staigiems pokyčiams, kai praeities tendencijos nenaudingos planuojant ateitį. Daugelis prognozavimo technikų, kurios tiksliai planuoja, tačiau nepastebi netikėtų įvykių, dabar yra prieinamos menedžeriams. Šios technikos apima ekstrapoliavimą, modeliavimą ir priežasties-pasekmes metodus. Šių technikų esmė yra teisingai numatyti ir įvertinti pagrindinius ir ryškius pokyčius, o ne išanksto numatyti konkrečius pokyčius, kuriuos gali užgožti platesnės tendencijos.

ATSITIKTINUMŲ PLANAVIMAS

Atsitiktinumu (arba nenumatytų aplinkybių) planai yra reikalingi tuomet kai įvykiai vyksta ne taip , kaip buvo tikėtasi. Prognozavimas yra paremtas spėjimu, ir kažkiek pagrįstiems įvykiams, tuo tarpu atsitiktinumų planai yra organizacijų pasiruošimas mažiau tikėtinoms situacijoms. Kai importas sumažėja, kompanijos turi alternatyvius planus pirkti iš vietinių gamintojų. Daugelis kompanijos strateginių sprendimų yra daroma remiantis atsitiktinumų planais. Kai neprognozuojamai pakyla palūkanų norma kompanija gali atsisakyti ekspansijos. Kai firma rinkoje užėmusi dominuojančią poziciją ir negali pakeisti veikimo krypties (take-over subject), gali prasidėti buy-back programa. Kaip matome, atsitiktinumų planai yra paremti prognozuojamais aplinkos pokyčiais. Visiškai aišku, kad paruoštas atsitiktinumų planas padeda ne tik apsaugoti kompaniją nuo krizės, bet ir išspręsti krizinę situaciją jai iškilus.

REZULTATŲ ANALIZĖ
Šis metodas labai panašus į atsitiktinumų planavimą. Jo tikslas yra įspėti kompanijos sprendimų – priėmėjus vystyti reikalingas kryptis atsižvelgiant į išorinę aplinką. Iš kitos pusės verslas reguliuoja savo pastangas tam, kad pasiektų gerą rezultatą. Pavyzdžiui, aplinkos apsauga daro tokią įtaką, kad greitu laiku kompanijos turės taikyti kitus gamybos būdus, energijos šaltinius. “DuPont” pakeitė požiūrį į cheminius procesus, “International Paper” dabar perdirba popierių, “Johns Manville” nebegamina asbesto, o automobilių gamintojai ieško alternatyvų vidaus degimo varikliams.

Scenarijaus analizė

Scenarijus yra mėginimas detaliai apibūdinti įvykių seką, kuri galėtų privesti iki pabaigos arba pateikti pasirinktų sprendimų rezultatą (Grant and King, 1979). Taip pat scenarijus yra teorinė įvykių seka, sudaryta atkreipti dėmesį į priežastis ir galimus sprendimus (Smith, 1982).

Scenarijaus analizė apima mąstymą apie palankias ir nepalankias situacijas , kurios gali iškilti ir kompanijos alternatyvas užkirsti kelią procesams, kurie sukėlė šias situacijas. Scenarijai gali priklausyti nuo sėkmingos vadybos tokiais atvejais kaip lėktuvų katastrofos, mirtis ar kitos nelaimės. Pavyzdžiui 1993 metų balandį tuzinas JAV valdininkų , jų tarpe ir komercijos sekretorius Ron Brown žuvo lėktuvo katastrofoje pakeliui į Bosniją. Jie turėjo užmegzti prekybinius ryšius. Tyrimai rodo, kad 34 procentai ištirtų kompanijų neturi sėkmės planų.

Firma gali sistemingai etapais pradėti analizuoti scenarijų. “General Motors” išskyrė 7 etapus:

1 sudaryti du scenarijus (blogiausią variantą ir geriausią);

2 sudaryti alternatyvių krypčių sąrašą;

3 įvertinti įvairių strategijų galimus rezultatus;

4 tą pačią procedūrą atlikti blogiausiam scenarijui;

5 derinant (3) ir (4) analizuoti kiekvienos situacijos lukesčius;

6 įvertinti 1 punkto antro scenarijaus strategiją; ir

7 palyginti kiekvieno išanalizuoto kritinio faktoriaus rezultatus (Naylor, 1983).

KRIZIŲ INTERVENCIJA

Krizių intervencija pastebima keliais būdais. Kaip jau minėjome, krizės gali būti nustatytos, kai simptomai yra matomi , arba simptomai nematomi, bet krizės šaltinis aktyvus. Kai simptomai matomi, krizių vadybininko darbo objektas yra greitai pradėti valdyti situaciją ir suskaičiuoti tiesiausią bei tinkamiausią kelią krizei išspręsti (Darling et al., 1996). Kai kompanija krizę aptinka proceso “viduryje”, ji turi pasiruošti įsileisti krizės situacijos realybę. 1984 metais pradėjo sklisti gandai, kad “Columbia Data Systems”, didžiausią tų laikų kompiuterių industrijos firma, savo finansinėse ataskaitose pažymėjo didelį nuostolį , darbuotojai pradėjo išeidinėti iš darbo ieškodami Bankroto įstatymo 11 straipsnio užtarimo. Columbia praktiškai nieko negalėjo padaryti, išskyrus tikėtis, kad pripažinus situaciją viskas pasikeis. Dėl to, kad klientai iš kompanijos negavo jokių žinių ar nuraminimų, jie pradėjo tikėti gandais ir nustojo pirkti kompanijos produkciją. Nereikėjo nei metų ir kompanija užsidarė (McCune, 1994).

Krizės nepripažinimas yra pats blogiausias dalykas. Greiti ir lemiami sprendimai turėtų būti daromi.”Dow Chemicals” darbuotojai galvojo, kad krizei atsitikus, pavojingiausios yra pirmosios 24 valandos.Jei kompanija per tą laiką nepateikia visuomenei teisingos informacijos, ji bus paskelbta “kalta be kaltės įrodymo” ( Offer, 1996). Kompanijos turi būti pasiruošusios krizių pripažinimui ir greitai susitaikyti su tuo.

Labai svarbus dalykas turint reikalų su krize yra efektyvus komunikavimas. Kompanija turi geranoriškai ir greitai suteikti informaciją rėmėjams. Kompanija, kuri laisvai dalinasi informacija turi didžiausias galimybes atsilaikyti prieš sunkumus, kylančius iš šalies (Mitroff et al., 1996). Oro linijos turėjo galimybę įsitikinti komunikavimo svarbumu esant krizei. Pavyzdžiui, US Air žino, kad kai krizės planas ima veikti, vadovaujančias pozicijas kompanijoje perima pagalbos ir informacijos šeimos suteikimo koordinatorius (Donoho, 1994). Akcininkams informacija darosi kritinė, kai kompanija patiria krizę. Kompanijos turi pateikti informacija apie ilgalaikes krizes lygiai kaip ir trumpalaikių krizių informaciją (Gonzales – Herrero and Pratt, 1995). Tai reiškia, kad reikia išlaikyti savo planą ir suteikti informaciją ne tik apie esamus krizės padarinius, bet ir apie tai kaip tai paveiks kompaniją ateityje.

Kadangi gali būti nelengva apie tokiomis kryptimis mąstyti esant krizei, privaloma, kad kompanijos mėgintų nustatyti parametrus dar planavimo lygmenyje. Pavyzdžiui Martin Marietta mano, kad reikalinga komunikuoti esant krizei. Firma suformuoja informacijos centrą, iš kurio gali nedelsdama perdavinėt duomenis pagrindiniams skyriams (Augustine, 1995). Pirmi įspūdžiai turi didesnę reikšmę nei krizių streikai ir dažnai nuveda kompaniją pas rėmėjus geriausiu keliu (Birch,1994) .

Informuok žmones ir būk sąžiningas. Porter Novelli padarytų tyrimų New York’e metu, 95 proc. respondentų atsakė, kad jie jaučiasi įžeisti, kai kompanija meluoja apie krizę, o ne, kad kompanija yra krizėje (Maynard, 1993). Johnson & Johnson padidino savo kreditavimą būdami sąžiningi dėl “Tylenol cyanide” įvykio (Mitroff, 1996). Pepsi-Cola kompanija jautė, kad esminė jų atsigavimo plano dalis po įvykio, kai butelyje buvo rastas švirkštas, buvo tiriamosios komandos, kurios patikrino kas buvo padaryta, surūšiavo faktus, o tada perdavė tikslią informaciją pardavėjų tinklui, kurie sunkiai dirbo perduodami šią informaciją vartotojams (McKenzie,1994).

Kompanijos turi būti žmogus,galintis kalbėti krizių metu. Šis žmogus turėtų suprasti kompanijos nuostatas ir sugebėti išlaikyti jas sunkiai situacijai. Pagrindinis dalykas yra nuoširdumas, atviras bendravimas, platinamas šaltiniu, kuris galėtų efektyviai apskelbti žinią apie rūpinimąsi, pasitikėjimą ir valdymą. Taip pat kompanijai reiktų siekti išvengti krizių patirties, nors kartais krizė gali tapti nauja kompanijos galimybe. Kaip vienas vadybininkas pastebėjo “beveik kiekviena krizė savyje turi dalelę sėkmės kaip ir nesėkmės, randant, kultivuojant ir gaunant rezultatą, kd potenciali sėkmė yra krizių valdymo pagrindas” (Augustine, 1995).

Kompanijos turėtų suprasti, kad esant krizei vadybą reiktų fokusuoti reputacijos išlaikymui (McKenzie, 1994). Tai galimybė kompanijoms pagerinti savo įvaizdį vartotojų akyse. Švedų gėrimų kartoniniuose įpakavimuose gamintojas “Tetra Pak” mato visą eilę krizių vadybos rezultatų kaip bendradarbiavimo kultūros pratęsimą, prisilaikydama savo filosofijos, kad viskas ką kompanija daro yra dalis visuomenės supratimo apie kompaniją (McKenzie,1994).Tai apima kompanijos požiūrį į krizinę situaciją. Kompanija, kuri yra linkusi praktikuoti tokią filosofiją dažnai gali rasti išeitis iš potencialiai negatyvių situacijų.

Paprasčiausias krizių vadybos principas – parodyti dėmesį, ypatingai sužalojimų ar mirčių atvejais, ir pagarbą, nežiūrint į tai ar kompanija kalta dėl nelaimės ar ne (Maynard, 1993). 1991 metais sunkvežimio vairuotojas atsitrenkė į Luby’s restoraną, esantį Ceylon’e, Teksase. Buvo sužalota šeima. Nors kompanija nebuvo kalta, kompanijos prezidentas nuskrido į įvykio vietą ir liko ten kelioms dienoms.Kompanija pervedė 100 000 USD į vietinį fondą pagelbėti tai šeimai. Nors restoranas buvo uždarytas penkis mėnesius, visiems 42 darbuotojams atlyginimas buvo mokamas. Šį akivaizdų kompanijos rūpinimąsi bei pagalbą įvertino vietiniai vartotojai ir pradėjo gausiai lankyti restoraną, kai tik jis atsidarė (Maynard, 1993). Kompanija turi parodyti palaikymą vartotojams, personalui ir visuomenai. Tai daryti lengviau jei yra nuoširdus susidomėjimas, kuris leidžia paplisti bendradarbiavimo kultūrai.

Kompanija turi rodyti aiškias paprastas pastangas dar krizei neprasidėjus. Šios pastangos susideda iš dviejų etapų: krizių vadybos komandos įkūrimas ir strateginių komandų scenarijų analizei paskyrimas.

KRIZIŲ VADYBOS KOMANDOS ĮKŪRIMAS

Svarbu įkurti krizių vadybos komandą su aiškia pavaldumo grandine prieš bet kokią krizę (McKenzie, 1994). Komanda turėtų susitikti kas 6 mėnesius aptarti galimas krizes ir kaip joms pasipriešinti (Hoffman, 1996). Šios komandos turi būti daugiafunkcijinės, tam kad galėtų apžvelgti visas verslo sritis. Tam, kad nustatytų kiekvieną potencialią nelaimę , jie turi susidaryti įmonės viziją, galimas išeitis, nustatyti potencialias krizes , apibrėžti kaip stipriai pažeidžiama yra kompanija. Pilnas krizės planas turi būti sudaromas krizėms, kurios turi didžiausią tikimybę įvykti, mažesnės tikimybės krizėms turėtų užtekti mažiau detalaus plano.

Planavimas turėtų būti koncentruotas žmonių apsaugai, komunikavimui bei įrangos sugadinimo sušvelninimui. Kai planas jau sudarytas, visi jame dalyvaujantys asmenys turi nuolatos būti informuoti , turi būti daroma reguliari apžvalga. Planas turi būti nuolatos tobulinamas, nes verslo aplinka yra kintanti. Viena elektros kompanija sukūrė penkias darbo grupes (operacijų , finansavimo, personalo- logistikos, technologijų ir bendravimo), vadovaujamas nelaimių padarinių likvidavimo vadybininko, kuriam padėjo koordinatorius. Tokia sistema būtų veiksminga daugelyje organizacijų. Pagrindas yra gauti kuo daugiau įvairiausių duomenų iš įvairių kompanijos skyrių, tam kad adekvačiau nustatyti visas galimus krizių susidarymo variantus ir įkurti atsakingus skyrius ir pavaldumo grandines.

STRATEGINIŲ KOMANDŲ ANALIZUOTI SCENARIJŲ PASKYRIMAS

Nors tai turėtų būti prevencinė priemonė, paskirti žmonės taip pat turės ekspertizę greitam reagavimui į naujas krizines situacijas. Ekspertizė yra atsitiktinumų planavimo krizės nebuvimo metu rezultatas. Svarbus dalykas čia yra nenutrūkstamas scenarijaus analizavimas. Gana dažnai kompanijos nededa nenutrūkstamų pastangų taupydami kaštus. Akivaizdu, kad krizei atsiradus, kompanija dažnai išleidžia daug daugiau lėšų išspręsti problemai, nei nenutrūkstamai dirbančios strateginės kompanijos išlaikymui. Komandos analizė ir repeticijos gali lengvai atsipirkti krizės metu.

PABAIGA

Svarbiausias šio straipsnio išvada yra, kad kompanijos , kurios yra pasirengusios krizinėms situacijoms ,jas spręsti gali efektyviau ir sėkmingiau. Dabartiniais progreso laikais, strateginio planavimo ir atsitiktinumų numatymo mene labai tikėtina numatyti krizinę situaciją iš anksto analizės bei scenarijaus kūrimo rezultatų pagalba. Krizės pripažinimas ir efektyvus bendradarbiavimas su išrinktomis grupėmis sumažins įvaizdžio ir reputacijos nuostolius. Tačiau tiesioginė sėkmė priklauso nuo prevencijos, pasiruošimo ir intervencijos.

Krizių ciklų eigos schema.

LITERATŪRA

Augustine, N.R 1995 “ Business crisis: guaranteed preventatives – and what to do after they fail” Executive Speeches, 9,6 28-42

Birch, J., 1994 “New factors in crisis planning and response”, Public Relations Quarterly, 39, 1, 31-4

Brindley, D., 1997 “Nike on sacrilegious shoe: just dump it”, US News and World Report, 63.

Brown, J.K., 1979 , The business of Issues: Coping with the Company’s Environments, Conference Board, New York.

Clark, J. 1995/1996 “Hope for the best, but plan for the worst – the need for disaster planning”

Darling, J., Hannu, O., Raimo, N., 1996 “Crisis management: Concepts, Processes, Decisions, Dame Publications, Houston, TX.

Donoho,R., 1994, “Managing crisis at US Air”, Sales & Marketing Management, 146, 11.

Fink, S.,1986, Crisis Management: Planning for the Inevitable, American Management Association, New York, NY.

Gonzales-Herrero, A.,Pratt, C.B.,1995 “How to manage a crisis before – or whenever – it hits”, Public Realations Quarterly, 40,1,25-9.

Grant, J.H., King,W.R.,1979 “Strategy formulation: analytical and normative models”, Schendel, D., Hofer, C.W., Strategic Management, Little Brown, Boston, MA.

Hoffman, M.A., 1996 Crash puts focus on crisis planning”, Business Insurance, 30, 15, 1,4.

Jackson, J.E., Schantz, W.t., 1993, “Crisis management lessons: when push shoved Nike”, Business Horizon.

MacKenzie, A., 1994, “Dealing with disaster”, Asian Business, 30,7,20-4.

Maynard, R., 1993, “Handling a crisis effectively”, Nation’s Business, 81,12,54-5.

McCune , J.C., 1994, “Selling under a cloud”, Sales & Marketing Management, 146,1,72-6.

Mitrof,I., Harrington, L. Eric, K.,G., 1996, “Thinking about the unthinkable”, Across The Board, 44-8.

Naylor, M.E., 1983, “Planning for uncertainty – the scenario-strategy matrix”, Albert, K.J, The Strategic Management Handbook, McGraw Hill, New York, NY.

Offer, R., 1996, “Learn to swim before you fall in”, Marketing, 12.

Smith, A.W., 1982, Management Systems: Analysis and Applications, Dryden Press, Hillsdale, IL.

Leave a Comment