Kriziu vadyba

3348 0

Šiandieninė aplinka, kurioje veikia šiuolaikinė organizacija, yra labai sudėtinga. Užtenka pakanka paminėti tik kai kuriuos procesus:

• rinkos prisotinimas reikalauja orientuotis į klientus;

• demokratizavimo procesų pasekmėje galima kalbėti apie Europą, pasaulį be sienų, o tuo pačiu ir apie konkurencijos lygio augimą;

• informacinė skaičiavimo technika atveria naujas bendradarbiavimo, procesų paspartinimo galimybes.

Šiandienis pasaulis tai nuolat besikeičiantis, besivystantis, lankstus pasaulis, kuriame keičiasi tiek technika, technologija, gamybos ir darbo organizavimas, tačiau labiausiai aktyviausias sistemos elementas dirbantieji.

Dažnai randami panašumai tarp įmonės ir biologinio organizmo vystymosi. Tačiau nereikia užmiršti ir esminių skkirtumų. Žmogus gali pragyventi daugiau ar mažiau, tačiau jo likimas nuspręstas genetinio kodo, kuriame gyvenimas baigiasi mirtimi. Įmonės, kaip socialinio organizmo vystymasis laike formaliai turi žymiai mažiau apribojimų, jei, priklausomai nuo besikeičiančių aplinkos sąlygų, jos veikla aktyviai keičiama. Svarbiausias šiame procese yra nuolat mirštančių žmonių – darbuotojų – vaidmuo, jų sugebėjimas keistis, prisitaikyti prie aplinkos sąlygų, arba net jas aplenkti. Nuolatinis darbuotojų atsinaujinimas, žengimas koja kojon su gyvenimu, leidžia įmonei išlikti jaunai, o tai yra pagrindinis kiekvienos šiuolaikiniame konkurencingame, sparčiai kintančiame pasaulyje veeikiančios įmonės tikslas.

Evoliuciniu požiūriu įmonės amžius yra ribotas, kai kurių autorių nuomone, geriausiu atveju, siekia 30-40 metų. Mūsų nuomone su tuo negalima sutikti. Įmonė keičiasi ne tik laike, ji keičia ir savo formą, pavadinimą, orientaciją, technologiją ir taip gali išlikti rinkoje vi

isą laiką jauna, atitinkančia šiuolaikinius rinkos reikalavimus. T.Peters teigimu: “beprotiškais laikais reikia beprotiškų įmonių” , kurios būtų mobilios, sugebėtų greitai ir nestandartiniai keistis. Tačiau niekada nereikia užmiršti, kad keičiasi ne įmonės, keičiasi jose dirbantys darbuotojai.

Derinant įmonės ir aplinkos, jos egzistencijos situaciją galima į šį procesą žiūrėti dvejopai.

1.Siaurąja prasme įmonės krizė susijusi su įmonės nemokumu, nepakankamu likvidumu, bankrotu. Tai blogos įmonės veiklos rezultatas, kuris pašalinamas ją likviduojant arba sanuojant. Šiuo požiūriu įmonę galima lyginti su žmogumi: atėjo laikas – numirei.

2.Plačiąja prasme galima teigti, kad šiandieninė įmonė yra visą laiką krizinėje situacijoje, nuolatinio keitimosi stadijoje ir tik šiuo atveju užtikrinamas įmonės išgyvenimas ir klestėjimas padidinto konkurencingumo sąlygomis. Šiuo atveju įmonė visą laiką randa galimybę kovoti su bankrotą iššaukiančiomis priežastimis, nuolat persitvarkyti ir sėkmingai vystytis toliau.

Šiame vadovėlyje siiekiama į krizių vadybą pažvelgti plačiąja prasme, akcentuojama prieš krizinių priemonių, nuolatinio keitimosi svarba.

Vadovėlyje galima išskirti kelis pagrindinius skyrius.

A.Krizių vadybos teorija. Jame pateikta krizių samprata, požiūris į jas, rūšys, etapai, krizių įveikimo modeliai, krizių išaiškinimo rodiklių sistema, įmonių vertinimo metodai, taikomi krizių įveikimo metodai: reinžineringas, restruktūrizavimas,

B.Krizių vadybos praktika. Kuriame pateikta situacija Lietuvos pramonėje, supažindinama su restruktūrizuojamos ir bankrutuojančios įmonės samprata, restruktūrizavimo ir bankroto paskelbimo sąlygomis, administravimo, atsiskaitymo su kreditoriais tvarka, likvidavimo arba sanavimo, restruktūrizavimo procedūromis. Didelis dėmesys šiame skyriuje yra skiriamas pa
asipriešinimo pokyčiams įveikimui.

C.Įmonės ir turto vertė. Šiame skyriuje naginėjama labai aktuali krizinėje situacijoje įmonės turto ir veikiančios įmonės įvertinimo problema. Reikai pažymėti, kad šios medžiagos sudėtingumas leidžia pateikti tik pagrindinius įmonės ir turto vertės nustatymo principus, susiorientuoti šioje problemoje.

Žinoma tarp knygoje pateiktos medžiagos ir teisinių reglamentų ir praktikos gali būti nesutapimų, nes teisė ir praktika yra nuolatiniame kitime, antra vertus, kai kurie praktikoje vykstantys reiškiniai ne visada adekvatūs teorijai.

Tokiu būdu, atskleidžiami ne tik krizinių situacijų, bet ir nesėkmingai dirbančių – restruktūrizuojamų, bankrutuojančių įmonių valdymo ypatumai ir jo teisinis reguliavimas.

Krizių vadybos vadovėlis yra orientuotas vadybos magistrantų programą, gilinantiems savo žinias įmonių valdymo srityje, jis taip pat gali būti naudingas įmonių vadovams bei bankrutuojančių įmonių administratoriams. Jis orientuotas į turinčius bazinį vadybinį-ekonominį pasiruošimą specialistus, todėl elementarios ekonominės ir vadybinės sąvokos neaiškinamos. Iškeltos šiame kurse problemos dažnai reikalauja specialių studijų, įsisavinant vieną ar kitą klausimą. Kauno technologijos universiteto Ekonomikos ir vadybos fakultete šis kursas yra skaitomas Vadybos programos magistrantams.

Krizių vadyba yra jaunas mokslas, tai daugelis jo teiginių nevienodai priimami įvairių autorių, ne visos rekomendacijos vienodai pasiteisino praktikoje, todėl vadovėlyje tokioms tiesoms nurodomi šaltiniai, iš kurių jos paimtos.

Autoriai dėkoja už pareikštas pastabas šio vadovėlio recenzentams ...........

Dėkojame už paramą, ruošiant šią knygą, Lietuvos valstybiniam mokslo ir studijų fo
ondui.

A.KRIZIŲ VADYBOS TEORIJA

1.KRIZIŲ VADYBOS TEORINIAI PAGRINDAI

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje pateikiama:

• krizių samprata ir jų vaidmuo įmonės vystymesi šiuolaikinėse sąlygose;

• krizių priežastys ir jų pasireiškimo ypatumai, priklausomai nuo ekonominės situacijos, įmonės ir pačių krizių vystymosi ypatumų.

1.1.Šiuolaikiniai įmonės vystymosi ypatumai

Šiandieniame įmonės veiklos etape sukuriama tam tikrų konkrečių tikslų siekianti ir tam tikro¬mis sąlygomis veikianti organizacija. Keičiantis išorinėms ir vidi¬nėms sąlygoms, sukurtoji sistema ima neatitikti pasikeitusių sąlygų. Sukurtoji sistema turi keistis, antraip ji bus neefektyvi. Tokia tradicinė įmonių raidos koncepcija.

Techninės, organizacinės pažangos akcentavimo raidos procese šiandiena nepakanka. Tai labai svarbūs veiksniai, tačiau šiandieninės aplinkos pokyčiai ant tiek spartūs ir įvairiapusiai, kad be tinkamai pasiruošusio šiems pokyčiams personalo sėkminga įmonės veikla neįmanoma.

Pokyčiai vyksta visose įmonės veiklos srityse, visus juos išvardinti netikslinga, todėl pasitenkinsime tik pagrindiniais:

• pasibaigus aštriai konfrontacijai tarp išsivysčiusių rinkos ir socialistinio bloko šalių labai paspartėjo demokratizavimo procesai, kurie iššaukė ir žymius ekonominius pokyčius. Vyksta intensyvūs atskirų šalių ekonomikų integravimosi procesai: kuriasi Europos, pasaulinė rinka. Visa tai labai padidina konkurencijos lygį, vis sunkiau tampa dirbti prisotintoje, integruotoje rinkoje;

• pažanga kompiuterizavimo, informacinės ryšių technikos srityje iš esmės pakeitė ne tik įmonių techninį, technologinį lygį, bet ir jų lankstumą, mobilumą, naujų gaminių kūrimo ir įsisavinimo procesus, pakeitė įmonės organizavimo formas. Jei 1981 metais į JAV maisto prekių parduotuvių ir ka

avinių tinklą buvo pateikta apie 2700 naujų gaminių, tai dešimt metų vėliau – 1991 metais jų skaičius jau siekė 16100 ;

• vykstančių pokyčių pasekmė – sparti vadybos teorijų raida. Šiandiena nėra vieningos personalo teorijos – recepto, kuriuo galima būtų sėkmingai pasinaudoti bet kuriuo atveju. Greičiau galima kalbėti apie veiklos koncepciją, kurią konkrečios situacijos įveikimui susikuria organizacija.

Galima prisiminti jau anksčiau pateiktą T.Peters teiginį, kad beprotiškais laikais reikia beprotiškų įmonių, kurios neprisilaiko standartinių sprendimų, tačiau nuolat randasi geriausio varianto paieškos stadijoje. O pasirinkimo galimybės yra neribotos. Štai tik vienoje knygoje pateiktų galimų teorijų, priemonių, sprendžiant krizines problemas, sąrašas (įmonės kultūra, lanksti vadyba, kokybės vadyba, aljansai, integruota vadyba, virtualios įmonės, akcijų kaina (Shareholder-Value), galimybių vadyba, biznio reinžineringas, chaoso vadyba, žaidimų teorija, trendas, orientacija į procesą, žinių vadyba, orientacija į klientus ir kitos) rodo tik dalį pasirinkimo galimybių. Konkrečios problemos sprendimo strategija dažniausiai nevienalytė, apjungia daug įvairių teorijų elementų.

Organizacijos vystymasis – tai nepaliaujama socialinės sistemos struktūros plačiąja prasme ir bendravimo kultūros evoliucinė plėtra. Nuo penktojo de¬šimtmečio vis labiau orientuojamasi į pagrindinę varomąją organizacijos dedamąja – personalą, kurio keitimasis įtakoja ir visos įmonės keitimąsi. Orien¬tacija į B tipo organizaciją reikalauja suformuoti atitin¬kamą organizacijos kultūrą. Manoma, kad vien tik formaliu reguliavimu negalima pasiekti gerų rezul¬tatų. Formalus reguliavimas naudingas tik tada, kai jis neprieštarauja darbuo¬tojų poreikiams, orientacijai, grupiniams interesams. Formali organizacija yra tik matomoji aisbergo viršūnė, atspindinti povandeninę dalį (organizacijos kultūrą, kurioje šiandien ypač akcentuojamas nuolatinis mokymasis, keitimasis).

1.1 pav. Organizacijos aisbergas

Dabartinėje organizacijos plėtros teorijoje akcentuojamas ne tik būtinumas plėtoti formalią struktūrą, bet nuolatos stengiamasi pagerinti organizacijos kultūrą. Svarbiausi organizacijos kultūros gerinimo tikslai yra šie:

• žmogiško bendradarbiavimo reikalavimų įvertinimas;

• tarpusavio pasitikėjimo stiprinimas ir santykių atvirumo didinimas;

• saviraiškos galimybių sukūrimas;

• geresnis individo suderinimas su grupe;

• geresni santykiai su vadovais;

• baimės atmosferos (baimės prarasti savo veidą, statusą) panaikinimas;

• kolektyvinis konfliktų sprendimas;

• reikalingų savybių (iniciatyvos, sugebėjimo ir noro mokytis, savarankiškumo ir kitų) ugdymas ir kitos.

Taigi įmonės plėtros procese akcentuojamas kolektyvo ir vadovybės vaidmuo, kurie yra tiek reikalingų korektyvų iniciatoriais, tiek ir vykdytojais. Šiam procesui būdinga savarankiška kolektyvo veikla ir iniciatyva, nuolat pertvarkant egzistuojančią organizaciją, ir kuo ji didesnė, tuo didesnė sėkmės tikimybė.

Įmonė turi rastis nuolatinės kaitos procese, nes egzistuojant / sukurta organizacija atitinka tas sąlygas, kurioms ji buvo kurta, o jos nuolat kinta. Reikia pripažinti, kad šis kitimas spartėja, nes labai sparčiai kinta aplinka. Vadybos mokslas, kurio ištakos siekia šio šimtmečio pradžią, buvo vystomas, atsižvelgiant į aplinkos realijas. Kiekvienas naujas valdymo aspektas ne paprastai pakeisdavo prieš tai buvusius, o atrinkdavo iš jos dar tinkančius elementus, juos išplėsdavo ir įvesdavo naujus.

Galima drąsiai teigti, kad klaidas daro visi, tačiau vieni iš jų mokosi ir taiso, kiti į jas nekreipia dėmesio. Šiuo atveju tikėtina krizinė situacija, kaip visos eilės klaidų pasekmė.

I.Ansoff jau 1984 metais atkreipė dėmesį į esminius įmonės vystymosi pokyčius (1.1 lentelė).

1.1 lentelė. Įmonės valdymo sistemos evoliucija

Ateities numatymas 1900 1930 1950 1970 1990

Įprasta Galima Netikėta, Netikėta ir

ekstrapoluoti bet suprantama nesuprantama

Ateitis yra praeities pakartojimas Žinynai ir instrukcijos Valdymas kontrolės

Finansinė kontrolė pagalba

Ateitis yra praeities ekstrapoliacija Einamųjų sąmatų sudarymas Valdymas

Kapitalinių įdėjimų sąmatos ekstrapoliuojant

Tikslinis valdymas

Ilgalaikis planavimas

Numatomos tik problemos ir naujos galimybės Valdymas Strateginis periodinis planavimas

numatant Valdymas pagal silpnus signalus

pokyčius Valdymas neapibrėžtumo

sąlygomis

Dalinai prognozuojami silpni išorinės aplinkos signalai Valdymas lanksčių/ Valdymas ranguotų

skubių sprendimų strateginių uždavinių

pagalba pagalba

Valdymas pagal

silpnus signalus

Valdymas neapibrėž-

tumo sąlygomis

Nestabilumo lygis Stabilumas Tęstinumas Numatymas Tyrimas Kūryba

Iki septintojo dešimtmečio pradžios įmonės veikė santykinai stabilioje aplinkoje. Šiuolaikinė įmonės valdymo sistema susiduria su naujomis problemomis. Tai susiję ne tik su ekonominės, bet ir technologinės, socialinės – politinės aplinkos pokyčiais. Ekonomikos srityje visų pirma stebimi rinkos globalizavimo reiškiniai, išnykstant ekonominėms sienoms tarp šalių ir formuojantis tarptautinei konkurencijai. Struktūriniai pokyčiai stebimi ne tik keičiantis trijų veiklos sektorių tarpusavio santykiui, bet ir atskirų šakų proporcijoms. Spartus technologijų vystymasis sąlygoja gaminio gyvavimo ciklo mažėjimą ir vartotojų elgsenos pokyčius. Norint išsilaikyti rinkoje įmonei būtina užtikrinti atitinkamą technologinį lygį. Įmonės egzistavimui vis didesnę reikšmę turi politiniai sprendimai ir visa tai tik dar labiau daro įmonės aplinką nenuspėjamą. Aplinkos nestabilumas reikalauja savalaikės įmonės reakcijos į aplinkos pokyčius ir lemia informacijos vaidmens didėjimą ekonominiuose procesuose.

Kontroliniai klausimai:

1.Trumpai charakterizuokite pastarųjų metų įmonės veiklos pokyčius.

2.Kaip sietini aplinkos ir įmonės pokyčiai?

3.Apibūdinkite I.Ansoff išskirtų įmonių vystymosi etapų charakteristikas, juose pasireiškiančius valdymo veiksnius ir pagrindinius valdymo principus.

1.2.Įmonės krizinė situacija

Tradicinė krizinės situacijos samprata remiasi evoliucine įmonės vystymosi teorija, lyginant įmonės ir žmogaus vystymosi išorinius panašumus.

Kiekvienai įmonei būdingas tam tikras vystymosi ciklas. Teorijoje ir praktikoje skiriami 4 įmonės ciklų tipai: dalykinis, prekių, veiklos srities ir įmonės gyvenimo ciklo . Ciklo trukmę lemia tiek vidiniai, tiek išoriniai veiksniai.

Labiausiai įmonės ir žmogaus vystymosi panašumai akcentuojami įmonės gyvenimo ciklo diagramoje (1.2 pav.). Čia taip pat kaip ir žmogaus gyvenimo cikle skiriamos kūrimo, augimo, brandos ir senėjimo fazės. Šiai schemai labai lengva pritarti. Iš tikrųjų, įmonė sukuriama tam tikrai veiklai, tam tikrai produkcijai gaminti; keičiasi poreikiai, technologijos ir seno tipo įmonei nelieka vietos pasikeitusioje rinkoje. Nesikeičiančios įmonės amžius moderniose, sparčiai besivystančiose šakose, pvz., elektronikoje labai trumpas. Tačiau šiandieninis įmonės gyvenimo ciklas yra traktuojamas žymiai plačiau.

1.2 pav. Įmonės gyvenimo ciklas

Besikeičiančioje įmonėje visada yra galimybė išvengti žlugimo ir svarbų vaidmenį jame vaidina krizinė situacija. Ji gali susidaryti ir visose įmonės vystymosi fazėse. Jei krizė yra išsprendžiama, tai atsiranda galimybė stabilizuoti įmonės veiklą ir vėl normaliai vystytis.

Veiklos srities ir prekių (gaminio) gyvenimo cikluose akcentuojamas būtinumas nuolat įsisavinti naujus gaminius, o reikalui esant ir iš esmės keisti veiklos sritį. Tai taip pat krizinė situacija, išėjimą iš kurios apsunkina konservatyvumas, per didelis prisirišimas atgyvenusiai veiklai.

Reikšmingas yra dalykinės veiklos ciklas (1.3 pav.).

1.3 pav. Veiklos ciklas

Sėkminga įmonės veikla galima tik užtikrinus efektyvų visų veiklos stadijų darbą. Sutrikus bent vienos stadijos veiklai, sutrinka visos grandinės darbas ir dalinė krizė gali iššaukti visos įmonės veiklos krizę.

Kiekvienoje įmonės vystymosi stadijoje, veiklos srityje yra visa eilė standartinių ir specifinių tik šiai įmonei problemų, kurių nesprendžiant, įmonėje gali susidaryti krizinė situacija.

Krizių visada stengiamasi išvengti. Tačiau reikia matyti ir teigiamą krizės aspektą. Krizės aplamai ir įmonės krizės visų pirma turi destrukcinį poveikį. Šis terminas daugeliui asocijuojasi su skepticizmu, bejėgiškumu ir baime. Tai žymiai sumažina konstruktyvias krizių sprendimo galimybes. Retai dar į krizę žiūrima kaip į įmonės atsinaujinimo galimybę.

1.Reikia suprasti, kad krizės atneša daug nepatogumų, sudaro daug problemų, ypač eiliniams įmonės dirbantiems, tačiau jos yra neišvengiamos. Svarbu jas laiku išaiškinti ir įveikti.

Krizė suteikia šansą naujai įvertinti nusistovėjusį mąstymą, elgseną, siekiamus tikslus, naudojamas priemones. Tai signalas, kad reikalinga nauja orientacija, kuri užtikrintų didesnį įmonės efektyvumą, naujos įmonės vizijos formavimą, kūrybiškumo, iniciatyvos, inovacijų protrūkį. Kitaip tariant, krizė yra neišvengiamas reiškinys, išvedant įmonę iš sąstingio. Dar daugiau, šiandieninė įmonė gyvena nuolatinėje krizinėje situacijoje, jei įmonė sugeba ją įveikti, ji užsitikrina tolesnės veiklos perspektyvas, jei ne – ji pereina į paskutinę krizės stadiją ir bankrutuoja. Neveltui kinai krizę apibūdina dviem hieroglifais: pavojus ir galimybė. Tai tik dar kartą liudija dvejopą krizės pobūdį: įmonei iškilusį pavojų, grėsmę pažeisti nusistovėjusią tvarką ir proceso vyksmą, bet, kita vertus, naujas galimybes, mobilizavus įmonės potencialą, pakilti į naują, aukštesnį išsivystymo lygį.

2.Nesėkmingai dirbanti ir nesugebanti įveikti krizės įmonė turi galimai sparčiau likviduotis, nes tik šiuo atveju:

• blogai dirbanti ir nemokanti prisiderinti prie aplinkos, nemokanti keistis įmonė parduodama, atitenka kitam šeimininkui: atsiranda reikalingos lėšos jai pertvarkyti, užtikrinamas efektyvus darbas. Šiuo atveju neigiamų pasekmių gali iš viso nebūti, nes dauguma darbuotojų lieka dirbti šioje įmonėje;

• laiku likvidavus įmonę, neiššvaistomas jos turtas ir yra galimybė atsiskaityti su kreditoriais ir dirbančiais;

• nesusidaro dviprasmiška situacija, įmonės ir darbuotojų perspektyvos tampa aiškios ir žymiai operatyviau sprendžiamos;

Lietuvoje, kur jaučiamas kapitalo trūkumas ir bankrutuojančių įmonių pirkimui trūksta pinigų arba jų veikla netikslinga, problema yra sudėtingesnė, ypač nepakankamos kvalifikacijos įmonės darbuotojams, kurie gali darbo nerasti. Tai sąlygoja ir uždelstą bankroto skelbimo praktiką.

Kontroliniai klausimai:

1.Paaiškinkite įmonės gyvenimo ciklo diagramą ir krizės vietą joje.

2.Kaip Jūs galėtumėte susieti įmonės veiklos ciklą ir krizes?

3.Kokias krizės neigiamas puses matote?

4.Kokias matote krizės teigiamas pasekmes?

1.3. Įmonės krizės samprata

Tikslus krizės apibrėžimas, nežiūrint tariamo paprastumo, yra gana sudėtingas, nes labai priklauso nuo krizės sureikšminimo lygio. Krizės gali būti klasifikuojamos pagal įvairius kriterijus:

• pagal krizės gilumą;

• pagal krizės globalumą;

• pagal pasireiškimo lygį;

• pagal krizės priežastis;

Pagal krizės gilumą skiriamos trys stadijos: kritinė situacija, krizė ir katastrofa/bankrotas.

Kritinė situacija susidaro, kai įmonės funkcionavimas ir vystymasis yra pažeidžiamas, tačiau kritinis momentas gali būti įveikiamas panaudojant jos vidinį potencialą. Kritinė situacija paliečia tik pavienes įmonės sritis. Tai tik laikinas, negatyvus lokalinis poveikis, silpnai įtakojantis kitas veiklos sritis.

Kritinė situacija yra normali būsena, būdinga kiekvienai sistemai, tačiau tai nereiškia, kad ji neturi būti išaiškinta ir neturi būti pašalintos priežastys. Vertinant krizinę situaciją, geriau persistengti, vadovaujantis mintimi, jei mums atrodo, kad situacija yra ideali, tai rodo, kad krizinę situaciją yra taip galvojančių darbuotojų tarpe.

Krizė – tai atsitiktinių ar tam tikrų vystymosi procese susiformavusių veiksnių sąlygotas kritinis momentas, kuris pažeidžia normalų sistemos funkcionavimą ir ji nebegali vystytis norima trajektorija. Krizės židinys dažnai yra lokalus, tačiau laiku nepastebėjus negerovių požymių, jie gali apimti ir visą sistemą. Susidarius krizinei situacijai lig šiol vykdyta įmonės strategija tampa beprasmė, ji reikalauja esminės veiksmų peržiūros.

Katastrofa / bankrotas yra paskutinė krizinės situacijos stadija, reiškianti sistemos žlugimą.

Krizinės situacijos minėtas stadijas galima apibūdinti 1.4 pav. pateiktais kriterijais.

1.4 pav. Krizinės situacijos vystymosi kriterijai

Krizė yra tarpinė stadija tarp kritinės situacijos ir katastrofos. Dažnai pabrėžiamas laikinas, tačiau ne momentinis krizės pobūdis, tačiau tai nereiškia, kad krizė išsispręs pati savaime. Kritinė situacija perauga į krizę dėl nesavalaikės reakcijos, nesavalaikio pastovių krizės simptomų pastebėjimo ir problemos neišsprendimo jos pirminėse pasireiškimo etapuose. Labi dažnai pavojus slypi tame, kad nesugebama atskirti trumpalaikių trikdžių nuo pastoviai pasikartojančių, įsišaknijusių sistemos neveiksnumo priežasčių. Krizinio laikotarpio trukmė ir komplikuotumas priklauso nuo įmonės darbuotojų, ypač valdymo personalo aktyvumo, kvalifikacijos ir antikrizinių priemonių efektyvumo.

Kontroliniai klausimai:

1.Pagal kokius kriterijus gali būti klasifikuojamos krizės?

2.Apibūdinkite skirtumus tarp kritinės situacijos, krizės ir katastrofos?

1.4.Krizių priežastys

Įmonės krizę gali sąlygoti tiek vidinės, tiek ir išorinės priežastys.

Prie išorinių priežasčių galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkos prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką, technikos, technologijos lygį, perkamąją galią ir daugelį kitų veiksnių. Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Tam labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant šiems palankiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka įmonė aplinka.

Įmonės nesugebėjimą prisitaikyti prie sparčiai kintančios aplinkos lemia vidinės priežastis.

Dažniausiai akcentuojamas įmonės valdymo sistemos netobulumas. “Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumo lygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savo strategiją, pasitraukdama iš veiklos nestabilioje aplinkoje” . Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabilią aplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkos netikėtumus, nepasiruošę bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginama atsisakyti nuo veiklos, raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesio skirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui.

Įmonės krizinę situaciją lemia labai įvairios priežastys. Kai kurios iš jų parodytos 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė. Įmonės krizės priežastys

Nepakankama planavimo ir rinkos informacija • per plati veiklos sritis

• uždaviniai nedeleguojami

• valdyme nėra suderinamumo tarp pasitikėjimo ir kontrolės

• nepakankamas pasiruošimas, sprendžiant iškylančias problemas

• mažai su realybe susietas planavimas

• nuosavo kapitalo trūkumas ir per didelės kreditavimo apimtys

Klaidinga įmonės koncepcija • klaidos formuojant gamybos ir patarnavimų programą

• rinkos paklausos pervertinimas

• perdėm į techniką orientuotas įmonės valdymas

Klaidingas įmonės išdėstymas

• klaidos parenkant įmonės vietą

• klaidos parenkant techniką

• klaidos orientuojantis į žaliavų šaltinius

• gamybos plėtimo klaidos

Netinkama įmonės gamybinė struktūra

• nepakankamai subalansuoti įmonės gamybiniai pajėgumai

• netinkama gaminių nomenklatūra

• nepakankamas dėmesys racionalizavimui

• pasenę įrengimai

• per didelis nuomos mokestis

Probleminis įmonės dydis

• per dideli jaunos, besivystančios įmonės pridėtiniai kaštai ir didelis finansinių išteklių poreikis

• nepakankama orientacija į kitų įmonių paslaugas

• per didelė orientacija į plėtimąsi

Trūkumai marketingo srityje

• rinkoje nevertinamos produkto savybės: per aukšta / žema kokybė

• perdaug plati / siaura gamybinė programa

• klaidinga aukštų/ žemų kainų politika

• nepakankamas kainų politikos lankstumas

• nepakankamas realizavimo kanalų skaičius

Problemos

gamybos srityje • pasenusi / per nauja, neišbandyta technologija

• aukštas netekties lygis

• nepakankamas decentralizuotos gamybos koordinavimas

• pavėluotos/ per ankstyvos investicijos

Problemos

aprūpinimo srityje

ir logistikoje • nelankstūs ryšiai su tiekėjais

• rizika, susijusi su politiniais sprendimais ir valiutiniais veiksmais importuojant žaliavas

• pastatų statyba vietoj nuomos

Problemos personalo srityje • nepakankamas personalo planavimas

• konfliktai ir nepakankama veikla darbo užmokesčio bei socialinėje sferoje

• nepakankama motyvacija

Problemos investicijų srityje • investicijų nepagrįstumas

• nepakankamos investicijos

Problemos tyrimų ir vystymo srityje • nevykdomi tyrimų ir vystymo darbai

• netinkama tyrimų ir vystymo koncepcija

• nepakankama / pernelyg didelė kontrolė

Kapitalo trūkumas • dideli mokesčiai

• menkos kredito gavimo galimybės

Problemos

planavimo ir

kontrolės srityje • klaidinga kaštų apskaitos sistema

• nepakankamas finansinio planavimo lygis

• nepakankamas projektinio planavimo lygis

Vokietijoje atlikta 142 krizinėje situacijoje esančių įmonių analizė, leido suranguoti krizių priežastis pagal jų svarbą : 1.Kapitalo trūkumas – 68 %; 2.Nepakankama vadybininkų kompetencija – 60 %; 3.Klaidingas rinkos vertinimas – 42 %; 4.Gamybinių pajėgumų neišnaudojimas – 41 %; 5.Rinkos pokyčiai – 39 %; 6.Stiprus prisirišimas prie klientų / tiekėjų – 36 %; 7.Neefektyvi planavimo ir kontrolės sistema – 28 %; 8.Dideli mokesčiai – 21 %; 9.Prastas vadovavimas – 16 % ; 10.Klaidinga produkto politika – 15 %; 11.Prastas medžiagų ūkio vedimas – 11 %; 12.Vedančiųjų darbuotojų pavadavimo plano nebuvimas – 8 %; 13.Kitos priežastys – 6 %.

Atskirose šalyse eiliškumas gali skirtis, tačiau bendros tendencijos išlieka. Lietuvoje atliktuose tyrimuose buvo išaiškinti pagrindiniai smulkaus ir vidutinio verslo trikdžiai . Tarp svarbiausių minima: apyvartinių lėšų stoka, menka vartotojų perkamoji galia, kreditų gavimo tvarka ir procentai Tačiau anketa orientuota tik į išorinius veiksnius, kas netinkamai orientuoja respondentą, kuris žymiai mažiau dėmesio kreipia į įmonės vidinių poreikių tenkinimą.

Nežiūrint to, kad labai dažnai akcentuojamos išorinės priežastys (kapitalo, apyvartinių lėšų trūkumas, dideli mokesčiai, protekcionistinė politika ir panašiai), pagrindinė priežastis, nors tai dažnai labai sunku pripažinti apklausiamiems vadovams, yra nepakankamai geras valdymas. Apie pradedančių ir dėl to greitai bankrutuojančių verslininkų kompetencijos stoką liudija ir dažnos konsultacijos pas verslo partnerius ir draugus – dažnai konsultavosi 1998 m. 54,3  visų apklaustųjų. Rimtesnėms konsultacijoms smulkūs ir vidutiniai verslininkai neranda pinigų, o tai taip pat kalba apie jų kvalifikacijos lygį. Žinoma, dalis kaltės tenka ir dabartinei konsultacinei sistemai.

Siekiant atlikti savalaikę krizinės situacijos diagnozę ir sustabdyti kritinį įmonės vystymąsi neužtenka išvardinti šio reiškinio priežastis, nes jų gali būti labai daug. Skirtingos priežastys sąlygoja skirtingų krizės įveikimo strategijų panaudojimą, todėl teigiamai vertintinas bandymas klasifikuoti krizių priežastis. Tai leidžia žymiai supaprastinti krizių klasifikavimą, o tuo pačių ir jų įveikimo priemonių numatymą.

Kontroliniai klausimai:

1.Išvardinkite ir trumpai apibūdinkite kelias įmonės krizės išorines priežastis.

2.Pateikite ir trumpai charakterizuokite penkias Jūsų nuomone svarbiausias krizių priežastis.

3.Kuo skiriasi požiūris į pagrindines krizių priežastis Lietuvoje ir išsivysčiusiose šalyse?

1.5.Pastovios krizių vystymosi tendencijos

Gal sąvoka “pastovios krizių vystymosi tendencijos” ir pernelyg optimistiškai bando apibūdinti krizių formavimosi tendencijas. Iš esmės kiekviena krizės vystymosi charakteris individualus, tačiau čia norima pabrėžti, kad yra kai kurie krizių formavimosi dėsningumai, kuriems įtakos turi:

• šakos, šalies, Europos ir pasaulio ekonominio vystymosi ypatumai;

• įmonės vystymosi ypatumai;

• krizės vystymosi ypatumai ir kai kurie kiti.

1.5.1.Krizės ir ekonominė aplinka

Nors šiame vadovėlyje nagrinėjama konkrečios įmonės krizių vadyba, tačiau įmonės krizių vadyba yra labai stipriai veikiama aplinkos ekonominės situacijos. Šiandiena, kada daugelyje šakų, šalių egzistuoja perprodukcija – pasiūla viršija paklausą – aplinkos ekonominė situacija gali labai stipriai įtakoti krizinę situaciją konkrečioje įmonėje.

Nenagrinėjant giliau ekonominių krizių priežasčių, jos detaliai nagrinėjamos makro ekonomikos kurse , labai trumpai apžvelgsime šiuolaikinį požiūrį į ekonominį cikliškumą ir krizes. P.Samuelson skiria šias pagrindines ekonominių ciklų ir krizių teorijas:

• piniginę teoriją, kurios cikliškumo aiškinimasis remiasi bankinio kredito ekspansija;

• naujovių teoriją, aiškinančia cikliškumą svarbių naujovių įdiegimu gamyboje ir panaudojimu;

• psichologinę teoriją, kurioje akcentuojamas gyventojų pesimistinių ir optimistinių požiūrių kaitos svarba;

• nepakankamo vartojimo teoriją, kuri aiškina cikliškumą per didele pajamų dalimi skiriama turtingų ir taupių žmonių taupymui, lyginant su galimomis investicijomis;

• per didelio investavimo teoriją, kurioje, priešingai ankstesnei, akcentuojama per didelio investavimo įtaka;

• saulės dėmių – klimato – derlingumo teorija.

Teorijų kaita priklauso nuo nuolat besikeičiančių ekonominių ir socialinių sąlygų. Dažnai yra skiriami trys požiūrio į ekonomikos cikliškumą etapai .

1 etapas –XVIII a. pradžia – XX a. vidurys – vyrauja teiginys, kad kapitalizme ekonominės krizės iš viso negalimos.

2 etapas – XX a. vidurys iki 60-ųjų metų – šis periodas siejamas su J.M.Keynes darbais, kuriuose teigiama, kad ekonominės krizės klasikiniame kapitalizme neišvengiamos. Jis vienas iš pirmųjų suformavo valstybinio kišimosi į ekonomiką būtinumą, stimuliuojant ekonominės paklausos efektyvumą.

3 etapas prasideda nuo 60-ųjų metų vidurio. Labai aiškiai išskiriamos vidinės ir išorinės (jų svarba ypač akcentuojama) rinkos ekonomikos cikliškumo priežastys. Akcentuojamas valstybinio reguliavimo vaidmuo, tačiau pripažįstamas jo nepakankamas efektyvumas. Šiame etape, ypač postkomunistinėse šalyse, vėl atgimsta kraštutinės liberalios idėjos ir mėginama pagrįsti valstybinio reguliavimo nereikalingumą.

Šiandiena sukurta labai daug cikliškumą aiškinančių teorijų : Kondratjev ciklai (40-60 metų), kuriuos apsprendžia esminiai visuomeninės gamybos technologinės bazės pokyčiai; Kuznec ciklai (20 metų), kurio trukmę apsprendžia gamybos struktūros atstatymo trukmė; Džagler ciklai ( 7-11 metų), kaip piniginių-kreditinių veiksnių poveikio reiškinys; Kitčin ciklai (3-5 metai), apspręsti prekinių-materialinių vertybių atsargų dydžiu; daliniai ūkiniai ciklai (1-12 metų), apspręsti investicinio aktyvumo svyravimais. Visų šių teorijų bendro poveikio rezultatas – cikliškumas, kuris tačiau yra labai sunkiai prognozuojamas. Cikliškumo numatymui trukdo ir antikrizinės valstybinio reguliavimo priemonės, kurios duoda tiek teigiamus, tiek ir neigiamus rezultatus.

Neabejotina, kad ekonomikos vystymosi cikliškumas turi didelę įtaką krizinės situacijos formavimuisi tokiose sąlygose dirbančiai konkrečiai įmonei.

1.5.2.Krizių ypatumai įmonės vystymosi stadijose

Yra keli bandymai apibūdinti krizių pasireiškimo tipų ir tikimybės priklausomybę nuo įmonės vystymosi stadijos.

Tradicinėse įmonės vystymosi teorijose įmonės vystymasis gali būti apibūdinamas dviem teiginiais :

• įmonei visumoje yra būdingas stabilus – evoliucinis vystymasis, kuris laikas nuo laiko yra sutrikdomas krizių, kurių metu įmonė yra nestabilioje būsenoje. Trumpame revoliuciniame persitvarkymo laikotarpyje vyksta įmonės persitvarkymas, po kurio įmonė vėl pereina į ilgalaikę evoliucinę fazę;

• kiekvienai evoliucinei fazei yra būdinga sava valdymo koncepcija, kurią dažniausiai lemia įmonės vystymosi ypatumai, pvz. vystymosi stadija.

Kaip jau buvo parodyta ankstesniuose skyriuose, santykis tarp evoliucinio ir revoliucinio vystymosi keičiasi: evoliucinio – stabilaus vystymosi periodas trumpėja, įmonę vis dažniau sukrečia krizės, kurioms įveikti reikalingi revoliuciniai pertvarkymai, tačiau šie principiniai teiginiai teisingi ir šiandiena.

Įmonės vystymosi ypatumus, krizes iššaukiančias priežastis išsamiai paaiškina L.E. Greiner (1972) koncepcija . Išskirti 6 įmonės vystymosi etapai ir parodyti krizių ypatumai kiekviename įmonės vystymosi etape.

Krizė kūrybiškumo stadijoje dažnai susiformuoja vadovavimo trūkumų. Įmonės kūrimo ir jos pirminio vystymosi sėkmė priklauso nuo produkto idėjos – ką aš turiu gaminti, kad tai turėtų paklausą rinkoje (kūrybiškumas). Todėl dažniausiai įmonių kūrėjai yra technikai, galintys pasiūlyti produkto, paslaugos idėją. Jie dažniausiai labiausiai orientuoti į gamybą. Valdymo srityje jiems dažnai trūksta reikiamos kompetencijos ir dažnai tai trukdo sėkmingai įgyvendinti gerą, techniškai pažangią ir pirkėjų paklausią veiklą. Įmonė yra santykinai maža ir visi darbuotojai “ant akių” – komunikacija tarp darbuotojų yra spontaniška, pakankamai skaidri ir aiški. Valdymas yra centralizuotas.

1.5 pav. Įmonės vystymosi etapai ir krizinės situacijos

Šioje situacijoje vadovas yra perkraunamas, nebesugeba apžvelgti visos įmonės, nespėja išspręsti visų einamųjų klausimų. Vadovavimo krizė visų pirma susijusi su augančiu koordinavimo poreikiu, bei vadovavimo kompetencijos stoka.

Krizę formalaus vadovavimo stadijoje gali iššaukti per mažas autonomiškumas. Pirmos stadijos problemoms išspręsti įmonė formuoja hierarchinę struktūrą, kurioje yra formalizuojami komunikacijos kanalai ir nustatomos atskirų pozicijų teisės bei atsakomybė. Dėl uždavinių specializavimo susiformuoja funkcinė struktūra su aiškiai vienas nuo kito atskirtais gamybos, realizavimo, apskaitos padaliniais. Sudaromi darbo vietų aprašymai, reglamentuojantys darbo vietose atliekamus uždavinius bei reikalingą kompetenciją.

Formuojasi formali, biurokratinė struktūra, kuri dėl tradiciškai taikomo autokratinio valdymo yra nelanksti, mažėja darbuotojų motyvacija. Įmonė atsiduria kritinėje situacijoje dėl pernelyg didelio centralizavimo – tai išspręsti galima tik decentralizuojant atskirų padalinių veiklą, didinant jų autonomiškumą.

Krizė delegavimo stadijoje gali susiformuoti dėl nepakankamos kontrolės. Delegavimas didina darbuotojų teises ir atsakomybę, atsiranda decentralizuota organizacinė valdymo struktūra su pelno centrais, kurie traktuojami kaip savarankiški organizaciniai padaliniai. Darbuotojų skatinimas priklauso nuo jų darbo rezultatų. Tačiau didėjantį autonomiškumą reikia derinti su centro įtaka, priešingu atveju pažeidžiami pagrindiniai tikslinio valdymo principai. Todėl valdymo sistemoje turi būti suderintas autonomiškumas ir centralizuota kontrolė, leidžiantys pasinaudoti darbuotojų suinteresuotumu ir nukreipti jį vieningam tikslui pasiekti. Bendras produktų, rinkų, technologijų koordinavimas, nustatant prioritetinius tikslus leidžia išvengti gresiančios maišaties, kai kairė ranka nežino, ką daro dešinė. Atskiri padaliniai šiuo atveju žino bendras įmonės kryptis ir jų ribose nusistato savo tikslus, kurie suderinami derybose, bet pirmenybė teikiama bendriems tikslams. Sinergijos efektas gaunamas, nes bendrų įmonės tikslų siekiama nepažeidžiant individualių interesų.

Krizė koordinavimo stadijoje ir vėl kyla dėl didėjančios biurokratijos. Centro kontrolei ir delegavimui užtikrinti reikalinga sudėtinga apskaitos, planavimo, kontrolės ir valdymo sistema, kuri galų gale tampa neefektyvi dėl savo dydžio. Atsiranda biurokratija, kuri dėl savo griežtų taisyklių ir rutiniškumo žlugdo naujoves. Biurokratinis aparatas turi būti pakeistas glaudžiu ir neformaliu bendradarbiavimu tarp padalinių, bendradarbių, pritaikant tam modernias organizacines struktūras, naujas individualaus ir grupinio bendradarbiavimo formas.

Krizė bendradarbiavimo stadijoje kyla dėl nepakankamai efektyvaus darbuotojų bendradarbiavimo. Šiame aukščiausiame šiai dienai valdymo lygyje vyrauja kooperatinio darbo dvasia, darbuotojai įtraukiami į problemų sprendimą, vietoje biurokratinės planavimo ir kontrolės sistemos orientuojamasi į lankstų problemų sprendimą. Tolesnę problemą L.A. Greiner mato kaip destrukcinius konfliktus tarp grupės narių ir apibūdina kaip psichologinio perkrovimo krizę, t.y. darbuotojas dėl pernelyg didelio ryšių skaičiaus organizacijoje nebesugeba identifikuoti savo darbo su įmonės tikslais, atsiranda prieštaravimas tarp grupinio darbo ir lyderiavimo ir panašiai.

Kiti autoriai išskirtos tik trys stadijos: kūrimo, augimo ir brandos stadiją.

Kūrimo stadijoje yra kelios krizę sąlygojančios priežastys:

• nėra aiškios įmonės veiklos strategijos ir koncepcijos, aiškiai nesuformuluota įmonės vizija, tikslai, pagrindiniai veiklos principai;

• užsibrėžti uždaviniai neatitinka turimo įmonės finansinio, technologinio, personalinio ir panašiai potencialo;

• kūrimo stadija yra rizikingiausia stadija, kurioje visada yra didelė nesėkmės tikimybė: gali atsirasti pajėgesni konkurentai, į rinką gali būti išmesti naujesni gaminiai ir pan.

Tipinė augimo krizės forma yra finansinė krizė, kurią iššaukia finansinių išteklių stoka. Antroje vietoje yra vadovavimo ir kolektyvo problemos: nesugebėjimas vadovauti, nesugebėjimas kooperuotis, spręsti vis sudėtingesnius uždavinius, įvertinti konkurenciją rinkoje ir pan.

Brandos stadijoje susiduriama daugiau su personalinėmis valdymo problemomis. Tai pernelyg didelis pasitikėjimas savimi, kuris remiasi eilės veiklos metų sėkmės pervertinimu, nesugebėjimas keistis, atitikti laiko dvasią. Vadybos srityje problemų lyg tai ir neturėtų būti, jei būtų suformuotas tinkamas požiūris į pokyčius.

Dažnai į krizės priežasčių ieškoma ne įmonės vystymosi stadijoje, bet išskiriant įmonių tipus pagal pavojingiausius krizių priežasčių derinius.

1.Pirmajam tipui priskiriamos įmonės, kurios susiduria su realizavimo problemomis. Dėl nepakankamo, nesubalansuoto užsakymų portfelio sutrinka gamybos ritmas, blogėja finansinė situacija. Krizė greitai plinta, apima visus padalinius ir iššaukia resursų stygių.

2.Antras tipas – tai “priklausomos įmonės”. Labai stiprus prisirišimas prie vieno tiekėjo ar vartotojo mažina jų veiklos laisvę ir neleidžia nutraukti šių ryšių. Tai medžiagų ūkio ir valdymo srities problemų iššaukta krizė.

3.Trečiam tipui priskiriamos konservatyvios, įnoringos ir uždaros įmonės. Pagrindinių problemų reikia ieškoti įmonės vadovybėje. Senų nuopelnų liaupsinimas neleidžia realiai įvertinti dabartinės situacijos ir orientuoja tik į individualius, intuicija paremtus sprendimus, dažnai neturinčius realaus pagrindo, neatsižvelgiančius į kolektyvo nuomonę, kultūrą. Įmonėje vyrauja įtarus požiūris į planavimo ir kontrolės sistemą bei bet kokias kitas modernias naujoves tiek technikos, tiek veiklos planavimo ir organizavimo srityje.

4.Ketvirtą tipą galima apibūdinti kaip įmonės su “nekorektiškais” darbuotojais. Krizę iššaukia nekorektiškas įmonės darbuotojų elgesys. Tokio elgesio išraiška gali būti veiksmai, išeinantys už kompetencijos rėmų, kenkėjiškas elgesys, spekuliacijos ir t.t.. Šio tipo krizė dažnai kyla dėl nepakankamai kvalifikuotos vadovybės, netobulos darbuotojų atrankos sistemos, nepakankamo skatinimo.

Dažniausiai negalima griežtai įvardinti tik vieną tam tikrą priežastį. T.y. tam tikram krizės priežasčių tipui gali būti priskirti panašūs, tačiau nebūtinai identiški priežasčių deriniai, kurie žymiai skiriasi nuo kito krizės priežasčių derinio. Išskirti krizės priežasčių tipai leidžia akcentuoti ir spręsti tas problemas, kurios dažniausiai yra krizės ištakose.

Nei viena iš klasifikacijų negali būti priimta kaip dogma, tinkama visiems atvejams. Tačiau pateikti krizių tipai leidžia susipažinti su krizių įvairove, jų dažniausiomis priežastimis, o tai leidžia jas lengviau pažinti ir numatyti jų įveikimo tinkamiausius būdus.

1.5.3. Krizės vystymosi etapai

Kiekviena krizė, kokios bebūtų jos priežastys, turi savo vidinius vystymosi ypatumus, kuriuos yra svarbu žinoti, sprendžiant konkrečius krizių įveikimo klausimus.

Vadovaujantis sisteminiu požiūriu, įžvelgiamas ryšys tarp visų krizės proceso stadijų: kiekvienos stabilios stadijos perėjimas į kitą yra susijęs su nestabilumu, jos transformavimusi ar virsmu visiškai nauja kokybės sistema.

Egzistuoja kelios krizių vystymosi etapų klasifikacijos.

Pagal krizės pasireiškimo lygį skiriami 4 krizės etapai : potencialų, latentinį, aktualų – vyraujantį, aktualų – nevyraujantį.

Potencialus krizės etapas tai pirmasis krizės etapas. Šiame etape įmonės būklę galima traktuoti kaip normalią, kurioje vos juntami krizės simptomai, tačiau jie dar neturi žymesnės įtakos įmonės efektyvumui.

Antrasis – latentinės krizės etapas. Latentinė krizė dažniausiai yra užslėpta, jos simptomus dažniausiai pastebi tik siauras bendradarbių ratas. Elgsena latentinės krizės metu turi lemiamą įtaką tolesniam krizės vystymuisi. Pasinaudojant ankstyvos krizės diagnozės metodais, jau šiame etape įmanoma įtakoti krizės eigą. Latentinėje krizės stadijoje keliami dideli reikalavimai priimamiems įmonės sprendimams, kurie turi atitikti turimą įmonės potencialą ir realias sąlygas.

Aktualiame – vyraujančiame krizės etape jaučiamas tiesioginis krizės poveikis. Bandymas įveikti krizę reikalauja didelių įmonės potencialo pastangų, susitelkimo, sugebėjimo keistis. Šiame etape spręstina problema aiški – krizė atvira, ją pastebi vis platesnis bendradarbių ratas, todėl būtina atkreipti dėmesį į psichologinius momentus, didelį dėmesį skirti darbui su žmonėmis, konsoliduojant visų pastangas problemos sprendimui Nuo pasirinktos problemos sprendimo būdo, turimų resursų ir, labiausiai, nuo darbuotojų susitelkimo priklauso antikrizinių priemonių efektyvumas.

Aktuali – nevyraujanti įmonės krizė reiškia, kad žinome, jog krizė tikrai egzistuoja, tačiau nežinome jos tikrųjų priežasčių, o tuo pačiu ir priemonių jai likviduoti. Galimas atvejis, kai krizė išplitusi visose srityse ir su jos priežastimis praktiškai kovoti neįmanoma. Siūlomos antikrizinės priemonės yra neveiksmingos, arba jų realizavimui neužtenka išteklių, krizė vystosi toliau ir įmonė bankrutuoja. Šio etapo rezultatas – įmonės bankrotas.

Į krizės lygį galima žvelgti iš ekonominių pozicijų, kokiame lygyje ji išsivystė ir kokios jos ekonominės pasekmės (1.6 pav.).

1.6 pav. Krizės stadijos ekonominiu požiūriu

Strateginė krizė susijusi su įmonės strateginio potencialo pažeidimu. Strateginis įmonės potencialas, tai įmonės lemiami ištekliai, turimi privalumai ir pranašumai, kurie ir leido įmonei užtikrinti, gal bent minimaliai, pasisekimą praeityje ir ateityje. Tačiau įmonės pasisekimo potencialą galima realizuoti, jei:

• įmonės turimų privalumų ir pranašumų neperėmė konkurentai;

• turimi privalumai ir toliau lieka aktualūs pasikeitus aplinkos ir rinkos sąlygoms;

• jei įmonė pati nesužlugdė savo turimo potencialo, pvz., atleisdama kvalifikuočiausius specialistus ar prarasdama pagrindinių žaliavų tiekėjus;

• jei įmonė nesivadovauja klaidinga strategija.

Praradus strateginį potencialą, įmonė iš esmės pakerta savo tolesnio pasisiekimo šaknis. Todėl labai svarbu suprasti, kas įmonei yra svarbiausia, kas užtikrina jos egzistenciją, ir toliau vystyti savo strateginį potencialą. Kartu svarbu susiorientuoti į naujas aktualijas, pvz., iš esmės naujos technologijos atsiradimą, ir jas toliau vystyti, atsisakyti nuo atgyvenusių.

Pasisekimo krizė susijusi su klaidomis, kurios padarytos teisingoje kryptyje dirbančioje, turinčioje pagrįstą strategiją įmonėje. Tačiau padarytos žymios klaidos, kurios mažina apyvartą ir pelną. Laiku nesiėmus atsakomųjų kardinalių priemonių, įmonės žlugimas neišvengiamas. Šiame etape reikia pažinti krizės priežastis ir imtis efektyvių jų šalinimo priemonių.

Likvidumo krizę kyla dėl to, kad įmonė iš esmės išsėmė savo vystymosi galimybes, vadovaudamasi iki šiol pasiteisinusia strategija ir jos realizavimo priemonėmis. Vienintelė išeitis iš likvidumo krizės tai esminis veiklos strategijos (gamybos pobūdžio, gaminių, rinkos, darbo metodų ir panašiai) pakeitimas. Likvidumo krizės įveikimas yra susijęs su dideliais pokyčiais ir didelėmis finansinėmis ir darbo sąnaudomis. Realiai ji įveikiama labai retai, nes likvidumo krizė – tai pavėluotai suvokta – aktuali-nevyraujanti įmonės krizė.

Ir antrojoje klasifikacijoje iš esmės atspindima pirmoje klasifikacijoje pateikti teiginiai, tačiau joje žymiai stipriau akcentuojama įmonės stipriųjų pusių – strateginio potencialo ir savalaikio krizės pastebėjimo svarba.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokios veiksnių grupės turi įtakos krizių formavimosi dėsningumams?

2.Kokias žinote pagrindines ekonominio vystymosi cikliškumą aiškinančias teorijas?

3.Apibūdinkite tris istorinius požiūrio į ekonomikos cikliškumą etapus.

4.Pateikite žinomiausių ciklų trukmę ir ją lemiančius veiksnius.

5.Kokiais dviem teiginiais galima apibūdinti tradicinį įmonės vystymąsi.

6.Paaiškinkite L.E. Greiner pateiktą įmonių vystymosi etapu ir krizių priežasčių bei jų sprendimų būdų sąryšį ir perimamumą.

7.Apibūdinkite įmonių kūrimo, augimo ir brandos stadijose susiformavusias krizių charakteristikas?

8.Kokie įmonių tipai išskiriami, pagal jose susiformuojančių krizių charakteristikas?

9.Išvardinkite ir apibūdinkite keturis krizių pasireiškimo lygius.

10.Kokios išskiriamos krizių stadijos ekonominiu požiūriu?

2.KRIZIŲ ĮVEIKIMO VARIANTAI

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje supažindinama su pagrindiniais išėjimo iš krizinės situacijos variantais. Pateikiama tik bendra charakteristika, detaliau su kiekvieno varianto ypatumais galima susipažinti specialioje literatūroje arba kituose vadovėlio skyriuose.

Visus krizių įveikimo būdus tikslinga skirstyti į dvi grupes.

1.Krizių įveikimo priemonės, kurios nereglamentuojamos įstatymu. Tai įmonės vidinės krizių įveikimo priemonės. Siūlytume jas vadinti labai bendru pertvarkymo (transformation) terminu. Manytume, kad priimtinas ir labai plačiai lietuviškai terminologijoje naudojamas reorganizavimo terminas. Iki šiol lietuviškoje terminologijoje labai plačiai taikytas restruktūrizavimo terminas šiandien priskiriamas reglamentuotiems krizių įveikimo būdams.

2.Atskirais atvejais, kai įmonė yra nelikvidi, nemoki, gali būti taikomos juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos: įmonės restruktūrizavimas, bankrotas ir likvidavimas, sanavimas.

2.1.Įmonės pertvarkymas – reorganizavimas

Įmonė veikia besikeičiančiame pasaulyje ir, norėdama jame išlikti, turi nuolat keistis. Tik šiuo atveju ji išlieka aktyvi ir efektyvi konkurencingoje rinkoje.

Įmonės pertvarkai reikalingas sisteminis požiūris, vieno kurio nors elemento (technologijos, technikos, personalo ir panašiai) akcentavimas dažniausiai nepasižymi efektyvumu. Tokio sistemingo įmonės pertvarkymo metodologija pateikta F.J.Gouillart ir J.N.Kelly darbe ir panaudota šiame skyriuje.

Pateikta metodologija yra patikrinta eilėje organizacijų ir remiasi naujausia teorine medžiaga ir praktiniu patyrimu.

Skiriamos keturios modelio komponentės (4 R modelis):

• nuostatų keitimas (Reframe);

• restruktūrizavimas (Restructure);

• suderinimas su aplinka (Revitalize);

• atnaujinimas (Renewing).

2.1.1.Nuostatos keitimas

Tai pradinis pertvarkos etapas, kuriame reikia pakeisti patį įmonės įvaizdį ir naujai įvertinti savo galimybes. Kiekvienoje įmonėje susiformuoja tam tikras mąstymo modelis, kuris laikui bėgant tampa tolesnio vystymosi stabdžiu. Reikia atmesti netinkamus laikmečiui mąstymo modelius, kritiškai įvertinti savo vystymosi potencialą, suformuoti naują vystymosi viziją, papildyti savo arsenalą naujais metodais ir panašiai.

Nuostatų keitime skiriami trys pagrindiniai etapai.

1.Mobilizavimasis, kuriame suformuojama pertvarkai reikalingas dvasinė energija, protinis potencialas. Kaip taisyklė šį procesą pradeda lyderiai – idėjų nešėjai, kurie, deja, pradiniame etape dažniausiai susiduria su žymiu pasipriešinimu. Būtina, kad jie išsikovotų vadovybės paramą, kitaip jų idėjoms lemta žlugti, arba jų įgyvendinimui reikalingas atviras konfliktas, kurio rezultatai neaiškūs. Būtina įgyti kolektyvo pritarimą, panaudojant tam aiškinimą, kokybės būrelius ir kitas propagandines priemones.

2.Vizijos suformavimas. Šiame etape aiškiai apibrėžiami pertvarkymo rėmai. Gera vizija turi atitrūkti nuo dabartinės situacijos, tačiau būti reali. Pavyzdžiu gali būti B.Gates vizija, kuris suformavo teiginį, kad kompiuterių versle svarbu ne tik kompiuteriai, bet ir programinė įranga. Kaip taisyklė trūkumų daugiau, nei jų šalinimui turime išteklių. Todėl labai svarbu ranguoti diegiamas priemones pagal jų svarbą.

3.Nustatomi tikslo ir tarpinių rezultatų vertinimo dydžiai. Kad vizija įgautų konkretumo jos įgyvendinimo rezultatai turi būti išmatuojami. Tai gali būti konkretūs techniniai parametrai, pelno, rentabilumo dydis, arba palyginimas su pirmaujančių įmonių rodikliais. Rodikliai gali būti vėliau koreguojami, tačiau jie yra būtini. Sąvoka “pagerinsime įmonės darbą” yra nepriimtina iš principo, nes tai agitacinis šūkis: net ir supratimas, kad darbą reikia gerinti, jau yra gero darbo pradžia, tačiau jei pasitenkinsime tik tuo, naudos bus nedaug.

2.1.2.Restruktūrizavimas

Įmonę reikia pertvarkyti taip, kad ji taptų konkurencinga. Restruktūrizavimas šioje koncepcijoje apima daugiau įmonės materialios pusės pertvarkymą. Įdiegiamos, keičiamos medžiagos, technologijos, gamybinė ir informacinė, skaičiavimo technika ir panašiai. Restruktūrizuojami tie elementai, kur laukiamas didžiausi rezultatai, tačiau tai dažniausiai ir sunkiausios sritys.

Restruktūrizavimas gali duoti ir greitus rezultatus, tačiau ilgalaikis pasisiekimas pasiekiamas tik vykdant kompleksinės, ilgalaikės restruktūrizavimo programas ir derinant jas su atgaivinimu ir atnaujinimu.

Skiriami trys restruktūrizavimo etapai.

1.Sukuriamas veiklos vertės kūrimo modelis. Įmonės veikla visuose lygiuose, etapuose vertinama vertiniais modeliais, pradedant akcijų verte (shareholder value) ir baigiant atskirų padalinių, darbuotojų, darbo vietų veiklos kaštais. Reikia turėti tokį modelį, kuris leistų nustatyti, kur vertė yra sukuriama ir kur prarandama. Vienas iš tokių modelių gali būti RoI įvertinimo schema, kuri leidžia schematizuoti, kaip diegiama priemonė atsilieps kapitalo rentabilumui, kokie pokyčiai įvyks jį formuojančiuose rodikliuose. Gali būti naudojami ir kiti modeliai, pvz., atsakantys į klausimą, ką restruktūrizavimas duoda akcininkams, ką klientams, ką valdymo personalui ir ką darbininkams. Vienas iš pastarųjų metų reikalavimų, kad kiekvienas padalinys, net ir valdymo, turi dirbti vartotojui (išoriniam ar vidiniam) ir turi būti apskaičiuojama kiekvieno sukurta vertė.

2.Sukuriama infrastruktūrą. Tai visų pirma organizacinės struktūros suformavimas (savarankiškų, besikooperuojančių įmonių tinklas, pelno, kaštų, valdymo centrai, projektinės grupės), kuri turi projektuoti, įgyvendinti numatomą restruktūrizaciją, jos aprūpinimas reikalinga darbo ir informacine technika, technologijomis, logistikos sistemos sukūrimas ir panašiai.

2.1 pav.

3.Restruktūrizavimo proceso organizavimas. Čia optimaliai sujungiama materialiniai ištekliai, organizacinė struktūra ir darbas. Nežiūrint nuolatinės teilorizmo kritikos, kuriant formalią šio proceso struktūrą, reikia taikyti tradicinius teilorizmo principus: apskaičiuoti numatomą darbų apimtį, reikalingą išteklių, tame tarpe ir darbo jėgos poreikį, taikant tinklinio planavimo metodus, sudaryti jų efektyvaus panaudojimo planus, numatyti jų realizavimo terminus.

2.1.3.Suderinimas su aplinka

Tiesioginis revitalize vertimas atgaivinti, pagyvinti, tačiau pagal sprendžiamų problemų ratą siūlome naudoti suderinimo su aplinka terminą. Labai svarbus uždavinys, kuris keliamas šiame etape – susiorientuoti į klientus, naujus veiklos laukus, naujas technologijas, tai yra tas sritis, kurios šiandiena lemia įmonės veiklos sėkmę. Sunku nustatyto šio etapo ir restruktūrizavimo etapo griežtą eiliškumą. Greičiau tai vieno proceso dvi vienodai svarbios dedamosios.

Šio etapo metu restruktūrizavimo priemones turi būti suderinamos su aplinkos keliamais reikalavimais. Pasirenkant restruktūrizavimo variantą ir nesiorientuojant į aplinkos variantus, gali būti pasirinktas tradiciniu požiūriu optimalus, tačiau visumoje nepriimtinas variantas, pvz., įmonės stambinimas vietoje autonomijos suteikimo padaliniams.

Skiriami trys suderinimo su aplinka etapai.

1.Orientacija į klientus. Formalus teiginys, kad klientas yra karalius turi būti pakeistas tikru persiorientavimu į klientą. Reikia atsižvelgti ne tik į aiškius, bet ir į užslėptus poreikius, traktuoti ir įmonės vidaus sistemą kaip klientų – vartotojų ir pardavėjų – paslaugų tiekėjų/gamintojų santykių sistemą. Tai reikalauja iš esmės pakeisti įmonės vidinius santykius, deleguojant padaliniams, individualiems vykdytojams daugiau teisių ir reikalaujant daugiau atsakomybės, pertvarkant veiklos planavimo, apskaitos ir stimuliavimo sistemą.

2.Naujus veiklos laukų paieška. Naujos idėjos reikalauja ir naujos veiklos, kuri dažnai susikerta su nuo seno egzistuojančia. Reikia tas naujas veiklas išaiškinti, pasiekti, kad darbuotojai sąmoningai atsisakytų nereikalingų darbų, mokytųsi naujų. Dažnai reikia įveikti įmonėms būdingą uždarumą ir pasinaudoti geriau atskirus darbus atliekančiomis organizacijomis.

3.Pasiekiamas kokybinis šuolis, įdiegiant naujas technologijas, organizacinius modelius. Čia susiduriame su dvejopu pasipriešinimu.

Pirmąjį iššaukia didelė naujų technologijų kaina, tačiau jų panaudojimas duoda tikrai žymų efektą. Būtina tam sąlyga, kad, diegiant naujas technologijas, turi keistis ir gamybos bei darbo organizavimas.

Antrąjį iššaukia didelis naujų technologijų diegimo metu išlaisvinamas darbuotojų skaičius. Todėl į naują techniką daugeliu atvejų žiūrima įtariai, jam dažnai priešinasi profsąjungos. Vienos įmonės mastu tai iš tikrųjų problema, kurios sprendimas yra galimas tik bendromis šalies, regiono jėgomis (atleidžiant darbuotojus vienoje įmonėje, turi būti numatytos jų perkvalifikavimo, įdarbinimo galimybės).

2.1.4.Atnaujinimas

Šis etapas yra susijęs su žmogiškojo pertvarkos elemento aktyvinimu, paruošimu darbui naujomis sąlygomis. Bendradarbiai turi įgyti naujas savybes, turi būti naujai motyvuoti, kad įdiegtos materialinės ir organizacinės priemonės būtų efektyvios. Tai dažniausiai pati sudėtingiausia pertvarkos dalis, nors iš pirmo žvilgsnio taip ir neatrodo.

Skiriami trys atnaujinimo etapai.

1.Sukuriama stimuliavimo sistema. Ji apima ir apmokėjimo sistemos tobulinimą ir socialinių motyvų sistemos sukūrimą.

2.Sukuriama nuolatinio individualaus ir grupinio mokymosi sistema. Įmonės pertvarka neįmanoma be nuolat besikeičiančių, besimokančių darbuotojų. Galima panaudoti masinį mokymą, kai kuriose bendrose srityse, tačiau lemiamas yra individualus mokymasis, mokymasis darbo vietoje. Būtina sukurti individualaus mokymosi skatinimo, kontrolės sistemą, susieti individualų mokymąsi su karjeros organizavimu, panaudoti kokybės ratelius ir t.t

3.Atnaujinama organizacija. Reikalingos naujos organizacinės struktūros, kuriose galėtų aiškiai pasireikšti jose dirbančių darbuotojų interesai, jie būtų suderinti su įmonės interesais. Kartu neišvengiamas ir besipriešinančių pertvarkai darbuotojų atleidimas. Ypač tokie žmonės yra pavojingi aukščiausiuose valdymo lygiuose.

Negalima nagrinėti šių keturių pertvarkos elementų izoliuotai, vienas be kito jie mažai veiksmingi.

Kontroliniai klausimai:

1.Apibūdinkite dviejų išėjimo iš krizių būdų grupes.

2.Kaip Jūs suprantate įmonės pertvarkos procesą?

3.Paaiškinkite 4R pertvarkos modelio esmę.

4. Apibūdinkite nuostatos keitimo etapą ir jo vaidmenį pertvarkos procese.

5. Apibūdinkite restruktūrizavimo etapą ir jo vaidmenį pertvarkos procese.

6.Apibūdinkite suderinimo su aplinką etapą ir jo vaidmenį pertvarkos procese.

7.Apibūdinkite atnaujinimo etapą ir jo vaidmenį pertvarkos procese.

2.2.Juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos

Jei įmonė nesugeba įveikti krizės, blogėja jos finansiniai rodikliai, skolos pasiekia pavojingą ribą ir atsiranda didelė tikimybė, kad įmonė nesugebės jų atiduoti ir tolesnė įmonės veikla tik didins įsiskolinimus, tokiai situacijai įveikti yra taikomos juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos. Jų pagrindinis tikslas užtikrinti atsiskaitymą su kreditoriais ir galimai mažiausius nuostolius akcininkams. Kalbėti apie akcininkų pelną šiame etape dažniausiai netikslinga, nes, jei įmonė nesugebėjo išeiti iš krizės, jos vertė raiškiai mažėja ir pardavimo pajamos kaip taisyklė nepadengia įsiskolinimų.

Įmonės bankrotas yra skaudi nelaimė jos savininkams-akcininkams, daugeliui dirbančių. Tačiau reikia neužmiršti, kad:

• akcininkai arba jų statytiniai patys yra kalti, jie nesugebėjo dirbti sudėtingomis sąlygomis ir, nors visada randama kaltų kitur, jie patys yra daugiau ar mažiau kalti už susidariusią situaciją ir už tai reikia mokėti;

• daugelis geriau dirbančių darbuotojų palieka krizinėje situacijoje esančią įmonę dar prieš bankroto paskelbimą, todėl jie dažniausiai nenukenčia. Net ir esant aukštam nedarbo lygiui, joje visada yra kvalifikuotų, aukšto intelekto darbuotojų poreikis. Tik buvusių savininkų kaltė, kad jie paliko blogai dirbančią įmonę, o neprisidėjo prie jos pertvarkymo;

• mažiau kvalifikuoti darbuotojai iš tikrųjų praranda, tačiau šis praradimas normaliai dirbančioje ekonomikoje minimalus. Daugeliui tai bus puiki, nors ir prievartinė galimybė pakelti savo kvalifikaciją. Normalioje visuomenėje egzistuoja gana ženkli bedarbių rėmimo sistema, kuri užtikrina jų pragyvenimą ir perkvalifikavimą pagal egzistuojančius rinkos poreikius. Tai užtikrina prisitaikymą prie darbo rinkos;

• svarbu tai, kad tokiu būdu užtikrinama galimybė kreditoriams atgauti skolas ir sėkmingai tęsti savo veiklą. Tolesnė blogai dirbančios įmonės veikla mažina skolų atgavimo ir didina jų bankrutavimo tikimybę;

• reikia neužmiršti, kad bankrutuojančiai įmonei suteikiamos ir tam tikros lengvatos, kurios suteikia įmonei galimybę pakeisti veiklos profilį, persitvarkyti, pakeisti savininkus ir atgaivinti savo veiklą.

Reikia pripažinti, kad bankrotas dažnai yra pati geriausia išeitis visiems, tiek savininkams, tiek dirbantiems, tiek kreditoriams. Deja, Lietuvoje yra gana ryškus neigiamas visuomenės požiūris į bankrotą, kurio formavimui didelę įtaką turi valstybės politika, neužtikrinanti efektyvios darbo biržų veiklos, reikiamos paramos bedarbiams, operatyvių bankroto realizavimo procedūrų. Dėl lėšų stokos valstybė atideda problemos sprendimą tolesniam laikotarpiui. Žmonės dirba, bet negauna atlyginimo, arba nedirba, bet skaitosi dirbančiais ir kalti lieka įmonių savininkai, o ne įstatymai, kurie neleidžia efektyviai realizuoti bankroto suteikiamų privalumų.

Todėl bankrotas yra ne pati geriausia išeitis, tačiau tai efektyvi problemos sprendimo priemonė tuo atveju, kai įmonė nesugeba savarankiškai išeiti iš susidariusios situacijos.

Yra skiriami šie juridiškai reglamentuoti problemos sprendimo būdai: restruktūrizavimas, bankrotas, sanavimas ir likvidavimas.

Detaliai šie klausimai yra nagrinėjami atskirai, šiame skyriuje pateikiamos tik pagrindinės sąvokos, kurios yra reikalingos nagrinėjant krizių problemą sekančiuose skyriuose.

1.Restruktūrizavimo stadija. 2001 kovo 20 dieną, priėmus Įmonių restruktūrizavimo įstatymą (IX-218), buvo padarytas ženklus žingsnis siekiant užkirsti kelią bankrotui. Įmonei, turinčiai laikinų finansinių sunkumų, nepajėgiančiai atsiskaityti su kreditoriais praėjus trims mėnesiams po įstatymu numatytų terminų ir per 30 dienų nuo kreditorių pareiškimo pradėti restruktūrizavimo procesą nepatenkinusiai jų reikalavimų, iškeliama restruktūrizavimo- civilinė byla.

Įmonės restruktūrizavimo procesas – ūkinės veiklos rūšies pakeitimo, gamybos modernizavimo, kitų įmonių turto priėmimo jas jungiant ar skaidant, techninių, ekonominių bei organizacinių priemonių, skirtų įmonės mokumui atkurti, įgyvendinimas, įmonės įsipareigojimų kreditoriams dydžio bei vykdymo terminų pakeitimas (šio proceso organizavimo tvarka aptarta 2.1 skyriuje).

2.Įmonės bankroto stadija. Įstatyme bankrotas apibūdintas kaip nemokios įmonės būsena, kai įmonei teisme yra iškelta bankroto byla arba kreditoriai įmonėje vykdo bankroto procedūras ne teismo tvarka.

Įmonė tol skaitosi bankrutuojanti, kol vyksta bankroto procesas. Kai teismas ar kreditorių susirinkimas (kai bankroto procesas vyksta ne teismo tvarka) ją pripažįsta bankrutavusia, ji yra likviduojama.

Įmonės nemokumą lemia skolos ir jų dydis. Įmonė yra skaitoma nemoki, kai ji neatsiskaito su kreditoriais praėjus trims mėnesiams po termino, nustatyto įstatymų, kitų teisės aktų, ir praleisti įmonės įsipareigojimai (skolos) viršija pusę į jos balansą įrašyto turto vertės.

Bankroto bylos iškėlimo iniciatoriai yra kreditoriai, o, jiems nesikreipus, įmonės administracija, kuri įpareigota žengti šį žingsnį, jei nustatyti nemokumo reikalavimai viršijami.

Reikia pabrėžti dar vieną svarbų restruktūrizavimo ir bankroto privalumą. Tiek vienu, tiek kitu atveju įmonė yra šių procedūrų vykdymo periodui atleidžiama nuo nuolatinio kreditorių spaudimui, pristabdomas delspinigių skaičiavimas. Tai gali tapti svarbiu jos atgaivinimo veiksniu.

Yra galimi trys bankroto bylos baigties atvejai: likvidavimas, sanavimas, taikos sutartis.

Likvidavimo stadija. Galimi du likvidavimo variantai.

Prie normalios įmonės likvidavimo procedūros reikia priskirti įmonės likvidavimąsi savo noru. Akcininkai ar savininkai nutaria nutraukti savo veiklą. Reikia apsaugoti kreditorių interesus, todėl reikalingas jų sutikimas su numatoma likvidavimo procedūra. Su jais atsiskaitoma pardavus, pasidalijus turtą. Atsiskaičius su kreditoriais, įmonė išregistruojama, išbraukiama iš rejestro, priduodami dokumentai archyvui ir t.t.

Likvidavimas, paskelbus įmonės bankrotą. Jei bankrutuojanti įmonė nesugeba atgaivinti savo veiklos, jai skelbiamas bankrotas ir ji yra likviduojama.

Bankroto byloje gali būti pasiekta ir taikos sutartis, kai bankas ir kreditoriai sutaria savo reikalavimus ir veikia pagal principą: geriau žvirblis rankose, nei antis debesyse. Šiuo atveju atsisakoma arba atidedami dalis kreditorinių reikalavimų, tačiau pasiekiamas kompromisas ir įmonė vėl gali efektyviai dirbti ir grąžinti bent dalį savo įsiskolinimų.

Įmonės sanavimas. Įmonės paskelbimas bankrutuojančia dar nereiškia, kad ji bus likviduojama. Gali būti siekiama atgaivinti įmonės veiklą – sanuoti. Sanavimas – kompleksas priemonių (veiklos profilio pakeitimas, techninės ir ekonominės priemonės, turto pardavimas, gamybos ir darbo organizavimo pakeitimas ir kitos priemonės) įmonės mokumui atkurti įgyvendinimas.

Įmonės sanavimas pardavimo būdu. Šiuo atveju įmonė kaip organizacinis vienetas yra perduodamas naujam, sunkumų neturinčiam teisiniam subjektui ir tuo atsiejama nuo paveldėto įmonės veiklos organizavimo. Įmonę perimančioji kompanija gali įsipareigoti tęsti senąją veiklą, gali imtis naujos veiklos, tačiau ji perima visus arba dalį turtinių įsipareigojimų kreditoriams.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokius argumentus galėtumėte pateikti agituodamas už greitą nesėkmingai dirbančios įmonės bankrotą?

2.Trumpai charakterizuokite restruktūrizavimą.

3.Apibūdinkite bankroto sąvoką.

4.Kokius du įmonės likvidavimo variantus žinote? Apibūdinkite juos.

5.Kokie yra taikos sutarties privalumai?

6.Ko siekiama įmonės sanavimu?

3. KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje supažindinama su krizių valdymo principais ir pagrindiniais krizių valdymo modeliais.

3.1.Krizių vadyba – samprata ir turinys

Pripažįstant svarbų bankroto vaidmenį sprendžiant krizių problemą, vis dėlto tai yra kraštutinis sprendimo variantas. Svarbiausias vaidmuo, kovojant su krizėmis, tenka krizių vadybai.

Krizių vadyba skiriasi nuo tradicinės įmonių vadybos, turi savo specifiką susijusią su esminiais įmonės veiklos pokyčiais, kurie reikalauja iš esmės naujų vadybinių sprendimų, tikslų pervertinimo priimamų neapibrėžtoje situacijoje, esant laiko deficitui. Krizių vadyba yra labai aktuali Lietuvos įmonėms, dauguma kurių nuolat randasi didesnėje ar mažesnėje krizinėje situacijoje.

Krizių vadyba – tai krizių išankstinio pažinimo, galimybių ir rizikos įvertinimo, antikrizinių procedūrų realizavimo formų ir metodų visuma, nukreipta į konkrečioje įmonėje susiklosčiusios krizinės situacijos panaikinimą.

3.1 pav. pateiktos krizės valdymo dedamosios dalys, sprendžiami uždaviniai ir įgyvendinimo formos.

Krizių vadyboje galima išskirti dvi grupes tikslų:

1)reikia sukurti krizinės būklės diagnozės, vystymosi tendencijų numatymo, krizės priežasčių ir pasekmių analizės sistemą;

2)numatyti ir įgyvendinti prevencines, reagavimo priemones, nukreiptas į krizinės situacijos išsprendimą.

Įgyvendinant šiuos tikslus, reikia išspręsti visą eilę uždavinių:

• išaiškinti krizinę situaciją;

• prognozuoti jos vystymosi tendencijas;

• išsiaiškinti krizės priežastis;

• suformuoti alternatyvias krizių įveikimo strategijas;

• atrinkti geriausią strategiją, sudaryti priemonių planą, numatyti reikalingus išteklius, atlikimo terminus ir vykdytojus;

• realizuoti numatytą priemonių planą, akcentuojant šiame procese pasipriešinimų pokyčiams įveikimo svarbą.

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.1 pav. Krizės valdymo turinys

Krizių vadybos uždavinių sprendimui pasitelkiamas visas įmonės kolektyvas, tačiau kartu panaudojamos ir specialios organizacinės formos: antikriziniai komitetai, projektinės grupės, kurios dažnai yra laikinos, dirba tik tol, kol išsprendžiama joms iškelta problema.

Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, jos yra tik panašios bet ne visiškai identiškos. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės situacijos užuomazgų, svarbu laiku išaiškinti jos priežastis ir būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti. Kaip teigia JAV Lockheed koncerno aukščiausio lygio vadovas N.R.Augustine:”nėra stebuklingų telefono numerių, kuriais galima būtų paskambinti, kai situacija yra kritinė”. Iškilusias problemas reikia spręsti pačiai įmonei, žinoma, niekas neneigia, kad negalima ir kvalifikuota pagalba iš šalies.

Geros krizių vadybos uždavinys – sudaryti gerą krizių įveikimo planą, receptą kaip elgtis įmonei atitinkamoje situacijoje. Be to visi dalyviai turi būti apmokyti pažinti krizės atsiradimo pirmuosius požymius. Tai realizuojama prisilaikant šių principų:

• stenkitės atitolinti krizę naudodami prevencines priemones. Numatykite kaip išaiškinti problemas, kurios gresia įmonei, numatykite galimas pasekmes, prevencines priemones ir kaštus jų įgyvendinimui, taip pat, kas atsakingas už atskirų priemonių įgyvendinimą;

• įsisavinkite analizės techniką, sukurkite analizės sistemą. Tam nereikia daug laiko, svarbu tai neatidėti vėlesniam laikotarpiui;

• ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę nemalonu niekam, ypač kad joje dažnai yra ir asmeninė kaltė, tačiau geras pasiruošimas leidžia ją geriau įveikti. Svarbu ne tik žinoti savo silpnąsias puses, jų turi kiekvienas, svarbu žinoti, kad mes esame stiprūs ir galime bet kokią krizę sėkmingai įveikti. Tam reikia numatyti priemones kritiniams atvejams, bendradarbiavimo planus ir panašiai. Esant mažiausiai galimybei, išbandykite juos, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje situacijoje pritaikyti daug trūkumų turintį planą;

• pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas mes turime savo nuomonę apie krizę, tačiau ji nebūtinai turi sutapti su kitų darbuotojų nuomone. Nieko nėra blogiau, kaip apgaudinėti save patį, objektyvumas yra būtinas;

• stenkitės nepervertinti krizės. Kai problema iškeliama iki pasaulinio lygio, ji darosi neišsprendžiama įmonės lygyje. Todėl svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią krizę, o tam ji turi būti “įmonės lygio”. Nesistenkite sukaupi 100 procentinę informaciją, praktikoje tai neįmanoma. Todėl geriau dalinis sprendimas, nei jokio;

• pasinaudokite krizine situacija. Reikia suprasti, kad kiekviena pergyventa krizė didina mūsų žinias, pasiruošimo spręsti būsimas krizes lygis.

Krizinių situacijų sprendimai pasižymi dideliu dinamiškumu, todėl labai svarbu pritaikyti tinkamiausius metodus problemai spręsti, t.y. panaudoti savo kūrybingumą. Reikia vertinti galimybes, kurias sukuria krizinė situacija ir kurios reikalauja būti aktyviu jų sprendėju.

Kontroliniai klausimai:

1.Kaip Jūs suprantate krizių vadybą?

2.Paaiškinkite pagrindines tris krizių vadybos dedamąsias.

3.Kokie pagrindiniai uždaviniai sprendžiami krizių vadyboje.

4.Kokiais principais rekomenduojama vadovautis, sprendžiant krizių vadybos uždavinius?

3.2.Pokyčių valdymo modeliai

3.2.1.Apibendrintas krizių valdymo modelis

Įmonės valdymo aparatas didžiąją laiko dalį skiria netikėtiems išoriniams ir vidiniams trikdžiams įveikti. Tačiau, kaip jau buvo minėta pirmame skyriuje, pastarųjų metų pokyčių charakteris pasikeitė. Žinoma, išliko ir senieji kasdieniniai įmonės veiklos trikdžiai: kažkas neatėjo į darbą, padarė klaidą, sandėlyje pritrūko medžiagų ir panašiai. Tačiau atsirado ir nauji, dažniausiai išoriniai, sunkiai prognozuojami trikdžiai: atsiranda nauji konkurentai, JAV paskelbia embargą šaliai, su kuria buvo intensyviai prekiaujama, vyriausybė pakeičia muitų sistemą, bankrutavimo sąlygas, atsiranda iš esmės naujos darbų atlikimo technologijos ir panašiai.

Įmonės, kurios iš šiandiena mėgina naudoti tradicines planavimo ir valdymo sistemas, nebesugeba įveikti šių naujų trikdžių pasekmių, greitai reaguoti į netikėtus pokyčius ir sudaro sąlygas krizinės situacijos vystymuisi.

Tada nuostolių didėjimą 3.1 pav. rodo punktyrinė linija. Imantis kontrpriemonių nuostolius galima eliminuoti. Įmonės reakcijos laikas į susidariusią situaciją yra Tr, tačiau dėl pavėluoto sureagavimo tam laiko momentui jau padaryti nuostoliai N1. Kaip taisyklė jie kai kurį momentą auga dar ir toliau – iki dydžio N2, nes krizės likvidavimas reikalauja tam tikro laiko krizinės situacijos išsprendimui. Finansinės ir organizacinės priemonės, naudojamos mažinant krizės neigiamą poveikį efektą duoda ne iš karto, o tik nuo laiko momento T2: kurį laiką dar stebimas krizės gilėjimas ir tik po tam tikro laiko stebimi įmonės sveikimo požymiai ir konstatuojama krizės pabaiga. Sėkmingai įgyvendinus numatytas priemones (naujo gaminio įvedimas, pardavimo rinkų išplėtimas, įmonės organizacinės struktūros pertvarkymas ir panašiai), laiko momentui T3 krizė likviduojama ir nuostoliai sumažinami iki nulio. Tačiau negalima užmiršti, kad padaryti nuostoliai neišnyko, jų bendra suma lygi parodytam virš laiko linijos nuostolių plotui – N.

Gamybiniai Laukiami nuostoliai

nuostoliai

N1

N

T2

S

Tr T3

Priemonių

diegimo

išlaidos

3.1 pav. Krizių valdymo modelis

Antikrizinės priemonės taip pat reikalauja išlaidų (reikia sukurti naują gaminį, jį įdiegti, skirti išlaidas reklamai ir panašiai), šios išlaidos lygios žemiau laiko linijos parodytam plotui – S.

Tada bendra antikrizinių išlaidų suma – K bus lygi:

K  N + S. (3.1)

Todėl, prieš diegiant antikrizines priemones, reikia įvertinti, ar laukiamas jų efektyvumas leis ne tik padengti krizės padarytus nuostolius K.

Parodytame modelyje labai svarbus reakcijos laiko – Tr vaidmuo. Jei į krizę reaguojama pavėluotai, tai nuostolių augimo tempas didėja ir ateina momentas, kada neberandama lėšų įgyvendinti priemonėms, kurios leistų šiuos nuostolius padengti.

Kiekviena įmonė turi savo krizių valdymo modelį, kurį lemia personalas, veiklos sėkmė, tradicijos ir visa eilė kitų priežasčių. Tačiau bendriausiu atveju visi modeliai skirstomi į dvi stambias grupes: aktyvius ir pasyvius – reaktyvinius krizių valdymo modelius.

3.2.2.Pasyvus krizių valdymo modelis

Bet kurioje įmonėje daugiau ar mažiau taikomas valdymas pagal nukrypimus. Vienaip ar kitaip užsiduodami norimi pasiekti rodikliai (planiniai, tenkinantys įmonės pasiekti rodikliai, konkuruojančių įmonių rodikliai) ir, kol nukrypimai yra leistinose ribose, teigiama, kad įmonė dirba gerai. Atsiradus nukrypimams, pradedama ieškoti šių nukrypimų priežasčių. Pirmoje eilėje išbandomos tos priemonės, kurios jau pasiteisino praeityje ir jei jos nepasiteisino, ieškoma gilesnių priežasčių. Šis modelis pilnai priimtinas, jei reakcijos į krizę laikas Tr nėra labai ilgas. Netradicinėse šiuolaikinėse sąlygose, sprendžiant netradicines problemas tradiciniais metodais, reakcijos į krizę laikas labai pailgėja, su kuo labai dažnai susiduriama pasyviame krizių valdymo modelyje. Didelėse, ilgą laiką sėkmingai dirbusiose firmose dėl per didelio pasitikėjimo sindromo dažnai pervertinamas tradicijų ir neįvertinamas naujovių vaidmuo.

Pasyvaus krizių valdymo modelio taikymą lemia:

• vėluojanti reakcija į vykstančius pokyčius;

• neryžtingumas pasirenkant/keičiant tolesnės veiklos strategiją.

Vėluojančią reakciją į pokyčius lemia šios priežastys.

1.Vėlavimas dėl nelanksčios sistemos. Jis ypač būdingas didelėms įmonėms. Daug laiko sugaištama aplinkos stebėjimui, informacijos rinkimui, interpretavimui, nuomonių suderinimui ir bendro sprendimo priėmimui bei įgyvendinimui, darbuotojų įtraukimui į problemų sprendimą. To priežastimi yra sudėtinga, konservatyvi biurokratinė valdymo sistema su dideliu valdymo lygių skaičiumi, žemu delegavimo, komunikavimo ir atsakomybės lygiu.

2.Vėlavimas dėl perdėto nepasitikėjimu informacijos teisingumu. Tai sąlygoja vadovų nenoras pripažinti krizinės situacijos ir mėginimais, net susidūrus su aiškia krizę liudijančią informacija, netikėjimas šio poveikio tęstinumu ir siūlymu dar šiek tiek palaukti ir pažiūrėti, ar grėsmė nepraeis pati savaime. Ko gero tai vadovų problemą, kurie vadovaudamiesi principu “reikalai patys susitvarkys”, o jis ankstesniais laikais pasiteisino, mėgina ir naują situaciją spręsti senais metodais.

Prognozė

naudojant

ekstrapoliaciją

Valdymo

lygis

Materialinio –

techninio

aprūpinimo

lygis

Į problemą

orientuotų

priemonių

pradžia

Veiklos

rezultatai

praeityje

Operatyvių

kontrpriemonių

nuoseklumo

nustatymas

Kontrolė

Ilgalaikių

strateginių NE

priemonių

numatymas

Problema Ne

pašalinta

Taip

STOP STOP

Taip

Problema

pašalinta

Priemonės, nukreiptos į kaštų ekonomiją

Praktinis kaštų ekonomijos priemonių įgyvendinimas

3.2 pav. Pasyvus krizės valdymo modelis

3.Vėlavimas dėl pavojaus statusui. Vadovai, kurių veikla turėjo tiesioginės įtakos krizinės situacijos susiformavimui, mano, kad nepalankių vystymosi tendencijų išvardijimas turės įtakos jų reputacijai, statusui. Suprasdami grėsmės realumą, jie mėgina užtušuoti krizinę situaciją ir vietoj to ieško “atpirkimo ožių”, kol suformuos savo pasitraukimo taktiką. Šioje situacijoje kalti ne tik tokio tipo vadovai, bet ir netinkama atmosfera įmonėje.

4.Vėlavimas dėl netipinės naujos situacijos atmetimo. Daugelis vadovų tiki tik tradiciniais, daug kartų gyvinimo patikrintais metodais. Jie atmeta bet kokius naujus, netradicinius sprendimus, laikydami juos neracionaliais ir rizikingais.

Galima teigti, kad vėlavimą veikia ir objektyvios, tačiau dar labiau subjektyvios priežastys, susijusios su vadovų nuostatomis, mentalitetu, aktyvumu, orientacija į nuolatinę kaitą, mokymąsi. Tai apsprendžia ir naujų metodų panaudojimą priimant sprendimus. Šiandieniam vadovui būtina žinoti naujus metodus, jam būtinas polinkis rizikuoti ir kartu realiai numatyti rizikos suteikiamas galimybes ir pavojus.

Pasyviame krizių valdymo modelyje orientuojamasi į ekstrapoliacinį vystymąsi, vyrauja pavėluota reakcija į krizės požymius, apsiribojama operatyvinėmis antikrizinėmis priemonėmis, praktiškai netaikomi nauji kokybiniai aplinkos tyrimo ir prognozavimo metodai. Todėl pasyvus krizių valdymo modelis dažnai dar vadinamas reaktyviniu valdymo modeliu, kuriam būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius.

Pasyvaus valdymo modelio schema pateikta 3.2 pav.

Pasyvus krizės valdymas gali įgauti ir kitą – likvidacinio krizių valdymo išraišką. Neaktyvus antikrizinis valdymas iš tikrųjų veda prie įmonės likvidavimo, nes, vengiant strateginių sprendimų, orientuojamasi tik į nežymius operatyvinius keitimus, kaštų mažinimą, kurie dažnai neleidžia išspręsti krizės problemų ir priveda įmonę prie žlugimo.

3.2.3.Aktyvus krizių valdymo modelis

Dažnai sunku atskirti pasyvų ir aktyvų krizių valdymo modelį. Pastarajame taip pat panaudojami analogiški žingsniai, skirtumas tik tas, kad čia žymiai greičiau pereinama prie strateginių priemonių. Mūsų nuomone šiandiena žymiai perspektyvesnis yra aktyvus modelis, panaudojant strateginio planavimo elementus (žr. 3.3 pav.).

Prognozė

naudojant

ekstrapoliaciją

Valdymo

lygis

Materialinio –

techninio

aprūpinimo lygis

Atsakomųjų

veiksmų

pradžia

Veiklos

rezultatai

praeityje

Geriausių

priemonių

numatymas

Strateginių

priemonių

įgyvendinimas

Ne

Grėsmė

pašalinta

STOP

Taip

2.2 pav.Aktyvus krizių valdymo modelis,

panaudojant strateginio planavimo elementus

Naudojant aktyvų krizių valdymo modelį, vienas iš pirminių svarbiausių uždavinių – pastovus įmonės situacijos vertinimas. Tam yra labai daug metodų. Lig šiol didžiausias dėmesys buvo skiriamas visos įmonės ir atskirų jos sričių finansinės būklės vertinimui, siekiant kiek galint greičiau pastebėti negatyvias tendencijas ir imtis būtinų atsakomųjų veiksmų. Vis dažniau yra keliamas būtinumas įvertinti ne tik “kietus” finansinius rodiklius – veiklos rezultatus, tačiau kontroliuoti ir “minkštus” indikatorius, veikiančius finansinę situaciją. Orientuojantis tik į finansinius rodiklius, galima numatyti tik trumpalaikes vystymosi tendencijas. Nuošalyje paliekamos tokios sritys kaip produkto vystymas, proceso gerinimas, personalo tobulinimas – sritys, kurių būklė žymia dalimi gali įtakoti finansinius rodiklius. Pirmieji išsamesni šios srities darbai pasirodė septintame – aštuntame dešimtmetyje . Visų jų darbuose galima pastebėti aiškią tendenciją – dėmesys nuo kiekybinių faktų, pagrįstų finansinių duomenų analize, perkeliamas į kokybinius.

Pateiktame modelyje yra akcentuojamas prognozavimo vaidmuo, tačiau be ekstrapoliacijos naudojami ir kiti prognozavimo metodai: neekstrapoliacinis technologijos vystymosi prognozavimas, struktūrinė ekonomikos prognozė, scenarijų metodas, silpnųjų-stipriųjų pusių, galimybių ir pavojų analizė, Delphi metodas ir kiti. Šie metodai leidžia aplenkti realią įvykių eigą, iš anksto iškelti ir atsakyti į klausimą: kas bus, jei.?

3.1 lentelė. Strateginio potencialo kūrimas krizinėje situacijoje

Veiklos sritis Galimi veiksmai

Gamyba

Marketingas

Vystymo ir tyrimo darbai

Realizavimas

Kita Asortimento atnaujinimas

Dalinis ar visiškas asortimento pakeitimas

Asortimento plėtimas / siaurinimas

Naujos produkcijos pelningumo analizė

Atsisakomų gaminių nuostolingumo pagrindimas

Paklausos tendencijų prognozavimas

Technikos / technologijos vystymosi tendencijų

Prognozavimas

Naujos produkcijos vystymas

Gaminių paskirstymo po pateikimo kanalus struktūros pakeitimas

Pateikimo kanalų skaičiaus didinimas / mažinimas

Produkcijos pateikimo kanalų dalinis ar visiškas

Pakeitimas

Naudojant aktyvų krizės valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, keičiant savo strateginį potencialą. 3.1 lentelėje pateikti pagrindiniai į strateginio potencialo kūrimą orientuotos strategijos veiksniai.

Strateginio potencialo formavimas krizinėje situacijoje atsidūrusioje įmonėje dažnai problematiškas dėl finansų stygiaus, kurie reikalingi veiklos kitose srityse normalizavimui. Todėl labai svarbu aiškiai apibūdinti diegiamų priemonių eiliškumą.

Kontroliniai klausimai:

1.Apbūdinkite apibendrinto krizių valdymo modelio funkcionavimą.

2.Kokie pagrindiniai pasyvaus krizių valdymo modelio bruožai? Paaiškinkite naudodami pateiktą schemą.

3.Išvardinkite ir paaiškinkite svarbiausias pavėluoto reagavimo į krizinę situaciją priežastis.

4.Kokie pagrindiniai aktyvaus krizių valdymo modelio, panaudojant strateginio planavimo elementus, bruožai?

5.Apibūdinkite strateginio potencialo kūrimo kryptis atskirose įmonės veiklos srityse.

B.KRIZIŲ VADYBOS PRAKTIKA

4.KRIZIŲ VADYBOS PRAKTIKA –

SISTEMINIS POŽIŪRIS

Mokymo tikslas.Šiame skyriuje supažindinama su pagrindiniais krizių vadybos elementais, jų praktinio pritaikomumo požiūriu, išskiriamas objektinį, informacinį, organizacinį ir personalinį krizių vadybos aspektą.

Šiame skyriuje pagrindžiamas B dalyje nagrinėjamų klausimų pagrindimas, žvelgiant į personalo vadybos praktiką kaip į vieningą sistemą, kurioje skiriamas (4.1 pav.):

• objektinis krizių vadybos aspektas;

• informacinis ir informacijos apdorojimo krizių vadybos aspektas;

• organizacinis krizių vadybos aspektas;

• personalinis krizių vadybos aspektas.

Ne visos modelyje parodytos dalys yra nagrinėjamos šiame vadovėlyje detaliai. Kaip jau buvo minėta šis vadovėlis yra skirtas turintiems bazinį ekonominį/vadybinį pasiruošimą.

Įmonės vidinė ir išorinė aplinka dalinai jau aptarta ankstesniuose skyriuose, ji gana detaliai nagrinėjama ir kituose lietuviškuose vadovėliuose .

Informacijos rinkimo ir apdorojimo klausimai, viena vertus, priklauso nuo pasirinkto krizių valdymo modelio, antra vertus, juose yra daug bendrumų. Todėl šiame skyriuje pateikiami tik bendrieji klausimai, nesigilinant į visą taikomų informacijos rinkimo ir apdorojimo metodų įvairovę. Supažindinama su kai kurių pažangių prognozavimo metodų, pvz. scenarijų metodo, esme. Gilesnėms studijoms yra nukreipiama į specialius literatūros šaltinius.

Krizių valdymui gali būti taikomi įvairūs krizių valdymo modeliai. Detaliai aptariami juridiškai reglamentuoti restruktūrizavimų ir bankrutuojančių įmonių valdymo modeliai, taip pat įmonėse dažniausiai naudojami diagnostikos modeliai.

4.1 pav. Krizių vadybos sisteminis modelis

Kadangi krizių valdymo sėkmę žymiu mastu lemia ne tik vadovybės, bet ir kitų kolektyvo narių aktyvus dalyvavimas antikrizinių priemonių kūrime ir realizavime, tai daug dėmesio skiriama personaliniams krizių vadybos klausimams – darbuotojų įtraukimo organizacinių formų, pasipriešinimo įveikimo nagrinėjimui.

Pateikta schema griežtai neatspindi darbų eiliškumo, jie tarpusavyje labai įvairiai persipina, priklausomai nuo situacijos eiliškumas keičiasi, tačiau ji leidžia išryškinti svarbiausius nagrinėtinus klausimus.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokie svarbiausi darbų kompleksai išskirti krizių vadyboje?

2.Ar teisingai pagrįstas atsakymas nuo tokių klausimų, kaip išorinė ir vidinė įmonės aplinka, informacijos rinkimo ir apdorojimo metodai, nagrinėjimo.

5.KRIZIŲ VADYBOS ORGANIZACINIS, INFORMACINIS IR METODINIS APRŪPINIMAS

Mokymo tikslai: Šiame skyriuje nagrinėjami klausimai susiję su antikrizinės sistemos kūrimu:

• pagrindžiamas antikrizinės sistemos kūrimo būtinumas valstybiniame ir įmonės lygyje;

• suformuluojamisistemos kūrimo principai;

• narinėjami pagrindiniai informacijos gavimo šaltiniai ir būdai, informacijos apdorojimo metodai;

• scenarijų metodo privalumai, sprendžiant krizių vadybos problemas;

• pateikiama antikrizinės sistemos galima organizavimo schema;

• supažindinama su analizuojamų rodiklių sistema ir analizės schema.

5.1.Antikrizinės sistemos valstybiniame lygyje

Pagrindinis krizių požymis – ar užtenka savo turto skoloms padengti? Tačiau tai nėra vienintelis ir teisingiausias kriterijus. Taikant šį kriterijų, yra reali galimybė piktybiniam skolų nemokėjimui. Svarbi ir socialinis bankroto vaidmuo, kai įmonės darbuotojai praranda kvalifikaciją, darbo užmokestį, degraduoja dvasiškai, padidėja konfliktų skaičius, masiškai atleidžiami darbuotojai.

Bankrotas atsiranda kartu su rinkos santykiais. Lygiagrečiai atsiranda ir jų sprendimo būdai. Skiriamas griežtas, atsargus, teisingas, humaniškas, civilizuotas ir konsoliduotas bankroto sprendimo būdas .

Griežtų/žiaurių santykių periodui (Romos ir anglų teisė) būdingos labai griežtos priemonės, net mirties bausmė už skolos negrąžinimą.

Atsargiame periode bankrotas susiejamas su komercine veikla. Nemokumo teisė formuojasi XVI amžiuje. Griežtos teisinės priemonės nedavė rezultatų, nes skolininkas, norėdamas atiduoti skolas, darė naujas skolas ir situacija darėsi vis labiau blogėjo.

XVIII amžiaus antroji pusė –XX amžiaus pradžia priskiriama teisingam periodui. Mėginama atsakyti į klausimą, kaip teisingai padalinti sąžiningo skolininko turtą tarp kreditorių, kaip sudaryti jam galimybes veikti toliau.

Humaniškame periode numatoma eilė reorganizavimo priemonių, kurios leidžia krizinėje situacijoje esančią įmonę išvengti bankroto. Siekiama teisingai ginti tiek kreditorių, tiek ir skolininko interesus.

Konsoliduotoje visuomenėje turi atsirasti ir vieningas konsoliduotas bankroto įstatymas, veikiantis tam tikroje ekonominėje erdvėje – Europos bendrijoje ar net platesniu mastu.

Skirtingose šalyse susiformavo skirtinga antikrizinė politika.

Prancūzijoje 1985 m. priimtas įstatymas “Apie įmonės atstatymą ir jos turto likvidavimą teismine tvarka”, taip pat dekretas ir įstatymas “Apie konkursinį valdymą, įmonės būklės įvertinimo likvidatorius ir ekspeditorius”. Lyginant su kitomis šalimis, Prancūzijoje numatyta griežtesnė įmonių gynimo tvarka, siekiant išlaikyti darbo vietas. Siekiama, kad įmonė išeitų iš rinkos dar iki tol, kol bus paskelbtas bankrotas. Numatyti “pavojų indikatoriai”, kurie informuoja suinteresuotus apie artėjantį nemokumą. Įstatymuose akcentuojamas perspėjimas, o ne gydymas.

Priklausomai nuo įmonės dydžio taikomos dvi procedūros: paprasta ir supaprastinta. Pastaroji taikoma kai įmonėje dirba ne daugiau kaip 50 darbuotojų ir metinė apyvarta mažesnė nei 20 mln. frankų. Teismas neskiria administratoriaus. Skolininkas pats atstovauja savo interesus teisme, kontroliuodamas įmonę.

Nagrinėdamas įmonės nemokumą, teismas analizuoja jos veiklą, nustato nemokumo momentą. Laiko tarpas nuo nustatyto momento iki nemokumo paskelbimo datos vadinamas įtarumo laikotarpiu. Priėmus nutarimą apie nemokumą, prasideda stebėjimo periodas, kuris tęsiasi iki 6 mėnesių. Pers tą laiką priimamas sprendimas: likvidavimas ar reorganizacija. Per tą laikotarpį administracijos iniciatyva negali būti atleidžiamas nei vienas darbuotojas.

Reorganizacijoje prioritetas atiduodamas įmonės arendavimui, su išpirkimo teise iki 2 metų, o tarp likvidavimo – įmonės kaip gamybinio vieneto pardavimas. Socialinis aspektas vyrauja ir išmokų prioritetuose: pirmoje eilėje darbuotojų darbo užmokestis. Įmonės darbuotojų nuomonė svarbi teisme, jie turi apeliacijos teisę.

Vokietijoje nauji bankroto įstatymai priimti 1999m. Juose numatytas 21 dienos normatyvinis laikas, kurio metu skolininkas turi atstatyti savo mokumą. Jei to neatsitinka, įmonė pati turi paduoti teismui pareiškimą dėl bankroto, kitaip jai taikoma baudžiamoji atsakomybė.

Jei pripažįstamas bankrotas, jai tam tikru eiliškumu taikomos griežtos priemonės. Iš pradžių paskirtas teismo ekspertas ištiria skolų priežastis: ar turi didelių skolų, ar gali padengti teismo išlaidas (20-25 tūkst. DM)? Jei tokių lėšų nėra, tai teismas bylos nekelia ir skolininkas turi savarankiškai sureguliuoti savo santykius su kreditoriais be tesimo. Tačiau įstatymas numato kiekvienam kreditoriui teisę prisiimti sau teismo išlaidas, su teise jas vėliau susigrąžinti iš skolininko lėšų.

Iškėlus bylą, skolininkui paskiriamas konkursinis valdytojas. Pagrindinis vaidmuo, sprendžiant skolininko likimą – pardavimas arba sanavimas, priklauso kreditoriams.

Galimi du sanavimo variantai: nekeičiant savininko, t.y. įdedant lėšas į skolininko biznį, arba parduodant biznį.

Didžiojoje Britanijoje bankroto įstatymai iš esmės buvo transformuoti 1986m. Išaiškinus nemokumo faktą, jai taikoma reorganizacija (savanoriškas skolų sureguliavimas ir įmonės pajamų administravimas) ar likvidavimas (priverstinis ir laisvanoriškas).

Antikrizinio reguliavimo priemones vykdo arba valstybės likvidatorius (valstybės tarnautojas), arba profesionalus arbitražinis valdytojas. Akcentuojamas būtinumas, pardavus turtą grąžinti skolas.

JAV 1979m. priimtam įstatymui būdingas atsisakymas nuo tradicinės anglo-saksų teisės ir artėjimas prie kontinentinės Europos teisės. Jame numatyta daug procesualinių reguliavimo galimybių. Gali būti taikomos tokios priemonės:

• reorganizacija pertvarkant finansus, padengiant skolas, išmokant dividendus. Ją vykdo patys skolininkai, tačiau gali būti paskirtas ir laikinas valdytojas;

• likvidavimas konkursine tvarka, kuri vykdo laikinasis valdytojas;

• priemonės skolininkų požiūriu (bankų, kredito įstaigų ir pan.), numatytos socialiniuose normatyviniuose aktuose.

Bankrotas traktuojamas kaip neišvengiama verslo blogybė. Todėl tikslas ne bankrotas, bet reabilitacija, suteikiant jam reikiamą pagalbą.

Analogiška sistema taikoma ir Japonijoje.

Lyginant atskirų šalių bankroto įstatyminę bazę pagal penkiabalę sistemą Europos ekspertai skiria: radikalią prokreditinę, normalią (umerenno) prokreditinę, neutralią, normalią skolininko ir radikalią skolininko politiką. Pirmose dviejose ginami kreditorių interesai, paskutinėse – skolininkų – bankrutuojančių įmonių.

Rusijos ir Anglijos sistemos priskiriamos radikaliai kreditorinei; JAV, Prancūzijos, Japonijos – radikaliai skolininkų politikai.

Galima skirti du požiūrius į įmonių bankroto problemų sprendimą: 1) jos likvidavimas ir tada teismas vykdo laidotuvių biuro funkcijas, 2)reorganizavimas, kuriame teismas yra gydytojas. Atras požiūris dominuoja. Tačiau nežiūrint esamų skirtumų, palaipsniui formuojasi vienodas požiūris. Jo esmė – situacijos diferencijavimas ir bankroto išsprendimo procedūros parinkimas kiekvienu konkrečiu atveju. Vis dažniau Skolininkas vis dažniau reabilituojasi ir gauna tolesnės veiklos šansus, kad įvykdytų savo įsipareigojimus kreditoriams.

Lietuvos antikrizinė valstybinė sistema, priėmus Įmonės restruktūrizavimo įstatymą bei naują Įmonės bankroto įstatymą, vis labaau suvienodėja su kitose ES šalyse veikiančiomis antikrizinėmis sistemomis (žr. 7, 8 skyrius).

Kontroliniai klausimai:

1.Kokie skiriami krizinės situacijos sprendimo būdai valstybiniame lygyje?

2.Kokias valstybines antikrizines sistemas skiria Europos ekspertai? Kokios šalysir kodėl priskiriamos vienai ar kitai grupei?

5.2.Įmonės antikrizinės sistemos

kūrimo būtinumas ir principai

Nėra įmonės, kurioje nebūtų vykdomos antikrizinės priemonės, tačiau vienose jos tik reaguoja, dažnai pavėluotai į susidariusią situaciją, kitose jos turi sisteminį charakterį (prisiminkite 3 skyriuje pateiktą aktyvų ir pasyvų krizių valdymo modelį).

Kadangi įmonės aplinka tampa vis labiau sudėtinga ir dinamiška, kuriamos naujos sistemos leidžiančios sėkmingai valdyti įmones šiose sudėtingose sąlygose. Viena iš pagrindinių sėkmingų valdymo prielaidų yra informacijos kiekis ir kokybė, jos pateikimo operatyvumas. Žinoma tai ne vienintelis veiksnys, įtakos turi ir taikomi sprendimo priėmimo metodai, vadovų kompetencija, tačiau tai jau kitų kursų klausimai.

Šiame skyriuje dėmesys koncentruojamas į:

• krizių valdymui reikalingos informacijos rinkimo, apdorojimo ir pateikimo sistemos sukūrimą;

• darbuotojų įtraukimą į antikrizinių priemonių kūrimą ir realizavimą.

Įmonė, spręsdama krizinės situacijos įveikimo problemas, naudojasi tiek savo jėgomis, tiek išorinių organizacijų paslaugomis.

Prie išorinių organizacijų reikia priskirti įvairius konsultantus: užsienio ir Lietuvos konsultacines firmas, aukštąsias mokyklas, įvairiomis formomis organizuojamus mokymus ir panašiai.

Formų įvairovė labai didelė. Pastaruoju metu pagalba yra teikiama įvairių fondų, savivaldybių, dažnai visiškai nemokamai organizuojamuose mokymuose. Už palyginti nedideli mokesti galima pasinaudoti patyrusių užsienio specialistų – pensininkų paslaugomis. Lietuvoje veikia daug užsienio konsultacinių firmų, yra gerai užsirekomendavusių vietinių firmų.

Labai svarbus audito vaidmuo, ypač, kad kai kurių tipų įmonėms metinis auditas yra privalomas . Įstatyme auditui keliami šie tikslai :

• įvertinti, ar įmonės finansinė atskaitomybė teisingai, pagrįstai ir visais reikšmingais atžvilgiais atspindi įmonės finansinę būklę, veiklos ir pinigų srautų rezultatus;

• įvertinti, ar įmonės finansinė atskaitomybė parengta pagal LR galiojančius teisės aktus, reglamentuojančius finansinę apskaitą bei bendruosius apskaitos principus.

Audito metu išaiškinama daug blogo įmonės darbo priežasčių, dažnai auditai pateikia ir rekomendacijas trūkumams šalinti, todėl jis gali suvaidinti svarbų vaidmenį įveikiant krizinę situaciją.

Tačiau vien išorinių organizacijų pagalba išspręsti problemos negalima:

• į išorines organizacijas kreipiamasi kritinėse situacijose, laikas nuo laiko, pvz., privalomas auditas atliekamas kas metai;

• problemos sprendimas ilgai užtrunka. Daug laiko reikalauja konsultanto paieška, bendradarbiavimo sąlygų derinimas, susipažinimas su įmonės situacija ir panašiai;

• kaip taisyklė išoriniai konsultantai pasiūlo priemones, kurias diegia įmonė. Nepasisekus – vieni kaltina kitus (blogos priemonės – blogas priemonių realizavimas).

Žinoma, ilgalaikio bendradarbiavimo sutartys gali žymiai pagerinti bendradarbiavimo kokybę, tačiau be vidinių vadovybės ir kolektyvo pastangų problemos išspręsti negalima.

Vidinę antikrizinę sistemą galima vadinti įvairiai, tačiau vienas iš tinkamų pavadinimų yra vidinio audito sistema.

Žodis auditas yra kilęs iš lotyniško žodžio audire, reiškiančio “klausyti”. Tradiciškai auditas yra tapatinamas su finansiniu auditu, tačiau pastaruoju metu vidinio audito turinys plečiamas:vertinama situacija ne tik finansų, bet ir visose kitose srityse. Nefinansiniai auditai turi du pagrindinius tikslus.

1.Patikrinti rezultatų, procesų, taikomų metodų ir panašiai atitikimą nustatytiems standartams ir reikalavimams.

2.Nustatyti gaminamų produktų ar teikiamų paslaugų kokybę ir klientų ir kitų suinteresuotų grupių pasitenkinimo lygį.

Realizuojant šiuos tikslus, reikia prisilaikyti šių principų.

Tiek finansinis, tiek kitų veiklos sričių auditas vertina įmonės veiklą pagal nustatytus standartus. Vertinant finansinės veiklos organizavimą, remiamasi įstatymuose numatytais reikalavimais finansinei veiklai, apskaitai organizuoti, kitose audito srityse nustatomi, atsižvelgiant į klientų bei bendradarbių grupių reikalavimus, vidiniai standartai. Vidiniai standartai traktuojami labai plačiai. Tai patvirtintos procedūros, planiniai rodikliai, palyginamieji kitų – pažangių įmonių rezultatai. Standartai nėra stabilūs: jie keičiasi, pasikeitus kokybės reikalavimams, darbo atlikimo technikai, technologijai, organizavimo lygiui.

Vidinio audito procedūros yra nepastovios ir priklauso nuo konkrečios įmonės sąlygų, tačiau tai yra kompleksinė sistema. Būtina sukurti atitinkamą krizinių problemų sprendimo organizacinį mechanizmą, integruoti auditą į veikiančią įmonės sistemą. Tai turi būti padaryta tiek organizacinės struktūros, tiek procedūrų, tiek laiko požiūriu. Reikalavimas kompleksiškumui reiškia, kad auditas turi apimti visas įmonės veiklos sritis ir nesitenkinti tik finansų analize.

Krizės sukeltos problemos vidinio audito pagalba gali būti išspręstos tik esant suinteresuotai šiais sprendimais vadovybei ir įmonės kolektyvui. Vienas žmogus, žmonių grupė gali išaiškinti vienos krizės priežastis, numatyti priemones ir net jas sėkmingai įdiegti, bet negali sukurti efektyviai veikiančios antikrizinės sistemos, tam reikia viso kolektyvo kryptingų pastangų.

Vidinio audito sistema tai ne sprendimo priėmimo sistema. Sprendimo priėmimas yra vadovybės prerogatyva, tiesa, jo efektyvumas tik didėja, kai priimant sprendimą, o ypač jį realizuojant neignoruojama kolektyvo nuomonė. Labai svarbu užtikrinti audito kūrybiškumą. Reikia išaiškinti ne tik trūkumus, jų priežastis, bet ir numatyti galimas šalinimo priemonių alternatyvas, atrinkti efektyviausias, numatyti jų realizavimo būdus.

Vidinis auditas turi būti labiau orientuotas į procesus, jų teisingumą, o ne į jas realizuojančias asmenybes. Nors šiuos du elementus sunku vienas nuo kito atskirti, dažnai netinkamą atlikimą sąlygoja darbuotojas, tačiau ne audito uždavinys būti baudimo pagrindu: auditas neturėtų akcentuoti individualių trūkumų, neturėtų smerkti nepasisekusių iniciatyvų, vadovybė neturėto jo rezultatų naudoti asmeninėms sąskaitoms suvesti. Auditorius ar audito komanda ne teisėjas, ne prisiekusis, ne kaltintojas ir ne gynėjas, jis liudininkas, kuris pateikia objektyvią informaciją apie vykstančius procesus. Jei šis principas ignoruojamas, gerų audito rezultatų tikėtis negalima.

Savęs įvertinimas:

• leidžia žymiai geriau panaudoti visus išteklius, išnaudoti visas tobulėjimo galimybes;

• kadangi organizacijos plokštėja, labai svarbu į valdymą įtraukti kuo daugiau kolektyvo narių, ką leidžia padaryti kompleksinis savęs įvertinimas;

• leidžia ištirti vykdomų procesų racionalumą, patobulinti gerai vykstančias ir pakeisti netinkamus,

todėl gali užtikrinti įmonės finansinį stabilumą ir užtikrinti ilgalaikį įmonės gyvenimą.

Kontroliniai klausimai:

1.Koks išorinių organizacijų vaidmuo krizių vadyboje?

2.Kodėl negali išspręsti visų krizinių problemų, naudojant tik išorinių organizacijų pagalba?

3.Kokiais principais reikia vadovautis, kuriant antikrizinę vadybos sistemą?

4.Trumpai charakterizuokite savęs įvertinimo privalumus.

5.3.Antikrizinės sistemos organizavimas

5.3.1.Sistemos organizavimo principai ir variantai

Antikrizinių priemonių veiksmingumas priklauso nuo sukurtos organizacinės sistemos ir nuo joje dirbančių žmonių.

Organizuojant sistemą, reikia skirti du etapus:

1)informacijos rinkimą ir apdorojimą;

2)antikrizinių priemonių numatymą, sprendimo priėmimą.

Realizuojant abu etapus, gali būti panaudota tiek egzistuojanti struktūrą, tiek kuriami nauji padaliniai ar grupės. Krizės valdymo klausimais gali užsiimti planavimo skyrius, specialūs štabai, projektinės grupės, taip pat gali būti pasitelkti konsultantai.

Reikėtų skirti formalius ir realiai procese dalyvaujančius subjektus:

• šie darbai gali būti atliekami specialiai sukurtame skyriuje, pvz., vidinio audito skyriuje, kuris ne tik renka informaciją, ją apdoroja, bet ir siūlo antikrizines priemones. Galutinė sprendimo teisė dažniausiai yra paliekama aukščiausio lygio vadovybei. Tokio skyriaus sukūrimas galimas tik didelėse įmonėse;

• įmonėje yra metodinė grupė, kuri organizuoja antikrizinį darbą. Dėl savo dydžio šis skyrius yra nepajėgus atlikti visų darbų, todėl jis tik organizuoja informacijos rinkimą, apdorojimą, pasiūlymų pateikimą. Realiai šiuos darbus atlieka konkrečių skyrių darbuotojai, dažnai organizuojamos laikinos grupės (komandos), kurios veikia tik iki darbo atlikimo pabaigos. Antrasis variantas yra priimtinas nedidelėse ir vidutinėse įmonėse.

Pasirenkant konkretų realizavimo variantą, reikia prisilaikyti šių pagrindinių reikalavimų:

• krizių sprendimas yra sudėtinga problema, kurios negali išspręsti vienas, net ir labai kvalifikuotas žmogus;

• reikia sukurti visa apimančią informavimo sistemą, kuri leistų suvokti įmonei iškilusius sunkumus ne tik aukščiausiems valdymo darbuotojams, bet ir visam kolektyvui. Būtina gerai išaiškinti, kas laukia kolektyvo narių. Kiekviena žymesnė pertvarka pažeidžia atskirų darbuotojų interesus, įprastą darbo ritmą, todėl susilaukia atitinkamo pasipriešinimo, kurio įveikimui reikalingos specialios priemonės;

• rekomenduojama prieš pradedant rimtą pertvarką, organizuoti darbuotojų mokymą, kuriame būtų supažindinama su problema, numatomais sprendimo būdais, reikalavimais darbuotojams;

• reikia pritaikyti kooperatinius problemos sprendimo metodus, stengiantis maksimaliai išnaudoti įmonės dirbančių potencines galimybes;

• būtina įvertinti įmonėje vyraujantį kultūros tipą: savarankiškumo lygį, atvirumą, atsakomybės lygį ir panašiai.

Problemos sprendimo organizacinis variantas priklauso nuo įmonės dydžio, krizės gilumo, vyraujančios įmonės kultūros, kvalifikacinio potencialo, todėl vieno gero sprendimo nėra. Žinoma mes rekomenduotume pasinaudoti demokratiniais, kooperatiniais valdymo metodais, kurie leidžia geriau panaudoti kolektyvo potencialą, tačiau kai kuriais atvejais daugiau tinka autoritariniai metodai.

Keletas pavyzdžių.

Vienos Lietuvos pramonės įmonės vadovo nuomone, jo vadovaujamas kolektyvas yra pakankamai kvalifikuotas, tačiau ne iniciatyvus. Visi supranta, kad daug ką reikia keisti, tačiau tik direktoriaus įsakymas yra vykdomas besąlygiškai. Priešingu atveju situacija nesikeičia. Šiuo atveju visiškai pateisinamas autoritarinių metodų taikymas.

Vienoje blogai dirbančioje Vokietijos automobilių firmoje gerų rezultatų buvo pasiekta metodais, kuriuos vargu ar galima pavadinti demokratiniais. Naujai paskirtas generalinis direktorius atėjo kartu su 10 pagalbininkų, kurie apklausė visus įmonės darbininkus ir surinko duomenis, kas įmonėje yra blogai ir ką reikia keisti (tai demokratinis sprendimo būdas). Visi pasiūlymai buvo apibendrinti ir sudarytas priemonių planas, kurį vadovybė buvo įpareigota vykdyti. Žemutinio ir vidutinio lygio vadovai nesvarstė pasiūlytų priemonių tikslingumo, nes vadovautasi nuomone, kad jie priešintųsi pasiūlymams (viskas, kas padaryta anksčiau, padaryta jiems vadovaujant), jiem buvo privalomas tik vykdymas. Vargu, ar šią proceso dalį galima pavadinti jų požiūriu demokratiška, tačiau tikrai galima sutikti, kad ir toks požiūris yra pagrįstas. Teigiama, kad jau pirmaisiais metais firma įveikė krizę ir pradėjo dirbti pelningai.

Labai daug problemų susiduriama smulkioje ir vidutinėje įmonėje:

• iš vienos pusės, mažoje įmonėje mažai darbuotojų, sugebančių kvalifikuotai išspręsti visas sudėtingas krizinės situacijos problemas. Tuo tarpu sprendimų sudėtingumas yra nemažesnis, nei sprendžiant analogiškas problemas didelėje įmonėje;

• kita vertus, jai nepakanka finansinių išteklių samdyti iškylančioms problemoms išspręsti kvalifikuotus, tačiau brangius konsultantus.

Šios problemos sprendimą galėtų labai palengvinti smulkių ir vidutinių įmonių tarpusavio kooperavimas, konsultacinių centrų kūrimas, bendradarbiavimas su stambiomis įmonėmis.

Kiekviena įmonė turi nusistovėjusią organizacinę valdymo struktūrą, kuri gali būti daugiau ar mažiau efektyvi krizinėje situacijoje. Ši struktūros esminis keitimas pareikalautų daug laiko ir lėšų, kurių krizinėje situacijoje stokojama. Todėl dažniausiai keičiami tik kai kurie struktūros elementai, leidžiantys pritaikyti turimą organizacinę valdymo struktūrą naujiems uždaviniams spręsti.

Viena iš galimybių – laikinos, projektinės grupės. Jas galima įdiegti organizacijose, turinčiose skirtingas organizacines valdymo struktūras ir taip padidinti įmonės lankstumą ir mobilumą. Pagrindinis laikinų grupių privalumus tai, kad jos formuojamos konkrečiai problemai spręsti, jos darbuotojai atleidžiami nuo ankstesnių pareigų vykdymo. Reikia pažymėti, kad šios laikinos organizacinės formos nėra pastovios, išsprendus problemą, jos išformuojamos.

Galima teigti, kad formali struktūra viena pati yra nepajėgi kokybiškai atlikti šį sudėtingą darbą. Į jį yra įtraukiamas visas įmonės kolektyvas, kaip informacijos tiekėjai ir dažnai apdorotojai, ir audito grupės.

Viena iš svarbiausių problemų yra audito grupių sudarymas. Kiekvienai tiriamai problemai rekomenduojama sudaryti 3-4 žmonių audito grupę, kuri už darbą atsiskaitytų audito skyriui ar už auditą atsakingam aukšto lygio vadovui.

Audito duomenų rinkimo, rezultatų apibendrinimo ir pateikimo sėkmė, labai priklauso nuo grupės lyderio-vadovo. Jis turi:

• palaikyti gerus santykius su aukščiausio lygio vadovybe, tame tarpe su atsakingais už šį darbą visumoje;

• būti mėgstamas ir gerbiamas visuose įmonės lygmenyse;

• mokėti bendrauti, palaikyti gerus santykius netgi sudėtingose konfliktinėse situacijose;

• turėti gerus analitinius sugebėjimus, sugebėti greitai apdoroti ir suvokti didelius informacijos kiekius;

• mokėti organizuoti grupės darbą;

• turėti supratimą apie audituojamą procesą;

• mokėti dėstyti savo žinias aiškiai ir efektyviai;

• mokėti ginti savo įsitikinimus.

Iš grupės vadovo nereikalaujama labi gilių profesnių žinių audituojamoje srityje, ne dažnai labai naudinga pažvelgti į nagrinėjama problema iš šalies –“kitomis akimis”.

Dažniausiai formuojama laikina audito grupė, kuri atlikusi savo darbą grįžta prie senųjų pareigų. Neminint jau minėtų reikalingų vadovui savybių, kurios būtinos ir grupės nariams (komunikabilumas, analitiniai sugebėjimai, mokėjimas reikšti savo mintis ir kiti) , jos nariai:

• turi turėti įvairu patyrimą. Naudinga, jei yra jaunų ir vyresnio amžiaus žmonių, kitų įmonių atstovų, ne visi būdinai turi dirbti analizuojamoje srityje, žymiai svarbiau bendras supratimas;

• turi aiškia įsivaizduoti įmonę ir jos ateitį ir per šią prizmę pažvelgti į audituojamą procesą.

Pastarasis reikalavimas rodo, kad mums ne tiek svarbu surasti visus trūkumus, daromas klaidas, tačiau apsiriboti tik tomis, kurios yra esmnės įmonės vystymuisi norima linkme (ne viską svarbu pataisyti, daug ką neretai reikia tiesiog išmesti).

Išorinių specialistų pritraukimas yra naudingas, tačiau tai riboja kaina, laikas, slaptumo reikalavimai, objektyvumas ir panašiai.

Teisingas audito grupės suformavimas labai palengvina jos bendradarbiavimą su informaciją teikiančiais žmonėmis. Jei jie jaučia geranoriškumą, įtikinami, kad siekiama bendrų darbo gerinimo tikslų, jei jie nebijo būsimų bausmių, tai mielai bendradarbiauja su auditoriais, suteikia jiems objektyvią informaciją, sąžinigai ir atsakingai atsako į anketų, interviu klausimus.

5.3.2. Grupinio darbo taikymo galimybės

Krizinių problemų sprendimas nebūtinai sietinas su specialia antikrizine sistema. Plačiai gali būti panaudotos ir kitos, kasdienėje veikloje naudojamos priemonės. Galima teigti, kad jos dažnai yra net efektyvesnės, nes nedramatizuodamos situacijos iš esmės sprendžia įmonei svarbias, galinčias peraugti į krizines problemas. Viena iš tokių organizacinių formų yra įvairių grupinio darbo formų taikymas.

Darbo grupės – komandos skiriasi savo tikslais, veiklos pobūdžiu, egzistavimo trukme ir daugeliu kitų parametrų, tačiau visų jų bendras bruožas yra bendradarbiavimas kasdieniniame darbe, priimant ir realizuojant sprendimus. 5.1 lentelėje pateiktos praktikoje plačiausiai paplitusių grupinio darbo organizavimo formų lyginamosios charakteristikos leidžia įvertinti šių formų taikymo tikslingumą krizinėje situacijoje.

Padalinio veiklos tobulinimo grupės leidžia įtraukti darbuotojus į padalinio efektyvumo didinimo procesą. Jos leidžia efektyviau spręsti gamybos organizavimo problemas, racionaliau išnaudoti turimus resursus, tačiau šios grupės nėra įgaliotos priimti strateginius sprendimus. Jose siekiama ugdyti darbuotojų sąmoningumą, neprarasti savitvardos ir ieškoti sprendimų, galinčių pagerinti situaciją savo kompetencijos rėmuose.

Analogiškų tikslų siekiama ir kokybės rateliuose ir procesų tobulinimo grupėse. Kokybės rateliai yra vienas iš japoniško valdymo fenomenų. Jie atlieka svarbų vaidmenį formuojant palankią kūrybingą darbo aplinką, leidžia pasireikšti darbuotojų sugebėjimams, iniciatyvai. Tačiau krizinėje situacijoje reikia keisti kai kuriuos jų organizavimo principus. Krizinė situacija pati diktuoja savo reikalavimus ir dažnai pirmoje vietoje atsiduria problemos, kurių sprendimas nesuderinamas su savanorišku dalyvavimu problemų sprendime.

Procesų tobulinimo grupės savo veikimo principais yra panašios į padalinio veiklos tobulinimo grupes, tačiau jas formuojant siekiama išspręsti problemas, apimančias keleto padalinių veiklą. Procesų tobulinimo grupes sudaro kvalifikuoti specialistai iš visų procese dalyvaujančių padalinių ir tai leidžia išspręsti kaip tik tas problemas, kurios iškyla krizinėje situacijoje.

5.1 lentelė. Pagrindinės grupinio darbo charakteristikos

Charak-teristikos Padalinio veiklos tobulinimo grupės Kokybės

Rateliai Procesų tobulinimo grupės

Tikslinės grupės

Dalyviai Padalinio darbuotojai Padalinio darbuotojai Darbuotojai, atrinkti iš įvairių padalinių Darbuotojai, atrinkti remiantis jų kvalifikacija

Dalyvavimas Privalomas Laisvano-riškas Privalomas Privalomas

Vadovybės įtaka Vidutiniška Minimali

Vidutiniška Stipri

Problemų parinkimas Grupinis

Grupinis

Grupinis

Atlieka vadovybė

Sprendimo skubumas Vidutinis

Mažas Vidutinis

Didelis

Veiklos sfera Padalinio rėmuose Padalinio rėmuose Tarp padalinių Tarp padalinių

Sprendimo radimas Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai

Terminų spaudimas Vidutinis Minimalus Vidutinis Didelis

Darbo tvarka, terminai Trumpi pasitarimai, dideli laiko tarpai Trumpi pasitarimai, dideli laiko tarpai Trumpi pasitarimai, dideli laiko tarpai

Ilgi pasitarimai, trumpi laiko tarpai, kitų uždavinių atsisakymas

Rezultatų įgyvendinimas Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai Kiti asmenys

Tikslinės grupės formuojamos tada, kai organizacijoje iškyla rimta problema, reikalaujanti nedelsiamo sprendimo. Paprastai į tikslines grupes įtraukiami aukščiausios kvalifikacijos specialistai, o atsižvelgiant į priimamo sprendimo lygį, darbuotojai, turintys atitinkamą sprendimo teisę. Tikslinės grupės pagal savo charakteristikas yra būtent ta grupinio darbo organizavimo forma, kuri gali būti efektyvia priemone ieškant sprendimų krizinėje situacijoje.

Kuriant bet kokią grupinio darbo junginį, jo veikla turi būti organizuojama vadovaujantis šiais pagrindiniais principais.

1.Grupės darbe turi būti suderintas bendradarbiavimas tarp vadovaujančių įmonės darbuotojų (generalinio direktoriaus, technikos, finansų direktoriaus ir kitų) su laisvanoriškai – savo iniciatyva šių problemų sprendime dalyvaujančių darbuotojų.

2.Turi būti sudaryti bendradarbiavimo nuostatai, numatantys darbo kryptis, pagrindines sprendžiamas problemas, darbo reglamentą, numatant laisvą problemų sprendimo laiką, pasiūlymų priėmimo, jų svarstymo, kolektyvo ir visuomenės informavimo eigą. Labai svarbu sudaryti geras darbo sąlygas grupei, o nepaversti problemos sprendimo epizodišku, propagandiniu darbu.

3.Labai aiškiai, tačiau neužgaunant ambicijų turi būti reglamentuotos dalyvaujančių darbe teisės, atsakomybė, savanoriškumas ir privalomas dalyvavimas.

4.Krizinėje situacijoje labai svarbu tinkamai suorientuoti grupę į įmonei svarbiausių problemų sprendimą. Tai pasiekiama, sudarant svarbiausių spręstinų problemų sąrašą, supažindinant su juo suinteresuotus darbuotojus.

5.Labai svarbus tinkamas komandos motyvavimas. Tai ne vien apmokėjimas už pasiektus rezultatus, tai ir jų nuomonės vertinimas, statuso pripažinimas, sudėtingesnių uždavinių skyrimas ir panašiai.

Suformavus grupę reikia ją apmokyti grupinio darbo metodų, leidžiančių efektyviai, bendradarbiaujant, bet nekonfliktuojant išspręsti problemas. Grupinio darbo, ypač tikslinių grupių, panaudojimas krizinėje situacijoje leidžia visapusiškai įvertinti turimą informaciją, suderinti aukščiausios vadovybės nuomones, numatyti visas galimas sprendimo alternatyvas ir pasirinkti optimaliausią. Grupinis problemos sprendimas atliekamas vadovaujantis 6 stadijų modeliu (5.1 pav.).

Pirmoje stadijoje tikslinė grupė turi pilnai ištirti, išsiaiškinti ir apibrėžti problemą, t.y. surinkti visą galimą informaciją apie esamą būklę ir apsispręsti ko siekiama sprendžiant šią problemą: ar siekiama įmonę atgaivinti, ar bus pasirinktas veiklos nutraukimo kelias. Apsisprendimas šioje stadijoje yra lemiamas, pakreipiantis visą grupės iniciatyvą tikslo link. Antra stadija leidžia susilaikyti nuo per ankstyvų sprendimų, surinkti dar daugiau informacijos, kai jau žinomas pirminis apsisprendimas, apie problemos sprendimo galimybes. Trečioje stadijoje įvertinamos galimos alternatyvos, jų privalumai ir trūkumai, ir nusprendžiama kuris sprendimo variantas yra optimalus. Planuojant veiklą – ketvirta stadija, numatomos problemos, kurios gali iškilti vykdant sprendimą, tačiau, net ir vykdant numatytą planą, pastoviai atsižvelgiama, ar numatytos priemonės tebėra efektyviausios (planavimo įvertinimas – penktoji stadija) ir įvykiams klostantis nenumatyta linkme, veiksmai pakoreguojami. Šeštoje stadijoje yra įvertinami rezultatai, kurie buvo pasiekti vykdant numatytą strategiją. Šio modelio efektyvumas akivaizdus dėl jo loginio nuoseklumo, tačiau reikia atkreipti dėmesį ir į grupinio darbo organizavimo taisykles. Galima paminėti visą eilę metodų, kurių panaudojimas įtakoja sprendimo kokybę.

5.1 pav. Problemos sprendimo grupėje modelis

Labai dažnai sutinkamas sprendimo tipas – autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos. Dauguma grupių turi tokią struktūrą kuri aiškiai parodo, kad galutinį sprendimą priims vadovas. Taikant šį metodą, vadovas įsiklauso į bendradarbių nuomones, tačiau galutinis sprendimas priklauso vadovui. Krizinėje situacijoje tokios grupės sprendimo priėmimo taisyklės yra toleruotinos, nes laiko stoka dažnai verčia priimti skubius sprendimus ir vadovas, turintis savo pavaldinių pasitikėjimą ir pripažinimą gali tikėtis sulaukti pritarimo tolimesniame sprendimo realizavime.

Efektyvus sprendimo priėmimo būdas krizinėje situacijoje – ekspertinis vertinimas . Vienam ar keliems grupės nariams suteikiama eksperto teisė. Eksperto teisėmis gali būti pakviesti ir konsultantai iš šalies. Grupė tik išanalizuoja įvairius problemos aspektus, dalyviai pateikia savo nuomones, tačiau galutiniame sprendimo priėmime nedalyvauja – ši teisė paliekama ekspertams. Šio metodo trūkumas, kad dažnai sunku nustatyti, kuris grupės narys yra geriausias ekspertas, objektyviam eksperto parinkimui trukdo grupės narių formali padėtis organizacijoje.

Daugumos votumas ( daugumos sprendimas) yra plačiausiai naudojamas sprendimų priėmimo metodas JAV įmonėse. Problema diskutuojama tol, kol sprendimui pritaria virš 50 % narių, turinčių sprendimo teisę. Ypač aktualių problemų sprendime šis metodas nėra efektyvus, nes visiškai nėra atsižvelgiama į mažumos nuomonę ir grupė gali pasidalyti į “nugalėtojus” ir “pralaimėjusius”. Vėliau mažuma gali virsti opozicija, o krizinėje situacijoje tai nėra pageidautinas reiškinys.

Vienas iš efektyviausių sprendimo priėmimo metodų yra konsensuso priėmimo metodas. Aukšto lygio konsensusas reiškia, kad visi sutinka su priimamu sprendimu. Tačiau dažnai vieningo sprendimo pasiekti neįmanoma, todėl pasitenkinama daliniu konsensusu, juo remiantis priimami geresni sprendimai, negu taikant daugumos votumą ar kitus metodus.

Galima paminėti ir eilę kitų sprendimo priėmimo metodų: narių nuomonių vidurkio sprendimas, autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos, mažumos sprendimas ir t.t., tačiau jie nėra efektyvūs ieškant išeities iš krizinės situacijos.

Apibendrinant galima daryti išvadą, kad krizinėje situacijoje organizaciniams aspektams tenka ypač didelė reikšmė. Kiekvienas sprendimas priklauso nuo ją priimančių žmonių kvalifikacijos, todėl reikia įvertinti, kas priims lemiamus sprendimus. Problemos sprendimas nėra momentinis aktas, tai procesas, susidedantis iš eilės etapų: problemos įvardijimas, veiklos alternatyvų numatymas, optimalaus varianto išrinkimas ir realizavimas, todėl labai svarbu kokie metodai bus taikomi atskirose problemos sprendimo stadijose.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokius reikalavims kelia krizinė situacija antikrizinės sistemos organizacinei strutūrai?

2.Kokią antikrizinės sistemos orgnizacinę struktūrą pasirinumėte didelėje įmonėje?

3.Kokia organizacinė antikrizinės sistemos struktūra tinkama mažai ir vidutinei įmonei?

4.Kokios savybės reikalingos audito grupės vadovui?

5.Kokios savybės reikalingos audito grupės nariams?

6.Kokias žinote grupinio darbo organizavimo formas?

7.Kodėl grupinis darbas tinka krizinėms problemoms spręsti?

8.Kokie šeši etapai skiriami organizuojant grupinį darbą?

9.Kokius žinote sprendimo priėmimo metodus, kuriuos galima taikyti grupiniame darbe?

5.4.Informaciniai šaltiniai

Nei vienas sprendimas nepriimamas be informacijos (net ir tas, kuriame teigėme, kad beprotiškas pasaulis reikalauja beprotiškų spendimų. Pastarieji taip pat priimami remiantis turima informacija: net ir intuicija paremta turimomis žiniomis).

Visą reikalingą informaciją pirmiausiai reikia skirstyti į vidinė ir išorinę. Vidiniai informacijos šaltiniai suteikia duomenis apie įmonę, išoriniai – apie aplinką, turinčią įtakos analizuojamos situacijos vystymuisi.

Informaciniam krizinių sprendimų aprūpinimui panaudojami įvairiarūšiai informaciniai šaltiniai.

Mes nenagrinėsime lengviausiai prieinamos, tačiau gana ribotos savo apimtimi duomenų bazės:

• įmonės operatyvinių planavimo ir atskaitomybės duomenų bazės;

• įmonės statistinės atskaitomybės;

• valstybinės statistinės atskaitomybės.

Šie duomenys leidžia įvertinti pasiektą įmonės lygį, jos vystymosi tendencijas retrospektyviniu požiūriu, tačiau neleidžia įvertinti vykstančių ir laukiamų pokyčių. Sprendimai priimti šiuolaikinėje, neapibrėžtoje situacijoje negali remtis tik retrospektyvine informacija. Jie turi remtis informacija apie naujausias įmonės vidines ir išorinės aplinkos raidos tendencijas.

Pasirinktą tyrimo metodą apsprendžia ne tik tyrimo tikslai, bet ir jiems skiriamas lėšos (mažos lėšos neleidžia atlikti esminių tyrimų), laikas (jei orientuojamasi į nerealius terminus – problema iš anksto pasmerkta) , ištekliai.

Nors netradiciniai analizės metodai yra dažnai žymiai imlesni, be jų negalima apsieiti šiuolaikinėmis sąlygomis. Tarp jų paminėtini.

Tyrimai yra orientuoti į gilų tam konkrečios situacijos ištyrimą, pagal specialiai sudarytą tyrimo programą, taikant įvairiapusius duomenų rinkimo ir apdorojimo metodus. Paprastu pavyzdžiu galėtų būti darbo laiko panaudojimo tyrimas įmonėje. Pagrindinė problema – labai didelis darbo imlumas.

Anketinė apklausa – leidžia išaiškinti atskirų dalyvių nuomonę, požiūrį į sprendžiamą problemą. Reikia pripažinti, kad tai dažniausiai ne mokslinio tyrimo metodas, tačiau leidžia išaiškinti atskirų darbuotojų grupių nuomonę, kuri perspektyvoje gali tapti (žinoma, gali ir netapti) lemiama, kurią dažnai lemia ne tik objektyvi realybė, bet ir psichologinė darbuotojų nuostata. Norint užtikrinti apklausos patikimumą, reikia užtikrinti ne tik formalų apklausiamos atrankos dydį, bet ir tiriamųjų struktūros pagal amžių, lytį, įsitikinimus ir panašiai atitikimą tiriamai visumai.

Interviu metodas leidžia pagal respondento reakciją į pokalbio metu užduodamus klausimus patyrusiam apklausėjui susidaryti realų vaizdą apie atsakymų objektyvumą. Labai svarbi apklausiančiojo kvalifikacija, mokėjimas įgauti pasitikėjimą, gera atmintis, komunikabilumas, orientacija ir panašiai. Darbų apimčiai sumažinti dažnai yra apklausiamos suinteresuotų žmonių grupės, kurios metu vyksta grupinis pokalbis ir išaiškinamos tik šiai grupei būdingos problemos.

Taikomos įvairios interviu formos. Strukturizuotas interviu, kuriame pateikiami griežtai reglamentuoti klausimai. Pusiau struktūriniai interviu, kuriuose klausimai yra labai mažai reglamentuoti. Nestruktūriniai interviu daugiau panašūs į paprastą pokalbį. Interviu tolesnę eigą diktuoja atsakymai į klausimus.

Pasirenkant tinkamiausią metodą, pirmiausia reikia atsižvelgti į tyrimo tikslus. Tačiau svarbūs ir kiti veiksniai:

• tyrimams skiriama pinigų suma. Dėl pinigų stygiaus dažnai negalima taikyti išsamaus tyrimo, reikia pasitenkinti anketine apklausa, interviu;

• laikas. Pasiruošimas tyrimams, anketavimui yra dažnai ilgesnis nei pačio tyrimo, anketavimo pravedimas ir rezultatų apdorojimas;

• taikomumas. Jei pasitenkinama tik nustatytų duomenų tinkamumu tik tiriamai aplinkai, tyrimo apimtys gali būti nedidelės. Jei norime, kad tyrimo rezultatai atspindėtų visos sistemos dėsningumas, reikia žymiai padidinti atrankos dydį, užtikrinti jos atitikimą visumai;

• geografija. Kuo didesnėje geografinėje zonoje yra išsidėstę tiriami objektai, tuo tyrimas yra sudėtingesnis, reikalauja daugiau darbo ir lėšų. Šiuo atveju dažnai naudojami netiesioginiai duomenų rinkimo metodai: apklausa telefonu, anketavimas paštu ir panašiai.

Paruošti anketas, suformuluoti interviu klausimus, tik iš pirmo žvilgsnio paprastos problemos. Iš tikrųjų atsakymo teisingumą lemia labai daug veiksnių:

• laikas. Jei reikia vertinti, ką tik įvykusi įvykį, vertinimas bus spontaniškas ir dažniausiai netesingas;

• stilius, kalba. Neturi pasitaikyti terminų, kuriuos respondentas nesupranta, klausimai turi būti lakoniški, vienareikšmiškai suprantami;

• klausimų seka. Klausimai turi sekti vienas kitą nuosekliai;

• klausimų uždavimo stilius. Šis paskutinis klausimas yra ypač svarbus, nes dažnai klausime jau būna suformuluotas laukiamas atsakymas.

Klausimai gali būti uždari ir atviri. Uždari klausimai leidžia pasirinkti vieną iš kelių variantų, arba atsakymą “taip, ne, nežinau”. Atviri klausimai leidžia pateikti savo nuomonę apie sprendžiamą problemą. Sudarant klausimus, reikėtų prisilaikyti šių taisyklių:

• klausimas ar teiginys turi būti trumpas ir į temą;

• klausimas gali būti tiek teigiamos, tiek neigiamos formos, tačiau neturi orientuoti į ekstremalius atsakymus;

• vienas klausimas turi būti susietas tik su viena problema, sritimi. Pvz., klaidingas klausimas: “mano darbas vertinamas reguliariai ir teisingai”, nes atsakyme keliama dviguba problema – laike ir kokybės požiūriu;

• bet kuris klausimas, kuris nestandartizuotas, turi būti patikrinamas: užduodamas 5-6 žmonėms ir paprašoma jį interpretuoti. Jei aiškinimas nesutampa, klausimą reikia keisti;

• palikite tik pačius svarbiausius klausimus ir tik susijusius su tyrimu;

• venkite klausimų, reikalaujančių specialių žinių. Jei tai būtina, tai klausimą formuluokite: “Ar girdėjote, kad.?”;

• venkite klausimų, liečiančių asmenines, jautrias ir skaudžias problemas.

Ypač sudėtingas problemas sprendžia interviu ėmėjas, ypač pravedant nestandartizuotus interviu. Juos pravedant reikia vadovautis kai kuriais pačiais bendriausiais reikalavimais.

Judėjimas su banga. Vedėjas turi, užduodamas bendrus, abstrakčius klausimus, nustatyti bendrą pokalbio kryptį. Tolesnė pokalbio eiga seka iš atsakymų į klausimus. Vedėjas neturi savo pastabomis įtakoti atsakymų. Dažnai, po 1,5 valandos pokalbio padaroma išvada, kad buvo paliestos tik kelios iš daugelio numatytų problemų. Tačiau išryškėjo naujos problemos, kurias vedėjas turi pastebėti.

Judėjimas nuo abstraktaus prie konkretaus. Atsakinėti dažniausiai mėginama abstrakčiai. Vedėjas turi atsakymus sukonkretinti, prašydamas pateikti pavyzdžius, sukonkretinti kai kuriuos teiginius, pvz., “skiria daug dėmesio”?

Mokymasis proceso metu. Interviu metu svarbu ne tik atsakymas į klausimą, bet ir atsakančiojo reakcija, pvz., prašymas nefiksuoti jo atsakymų, užtikrinti pokalbio slaptumą ir pan.

Ryšio tarp pašnekovo ir vedančiojo užmezgimas. Pirmiausia reikia suteikt respondentui garantijas – informaciją apie interviu tikslus, pravedimą ir pan.: koks tyrimo tikslas? ką darysite su surinkta informacija? ar supažindinsite mane su tyrimo rezultatais? ar niekas nenukentės dėl to ką aš pasakysiu? Kodėl aš buvau pasirinktas?

Tai klausimai, į kuriuos tinkamai organizavus interviu atsakoma per pirmąsias interviu minutes.

Užmezgant ryšį tarp vedėjo ir dalyvio, svarbu neužmiršti, kad:

• reikia rodyti dėmesį pašnekovui, net jei jis vedėjui įgriso dėl nuolatinio pasikartojimo;

• reikia leisti pašnekovui nukrypti nuo temos, tačiau neleiskite jam piktnaudžiauti;

• prisiderinkite prie pašnekovo apsirengimu, elgsena – tapkite savu;

• tačiau niekada neužmirškite, kad jūsų uždavinys pravesti aukšto lygio interviu, o ne susidraugauti su apklausiamu: reikia neleisti nukrypti nuo temos.

Pateiktos pačios bendriausios rekomendacijos negali garantuoti aukštos kokybės tyrimo, anketinės apklausos ar interviu pravedimo, organizuojant šiuos tyrimus reikia išstudijuoti specialią literatūrą .

Analizuojant ne konkrečią, bet laukiamą situaciją labai svarbu pasinaudoti pažangiu patyrimu. Naujausi duomenys randami moksliniuose straipsniuose, monografijose, disertacijose, kuriuose apibendrinamas pažangių įmonių, šalių patyrimas, tuo tarpu, vadovėliuose dažniausiai pateikiamos visiems priimtinos, tai yra dažniausiai senos tiesos.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokiais šaltiniais pasinaudotumėte tirdamas įmonės retrospektyvinę vystymosi raidą atskiroje srityje?

2.Kokius žinote specialius duomenų rinkimo būdus? Trumpai juos charakterizuokite.

3.Kokie veiksniai lemia tyrimo metodo pasirinkimą?

4.Nuo ko priklauso atsakymo į anketos klausimus teisingumas?

5.Kokių reikalavimų rekomenduojama prisilaikyti sudarant anketinės apklausos klausimus?

6.Kokie reikalavimai keliami interviu pravedimui?

5.5.Informacijos apdorojimo būdai

Krizų vadyboje svarbu ne tik užfiksuoti esamą situaciją, konstatuoti iškilusias problemas. Svarbu numatyti galimus situacijos keitimo variantus, geriausiai atitinkančius laukiamus ateities pikyčius. Šiuo aspektu krizių vadyba labai tampriai susišaukia su strateginiu valdymu, strateginiu planavimu, nes čia yra taikomi tie patys metodai.

Prie tradicinių, tačiau ir šiandiena plačiai taikomų duomenų apdorojimo metodų priskiriami ekstrapoliacijos metodai. Pagal retrospektyvinius įmonės, aplinkos vystymosi duomenys sudaromos regresijos lygtys (rodiklio kitimo priklausomybė nuo laiko “t”, nuo kitų rodiklių vystymosi), kurios ir panaudojamos rodiklių vystymosi prognozei. Šiandieninėje – dinamiškoje situacijoje šie metodai yra mažiau veiksmingi, nes jie atspindi praeityje susiklosčiusią situaciją (ekstrapoliacijos metodai šiandiena yra realizuojami elementariose statistinėse programose, kurias turi standartinės kompiuterinės programos, todėl jų detalesnis aptarimas vargu ar reikalingas). Jie gali būti taikomi, tiriant išorinės aplinkos vystymąsi, didelėse sistemose. Kuo didesnė sistema, tuo didesnė jos vystymosi inercija, o tada ekstrapoliacijos metodai yra veiksmingi.

Reikia neužmiršti ir tradicinių palyginimo metodų. Jie šiandiena įgyja naujų bruožų, palyginimo baze tampa pirmaujančių organizacijų, šalių pasiekimai. Benchmarking metodas nauja sąvoka, tačiau principe jis remiasi idėja, kad apie tobulėjimo galimybes sprendžiama pagal atsilikimą nuo pirmaujančios organizacijos, nuo pasaulinių pasiekimų. Rinkos sąlygomis atsiranda naujos objektyvios ir subjektyvios palyginimo galimybės. Konkurentų palyginimas leidžia atskleisti milžiniškas šio metodo galimybes, didinant veiklos efektyvumą. Labai efektyvūs bendradarbiavimo įgyvendinimo principai grandinėje: tiekėjai – gamintojai – pirkėjai, kadangi jie būdami konkurentais yra kartu ir bendradarbiaujantys vienetai. Atliekami specialūs tyrimai, kuriuose laisvanoriškai dalyvauja įmonės konkurentės, atskleidžia savo veiklos rodiklius (lyg tai praranda konkurencininėje kovoje), tačiau gauna galimybę prieiti prie analogiškų konkurentų rodiklių ir iš to gauti naują vystymosi impulsą.

Įvertinant sistemos dinamiškumą, šalia tradicinių, yra sukurta visa eilė naujų metodų (5.2 lentelėje parodyti metodai nesiekia pateikti visos įvairovės, siekiama parodyti kai kuriuos esminius skirtumus).

5.2 lentelė. Išorinės ir vidinės aplinkos įvertinimo metodai

Metodo pavadinimas Taikymo atvejis

Ekstrapoliacijos metodai

Daugialypes regresijos metodai,

Vystymosi trendas

Klasterinė analizė

Kintamų-sąlyginai pastovių kaštų modeliavimas

Pelningumo, kaštų, darbingumo ir panašiai analizė Stabiliame vystymosi

Etape

Kūrybiniai metodai (Delphi, proto šturmo ir kiti)

Silpnųjų- stipriųjų pusių analizė

PEST analizė

Portfelio analizė

Scenarijų metodas ir kiti Dinamiškame vystymosi etape

Pirmoji metodų grupė remiasi daugiau ar mažiau sudėtingais ekstrapoliacijos metodais. Nereikia užmiršti ir tradicinių įmonės veiklos analizės metodų, kurių pagalba analizuojami įmonės veikla ir jos rezultatai.

Dinamiškam vystymuisi rekomenduojamuose metoduose žymiai mažiau remiamasi matematine statistika, esamos situacijos užfiksavimą, o daugiau orientuojamasi į proceso logikos, vystymosi tendencijų pažinimą.

Kūrybiniai metodai leidžia apibendrinti skirtingas individų nuomones, išaiškinti beprotiškas idėjas ir pergalvoti jų realias pritaikymo galimybes, įveikti pirminį pasipriešinimą joms. Silpnųjų ir stipriųjų pusių analizėje akcentuojamas, kaip įprasta, ne tik trūkumai, bet ir stipriosios pusės, kurias panaudojus galima pasiekti esminį persilaužimą. PEST (politinių, ekonominių, socialinių, techninių priežasčių-aplinkos) analizė leidžia kompleksiškai įvertinti

Išorinę ir vidinę aplinką, portfelio analizėje akcentuojamas gaminių perspektyvumas, pelningumas.

Paminėti metodai neišsemia visos metodų įvairovės, savaime suprantama mes nesiekiame šiame vadovėlyje su jais detaliai supažindinti. Jie yra gana neblogai nušviesti ir lietuviškoje literatūroje .

Atskirų metodų žinojimas dar nelemia sėkmės. Labai svarbu panaudoti tinkamiausią analizės lygį.

1.Įžanginės analizės metu išaiškinami nukrypimai Tai tas lygis, kuriame pamatoma kad krizinė situacija egzistuoja, tačiau dažniausiai neatsakoma į klausimą, kodėl? Ši analizė atliekama kiekviename padalinyje, jai nebūdingas kompleksiškumas.

2.Sisteminė analizė, kurios metu apibendrinami, susisteminami atskirų padalinių analizės rezultatai, išaiškinamos pagrindinės krizės priežastis. Praktikoje daugelis priemonių žlunga todėl, kad per daug užsiimama nereikšmingais dalykais, kurių laukiami rezultatai – menki. Todėl antikrizinėje profilaktikoje rekomenduojama taikyti taip vadinamą ABC grafiką.

A. Reikia išaiškinti svarbiausias priežastis ir į jas nukreipti pagrindinį dėmesį. Ši nomenklatūra nedidelė (10 %), tačiau ji nulemia 75 % pasisekimo.

B.Svarbūs lydimieji veiksniai (nomenklatūrą -30 %, reikšmingumas- 20 %), jų ignoruoti negalima, tačiau jiems skiriamas žymiai mažesnis dėmesys.

C.Nereikšmingi veiksniai (nomenklatūrą 60 %, reikšmingumas – 5 %). Į juos dažniausiai iš viso nereaguojama. Žinoma, visada yra pavojus, kad ir jie gali peraugti į krizinius. Tai gali parodyti jų pasikartojimo lygis, tačiau visumoje, per didelio dėmesio skyrimas jiems yra kenksmingas: neduoda naudos, o darbo dažnai reikalauja, kaip ir svarbių problemų sprendimas.

Žinoma visi trikdžiai yra svarbūs, tačiau dažniausiai sudėtingos problemos dažniausiai pradedamos spręsti nuo paprasčiausių. Pasekmė – didelio darbo imitacija, tačiau menki rezultatai. Išskiriant svarbiausius krizės veiksnius, reikalinga pasitelkti turimą įmonės ir konsultacinių firmų potencialą. Problema tame, kad įprotis dažniausiai neleidžia pamatyti tikrųjų priežasčių (retai aukšto lygio vadovas prisipažins, kad kaip tik jo blogas vadovavimas yra krizinės situacijos priežastis).

Sekančiame skyriuje labai glaustai pateikiama kompleksinė situacijos įvertinimo ir prevencinių priemonių numatymo ir įgyvendinimo metodologija – scenarijų metodas. Scenarijų metodas leidžia suvokti, kad kiekviena krizinė situacija turi būti sprendžiama kaip kompleksinė problema, kad vieno ar kito metodo panaudojimo nepakanka siekiant efektyviai ją išspręsti.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokie bendri taikomų informacijos apdorojimo, analizės metodų ypatumai ir kodėl jie netinka dinamiško įmonės vystymosi etape?

2.Trumpai apibūdinkite dinaminio įmonės vystymosi etapo analizės ir prognozavimo metodus. Kuo jie skiriasi nuo pirmosios grupės metodų?

3.Kuo skiriasi nukrypimų ir sisteminė analizė?

4.Paaiškinkite ABC grafiko esmę, atrenkant svarbiausius analizės veiksnius.

5.6.Scenarijų metodas ir jo taikymas pokyčių valdyme

Šiame skyriuje pateikiama tik bendra scenarijų metodo metodologija, nesiekiant atskleisti atskiruose etapuose taikomų priemonių detalaus turinio. Detaliau su scenarijų metodu galima susipažinti specialioje literatūroje .

Scenarijų metode akcentuojami du pagrindiniai tikslai: stipri pozicija rinkoje, leidžiančios šį tikslą pasiekti ilgalaikės priemonės. Scenarijus – tai ilgalaikis veikimo planas, kuriame yra numatytos ilgalaikė jo realizavimo galimybės.

5.2 pav.

70-tų metų naftos krizė iššaukė scenarijų metodo panaudojimas ūkinei veiklai planuoti. Nauja situacija gimdo naujus tikslus ir naujas jų realizavimo strategijas, kuriose vadovaujamasi šiais principais:

• orientacija vietoje ekstrapoliacijos į alternatyvinį vystymąsi;

• vietoje nuoseklaus – grandininio į kompleksinį mastymą;

• įmonės galimybių ir rizikos pažinimą net ir sunkiausiose situacijose;

• teisingą praeities įvertinimą ir stipriųjų pusių vystymą perspektyvoje;

• persiorientavimą iš kiekybinio į kokybinį planavimą.

Skiriami aštuoni scenarijaus sudarymo etapai (5.1 pav.).

1.Uždavinių analizė. Šio etapo tikslas įmonės, strateginio veiklos vieneto, gaminių grupės dabartinės būklės analizė. Detaliai analizuojama situacija įmonėje, panaudojant tradicinius analizės metodus ir net ekstrapoliacijos metodus. Analizės turinys priklauso nuo sprendžiamos problemos. Pvz., sprendžiant biologiškai švarų maistą gaminančios įmonės problemas pagrindinis dėmesys kreipiamas į šias sritis( žr.5.2 lentelę).

5.2 lentelė. Pagrindinių uždavinių apibūdinimas

biologiškai švaraus maisto įmonėje

Kryptys Apibūdinimas

Etapo tikslas Šio žingsnio tikslas yra išanalizuoti vidinę įmonės situaciją, o tai reiškia : įmonės misiją, tikslus ir strategijas bei stiprias ir silpnas vietas

1.Įmonės misija Sveikas ir skanus maistas iš biologiniu požiūriu nepriekaištingų medžiagų, leidžiantis patenkinti vartotojų reikalavimus, susijusius su sveikata, ekologiniu švarumu ir geru skoniu

2.Tikslai Įsitvirtinimas rinkoje, išplečiant lig šiol naudotus pardavimo kanalus

Naujų produktų kūrimas

3.Strategijos Pardavimų tarnybos darbo gerinimas, naudojant ligšiolinius realizavimo kanalus ir skatinant pardavimus per vaistinių tinklą

Vartotojų poreikių analizė nukreipta į reikalavimų bio produktų skoniui išsiaiškinimą

Produktų rėmimo ir reklamos koncepcijos vystymas

4.Stipriosios pusės Santykinai geras įvaizdis tarp prekybininkų ir vartotojų

Motyvuota ir inovacijoms pasiruošusi bendradarbių komanda

5.Silpnosios pusės Yra žinoma tiesa, kad neužtenka norėti keistis, reikia žinoti kuria kryptimi mes norime keistis

Problemos ir sunkumai, susiję su mažu produktų galiojimo terminu

Per daug pavienių idėjų vietoj tikslingos kompleksinės strategijos

Šiame etape reikia apibūdinti ir įmonės ekonominius rodiklius, įvertinti investavimo galimybes, taikomus apribojimus ir panašiai.

2.Poveikių analizės tikslas – nustatyti išorinių įtakos sričių poveikį įmonei, juos įvertinti, išaiškinti jų tarpusavio ryšį ir numatyti jų galimą kitimą. Didžiausias dėmesys skiriamas pardavimų ir aprūpinimo rinkos, konkurentų, politikos ir įstatymų, technologijos, ekonomikos, visuomeninių santykių analizei, panaudojant tam PEST analizę ir kitus metodus.

Labai svarbu išsiaiškinti tuos specifinius, stipriausiai veikiančius veiksnius ir juos įvertinti pagal atskirų veiksnių įtaką įmonei. Sudaryta speciali metodika leidžia įvertinti visų tarpusavio sričių poveikį, jų svarbą .

3.Trendo projekcijos. 2-me etapo surinktų duomenų bazėje apskaičiuojamas dydžių pasikeitimas, priklausomai nuo jiems įtakos turinčių veiksnių.

Nusakoma rodiklių dabartinė būklė, numatomos patikimos ir alternatyvios rodiklių vystymosi perspektyvos. Tam yra sudaromos loginio aprašymo lentelės.

5.4 lentelė. Pokyčių loginės prognozės fragmentas

Esama situacija Laukiama situacija 2005 Pagrindimas

EKONOMIKA

Pajamos:

santykinai gera situacija

Koncentravi-mo tendencijos:

Didėja dėl EB rinkos plėtimosi

EB rinka . A.Didėjančios pajamos

B.Mažėjančios pajamos

A.Didėjanti koncentracija

B.Koncentraci-jos stabdymas

. Palankus konjuktūros vystymasis įgalina pajamų augimą. Palanki konjuktūra susiformuoja EB pastangų dėka. Tai skatina didesnes investicijas “švarių technologijų”, paslaugų sferoje, dėl ko sukuriamos naujos darbo vietos. Buvusi VDR yra sėkmingai sanuojama.

Ūkio persitvarkymas reikalauja didelių finansinių įdėjimų. Didėja mokesčiai, mažėja pajamos ir ekologiškai švarių produktų paklausa.

Ryšium su EB rinkos susiformavimu atsiranda stiprūs euro- ir multikoncernai. Tai įgalina liberalus EB kartelių įstatymas. Todėl ateitis priklauso finansiškai stiprioms didelėms įmonėms.

Sustiprėję antitrestinės nuostatos, aštrinami nacionaliniai interesai. Tai apsunkina smulkių įmonių išgyvenimą.

.

VISUOMENĖ . .

.

Lentelėje pateikiamos dvi – optimistinė ir pesimistinė -vystymosi alternatyva

4.Alternatyvų analizė. 3 etape sudarytos alternatyvos palyginamos pagal jų logiką, realizavimo galimybę ir pan.

Jis gali būti realizuotas dviem variantais. Seminaruose gali būti alternatyvos nagrinėjamos ir visiškai intuityviai išsikristalizuoja tam tikros nuomonės. Esant kompleksinėms problemoms (daugiau kaip 12-15 prognozuojamų rodiklių) rekomenduotina atlikti detalią matricinę analizę, kurios metu atsakoma į klausimus:

1.Ar tarp analizuojamų rodiklių yra koreliacinis ryšys?

2.Ar šis santykis yra esminis, neprieštaringas, prieštaringas (sustiprintas ar ne)?

3.Ar šis santykis neesminis, dalinai ar absoliučiai neesminis/prieštaringas?

Gautų rezultatų bazėje:

• apskaičiuojami visi scenarijų ryšiai;

• pasirinkamas didžiausią vertinimą gavę scenarijai;

• iš didžiausias vertes turinčių scenarijų atrenkami stabiliausi scenarijai – tie, kuriuose pasikeitimai, trikdžiai neiššaukia didesnių pokyčių.

4.Parenkami du, galimai daugiau vienas nuo kito besiskiriantys scenarijai. Atrinkus pagal atliktą analizę scenarijų grupavimą pagal skirtumų kriterijų, lieka labai nedaug porų scenarijų kurie pagal įvertinimo, stabilumo ir skirtumo kriterijus yra tinkami; dažniausiai yra tik du scenarijai, kurie tenkina visus šiuos kriterijus. Analizei gali būti panaudojama ir sudėtingi matematiniai metodai, skaičiavimo technika, tačiau tai negarantuoja pasisiekimo, intuityvūs sprendimai taip pat duoda gerus rezultatus.

5. Scenarijaus interpretavimas. Šio etapo rezultatas yra du scenarijai – ateities paveikslai:

• konservatyvus ir pažangus scenarijus;

• optimistinis ir pesimistinis scenarijus;

• harmoningas ir neharmoningas scenarijus;

• ekologinis ir ekonominis scenarijus;

• susitaikymo ir krizinis scenarijus.

Šie scenarijai analizuojami, išsiaiškinant jų vystymosi skirtumus.

I

A 1 a

B 2 b

C 1 c

D 2 d

Numatomos kiekvieno rodiklio projekcijos

2005 2010

Scenarijų interpretavimas tam tikrais laiko periodais

A scenarijaus

Augimas

B scenarijus

Stagnacija

Rezultate :

du kontrastiniai scenarijai

5.3 pav. Scenarijaus interpretavimas

6.Trikdžių analizė. Scenarijų bazėje įvertinamos jų realizavimo galimybės ir rizika. Šis etapas susišaukia su 7 etapu – trikdžių pasekmių analize, kuriame numatomos galimos pasekmės ir numatomos kontrapriemones joms įveikti.

A scenarijus Galimybės Rizika

B scenarijus

Veiksmai Veiksmai

Galimybių ir rizikos analizė

scenarijų bazėje

Veiksmų numatymas

A scenarijus B scenarijus

veiksmai veiksmai

Rekomendacijos

apibendrintai strategijai



Priemonių / veiksmų

numatymas

(tinkamų tiek A, tiek B scenarijaus įgyvendinimui)

Rekomendacijos Grįžimas prie stiprių ir

apibendrintai silpnų pusių (1 žingsnis)

strategijai

Ryšys tarp pradinės situacijos ir apibendrintos strategijos

5.4 pav.Trikdžių analizė

Šiame etape analizuojami ne tik tie trikdžiai, kurių įvykimo galimybė yra didelė, bet kreipiamas dėmesys į trikdžius, kurių įvykimo tikimybė yra santykinai maža Pvz., Černobylio AE reaktoriaus sprogimo tikimybė buvo vertinama 1 %, tai aiškiai įrodo, kad pagrindinį dėmesį reikia skirti ne trikdžio įvykimo tikimybei, bet trikdžio įtakos stiprumui. Vadinasi, visų pirma turi būti analizuojami tie trikdžiai, kurie gali suvaidinti įmonei lemiamą vaidmenį, t.y., atnešti įmonei ypač sudėtingas problemas. Beje, parenkant aktualiausius trikdžius, reikia įvertinti visą sričių (technologijos, ekonomikos, įstatymų, ir t.t.) įvairovę ir taip gaunant išsamesnį vaizdą. Tačiau reikia analizuoti tik tuos veiksnius, kuriuos įmonė gali veikti.

5.5 lentelė. Trikdžių analizės lentelės fragmentas

Trikdžių įvardijimas Trikdžių įtaka scenarijui Trikdžių įtaka numatytiems veiksmams Kontrpriemonės trikdžių eliminavimui Kriziniai planai

Trikdžiams įveikti numatomos operatyvinės reakcijos ir prevencinės priemonės.

Scenarijai

Įmonė

Potencialių vidinių ir išorinių trikdžių pasekmių įvardijimas

Globalinių Rinkos Vidinių

trikdžių analizė trikdžių analizė trikdžių analizė

1 1 1

2 2 2

– trikdžių įvertinimas pagal pasekmių stiprumą

– pasirinktų trikdžių trumpas aprašymas

Trikdžių pasirinkimas ir jų trumpas aprašymas

Poveikio analizė

Scenarijus

Įmonė Prevencinės priemonės

Reakcinės priemonės

Trikdžių poveikio analizė ir priemonės, nukreiptos prieš trikdžius

5.5 pav. Poveikiai ir prevencinės priemonės

8.Scenarijaus įgyvendinimas. Šiame etape apibendrinamos alternatyvios strategijos, suformuluojama bendra integruota strategija, numatomos reakcinės ir prevencinės priemonės ir numatoma jų įgyvendinimo kontrolės ir koregavimo sistema.

Kontroliniai klausimai:

1.Išvardinkite ir trumpai charakterizuokite aštuonis scenarijų sudarymo etapus?

2.Kokius scenarijų metodo privalumus matote?

5.7.Įmonės antikrizinės sistemos-vidinio audito sistemos

turinys

5.7.1.Reikalavimai sistemos rodikliams

Pagrindinis antikrizinės sistemos elementas yra rodiklių, kurių pagalba diagnozuojama įmonė, jos potencialas, sistema:

• ji turi atspindėti visas įmonės veiklos sritis, visų pagrindinių įmonės išteklių panaudojimo lygį;

• ji turi apimti tik svarbiausius rodiklius, o ne mėginti apskaičiuoti visus galimus;

• nustatant svarbiausius rodiklius, svarbų vaidmenį vaidina įmonės filosofija, strategija, kurioje vienas ar kitas veiklos aspektas vertinamas nevienodai;

• turi būti skiriami kiekybiniai, skaičiuotiniai – pelno, rentabilumo, nuosavo kapitalo lygio, darbuotojų skaičius, išdirbio, vidutinio darbo užmokesčio ir kiti – rodikliai, bei kokybiniai rodikliai: darbuotojų nuomonė, požiūris, organizavimo lygis ir panašiai;

• rodikliai turi būti realūs, patikimi, net ir tuo atveju, kai jie gaunami anketinės apklausos, interviu metu;

• būtina nustatyti kritines rodiklių vertes, pagal kurias įvertinamas pasiektas lygis. Kritinės rodiklių vertės tai planiniai rodikliai arba pažangių įmonių, šakos pasiekti rodikliai;

• sistema turi užtikrinti stebėjimo periodiškumą, kuris gali būti skirtingas atskiriems rodikliams: kas mėnesį, dekadą, kasdien.

Sistemą gali sudaryti įvairūs rodikliai. Pirminiai rodikliai yra dažniausiai absoliutiniai rodikliai, tačiau pagal juos praktiškai neįmanoma spęsti apie rezultatą. Tik palyginus juos su nustatytu planiniu rodikliu, galima įvertinti pasiektą rezultatą. Palyginimo rodikliu dažnai pasirenkamas praeitame laikotarpyje pasiektas rodiklio lygis. Santykiniai rodikliai apskaičiuojami dalimis ar procentais.

Absoliutiniai rodikliai yra gaunami iš įmonės atskaitomybės, buhalterinių duomenų, taip pat jie gali būti nustatomi ir apklausų metų. Santykiniams rodikliams reikalinga išvystyta planinių rodiklių sistema (deja, daugelyje įmonių ji silpna) arba statistinių rodiklių sistema. Valstybinė statistika šiandiena tokios bazės nesuteikia, todėl pačių įmonių reikalas sukurti reikalingą statistinių duomenų, planinių rodiklių, standartų sistemą. Gražus pavyzdys yra Vokietijoje leidžiami periodiniai apibendrinti statistinių duomenų rinkiniai, kuriuose pateikiami duomenys apie visas įmonės veiklos sritis pagal įmonių dydį, šakas . Savo rodiklių palyginimas su vidutiniais šakos rodikliais leidžia gana objektyviai spręsti apie pasiektą lygį.

5.7.2.Įmonės antikrizinės sistemos turinys

Antikrizinės sistemos lygiai gali būti labai įvairūs. Jei tokios sistemos nėra, galima pradėti ir nuo pačios paprasčiausios. Pvz., paprašyti sąžiningai atsakyti vadovaujančius įmonės darbuotojus į 5.5 lentelėje pateiktus klausimus .

5.6 lentelė. Išankstinio įmonės vertinimo klausimynas

Klausimai Taip Ne

1.Ar įmonei gresia bankrotas (nemokumas)?

2.Ar bankas jums teikia reikalingus kreditus (kreditingumas)?

3.Ar užtenka apyvartinių lėšų (likvidumas)?

4.Ar kontroliuojate savo kaštus?

5.Ar auga gamybos apimtys, paslaugos?

6.Ar įmonės rezultatai iš tikrųjų geri?

7.Ar auga klientų skaičius?

8.Ar įsisavinami nauji gaminiai/ patarnavimai?

9.Ar yra įmonėje naujų veiklos idėjų?

Jei atsakymai į pirmus tris klausimus neigiami, tai rodo, kad krizinė situacija pažinta per vėlai. Jei atsakymai į 4-6 klausimus neigiami, reikia imtis kuo skubiausių priemonių – pavėluotas pažinimas. Jei atsakymai į 7-9 klausimus neigiami, problemos taip pat svarbios, tačiau jūs turite pakankamai laiko apsispręsti ir veikti

Žinoma, toks įvertinimas per daug primityvus, tačiau tai geriau negu nieko.

Yra labai įvairių rodiklių sistemų, tačiau, kaip rodo Vokietijos patyrimas (žr. 5.7 lentelę), vertinamų krypčių skaičius kompleksinėse sistemose yra panašus.

Išsamesnė yra Oehler O. sistema, tačiau joje neįvertinamas toks svarbus veiksnys kaip įmonės politika. Neabejotinas šių rodiklių, kaip ir įmonės kultūros vertinimo tikslingumas, tačiau iš tikrųjų jie atsispindi personalo, valdymo ir vadybos skyriuose.

VDMA siūlomoje metodikoje neapimamos visos veiklos kryptys, įvertinami tik šie veiklos rodikliai:

• vieno darbuotojo išdirbis;

• personalo struktūra;

• kaštų struktūra;

• balanso – finansinių rodiklių analizė.

Šiuo atveju sistemos detalumą lėmė turimi duomenys apie šių rodiklių lygį Vokietijos mašinų gamybos pramonės įmonėse.

5.7 lentelė. Vertinimo sistemos kryptys

Haberland G. Oehler O.

1. Įmonės valdymas ir įmonės politika 4.Personalas

7.Valdymas

2. Finansai ir kontrolingas 1.Finansai/kapitalas

3.Tyrimai ir vystymas 5.Tyrimai ir vystymas

4.Pardavimai ir marketingas 2.Pardavimai

5.Gamyba ir technologija 6.Gamyba ir kokybė

6. Pirkimai ir logistika 3.Medžiagų ūkis

8.Vadyba

Ir atvirkščiai, JAV sudarytoje žmogiškųjų išteklių (ŽI) audito metodikoje audituojamas labai platus klausimų ratas: ŽI funkcijos lygis, ŽI planavimas, ŽI informacinė sistema, ŽI politikos auditas, įmonės sugebėjimo keistis, mokymo ir ugdymo sistema, darbuotojų motyvavimo sistema, darbuotojų aprūpinimas ir apdovanojimai, darbo procedūros, lyderiavimo sugebėjimai, komandinis darbas, darbo apmokėjimo sistema. Daugelis šio audito klausimų kitose sistemose yra priskiriami valdymui, tačiau tai nekeičia esmės. Svarbu, kad būtų įvertintos pagrindinės veiklos sritys.

Šiame vadovėlyje kompleksinėje antikrizinėje sistemoje skiriamos šios audito kryptys.

1.Įmonės politika ir valdymas.

2.Personalas.

3.Pardavimai.

4.Medžiagų ūkis.

5.Tyrimai ir vystymas.

6.Gamyba.

7.Kapitalas ir finansai.

Vadovėlyje nekeliamas uždavinys pateikti visus galimus vertinimo rodiklius, jų detalias apskaičiavimo schemas, tyrimo anketas, interviu klausimus. Daugelio skyrių rodikliai persipina tarpusavyje, dubliuojasi. Labai dažnai analizuojama ne pagal veiklos sritis, bet pagal visą šioje srityje veikiantį veiksnių kompleksą. Pvz., technologinio proceso tobulinimas, kuriame svarbu tiek tinkamai panaudoti medžiagas, tiek darbo, tiek finansinius išteklius. Šiuo atveju gaunamas didžiausias efektas. Studijuojančių pasiruošimas vadybos ir ekonomikos srityje leidžia sukomponuoti jūsų tikslus geriausiai atitinkančią sistemą.

Vadovėlyje pateikiamos apibendrintos analizės schemos, pagrndžiama vienos ar kitos krypties analizės svarba, rekomenduojami įvertinimo rodikliai, tyrimo metodai. Įsisavinus šią medžiagą, jūs galėsite kūrybiškai formuoti konkrečios įmonės vidinio audito sistemą.

5.7.3.Krizės diagnostika

visuotinės kokybės vadybos šviesoje

Krizių diagnostikai gali būti panaudotos ir kitos rodiklių sistemos. Prie tokių galima priskirti Europos visa apimantį kokybės modelį (Eoropean Foundation for Quality-Management – EFQM) .

Praeito šimtmečio septyniasdešimtame dešimtmetyje pradėjo formuotis integruota kokybės vadybos sistema, kurios lygio įvertinimui yra sudaryta kokybės lygio įvertinimo sistema.

Kokybės koncepcijoje akcentuojama pagrindinės mintys ir supratimas, kaip pasiekti kokybę įmonėje, ji realizuojama kokybės sistemoje, kurioje parodomi visi reikalingi kokybei pasiekti uždaviniai, funkcijos, eiga, struktūra, organizaciniai elementai, metodai, priemonės. Kokybės sistemų vystymui, diegimui, patikrinimui ir gerinimui naudojami kokybės modeliai.

EFQM modelyje atsispindi: bendradarbiai, procesai, rezultatai. Sistemoje skiriami potencialo veiksniai ir rezultatai, kurių kiekvienas vertinamas 250 balų.

5.8 lentelė. Veiksnių ir rezultatų vertinimo schema

Potencialo veiksniai Balai Rezultatai Balai

1.Valdymas 50 1.Klientų pasitenkinimas 100

2. Politika ir strategija 45 2.Bendradarbių pasitenkinimas 45

3.Bendradarbių orientacija 40 3.Veiklos rezultatai 75

4.Resursai 45 4.Visuomeninė atsakomybė, įvaizdis 30

5.Procesai 70

Viso 250 Viso 250

Valdymo vertinime turi atsispindėti:

• kaip įmonė orientuota į visą apimančios kokybės reikalavimus?

• kaip įmonės kultūros lygis atitinka visuotinės kokybės reikalavimus?

• ar įmonėje yra savalaikio atskirų asmenų ir komandų siekių ir pasiekimų pripažinimo sistema?

• ar prisilaikoma visuotinės kokybės vadybos reikalavimų, pateikiant ir formuojant reikalingus resursus?

• ar pripažįstamas klientų ir tiekėjų interesų prioritetas?

• ar aktyviai diegiami ir propaguojami visuotinės kokybės principai už įmonės ribų?

Politikos ir strategijos vertinime turi atsispindėti:

• kaip politika ir strategija atitinka visuotinės kokybės reikalavimus?

• ant kiek politika ir strategija remiasi išsamia ir patikima informacija?

• kaip politika ir strategija realizuojama įmonėje?

• kaip įmonės politika ir strategija pripažįstama įmonės viduje ir išorėje?

• kaip įmonės politika ir strategija nuolat atnaujinama, aktualizuojama ir gerinama?

Bendradarbių orientavime turi atsispindėti:

• kaip planuojamas ir gerinamas bendradarbių potencialo panaudojimas?

• kaip formuojama ir vystoma bendradarbių kompetencija ir sugebėjimai, planuojant, parenkant ir ugdant personalą?

• kaip derinami darbuotojų ir grupių individualūs ir grupiniai interesai bei pasiekimai?

• kaip į nuolatinį tobulinimo procesą įtraukiami kolektyvo nariai, kaip jie skatinami veikti savarankiškai?

• kaip pasiekiama veiksminga vertikali ir horizontali komunikacija hierarchiniuose lygiuose?

Resursų vertinime turi atsispindėti:

• finansinių resursų vadybos lygis;

• informacinių resursų vadybos;

• santykių su tiekėjais, medžiagų , įrengimų ir technologijų lygis.

Procesų vertinime turi atsispindėti:

• kaip išaiškinami svarbiausi įmonės sėkmei procesai?

• valdomų procesų sisteminis lygis?

• kaip procesai tikrinami ir numatomos jų tobulinimo kryptys?

• ant kiek aktyviai ir gerinami procesai ir patobulinimų pažangos lygis?

• procesų tobulinimo ir pasiektų rezultatų įvertinimo pažangumas?

Įvertinus potencialo veiksnius pasiekiami geresni ar blogesni rezultatai, kurių lygis išaiškinamas atsakant į šiuos klausimus.

Klientų pasitenkinimo lygį atspindi, kaip vertina klientai produktus, patarnavimus ir santykius su jais?

Darbuotojų pasitenkinimas įvertinamas, vertinant įmonę ir joje vykstančius procesus, bendradarbių požiūriu.

Visuomeninė atsakomybė – įvaizdis atspindi, kaip visuomenė vertina įmonės poveikį aplinkai.

Veiklos rezultatai įvertinami tiek finansiniais, tiek nefinansiniais rodikliais.

Iš principo pateikta sistema sutampa su pateiktais ankstesniuose skyriuose teiginiais, tačiau visada naudinga įvertinti tuos naujus reikalavimus, kurie akcentuojami visuotinės kokybės vadybos modelyje.

5.7.4. Srities tyrimo bendrieji principai

Nors įmonės veiklos sritys viena nuo kitos skiriasi, tačiau egzistuoja jų analizės bendrieji principai.

1.Tyrimo sąlygas diktuoja, viena vertus, organizacijos politika, strategija ir tikslai, kuriuose išreiškiama vienos ar kitos veiklos srities svarba, antra vertus, informacija, kuria galima operuoti.

2.Jei numatoma aktyvi rinkos plėtimo strategija, bus akcentuojama pardavimų, tyrimų ir vystymo svarba, jei išteklių taupymas – pagrindinis dėmesys bus skiriamas konkrečių išteklių panaudojimo sritims. Jau pirmuose darbo organizavimo etapuose reikia užsiduoti atskirų veiklos sričių prioritetus ir numatyti detalias tyrimo programas, užfiksuojant:

• pagrindines tyrimo kryptis;

• kiekvienos krypties detalų klausmų ratą;

• kiekviena klausimą atspindinčius rodiklius.

3.Suformuojama kiekvieno rodiklio apskaičiavimo/išaiškinimo metodika, panaudojant:

• oficialios atskaitomybės duomenis;

• apdorotus operatyvinius duomenis;

• organizuojant specialius, pvz., darbo laiko panaudojimo tyrimus;

• anketinės apklausos, interviu rezultatus.

Pirmųjų trijų etapų rezultatas – audito planas projektas.

Sudarant atskiros krypties audito planą projektą, pirmiausiai reikia jį suderinti su bendru audito kompleksu resursų, laiko požiūriu. Kieviename daliniame plane reikia numatyti: ką, kokiais metodais, kokiomis pajėgomis, kada reikia padaryti. Kaip taisyklė tai ne planas maksimum, norus visada riboja ištekliai ir laikas. Nors buvusiose Sovietinės sistemos šalyse iki šiol tinklinio planavimo metodai neįgavo populiarumo, tačiau jie leidžia subalansuoti šiuos išteklius ir racionaliai suplanuoti darbų atlikimo eigą.

Elementari vidinio audito planas projekto schema parodyta 5.8 lentelėje. Nežiūrint savo tariamo paprastumo, plano sudarymas reikalauja labai aiškiai įsivaizduoti tyrimo struktūra, taikomus metodus, atsakingus vykdytojus, o svarbiausia darbų atlikimo terimus, kurių realumas yra labai svarbus sėkmės laidas.

5.9 lentelė. Vidinio audito ....... planas projektas

(pavadinimas)

Tyrimo kryptys Pagrindiniai klausimai Rodikliai Informacijos

šaltiniai

Laikas Vykdytojai

A kryptis A1

A2

.

An

A11

A12

.

A1n

Oficiali atskaitomybė

Specialūs tyrimai

Anketinė apklausa

Interviu

. Metodikos paruošimui

Duomenų rinkimui

Duomenų apdorojimui

Išvadų pateikimui A

B

C

.

.

.

N

B kryptis B1 B11

4.Tyrimas nieko nevertas be vertinimo kriterijų. Ši problema jau aptarta ankstesniuose skyriuose, tačiau reikia akcentuoti palyginimų svarbą, be jų tyrimo rezultatai yra beverčiai. Labai dažnai tam reikia sudaryti idealius situacijos modelius. Juose aprašoma, kokia turi būti sistema (besimokanti, besikeičianti, iniciatyvi, bendradarbiaujanti ir panašiai), kokie rodikliai atspindi kiekvieną kriterijų, koks turi būti idelaios sistemos rodiklio dydis.

Vienas iš palyginimo kriterijų galėtų būti anksčiau atlikto audito rezultatai, nes tai aiškiausiai parodo kokia kryptimi vystosi įmonė.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokie reikalavimai keliami atikrizinės sistemos rodikliams?

2.Kaip Jūs vertinate primityvias antikrizines valdymo sistemas, ar įžiūrite jose pliusų, o taip pat ir minusų?

3.Kokios veiklos vertinimo kryptims dažniausiai suteikiami prioritetai, vertinant įmonės krizinę situaciją?

4.Apibūdinkite principinę krizių vertinimo schemą.

5.Kokia yra pagrindinės visuotinės kokybės vadybos koncepcijos mintis?

6.Paaiškinkite EFQM modelio esmę.

7.Kokios potencialo veiksnių grupės išskirtos EFQM modelyje?

8.Pasirinkinte vieną potencilao veiksnių grupę ir suformuluokite jso lygį įvertinančių klausimų sistemą.

9.Kokios pagrindinės rezultatų grupės išskiriamos EFQM modelyje?

11.Pasirinkite vieną rezultatų grupę ir suformuluokite jos lygį įvertinančių klausimų sistemą.

12.Paaiškinkite vidinės audito konkrečios krypties plano projekto schemą.Krypį pasirinkite pats. Nekreipkite dėmesio į detales, paaiškinkite tik principą.

6.KONKREČIŲ VEIKLOS SRIČIŲ AUDITAS

Mokymo tikslai. Šiame skyriuje supažindinama su veiklos sričių audito turiniu, pagrindiniais rodikliais ir jų formavimo tvarka. Kartu nerekomenduojamei pateiktos tvarkos kaip vienintelės, kiekviena įmonė formuojama jai tinkamiausią sistemą. Pateikti pavyzdžiai tik parodo galimą sprendimų įvairovę, o ne nubrėžia griežtus sistemos rėmus.

6.1.Įmonės politikos auditas

Tarp įmonės vizijos, politikos ir realaus šių siekių realizavimo visada yra atotrūkis. Ne visada realybės ir propaguojamos politikos atotrūkis rodo, kad įmonėje jau susidarė krizinė situacija. Tačiau, kaip minimum, tai rodo, kad subrendo neatitikimas tarp įmonės siekių ir jos realaus gyvenimo, o tai gali labai paspartinti krizinės situacijos formavimą. Įmonės siekiai dažnai yra tas kriterijus, kuris yra svarbus vertinant krypties veiklos rezultatus.

Vertinant įmonės politiką, būtina suformuoti pagrindinius politikos teiginius:

• mūsų įmonė yra atvira, besikeičianti įmonė;

• mūsų įmonė yra nuolat besimokanti įmonė;

• mūsų įmonėje vyrauja kooperavimo, bendradarbiavimo dvasia;

• įmonė siekia tapti pirmaujančia rinkoje;

• įmonė siekia būti inovatyvia ir pan.

Į pirmą planą gali būti iškeliamas ir atsidavimas įmonei, drausmingumas, veikiančių įmonės standartų prisilaikymas – organizacinė kultūra.

Kiekvienoje įmonėje gali būti savi reikalavimai, kurie priklauso nuo įmonės savininkų, vadovaujančio personalo, kurio uždavinys yra įgyvendinti šiuos reikalavimus. Tačiau kolektyvas gali pripažinti ar ne šiuos reikalavimus, o mūsų uždavinys yra tai išsiaiškinti.

Skiriami du tyrimo etapai.

1.Formalios įmonės politikos išsiaiškinimas. Interviu su įmonės savininkais, aukščiausio lygio vadovais padeda išsiaiškinti jų siekius. Kartu patikrinama, kiek propaguojama įmonės politika užfiksuota oficialiuose įmonės dokumentuose: įmonės, personalo politikos nuostuose, kolektyvinėje sutartyje (teisė į mokymąsi, kvalifikacijos kėlimą), premijavimo (priedai už kvalifikaciją), karjeros nuostatuose (pareiginio augimo sąlygos) ir panašiai.

2.Įmonės kolektyvo ir kitų suinteresuotų asmenų požiūris į suformuluotus įmonės politikos teiginius. Kadangi apklausiamųjų ratas yra didelis, naudojama anketinė apklausa. Kaip taisyklė standartinių anketų neegzistuoja. Jei norime pažiūrėti, kiek įmonės politika orientuota į besimokančios organizacijos formavimą, galima pasinaudoti tokia anketa.

6.1 pav.Įmonės atitikimas besimokančios įmonės įvaizdžiui

Svarbu atsakyti į klausimą, ar suvokiama įmonės politika ir ar jai pritariama.

Siekiant išsiaiškinti kitų kriterijų veiksmingumą įmonėje, anketa keičiasi.

Kontroliniai klausimai:

1.Į ką turėtų būti orientuota pažangi įmonė?

2.Ko ir kaip siekiama išsiaiškinti formalios įmonės politikos tyrimo etape?

3.Ko ir kaip siekiama išsaiškinti suinteresuotų žmonių požiūris į egzistuojančią įmonės politiką?

6.2.Valdymo sistemos lygio įvertinimas

Valdymo sistemos lygio rodikliai yra sunkiai konkretizuojami. Jais lengvai operuojama abstrakčiame lygyje (gerai – blogai, pažangi – atsilikusi ir panašiai), konkrečių valdymo lygį atspindinčių rodiklių yra ne tiek daug.

1.Prie formalių rodiklių, netiesiogiai atspindinčių valdymo sistemos lygį, galima priskirti.

Valdymo lygių skaičių. Šiandieninės valdymo struktūros darosi vis labiau plokštesnės.

Valdomumo normas. V.A.Graičiūnas teigė, kad kiekvienas vadovas turi turėti ne daugiau kaip 5-6 pavaldinius. Aukščiausiuose valdymo lygiuose šis teiginys ir šiandiena priimtinas. Skyrių, biurų, gamybinių padalinių lygyje problema yra sudėtingesnė. Pavaldinių skaičius priklauso nuo padalinio darbo specializavimo lygio, pavaldinių ir vadovo kvalifikacijos.

Dažnai naudojamas santykis 1: 3:

• 3 techniniai darbuotojai – 1 specialistas,

• 3 specialistai – 1 vyresnis specialistas,

• 3 vyresni specialistai – vienas biuro viršininkas,

• 3 biuro viršininkai – 1 skyriaus viršininkas

Tada skyriuje turėtų būti 39 darbuotojai, kas nerealu mūsų dydžio įmonėse, tačiau vargu ar per didelis smulkių padalinių skaičius yra efektyvios valdymo sistemos rodiklis.

Valdančiojo ir valdomo personalo struktūra pagal įvairius kriterijus – amžių, lytį, išsimokslinimą, patyrimą, kompetenciją, charakterio savybes, įsitikinimus yra labai svarbus rodiklis, tačiau ir čia dalis charakteristikų yra ne formalios, o gaunamos specialių tyrimų būdu.

Kvalifikacijos kėlimo lygis:

Kvalifikacijos  Kėlusių kvalifikaciją / darbuotojų (6.1)

kėlimo lygis skaičius skaičius.

Kvalifikacijos  Kvalifikacijos / kėlimo atvejų (6.2)

intensyvumas kėlimo trukmė skaičius.

Galima apskaičiuoti ir kitus valdymo efektyvumo rodiklius:

Dalyvavimo sprendimų Sprendimo priėmime dalyvaujančių

priėmime lygis  darbuotojų skaičius /bendras (6.3) darbuotojų skaičius

Techninio aprūpinimo  Orgtechnika/ darbuotojų skaičius

lygis pagal rūšis, pagal lygius (6.4)

vertę

Galima apskaičiuoti, kiek mobilių telefonų, faksų, dauginimo aparatų tenka vienam darbuotojui, tačiau vargu ar tai atspindi tikrąjį valdymo darbo efektyvumą.

Tokių formalių rodiklių skaičius yra žymiai didesnis:

• darbo reglamentavimo lygis (pareiginių nuostatų skaičius);

• valdymo darbuotojų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje;

• skirtingų hierachninių lygių ir valdymo funkcijų valdymo darbuotojų vidutinis metis darbo užmokestis ;

• valdymo aparato išlaikumo išlaidų, darbo užmokesčio dalis bendrųjų išlaidų sąmatoje, darbo užmokesčio fonde;

• moterų dalis skirtingo lygio valdymo darbuotojų tarpe ir panašiai.

Nežiūrint šių rodiklių paprastumo, juos yra gana sunku vienareikšmiškai įvertinti. Tačiau tai nereiškia, kad jų nereikia analizuoti.

Dar sunkiau vienareikšmiškai vertinti, tokius neapibrėžtus rodiklius, kaip sprendimų priėmimo efektyvumas. Apie sprendimų efektyvumą galima spręsti pagal jų rezultatus. Tačiau tam turi būti sukurta speciali sprendimų sekimo sistema, kuri:

• užfiksuotų kiekvieną priimtą sprendimą, nurodant sprendimą priimantį asmenį, sprendimo pobūdį, sudėtingumo laipsnį, laukiamus rezultatus ir jų pasiekimo terminus;

• sukurtų šių parametrų kontrolės sistemą. Deja įmonės tokios sistemos neturi, todėl ir valdymo rezultatų kontrolė yra fiktyvi.

Reikia įvertinti dokumentavimo procedūras, jų saugojimą ir panašiai. Problema tame, kad pati bendriausia valdymo kryptis sunkiausiai pasiduoda verinimui. Dauguma šios srities vertinimo būdų – nevienareikšmiški, priimami atsižvelgiant į vidaus ir išorės situaciją. Vargu ar jie pasikeis ateityje. Valdymas visada orientuosis tiek į asmenybes, tiek į aplinkos ir vidaus situaciją ir tai tik dar labiau didins jo vienareikšmiškumą.

2.Rodikliai gaunami specialių tyrimų pagalba pagrinde orientuoti į darbo ir darbo laiko tyrimus:

• kokius darbus atlieka valdymo personalas, kokią dalį sudaro rutininiai darbai, kokia dalis darbų reikalauja aukštojo išsimokslinimo?

• kokia darbo laiko struktūra, kiek laiko panaudojama neracionaliai?

Atsakyti į šiuos klausimus sudėtinga, nes labai sunku nustatyti kokie darbai yra kūrybiniai, kokio išsimokslinimo lygio jie reikalauja: vykdytojas dažniausiai siekia šiuos reikalavimus užaukštinti, vadovai – dažniausiai sumažinti.

Geriausia tyrimams tinka darbo laiko autofotografijos, kai darbuotojas savaitės, mėnesio ar kitu periodiškumu užfiksuoja visus atliekams darbus, įvertina jų kūrbiškumą. Svarbus vadovo vaidmuo, kuris kontroliuoja įrašų teisingumą.

AR JŪS LYDERIS?

Šiuo tyrimu siekiama išaiškinti, ar jūs turite lyderiui reikalingų savybių. Pabraukite teisingą atsakymą.

Iš anksto dėkojame už atsakymus.

1. Dar vaikystėje būtinybė paklusti man buvo problema: taip, ne, nežinau

2. Manau, kad mokslo ir kultūros pažanga neįsivaizduojama be žmonių, jaučiančių poreikį valdyti kitus: taip, ne, nežinau

3. Tikras vyras moka paklusti moters valiai: taip, ne, nežinau

4. Atvirai sakant, nemėgstu artimųjų globos: taip, ne, nežinau

5. Sutinku, kad tikroji moters natūra – paklusnumas: taip, ne, nežinau

6. Kiekvienas nutuokia, kad tenka imtis naštą ant savo pečių, kai būgštauji dėl artimųjų gerovės: taip, ne, nežinau

7. Dauguma problemų kyla todėl, kad trūksta “geležinės rankos”, lyderių: taip, ne, nežinau

8. Sunkiais atvejais, kai tenka greitai spręsti, man paprastai nereikia daug laiko, kad pasielgčiau teisingai: taip, ne, nežinau

9. Žinau, kad moku ir mėgstu vadovauti kitiems: taip, ne, nežinau

10. Nemoku ir nenoriu niekam atsiskleisti iki galo: taip, ne, nežinau

11. Man malonu svajoti apie “tylų uostą”: taip, ne, nežinau

12. Manau, jog pavaldinys turi mokėti vykdyti visus viršininko nurodymus: taip, ne , nežinau

13. Gal ir keista, tačiau, bendraudamas su artimais žmonėmis, jaučiu vidinį pasipriešinimą, jei tenka ko nors prašyti: taip, ne, nežinau

14. Dažnai kai kas laukia iš manęs pasiaiškinimo, nors, mano supratimu, ir taip viskas aišku: taip, ne, nežinau

15. Regis, mano charakteris panašus į tėvo (motinos), kuris (kuri) buvo šeimos ramstis: taip, ne, nežinau

Suskaičiuokite taškus: už kiekvieną atsakymą “taip” – 10 taškų, už kiekvieną “nežinau” – 5 taškai, už kiekvieną “ne” – 0 taškų.

Taškų suma___________

TESTO VERTINIMAS

150 – 100 taškų: Jūsų atsakymai piešia diktatoriaus, manančio, jog viską žino, paveikslą. Lengvai randate pateisinimą savo elgesiui. Mokate įtikinti ir valdyti kitus, priversti laiku atlikti darbą. Bet kartais Jūsų pavaldinių tonas, žvilgsnis, gestai rodo: leisk atsikvėpti!

99 – 50 taškų: darna ir ryžtingumas, išmintis ir apskaičiavimas, gebėjimas duoti gerą patarimą yra svarbiausi Jūsų pranašumai. Jei Būtina, vadovaukite, jei reikia, nusileiskite atsižvelgdami į kito nuomonę ir pageidavimą. Bet tik Jūs žinote, ar visada pasiekiate tikslą deramomis priemonėmis.

49 – 0 taškų: Jūs tikras “psichologinis žaltys” – sugebate nuryti kiekvieną priekaištą, net jei tai nebūtina, viską paaukoti, nors šito niekas nereikalauja. Dažnai jausdami savo bejėgiškumą, galite apsispręsti ryžtingam poelgiui. Jausdamasis bejėgis, kituose ieškoti Jums trūkstančių būdo bruožų. Ir čia randate prasmę bei geresnio gyvenimo viltį.

6.2 pav.Ar Jūs lyderis?

2.Prie neformalių rodiklių galima priskirti darbuotojų nuomonės apie valdymo sistemą rodiklius.

Tam taikomi interviu, anketavimo metodai, kurie leidžia įvertinti

Pagrindinė problema, kad turi būti įvertinti taip vadinami “žmogiškuosius – minkštus” veiksnius: valdymo stilių, metodus, vadovų autoritetą, motyvacija, profesinė, socialinė orientacija, darbuotojų iniciatyvą, lyderių savybes ir panašiai. Anketų, testų įvairovė yra labai didelė, svarbu pasirinkti įmonei tinkamiausią kaštų. Laiko, informacijos pilnumo požiūriu.

Viena iš tokių anketų pateikta 6.2 pav. Apklausus darbuotojųs galima išaiškinti jų lyderiavimo sugebėjimus ir pritaikyti tinkamiausią valdymo stilių, bei metodus.

Labai dažnai apklausos tikslas būna ne išaiškinti individualias darbuotojų savybes, bet jų nuomonę apie bendradarbiavimo, įtraukimo į valdymą, motyvavimo, delegavimo lygį, taikomą valdymo stilių ir metodus. Tokiu būdu darbuotojai vertina įmonės valdymo sistemos lygį.

Kontroliniai klausimai:

1.Išvardinkite 5 formalius įmonės valdymo sistemos įvertinimo rodiklius. Kaip juos apskaičiuoti?

2.Kokį tyrimo metodą ir kodėl panaudotumėte valdymo personalo darbuotojų darbui analizuoti?

3.Kokių valdymo sistemos charakteristikų išaiškinimui yra taikomas anketavimas?

6.3.Darbo jėgos panaudojimo lygis

Darbo jėga yra lemiamas įmonės sėkmės laidas, nes jis yra bet veiklos – gamybos, paslaugų – aktyviaja varomaja jėga. Dėl savo svarbos šiandiena labai dažnai naudojama ne darbo jėgos, bet žmogiškojo kapitalo sąvoka, teigiant, kad tai svarbiausia kapitalo dedamoji.

Darbo jėgos panaudojimo yra neatsiejamas tiek nuo valdymo, tiek nuo paruošimo, gamybos ar pardavimų audito.

Šiame skyriuje mes skiriame tradicinę ir išplėstinę personalo audito sampratą.

6.3.1.Tradicinė darbo jėgos naudojimo analizė

Analizė dažniausiai pradedama nuo apibendrintų darbo jėgos naudojimo rodiklių.

1.Darbuotojų skaičiaus ir struktūros (vadovų, specialistų, kitų tarnautojų, darbininkų) dinamika, nukrypimas nuo plano. Darbuotojų skaičius įvertinamas pagal vidutinį sąrašinį darbuotojų skaičių, kuris apima visus sąrašuose esančius darbuotojus, nepriklausomai nuo to ar jie dirba, serga, atostogauja ir panašiai (yra kai kurios išimtys, pvz., į šį skaičių neįtraukiamos motinos auginančios vaikus, darbuotojai mokymo atostogose ir panašiai).

Vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius apskaičiuojamas pagal darbo laiko tabelius. Šeštadienį ir sekmadienį skaičiuojamas penktadienį dirbęs darbuotojų skaičius (žr. 6.1 lentelę).

6.1 lentelė. Duomenys vidutiniam sąrašiniam darbuotojų

skaičiui apskaičiuoti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 . 27 28

Pn Š S Pr A T K P Š . T K

125 125 125 126 127 125 124 123 123 124 124

Vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius bus lygus:

(125+125+125+126+127+125+124+123+123+.+124+124) / 28 = 125

Jei darbuotojų skaičius kinta nežymiai, gali būti naudojami ir kiti apskaičiavimo metodai:

• vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius prilyginamas paskutinę mėnesio dieną dirbusiam darbuotojų skaičiui;

• vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius lygus pirmą ir paskutinę mėnesio dieną dirbusių darbuotojų skaičiaus vidurkiui.

Vidutinis metinis darbuotojų skaičius apskaičiuojamas kaip visų mėnesių vidutinių sąrašinių darbuotojų skaičiaus vidurkis.

2.Darbo našumo lygį parodo darbo našumo rodiklis. Bendriausiu atveju jis parodo produkcijos kiekį, tenkanti vienam darbuotojui, darbininkui arba atidirbtai darbo dienai, darbo valandai:

Darbuotojo (darbininko)  Bendra metinė / Vidutinis metinis

vidutinis metinis ušdirbis apyvarta darbuotojų skaičius (6.5)

Vidutinis metinis  Bendra metinė / Per metus atidirbtas (6.6)

valandinis išdirbis apyvarta normuotų valandų skaičius

Gali būti apskaičiuotas mėnesinis išdirbis, vieno darbuotojo, darbininko išdirbis. Apyvarta – gamybos, pardavimų, paslaugų apimtis – labia įtakojama paminamos produkcijos struktūros. Kiekviename gaminyje yra skirtingas įdaiktinto ir gyvojo darbo apimtys. Kuo didesnė medžiagų, energijos, amortizacijos ir panašiai vertė, tuo didesnis išdirbis. Pvz., jei mes vietoje anksčiau pačių gaminto elektros variklio nupirksime jį kitoje įmonėje, išdirbis padidės, nors visumoje reali atliktų darbų vertė nepasikeis.

Todėl analizei rekomenduojama naudoti grynąją produkcijos vertę, kuri gaunama iš bendros darbų apimties atėmus materialinių sąnaudų vertę (medžiagų, žaliavų, kuro, energijos vertę, kitų įmonių patarnavimus, amortizacinių priskaitymų sumą ir panašiai). Šiuo atveju operauojama naujai sukurto darbo verte ir apskaičiuotas išdirbio rodiklis yra palyginamas laike ir tarp skirtingų įmonių.

3.Labai svarbus yra vidutinio darbo užmokesčio rodiklis, jo dydis tenkantis vienam darbuotojui, darbininkui ar kitos kategorijos darbuotojui. Gali būti apskaičiuojamas vidutinis metinis, mėnesinis, valandinis darbo užmokestis.

Vidutinis darbo  Darbo užmokesčio / Vidutinis sąrašinis (6.7)

užmokestis fondas darbuotojų skaičius

Labai dažnai skaičiuojamas ne vidutinis vieno darbuotojo darbo užmokestis, bet socialiniai kaštai, kuriuos be darbo užmokesčio sudaro apmokėjimai už sirgtas, dėl nelaimingo atsitikimo nedirbtos dienos, pašalpos, dovanos, darbdavių įmokos į pensijų, draudimo fondus, išlaidos darbo rūbams, saugumo priemonėms, maitinimo pagerinimui ir panašiai.

Naudinga palyginti įmonėje gaunamą vidutinį darbo užmokestį, socialinių išmokų lygį su kitų įmonių atitinkamais rodikliais.

4.Darbo našumo ir darbo užmokesčio augimo tempų santykis. Reikalaujama, kad normaliai dirbančioje įmonėje darbo našumo augimo tempai lenktų darbo užmokesčio augimo tempus. Pažeidus šį reikalavimą, įmonė naudoja daugiau nei gamina.

5.Naudinga išaiškinti, ar įmonės darbo užmokesčio dalis produkcijos savikainoje, kainoje atitinka vidutinį šakos lygį. Naudinga palyginti ją su pažangių šalių pasiektu lygiu: Vokietijos mašinų gamybos įmonėse jis siekia apie 30 %, energetikoje – 16 %, prekyboje – 21 %.

6.Labai svarbus darbuotojų tekamumo rodiklis:

Tekamumas  (Atleidimai+

+ Priėmimai)/ Darbuotojų skaičius (6.8)

Rekomenduojama apskaičiuoti atleidimų lygį, tame tarpe pagal darbuotojų grupes. priežastis: dėl darbuotojų skaičiaus mažinimo, įdiegus organizacines-technines priemones, dėl perėjimo į kitas įmones, išėjimo į pensiją ir pan.

Svarbu ne tik apskaičiuoti procentus, bet ir išsiaiškinti priežastis. Tam naudojama išeinančių iš darbo darbuotojų anketavimas.

7.Labai svarbūs susirgimų, nelaimingų atsitikimų lygio rodikliai.

Sirgimų  Sirgusių darbuotojų/ Bendras darbuotojų (6.9)

lygis skaičius skaičius

Sirgimų  Sirgtų dienų / Sirgimų skaičius (6.10)

sunkumas skaičius

Nelaimingų atsitikimų skaičiaus, sunkumo rodikliai apskaičiuojami analogiškai.

8.Darbuotojų struktūriniai rodikliai parodo darbuotojų struktūrą pagal lytį, amžių, išsimokslinimą, funkcijas ir panašiai.

Grupės dalis  Darbuotojų skaičius Bendras darbuotojų

grupėje / skaičius (6.11)

Nors struktūriniai rodikliai labai veiksmingi, lyginant juos su analogiškų pažangių įmonių rodikliai, tačiau reikia būti labai atsargiems juos interpretuojant.

Pvz., Vokietijos mašinų gamyboje net 42,7 % darbuotojų sudaro valdymo aparato darbuotojaii. Tačiau naujų gaminių kūrimo, gamybos ir darbo proceso kompiuterizavimo lygis ir kiti veiksniai (didelės rankų darbo apimtys – didina, o automatizavimas –mažina darbininkų skaičių) turi didelę įtaką šiam rodikliui. Todėl, juos lyginant,reikia įvertinti visos eilės veiksnių įtaką.

Šiai grupei reikia priskirti ir apibūdinančius darbuotojų panaudojimo rodiklius.

9.Darbų ir darbuotojų kvalifikacijos lygio atitikimo koeficientas, parodantis vidutinės darbų ir darbuotojų kvalifikacijos – kategorijos santykį – skirtumą.

10.Labai svarbūs darbo laiko panaudojimo rodikliai. Tam dažniausiai naudojami momentiniai darbo laiko stebėjimo metodai. Jie leidžia stebėti vienu metu gana didelį darbuotojų skaičių. Tam reikia.

Apriboti stebimų laiko elementų skaičių. Pvz., darbininkas dirba -D, prastova dėl administracijos kaltės – A, prastova dėl darbuotojo kaltės – P. Žinoma tokių elementų gali būti ir daugiau.

Apskaičiuoti reikalingą stebėjimo momentų skaičių. Masinėje ir stambių serijų gamyboje užtenka patikimumo 0,84. Tada reikalingas momentų skaičius bus lygus:

2

M [ a(1 – K) 100 ] / (K p), (6.12)

čia a- koeficientas parodantis paklaidos tikimybę skirtingiems gamybos tipams. Masinei gamybai jis lygus 2; K –tiriamojo laiko elemento dalis bendrame darbo laike (rekomenduojama priimti mažiausios dalies dydį); p –leidžiama rezultato paklaida priimama 3-10 proc. nuo K. Serijinei ir smulkiai serijinei gamybai: a  3, patikima tikimybė 0,92.

Pavyzdys. Momentiniai stebėjimai ceche buvo atliekami 20-yje staklininkų darbo vietų. Jų apkrovimo koeficientas buvo paimtas 80% dydžio, o galima stebėjimo rezultatų paklaida +-4%. Šiuo atveju būtina stebėjimų apimtis sudarys 312 žmogaus momentų:

Norėdamas užfiksuoti 312 žmogaus momentų, stebėtojas turi padaryti 16 apėjimų (312/20).

Apskaičiuojamas maršruto ilgis metrais: nuo apėjimo pradžios iki grįžimo į pradinę padėtį.

Apskaičiuojama vieno apėjimo trukmė:

Ta  L 0,01 / 0,6, (6.13)

čia L –apėjimo atstumas metrais; 0,01 –vieno žingsnio trukmė, min.; 0,6 – vieno žingsnio ilgis metrais.

Apskaičiuojamas stebėjimo momentų skaičius per pamainą ir viso stebėjimo trukmė. Šie skaičiavimai priklauso nuo momentinių stebėjimų pravedimo būdo.

Esant reguliariems stebėjimams, nustatomi vienodi laiko tarpai tarp atskirų apėjimų pradžios ir stebėjimo trukmę apskaičiuoti paprasta. Tačiau čia darbininkai iš anksto žino, kada pasirodys stebėtojas, ir tai gali paveikti stebėjimo rezultatus.

Esant atsitiktiniams stebėjimams, stebėjimo pradžia nustatoma pagal atsitiktinių skaičių lentelę, išlaikant būtiną sąlygą, kad trukmė tarp dviejų gretimų stebėjimu būtų ne trumpesnė kaip vieno apėjimo trukmė.

Iš darbininkų prastovų reikia atimti prastovų skaičių, kurį pagal normatyvus darbuotojai gali skirti poilsiui. Apdorojant duomenis, tenka pasitenkinti, ypač jei momentiniai stebėjimai yra atsitiktiniai, struktūriniais rodikliais. Tačiau jie leidžia padaryti pagrįstas išvadas.

Pavyzdys. Apėjęs 16 kartų, stebėtojas užfiksavo darbininkų prastovas dėl įvairių priežasčių 63 atvejais iš 312. Taigi faktinis darbininkų apkrovimo koeficientas buvo lygus paimtajam . Vadinasi, 80% darbo laiko buvo skirta naudingam darbui, o 20% sudarė laiko nuostoliai dėl priežasčių, nurodytų stebėjimo lape. Jeigu momentiniai stebėjimai buvo daromi per visą aštuonių valandų darbo pamainą, tai vieno darbininko laiko nuostoliai sudarė vidutiniškai 96 min., o visų darbininkų – 32 žmogaus valandas . Išaiškintiems darbo laiko nuostoliams likviduoti sudaromas priemonių planas, kurio realizavimas leis padidinti darbo našumą vidutiniškai 24,4% . Čia 0,82 – operatyvinio laiko sąnaudų koeficientas.

Neformalūs šios srities klausimai pateikti netradicinių tyrimo metodų skyriuje.

6.3.2.Netradicinė darbo jėgos analizė

Šioje analizėje taip pat gali būti naudojami tradicinės analizės rodikliai, tačiau jie yra tik išplėstinės analizės dalis.

Netradicinėje darbo jėgos analizėje skiriamas:

• personalo valdymo funkcijų auditas;

• personalo planavimo auditas;

• personalo informacinės sistemos auditas;

• personalo mokymo ir ugdymo auditas;

• personalo motyvavimo, darbo apmokėjimo auditas;

• darbo auditas;

• lyderiavimo sugebėjimų auditas;

• grupinio darbo auditas.

Tai iš tikrųjų visa apimanti audito schema, tačiau jos realizavimas reikalauja atskiro nagrinėjimo. Kiekviename žingsnyje taikoma kompleksinė analizė: vadovaujančių darbuotojų ir dirbančiųjų interviu, anketinė apklausa ir tyrimai, panaudojant tradicinius analizės metodus.

Personalo mokymo ir ugdymo audite siekiama atsakyti į šiuos klausimus:

• įmonės lyderiavimo ir strateginė kryptis ir jos suderinimo su mokymo ir ugdymo vizija?

• mokymo ir ugdymo vaidmuo, tikslai ir planavimas?

• mokymo ir ugdymo sistema?

• investicijų į mokymą ir ugdymą lygis?

• mokymo ir ugdymo darbinių procedūrų lygis ir jų nuolatinis tobulinimas?

• mokymo ir ugdymo strategija?

• mokymo ir ugdymo išteklių vadybos lygis?

• mokymo ir ugdymo proceso kokybės lygis?

• mokymo ir ugdymo poreikis ir planavimas, planų vykdymo lygis?

• mokymosi lygio įvertinimas?

Mokymo ir ugdymo sistemos vizijai ir tikslams įvertinti siūloma panaudoti 6.3 pav. pateiktą anketą.

Mokymas ir ugdymas

Kiekvieną teiginį įvertinkite balu nuo 0 iki 3 : 0 – nepritariu; 1 – nežinau, nesu tikras; 2 – daugiau sutinku nei nesutinku; 3 – tvirtai sutinku.

MU tikslai ir vizija yra gerai suformuluota, yra aukštas darbuotojų įsipareigojimas mokymuisi ir ugdymui ___

MU atlieka svarbų vaidmenį tobulindama žmonių darbo atlikimą ___

Kasmetinis MU planavimas yra susijęs su verslo planavimu. MU planai yra gerai suprantami ir efektyviai įvykdomi ___

Planuojant MU yra atsižvelgiama į verslo tikslus, MU planai dažnai koreguojami ¬___

MU turi didelę įtaką darbuotojų darbo atlikimui ___

MU veikla ir resursai gerai valdomi. Atsakingi už MU darbuotojai yra kompetentingi, jais pasitikima ___

MU personalas visada ieško geresnių ir naujesnių apmokymo programų, vykdymo metodų ___

Kiekvienas individas atsakingas už savo nuolatinį tobulėjimą. Iš jų yra tikimasi aktyvaus dalyvavimo aptariant MU poreikius ___

Viso ___

Daugiau kaip 15 taškų rodo, kad Jūsų organizacijoje MU veikla atitinka verslo poreikius, yra gerai valdoma. 12-15 taškų rodo, kad MU sistemoje reikia padaryti kelis patobulinimus. Žemiau nei 12 taškų parodo, kad MU reikia susirūpinti.

6.3 pav. Mokymosi ir ugdymo lygio bendras įvertinimas

Tyrime labai svarbų vaidmenį vaidina tiek darbuotojų, kurie vadovauja mokymui ir ugdymui, tie ir eilinių besimokančiųjų nuomonė. Tai leidžia išaiškinti įsivaizduojamą ir realų lygį.

Labai teigiamas analizės momentas, idealūs veiklos modeliai, pvz., suformuluojami reikalavimai idealiai mokymo ir ugdymo planavimo sistemai. Nebūtinai tai turi būti konkreti balų suma , kaip parodyta 6.3 pav., tai gali būti ir logiški reikalavimai:

• yra sudaromi personalo mokymo ir ugdymo planai;

• planų sudaryme aktyviai dalyvauja ir darbuotojai;

• planų vykdymas nuolat kontroliuojamas ir panašiai.

Kontroliniai klausimai:

1.`Kaip apskaičiuojamas mėnesinis vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius?

2.Kuo svarbus darbo našumo rodiklis?

3.Koks turėtų būti santykis tarp darbo našumo ir darbo užmokesčio augimo tempų?

4.Paaiškinkite momentinių stebėjimo metodų esmę ir privalumus.

5.Kokios netradicinės darbo jėgos analizės kryptys ir parivalumai?

6.4. Medžiagų panaudojimo lygis

Šioje srityje susiformavo labai prieštaringos tendencijos.

Dažniausiai orientuojamasi į “tiksliai laiku koncepciją”. Sandėliuose atsargos mažos, jų užsakoma tik tiek, kiek reikia einamojo momento poreikiams tenkinti. Šios sistemos įgyvendinimui reikalingas patikimas tiekimas, be to tam tikras medžiagų naudojimo stabilumo lygis, susiformavusi tiekimo sistema. Jei šių prielaidų nėra, šią koncepciją įgyvendinti sunku. Todėl, vertinant medžiagų ūkio lygį, reikia atsižvelgti į objektyvias sąlygas įmonėje, susiformavusioje rinkoje.

Medžiagų ūkio įvertinimui rekomenduojama ši rodiklių sistema.

1.Produkcijos medžiagų imlumas nėra diagnostinis rodiklis, jis daugiau parodo, kiek medžiagų ūkis svarbus įmonės veiklai. Lietuva, neturinti savo žymių medžiaginių išteklių, visada orientuodavosi į mažai medžiagosms imlios produkcijos gamybą.

Medžiagų  Išlaidos / Bendra darbų

imlumas medžiagoms apimtis (6.13)

2.Medžiagų apyvartumo rodikliai parodo atsargų lygį sandėliuose, jų atnaujinimo tempus.

Medžiagų  Medžiagų / Medžiagų atsargų

apyvartumas sąnaudos vidutinę metinė (6.14)

suma

Medžiagų Medžiagų

apyvartos  365 / apyvartumas (6.15)

trukmė

Kuo didesnis medžiagų apyvartumas – apyvartų skaičius per metus ir kuo mažesnė vienos apyvartos trukmė, tuo mažiau lėšų įmonė įšaldo į medžiagų atsargas. Šių rodiklių lygį apsprendžia tiek įmonės tiekimo sistemos lygys, tiek ir medžiagų rinkos išsivystymo lygis.

3.Tiekimo sąlygų pažeidimo rodikliai parodo tiekimo sistemos patikimumą.

Tiekimo sąlygų Pavėluotų Bendras

pažeidimo rodiklis = tiekimų / tiekimų (6.16)

skaičius skaičius

Vidutinė tiekimo Bendra pažeistų Pavėluotų

pažeidimų suma  tiekimų suma / tiekimų (6.17)

skaičius

4.Sandėliavimo-paruošimų kaštų dalis :

Paruošimo Sandėliavimo- Medžiagų

kaštų  paruošimo / vertė (6.18)

dalis kaštų suma

Be to tikslinga atsakyti į šiuos neformalius klausimus:

• ar įmonės aprūpinimo ir logistikos sistema atitinka sprendžiamus uždavinius?

• ar aprūpinimo – logistikos sistema ir principai yra integruota su gamybos, tyrimų, pardavimų ir kitomis funkcijomis, ar sukurta vieninga medžiagų valdymo, gamybos planavimo sistema?

• ar panaudotos visos pirkimų racionalizavimo priemonės?

• ar įmonė turi sukurtą ilgalaikio bendradarbiavimo su klientais sistemą?

• ar įmonės vidaus transportas yra centralizuotas, transporto priemonės panaudojamos optimaliai?

• ar pilnai pasinaudota pirkimų ir logistikos automatizavimo galimybėmis?

• ar pirkimų ir logistikos srityje yra taikoma kontrolingo – kaštų planavimo ir apskaitos ir efektyvumo įvertinimo sistema?

Kontroliniai klausimai:

1.Kokius žinote medžiagų apyvartumo rodiklius?

2.Kokie rodikliai leidžia įvertinti tiekimo patikimumą?

3.Kokie neformalūs rodikliai apibūdina tiekimo – logistikos sistemos efektyvumą?

6.5. Tyrimų ir vystymo srities įvertinimas

Tyrimų ir vystymo teorija remiasi gaminio gyvenimo ciklo teiginiais (analogija su įmonės gyvenimo ciklu). Kaip taisyklė skiriami keturi vystymosi etapai:

• įsisavinimo laikotarpis, kuriame kuriamas naujas gaminys. Nors jau šiame etape vykdomi tyrimai remiasi rinkos analize, tačiau šiame etape įdedamų lėšų apsimokėjimas yra labai tikimybinis, didelis ir pavojus, kad susidursime su didelėmis, kartais neišsprendžiamomis, techninėmis, technologinėmis problemomis. Šiam etapui reikalingos lėšos gaunamos iš savo pelno (sėkmingai realizuojamų kitų gaminių) arba banko kreditų;

• vystymo laikotarpis, kurio sėkmę nulemia gaminio pasisiekimo rinkoje. Galimas tiek sėkmingas, tiek nesėkmingas vystymasis. Šiame etape labai svarbios ne tik gaminio savybės, bet ir marketingo priemonės;

• brandos laikotarpis, kuriame gaminys išsikovojęs pozicijas rinkoje, pasiektos didelės pirkimų apimtys ir aukšta pelno norma;

• senėjimo laikotarpis – kiekvienas gaminys turi daug konkurentų. Vienos įmonės pačios kuria naujus gaminius, originalias technologijas, kitos didžiausią dėmesį koncentruoja į jau rinkoje parduodamų gaminių atskirų savybių tobulinimą. Išlaikyti prioritetą ilga laiką vienoje srityje ne taip paprasta, nors ir galima.

Senėjimas kaip ir krizė yra būtinas, tačiau ne neišvengiamas procesas. Jei gaminio tobulinimui skiriamas nuolatinis dėmesys, tai jis visą laiką atsinaujina ir išlieka naujas. Galima pateikti gana daug pavyzdžių. Pvz., automobiliai, kuriuose iš esmės nevyksta kažkokie gilūs pokyčiai, tačiau tobulinamos atskiros detalės, mazgai, dizainas, ir vienos automobilių firmos vystosi, kitos bankrutuoja.

Gaminio gyvenimo ciklas sietinas su inovacijų būtinumu. Įmonės, kurios neskiria dėmesio inovacijoms visada bus atsiliekančiųjų gretose.

Su inovacijomis labai tampriai susijusi diversifikacijos sąvoka ir portfelio analizė. Diversifikacija reikalauja, kad nebūtų orientuojamasi į vieną gaminį, kad įmone būtų derinama visose gaminio gyvenimo ciklo etapuose besirandančių gaminių paletė. Tai leidžia sumažinti rizikos laipsnį.

Augimo ir rinkos dalies metodui (portfelio analizei) būdinga tai, kad rizika tuo didesnė, kuo mažesnė užimta rinkos dalis: gamybos apimčiai padvigubėjus, sąnaudos mažėja tam tikru procentu; be to, monopolistinė padėtis turi ir kitų privalumų. Analizė atliekama dviejų dimensijų lauke, kur parodyti rinkos augimo tempai ir reali užimtosios rinkos dalis. Rinkos augimo tempai apskaičiuojami vieneriems metams. Priskyrimas “aukštiems” ar “žemiems” augimo tempams priklauso nuo bendrų rinkos augimo tempų ir yra sąntykini. Rinkos dydis vertinamas pagal konkurencijos stiprumą. Jei jis didesnis už didžiausio konkurento užimtą rinkos dalį, tai realioji rinkos dalis yra didelė.

Kiekviena lauko dalis turi savo pavadinimą (6.4 pav.).

4.6 pav. Gaminių portfelio analizė

I – gaminiai “žvaigždės” (Stars), kurių dalis rinkoje didelė ir augimo tempai aukšti. Didelė rinkos dalis ir tolesni spartūs augimo tempai garantuoja šiems gaminiams geras perspektyvas.

II – gaminiai “melžiamos karvės” (Cash – covs) yra brandos stadijos; jie užval¬dę didelę rinkos dalį – monopolistines pozicijas. Taip užtikrinamas didelis šių gaminių efektyvumas, sudaromos sąlygos ne tik gauti didelius pelnus dabar, bet ir pelno gavimo prielaidas ateityje, net neplečiant užimamos rinkos dalies. Dalis šių gaminių duodamo pelno gali būti skiriama gaminiams “žvaigždėms” tobulinti arba įdiegti rinkoje naujus gaminius.

III – gaminiai su klaustuko”?” ženklu (Question marks), kurių konkuren¬cijos galimybės rinkoje yra neaiškios ir priklauso nuo investicijų dydžio.

IV – gaminiai “vargšai šunys” (Poor dogs), duodantys tik minimalią pelno normą. Šie gaminiai turi būti orientuoti į labai siaurą rinkos segmentą, jie tenkina nedideles įmones arba sunkios finansinės padėties įmones.

Ratuko dydis rodo pardavimo apimtį (čia gali būti įrašyti skaitmeniniai dydžiai). Diagramoje pateiktoji situacija nėra gera. Daug gaminių IV lauke, mažai su klaustuko ženklu (III dalis), iš kurių gali išsirutulioti “žvaigždės” arba “melžiamos karvės”. Gana daug pelningų produktų – “melžiamų karvių”, tačiau mažas gaminių skaičius I ir III dalyje gali reikšti, kad įmonė nekreipia dėmesio į perspektyvą. Žinoma, įmonės pozicijos gali būti tokios stiprios, kad ji kurį laiką gali sau tai leisti.

Portfelio analizė yra naujų gaminių raidos formavimo prielaida. Gaminiai iš III dalies gali pereiti į “žvaigždes”, o užėmus monopolistines pozicijas rinkoje, – į “melžiamas karves”. Galimas ir kitas (regresijos) kelias – į IV dalį.

Kiti portfelio analizės metodai gerokai sudėtingesni: analizuojami rinkos aktyvumo ir veiklos aktyvumo, rinkos aktyvumo ir gaminio gyvavimo ciklo, rezultatų ir išteklių ir kitų strateginių laukų santykiai. Tai reikalauja specialių studijų.

Vertinant tyrimų ir vystymo lygį, reikia vertinti ne tik patį pasiektą lygį , bet ir jo pasiekimo priemones. Pasaulinis patyrimas rodo, kad šis lygis pasiekiamas ne visada “moraliai grynomis” priemonėmis. Protų nutekėjimas į išsivysčiusias šalis pritraukia geriausius mokslininkus iš viso pasaulio, Japonijoje paplitęs naujovių supirkimas, pramoninė žvalgyba, tai priemonės duodančios gerus rezultatus, bet nevienareikšmiškai vertinamos, ypač tų įmonių, šalių, kurios dėl šios politikos nukentėjo. Tačiau įmonė turi pasinaudoti visomis įstatymo leidžiamomis galimybėmis, kad užtikrintų techninę pažangą – teisia dažniausiai tie, kurie tomis galimybėmis nesugebėjo pasinaudoti.

Tyrimų, vystymo lygio išaiškinimui naudojama visa eilė konkrečių rodiklių.

1.Inovacijų įdiegimo – gaminių atnaujinimo terminai. Gana gerai situaciją atspindi gaminių pasisikirstymas pagal amžių. Be to reikia atsakyti į klausimus:

• ar užtenka gamybinių pajėgumų naujo produkto gamybai, ar reikia papildomų kapitalinių įdėjimų?

• ar pakanka turimo darbo jėgos, medžiaginio potencialo, ar reikia kelti kvalifikaciją ir pan.?

• ar naujo produkto gamyba apsimoka ekonomiškai: kreditai ir pan.?

• ar aiški naujo gaminio kūrimo teisinė situacija (patentai, licenzijos)?

Terminų nustatymas yra labai neapibrėžtas dalykas, todėl konkrečiai jį apskaičiuoti ir pasakyti ar jau reikia įdiegti naują, ar dar galima gaminti seną yra labai sunku.

Tyrimui galima pasinaudoti portfelio analizės metodu, išanalizuoti gaminių atnaujinimo dinamiką, pritaikyti analogijos su pažangiomis įmonėmis metodą. Šiandieniniai spartūs techninės pažangos tempai reikalauja daugiau orientuotis į spartų gaminių atnaujinimą, o ne tikėtis, kad pokyčių nebus ir pelningi bus jau seniai gaminami gaminiai.

2.Tyrimų intensyvumas:

Tyrimų Tyrimų ir vystymo Bendra darbų

intensyvumas  kaštų vertė / vertė (6.19)

Tyrimų intensyvumą apsprendžia tiek vidiniai, tiek išoriniai veiksniai: klientų norų ir įpročių pasikeitimas, aplinkos apsaugos reikalavimai, situacija energetikos srityje, tiekimo sąlygos, rinkos pokyčiai, įmonės strategija, racionalizacinės veiklos lygis, gaminamų gaminių patikimumo lygis.

3.Racionalizacijos lygis:

Racionalizacijos Pasiūlymų / Darbuotojų

lygis = skaičius skaičius (6.20)

Racionalizatorinių Bendras rac. Rac.pasiūlymų

pasiūlymų  pasiūlymų / skaičius (6.21)

efektyvumas

Tai labai svarbus rodiklis, parodantis kaip kolektyvas dalyvauja procesų tobulinime, medžiagų taupyme ir panašiai. Ypač tai svarbu Lietuvoje, kur ir šiandiena gaji, tačiau iš esmės ydinga “idėja”: galvoti turi inžinieriai, savininkai, darbininkai –tik dirbti tai, ką jie nurodys.

Šis skyrius labai svarbus, tačiau pateiktas tik labai nedidelis konkrečių rodiklių skaičius. Šis prieštaravimas paaiškinamas tuo, kad daugelis su šiuo skyriumi susijusių rodiklių pateikti vertinant marketingą, kiti – gamybą ir kokybę.

Be to tikslinga atsakyti į šiuos neformalius klausimus:

• ar pakankamai dėmesio skiriama techninei pažangai, ar užtikrinamas įmonės konkurencingumas inovacijų srityje?

• ar optimaliai organizuoti įmonėje tyrimo vystymo darbai?

• ar vykdomas tyrimų vystymo aktyvų perspektyvinis planavimas, ar kontroliuojamas jų panaudojimas?

• ar naudojama įmonėje projektų vadyba?

• ar pagrindinė tyrimų ir vystymo biudžeto dalis nepanaudojama principiniai naujų gaminių kūrimui, kurių pasisiekimo tikimybė labai maža?

• ar savalaikis senų gaminių nuėmimas ir naujų įdiegimas?

• ar sklandus informacijos keitimasis tarp tyrimų, gamybos ir pardavimų?

• ar egzistuoja tyrimų vystymo darbų efektyvumo kontrolė?

Kontroliniai klausimai:

1.Paaiškinkite gaminio gyvenimo ciklo esmę.

2.Nubraižykite ir paaiškinkite gaminių portfelio sudarymo taisykles.

3.Kokius konkrečius rodiklius pritaikytumėte apibūdinant naujų gaminių įsisavinimo lygį?

4.Į kokius klausimus reikėtų atsakyti , analizuojant įmonės naujų gaminių įsisavinimo sistemą?

6.6.Gamybos ir kokybės lygio įvertinimas

Gamybos ir kokybės įvertinimo teoriniai pagrindai.

1.Gamybos procesas yra pramoninės veiklos bazė. Tai neprieštarauja teiginiui, kad reikia orientuotis į rinką, į klientą, tačiau mes nenorime sutikti su teiginiu, kad šiandiena pagaminti galima viską, problema – parduoti. Šis teiginys pažeidžia įmonės kompleksiškumo principą. Norint pagaminti reikia atitinkamo potencialo (medžiagų + pagrindinių priemonių + darbo), o jo suformavimui reikia atitinkamų įdėjimų ir tinkamo tarpusavio suderinimo, kurio lygį lemia visa eilė veiksnių.

Gamybos paruošimo lygis turi atitikti sprendžiamus uždavinius. Tai tik iš pirmo žvilgsnio paprastas uždavinys. Tarp gamybos paruošimo ir dabartinių reikalavimų yra pavėlavimas laike, todėl gamybiniai pajėgumai, darbo jėgos kvalifikacija dažniausiai neatitinka šiandieninių reikalavimų ir turi būti operatyviai keičiami. Gali būti keičiama ir pati anksčiau suformuluota gamybos idėja.

Planavimo lygis apsprendžia paruoštos bazės panaudojimo efektyvumą: kaip optimaliai panaudoti turimus gamybinis pajėgumus, kiek kokių medžiagų ir kada turi būti pateikta, kaip geriausiai panaudoti darbuotojus, kada turi būti užleidžiami atskiri gaminiai, kad jie reikiamu laiku patektų į rinką?

Atskirai reikėtų įvertinti gamybos kaštų apskaitos, planavimo sistemą. Gamybos kaštuose įvertinamas gamybos veiksnių panaudojimo efektyvumas. Mes dar neužmiršome tarybinio patyrimo, kai tiek mažai tiek didelei įmonei buvo taikoma vienoda planavimo ir apskaitos sistema, kai nesėkmingai buvo diegiama vidinė ūkiskaita, kuri šiandiena daugelyje įmonių sėkmingai įdiegta. Šiandiena, deja, susiduriama su kai kuriais diametraliai priešingais, tačiau taip pat neigiamais reiškiniais: siekimu per daug supaprastinti apskaitą, atsisakyti planavimo. Kaštų planavimo ir apskaitos sistema turi būti įvertinta:

• kaštų detalizavimo lygio tikslingumo požiūriu;

• kaštų planavimo ir apskaitos vietų išskyrimo ir diferencijavimo (pelno centrai, kaštų centrai, valdymo centrai) požiūriu. Šiandiena net iš bendrųjų valdymo funkcijų padalinių, darbuotojų reikalaujama dirbti pelningai. Problema, kaip įvertinti jų darbo efektyvumą, pelningumą?

• bendrųjų kaštų paskirstymo raktų pagrįstumo požiūriu. Kintamų ir fiksuotų kaštų dalis yra labai svarbus dydis. Kuo didesnė fiksuotų kaštų dalis, tuo mažiau lanksti įmonė, nes pagal tradicinį, tačiau neteisingą mąstymą, fiksuoti kaštai neišvengiami kaštai. Tuo tarpu fiksuoti kaštai daugumoje susieti su kintamais kaštais: transporto ir sandėliavimo išlaidos su sunaudojamų gamybai medžiagų verte, valdymo aparato darbuotojų darbo užmokestis sietinas su vykdomomis gamybos apimtimis, svarbu tik pasirinkti teisingus priskyrimo kriterijus.

2.Gamybos kokybės problemos gali būti siejamos ne tik su visuotinės kokybės vadybos samprata, ji gali būti nagrinėjama ir žymiai siauresne gamybos – gaminio kokybės prasme. Gaminio kokybė pirmiausia apibūdinama jo vykdomomis funkcijomis, patikimumu, energijos imlumu, remonto lengvumu, tarnavimo ilgaamžiškumu. Taip pat labai svarbu kokybiniu požiūriu įvertinti ir gamintoją – darbo vietą arba kolektyvinį gamintoją – darbuotojų grupę. Svarbų vaidmenį vaidina reklamacijos, jų dažnumas ir priežastys, reagavimo į jas laikas.

Gamybos ir gamybos kokybės lygio įvertinimui taikomi šie formalūs rodikliai.

1.Vienas iš pagrindinių, tiesa dažnai užslėptų, veiklos efektyvumo veiksnių yra gaminamos produkcijos nomenklatūra. Analizuojant išskiriama kiekvienos produkcijos rūšies apimties dalis ir rentabilumas ir atliekama faktinės nomenklatūros rangų analizė.

Rangų analizei pagal kiekvieną gaminių grupę išskiriama: išleidžiamos produkcijos rūšies dalis bendroje apyvartoje, rentabilumas kiekvienoje grupėje. Kiekvienai iš šių grupių pozicijai nustatomas rangas (didžiausiam rodikliui priskiriant “1”, kitiems atitinkamai didesnį) ir apskaičiuojamas koreliacijos koeficientas arba skirtumas (didžiausias rangų skirtumas, rodo struktūros ekonominį racionalumą).

Skaičiavimo pavyzdys parodytas 6.2 lentelėje.

6.2 lentelė. Nomenklatūros analizė

No-men-Ala-tūra Dalis apim-tyje,

proc. Ren-

tabi-

lumas,

proc. Apim-ties

ran-gas Ren-

tabi-

lumo

ran-gas Rangų

skirtu-

mas Paklausos

charakte-ristika Galimos priemonės

A 30 6 1 9 -8 Paklausa didelė- mažėja Sumažinti apimtis

Sumažinti savikaina ir palaikyti apimtį

B 2 22 10 1 +9 Paklausa aukšta Padidinti apimtis

C 20 12 2 6 -4 Paklausa žema Nuimti iš gamybos

D 3 18 9 3 +6 Paklausa auga Padidinti gamybos apimtis

E 15 8 3 7 -4 Paklausa didelė Sumažinti savikainą

F 4 20 8 2 +6 Paklausa didelė Padidinti apimtį

G 3 15 4 4 0 Paklausa vidutinė Pagerinti modelį

H 5 14 7 5 +2 Paklausa žema Pakeisti modelį, nuimti iš gamybos

I 7 7 5 8 -3 Paklausa auga Sumažinti savikainą

J 6 5 6 10 -4 Paklausa nestabili Nuimti nuo gamybos

Jei apimties rangas žymiai didesnis nei rentabilumo rangas, tai, esant paklausai, pagrindinį dėmesį reikia skirti savikainos mažinimui arba patobulinti modelį.

Jei apimties rangas žymiai mažesnis nei rentabilumo rangas, tai, esant paklausai, reikia didinti gamybos apimtis, atskirais atvejais net mažinant kainą.

Kiekybiniu požiūriu nomenklatūros racionalumas gali būti išreikštas koreliacijos koeficientu tarp apimties ir rentabilumo rangų : n 2 2

Kr  1 – (6  (Rai – Rri) / (n (n -1)). (6.22)

Duotu atveju, n – 10, o koreliacijos koeficientas – 0,7 ir nomenklatūros struktūra aiškiai neracionali. Gaminama daug gaminių, kurių rentabilumas mažas. Tai rodo, kad pagrindinis dėmesys turi būti akcentuojamas į savikainos mažinimą arba naujų gaminių įsisavinimą.

Struktūra skaitoma racionalia, kai koreliacijos koeficientas yra 0,6 – 0, 7.

2.Gamybos efektyvumo rodikliai jau pateikti kituose skyriuose, nagrinėjant tiekimo, darbo jėgos panaudojimo lygį ir panašiai. Tai gamybos apimtis, darbo našumo, vidutinio darbo užmokesčio lygis ir panašiai.

Gali būti naudojami ir kiti efektyvumo rodikliai, apskaičiuojami kaip sunaudotos gamybai aktyvų sumos santykis su gamybos apimtimi. Prie jų priskiriami:

Medžiagų Sunaudotų Gamybos

naudojimo  medžiagų / apimtis (6.23)

lygis vertė

Darbo jėgos Darbo užmokesčio Gamybos

naudojimo = fondas / apimtis (6.24)

lygis

Šioje formulėje vietoje darbo užmokesčio fondo, gali būti naudojamas darbo laiko sąnaudų, darbuotojų skaičiaus rodiklis.

Kapitalo Kapitalo Gamybos

naudojimo  vertė / apimtis (6.25)

lygis

2.Kaštų panaudojimo efektyvumą parodo išlaidų vienam apimties litui dydis:

Išlaidų vienam Išlaidų

apimties litui = vertė / Apimtis (6.26)

lygis

Tikslinga apskaičiuoti ir savikainos struktūros rodiklius, pirmiausiai, apskaičiuojant sąlyginai pastovių išlaidų dalį savikainoje, antra, apskaičiuojant valdymo, pardavimo išlaidų ir panašiai dalį savikainoje.

3.Aprūpinimo lygis parodo turimo ir reikalingo aktyvų lygio santykį. Jis gali būti apskaičiuojamas bet kuriai aktyvų rūšiai ir įvairiu detalumo laipsniu:

• sunaudotų ir viso nupirktų medžiagų santykis;

• panaudotų ir turimų gamybinių pajėgumų santykis;

• faktiškai turimo darbuotojų skaičiau ir jų poreikio santykis (tame tarpe darbininkų, inžinierių, valdymo personalo ir panašiai).

4.Viršvalandžių lygis:

Viršvalandžių Viršvalandžių Atidirbtų valandų

lygis = suma / suma (6.27)

5.Netekties lygis įvertinamas:

Netekties Brokuotų / Užleistų

lygis = detalių skaičius detalių skaičius (6.28) Šis rodiklis apskaičiuojamas kiekvienam gaminamų detalių nomenklatūros pavadinimui.

Netekties Netekties Savikainos (6.29)

lygis  vertė / dydis

6.Apskaičiuojama netekties kaštų struktūra pagal priežastis ir atlikėjus:

• netekties dydis, dalis dėl darbininkų, administracijos, tiekėjų kaltės ir panašiai apskaičiuojama dalijant netekties vertę dėl šios priežasties iš bendros netekties sumos;

• netekties dydis dėl technikos, technologijos pažeidimų, darbo organizavimo trūkumų, nepakankamos kvalifikacijos, neišėjimų į darbą ir panašiai.

7.Apie už įmonės ribų išaiškintas netekties apimtis galima spręsti pagal reklamacijų apimtį:

Reklamacijų vertės  Reklamacijų / Pardavimų

dalis vertė apimtis (6.30)

Vidutinė reklamacijos = Reklamacijų / Reklamacijų

suma vertė skaičius (6.31)

Be to tikslinga atsakyti į šiuos neformalius klausimus:

• ar gamykloje naudojami gamybiniai procesai ir technologijos yra pažangios ir ekonomiškos?

• ar tinkamai vykdomas gamybos paruošimas: taikomi reikiami metodai, išnaudojami gamybiniai pajėgumai, minimizuotos prastovos?

• ar pagrįstos laiko normos?

• ar nuolat analizuojama gamybinio proceso eiga?

• ar gamybos priemonės rūpestingai parenkamos ir savalaikiai įdiegiamos?

• ar sudaromi optimalūs gamybiniai planai, leidžiantys gerai išnaudoti gamybinius pajėgumus?

• ar gamykloje yra efektyvi gamybos kokybės valdymo sistema?

• ar planuojama ir kontroliuojama įrengimų remonto, būklės palaikymo sistema?

Kontroliniai klausimai:

1.Kaip apibūdintumėte gamybos vaidmenį įmonėje, lyginant su kitomis veiklos funkcijomis?

2.Kaip suprasti kokybės vadybą siauraja ir plačiaja prasme?

3.Kaip galima įvertinti gaminamos produkcijos nomenklatūros racionalumą?

4.Kokie kituose skyriuose paaiškinti rodikliai gali būti panaudoti gamybos efektyvumo analizei?

5.Pakomentuokite kelis aprūpinimo lygio rodiklius.

6.Kaip jūs suprantate netekties sąvoką ir kokiais rodikliais ji apibūdinama?

7.Ką atspindi reklamacijų lygio rodikliai?

8.Į kokius klausimus reikėtų atsakyti, siekiant apibūdinti gamybos organizavimo lygį?

6.7. Pardavimų lygio įvertinimas

Įmonė savo tikslus realizuoja parduodama pagamintą produkciją, teikdama patarnavimus. Tik šiame etape mes galime kalbėti apie galutinius įmonės sėkmės rezultatus. Kartu negalima užmiršti, kad sėkmę lemia ankstesnių veiklos etapų rezultatai: pardavimų kainą lemia paklausa ir pasiūla, o ją, savo ruožtu, parduodamos produkcijos savikaina, kokybė.

Vertinant pardavimų lygį, svarbu išsiaiškinti ilgalaikes pirkimo tendencijas ir trumpalaikius pokyčius. Veikia tiek objektyvios, tiek ir subjektyvios priežastys, kurias reikia pažinti. Po karo buvo ”geresnio pavalgymo banga”, “apsirengimo banga”, “gyvenamojo ploto banga”. Pasibaigus šiai pirmųjų materialinių poreikių patenkinimo bangai, prasidėjo “kelionių “, “automobilių banga”. Labai svarbu šias tendencijas laiku pažinti ir panaudoti.

Nors pardavimų strategijų yra daug, grubiai jas galima suskirstyti į dvi grupes.

1.Mes pagaminome produkciją, ją reikia parduoti. Priemonės čia nesvarbu, svarbu paveikti pirkėjus taip, kad jis pirktų firmos gaminamą produkciją. Nei viena šią strategiją realizuojanti įmonė viešai to nepripažįsta, jei pardavimai remsis tik pateiktu principu, tai įmonės veikla pažeidžia įstatymus, tačiau praktikoje su šios strategijos elementais dažnai susiduriama net ir pažangias marketingo strategijas taikančiose įmonėse. Tačiau tei nereiškia, kad tai kas daroma yra teisinga. Šiandieninė marketingo politika turi iš esmės persiorientuoti į pardavimo strategijų grupę.

2.Mes tarnaujame pirkėjui ir turime tenkinti visus jo poreikius. Jai priskirtina ir tiksliai laiku koncepcija. Perfrazavus, galima teigti, kad įmonė sėkmingai dirba konkurencingoje rinkoje dėl to, kad ji gerai žino pirkėjų poreikius ir juos geriausiai tenkina. Net ir prisotintoje rinkoje visada galima rasti neužimtas nišas. Reikia ypač atsižvelgti į mados poveikį. Didelę įtaką daro techniniai patobulinimai, naujos medžiagos, todėl reikia žengti į koją su gyvenimu, o dar geriau juos aplenkti. Tačiau ir čia yra diskutuotinų problemų. Ar tikrai pirkėjas visa laiką yra ir turi būti karaliumi? Ar reklamos specialistai neturi priemonių suformuoti jiems naudingą pirkėjų nuomonę? Koks santykis tarp ekonominių ir kultūrinių poreikių ir panašiai?

Tačiau įtakos gali turėti ir politinės, nacionalinės nuostatos, valstybės taikomos savo ūkio gynimo priemonės arba, atvirkščiai, rinkos globalizavimas.

Dar pirmais nepriklausomybės metais iš JAV atvykęs lietuvis verslininkas pasakojo, kad Somalis , kur žmonės mirė iš bado, jis pardavė priemaišas, kurios padaro medvilnės aliejų valgomą ir už jį neturtingas Somalis sumokėjo. Kitas pavyzdys, gal geriau anekdotas, apie penkiametį amerikoniuką Džonį, kuris šuniuką pardavė už 1000 dolerių (iškeitė su draugu Maiklu į dvi katytes, kuris šis “įkainavo” po 500 dolerių). Kiekvieno “poreikiai yra labai individualūs” ir vienam reikia to, ko kitam niekaip neįsiūlysi.

Produkcijos paklausą veikia visa eilė veiksnių

1.Kaina, kurią apsprendžia gamybos ir pardavimo kaštai, bei situacija rinkoje. Čia galima kalbėti apie kintamus kaštus (kurie turi būti būtinai padengiami per trumpą laiką) ir padengimo sumas (kuriose įvertinami fiksuoti kaštai ir pelnas), kurias galima padengti per ilgesnį laiką, o tai galima padaryti ir kitų gaminių kaštų sąskaita. Pvz., parduodant žemesne kaina, galima gauti papildomų užsakymų ir, net esant žemesnei kainai, padengti kaštus ir gauti pelną.

2.Paklausos ir kainos elastingumas. Egzistuoja priklausomybė: kaina didesnė – užsakymas mažesnis, kaina mažesnė – užsakymas didesnis. Ant kiek šis teiginys tinka skirtingoms prekėms, skirtingose šalyse? Įmonė gali pati bandyti patikrinti rinkos reakciją: padidinti kainą ir laukti rinkos reakcijos.

3.Pateikimo terminai, jų patikimumas. Kiekviena įmonė stengiasi gauti jai reikalingus išteklius tiksliai laiku. Taip ji gali sumažinti logistikos kaštus. Už tai ji pasiruošusi mokėti, tačiau nenori bendradarbiauti su pardavėjais, kurie nesugeba prisilaikyti tiekimo terminų. Labai svarbus čia pateiki partijos minimalus dydis, pateikimo dažnumas.

4.Prekės aptarnavimas. Mus netenkina tik geras produktas, reikalinga atitinkama jo aptarnavimo sistema: ilgas garantinis laikotarpis, defektų šalinimo, remonto, aptarnavimo sistema.

5.Reklamos veiksmingumas. Reklama reikalauja daug lėšų, tačiau reikia aiškiai matyti jos naudingumą.

Pardavimų sritis yra sudėtinga ir tik dalis rodiklių yra apskaičiuojami įmonės ataskaitose. Daugelis šios srities rodiklių gali būti gaunami, tik atlikus papildomus tyrimus, apklausas. Kai kurie jau aptarti, nagrinėjant tyrimų ir vystymo lygio analizę.

Pardavimų srities diagnostiniai rodikliai.

1.Apsirūpinimo užsakymais lygis parodo, ant kiek įmonė apsirūpinusi užsakymais.

Apsirūpinimo Turimas Gamybinis

užsakymais užsakymų / pajėgumas (6.32)

lygis portfelis

Jei įmonė dirba sėkmingai, tai vietoje gamybinio pajėgumo gali būti imama praeitų metų pardavimų apimtis.

Problema tame, kad užsakymų ir pardavimų apimtys vertine išraiška gali neadekvačiai atspindėti realų apsirūpinimo lygį, todėl galima skaičiuoti apkrovimą normuotomis valandomis, atskirais atvejais pagal svarbiausių įrengimų grupes.

2.Planinės ir faktinės savikainos kalkuliacijos skirtumai parodo planavimo lygį. Priimant užsakymą, suderinama kaina. Tam naudojama planinė kalkuliacija. Jei faktinė kalkuliacija skiriasi, tai nenaudinga ir klientui, kuris gali pasijusti apgautas, arba gamintojui, kuris įsipareigojo pagaminti pigiau nei galėjo.

Planinės Faktinės

(-+)Nukrypimas = kalkuliacijos – kalkuliacijos (6.33) suma suma

Šis skirtumas labai priklauso nuo užsakymo apimties, kuri įtakoja sąlyginai pastovių kaštų sumą.

Analizuojant reikia išaiškinti nukrypimus pagal: gaminių rūšis, užsakymo partijas, klientų grupes, nukrypimų rūšis (teigiamas-neigiamas), nukrypimų skirtumas, nukrypimų pasikartojimo dažnumą.

3.Kainos – paklausos elastingumas teoriškai parodo, ant kiek apimčiai didėjant mažėja kaina. Analizė atliekama pagal gaminių grupes, užsakovus.

Kainos/ Procentinis Procentinis

paklausos  pardavimų / kainos (6.34)

elastingumas pokytis pokytis

Praktikoje stabilios priklausomybės atskirų gaminių požiūriu gali ir nebūti. Kuo tvirtesnė įmonės padėtis rinkoje, tuo labiau nestabilus yra kainos-paklausos elastingumas. Jei įmonė monopolistė, ji gali išlaikyti stabilią kainą, net didėjant apimtims. Ir atvirkščiai, jei rinkos dalis maža, tai, norint gauti užsakymą, dažnai reikia mažinti kainą.

4.Pristatymo terminų patikimumas išaiškinamas sugrupavus visus užsakymus pagal pateikimo terminų pažeidimo trukmę. Svarbu ne tik išaiškinti nukrypimų trukmę, bet ir priežastis. Galima apskaičiuoti ir svertinę vidutinę metinę nukrypimų trukmę.

5.Reklamos sėkmės įvertinimas yra vienas iš sudėtingiausių.

Reklamos Reklamos Reklamos

efektyvumas  išlaidos / apspręstas (6.35)

apimties augimas

Kadangi reklama yra tikslinė, orientuota į atskirus gaminius, tai tikslinga įvertinti konkrečių reklamos priemonių efektyvumą. Dažnai atskirų priemonių efektyvumas gana ryškus. Pvz., Utenos, Švyturio, Kalnapilio alaus kamštelių loterija tikrai davė efektą ir galima apskaičiuoti jos atsipirkimo lygį. Tačiau dažnai tokia priklausomybė nėra aiški. Tarp šiandiena daromų reklamos išlaidų ir laukiamo efekto egzistuoja laiko lagas. Todėl aiškiai atsekti ryšį tarp padarytų reklamos išlaidų ir gauto efekto yra sunku, gali įtakoti ir pašaliniai veiksniai, pvz., rinkos konjuktūra, politinės priemonės ir panašiai.

5.Pardavimų kaštų lygis leidžia spręsti apie pardavimų tarnybos darbo efektyvumą.

Pardavimo Pardavimo

kaštų lygis  kaštai / Apyvarta (6.36)

6.Prekinės produkcijos apyvartumas išreiškiamas dviem rodikliais.Šis rodiklis parodo išaldomų į pagamintą produkciją lėšų kiekį ir skatina spartinti pnigų apyvartumą.

Prekinės Pardavimų Prekinės produkcijos

produkcijos  metinė / vidutiniai likučiai (6.37)

apyvartumas apyvarta sandėliuose

Prekinės produkcijos Prekinės produkcijos

sandėliavimo trukmė  365 / apyvartumas (6.38)

Analizės efektyvumas žymiai padidėtų, jei likučiai būtų apskaičiuojami pagal atskiras produkcijos pozicijas, tačiau tai labai padidintų analizės darbo imlumą.

Be to tikslinga atsakyti į šiuos neformalius klausimus:

• ar įmonėje suformuota į rinką orientuota marketingo koncepcija?

• ar marketingo ir pardavimų realus darbas susišaukia su propaguojama koncepcija?

• ar pardavimų planavimas yra integruotas į įmonės bendrą planavimo sistemą?

• ar yra suformuotas reikiamas gaminio vystymo ir pardavimų priemonės, leidžiantis pasiekti pardavimo tikslus?

• ant kiek veiksmingas įmonės kainų formavimo mechanizmas (įvertina infliaciją, atskirų rinkos dalių ypatumus)?

• ar sistemingai atliekami rinkos tyrimai, ar tuos poreikius jums parengia pardavimo agentai, klientai ir pan.?

• ar reklama, gaminio reikalavimai yra susieti su kitomis marketingo priemonėmis taip, kad jie sudaro vieningą visumą su formos įvaizdžiu?

• ar kontroliuojamas marketingo vadybos efektyvumas?

Kontroliniai klausimai:

1.Ar visada reklamuojama marketingo strategija: pirkėjas yra karalius realiai taikoma įmonėje?

2.Ar turi pirkėjų apgaudinėjimas įmonių veiklos marketinginėje praktikoje perspektyvą?

3.Kaip jūs suprantete pažangią marketingo strategiją?

4.Prisiminkite ir pakomentuokite jums jau žinomus paklausą – pasiūlą nulemiančius veiksnius.

5.Kaip suprantate užsakymo portfelio ir gamybinio pajėgumo suderinimo problemą marketingo požiūriu?

6.Kaip suprantate kainos – paklausos elastingumą?

7.Kokie veiksniai veikia reklamos išlaidų ir rezultatų tarpusavio priklausomybę?

8.Paaiškinkite prekinės produkcijos apyvartumo rodiklių esmę.

9.Į kokius klausimus reikėtų atsakyti, analizuojant organizacinį pardavimų vadybos lygį?

6.8.Finansinės situacijos įvertinimas

Šiame skyriuje nagrinėjami klausimai suskirstyti į tris grupes. Pirmose dviejose pateikiami teoriniai samprotavimai, leidžiantys suvokti analizuojamo proceso esmę, trečioje – pateikti pagrindiniai diagnozavimo rodikliai.

• finansinė pusiausvyros užtikrinimas;

• finansavimo taisyklės ir balanso struktūra;

• svarbiausi finansų srities diagnozavimo indikatoriai.

1.Finansinės pusiausvyros užtikrinimas. Viena iš svarbiausių problemų, su kuria susiduria naujai besisteigianti ir jau dirbanti įmonė, yra pakankamo finansavimo užtikrinimas. Tai galimybių ieškojimo taisyklė. Reikia pritraukti kapitalą, kreditus, tik šiuo atveju užtikrinama sėkminga įmonės veikla. Tai tiesiogiai siejasi su prieštaravimu tarp finansavimo patikimumo ir rizikos laipsnio:

• kuo didesnis įmonės veiklos pelningumas, rentabilumas, tuo didesnės finansinių išteklių (akcininkų) pritraukimo, kredito gavimo galimybės įmonei. Labai didelę įtaką turi monopolistinė įmonės situacija (pvz., dujų aprūpinimo, energetikos ir panašiai srityje);

• kuo didesnės skolinto kapitalo pritraukimo galimybės, tuo labiau tai gali atsiliepti įmonės veiklos rizikingumui. Įmonės savininkai gauna žymiai didesnius didvidendus už nuosavą kapitalą, ji turi galimybę plėstis, pritraukdamas “neribotus” finansinius išteklius.

Kuo didesnis gaunamas pelnas, tuo labiau rizikuojama skolinant savo kapitalą; kita vertus, skolinant visada siekiama apsidrausti ir laukiama, kad įmonės turimas kapitalas, jį likvidavus, sugebės padengti paskolintas sumas. Čia susiduriama su antra – veiksmus ribojančia taisykle.

2.Finansavimo taisyklės ir balanso struktūra. Veiksmus ribojančios taisyklės siekia sumažinti investavimo riziką.

Yra suformuluota “auksinė finansavimo taisyklė:

Ilgalaikis turtas / Nuosavas kapitalas = 1, (6.39)

Ilgalaikis turtas yra sunkiai likviduojamas, todel reikalaujama, kad jis būtų įsigytas už nuosavą kapitąlą, o ne pasinaudojus akciniu kapitalu, banko kreditais.

Praktikoje, kuo didesnis šakos pelningumas ir patikimumas, tuo labiau šios taisyklės nesilaikoma. Jei mašinų gamyboje, elektrotechnikoje šios proporcijos artimos reikalavimams, tai energetikoje, chemijos pramonėje skolinti įdėjimai į ilgalaikį kapitalą žymiai viršija nuosavo kapitalo dydį.

Antras reikalavimas, kad skolinto kapitalo suma neviršytų nuosavo kapitalo dydžio:

Nuosavas kapitalas / Skolintas kapitalas = 1 (6.40)

Tai kapitalo saugumo reikalavimas. Praktikoje jis skirtingose pramonės šakose skiriasi. Pvz., gamybinėje pramonėje reikalaujama, kad santykis būtų 2:1, tai yra nuosavas kapitalas du kartus viršytų skolinto kapitalo dydį.

Labai svarbūs yra balanso struktūros rodikliai, užtikrinantys lėšų panaudojimą pagal paskirtį:

• ar ilgalaikio kreditavimo lėšos panaudojamos ilgalaikiui turtui įsigyti?

• ar trumpalaikio kredito lėšos neinvestuojamos į ilgalaikio turto formavimą?

• ar nepažeidžiami dėl to likvidumo rodikliai. Jie parodo įmonės sugebėjimą atsiskaityti. Labai dažnai yra skiriami kėli likvidumo lygiai. Skiriamas grynasis, 1-jo laipsnio ir kiti likvidumo rodikliai.

Grynasis = Likvidinės / Trumpalaikiai (6.41)

likvidumas lėšos įsipareigojimai

Pirmojo (Likvidinės lėšos + (Trumpalaikiai

laipsnio  trumpalaikiai / įsipareigojimai) (6.42)

likvidumas reikalavimai)

Trumpalaikiškumas ribojamas 3 mėnesiais. Skaitiklyje parodomos tos lėšos, kuriomis mes galime operatyviai pasinaudoti: grynieji pinigai, vertybiniai popieriai, trumpalaikiai klientų įsiskolinimai. Vardiklyje parodomos mūsų trumpalaikiai įsiskolinimai.

3.Finansinė sritis yra reziumuojanti, joje atsispindi visos veiklos efektyvumas, todėl natūralu, kad jai yra skiriamas didžiausias dėmesys. Egzistuoja visa eilė (be jau minėtų likvidumo rodiklių) finansinės veiklos diagnozavimo rodiklių.

1.Yra keli rentabilumo apskaičiavimo variantai.

Nuosavo kapitalo = Pelnas / Nuosavas kapitalas (6.43)

rentabilumas

Kapitalo (Pelnas + mokesčiai Bendras

rentabilumas  už skolintą kapitalą) / kapitalas (6.44)

Kol bendrojo kapitalo rentabilumas yra didesnis nei procentai už skolintą kapitalą, tikslinga toliau investuoti, nes nuosavo kapitalo rentabilumas auga.

Apimties rentabilumas atspindi gaminamos produkcijos pelningumą:

Apimties = Pelnas / Apimtis (6.45)

rentabilumas

2.Nuosavo/svetimo kapitalo dalis yra vienas iš įmonės rizikingumo rodiklių:

Nuosavo/ Nuosavas, Bendra

svetimo  svetimas / kapitalo (6.46 )

kapitalo dalis kapitalas suma

Vertinant skolinto kapitalo lygį reikia atsižvelgti į du aspektus:

• kapitalo skolintojas vadovaujasi 6.40 formulėje suformuluotu reikalavimu, neviršyti nuosavo kapitalo dydžio;

• besiskolinanti kapitalą įmonė turi atsižvelgti į pasiektą rentabilumo lygį, jei jis aukštas skolintis yra naudinga.

3.Investicijų padengimas parodo amortizacinių atskaitymų panaudojimo lygį:

Investicijų Amortizacinių

padengimo  Investicijos / atskaitymų (6.47)

lygis dydis

Jei investicijų padengimo lygis mažesnis nei vienetas, tai įmonė nepakankamai skiria dėmesio techniniam atnaujinimui. Jei jis didesnis nei vienetas, tai rodo, kad įmonė intensyviai atnaujina techniką, panaudodama kreditus, dalį pelno, didina aprūpinimo kapitalu lygį ir sudaro galimybes mažinti brangios darbo jėgos poreikį.

Tikslinga apskaičiuoti investicijų padengimo struktūrą.

4.Pelno – lūžio taškas parodo prie kokios apyvartos pradedamas gauti pelnas. Šis rodiklis parodo, prie kokių apimčių įmonė negali dirbti pelningai.

Mažiausia Kintamų kaštų

apyvartos  Fiksuoti kaštaix100 / procentas (4.12)

suma apyvartoje

Pavyzdys. Fiksuotų kaštų suma 500.000 Lt, kintamų kaštų procentas gaminamos produkcijos savikainoje 37,5 . Tada apyvartos prie kurios įmonė pradeda dirbti pelningai apimtis bus lygi 1.333 tūkst.Lt (500×100/37,5). Šiame skaičiavime kintamų kaštų lygio nuatatymas turi paklaidą, nes kintamų ir pastovių kaštų santykis priklauso nuo gamybos apimties ir struktūros.

5.Apmokėjimo trukmė parodo, kiek dienų praeina nuo sąskaitos išrašymo iki mokėjimo gavimo. Tikslinga apskaičiuoti svertinį vidurkį, nes atskirų mokestinių reikalavimų sumos yra nevienodos. Šis rodiklis apskaičiuojamas pagal operatyvinius buhalterinius duomenis.

Labai svarbu ne tik apskaičiuoti konkrečius rodiklius, bet ir išsiaiškinti finansinės sistemos planavimo ir apskaitos ir valdymo lygį. Tam reikia atsakyti į šiuos klausimus:

• ar įmonė turi aiškią, konkrečią, ekonomišką atskaitomybės ir apskaitos sistemą?

• ar apskaita, planavimas yra apjungti į vieningą kontrolingo sistemą?

• ar užtikrina egzistuojanti gamybos ir kaštų planavimo ir apskaitos sistema adekvačią informaciją?

• ar galima nenutrūkstamai kontroliuoti ir analizuoti gamybos kaštus?

• ar yra nustatomas pardavimo kaštų biudžetas ir ar jie kontroliuojami kas mėnesį?

• ar nustatomas ir kontroliuojamas vystymo-tyrimų kaštų biudžetas?

• ar nustatomas ir kontroliuojamas valdymo kaštų biudžetas?

• ar įmonė turi sistemingai veikiančią kaštų mažinimo programą?

• ar optimaliai įmonėje panaudojama automatizuotos apskaitos galimybės?

• ar įmonėje planuojamos ir kontroliuojamos investicijos?

• ar planuojamas įmonės finansavimas ir likvidumas?

• ar efektyvi įmonės materialinių vertybių saugojimo, apskaitos sistema, ar įmonė nepatiria nuostolių dėl jų praradimo?

• ar išnaudojamos visos mokesčių taupymo galimybės?

• ar įmonė pakankamai dėmesio skiria savo aktyvų saugumui-draudimui?

• ar yra sukurta vidinė įmonės kontrolės-revizijos sistema?

Kontroliniai klausimai:

1.Kaip suprantate įmonės finansinę pusiausvyrą?

2.Apibūdinkite auksinę finansavimo taisyklę.

3.Kokį santykį reikalaujama teoriškai išlaikyti tarp nuosavo ir skolinto kapitalo?

4.kaip apskaičiuojami ir ką parodo likvidumo rodikl;iai?

5.Kokius žinote rentabilumo rodiklius, ką jie parodo?

6.Kokia pelno-lūžio taško esmė ir kaip jis apskaičiuojamas?

7.Į kokius klausimus reikia atsakyti, kad įvertinti organizacinės finansų kontrolės sistemos lygį?

7.ĮMONĖS RESTRUKTŪRIZAVIMAS

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje nagrinėjamas įmonių, turinčių laikinų finansinių sunkumų ir siekiančių išvengti bankroto, restruktūrizavimo proceso teisinis reglamentavimas ir organizavimo procedūros Lietuvoje.

7.1.Restruktūrizavimo samprata ir eiga

2001 kovo 20 dieną, priėmus Įmonių restruktūrizavimo įstatymą (IX-218), buvo padarytas ženklus žingsnis siekiant užkirsti kelią bankrotui.

Įmonė, turinti laikinų finansinių sunkumų, tai įmonė negalinti atsiskaityti su kreditoriais per tris mėnesius po numatyto įstatymu termino, ar kreditoriaus ir įmonės sutartyse numatyto įsipareigojimų įvykdymo termino, ar praėjus tokiam pat terminui po kreditorių raštiško reikalavimo įvykdyti įsipareigojimus.

Įmonės restruktūrizavimo procesas gali būti realizuojamas labai įvairiai: keičiant ūkinės veiklos rūšį, modernizuojant gamybą, parduodant dalį įmonės, apsijungiant su kitomis įmonėmis, arba, atvirkščiai, ją skaidant į savarankiškus vienetus, pelno centrus, įdiegiant technines, ekonomines bei organizacines priemones. Visų jų tikslas – atkurti įmonės mokumą, įvykdyti įmonės įsipareigojimus kreditoriams ar kitokiais būdais sureguliuoti skolas.

Restruktūrizavimo procesas nedideliu masu vyksta ir sėkmingai dirbančiose įmonėse, tačiau jis neįforminamas juridiškai ir vadinamas racionalizavimu.

Nesėkmingai dirbančioje įmonėje įmonei keliama restruktūrizavimo civilinė byla, jeigu:

• įmonė neatsiskaito su kreditoriais daugiau kaip tris mėnesius po nustatytų terminų arba teisėto kreditorių pareikalavimo įvykdyti įsipareigojimus;

• įmonė nėra nutraukusi ūkinės komercinės veiklos;

• įmonei neiškelta bankroto byla ar nepradėtas bankroto procesas ne teismo tvarka.

Siūlymą restruktūrizuoti įmonę įmonės administracijos vadovui raštu gali pateikti kreditoriai. Jei per 30 kalendorinių dienų nuo siūlymo pateikimo dienos įmonė nepatenkina kreditorių reikalavimų, kreditoriai gali skolą išieškoti įstatymų nustatyta tvarka arba paduoti pareiškimą teismui dėl restruktūrizavimo bylos iškėlimo įmonei.

Įmonės administracijos vadovas, gavęs kreditorių siūlymą ir įmonės valdymo organo sprendimą, įmonės steigėjo, savininkų sutikimą restruktūrizuoti įmonę, ne vėliau kaip per 10 kalendorinių dienų sušaukia pagrindinių kreditorių susirinkimą (pagrindinis kreditorius tai kreditorius, kurio reikalavimų vykdymas yra užtikrintas įkeitimu ar hipoteka, garantija ar laidavimu, arba kreditorius, kurio reikalavimų suma sudaro ne mažiau kaip 1/5 visų kreditorių bendros reikalavimų sumos). Jei pagrindiniai kreditoriai šiame susirinkime atstovauja ne mažiau kaip pusei visų kreditorių bendros reikalavimų sumos, tai jie gali priimti nutarimą šį kreditorių susirinkimą laikyti pirmuoju. Nutarimui priimti reikia, kad už jį balsuotų ne mažiau kaip pusė visų susirinkime dalyvavusių pagrindinių kreditorių. Jei restruktūrizavimo pasiūlymą pateikė nepagrindinis kreditorius, jis turi būti pakviestas į susirinkimą ir turi teisę balsuoti. Pasiūlymą restruktūrizuoti įmonę gali taip pat pateikti ir įmonės administracijos vadovas. Jei pagrindinių kreditorių daug ir juos sunku surinkti, galima gauti jų raštiškus sutikimus, kurie dalyvauja balsavime. Šiuo atveju prie siūlymo pridedami pagrindiniai restruktūrizavimo metmenys.

Priėmus nutarimą restruktūrizuoti įmonę, įmonės administracijos vadovas per 5 kalendorines dienas pateikia pareiškimą teismui dėl restruktūrizavimo bylos iškėlimo. Prie pareiškimo pridedama:

• pirmojo kreditorių susirinkimo nutarimas;

• kreditorių sąrašas, kuriame nurodoma įmonės įsipareigojimų suma, terminai, numatomi atsiskaitymo būdai;

• pasiūlymas dėl įmonės administratoriaus kandidatūros ir pažymėjimo, patvirtinančio siūlomo įmonės administratoriaus teisę teikti administravimo paslaugas, kopija;

• dokumentai patvirtinantys, kad įmonę galima restruktūrizuoti;

• įmonės valdymo organo, steigėjų, savininkų sutikimas restruktūrizuoti įmonę;

• įmonės restruktūrizavimo plano matmenys;

• civilinių bylų, kuriose yra pareikšti turtiniai reikalavimai įmonei ir įmonės turtiniai reikalavimai kitiems asmenims, sąrašas;

• įmonės paskutinio ataskaitinio laikotarpio balansas, turto inventorizacijos aktas ir kiti dokumentai, kurie gali būti svarbūs restruktūrizavimo bylai iškelti.

Byla gali būti iškelta ir be įmonės sutikimo, jei šios iniciatyvos pilnai imasi kreditoriai.

Teismas gavęs pareiškimą gali pareikalauti papildomų dokumentų, gali kviesti pokalbiui atsakingus įmonės darbuotojus, reikalauti raštiškų paaiškinimų.

Teismas gali atsisakyti kelti restruktūrizavimo bylą, jei įmonė atsiskaitė su pareiškusiais pretenzijas kreditoriais, jei jai iškelta bankroto byla, jei nepateikti visi reikalingi dokumentai.

Teismas paskiria įmonės administratorių restruktūrizavimo planui rengti.

Apie iškeltą restruktūrizavimo bylą per 5 kalendorines dienas pranešama kitiems teismams, kuriose yra iškeltos bylos įmonei, tardymo organams, jei atliekami tardymai tiriant ūkinius komercinius pažeidimus, daromas įrašas įmonių rejestre.

Gali būti taikoma paprastesnė restruktūrizavimo bylos iškėlimo tvarka. Įmonės administracijos vadovas ar kreditorių atstovas kartu su pareiškimu teismui pateikia įmonės restruktūrizavimo planą, savininkų, steigėjų ir nepriklausomo eksperto išvadą dėl plano ir jo įgyvendinimo priemonių pagrįstumą. Teismas turi priimti sprendimą per 15 kalendorinių dienų.

Restruktūrizuojamos įmonės įsipareigojimų vykdymas. Nuo teismo nutarties iškelti įmonei restruktūrizavimo bylą įsiteisėjimo dienos:

• draudžiama vykdyti visas finansines prievoles, neįvykdytas iki teismo nutarties iškelti įmonei restruktūrizavimo bylą įsiteisėjimo dienos, įskaitant palūkanų, netesybų ir privalomų įmokų mokėjimą, išieškoti skolas iš šios įmonės teismo ar ne ginčo tvarka, nustatyti priverstinę hipoteką, servitutus, uzufruktą, įskaityti reikalavimus, įkeisti, parduoti ar kitaip perduoti įmonės turtą, reikalingą įmonės veiklai tęsti;

• sustabdomas netesybų ir palūkanų už visų įmonės prievolių, susidariusių iki teismo nutarties iškelti įmonei restruktūrizavimo bylą įsiteisėjimo dienos, tarp jų ir išmokų, susijusių su darbo santykiais, pavėluotą mokėjimą skaičiavimas;

• sustabdomas išieškojimas pagal vykdomuosius dokumentus bei reikalavimų įskaitymas, jei jie nenumatyti restruktūrizavimo plane;

• įmonė savo įsipareigojimus kreditoriams privalo vykdyti restruktūrizavimo plane numatytais terminais ir mastais;

• jei restruktūrizavimo proceso metu būtina parduoti įkeistą turtą, tai įkaito turėtojo sutikimu turtas būti parduodamas panaikinus jo įkeitimą ir hipoteką, išskyrus atvejus, kai pirkėjas sutinka pirkti įkeistą turtą;

• kreditoriai, įskaitant ir privalomųjų įmokų administratorius, gali padaryti nuolaidas dėl skolinių įsipareigojimų, susidariusių iki teismo nutarties iškelti įmonei restruktūrizavimo bylą įsiteisėjimo dienos vykdymo, atidėti savo reikalavimų vykdymo terminus, atsisakyti bendros reikalavimų sumos ir pakeisti piniginę prievolę kita prievole – duoti sutikimą įmonei atsiskaityti įmonės turtu ir įmonės akcijomis.

Dėl šių lengvatų restruktūrizavimo byla yra naudinga ne tik kreditoriams, bet ir įmonei, kuriai restruktūrizavimo metu suteikiamos lengvatos – ji atleidžiama nuo įvairių rūšių netęsybų.

Visos šios lengvatos nebegalioja, kai įsiteisėja teismo nutartis nutraukti restruktūrizavimo bylą. Privalomosios įmokos, palūkanų ir netesybų skaičiavimas bei išieškojimai, išskyrus jau įvykdytus įsipareigojimus, atnaujinami nuo jų skaičiavimo pradžios momento be skaičiuojami ir už restruktūrizavimo bylos iškėlimo, ir už nagrinėjimo teisme laikotarpį, taip pat panaikinami kreditorių reikalavimų atsisakymai. Ši nuostata taikoma ir restruktūrizavimo metu susidariusiems einamųjų metų įsiskolinimams.

Įmonė restruktūrizavimo proceso metu privalo mokėti visas einamąsias įmokas, jei nėra sudariusi su kreditoriais sutarčių dėl šių įmokų atidėjimo, kreditorių reikalavimų atsisakymo ar pakeitimo kita prievole. Kreditorių pareiškimus dėl einamųjų įmokų nesumokėjimo laiku, išskyrus privalomąsias įmokas, nagrinėja ir išieškojimo būdus bei terminus nustato teismas, nagrinėjantis restruktūrizavimo bylą. Laiku nesumokėtas privalomąsias įmokas išieško privalomųjų įmokų administratoriai.

Įmonės valdymo organų sprendimu ir kreditorių komiteto prašymu privalomųjų įmokų administratoriai gali atidėti arba atsisakyti reikalavimų, kylančių iš piniginių prievolių, susidariusių restruktūrizavimo proceso metu, mokėjimą vadovaudamiesi Mokesčių administravimo įstatymo ir kitų mokesčių įstatymų nuostatomis, bet ne ilgesniam kaip restruktūrizavimo plano vykdymo laikotarpiui.

Reikalinga planui paruošti informacija pateikiama kreditoriams, plano rengėjams, pasirašius įsipareigojimą išsaugoti komercinę, gamybinę paslaptį.

Kontroliniai klausimai:

1.Charakterizuokite finansinių sunkumų turinčią įmonę?

2.Kokius įmonės restruktūrizavimo būdus žinote? Trumpai juos charakterizuokite.

3.Kokių sąlygų reikia, kad nesėkmingai dirbančiai įmonei būtų keliama restruktūrizavimo byla?

4.Kokie kreditoriai priskiriami pagrindiniams?

5.Kokius dokumentus ir kada turi pateikti teismui įmonės administracijos vadovas?

6.Kokios lengvatos ir apribojimai suteikiamos restruktūrizuojamai įmonei?

7.2.Įmonės restruktūrizavimo planas

Įmonės restruktūrizavimo planą sudaro šie skyriai:

• restruktūrizavimo tikslai ir trukmė;

• įmonės verslo planas restruktūrizavimo laikotarpiui. Šiame plane turi būti numatytos priemonės įmonės ilgalaikiam mokumui užtikrinti, šių priemonių įgyvendinimo terminai, už priemonių įgyvendinimą atsakingi asmenys, finansavimo šaltiniai ir laukiami rezultatai;

• turtas: reikalingas įmonės ūkinei komercinei veiklai, parduodamas turtas ir jo pardavimo tvarka, gautų pajamų panaudojimas, turto perkainojimo ir nurašymo rezultatai;

• sutartys: numatomos nutraukti, nenaudingos įmonei ir kreditoriams sutartys (išskyrus darbo sutartis), sudarytos iki restruktūrizavimo bylos iškėlimo dienos;

• kreditai:numatomų gauti naujų kreditų dydis, sąlygos, kreditorių nuolaidos restruktūrizavimo laikotarpiu; kreditorių sąrašas, jų reikalavimų sumos ir reikalavimų tenkinimo terminai, reikalavimų, kurie atsiranda dėl nepasibaigusios nuomos, panaudos ir kitų sutarčių nutraukimo, patenkinimo būdai; kreditorių grupės, kiekvienos grupės ir bendra reikalavimų suma; valstybės vardu ar su valstybės garantija gautos ir numatytos gauti paskolos, jų grąžinimo terminai ir sumos, jei paskolos ar garantijos davėjas sutiko atsisakyti ar sumažinti reikalavimus, atidėti paskolos grąžinimo terminus ar suteikė naujas garantijas;

• turtiniai reikalavimai įmonei bei įmonės reikalavimai kitiems juridiniams asmenims;

• dėl gamybos, organizavimo pokyčių atleidžiamų darbuotojų skaičius. Darbuotojai atleidžiami Darbo sutarties įstatymo numatyta tvarka;

• įvairūs reglamentai: restruktūrizavimo proceso metu susidariusių nenumatytų nuostolių padengimo pagal kreditorių grupes tvarka; administracijos vadovo r

. . .

10.3.2.Turto vertinimo teisinė bazė Lietuvoje

Teisinė turto vertinimo bazė Lietuvoje pradėta formuoti 1995 m. Buvo priimti LR Vyriausybės nutarimai:Nr.440 “Dėl turto vertės nustatymo” (1995.03.28), Nr 895 “Dėl turto vertintojų atestacinės komisijos nuostatų patvirtinimo” (1995.06.23), Nr.244 “Dėl turto vertinimo metodikos” (1996.02.14).

Nutarimu Nr.440 “Dėl turto vertės nustatymo” reglamentuojami turto vertės nustatymo metodai ir atvejai, išvardijami turto vertinimo metodai, turto vertintojo teisės ir pareigos, nurodomi būtini turto vertinimo dokumentai.

Nutarime Nr.244 “Dė turto vertinimo metodikos” yra pateikta bazinė metodinė medžiaga. Jame apibrėžiami turto vertintojų veiklos pagrindai, procedūriniai vertinimo proceso nurodymai, palyginamosios vertės, atstatomosios vertės, naudojimo pajamų vertės nustatymo metodai bei jų taikymo principai, pateiktas turto vertinimo dokumentų sąrašas.

Nutarimas Nr.895 “Dėl turto vertinimo atestacinės komisijos nuostatų patvirtinimo” įteisinta institucija, kuri buvo įgaliota suteikti turto vertintojams pažymėjimus, leidžiančius vykdyti atitinkamo turto vertinimą.

Minėti nutarimai yra pirmas žingsnis, įteisinant tarptautiniais vertinimo metodais ir kriterijais pagrįstus bendruosius turto vertės nustatymo principus bei turto vertinimo metodiką, sudarančią sąlygas objektyviai nustatyti turto vertę, nepriklausomai nuo jo nuosavybės formos. Jie atvėrė kelia vieningos, rinkos principais pagrįstos turto vertinimo sistemos kūrimui Lietuvoje. Vieningas požiūris į turto, verslo ir kapitalo vertę yra esminė prielaida, plėtojant valstybės finansų ir ūkio sistemą, sprendžiant turto ir kapitalo apmokestinimo, privatizavimo ir teisingo atlyginimo savininkams, paimant jų turtą visuomenės poreikiams, klausimus.

Tačiau šių pirmųjų teisės aktų nepakanka reglamentuoti turto ir verslo vertinimo veiklą, jie negali užtikrinti reikalavimų, keliamų vertintojų veiklos profesionalumui. Vertinimo sąvokos bei metodai juose nebuvo pakankamai aiškiai apibrėžti. Tai įgalino Lietuvoje susiformuoti keletui ir rinkos, ir senais metodais pagrįstų turto vertinimo sistemų, kas sąlygoja painiavą šalies finansų ir ūkio struktūroje, bei sudaro galimybę piktnaudžiauti.

Iš vienos pusės, formuojasi tarptautiniais rinkos principais bei metodais pagrįstas turto vertinimas, taikomas turtą parduodant, perduodant kaip nepiniginį (turtinį) įnašą, mainant, dovanojant, apdraudžiant, jungiant su kitu turtu, padalijant ir atidalijant iš bendro turto, įkeičiant, laiduojant ir garantuojant juo, išnormuojant ir parduodant kitiems asmenims pasaugos, panaudos pagrindais, taikant bankroto procedūras, vykdant teisminius sprendimus, nuosprendžius ir nutartis dėl turtinių išieškojimų, parduodant turtą iš varžytinių arba savininkui pageidaujant.

Kita vertus, egzistavo institucinė-žinybinė turto vertinimo praktika, paveldėta iš planinės ekonomikos laikų, kuri nebuvo pagrįsta rinkos principais ir neatitiko ekonominio gyvenimo realybių. Ji buvo naudojama vertinant žemę ir kitą nekilnojamą turtą, jį apmokestinant, deklaruojant, apskaitant bei priimant turtą visuomenės poreikiams.

Susidarius tokiai situacijai, atsižvelgiant į Lietuvos gyvenimo realijas, besiformuojančią vertinimo sistemą bei su ja susijusias problemas finansų ir ūkio sektoriuose, 1997 m. buvo pradėtas rengti LR Turto ir verslo vertinimo pagrindų įstatymo projektas. Šis įstatymas nustato pagrindinius turto vertinimo principus ir atvejus, vertės nustatymo būdus ir metodus bei jų pasirinkimo tvarką, turto vertinimo procedūras, turto vertintojų veiklos pagrindus, teises, pareigas ir atsakomybę. Palyginus su nutarimu Nr.440, įstatymo turinys daug platesnis, detaliau apibrėžiami konkretūs atvejai.

Turto vertinimo pagrindų įstatymo projektas buvo rengiamas, išstudijavus tarptautinę turto ir verslo įstatyminę praktiką, atsižvelgiant į ES šalių (Jungtinės Karalystės, Prancūzijos, Švedijos, Suomijos ir kitų), Norvegijos, Kanados. JAV, o taip pat Rytų ir Vidurio Europos šalių (Lenkijos, Čekijos, Rusijos, Ukrainos, Latvijos, Estijos) patyrimą.

Svarstymo eigoje įstatymas gana pastebimai keitėsi, kartais net pakeičiant ankstesnes principines nuostatas.

Aptariant įstatymo projektą ir lyginant jį su nutarimu Nr.440, galima paminėti, kad gerokai prasiplėtė įstatyme pateiktų sąvokų skaičius, atsirado papildomi individualaus ir masinio vertinimo apibrėžimai. Turto vertinimo objektus (kilnojamąjį ir nekilnojamąjį turtą) papildė “teisė į turtą”, o tai esminis skirtumas, nes nutarime Nr.440 finansinis turtas nebuvo traktuojamas kaip vertinimo objektas. Turto vertinimo atvejus papildė turto paėmimas visuomenės poreikiams, pripažinimas be šeimininko. Turto vertinimo rūšys išsiskyrė į dvi dalis: bendrąjį turto vertinimą, atliekamą savo noru užsakovo ir vertinančios įmonės susitarimu ir taikant individualų vertinimo būdą; specialųjį vertinimą, atliekamą įstatymų nustatyta tvarka turtą apmokestinant, paimant jį visuomenės poreikiams ir kitais atvejais, kai veikiama valstybės ir visuomenės interesais; šiuo atveju taikomas masinis arba individualus vertinimo būdai. Įstatyme detalizuojami reikalavimai vertintojų kvalifikacijai, įvertinamas faktas, kad vertintojų veiklos priežiūrą atliks valstybinė vertintojų veiklos priežiūros institucija, numatomas vertintojų privalomos atsakomybės draudimas, apibrėžiami vertintojų bešališkumo ir nepriklausomybės reikalavimai.

LR vyriausybės nutarimu Nr.1157 1998.09.28 d. patvirtinta nauja “Turto vertintojų kvalifikacijos suteikimo tvarka”, įteisinanti keturis turto vertintojų kvalifikacijos lygius bei naują kvalifikacijos suteikimo tvarką. Minėtu nutarimu pavesta Finansų ministerijai įgalioti Audito ir apskaitos institutą vykdyti turtą vertinančių įmonių ir turto vertintojų veiklos priežiūrą ir atitinkamai pakeisti instituto pavadinimą (Audito, apskaitos ir turto vertinimo institutas) bei jo įstatus.

Kontroliniai klausimai:

1.Apibūdinkite požiūrio į turto vertinimą keitiasi ES šalyse.

2.Kokios tarptautinės organizacijos sukurtos turto vertinimo srityje Europoje ir pasaulyje? Kokie jų pagrindiniai uždaviniai?

3.Kokiose turto vertinimo srityse siekiama standartizavimo tarptautiniu mastu?

4.Kokios turto vertinimo veiklos sritys yra reglamentuojamos Lietuvos Respublikos įstatymų.

10.4.Turto vertinimo teoriniai pagrindai

Turto vertinimo bazėje yra vertės teorija. Pagal vertės teoriją, kad atsirastų verte paremti mainai, būtinos kelios sąlygos . Šios sąlygos reikalingos ir parduodant turtą ar įmonę.

1.Pasirinkimo rinkoje laisvė ir konkurencija. Pirkėjų ir gamintojų pasirinkimo laisvė, ką gaminti ir ką pirkti sudaro laisvosios rinkos esmę. Jei nėra pasirinkimo galimybių, nėra konkurencijos. Todėl rinkos laisvių varžymas, kokių gerų intensijų juo siekiama, mažina rinkos veiksmingumą. Todėl rinka nesuderinama su monopolizmu, su perdėtu valstybės kišimusi.

2.Naudingumas – prekinių mainų abipusė nauda prekės pirkėjui ir pardavėjui. Savanoriški mainai tarp dviejų rinkos dalyvių gali vykti tiktai tada, kai kiekvienas iš jų tikisi gauti naudos. Iš čia seka, kad abipusiai naudingi prekių mainai didina turto vertę?

3.Pelno siekis. Prekių mainai – ne labadaringa veikla. Kiekvienas verslininkas siekia pelno. Pelnas didesnis, kai parduodamas produktas duoda didesnę naudą. Jis priklauso ir nuo sunaudotų kaštų. Pelno siekisišjudina kūrybinę žmonių energiją, neleidžia veiklai sustingti.

4.Gamybinės komercinės veiklos paslaptis. Informacija taip pat yra prekė, jos kūrimas reikalauja tam tikrų lėšų. Gamybos, technologijos, darbo organizavimo patobulinimai ir panašiai yra juos pataobulinusios įmonės nuosavybė, į kuriuos ji įdėjo lėšas ir kurių išsaugojimas teikia jai privalumų. Todėl naujos informacijos apsauga yra visiškai suprantamas dalykas. Tam yra taikomos teisėtos priemonės: patentai, licenzijos, prekių ženklai ir tt. Antra vertus, naujos informacijos sklaida skatina verslininkystę, todėl informacija tampa pirkimo-pardavimo objektu.

5.Prekinės verslininkystės rizika. Siekimas gauti didesnį pelną yra susijęs su didesne rizika. Visko iš anksto negalima numatyti. Todėl rizika yra objektyviai egzistuojanti rinkos sąlyga. Tačiau riziką lemia ir subjektyvūs veiksniai – verslininko pasiruošimas daugiau rizikuoti. Pvz., galima pirkti , atrodytų tos pačios kokybės, brangų ir pigų daiktą, tačiau pirkdami pigų daiktą daugiau reizikuojame, nes jis tikriausiai nepatenkins mūsų lūkesčių.

6.Visiška ekonominė atsakomybė už verslo rezultatus. Šis teiginys išplaukia iš rizikos principo. Tiek gaunama nauda, tiek galimas nuostolis yra verslininko nuosavybė. Niekas neturėtų prašyti iš jų atiduoti per didelį pelną, kaip ir nesuteikia jiems teisės reikalauti iš valstybės, partnerių padengti gautą pelną. Jis sąmoningai veikė tam tikrose sąlygose ir yra pilnai atsakingas už gautus rezultatus.

Išskirtas ribos, už kurios prekiniai mainai darosi nepriimtini, prekių pirkėjo ir pardavėjo kontrolės principai – tai papildantys principai. Pirmasis reikaluja nepažeidinėti rinkos dėsnių, antrasis susijęs su pasirinkimo laisve, kurioje svarbų vaidmenį vaidina ir kontrolė.

Nesant bent vienos iš šių sąlygų prekė – tame tarpe ir įmonė – gali turėti vartojamąją vertę, bet neturėti mainymo vertės. Mums neabejotinai reikalingas oras, tačiau daugumai jis dar netapo preke. Nors, ten kur gryno oro trūksta dėl didelio užterštumo, jos gali tapti preke, kaip ir vanduo dykumoje.

Labai dažnai vertė yra tapatina su kaina, tačiau tai ne visais atvejais yra teisinga. Prekės kainą apsprendžia ne tik vertė, bet ir aplinkos sąlygos, pvz., alkanas gali parduoti pigiai vertingą daiktą, kad patenkintų savo būtiniausius poreikius. Tai apsprendžia dvilypę vertės prigimtį, skiriant:

• rinkos-mainų vertę. Ji nusistato rinkoje, veikiant pasiūlos paklausos dėsniui. Rinkos vertę galima sulyginti su labiausiai tikėtina kaina rinkoje;

• panaudojimo – tikėtinų pajamų vertė. Tai vertė pirkėjo ir pardavėjo vertinimu, ji dažniausiai skirtinga ir skiriasi nuo objektyvios rinkos vertės. Dažnai ją nulemia tokie elementarūs dalykai, kaip nemokėjimas derėtis, mažas informuotumas ir panašiai.

Aiškiai skiriasi ir turto bei rinkos vertė. Turto vertę mes lyginame su jo sukūrimo verte (įsigijimo, rekonstrukcijos ir kitomis išlaidomis), kai rinkos vertė priklauso nuo aplinkos sąlygų, kuri lemia paklausą ir pasiūlą.

Rekomenduojama atsižvelgti ir į subjektyvų vertės aspektą. Tarptautinis turto vertinimo standartų komitetas yra nustatęs 12 skirtingų turto verčių, kurios ir finansų apskaitoje naudojamos verčių kategorijos pateiktos 10.2 lentelėje.

10.2 lentelė .Vertės formos pagal subjektyvųjį ir objektyvųjį

požiūrį į vertę

VERTINIME NAUDOJAMI TERMINAI Objektyvi /rinkos vertė Subjektyvi vertė

1.Rinkos vertė +

2.Esamo panaudojimo rinkos vertė +

3.Maksimalaus ir geriausio panaudojimo vertė +

4.Naudojimo vertė +

5.Investavimo vertė +

6.Veikiančios įmonės (nedalomos visumos) vertė + +

7.Apdraudžiama vertė + +

8.Įkainavimo vertė + +

9.Atkūrimo kaštai, atėmus nusidėvėjimą + +

10.Likutinė vertė +

11.Likvidacinė/priverstinio pardavimo vertė +

12.Ypatinga vertė + +

APSKAITOJE NAUDOJAMI TERMINAI

1.Teisinga vertė +

2.Nusidėvėjimo suma + +

3.Perkainavimo suma +

4.Atgautina suma + +

5.Gryna pardavimo/realizavimo vertė +

6.Turto praradimo vertė + +

Pastaba: verčių tipų paaiškinimas pateiktas 10.1 priede.

Nors daugumoje profesionalus turto vertinimas susijęs su rinkos vertės nustatymu, tačiau galimi ir kiti atvejai, pvz., parduodant Naftos perdirbimo įmones, elektrines ir panašiai.

Skirtingais atvejais naudojami skirtingos vertės. Pvz., rinkos vertė, nekeičiant panaudojimo tikslo dažnai netinka, kai vertinamas turtas, kuris bus panaudotas kaip užstatas. Vertinant turtą, kuris bus panaudotas kaip užstatas paskolai, hipotekos pažymai ar skoliniam įsipareigojimui, reikia apskaičiuoti tokio turto rinkos vertę pagal tarptautinius standartus. Reikalavimai užstatų vertinimui panašūs į kitus reikalavimus, orientuotus į rinkos vertę. Kai užsakovui reikia žinoti ne rinkos vertę, jis tai nurodo užsakyme ir tada vertintojo ataskaitoje parodomas skirtumas tarp ne rinkos vertės ir rinkos vertės.

Vertinimo tikslas – nustatyti kainą už kurią galima parduoti turtą ir sąlygas, kurios ją įtakoja. Čia susiduriame su dviem principiniais vertinimo požiūriais:

• į turto rinką orientuotas vertinimas;

• į turto efektyvumą orientuotas vertinimas.

Antruoju atveju susiduriame su turto panaudojimo verte – tai yra tikėtinomis pajamomis, kurios bus gautos naudojant turtą. Joms apskaičiuoti panaudojami pinigų srautai, kurie yra subjektyvus dydis ir priklauso nuo:

• pirkėjo ateities planų ir rizikos valdymo;

• gerų nuomininkų suradimo galimybės;

• galimo antkainio dydžio;

• operatyvinių kaštų optimizavimo ir pan.

Šių vertinimo požiūrių negalima supriešinti, nes jie vienas kitą tik papildo. Turto efektyvumas yra visada svarbus kriterijus ir jei jis neįvertinamas tai rodo vertintojo kompetencijos trūkumą. Tačiau reikia suprasti ir tai, kad efektyvumo vertinime taip pat reikia atsižvelgti į rinkoje egzistuojančią pasiūlą ir paklausą, t.y. dažnai sunku nustatyti realų efektyvumą.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokios šešios sąlygos būtinos, kad įvyktų verte paremti mainai?

2.Kokie terminai naudojami turto vertinime? Paminėkite ir paaiškinkite bent penkis iš jų.

3.Kokius žinote du principinius įmonės vertinimo požiūrius?

11.NEKILNOJAMO TURTO VERTINIMAS

Mokymo tikslas: Šiame sktriuje supažindinama su vienos iš sudėtingiausios turto dalies – nekilnojamo turto vertinimo metodais, parodant kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus.

Nekilnojamojo turto vertė nustatoma, taikant Tarptautinio turto vertinimo standartų komiteto pripažintus metodus. Pagal LR Vyriausybės 1996.02.14 (Nr.244) patvirtintą nutarimą, taikomi šie turto vertės nustatymo metodai:

• palyginamosios vertės (pardavimo kainos analogų) metodas;

• atstatomosios vertės (išlaidų) metodas;

• naudojamo pajamų vertės (pajamų kapitalizavimo arba piniginių srautų diskonto) metodas;

• ypatingosios vertės metodas.

11.1.Grynosios balansinės vertės metodas

Šis metodas tiesiogiai nerekomenduojamas naudotis profesionalioje vertinimo praktikoje, tačiau juo labai dažnai naudojasi politikai, spaudos darbuotojai, teigdami, kad įmonė parduota už žymiai mažesnę kainą kaip jos balansinė vertė.

Čia įmonės turto vertė apskaičiuojama pagal įmonės balansą, kaip ilgalaikio ir trumpalaikio turto suma, finansuojama iš nuosavo kapitalo, t. Y. Kaip skirtumas tarp turto ir skolų, nurodytų įmonės balanse.

Grynosios balansinės vertės netinkamumą apsprendžia visa eilė veiksnių:

• įmonės turtas vertinamas pagal įsigijimo arba vykusių perkainavimų kainas, kurios gali žymiai skirtis nuo šiandieninių realių kainų. Tai ypač pasireiškia skaičiavimo, komunikavimo technikos srityje, kur pastebimas labai spartus technikos pigimas ir moralinis nuvertėjimas, Lietuvoje įtakos turi ir vykdyti valiutos perkainavimai;

• neįvertinama nematerialaus turto vertė: geras vardas, įvaizdis, personalo kvalifikacija (tiesa, tai yra ir kitų vertinimo metodų pagrindinė problema);

• tą pačią grynąją balansinę vertę gali turėti ir sėkmingai dirbanti ir bankrutuojanti įmonė, tuo tarpu pastarosios rinkos vertės tikrai bus mažesnė.

Todėl šiuo vertinimo metodu reikia naudotis labai atsargiai, nes iš tikrųjų įmonė gali negauti “realios” vertės už daugelį nekilnojamo turto pavadinimų.

Kontroliniai klausimai:

1.Kaip apskaičiuojama turto grynoji balansinė vertė?

2.Dėl kokių priežasčių negalima pasitikėti turto grynosios vertės rodikliu?

11.2.Palyginamosios vertės metodas

Vertė nustatoma pagal parduotų analogų vertę, įvertinant lyginamų objektų skirtumus. Vertinimas atliekamas trimis etapais.

1.Parenkami analogai ir nustatomos jų pardavimo sąlygos. Informacija renkama spaudoje, pardavimo kompanijose, teismuose ir panašiai.

2.Surinktos informacijos analizė. Siekiama išaiškinti, ar tikrai gauta kaina buvo reali, ar neturėjo įtakos užkulisiniai susitarimai, giminystės ryšiai, galų gale ar tikrai lyginamą turtą galima skaityti analogu.

3.Atliekama analogo kainos korekcija. Čia įtakos turi tiek turto radimosi vieta, tiek jo techninės, eksploatacinės charakteristikos. Be to reikia įvertinti ir paklausą, nes vieno objekto pardavimas dar nereiškia, kad taip pat bus perkamas ir antras panašus objektas.

Koregavimas gali būti atliekamas tiek absoliučiomis sumomis, tiek bandant susieti gautų kainų ir techninių eksploatacinių charakteristikų lygį. Antrasis variantas reikalauja sukaupti didelę statistiką apie kainos priklausomybę nuo kokios tai charakteristikos. Šiandiena galima gana patikimai prognozuoti tam tikro rajono buto kainą, priklausomai nuo kambarių skaičiaus, aukšto ir panašiai, tačiau, parduodant įmonės nekilnojamą turtą, tokią korektūrą atlikti žymiai sunkiau. Pagal JAV nekilnojamojo turto vertintojų instituto rekomendacijas, darant pataisas, įvertinama:

• parduodamos turtinės tesės: ar parduodama vienam, ar keliems savininkams, ar suteikiama pilna valdymo teisė, ar turtas tik užstatomas ir panašiai?

• finansinės sąlygos: ar pinigai užmokami iš karto, ar mokėjimai išdėstomi ilgesniam laikui, ar mokama grynais ir panašiai?

• pardavimo sąlygos: ar parduodamas sėkmingai veikiančios, ar bankrutuojančios įmonės turtas, kokia šio turto paklausa?

• pardavimo laikas: ar daug laiko praėjo nuo palyginamojo objekto pardavimo, ar neveikia pardavimų sezoniniai svyravimai?

• vietovė: ar išvystytas transportas, ar arti tiekimo, pirkimo šaltiniai, darbo jėgos gyvenamoji vieta?

• fizinės charakteristikos: turto amžius, architektūra, atitikimas gamybiniams reikalavimams, modernizavimo lygis.

Veiksnių įvairovė leidžia teigti, kad veikia tiek vertę didinantys, tiek ir mažinantys veiksniai, dar labiau veikia pirkėjų siekiai – dažnai svarbu ne objekto techninis lygis, bet jo atitikimas šios dienos pirkėjo poreikiams. Dažniausiai nekilnojamojo turto rinka yra ribota, ne masinė, o tai riboja pasirinkimo galimybes.

Kontroliniai klausimai:

1.Paaiškinkite palyginamosios vertės metodo esmę ir jo taikymo etapus.

2.Kokie veiksniai turi įtakos pataisos koeficientams, lyginant bazinio ir parduodamo turto vertę?

11.3.Atstatomosios vertės metodas

Čia vertė priklauso nuo to, kiek pinigų reikėtų dabar pastatyti analogišką pastatą, įtaisą.

Labai dažnai mus netenkina tas lygis, kuriame randasi nekilnojamas turtas, jį reikia rekonstruoti, įdedant pat tikrą pinigų sumą. Tada prie dabartinio turto vertės (Dtv) pridedama reikalingos rekonstrukcijos vertė (Rv) ir žiūrime ar gauta suma yra ne didesnė kaip naujo turto sukūrimo vertė (Ntv):

Dtv + Rv Ntv. (11.1)

Jei ši sąlyga tenkinama, dabartinė turto vertė yra priimtina, tačiau rekonstrukcija turi padengti visas ar kai kurias nusidėvėjimo rūšis.

Skiriamas fizinis, funkcinis ir ekonominis nusidėvėjimas, kurį turi dengti atliekama rekonstrukcija:

Rv Na + Nf + Ne, (11.2)

čia: Na – fizinis – amžiaus, Nf – funkcinis ir Ne – ekonominis nusidėvėjimas.

Fizinis nekilnojamojo turto nusidėvėjimas parodo, ką prarado perkamas turtas per savo tarnaujamą laikotarpį. Tačiau, kokį lygį priimsime – patį didžiausią ar mus tenkins žemesnis – sprendžia pirkėjas, įvertindamas savo finansinius išteklius ir siekiamus tikslus. Šis nusidėvėjimas darbo pobūdžio, laiko ir intensyvumo .

Funkcinis nekilnojamojo turto nusidėvėjimas atsiranda dėl pasikeitusios technologijos, standartų ir panašiai. Pvz., mūsų laukia neišvengiami pertvarkymai, jei vietoje baldų bus gaminamos metalo pjovimo stakles. Šie pertvarkymai dažnai būna tokie dideli, kad daro neprasminga pačią pirkimo idėja. Pvz., tarybiniais metais buvo daug kalbama apie gynybinės pramonės restruktūrizavimą, tačiau perėjimas prie naujų technologijų pasirodė ant tiek brangus, kad geriau buvo statyti naują, o ne rekonstruoti seną įmonę. Dėl analogiškų priežasčių (orientacijos į masinę gamybą), šiandiena nepanaudojamos Kauno radijo gamyklos ir daugelio kitų įmonių korpusai. Kad skatinti tokių įmonių pirkimus, dažnai taikoma simbolinė pardavimo kaina (buvusioje VDR už 1 DM).

Rekonstrukcijos vertei nustatyti reikia atlikti tiesioginius skaičiavimus – sudaryti darbų sąmatas. Atskirais atvejais galima pasinaudoti sustambintais normatyvais, kuriuose parodoma, kiek kainuoja tam tikros paskirties pastatų kubinis metras.

Ekonominis nekilnojamojo turto nusidėvėjimas atsiranda dėl objektyvių aplinkos pasikeitimų. Pvz., triukšmas dėl arti praeinančios autostrados, atliekų valymo įrenginių kvapas sukuria nepalankią aplinką, kurios gerinimas reikalauja kapitalinių įdėjimų. Jis gali mažinti tiek žemės sklypo vertę, tiek ir pastatų vertę.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokia nelygybė leidžia spręsti ar perkamo turto kaina mus tenkina ar ne?

2.Kokios dedamosios lemia rekonstrukcijos kainą?

3.Paaiškinkite fizinio, funkcinio ir ekonominio nusidėvėjimų esmę ir jų apskaičiavimą.

11.4.Pajamų vertės naudojimo metodas

Šis metodas naudojamas tik pajamas duodančio turto vertinimui. Naudojami du būdai:

• diskontuotų pajamų dydis;

• tiesioginės kapitalizacijos būdas.

11.4.1.Diskontuotų pajamų būdas

Šiame metode įvertinamos tiek investuotojo pajamos, tiek einamoji nekilnojamojo turto vertė. Būsimąsias investuotojo pajamas sudaro:

• grynosios investuotojo pajamos, gautos eksploatuojant nekilnojamą turtą: dividendai, nuoma ir panašiai;

• piniginės lėšos, kurios gali būti gautos pardavus nekilnojamą turtą.

Pajamų metodas remiasi reikalavimu, kad galutinis investuotojo tikslas yra gauti pajamas, kurios viršija pirminę investuotą sumą. Tada investuotojo pajamos turi leisti susigrąžinti pirminę irnvestuotą sumą ir gauti pelną.

Įvertinus per visą tarnavimo laiką gautas pajamas, galima apskaičiuoti nekilnojamo turto kainą :

n t n

EV  Pt / (1+d) + Vl ( 1/ (1 +d) , (11.3)

1

čia: EV – einamoji vertė; Pt –t laikotarpio grynosios pajamos; d – t periodo diskontavimo norma; Vl- likutinė vertė.

Vertinant nekilnojamą turtą pajamų metodų, reikia labai gerai suprasti ekonominę didkontavimo prasme ir jo matematinio aparato esmę. Matematiniu požiūriu diskontavimo norma yra procentinė norma, kuri naudojama pervedant būsimuosius pinigų sriautus į jų dabartinę vertę. Ekonominiu požiūriu diskontavimo norma yra minimali pelno suma, kurios tikisi investuotojas, įdėdamas pinigus į pelningus aktyvus. Kuo didesnė rizika, tuo didesnė turi būti diskontavimo norma. Tačiau yra ir minimali pelningumo riba, kurios nesiekiant investuotojas atsisako investuoti.

Realizuojant šiuos skaičiavimus, prisilaikoma tokio eiliškumo:

• nustatomas bendras turto naudojimo laikas, kurį dažniausiai lemia nauji kapitaliniai įdėjimai ir ne per didelis kapitalo amžius, leidžiantis dar suinteresuoti pirkėją pirkiniu;

• prognozuojama diskonto norma, kuriai nustatyti reikia žinoti laukiamą infliaciją;

• prognozuojamos periodiškai gaunamos pajamos, kam reikia apskaičiuoti balansinį ir grynąjį pelną;

• prognozuojama nekilnojamo turto vertė jo disponavimo laikotarpio pabaigai, tam įvertinamas žemės vertės kitimas, nekilnojamo turto nusidėvėjimas;

• apskaičiuojama diskontavimo norma, suprantant ją kaip žemutinę ribinių įdėjimų lygį, kuriam esant investuotojas ryžtasi investuoti. Jis gali padėti pinigus į banką ir gyventi iš palūkanų, pirkti valstybinius vertybinius popierius ir panašiai.

Bendriausiu atveju diskonto normą sudaro nerizikingas tarifas (db) ir premija už riziką (dr):

d  db + dr. (11.4)

Nerizikingo diskonto norma gali būti pasirenkama lygi palūkanoms, gaunamoms už ilgalaikius valstybinius popierius. Reali diskonto norma gali būti apskaičiuojamas pridėjus prie tarptautinės palūkanų normos LIBOR šalies rizikos laipsnį pagal užsienio bankų vertinimus. 1996 metais tarptautinė palūkanų norma LIBOR sudarė 5,6 – 5,7 proc., o šalies rizikos laipsnis siekia 4 procentus .

Apskaičiuojama galima pardavimo kaina.

Pavyzdys. Apskaičiuota, kad parduodamas įrengimas tarnaus 5 metus. Kiekvienais metais jo duodamos grynosios pajamos – 5.000Lt, įrengimo liekamoji vertė po 5 metų –3.000 Lt., irengimas naujas, jo kaina 18.000 Lt.Diskontavimo norma –10 .

Sprendimas. Tada nekilnojamo turto kaina (einamoji vertė) apskaičiuojama pagal 11.3 formulę .

2 3 4 5 5

EV(5000/1,1+ 5000/1,1+ 5000/1,1+ 5000/1,1+5000/1,1) + 3000/1,1 

(4545,5+4132,2+3756,6+3415,1+ 3104,6) +1862,820817 Lt.

Prie užsiduotų sąlygų turimą įrengimą galima parduoti už didesnę kainą, nei buvo už jį mokėta anksčiau.

Kontroliniai klausimai:

1.Užrašykite ir paaiškinkite pelningo nekilnojmo turto kainos apskaičiavimo formulę diskontuotų pajamų būdu.

2.Paaiškinkite matematinę ir ekonominę diskonto normos esmę.

3.Kaip apskaičiuojama diskonto norma.

4.Koks nekilnojamo turto kainos diskontuotų pajamų budu skaičiavimo eiliškumas?

11.4.2.Tiesioginės kapitalizacijos būdas

Šiame būde akcentuojama taip pat pelningumo svarba, tačiau panaudojama ne diskonto, bet kapitalizacijos norma/koeficientas.

Pajamų kpitalizavimo metodas naudojamas, kai:

• pajamos yra stabilios ilgą laiko tarpą ir yra pastoviai didelės;

• pajamų augimo tempai yra stabilūs.

Šį metodą nerekomenduojama naudoti, jei nekilnojamas turtas reikalauja didesnės rekonstrukcijos arba yra nebaigtas statyti. Jis nerekomenduojamas, kai susiduriama su neskaidrios rinkos problema, negalima gauti objektyvios informacijos.

Nekilnojamo turto vertė apskaičiuojama pagal formulę:

EV  Gp / kn, (11.5)

ča EV – nekilnojamo turto einamoji vertė; P – grynosios operacinės pajamos,

gaunamos naudojant nekilnojamą turtą, pasibaigus metams; kn –

kapitalizacijos koeficientas.

Skiriamas bendras ir nuosavo kapitalo kapitalizacijos koeficientas. Bendras kapitalizacijos koeficientas yra lygus santykiui tarp grynųjų operacinių vienų metų pajamų ir viso kapitalo vertės. Nuosavo kapitalo kapitalizacijos koeficientas parodo pajamų santykį su nuosavo kapitalo verte.

Skaičiavimai atlieka trimis etapais:

• apskaičiuojamos metinės grynosios pajamos. Grynosios pajamos pastovus metinių grynųjų pajamų dydis, gaunamas naudojant nekilnojamą turtą, atskaičius iš gaunamų pajamų visas eksploatacijos išlaidas, išskyrus amortizacinius atskaitymus. Gali būti pasirenkami skirtingi rodikliai: grynasis pelnas, grynosios pajamos. Grynosios pajamos nekilnojamo turto vertei nustatyti apskaičiuojamas pagal formulę:

Gp  P + A +Į – Ka – Kį, (11.6)

čia Gp – grynosios pajamos; P – grynasis pelnas; A- amortizacija

(nusidėvėjimas); Į – ilgalaikio įsisavinimo prieaugis; Ka- nuosavo apyvartinio kapitalo prieaugis; Kį – kapitaliniai įdėjimai.

• pasirenkamas kapitalizacijos koeficientas. Kapitalizacijos koeficientas apima dvi sąvokas : kapitalo pajamas (procentas, kurį investitorius gauna kaip kompensaciją už kapitalo panaudojimą) ir kapitalo grąžinimą (parodo sumą, kuri padengia investitoriaus įdėjimus į nekilnojamą turtą). Taigi, bendrą kapitalizacijos koeficientą sudaro procentinė norma ir kapitalo grąžos norma.

Jis apskaičiuojamas labai įvairiai, vienas iš jų:

kn  d – ps, (11.7)

čia:kn – kapitalizacijos koeficientas, d – diskonto norma, pk –vidutinis metinis

pinigų srauto didėjimo tempas.

Koeficientui nustatyti taikomi įvairūs metodai.

Komuliatyvinis metodas. Pirmiausiai nustatoma likvidinė, berizikinė norma, paprastai ji priimama lygia procentui už ilgalaikius valstybės vyriausybinius popierius. Po to atliekamas koregavimas, siekiant įvertinti riziką. Jei nuomotojas turi patikimus klientus, rizika nedidelė. Po to atliekamas koregavimas galimam nelikvidumui, nes nejudamas turtas sunkiau likviduojamas nei valstybiniai vertybiniai popieriai. Ir paskutinis komponentas įvertina išlaidas priedas investavimo valdymo išlaidoms padengti.

Naudojant investicinės grupės metodą kapitalizacijos koeficientas apskaičiuojamas kaip visų investuotojų tikėtinų pajamų svertinis rodiklis. Sakykime, kad kredituotojas suteikė 80 proc. kapitalo su 12 procentų metinių palūkanų, savininkas tikisi iš gauti iš savo turto 15 proc., tada kapitalizacijos norma:

0,8 x 12 + 0,2 x 15 9,6 +3,0 12,6.

Ipotekinės investicinės analizės metodo pagalba kapitalizacijos koeficientas apskaičiuojamas pagal formulę:

K  (MxKm) + (ExIe) – (MxPxF) – (OxF), (11.8)

čia: K- kapitalizacijos koeficientas; M- skolintų pinigų dalis; Rm –ipotekinė skolos

dydis; E- nuosavų lėšų dalis; Ie –nuosavo kapitalo grąža; P –išmokėta kreditais dalis; F –atstatymo fondo dalies (pagal Ie normą ir kredito trukmę) veiksnys; O –nekilnojamo turto vertės pasikeitimas per naudojimo laiką.

Kapitalizacijos koeficientas pagal skolos padengimo koeficientą apskaičiuojamas pagal formulę:

K Ž x Km x Sk, (11.9)

čia:Ž –skolintų lėšų dalis bendroje nekilnojamo turto apimtyje; Km – ipotekinė

pastovioji; Sk – skolos padengimo koeficientas (grynosios operacinės pajamos: kasmetinės išmokos skolos aptarnavimui).

• apskaičiuojama nekilnojamo turto einamoji vertė. Šis metodas paprastas, tačiau jį galima taikyti tik tada, jei pagrindžiamas kapitalizacijos koeficiento norma.

Kontroliniai klausimai:

1.Kaip apskaičiuojama nekilnojamo turto einamoji vertė kapitalizacijos koeficiento pagalba?

2.Kaip apskaičiuojamos grynosios pajamos?

3.Kas apsprendžia kapitalizacijos koeficiento dydį?

4.Kaip apskaičiuojamas kapitalizacijos koeficientas, panaudojant:

• komuliatyvinį metodą?

• investicinės grupės metodą?

• skolų padengimo koeficientą?

12.APYVARTINIŲ AKTYVŲ VERTINIMAS

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje pateikiama apyvartinių aktyvų klasifikacija ir supažindinama su jų įvertinimo principais.

Įvertinant apyvartinius aktyvus, reikia įvertinti atsargas, debitorinį įsiskolinimą, investicijas.

Atsargas sudaro žaliavos, medžiagos ir kita, nebaigta gamyba ir baigti gaminiai, atkrautos prekės, būsimųjų periodų išlaidos. Visos šios atsargos apskaitomos įmonės balanse (įvertinus transportavimo ir sandėliavimo išlaidas), tačiau būtina šią vertę atkoreguoti, atsižvelgiant į rinkos vertę.

Nebaigta gamyba įvertinama pagal faktinę savikainą, atkrautos prekės pagal rinkos vertę.

Būsimųjų periodų išlaidos analizuojamos jų realumo požiūriu ir jį patvirtinus įvertinamos nominalia verte.

Debitorinis įsiskolinimas įvertinamas jo grąžinimo realumo požiūriu. Kiekvienas atvejis analizuojamas individualiai: pateikiamos pretenzijos, pripažįstamas beviltišku ir apskaičiuojama tikėtina grįžtamoji suma ir jos grįžimo datos.

Investicijos į vertybinius popierius, nekilnojamą turtą, kitų įmonių įstatinį kapitalą (akcijas) įvertinamos rinkos verte vertinimo datai. Pastaroji vertinimo dalis reikalauja specialių žinių, tačiau įmonės dažniausiai pasinaudoja oficialiai skelbiamais duomenimis. Priešingu atveju reikia pasitelkti į pagalba specialistus.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokios pagrindinės aktyvų grupės skiriamos?

2.Trumpai apibūdinkite kiekvienos aktyvų grupės įvertinimo ypatumus.

13.NEMATERIALIŲ AKTYVŲ VERTINIMAS

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje supažindinama su nematerialių aktyvų struktūra, jų įtaką turto vertinimui ir vertinimo ypataumais ir problemomis.

Nors nematerialūs aktyvai Lietuvos įmonėse sudaro tik nedidelę turto dalį, tačiau jų reikšmė didės, todėl būtina išanalizuoti jų vertinimo ypatumus.

Nematerialūs aktyvai – tai aktyvų grupė, kuri neturi fizinio turinio, tačiau gali duoti jų turėtojui grynąsias pajamas. Skiriami šie nematerialiniai aktyvai: intelektualinė nuosavybė, turtinės teisės, atidėjimai.

Intelektualinei nuosavybei priskiriami įmonės įvaizdis, išradimai, pramoniniai pavyzdžiai, prekių ženklai, šou-bau, ESM programos ir duomenų bazės, integralinių mikroschemų technologija, autorinės teisės, licenzijos.

Turtinės teisės naudotis tam tikrais gamtiniais ištekliais ir turtu.

Atidėjimai – kapitalizuotos išlaidos – organizacinės įmonės sukūrimo išlaidos (įdėjimai į įstatinį kapitalą, brokerio darbo vietų sukūrimas biržoje ir panašiai), išlaidos moksliniams – tiriamiesiems ir bandomiesiems – konstruktoriniams darbams.

Intelektualinė nuosavybė yra ypatingas vertinimo objektas, kuriam šiandiena neegzistuoja universalaus metodo, skirtingo objekto vertę lemia skirtingi veiksniai.

Vertinimo sunkumai siejami su:

• sunkumais kiekybiškai įvertinti šių objektų komercinio panaudojimo rezultatus;

• nepakankama intelektualinės nuosavybės teisinė apsauga. Teigiama, kad Rusijoje iš 100 teisiškai įformintų objektų tik 2-3 objektai duoda didelė komercinė naudą, apie 10 padengia sukūrimo kaštus, kiti nuostolingi .

Todėl šio turto vertinimui reikalingas didelis kūrybiškumo lygis, nors rekomenduojami analogiški vertinimo metodai, kaip ir materialiam turtui.

Vertinant pagal išlaidas, galima naudoti išlaidų kalkuliavimo metodą. Šiuo atveju apskaičiuojamos išlaidos, kurios buvo reikalingos nematerialinių vertybių sukūrimui ir teisiniam įforminimui.

Didžiausia problema, kad šiuo atveju neįvertinamas nematerialaus objekto pajamingumas.

Panaudojant pajamingumo vertinimo metodus naudojami kapitalizacijos ir piniginių srautų diskontavimo metodai. Pagrindinė problema – teisingai įvertinti objekto pajamingumą: kiek pajamų papildomai duoda įmonės įvaizdis, taikomos organizacinės naujovės. Atsakymas į šį klausimą neretai subjektyvus ir gali kelti abejonių, todėl apie šio metodo taikymą galima kalbėti tik teoriniame lygyje.

Taikant palyginimų metodą taip pat susiduriame su analogiška problema. Pvz., kiek padidės pardavimai, įdiegus naują prekės ženklą; kur garantija, kad pardavimų padidėjimą nenulėmė kiti atsitiktiniai veiksniai.

Visada gana tiksliai galima apskaičiuoti išlaidas, tačiau skaičiuojant padarytų išlaidų pajamingumą susiduriame su neišspręstomis problemomis.

Atskirai reikėtų kalbėti apie darbuotojų kompetenciją. Tai taip pat nematerialus aktyvas, turintis įtakos įmonės vertei. Ir čia susiduriame su ta pačia problema: galima apskaičiuoti kvalifikacijos lygio rodiklius (įvertinti išsimokslinimo lygį, patyrimą, kolektyvo iniciatyvos lygį ir panašiai), tačiau šių išteklių rezultatyvumas konkrečiu atveju sunkiai įvertinamas.

Kontroliniai klausimai:

1.Kokias nematerialių aktyvų grupes žinote? Apibūdinkite jas.

2.Kodėl nematerialinių aktyvų vertinimas yra sudėtingas?

3.Kokie metodai rekomenduojami nematerialaus turto vertinimui, kokie jų trūkumai?

14.ĮMONĖS VERTINIMO METODAI

Mokymo tikslas. Šiame skyriuje, nekartojnat jau nagrinėtų pajamų diskontavimo ir kapitalizavimo metodų, pateikiama įmonės kaip visumos vertinimo metodologija ir specifiniai įmonių vertinimo metodai.

14.1.Įmonės vertinimo pagrindai

Įmonė skiriasi nuo atskirų jos sudėtinių dalių tuo, kad tik visų jų sąveika leidžia efektyviai jas panaudoti ir gauti pelną ir dividendus, kurie yra pagrindinis savininkų ir įmonę perkančiųjų stimulas. Todėl parduodant įmonę kaip visumą yra siekiama gauti sinergijos efekto sukuriamą pridėtinę vertę.

Įmonės vertei įtakos turi visa eilė veiksnių:

• savininkai nori gauti pajamas, kurios jiems leistų gauti tas pačias pajamas kaip įmonei veikiant;

• pirkėjai taip pat perka siekdami būsimosios naudos, tačiau jie siekia nupirkti galimai mažesne kaina, todėl išanalizuoja visus galimus pirkimo variantus ir pasirenka pigiausią (pakeičiamumo principas), dažniausiai jie pasinaudoja laukimo principu, tikėdamiesi, kad laikui bėgant kaina kris;

• įmonės vertei įtakos turi ne tik veiklos efektyvumo rodikliai, bet ir jos sukauptas potencialas: pažangi technologija, geras organizavimas, kvalifikuota darbo jėga, kurie gali būti nepanaudoti dėl tokių elementarių veiksnių kaip savininkų nekompetentingumas, užsispyrimas. Tačiau iš tikrųjų šie veiksniai turi savo vertę, kurių įvertinimo metodologija, deja, šiandiena nepakankamai atidirbta.

Įmonių vertinimui naudojami visi tie metodai, kurie nagrinėti nekilnojamojo turto vertinimui. Skiriami trys vertinimo būdai: turto, pajamų ir palyginimo metodai, kuriuos jau iš esmės išnagrinėti.

Todėl šiame skyriuje pateiksime, kai kuriuos specifinius metodus.

14.2.Kainos už pelną metodas

Jis gali būti pritaikomas šalyse, kuriose yra išvystyta vertybinių popierių rinka. Įmonės vertę apsprendžia jos akcijų kursas. Vadinasi įmonės vertė bus lygi:

V  n x k, (14.1)

čia V- įmonės vertė; n – išleistų akcijų skaičius, k – vienos akcijos

rinkos kaina.

Nors skaičiavimo principas ir aiškus, tačiau praktikoje susiduriame su problemomis:

• ne visas įmonės kapitalas gali būti akcijų rinkoje;

• akcijų kainą lemia ne tik įmonės veiklos efektyvumas, bet ir spekuliaciniai veiksniai, todėl akcijų kaina ne visada atspindi tikrąją vertę.

Šių problemų sprendimui galima pasinaudoti kainos už pelną koeficientu (KUP):

KUP  k/p, (14.2)

čia k – akcijų kaina; p –įmonės pelnas, tenkantis vienai akcijai.

Analogiški koeficientai sudaromi ir įmonių grupėms, pramonės šakoms. Todėl įmonei, kurios akcijos nekotiruojamos biržoje, gali būti priskiriama vidutinė (didesnė-mažesnė) koeficiento reikšmė ir taip išsprendžiama problema.

Tada įmonės vertė – V apskaičiuojama pagal formulę:

V  KUP X P, (14.3)

čia P – įmonės metinis pelnas.

Įmonės vertę galima užrašyti ir tokia forma , kuri leidžia išskirti vertę apsprendžiančius veiksnius:

V  D / (p x (r – g) x P), (14.4)

čia: D –išmokami metiniai dividendai; r – reikalaujama pelno norma; g – dividendų augimo metinė norma.

Įmonės vertę apsprendžia šie veiksniai:

• įmonės metinio pelno dydis;

• potencialių investitorių pasitikėjimas įmone, nes tai lemia mažesnę reikalaujamą pelno normą – r;

• dividendų augimo tempai – g, kurie parodo įmonės vystymosi tendencijas;

• dividendais išmokama pelno dalis parodo, ko gali tikėtis investitoriai.

14.3.Sandorių-pardavimų lyginamosios analizės metodas

Metodika remiasi kontrolinio palyginamųjų įmonių pirkimo kontrolinio akcijų paketo pirkimo vertės analize. Tam naudojama visa eilė multiplikatorių: kaina / balansinis pelnas; kaina / grynasis pelnas; kaina / einamasis pinigų srautas; kaina / grynas pinigų srautas; kaina / bendrosios pajamos; kaina / faktinės pajamos ir kiti.

Pagal apskaičiuotus multiplikatorius yra atliekamos korektūros ir apskaičiuojama tikėtina vertė.

14.4.Šakinių koeficientų – šakinių palyginimų metodas

Ši metodika naudojama orientaciniam vertės nustatymui. Pasinaudojama taip pat sandorių statistika. Užsienio šalių vertinimo firmų apibendrintas patyrimas leidžia teigti, kad:

• buhalterinių firmų ir reklamos agentūrų kaina svyruoja nuo 0,5 iki 0,7 metinės apyvartos;

• restoranų ir turistinių agentūrų, atitinkamai, 0,25-0,5 ir 0,04 – 0,1 bendrosios apyvartos;

• automobilinio kuro kolonėlių – 1,2-2,0 mėnesinių įplaukų;

• mažmeninės prekybos įmonės – 0,75-1,5 nuo bendrųjų pajamų, įrengimų ir atsargų vertės sumos;

• mašinų gamybos įmonių – 1,5- 2,5 grynųjų pajamų ir atsargų vertės sumos.

Plačiai žinoma auksinė taisyklė, kuri taikoma daugelio šakų turto vertinime: pirkėjas nemokės už įmone daugiau kaip keturias metinio pelno iki mokesčių atskaitymo sumas.

14.5.Įmonės vertės įvertinimas aktyvų kaupimo metodu

Aktyvų kaupimo metodika leidžia nustatyti kiekvieno aktyvo ir pasyvo rinkos vertę ir išskaityti iš aktyvų sumos visus įmonės įsiskolinimus.

Praktiškai vertinimo metodai yra jau bent principiniame lygyje išnagrinėti, todėl pateiksime tik bendrą organizacinę schemą. Reikia priimti dėmesin, kad šis metodas labai priklauso nuo taikomos apskaitos ypatumų ir teisinio reglamentavimo.

Atliekant šį vertinimą pašalinių vertintojų jėgomis arba organizuojant jį kaip projektą savo jėgomis, reikia prisilaikyti tokio eiliškumo.

1.Suformuluoti vertinimo užsakymą. Pateikiamos žinios apie vertinamą objektą, tikslus, pageidavimus taikomai metodikai, terminus, apribojimus (vertintojų atsakomybę, konfidencialumo reikalavimus ir panašiai).

2.Apibūdinti įmonę. Pateikiama trumpa įmonės charakteristika.

3.Nustatyti vertinamos įmonės vertės kategoriją. Vertinimui gali būti naudojamos įvairios vertės kategorijos, ne tik rinkos vertė. Kokia bus pasirinkta dažnai priklauso nuo sandorio tipo, ar partnerių siekiai tapatūs, siekiama lygiavertės partnerystės ar ne.

4.Vertinimo metodikos pasirinkimas ir pagrindimas. Aktyvų kaupimo metodika pasirenkama, nes, nesant išvystytos įmonių pardavimo rinkos, negalima pritaikyti pajamų ir palyginimo metodus.

5.Informacijos šaltiniai. Išskiriamos dvi dalys: mokslinė, metodinė, teisinė medžiaga, susijusi su įmonių vertinimu, ir vertinamų įmonių techninė-ekonominė-organizacinė dokumentacija, buhalterinės atskaitomybės duomenys.

6.Svarbiausių vertei turinčių veiksnių apibūdinimas. Charakterizuoja valdymo ir nuosavybės formos pasikeitimo įtaka, aktyvų likvidumo lygis, personalo kvalifikacinis lygis, įmonės diversifikacijos ir integracijos lygis, techninis aktyvų lygis ir kitos įmonės vertei turinčios charakteristikos.

7.Šakos, kurioje funkcionuoja įmonė, ekonominė apžvalga. Atsakoma į klausimus, ar analizuojamoje šakoje vyrauja vystymosi, ar stagnacijos tendencijos, kaip vystosi rinkos ir paklausa, koks konkurencijos lygis ir panašiai.

8.Vietinės įmonės funkcionavimo charakteristikos. Ar palanki vystymosi situacija įmonės radimosi vietoje: ar yra laisva ekonominė zona, ar pakankamai pigios ir kvalifikuotis darbo jėgos, ar gera infrastruktūra, ar neturės įtakos kriminogeninė situacija.

9.Įmonės finansinės situacijos apibūdinimas. Atliekama pagrindinių finansinių rodiklių, įsiskolinimų, likvidumo, balanso vertikali ir horizontali analizė ir suformuluojama išvada, ar verta užsiimti įmonės vertinimu toliau, ar ji atitinka užsakovo keliamiems tikslams.

Dažnai po šio etapo tenka apsvarstyti tolesnės eigos tikslingumą.

10.Aktyvų aprašymas. Čia svarbu išsiaiškinti, ar įmonės apskaita vykdoma pagal nustatytus standartus, atitinka įstatyminę bazę. Atskirais atvejais gali tekti koreguoti įmonės atskaitomybės duomenis.

11.Aktyvų įvertinimas aktyvų kaupimo metodu. Išskiriamos šios svarbiausios vertinimo dedamosios:

• nematerialinių aktyvų vertinimas;

• pastatų vertinimas;

• žemės sklypo vertinimas;

• mašinų ir įrengimų vertinimas;

• nebaigtos gamybos vertinimas;

• apyvartinių aktyvų vertinimas;

• įmonės įsiskolinimo vertinimas.

12.Išvados.Atlikus visas vertinimo procedūras, kurios principiniame lygyje yra aptartos ankstesniuose skyriuose, apskaičiuojama įmonės vertė, atimant iš bendros aktyvų sumos įmonės įsiskolinimą. Toliau vertė gali būti didinama arba mažinama, atsižvelgiant į kitus veiksnius: siaurai specializuota veikla, kvalifikuotas valdymo personalas ir panašiai.

Kontroliniai klausimai:

1.Prisiminkite pajamų vertės įvertinimo metodus diskontavimo ir kapitalizavimo normatyvų pagalba, paaiškinkite jų privalumus ir trūumus, įvertinant įmonės vertę.

2Dėl ko, šie atrodytų išsamūs metodai netenkina siekiamų tikslų.

3.Kokia yra principinė kainos už pelną panaudojimo formulė?

4.Kokios problemos iškyla taikant šį metodą?

5.Kokie sandorių- pardavimo lyginamosios analizės metodo esmė?

6.Kokia šakinių koeficientų- šakų palyginimo metodikos esmė?

7.Kokia aktyvų kaupimo metodų esmė?

15.LITERATŪRA

1.Albach, H., Block, K., Warnke, T. Wachstumskrisen von Unternehmen.-ZfbF, 1984.

2.Ansoff I. Implanting Startegic Management.-Prentice/Hall International,1984.

3.Антикризисное управление:Учебник/ Под ред. Э.Ь.Короткова.-М.:ИНФРА-М.,2001.

4.Базелер У., Сабов З., Хайнрих Й., Кох В. Основы экономической теории: принципы, проблемы, политика. Германский опыт и российский путь.-СПб: Издательство ПИТЕР, 2000.

5.Bendrieji turto vertės nustatymo principai.- Valstybės žinios.- 1995. Nr 29 – 652

6.Bleicher, K.Organisation, Strategien, Strukturen, Kulturen. 2.A.,Wiesbaden, 1991.

7.Das Grosse Handbuch der Strategiekonzepte. Ideen, die die Businesswelt verändert haben. Herman Simon (HG.), Frankfurt/ New York: Campus Verlag, 2000.

8.Daugis A. Nekilnojamojo turto rinkoje juntamas pinigų stygius.-Respublika.-1997.02.10.

9.Deveikis S. Kaip vertinsime turtą?-Žemės ūkis.-1997. Nr.2.

10.Dubinas V. Nekilnojamojo turto rinka.-Vilnius: LII, 1997.

11.Galinienė B. Turto ekonomika ir vertinimas. Mokomoji metodinė priemonė. Vilnius, 1999.

12.Генри С. Харисон. Оценка недвижимости.-М.,1994.

13.Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р. Экономика недвижимости. Учебник.-М.:Информационно-издательский дом «Филинь», 1999.

14.Gouillart, Fransis J.:Bisinnes transformation/ Fransis J.Gouillart; James N. Kelle. Gemini Consulting.-Wien: Uberreuter, 1995.

15.Грибовский С.В. Оценка доходной недвижимостию- СПб: Питер,2001.-336с.

16.Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий. Имущественный подходю Учебно-методическое пособие.-М.: Дело, 1998.

17.Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятий: теория и практика. –М.: Инфра-М.1997.

18.Gronskas V. Prekinė verslininkystė ir natūrinė ūkinė veikla. Kaunas, Technologija, 2001.

19.Haberland G.Checklist für das Krisen – Management. 3.überarb. u. erv. Auflage. Verlag Moderne Industrie, 1978.

20.Http://www.infoquelle.de/Management/Krisenmanagement. 1999.07.22.

21.Ковалев А.П.Как оценить имущество предприятия.-М.,1996.

22.Коростелев С.П. Основы теории и практики оценки недвижимостию Учебное пособие.-M.: Русская Деловая Литература,1998.

23.Krystek, U., Müller-Stewens, G. Frühaufklärung für Unternehmen, Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen-Stuugart, 1993.

24.Lazauskas J.Turto sąvoka apskaitoje.-Apskaita ir finansai.-V., 1995.

25.Lewin K. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.

26.Lietuvos Respublikos Audito įstatymas. 1999m.birželio 15 d. Nr.VIII-1227.-Valstybės žinios, 1999, Nr.59-1916.

27.Lietuvos Respublikos nekilnojamojo turto registro įstatymas. –Valstybės žinios.-1996 spalio 16 d. Nr. 100-2261.

28.Lietuvos Respublikos statistinis metraštis.- LT Statistikos departamentas.Vilnius, 2001.

29.Lietuvos nacionalinis turtas.-V., 1996.

30.Mackevičius J. Apskaita.-Vilnius, 1994.

31.Müller-Stewens, G., Spickers J. Unternehmerischen Wandel erfolgreich bewältigen, Change Management als Herausforderung.-St.Galler Executive Forum, Wiesbaden, 1995.

32.Nekilnojamojo turto vertinimas ir investicijos Centrinėje ir Rytų Europoje pereinant į laisvos rinkos ekonomiką.-Tarptautinės konferencijos tezės.-V.,1997.

33.Oehler O. Checklist Frühwarnsystem mit Alarmkennziffern.-München, Verlag Moderne Industrie, 1980.

34.Оценка обьектов недвижимости:теоретические и практические аспекты/ Под ред. В.В. Гртгорьева.-М.:ИНФРА,1977.

35.Peters, Thomas. Das Tom-Peters-Seminar. Management im chaotischen Zeiten. 2.Auflage, Frankfurt am Main/New York: Campus Verlag,1995.

Personalmanagemant. Das Europäische Qualitätsmodell als unternehmerische Herausforderung.-Munchen, Vien:Carl Hanser Verlag, 1997.

36.Personalmanagemant. Das Europäische Qualitätsmodell als unternehmerische Herausforderung.-Munchen, Vien:Carl Hanser Verlag, 1997.

37.Pramonės įmonių vadyba.Vadovėlis/A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus, B.Neverauskas, B.Prokopčiukas, R.Venskus, R. Virvilaitė, A.Ivaškienė. Antras leidimas.-Kaunas: Technologija, 2000; Vasiliauskas A. Strateginis įmonių valdymas.-Vilnius: Enciklopedija, 2001; Boguslauskas V. Ekonometrija.-Kaunas: Technologija, 2000.

38.Reibnitz, Ute von: Szenario-Technik: Instrumente fur die unternehmerische und personliche Erfolgsplanung/ Ute von Reibnitz.- 2 Aufl.-Wiesbaden: Gabler, 1992.

39.Richter S., Pflieger H. Standortbestimmung imt VDMA-Kennzahlen – ein Schlüssel zur Zuknftssicherung für Maschinenbau-Unternehmen.-VDMA, MachinenbauVerlag, 1991.

40.Sakalas A. Personalo vadyba. Vadovėlis.-Vilnius: Margi raštai, 1998; Pramonės įmonių vadyba.Vadovėlis/A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus, B.Neverauskas, B.Prokopčiukas, R.Venskus, R. Virvilaitė, A.Ivaškienė. Antras leidimas.-Kaunas:Technologija, 2000.

41.Schulte-Yurhausen, M.Organisation.-München, 1995; Staehle, W.H. Management. 6.A.-München, 1991.

42.Tannenbaum R.& Davis S.A. Values, man, and organizations. Industrial Management Review, 10, 1969.

43. The Rortfolio of Human Resource Audits. The AuditGuide. How to run self-assessment audits of your human resource operations.-CSP-Cambrige Strategy Pulications Ltd, 39 Cambridge Place, Cambridge,1999.

44.The International Assets Valuation Standard Committee. International Valuation Standard. 1 Through 4 and Prefece to Standard. Volume 1. June 1994.

45.Treaties Establishing The European Communities. Treaties Amending These Treaties. Single European Act.-Brussels-Luxenbourg, 1997.

46..Turto vertinimo metodika.-Valstybės žinios.-1996 vasario 21 d. Nr. 16 – 426.

47. Управление портфелем недвижимости: Учебн.пособие для вузов/Пер. с англ.под ред. Проф. С.Г. Беляева.- М .:Закон и право: ЮНИТИ,1998.

48.Valstybės ir savivaldybės įmonių įstatymas. 1994m. gruodžio 24 d. Nr.I-722.-Valstybės žinios, 1994, Nr.102-2049.

49.Vahls D. Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis.2.Auflage.Schefer Poeschel, 1999.

50.Verslo plėtra. Nuomonės, tendencijos, problemos/ Tyrimo “Smulkių ir vidutinių verslo sąlygos” 1997 – 1998m. rezultatai.-LRŪM : Statistikos departamentas prie LRVE,1999.

51.Bоркув Б.Л. Ценность, стоимость и цена.-М.:Изд-во МГУ,1995.

16.PRIEDAI

11.1 priedas. Verčių tipų apibrėžimai

Rinkos vertė – tai apskaičiuota (pinigų suma), kuri vertinimo dieną galėtų pakeisti turtą suinteresuoto pirkėjo ir suinteresuoto pardavėjo tiesioginio sandorio metu, atlikus tinkamus marketingo veiksmus, jei abi šalys veikia protingai, apdairiai ir savo noru (neverčiamos).

Rinkos vertė negali būti taikoma specifinės paskirties turtui, kuris vertinamas pagal finansines ataskaitas.

Esamo panaudojimo rinkos vertė – turto rinkos vertė, nekeičiant jo panaudojimo tikslo ir darant prielaidą, kad turtą galima parduoti atviroje rinkoje, nekeičiant jo panaudojimo tikslo, kai visa kita atitinka rinkos vertės apibrėžimą, nepriklausomai nuo to, ar dabar turtas maksimaliai ir geriausiai panaudojamas, ar ne.

Šis principas yra taikomas vertinant turtą finansinės atskaitomybės tikslais.

Maksimalaus ir geriausio panaudojimo vertė – tai labiausiai tikėtinas fizinis panaudojimas, tinkamai pateisinamas, leistas įstatymų, finansiškai naudingas, kurio dėka vertinamas turtas įgauna aukščiausią vertę.

Naudojimo vertė – tai vertė, kurią turi specifinės paskirties turtas, būdamas visos įmonės dalimi, neatsižvelgiant į maksimalų ir geriausią tos nuosavybės panaudojimą, arba pinigų sumą, kuria būtų galima gauti tą turtą pardavus/

Investavimo vertė – tai turto vertė tam tikram investuotojui ar jų grupei numatomo investavimo tikslams.

Veikiančios įmonės (nedalomos visumos) vertė – tai yra verslo visumos vertė.

Apdraudžiama vertė – tai vertė, pagrįsta apibrėžimais draudimo sutartyje.

Įkainių vertė – tai vertė pagrįsta apibrėžimais su įstatymais turto įkainojimo srityje.

Atkūrimo kaštai, atėmus nusidėvėjimą – tai vertinimo metodas, pagrįstas optimizavimu bei dabartinio turto panaudojimo rinkos vertės apskaičiavimu, pridėjus bendrus dabartinius atstatymo kaštus ir atėmus fizinio nusidėvėjimo ir kitus moralinio (funkcinio ir ekonominio) nusidėvėjimo atskaitymus. Rezultatas, nesantis rinkos verte, yra vadinamas atkūrimo kaštų, atėmus nusidėvėjimą, apskaičiavimu.

Likutinė vertė – tai turto, išskyrus žemę, kurio atsikratoma, panaudojant medžiagas, iš kurių jis padarytas, užuot toliau naudojus be specialaus remonto ar pritaikymo kitiems tikslams, vertė.

Likvidacinė arba priverstinio pardavimo vertė – tai suma, kurią galima gauti pardavus turtą per labai trumpą laikotarpį, neatitinkantį nustatyto turto buvimo rinkoje laikotarpio, numatyto rinkos vertės apibrėžime.

Ypatinga vertė – terminas, susijęs su nepaprastąja vertės dalimi, esančia virš rinkos vertės. Tokia vertė atsiranda tada, kai turtas meterialiai, funkciniu požiūriu ar ekonomiškai yra susijęs su kitu turtu: pvz.. su šalia esančiu turtu.

11.2 priedas. Apskaitoje naudojamos vertės sąvokos

Teisinga vertė – suma, į kurią turtas gali būti pakeistas tarp protingų, suinteresuotų šalių tiesioginio sandorio metu.

Čia mėginama įvertinti tikėtinas rinkos sąlygas būsimojo atsiskaitymo metu.

Nusidėvėjimo suma – tai suma gauta iš pradinės turto kainos ar kitos ją atstojančios vertės atėmus likutinę turto vertę.

Perkainavimo suma – tai žemės valdos, įmonės ir įrengimų vertė, kurią nustato paprastai profesionalus vertintojas.

Atgautina suma – tai suma, kurią įmonė tiki atgauti ateityje, panaudodama turtą ir pardavusi likutinę vertę.

Gryna pardavimo (realizavimo) vertė – tai apskaičiuota turto pardavimo kaina normaliomis kainomis , atėmus pardavimo ir turto kūrimo kaštus.

Turto praradimo vertė – tai turto vertė jo dabartiniam savininkui, prilygstanti didžiausio jo naudingumo dabartiniam savininkui vertei arba turto likvidavimo ar jo perleidimo vertė.

Join the Conversation

×
×