Konfliktas: priežastys, eiga ir pasekmės

Turinys

LENTELIŲ SĄRAŠAS: 5
PAVEIKSLĖLIŲ SĄRAŠAS: 5
ĮŽANGA 6
1. KONFLIKTŲ VALDYMAS 7
1.1. Konflikto samprata 7
1.2. Konflikto raidos etapai 8
1.3. Konfliktų rūšys, tipai 10
1.4. Konflikto fazės 13
2. KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS 14
3. KONFLIKTO STRUKTŪRA 15
3.1. Konflikto požymiai 16
3.2. Elgsena 17
4. KONFLIKTŲ SPRENDIMO BŪDAI 17
4.1. Septynių žingsnių planas 18
4.2. Konflikto pasekmės 19
5. KONFLIKTO PROCESAS 20
6. KONFLIKTO SPRENDIMO STRATEGIJOS 24
6.1. „Viskas arba nieko“ strategija 25
6.2. Dalinio rezultato strategija 26
6.3. Atvirų durų strategija 26
6.4. Parlamentinė strategija 27
6.5. Rutininių sprendimo strategija 27
6.6. Smegenų šturmo strategija 28
6.7. Derybų strategija 29
7. KONFLIKTO SPRENDIMO REZULTATAI 31
IŠVADOS 33
LITERATŪROS SĄRAŠAS: 34ĮŽANGA
Bet kurioje grupėje, komandoje ar organizacijoje įtampos, problemos ir konfliktai yra neišvengiami. Vis populiarėja požiūris, kad konfliktas yra natūralus visų grupių ir organizacijų reiškinys. Žmonės yra skirtingi: jie turi skirtingus požiūrius įvairiais klausimais, savus problemų sprendimo būdus ir panašiai. Dėl šių priežasčių dažniausiai ir kyyla konfliktai. Žmonės gali ir toliau nemėgti vienas kito net ir po vieningo sprendimo vien dėl neteisingo derybų būdo išaiškinus konfliktą. Tada kyla klausimas, ar jie darys tai, ką nusprendė? Jeigu ne, tai gali sąlygoti tolesnius konfliktus. Norint pasiekti geresnių bendradarbiavimo ir sutarimo rezultatų, konfliktinėse situacijose reikėtų atkreipti dėmesį į daugelį dalykų.
Svarbiausia konfliktuose yra tai, kaip grupė sugeba juos išspręsti, ir koks grupės narių požiūris į konfliktą apskritai. Konflikto įtaka organizacijai tikrai yra nemaža. Manoma, kad konfliktas gali atnešti organizacijai tiek teigiamų pookyčių, jei jis bus tinkamai išspręstas, tiek neigiamų, jei jis bus išspręstas netinkamai. Efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus, nuomonių skirtumus, pakeisti organizacijos ar grupės misiją, įsitikinimus, taisykles ir politiką. Tačiau stiprūs konfliktai gali su

ukelti skaudžių destruktyvių pasekmių, todėl jų reikėtų vengti.
Konfliktai yra labai aktuali tema, kurią ne tik reikia, bet ir įdomu analizuoti. Be to, kadangi mes priklausome ar priklausysime kažkokioms organizacijoms, susidūrimas su konfliktais neišvengiamas.
Būtent šios priežastys ir paskatino mus atlikti šį darbą, kuris, mūsų nuomone, ne tik bus įdomus, tačiau ir suteiks naudingų žinių bei patirties.
Darbo objektas: konfliktai, jų eiga, priežastys ir pasekmės.
Darbo tikslas: atlikus literatūros šaltinių analizę atskleisti konfliktų esmę, išsiaiškinti jų priežastis, apžvelgti konfliktų sprendimo strategijas, metodus ir būdus.
Darbo uždaviniai:
1. Išsiaiškinti kas yra konfliktas ir kokie yra jo tipai bei rūšys;

2. Nustatyti konfliktų kilmės šaltinius;
3. Suvokti konfliktų valdymą, sprendimo būdus ir strategijas;
4. Išanalizuoti konfliktų galimas pasekmes.
Darbo metodai: Šiame darbe naudotas tyrimų metodas – mokslinės literatūros analizė.
Darbo rezultatai: Išanalizavus literatūrą, paateikiamos išvados.1. KONFLIKTŲ VALDYMAS
Konfliktus studijuoti ir suprasti svarbu dėl to, kad jie gali turėti tiek teigiamą, tiek destruktyvią įtaką organizacijai. Galima teigti, kad tikslingiau kiekvieną konfliktą traktuoti kaip iššūkį ar iškylančią užduotį, kurią reikia atlikti. Todėl pagrindinis klausimas yra ne kaip išvengti konfliktų, bet kaip juos valdyti. O siekiant valdyti sėkmingai, būtina suvokti konfliktų esmę.1.1. Konflikto samprata
Nors konfliktų apibrėžimų netrūksta, juose galima išskirti kelias bendras savybes. Visų pirma, konflikte dalyvaujančios šalys privalo manyti, kad jis egzistuoja, taigi nuo šalių suvokimo pr
riklauso konflikto egzistavimas. Suprantama, numanomas konfliktas gali būti netikras ir, atvirkščiai, daugelis situacijų, kurios galėtų būti apibūdintos kaip konfliktinės, tokios nėra, nes jose dalyvaujantys grupės nariai neįžvelgia konflikto. Be to, daugumoje konfliktų apibrėžimų įvardijamos opozicijos, stygiaus bei blokavimo koncepcijos ir daroma prielaida, jog yra dvi ar daugiau šalių, kurių interesai ir tikslai atrodo nesuderinami. Ištekliai – pavyzdžiui, pinigai, darbai, prestižas ir valdžia – nėra neriboti, tad jų stygius skatina blokavimą. Dėl to šalys atsiduria opozicijoje. Jei viena šalis blokuoja priemones įgyvendinti kitos šalies tikslams, kyla konfliktas. Apibrėžimai skiriasi ketinimų klausimu ir dėl to, ar konflikto terminas turėtų būti taikomas tik akivaizdiems veiksmams. Ketinimų klausimas – tai debatai, ar blokuojantis elgesys turėtų būti konkretūs veiksmai, ar atsitiktinių aplinkybių padarinys. Konfliktą galima apibrėžti kaip procesą, kuriame A tikslingai stengiasi atsverti B pastangas, naudodamas kokią nors blokavimo formą, trukdančią B siekti savo tikslų ar plėsti savo interesus. (Robbins S. P. 2003, p. 205 – 206)
Taigi, paprastai tariant, konfliktas:
 tai situacija, kai du žmonės nesutaria dėl veiksmų, kurių vienas iš jų imasi, arba kai jis ar ji nenori, kad tų veiksmų būtų imtasi (Edelman J., Crain M.B., 1997, p. 33);
 konfliktas gali būti apibūdinamas kaip „opozicija“, „susidūrimas“, „mūšis“, “nuožmus nesutarimas“;
 nesuderinamais tikslais priešiška elgsena viena kitos atžvilgiu (Baršauskienė V., Janulevičiūtė B., 1999, p. 357).

Tam, ka

ad kiltų konfliktas, yra būtina konfliktinė situacija bei postūmis arba incidentas.
Konfliktinė situacija – tai prieštaringos šalių pozicijos kokiu nors klausimu siekimas, priešingų tikslų ir įvairių priemonių jiems pasiekti naudojimas, interesų nesutapimas ir t.t.
Incidentas – vienos iš šalių veiklos aktyvizacija, kuri apriboja (gal ir nesąmoningai) kitos šalies interesus.
Tai gali būti kova už vertybes, statusą, valdžią, išteklius. Šios kovos tikslas – priešininko neutralizavimas ar net sunaikinimas (Guščinskienė J., 1999, p. 138 ).
Konfliktų esmė lengviau suprantama aprašant jų pagrindines savybes (http://www.moku.lt/darbai/moku.lt_grupiu_konfliktai):
 kiekvienas konfliktas susideda iš serijos epizodinių dalinių konfliktų, kurių kiekvienam būdinga tam tikra seka ir raida. Kartu konfliktas turi ir savo bendrą stabilumą.
 konfliktas gali būti ne tik neigiamas, bet ir teigiamas.
 konfliktai yra susiję su grupės (organizacijos) stabilumu ir pasikeitimais.
Konflikte dalyvauja tam tikros pusės. Visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padaryti kitoms pusėms. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Pagal paskutines dabartines pažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. O kartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras, duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinį darbą (http://www.straipsniai.lt/articles.php?id=2774).1.2. Konflikto raidos etapai
Visiškai teisinga sakyti, kad dėl konflikto vaidmens grupėse ir organizacijose egzistuoja konfliktas. Vienos mąstymo mokyklos atstovai įrodinėja, kad konfliktų reikia ve
engti, nes jie byloja apie grupės veiklos sutrikimus. Tai mes vadiname tradiciniu požiūriu. Kito, žmonių santykiais grįsto požiūrio, rėmėjai įtikinėja, kad konfliktas yra natūralus ir neišvengiamas bet kurios grupės veiklos rezultatas. Konfliktas neprivalo būti piktybinis, veikiau turi potencialą tapti pozityvia jėga, lemiančia grupės veiklos rezultatus. Trečioji, naujausioji minties kryptis teigia, kad konfliktas grupėje yra ne tik teigiama jėga, bet įrodinėja, jog efektyviai grupės veiklai konfliktas yra absoliučiai būtinas. Ši, trečiąjį, pavadinome interakcija grįstu požiūriu.

 Tradicinis požiūris. Ankstyvasis požiūris į konfliktą teigė, kad konfliktas yra blogas dalykas. Į konfliktą žiūrėta neigiamai, jis buvo vartojamas kaip terminių smurto, destrukcijos ir nelogiškumo sinonimas, nes siekta sustiprinti jo neigiamą prasmę. Taigi konflikto reikia vengti.
Šis tradicinis požiūris į konfliktą derėjo dvidešimtojo amžiaus ketvirtajame ir penktajame dešimtmetyje vyravusiomis nuostatomis dėl grupių elgesio. Kitų tyrimų duomenys teigė, kad konfliktas yra disfunkcinis rezultatas, atsirandantis dėl nevykusio komunikavimo, atvirumo, pasitikėjimo tarp žmonių stygiaus ir vadovų nesugebėjimo reaguoti į savo pavaldinių poreikius bei troškimus.
Požiūris, kad bet kuris konfliktas yra blogas, siūlo labai paprastą būdą vertinti konfliktuojančių žmonių elgesį. Kadangi reikia vengti bet kokių konfliktų, tereikia atkreipti dėmesį į konfliktą sukeliančias priežastis ir pakoreguoti šiuos sutrikimus, kad pagerintume grupės ir organizacijos veiklos rezultatus. Nors dabartiniai tyrimai pateikia svarių įrodymų, verčiančių abejoti, kad šis konflikto mažinimo požiūris duoda geresnius grupės veiklos rezultatus, daugelis mūsų vis dar tebevertiname konfliktines situacijas, vadovaudamiesi šiais pasenusio modelio standartais.

 Žmonių santykiais grįstas požiūris. Žmonių santykiais grįstas požiūris teigia, kad konfliktas yra natūralus visų grupių ir organizacijų reiškinys. Kadangi konfliktas neišvengiamas, žmonių santykių mokyklos atstovai siūlo su juo susitaikyti. Štai kaip jie grindžia konflikto egzistavimą: jo neįmanoma išvengti, o kartais jis gali pagerinti grupės veiklos rezultatus. Žmonių santykiais grįstas požiūris dominavo konflikto teorijoje pradedant dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaiga ir baigiant aštuntojo dešimtmečio viduriu.

 Interakcija grįstas požiūris. Šiuolaikinis požiūris į konfliktą vadovaujasi interakcijos perspektyva. Jei žmonių santykiais grįstas požiūris priima konfliktą, tai interakcija grįstas požiūris jį skatina, remdamasis tuo, kad harmoninga, taiki, rami ir bendradarbiaujanti grupė gali pavirsti statiška ir nereaguojančia į pokyčių bei naujovių poreikį. Tad pagrindinis interakcija grįsto požiūrio indėlis yra tas, kad jis skatina grupių vadovus palaikyti nuolatinį minimalų konfliktų lygį – pakankamą, kad grupė būtų gyva, savikritiška ir kūrybinga.1.3. Konfliktų rūšys, tipai
Naujausios minties krypties grįstas požiūris neneigia, kad visi konfliktai yra geri. Priešingai, čia sakoma, jog kai kurie konfliktai paremia grupės tikslus ir pagerinamos veiklos rezultatus; tai funkcinės, konstruktyvios konflikto formos. Tačiau esama ir konfliktų, trukdančių grupės veiklai; tai disfunkcinės, arba destruktyvios, konflikto formos.
Kalbant konkrečiai, yra trys konfliktų rūšys (Robbins S. P., 2003 p. 207 – 208):
 Užduoties konfliktas yra susijęs su darbo turiniu ir tikslais;
 Santykių konfliktas turi ryšį su žmonių tarpusavio santykiais;
 Proceso konfliktas susijęs su tuo, kaip atliekamas darbas.
Tyrimai rodo, kad santykių konfliktai beveik visada yra disfunkciniai. Pasirodo, kad trintis ir priešiškumai, kurie būdingi santykių konfliktams, dažnina asmeninius susidūrimus ir mažina tarpusavio supratimą, dėl to trukdoma atlikti organizacijos užduotis. Kita vertus, nedideli proceso konfliktai ir nedideli bei vidutiniai užduočių konfliktai yra funkciniai. Kad proceso konfliktas būtų produktyvus, jis turi būti nedidelis. Intensyvūs ginčai, kas ką privalo daryti, tampa disfunkciniai, jei jie sukeliami dėl su užduotimis susijusių vaidmenų, pailgina užduočių įvykdymo laiką ir priverčia vadovus derinti prieštaringus tikslus. Nedideli ir vidutiniai užduočių konfliktai nuolatos duoda teigiamą efektą grupės veiklos rezultatams, nes skatina idėjų diskusijas, kurios padeda grupėms pasiekti geresnių rezultatų.

Yra išskiriami 4 pagrindiniai konfliktų tipai (http://www.straipsniai.lt/articles.php?id=2774):
 Vidinis. Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai, kai yra žmonių nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas, stresai. Tada žmogus pradeda maištauti ir kyla konfliktai.
 Asmeninis. Labiausiai paplitęs – asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų ar organizacijos narių. Asmeninis konfliktas dažniausiai yra susijęs su ypatingomis asmenybėmis ir ypatingu požiūriu į jas.
 Asmens konfliktas su grupe (vienašaliai konfliktai). Vienašalis konfliktas – tai tokia situacija, kai nusiskundimų turi tik viena pusė. Kitaip tariant, asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas narys užima skirtingą poziciją nuo priimtos visos grupės pozicijos ir nesilaiko grupės elgesio normų.
 Konfliktas tarp grupių (dvišaliai konfliktai). Gali konfliktai kilti ir tarp grupių. Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neoficialių grupių. Dvišaliame konflikte kiekviena pusė ko nors nori iš kitos. Jei nė viena pusė nesutinka su kitos pusės reikalavimais, jos abi sukuria konfliktinę situaciją.

Konfliktų tipologija neapsiriboja vien skirstymu į vidinius ir išorinius konfliktus. Tačiau tiek vidiniame žmogaus pasaulyje, tiek tarp grupėse, konfliktų tipologija ta pati (Barvydienė V., Kasiulis J.,2001):
 Norų (priimtinų alternatyvų) konfliktas. Vienas kitam prieštarauja du siektini, tačiau tarpusavyje nesuderinami tikslai. Reikia pasirinkti vieną. Tokią situaciją geriausiai iliustruoja pasakojimas apie asilą, stovintį tarp dviejų šieno kupetų ir negalintį apsispręsti, iš kurios ėsti.
 Priešingybių konfliktas. Kai tas pats veiksmas ar objektas turi ir teigiamų ir neigiamų aspektų, susidaro priešingybių konfliktas: žmogus labai norėtų pasiekti vieną ar kitą tikslą, tačiau šis susijęs su nemaloniais dalykais, kurių norisi išvengti, pavyzdžiui, nesimokius gerai išlaikyti egzaminą.
 Nepriimtinų alternatyvų (vengimo) konfliktas. Šiame konflikte reikia pasirinkti vieną iš neigiamų alternatyvų. Gana dažnai pasitaiko situacijų, kuriose abi galimos išeitys yra nemalonios, pavyzdžiui, kentėti skausmą ar eiti pas dantų gydytoją .

Apibendrinant įvairių tyrimų duomenis, galima sudaryti konfliktų tipų ratą.

1 pav. Konfliktų tipų ratas .

Pseudokonfliktai – tai įvairūs nesusipratimai, dažniausiai dėl informacijos stokos, arba jos klaidingumo. Jie sprendžiami vystant komunikaciją, užtikrinant pakankamą ir patikimą informaciją.
Vertybių konflik.tai – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra. Jie sprendžiami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas.
Interesų konfliktai – būna psichologiniai, procedūriniai (tikslai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprendžiami derybų keliu.
Struktūriniai konfliktai – tai gamybos organizavimo trūkumai, darbo organizavimo trūkumai – neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas. Šie konfliktai sprendžiami tinkamai išdėstant žmones, tiksliai apibrėžiant jų funkcijas ir roles, vykdant reikiamus pokyčius struktūrose.
Tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie subjektyvūs ar objektyvūs. Dažnai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai: pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei struktūriniai.

Pateikiami labiau apibendrinti konfliktų kilmės šaltiniai(J. Edelman, M.B Crain., 1997):
 Nesusipratimai. Nesusipratimai kyla tada, kai kita pusė visai kitaip, nei buvo tikėtasi, supranta jus ir reaguoja į jūsų elgesį.
 Nesąžiningumas. Nesąžiningumas yra pats tikriausias konflikto šaltinis. Kai žmonės vienas kitam nesako tiesos, randasi šimtaprocentinė garantija, jog anksčiau ar vėliau kils konfliktų.
 Aplaidumas. Daug konfliktų kyla dėl paprasčiausio aplaidumo. Pasakyti žodžiai, netesėti pažadai, atsakomybė, kurios stengiamės išvengti, – visa tai potencialūs konfliktų šaltiniai.
 Nuostatos. Mūsų nuostatos yra galingiausi konfliktų sprendimų ir jų išprovokavimo šaltiniai. Kai esame nusiteikę suprasti kitus ir elgtis taip, kad visiems būtų gerai, konflikto beveik visada galima išvengti. Tačiau jei esame fiziškai ar dvasiškai nusiteikę kam nors pakenkti, darome viską, kad būtų iškeltas karo kirvis, ir juo visą laiką mojuojame.
 Ypatingas pasitikėjimas savo nuomone ir įsitikinimais. Kai du žmonės yra skirtingų įsitikinimų ir abu šventai tiki, jog jų nuomonė teisingiausia, konflikto ilgai laukti nereikia.
 Nesugebėjimas nustatyti tam tikrų ribų. Jei nenustatai tam tikrų ribų arba jos nėra aiškios, kiti gali jas peržengti ir greičiausiai taip pasielgs. Nesugebėjimas aiškiai nustatyti, ko norime, ko mums reikia, ir leisti suprasti, ko nemėgstame ir nesitikime, yra kvietimas konfliktui.
 Netinkamas konflikto sprendimas. Turbūt pats grėsmingiausias, didesnis nei visi kiti kartu paėmus, konfliktų šaltinis yra nenoras tiesiai ir atvirai reaguoti į konfliktą. Ir kadangi daugelis žmonių nežino, kaip reaguoti į iškilusią konfliktinę situaciją, jie pridaro daugybę klaidų.
 Baimė. Baimę galima laikyti svarbiausia varomąja jėga, slypinčia už nesąžiningumo, per didelio pasitikėjimo savo vertybių sistema, nesugebėjimo nustatyti ribas ir visų kitų gynybinių veiksmų, neleidžiančių bendrauti dorai ir atvirai. Dažnai žmonės, kurie fatališkai laikosi savo nuomonės, yra be galo netvirti, nes bijo išgirsti, jog jie “neteisūs” ar “nelabai protingi”.
 Slapti kėslai. Tai tokia situacija, kai viena pusė turi slaptų ketinimų ar motyvų.1.4. Konflikto fazės
Konflikto fazės yra glaudžiai susijusios su konflikto etapais. Skiriamos keturios fazės, kurios konflikto metu cikliškai gali pasikartoti keletą kartų:
 pradinė fazė;
 kilimo fazė;
 konflikto pikas;
 kritimo fazė.
Beje, kuo daugiau ciklų konflikto metu pasikartoja, tuo kaskart menkesnės galimybės jį išspręsti.
Kaip tarpusavyje susiję konflikto etapai, konflikto fazės ir konflikto sprendimo galimybės galima pamatyti 1 lentelėje. (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N., 2004, p. 175 – 176)

Konfliktų fazių ir etapų santykis (pagal Almonaitienę J., 2004)
Konflikto fazė Konflikto etapas Galimybė išspręsti konfliktą (%)
Pradinė Konfliktinės situacijos atsiradimas.
Konfliktinės situacijos suvokimas, įsisąmoninimas 92 %
Kilimo Atviros konfliktinės sąveikos pradžia (elgsena) 46 %
Pikas Atviro konflikto plėtra Mažiau nei 5 %
Kritimo – Apie 20 %
1 lentelė

Kaip matome pirmoje lentelėje, didžiausia tikimybė konfliktą išspręsti yra pradinėje jo fazėje. Savaime suprantama, problemas visada yra lengviausia spręsti, kai jos dar yra nepasiekusios aukštesnio lygio. Konflikto procese yra etapas, kai jį išspręsti yra labai mažai šansų. Tada tikimybė sumažėja iki 5 procentų ir netgi mažiau. Taip yra piko fazėje, atviro konflikto plėtros etape. Tada organizacijoje ypač jaučiama įtampa, jos narių priešiškumas vieni kitiems, antipatijos bei didelė demotyvacija asmeninei bei bendrai organizacijos veiklai.2. KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS
Prieš pradedant spręsti konfliktą labai svarbu išsiaiškinti, kokios to konflikto priežastys. Tik tiksliai nustačius nuo ko viskas prasidėjo, galima tikėtis operatyvaus ir efektyvaus problemos pašalinimo. Nors kiekviena situacija yra kažkuo unikali, tačiau literatūroje sutinkame ne vieną konfliktų priežasčių apibendrinimą bei struktūrizavimą. Išskiriamos tokios konfliktų priežastys (Bagdonas, E., Rapalienė, E., 1996. 206 p):
 Išteklių paskirstymas padaliniams. Organizacijos ištekliai (pinigai, įrengimai, darbo jėga, medžiagos ir pan.) yra riboti, todėl vadovybė turi nuspręsti, kaip ir kam juos paskirstyti, kad organizacija galėtų kuo efektyviau siekti užsibrėžtų tikslų. Suprantama, kad kiekvienas padalinys sieks gauti daugiau, bet ne mažiau. Tai gali būti konflikto priežastis.
 Darbų sąryšis. Dažniausiai konfliktai kyla ten, kur vieno asmens ar grupės darbo rezultatai priklauso nuo kito asmens ir grupės. Pvz., darbo užmokesčio grupė laiku neapskaičiavo atlyginimų, nes negavo darbo laiko apskaitos tabelių. Taip kils konfliktas tarp grupių. Kadangi organizacija yra sistema, sudaryta iš tarpusavyje susijusių dalių, tai vienos iš jų prastas darbas gali būti konflikto priežastis.
 Skirtingi tikslai. Konfliktinės situacijos galimybė organizacijoje padidėja tada, kai jos specializuoti padaliniai savo tikslus ima laikyti svarbesniais už visos organizacijos tikslus. Pvz., realizavimo skyrius siekia padidinti pardavimų apimtį neatsižvelgdamas į tai, kad gamybiniai padaliniai, siekdami pagaminti daugiau, pažeis technologinius reikalavimus ir pateiks prastesnės kokybės produkciją.
 Skirtingos vertybės. Kiekvienas organizacijos narys vertina situacijas savaip. Pvz., vadovo manymu, pavaldinys gali reikšti savo nuomonę tik tada, kai jo klausia, o pavaldinys gali manyti, kad jis turi teisę savo požiūrį išsakyti bet kada. Tai bus skirtingas žmogaus kaip asmenybės vertinimas, kuris gali sukelti vidinį konfliktą, nes pavaldinys pasijus nepilnaverčiu organizacijos nariu.
 Skirtinga elgsena, išsilavinimas, bendravimo stilius. Šie skirtumai gali padidinti konflikto tikimybę, nes skirtinga gyvenimo patirtis, vertybės, išsilavinimas, darbo stažas, amžius ir socialinė padėtis sumažina skirtingų kartų atstovų tarpusavio supratimą ir norą dirbti kartu.
 Blogai perduota informacija Tai gali būti tiek konflikto priežastis, tiek ir pasekmė. Pvz., tai gali trukdyti atskiriems asmenims tinkamai įvertinti ir suprasti kitų požiūrį ar esamą situaciją, nes, jei vadovas nesugebės tinkamai pagrįsti tikslų, skatinti norą jų siekti, darbuotojai nežinos, ko iš jų norima, o dėl to nukentės darbo efektyvumas.

Taigi, apžvelgus konfliktų priežastis tyrusių asmenų išvadas ir apibendrinimus, galime drąsiai teigti, jog viena iš pagrindinių problemų – nesugebėjimas nusistatyti vieningų organizacijos vertybių, tikslų bei kelių, kaip juos įgyvendinti. Nemaža atsakomybė tenka ir kolektyvo vadovui. Jei vadovas sugeba efektingai ir organizuotai paskirstyti darbus, išteklius, atsakyti už tikslią ir kokybišką informaciją, teigiamos atmosferos sukūrimą, tikėtina, kad čia konfliktai vyks rečiau.3. KONFLIKTO STRUKTŪRA
Kiekvienas konfliktas turi tam tikrą objektyvų turinį (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N., 2004):
 Konflikto dalyviai:
 Pagrindiniai konflikto dalyviai, kartais dar vadinami konkurentais, priešininkais. Dažnai konflikte galima rasti asmenį, pradėjusį konfliktą – iniciatorių (tačiau konflikto iniciatorius nebūtinai yra neteisus!). Svarbus yra konfliktuojančių pusių statusas, kurį nusako savo tikslų realizavimo galimybių lygis, individo „jėga“, išreiškiama jo fizinėmis, materialinėmis, socialinėmis, intelektualinėms galimybėmis, žiniomis, įgūdžiais, jo socialine patirtimi, socialiniais ryšiais;
 Konfliktuojančius palaikantys individai ar grupės (koalicijos);
 Kiti dalyviai. Asmenys, kurie retkarčiais būna susiję su konfliktu, įtakoja jį. Pavyzdžiui, kurstytojas, pastūmėjęs asmenį į konfliktą. Vėliau jis konflikte gali ir nebedalyvauti. Organizatorius – asmuo, planuojantis konflikto eigą, jo rezultatus ir panašiai.
 Konflikto objektas. Objektyviai egzistuojančios ar įsivaizduojamos problemos, dėl kurios kilo konfliktas, priežastis, branduolys. Konflikto objektu gali būti materialinė, socialinė ar dvasinė vertybė, kurios siekia abu oponentai.
 Aplinka. Sąlygos, kuriose vyksta konfliktas, kitaip tariant, tai mikroaplinka ir makroaplinka. Aplinkos vertinimas leidžia analizuoti konfliktą kaip socialinę situaciją.

Kiekvienas konfliktas taip pat turi ir psichologinį turinį (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N., 2004, p. 174):
 Motyvai – vidinė paskata pradėti konfliktą, siekiant patenkinti savo poreikius. Kartais būna gana sunku nustatyti tikruosius konflikto motyvus, kadangi jie gali būti slepiami. Mūsų „aktyvintojais“ konfliktinėje situacijoje gali būti ir interesai, vertybės, tikslai.
 Konfliktinis elgesys – konflikto dalyvių priešingos krypties veiksmai. Konfliktinis elgesys turi tam tikrus savo principus (pavyzdžiui, jėgų ir laiko ekonomija, „smūgiavimas“ į pažeidžiamiausią oponento vietą ir panašiai), strategijas ir taktikas.3.1. Konflikto požymiai
Konfliktui yra būdingi tam tikri požymiai (Martinkus B., 2000, p.110):
 Išsisukinėjimas ir pasipriešinimas (nuolatinis priešinimasis, neigiama reakcija bet kuriam konkretaus žmogaus pasiūlymui).
 Agresyvumas ir priešiškumas (netinkamos, ne laiku kalbos, pikti žvilgsniai, priešiškos pastabos, tyčinės klaidos, atskirais atvejais “siena”).
 Užsispyrimas ir bukumas (“teisinga” elgsena remiantis taisyklėmis).
 Išsisukinėjimas (nuo bendradarbiavimo).
 Perdėtas konformizmas (jokių savų idėjų, prisitaiko prie bet kurios nuomonės).
 Nesuinteresuotumas (nusišalinimas nuo bendrų problemų).
 Formalizmas (formalus etiketas ir nenatūralus draugiškumas).

Pagal atliktus tyrimus, žmonės situaciją ima vertinti kaip konfliktinę, jeigu įžvelgia tris dalykus (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N. 2004, p. 172):
 Tam tikrą tipišką tarpusavio sąveiką, elgesį („kovoja tarpusavyje“, „nori pasiekti savo“, „nori įrodyti savo tiesą“, „rašo skundus“ ir t.t.);
 Egzistuojančius prieštaravimus („nori skirtingų dalykų“, „skirtingi interesai“, „skirtingi tikslai“ ir t.t.);
 Tam tikras emocijas („ išgyvena“, „kenčia“, „jaučia nervinę įtampą“, „nusiteikęs nervingai“ ir t.t.).

Konflikto bruožai (VU KHF Verslo etikos centras, 2001, p.274):
 Konfliktai tiesiogiai susiję su organizacijos mikroklimatu ir apskritai organizacijos kultūra;
 Trūksta informacijos apie organizacijos tikslus, asmenines užduotis, darbo aprašymus – tas informacijos trūkumas apskritai ir sąlygoja didžiąją dalį konfliktų;
 Didesnė konfliktų dalis lieka neišspręsta, kadangi vadybininkai neturi žinių, kaip spręsti tuos konfliktus;
 Žema savigarba sąlygoja baimę, kuri savo ruožtu trukdo išspręsti konfliktą.3.2. Elgsena
Konfliktiškas elgesys gali būti įvairus, pradedant intelektualiniais ginčais ar apkalbomis ir baigiant fizinės jėgos naudojimu, kuris sąlygoja turtinę ar asmeninę žalą. Priešiška elgsena gali būti užslėpta ir tiesioginė, t.y. akivaizdi visoms konflikte dalyvaujančioms šalims arba neparodoma tai šaliai, į kurią ji nukreipta, tačiau dėl to nė kiek ne mažiau neigiama jos atžvilgiu. Be to, ši elgsena yra abipusė ta prasme, kad bet kokioje kovoje dalyvauja du ar daugiau žmonės, bei ta prasme, kad paprastai vieno konflikto dalyvio elgsena sulaukia kito dalyvio atsakomosios elgsenos, ir šis ciklas gali kartotis keletą kartų.
Konfliktinė elgsena gali būti verbalinė ar neverbalinė. Priešiškumą galima išreikšti ne tik žodžiais, bet ir gestais, raštu, įvairiais veiksmais. Be to, konfliktiška elgsena gali būti aktyvi ir pasyvi. Kartais priešišką žmogaus elgseną sureaguojama pasyvia taktika, pavyzdžiui, nuslepiant tam tikrą informaciją.
Konfliktai taip pat gali būti :
 Atviri. Atviras konfliktas apima visą elgsenos spektrą, pradedant subtiliomis, netiesioginėmis bei labai kontroliuojamomis kišimosi formomis ir baigiant tiesiogine, agresyvia, įnirtinga ir nekontroliuojama kova. Šio atviro konflikto švelnios formos pavyzdys – kai studentas auditorijoje pakelia ranką ir pareiškia abejonę dėl dėstytojo tik ką pasakyto teiginio. Kai konfliktas tampa atviras, šalys pradeda ieškoti jo sureguliavimo metodų. Paprastai yra taikomi šie penki konflikto sureguliavimo būdai: konkurencija, bendradarbiavimas, vengimas, prisitaikymas ir kompromisas (Robbins S. P. 2003, p. 210 – 211).
 Užslėpti. Užslėptas konfliktas gali būti dviejų rūšių:
 Potencialus konfliktas, galintis kilti tarp dviejų organizacijos žmonių konkrečioje situacijoje;
 Vidinis konfliktas, kurį sukelia prieštaraujantys vienas kitam individo poreikiai ar norai. Šis konfliktas gali būti užslėptas ta prasme, kad paprastai jis nedaro tiesioginio poveikio kitiems žmonėms. Kita vertus, vidinis konfliktas dažnai išreiškiamas žodžiais ar veiksmais, kurie turi įtakos aplinkiniams (Baršauskienė V., Janulevičiūtė B., 1999, p. 357 – 358).4. KONFLIKTŲ SPRENDIMO BŪDAI
Konfliktuojant individams arba atskiroms jų grupėms, konfliktų sprendimas galimas trimis variantais.
 Viena pusė laimi, kita – pralaimi. Kai kurie konfliktai sprendžiami vadovaujantis principu “arba – arba”. Tipiškas pavyzdys galėtų būti sportiniai žaidimai, kur nebūna lygiųjų, sakysim krepšinis. Šiuo atveju konfliktas sprendžiamas jėga – kas stipresnis, tas ir laimi. Tai gali būti ir fizinė jėga, ir psichologinis spaudimas. Galima taip pat panaudoti autoritetą, valdžią ar užimamą padėtį. Pavyzdžiui, mokytojas gali priversti vaikus paklusti, kadangi jo pareigos ir autoritetas įgalina jį imtis drausminančių priemonių. Konflikto sprendimas pagal principą “arba – arba” kartais gali būti vienintelis galimas kelias, nes tik vienos iš konfliktuojančių pusių norus galima patenkinti. Jei yra keletas pretendentų į vieną darbo vietą, neišvengiamai bus laimėtojas ir pralaimėtojai. Tačiau nereikia manyti, jog tokio tipo konfliktai pasitaiko labai dažnai. Kartais tik iš pirmo žvilgsnio atrodo, jog viena pusė būtinai turi pralaimėti.
 Pralaimi abi pusės. Nors šis variantas niekam nėra patrauklus, tai, deja, netoks jau retas konfliktų sprendimo būdas. Šiuo atveju abi pusės sutinka bent iš dalies atsisakyti trokštamų tikslų. Kartais tai būna pats geriausias iš visų galimų atvejų, tačiau gana dažnai abi pusės turi galimybių priimti daug naudingesnį susitarimą ir daug mažiau prarasti ir atsisakyti. Pavyzdžiui, jei du draugai susipyko aplinkiniams matant, tai, negalėdami įveikti savo įžeistų ambicijų ir susitaikyti, jie abu praranda tam tikrą pagarbos ir autoriteto dalį kitų akyse. Tuo tarpu susivaldę ir parodę vienas kitam gerą valią, jie abu galėtų tik laimėti.
 Abi pusės laimi. Šiuo atveju pagrindinis konfliktuojančiųjų uždavinys yra rasti sprendimą, kuris patenkintų abi puses. Pavyzdžiui, šeima gyvena nepakankamai pasiturinčiai, todėl tėvai yra priversti kruopščiai skaičiuoti pinigus ir planuoti išlaidas. Tuo tarpu vaikai nuolatos prašo nupirkti gan brangių ir, tėvų nuomone, nelabai praktiškų žaislų. Po ilgų diskusijų šeima priėmė sprendimą skirti nedidelį, tačiau nuolatinį piniginį fondą tokiems pirkiniams. Tėvams nesunku ir toliau planuoti šeimos išlaidas, nebesibijant netikėtų vaikų reikalavimų ir iš jų kylančių konfliktų. Vaikams aišku, jog jiems prieinama iš esmės dauguma jų norimų pirkinių, tačiau, priklausomai nuo jų kainos, gali tekti ilgiau ar trumpiau pataupyti fondo pinigus. Matome, kad abiejų pusių pageidavimai iš esmės liko patenkinti. Nors tokie sprendimai atrodo gana paprasti ir aiškūs, rasti juos toli gražu nėra lengva, nes kiti sprendimo būdai (pavyzdžiui, “arba – arba”) dar paprastesni ir akivaizdesni, todėl pirmiausia krenta į akis.4.1. Septynių žingsnių planas
Tam, kad konfliktas būtų išspręstas abi puses tenkinančiu būdu, paprastai siūlomas septynių žingsnių planas:
 Supraskite patys, ko jūs norite. Kartais tai pakankamai paprasta, o kartais tenka gerai pagalvoti, nes norai gali būti migloti ir neapibrėžti. Kai patys gerai nežinome, ko norime, tai sunku tikėtis, kad mūsų norus supras antroji konfliktuojančioji pusė;
 išsakykite savo norus kitai pusei. Tam labai svarbu parinkti tinkamą vietą ir laiką. Jeigu žmogus pavargęs, blogos nuotaikos arba užsiėmęs, geriau luktelėti. Jeigu jūs pats suirzęs, piktas ar įsižeidęs, geriau pirma nusiraminti. Jūsų norai neturi nuskambėti kaip kaltinimai antrai pusei. Pavyzdžiui, užuot sakius: “tu niekad neleidi man naudotis savo kompiuteriu”, geriau sakyti “aš norėčiau pasinaudoti tavo kompiuteriu”;
 išklausykite kitos pusės norus. Geiausia išklausyti nepertraukiant, nekritikuojant ir nesileidžiant į per ankstyvas diskusijas;
 ieškokite galimų sprendimų. Svarbu, kad sprendimus siūlytų abi pusės ir kad jų būtų kuo daugiau. Nes tuomet yra galimybė surasti geriausią sprendimo variantą. Neskubėkite vertinti galimų sprendimų – pirma įsitikinkite ar visi variantai išsakyti;
 įvertinkite galimus sprendimus ir išrinkite geriausius. Tai taip pat padarykite drauge. Nereikia skubėti pernelyg greitai atmesti galimų variantų: galbūt atidžiau panagrinėjus kaip tik jie pasirodys esą tinkamiausi;
 įgyvendinkite pasirinktą sprendimą. Dabar pats laikas įsitikinti, ar iš tiesų jūsų pasirinktas sprendimas buvo geriausias, ir ar jis tikrai tenkina abi puses;
 toliau tikrinkite pasirinkto sprendimo tinkamumą. Nereikia manyti, kad sprendimai, tegul ir tinkamai parinkti, yra amžini. Bėga laikas, keičiasi žmonės, kinta aplinkinės sąlygos, todėl priimtus sprendimus kartkartėmis tenka peržiūrėti. Vieni sprendimai ilgainiui tik dar labiau išryškina savo privalumus, kiti, priešingai, pasirodo neefektyvūs. Todėl nuolatos išlieka tikimybė koreguoti sprendimus.4.2. Konflikto pasekmės
Nustatę galimus konflikto sprendimo būdus, turime išspręsti vieną iš pagrindinių uždavinių, t.y. nustatyti konflikto pasekmes.
Konflikto pasekmės organizacijai gali būti funkcinės arba disfunkcinės. (J.Guščinskienė,1999).
Funkcinės konflikto pasekmės (pagrindinės):
 Problema gali būti išspręsta taip, kad sprendimas tenkintų visas konflikto šalis, tuomet visi konflikto dalyviai galvotų, jog asmeniškai prisidėjo prie jo sprendimo;
 Priešiškos šalys gali būti linkusios bendradarbiauti ateityje (perėjimas nuo antagonizmo prie bendradarbiavimo);
 Konfliktas gali paskatinti paklusnumo sindromą, kai pavaldiniai neišsako idėjų, kurios, jų įsitikinimu, prieštarauja vadovų nuomonei. Tai trukdo priimti kokybinius sprendimus. .

Kartais nepavyksta rasti veiksmingo būdo konfliktui suvaldyti, nes tam tikros sąlygos trukdo pasiekti šį tikslą. Tokiu atveju susiduriama su disfunkcinėmis konflikto pasekmėmis:
 Organizacijos narių nepasitenkinimas, bloga nuotaika, mažėjantis bendradarbiavimo tarp konflikto šalių laipsnis;
 Stiprus atsidavimas savo grupei, padaliniui ir iš to kylanti neproduktyvi konkurencija su kitomis grupėmis ar padaliniais;
 Įsivaizdavimas, kad kita šalis yra “amžinas priešas”, todėl savi tikslai vertinami kaip teigiami, o kitos šalies – kaip neigiami;
 Akcento pasireiškimas. Daugiau dėmesio skiriama ne konfliktą sukėlusiai problemai spręsti, o “pergalei” konflikte5. KONFLIKTO PROCESAS
Labai svarbu yra aptarti konflikto procesą, nes būtent nuo jo priklauso konflikto išsprendimo sėkmė. Taip pat konflikto procese išryškėja konflikto įtaka organizacijos nariams bei veiklai. Konflikto procesą galima įsivaizduoti kaip reiškinį, pereinantį keturis raidos etapus: potencialios opozicijos, pažinimo ir suasmeninimo, poelgio ir rezultatų.

2 pav. Konflikto procesas (pagal Robbins P., 2003)

Toliau plačiau aptarsim kiekvieną konflikto proceso etapą.

I etapas: potenciali opozicija
Šį etapą dar galima pavadinti konfliktinės situacijos atsiradimu. Pirmasis konflikto proceso etapas prasideda tada, kai atsiranda sąlygos, sukuriančios galimybes kilti konfliktui. Jos nebūtinai privalo sukelti konfliktą, tačiau viena iš šių sąlygų yra būtina, kad konfliktas kiltų. Dėl paprastumo šios sąlygos (kurios taip pat gali būti laikomos konflikto priežastimis arba šaltiniais) buvo sugrupuotos į tris bendrąsias kategorijas (tai galima matyti pirmoje schemoje):
 Komunikavimas. Vienas iš svarbiausių klaidingų požiūrių, kurių laikosi dauguma mūsų, yra tas, kad nevykęs komunikavimas yra konfliktų priežastis. Atsižvelgiant į laiką, kurį kiekvienas iš mūsų praleidžiame komunikuodami, tokia išvada nėra nelogiška. Tačiau, suprantama, nevykęs komunikavimas, be abejonės, nėra visų konfliktų šaltinis, nors esama pakankamai įrodymų, kad komunikavimo problemos stabdo bendradarbiavimą ir skatina nesupratimus.
 Struktūra. Šiame kontekste terminas „struktūra“ vartojamas nusakyti tokiems kintamiesiems kaip grupės dydis, grupės nariams pateiktų užduočių rutiniškumo laipsnis, specializavimas ir standartizavimas; grupės heterogeniškumas; vadovavimo stiliai; atlyginimo sistemos ir grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis. Tyrimai rodo, kad grupės dydis ir specializavimas yra skatinančios konfliktą jėgos. Juo didesnė grupė ir juo labiau specializuota jos veikla, tuo didesnė yra konflikto tikimybė. Buvo pastebėta, kad tarp tarnybos laiko ir konfliktų yra atvirkštinė priklausomybė. Konfliktų tikimybė didžiausia, kai grupės nariai yra jaunesni ir kai darbuotojų kaita didelė.
 Asmeninius veiksnius. Esama tam tikrų požymių, kad akylus vadovavimo stilius, tai yra, kai nuolatos atidžiai stebima, ir varžomi kiti žmonių poelgiai konflikto tikimybė didėja, tačiau šie įrodymai nėra svarbūs. Jei per daug pasikliaujama grupės narių aktyvumu, tai irgi gali skatinti konfliktą. Tyrimų rezultatai rodo, kad grupės narių aktyvumas ir konfliktas yra glaudžiai tarpusavyje susiję tikriausiai dėl to, kad aktyvumas skatina bei remia skirtingumus. Taip pat buvo pastebėta, kad atlygio sistemos kelia konfliktus, kai vieni grupės nariai pasipelno kitų sąskaita. Ir galiausiai, jei viena grupė yra priklausoma nuo kitos (priešingai nei dvi viena nuo kitos nepriklausomos grupės) arba jei ši priklausomybė leidžia vienai grupei pelnytis kitos sąskaita, skatinamos opozicinės jėgos.

II etapas: žinojimas ir suasmeninimas
Dar kitaip šį etapą galima pavadinti konfliktinės situacijos suvokimas bei įsisąmoninimas. Jei išvardytos I etape sąlygos sukelia frustraciją, tai opozicijos potencialas realizuojamas II etape. Apriorinės sąlygos gali sukelti konfliktą tik tada, kai konfliktas gali paveikti vieną ar daugiau šalių ir šalys tai supranta.
Šiame etape yra reikalingas suvokimas, todėl viena ar daugiau šalių privalo žinoti, jog egzistuoja apriorinės sąlygos. Tačiau tai, kad konfliktas suvoktas, nereiškia, jog jis suasmenintas. Pavyzdžiui, mes galime žinoti, kad bendradarbis su mumis nesutinka, tačiau tai gali ir nesukelti mums įtampos ar nerimo ir neturėti įtakos mūsų simpatijos šiam bendradarbiui. Konfliktas pajuntamas tada, kai žmonės emociškai į jį įtraukiami, kai šalys jaučia nerimą, įtampą ar priešiškumą. (Robbins S. P., 2003)
Šiame etape pasikeičia mūsų nuotaika, pradedame riboti kontaktus su potencialiu „priešininku“, pasidarome negeranoriški savo oponentui. (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N., 2004)

III etapas: elgsena
Trečiasis konflikto proceso etap.as įvyksta tada, kai asmuo imasi veiksmų, trukdančių kitam asmeniui įgyvendinti tikslus arba plėsti interesus. Šis veiksmas turi būti sąmoningas, tai yra čia turi būti sąmoningai stengiamasi suerzinti kitą. Šioje sandūroje konfliktas pasidaro atviras.
Atviras konfliktas apima visą elgsenos spektrą, pradedant subtiliomis, netiesioginėmis bei labai kontroliuojamomis kišimosi formomis ir baigiant tiesiogine, agresyvia, įnirtinga ir nekontroliuojama kova. Šio atviro konflikto švelnios formos pavyzdys – kai studentas auditorijoje pakelia ranką ir pareiškia abejonę dėl dėstytojo tik ką pasakyto teiginio. Aštrūs konfliktai – tai streikai, maištai ir karai.
Trečiajame etape prasideda didžioji dalis konfliktą reguliuojančių poelgių. Kai konfliktas tampa atviras, šalys pradeda ieškoti jo sureguliavimo metodų. Konfliktą reguliuojantys poelgiai gali prasidėti ir antrajame etape, tačiau dažniausiai frustracijos mažinimo metodai yra taikomi ne kaip prevencinės priemonės, o tik tada, kai konfliktas labai išryškėja. Paprastai yra taikomi šie penki konflikto sureguliavimo būdai (Robbins S. P., 2003):
 konkurencija,
 bendradarbiavimas,
 vengimas,
 prisitaikymas
 kompromisas.
Paprastai tariant, šiame etape kuris nors iš oponentų, įsisąmoninęs konfliktinę situaciją, imasi aktyvių veiksmų, tokių kaip įspėjimas, pareiškimas, grasinimas ir panašiai. Savaime suprantama, konflikto iniciatorius greit sulaukia atsakomųjų veiksmų. (Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N., 2004) .

IV etapas: rezultatai

Atviro konflikto sąlygojamų poelgių ir jo sureguliavimo poelgių sąveika sukelia pasekmes. Kaip parodyta pirmoje schemoje, šios pasekmės gali būti funkcinės ta prasme, kad konfliktas pagerina organizacijos veiklą ir priešingai, konfliktas organizacijos veiklą gali sukliudyti, ir jo rezultatas bus disfunkcinis.
Naudingi rezultatai (Robbins S. P., 2003). Kaip konfliktas gali pagerinti organizacijos veiklą? Sunku įsivaizduok situaciją, kurioje atvira arba smurtinė agresija būtų naudinga. Tačiau įmanoma įsivaizduoti, kaip nedidelis ar vidutinis konfliktas gali padidinti organizacijos efektyvumą.
Konfliktas yra konstruktyvus, kai jis gerina sprendimus, stimuliuoja kokybiškumą ir novatoriškumą, skatina organizacijos narių susidomėjimą ir smalsumą. Yra įrodymų, kad konfliktas gali pagerinti priimamus sprendimus, sudarydamas galimybę pasverti visus argumentus, ypač tuos, kurie neįprasti arba kuriuos remia mažuma. Konfliktas yra antipodas. Jis leidžia organizacijai štampuoti sprendimus, kurie gali būti grindžiami silpnomis prielaidomis, nepakankamu visų alternatyvų apsvarstymu ir kitomis silpnybėmis. Konfliktas meta iššūkį status quo ir todėl skatina naujas idėjas, padeda iš naujo įgyvendinti organizacijos tikslus ir veiklą, padidinti tikimybę, kad organizacijos nariai reaguos į pokyčius.
Taigi funkcinio konflikto bendri padariniai gali būti įvairūs, bet pagrindiniai yra šie (http://www.straipsniai.lt/articles.php?id=2774 ):
 problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu;
 suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių;
 konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar valdymo sprendimo nepriėmus.
Disfunkcinis konfliktas. Jo rezultatas. Konflikto destrukcinės pasekmės grupės ar organizacijos veiklai gerai žinomos. Jas būtų galima šitaip apibendrinti: nekontroliuojama opozicija sukelia nepasitenkinimą, kuris ardo grupės bendrus ryšius ir gali ją sunaikinti. Gausu literatūros, kurioje dokumentiškai užfiksuota, kaip disfunkciniai konfliktai gali sumažinti organizacijos efektyvumą. Iš labiausiai nepageidaujamų pasekmių galima paminėti štai tokias (Robbins S. P., 2003):
 vėluoja komunikavimas;
 mažėja grupės darna;
 vidinė grupės narių kova užgožia jos tikslus.
Blogiausiu atveju konfliktas gali sustabdyti grupės funkcionavimą ir sukelti grėsmę jai išlikti. Organizacijos žlugimas dėl per daug dažnų konfliktų nėra toks neįprastas kaip iš pradžių gali pasirodyti..6. KONFLIKTO SPRENDIMO STRATEGIJOS
Peržvelgę minėtus padarinius galime daryti išvadą, kad bet kuris konfliktas negali apsieiti be padarinių. Kaip taisyklė, vieniems jis bus naudingas, kitiems atneš neigiamų padarinių. Tai, kad išvengiama finansinių nuostolių, dar nereiškia, kad nebus padaryta moralinė žala. Taigi labai retai abi konfliktuojančios šalys pripažins, kad galutinis konflikto valdymo etapas – konflikto sprendimas – yra teisingas.
Savaime suprantama, kad visada siekiama kuo optimalesnio sprendimo. Tam reikalinga konflikto sprendimo strategija. Ir, nors įvairūs autoriai išskiria skirtingas konflikto sprendimo strategijas, tačiau tikslaus „recepto“ šiuo atveju pasiūlyti negalima.
Siūlomos tokios konfliktų sprendimo strategijos, pradedant mažiausiai efektyvia ir baigiant efektyviausia:
 “Viskas arba nieko” strategija;
 Dalinio rezultato strategija;
 Atvirų durų strategija;
 Parlamentinė strategija;
 Rutininių sprendimų strategija;
 Smegenų šturmo strategija;
 Derybų strategija.6.1. „Viskas arba nieko“ strategija
Pirmasis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas sakydamas „daryk taip, kaip aš sakau, nes esu viršininkas“, naudoja jam teisėtai organizacijos suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti sau pavaldžius, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti. Tačiau toks konflikto sprendimas ne visada patenkina visas jame dalyvaujančias šalis. Konfliktas gali būti neišspręstas, o tik atidėtas.
Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ar fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų. Pavyzdžiui, vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone.
Trečiasis „viskas arba nieko“ strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą. Pavyzdžiui, sprendžiant sumažėjusios apyvartos klausimą, per susirinkimą Jonas pasiūlo: „Manau, kad reikėtų perskirstyti teritorijas tarp prekybos agentų“. Jei šis pasiūlymas nesulaukia jokios reakcijos, vadinasi, galima sakyti, kad idėja nepriimta: Jonas pralaimėjo, o visi kiti laimėjo. Jei tokia situacija pasikartotų keletą kartų, Jonas gali daugiau nebedalyvauti diskusijoje, vengdamas pralaimėjimo.
Ketvirtasis šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle. Demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, empiriniai duomenys rodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma. Balsavimas gali būti tinkama strategija, kai grupės nariai dažnai susirenka drauge. Tačiau jeigu mažuma nuolat pralaimi ir jei į tokius pralaimėjimus žiūrima kaip į asmeninius, daugumos taisyklė gali būti gana destruktyvi.
Penktoji „viskas arba nieko“ strategija pagrįsta mažumos taisykle. Susirinkimo pirmininkas gali pasakyti: „Man atrodo, galima būtų sukviesti susirinkimą tuo pačiu metu kitą savaitę; kaip jums atrodo?“ Jei nėra jokios reakcijos, pirmininkaujantis gali palaikyti tylą pritarimu savo pozicijai, ir tarti: „Kadangi nesutinkančių nėra, kitą savaitę įvyks susirinkimas“. Tokioje situacijoje nebūtų nuostabu, jei susirinkime dalyvautų mažai žmonių.6.2. Dalinio rezultato strategija
Ši strategija vadinama taip todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausių atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultato strategija pagrįsta įsitikinimu, kad „pusė pyrago yra geriau nei nieko“. Nuolatos laikantis tokio įsitikinimo, galima tikėtis tolesnės konflikto plėtros.
Verta atkreipti dėmesį, kad tiek „Viskas arba nieko“, tiek dalinio rezultato strategijos pagrįstos nesutarimu dėl priemonių. Pavyzdžiui, prekybos ir gamybos skyrių vadovai dažnai ginčijasi dėl papildomų išteklių skyrimo jų padaliniams. Tokių ginčų metu paprastai pamirštamas galutinis tikslas – pelningumo didinimas. Šalys ginčijasi dėl savito problemos sprendimo priemonių, užuot susitarusios dėl bendro tikslo.
Apibendrinant galima teigti, kad „viskas arba nieko“ ir dalinio rezultato strategijos turi kai kurių bruožų:
 Šalys aiškiai išskiria „mes-jie“, o ne „mes-problema“ pagrindu.
 Energija į kitą šalį nukreipiama visiškos pergalės ar visiško pralaimėjimo atmosferoje.
 Kiekviena šalis žiūri į problemą tik iš savo pozicijų, o ne remdamiesi bendrais poreikiais.
 Pagrindinis dėmesys skiriamas sprendimo radimui, o ne tikslų, vertybių ar motyvų apibrėžimui.
 Konfliktai greičiau suasmeninami, o ne nuasmeninami, o objektyviai žiūrint į faktus bei problemas.
 Šalys orientuotos į konfliktą bei nesutarimus, o ne į santykius, suprantant ilgalaikes jų skirtumų pasekmes ir ieškant tų skirtumų derinimo būdų.6.3. Atvirų durų strategija
Priešingai plačiai paplitusiai nuomonei, atvirų durų strategija yra palyginti neefektyvus organizacinių konfliktų sprendimo būdas. Tokios strategijos pavyzdys: vadovas pareiškia, kad visus nesutarimus, susijusius su organizacijos politika, tikslais ar taisyklėmis galima išspręsti atėjus į jo kabinetą – esą durys visada atviros. Nepaisant vadovo nuoširdumo ir jo filosofijos humaniškumo, ši strategija nėra efektyvi, nes vadovo hierarchinis statusas gali paskatinti tolesnę konflikto plėtrą. Taigi vadovo kontroliuojami ištekliai suteikia jam dominuojančią poziciją, todėl mažai tikėtina, kad pavaldiniai bus iki galo nuoširdūs, dėstydami savo poziciją.6.4. Parlamentinė strategija
Darbuotojų, valdybos ir panašūs susirinkimai paprastai nėra efektyviausias būdas konfliktams spręsti, nes jie dažnai pradedami nuo išvadų, o ne nuo išsamaus problemos nagrinėjimo. Be to, nors tokie susirinkimai, atrodytų, grindžiami parlamentinėmis procedūromis, pavaldinių ir vadovų padėtis bei socialinio statuso skirtumo įtaka neišvengiama. Todėl sunku tikėtis visiškai bešališko konflikto sprendimo, nors diskusija ir vyksta „prie apvalaus stalo“ . panaši problema gali kilti net tada, kai diskutuoti sutinka vienodo statuso organizacijos darbuotojai, pavyzdžiui, vadovai. Labai tikėtina, kad diskusijoje dominuos iškalbingesni bei agresyvesni grupės nariai. Be to, keli jų prieš susirinkimą gali sudaryti koaliciją sutarti, kaip balsuos kurio nors klausimu. Tada kuris nors susirinkimo dalyvis, turintys kitą nuomonę, susiduria ne su atskirais oponentais, o su visa koalicija, ir susirinkimas pradeda „demokratinį“ pobūdį.6.5. Rutininių sprendimo strategija
Ši konflikto sprendimo strategija pagrįsta rutininiu, kitaip dar vadinamu „programuoti“, sprendimų priėmimu. Organizacijos nariai susitaria dėl siekiamo tikslo ar konflikto sprendimo strategijos tipo ir kuria priemones, kurios padėtų pasiekti šio tikslo.

Ši sprendimų priėmimo strategija grindžiama tokias elementais:
 Grupės struktūra: grupę sudaro specialistai ir koordinatorius (lyderis);
 Grupiniai vaidmenys: grupės elgsena apibūdinama kiekvieno specialisto indėliu savo ekspertizės srityje, taip pat ir lyderio, kuris specializuoja įvairių darbo etapų koordinavimą;
 Grupinis procesas: projekto pradžioje specialistai kartu su koordinatoriumi aptaria siekiamus tikslus. Tolimesniuose etapuose, išskyrus bendrus susirinkimus, kurių metu aptariami konkrečių etapų rezultatai, specialistų darbas koordinuojamas, jiems komunikuojant su koordinatoriumi arba tarpusavyje;
 Grupės stilius: būdingas gana didelis stresas. Jį sąlygoja kokybės ir kiekybiniai įsipareigojimai bei laiko terminai, dėl kurių buvo susitarta darbo pradžioje. Atsakomybė yra decentralizuota atskiromis specializacijos sritimis, tačiau koordinavimas yra centralizuotas;
 Grupės normos: profesionalumas arba individualios atsakomybės bei meistriškumo svarbos suvokimas, atsidavimas bendriems grupės tikslams, efektyvumas.

Verta atkreipti dėmesį į tai, kad atsakomybę už konfliktų sprendimą sąlygoja daugiausia grupės atsidavimas bendriems tikslams. Šis atsidavimas sukuriamas per bendras diskusijas, tarp specialistų ir koordinatoriaus vienodai paskirstant atsakomybę.
Šios strategijos naudojimas taip pat susijęs su kai kuriais sunkumais. Ji bus efektyvi tik tada, jei procese dalyvauja labai aukštos kvalifikacijos bei komunikacinių sugebėjimų darbuotojai. Antra, vadovai turi būti pasirengę suteikti grupėms pakankamai autonomijos.6.6. Smegenų šturmo strategija
Pagrindinis šios strategijos bruožas tas, kad ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimui. Remiantis šiuo požiūriu, kol nenustatyta problemos priežastis, neįmanoma rasti idealaus šios problemos sprendimo būdo. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros, vaidmenų, procesų, stiliaus ir normų koordinavimu. Smegenų šturmo strategijos logika būtu tokia:
 Grupės struktūra: grupę sudaro heterogeninis, kompetentingiausias personalas, turintis skirtingus požiūrius į problemą ir įvairių sričių kompetenciją, bei lyderis, skatinantis kūrybinius ir pažinimo procesus;
 Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas aptaria su grupe visas su problema susijusias idėjas, net ir labiausiai neįtikėtinas;
 Grupiniai procesai: problemos procesui būdinga:
 Spontaniška komunikacija tarp grupės narių, t.y. ji nėra sutelkta į lyderį;
 Aktyvus visų narių dalyvavimas;
 Idėjų generavimo ir vertinimo atskyrimas;
 Problemos apibrėžimo ir jos sprendimo strategijų generavimo atskyrimas;
 vaidmenų paskirstymas, t.y. problemos sprendimo būdų paieška tampa ne vien lyderio atsakomybė;
 susilaikymas nuo išankstinių vertimų ir sprendimų, skiriant pagrindinį dėmesį analizei ir ieškojimams, o ne kuo greitesniam sprendimui rasti;
 Grupės stilius: grupės socialiniam klimatui būdinga:
 Laisva, nestresinė aplinka;
 Elgsena, kurios pagrindinis motyvas – problemos sprendimas, o ne trumpalaikiai rezultatai;
 Neskiriama nuobaudų už nevykusias idėjas ar nuomonę.
 Grupės normos:
 Originalumo bei neįprastų idėjų palaikymas, ekscentriškumo toleravimas;
 Šaltinio ir turinio atskyrimas vertinant informaciją bei idėjas;
 Neautoritarinio požiūrio bei nepriklausomo vertinimo dominavimas;
 Humoro bei laisvo nuomonių aptarimo toleravimas;
 Atvira komunikacija, kurios metu subrendę, savimi pasitikintys individai pateikia grupės svarstymui bei tobulinimui „nenugludintas“ idėjas;
 Pagyrimų už trumpalaikius rezultatus ar trumpalaikį ryžtingumą vengimas;
 Konsensuso siekimas bei rėmimasis daugumos taisykle ten, kur konsensusas nepasiekiamas.

Šios strategijos grupės struktūra ir procesai skiriasi nuo rutininės sprendimų strategijos. Pastaroji galima, kai komandą šturmo strategija grindžiama heterogenine grupe, sudaryta iš gana plačios kompetencijos narių.6.7. Derybų strategija
Kartais konfliktus organizacijose sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekviena veikia, vadovaudamiesi priimtina logika ir vertybėmis, tačiau siūlo skirtingus kelius organizacijos tikslams pasiekti. Tokio pobūdžio konfliktai unikalūs. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimtino sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinusi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Tačiau, neišsprendus tokio konflikto, organizacija negali efektyviai funkcionuoti.
Derybų strategiją galima apibūdinti tokiu klimatu ir procedūromis:
 Grupės struktūra: kiekvienai frakcijai proporcingai atstovaujama frakcijoje (tačiau mažiausios frakcijos negali atstovauti mažiau bei du asmenys), o jai vadovauja bešališkas pirmininkas;
 Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas suvokia save kaip savo frakcijos atstovą, siekdamas išreikšti ir apginti pagrindinius savo atstovaujamos grupės interesus ir tuo pat metu derėdamasi dėl priimtino kompromisinio sprendimo;
 Grupiniai procesai: problemų sprendimo procesui būdinga:
 „tvarkinga“ pirmininko vadovaujama komunikacija, suteikianti galimybę kalbėti kiekvienos frakcijos atstovams, vengiant kurios nors frakcijos atstovams, vengiant kurios nors frakcijos dominavimo;
 formalizuotos diskusijos vedimo procedūros;
 formalizuota balsavimo procedūra;
 kiekvienai frakcijai suteikiama „veto: teisė;
 analitinis požiūris, siekiant kompromiso, o ne kliovimasis jėga.

 Grupės stilius; jam būdinga:
 Atvirumas ir sąžiningumas pateikiant priešingas nuomones;
 Atitinkamo proceso pripažinimas, siekiant konfliktų sprendimo;
 Atvirumas permąstymui ir tarpininkavimui;
 Emocinio priešiškumo ir agresijos vengimas;

 Grupės normos; joms būdinga:
 Visų frakcijos noras pasiekti susitarimo;
 Požiūris į konfliktus ir nesutarimus kaip į sveiką ir natūralų, o ne kaip į patologinį reiškinį;
 Individo ir grupės teisės nesutikti pripažinimas;
 Atvirumas naujiems analitiniams požiūriams, siekiant priimtino kompromiso;
 Dalinio susitarimo, kaip priimtino, teisėto ir realistinio pagrindo sprendimų priėmimui, būtinumo pripažinimas.

Derybų strategija yra gana novatoriška, todėl paprastai ją retai taiko organizacijos, besiremiančios klasikinės vadybos principais. Laikantis požiūrio, kad konflikto sprendimas turėtų ne tik reikšti paliaubas tarp konfliktuojančių šalių, bet ir išspręsti problemą, derybų strategijos taikymas padeda pašalinti pagrindinius tarpgrupinius skirtumus – patį konflikto pagrindą. Be to, ši strategija padeda rasti kūrybiškų sprendimų, o tai retai atsitinka taikant kitas strategijas. Pasiekti bendromis įvairių frakcijų pastangomis šie sprendimai padeda įtvirtinti tarp jų bendradarbiavimą. Tai savo ruožtu sukuria palankų klimatą individų atsidavimui bendriems organizacijos tikslams, o ne siauriems grupės, su kuria jie identifikuoja save, interesams.7. KONFLIKTO SPRENDIMO REZULTATAI
Konfliktus būtina valdyti ir spręsti. Siūloma koncentruoti dėmesį į šiuos konfliktų tyrimų aspektus:
 kokios elgesio formos konflikte būdingos žmonėms?
 kurios jų yra produktyvios, o kurios destruktyvios?
 kaip būtų galima skatinti produktyvų elgesį?

Siūlomas dvimatis konfliktų reguliavimo modelis: svarbiausia -kooperacija, tai yra dėmesys kitų konflikto dalyvių interesams; kita savybė -savo interesų gynimo akcentas (žr. 4 pav.).

3 pav. Dvimatis konfliktų reguliavimo modelis.

Pateikiami penki konflikto sprendimo stiliai:
 vengimas, kuriam nebūdingas siekis kooperuotis, taip pat tendencijos pasiekti savo tikslus; šiuo atveju svarbiausia – asmenybės savisauga;
 varžymąsis (konkurencija), kaip siekimas patenkinti savo interesus kitų sąskaita;
 prisitaikymas, priešingas negu konkurencija – savo interesų aukojimą dėl kito;
 kompromisas – kai abi pusės taikstosi, nuolaidžiauja;
 bendradarbiavimas, kai situacijos dalyviai pasiekia alternatyvą, patenkinančią abiejų šalių interesus. Šiuo atveju visi laimi.
Štai detalesnė šių stilių interpretacija.
 Vengimas. Vengiantis spręsti konfliktą asmuo tikisi, kad kiti prisiims atsakomybę už ginčytino klausimo sprendimą, o pats stengiasi laikytis tokios pozicijos, kuri nesukeltų ginčo. Jis daro viską, kad išvengtų jam nenaudingos įtampos, nemalonumų. Dažnai atidėlioja ginčytino klausimo sprendimą, vildamasis, jog laikui bėgant pavyks jį išspręsti. Jis teigia, kad dėl iškylančių nesutarimų nebūtina jaudintis. Vengiantysis eksploatuoja asmenybės gynybos mechanizmus, tai yra netiesioginius konflikto sprendimo būdus: antiagresiją, sublimaciją, nomadizmą (pabėgimą), perkėlimą, kompensaciją, regresiją, represiją, racionalizaciją, infantilizmą, idealizavimą, narkomaniją, saviizoliaciją, apatiją ir t.t.
 Varžymasis arba spaudimas, – tai siekimas laimėti bet kuria kaina, rungtyniaujant pasiekti savo; ginami savi norai, mažai bepaisoma kitų, labai stengiamasi, reikalaujama, kad būtų daroma taip, kaip jis mano. Toks žmogus pokalbyje dažnai demonstruoja savo logikos, savo požiūrio bei pažiūrų privalumus.
 Prisitaikymas. Prisitaikęs prie iškilusių konfliktų žmogus dažnai aukoja savo interesus dėl kitų žmonių interesų. Kilus ar paūmėjus konfliktui, jis bando raminti kitą šalį ir iš esmės išsaugoti gerus santykius; stengiasi neužgauti kito žmogaus jausmų, pokalbyje būna atidus kito asmens norams, įsiklauso, jei to reikia kitam žmogui, dažnai pamiršdamas save. Užuot aptarus abiejų šalių skirtumus, jis kreipia dėmesį į tai, su kuo abi pusės sutinka. Jis dažnai sako: “Jei jį tai padarys laimingą, aš jam suteiksiu galimybę daryti kaip jis nori”.
 Kompromisas. Kompromiso šalininkai dažnai bando rasti poziciją, kuri yra tarp jų pačių ir kitų žmonių pažiūrų, tai yra geriausių pliusų ir minusų derinį, tinkantį abiem konfliktuojančioms šalims. Individas dažnai sutinka daryti nuolaidų, kad pasiektų kitų dalykų, kitiems leidžia laikytis savos nuomonės, jei šie su juo elgiasi taip pat. Jis dažnai ieško kompromisų, skatina ir kitus taip elgtis.
 Bendradarbiavimas. Šiuo būdu sprendžiantis kompromisus žmogus visada linkęs tiesiogiai aptarti problemą, stengiasi aiškiai apibrėžti kokie klausimai ir interesai pažeisti. Pokalbyje jis išreiškia savo požiūrį ir klausia kitų apie jų pažiūras ginčuose atkakliai siekia savo tikslo, kitus bando įtikinti savo pozicijos privalumais, siekia įveikti kylančius nesutarimus su kita konfliktuojančia šalimi. Sprendžiant ginčytiną klausimą, visada stengiasi, kad kiti jį palaikytų, kad būtų atsižvelgta į visų besiginčijančių interesus bei norus. Jis rūpinasi ir savimi, ir kitais.IŠVADOS
Tam, kad kiltų konfliktas (nesuderinamais tikslais priešiška elgsena viena kitos atžvilgiu) yra būtina konfliktinė situacija bei postūmis arba incidentas. Yra skiriamos trys konfliktų rūšys: užduoties konfliktas, santykių konfliktas, proceso konfliktas. Yra 4 pagrindiniai konfliktų tipai:
1. Vidinis
2. Asmeninis
3. Asmens konfliktas su grupe (vienašaliai konfliktai)
4. Konfliktas tarp grupių (dvišaliai konfliktai)
Apibendrinus galima paminėti šiuos konfliktų kilmės šaltinius: nesusipratimai, nesąžiningumas, aplaidumas, nuostatos, ypatingas pasitikėjimas savo nuomone ir įsitikinimais, nesugebėjimas nustatyti tam tikrų ribų, netinkamas konflikto sprendimas, baimė, slapti kėslai. Taip pat yra skiriamos keturios fazės, kurios konflikto metu cikliškai gali pasikartoti keletą kartų: 1) pradinė fazė; 2) kilimo fazė; 3)konflikto pikas; 4) kritimo fazė.
Viena iš pagrindinių problemų dėl ko kyla konfliktai – nesugebėjimas nusistatyti vieningų organizacijos vertybių, tikslų bei kelių, kaip juos įgyvendinti.
Efektyviausias konflikto valdymo metodas visų šalių atžvilgiu yra bendra konflikto sprendimo paieška. Jo rezultatas gali būti abipusis laimėjimas. Kiekvienas konfliktas turi pasekmes, taigi skiriamos yra funkcinės ir disfunkcinės konflikto pasekmės. Pasekmės taip pat priklauso ir nuo pasirinktos konfliktų sprendimo strategijos: a) “Viskas arba nieko”; b) Dalinio rezultato; c) atvirų durų; d) parlamentinė; e) rutininių sprendimų; f) smegenų šturmo; g) derybų. Dažnai patartina panaudoti kelias strategijas, kurios papildo viena kitą.
Mūsų darbe išanalizuoti penki konflikto sprendimo stiliai: 1) vengimas; 2)varžymasis (konkurencija); 3) prisitaikymas; 4) kompromisas; 5) bendradarbiavimas.LITERATŪROS SĄRAŠAS:
1. Almonaitienė J., Antinienė D., Ausmanienė N. Bendravimo psichologija. Kaunas: Technologija, 2004
2. Bagdonas, E., Rapalienė, E. Administravimo principai. Kaunas, 1996.
3. Baršauskienė V., Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai. Kaunas: Technologija, 1999;
4. Barvydienė V., Kasiulis J., Vadovavimo psichologija.,Kaunas., Technologija.,2001
5. Edelman J., Crain M.B. Derybų kelias. Kaip išvengti konfliktų ir juos spręsti darbe ir kasdieniniame gyvenime. Vilnius, 1997;
6. Guščinskienė, J. Organizacijų sociologija. Kaunas, 1999.
7. Martinkus B. ir kt. Aiškinamasis įmonės vadybos terminų žodynas. Kaunas: technologija, 2000
8. Mokslo tinklalapis. Prieiga per internetą: http://www.moku.lt/darbai/moku.lt_grupiu_konfliktai
9. Robbins S. P. Organizacijos elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2003;
10. Straipsnių tinklalapis. Prieiga per internetą: http://www.straipsniai.lt/articles.php?id=2774
11. VU KHF Verslo etikos centras, Bendravimo psichologija 2001

Leave a Comment