Kokybės vadyba

TURINYS

SUMMARY..............................3
LENTELIŲ SĄRAŠAS..............................4
ĮVADAS..............................5
1. ĮMONĖS PERSONALAS – SVARBIAUSIAS SĖKMĖS VEIKSNYS...............6
1.1. Personalo struktūra..............................7
1.2. Personalą sąlygojanti aplinka..............................12
2. PERSONALO KIEKYBINIAI IR KOKYBINIAI ASPEKTAI.................13
2.1. Darbuotojų poreikio planavimas..............................13 LENTELIŲ SĄRAŠAS
1.2.1 lentelė. Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai..................10
2.2.1 lentelė. Gamybos struktūros įtaka..............................
2.3.2 lentelė. Darbo sunkumo kategorijų apibūdinimas.........................
2.4.3 lentelė. Kriterijų vertinimo balais aprašymas............................ĮVADAS
Dažna verslo organizacija nepakankamai išnaudoja savo darbuotojų galimybes, nors pripažįsta personalo svarbą. Personalo valdymas vis dar suprantamas gana siaurai ir yra nepakankamai kryptingas, nors būtent ši funkcija yra viena iš svarbiausių stiprėjančios konkurencijos sąlygomis.
Personalo padaliniams įmonės struktūroje dažnai skiriamas antraeilis vaidmuo, juose dirba nedaug žmonių, o personalo valdymo meetodai bei sprendimai tarpusavyje nederinami. Susidūrusios su problemomis įmonės visas jėgas ir lėšas nukreipia rinkodarai, gamybos ir finansų valdymui, o specialistų mokymuisi ir tobulinimuisi nedidelė biudžeto dalis dar labiau apkarpoma. Tokie sprendimai dažniausiai tik susilpnina įmonės pozicijas rinkoje ir net priartina bankrotą.
(www.cv.lt/coffeeBreak/Profesionaliai%20ivertintas%20personalas.html – 16k)

Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl turėtų būti didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka. Be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo irr valdymo metodus. Tinkamai parengta personalo strategija ir politika užtikrina, kad personalui valdyti skiriami dideli pinigai bus išleisti tikslingai ir padės sukurti bei racionaliai išnaudoti specialistų komandą, kuri sėkmingai dirbs ir stiprins organizacijos konkurencines galias. Kad parengti personalą tinkamai, reikia ob

bjektyviai įvertinti personalo organizavimo ir valdymo kiekybinius ir kokybinius aspektus.

Darbo tikslas – kiekybiškai ir kokybiškai charakterizuoti įmonės personalą.

Darbo uždaviniai:
1. Apibūdinti įmonės personalą kaip svarbiausią sėkmės veiksnį.
2. Pateikti personalo kiekybinius ir kokybinius aspektus;
3. Įvertinti personalo valdymo koncepciją.

Darbo metodai – mokslinės-teorinės literatūros analizė ir apdorojimas.1. ĮMONĖS PERSONALAS – SVARBIAUSIAS SĖKMĖS VEIKSNYS
Įmonės darbuotojai apibūdinami įvairiomis sąvokomis: darbo jėga, personalas, darbo ištekliai, žmonių ištekliai.
Personalas – tai visi įmonės darbuotojai, ir dirbantys savininkai. Tai apibendrinta charakteristika, išreiškianti ne kiekvieno atskiro darbuotojo savybes, bet visumos potencialą. Pagrindiniai personalo požymiai yra:
· individuali ar kolektyvinė darbo sutartis su darbdaviu;
· tam tikros kvalifikacinės, patyrimo, įgūdžių, charakterio, asmeninės charakteristikos, reikalingos dirbti konkrečioje pareigybėje ar darbo vietoje;
· tikslinė personalo veiklos orientacija, siekianti sujungti įmonės ir atskirų personalo narių tikslus, siekius.
Praktikoje vis plačiau vartojama sąvoka „žmogiškieji ištekliai“, kuria siekiama akcentuoti, kad kiiekvienam darbuotojui būdingi savi siekiai, motyvacija, sugebėjimai, kurie turi būti panaudoti įmonės interesams, tačiau didžiausias efektas gaunamas, suderinus įmonės ir kiekvieno darbuotojo interesus. Šioje sąvokoje siekiama pabrėžti būtinumą panaudoti visas žmogiškųjų išteklių galimybes – resursus. Šis reikalavimas labai svarbus, tačiau tai nereiškia, kad formalus sąvokos pakeitimas garantuos šio reikalavimo įgyvendinimą.
Darbuotojas – asmuo, sudaręs darbo sutartį su įmone, įstaiga ar organizacija, remiantis Lietuvos Respublikos darbo sutarties įstatymu ir gaunantis darbo užmokestį neatsižvelgiant į atliekamo darbo pobūdį, dirbtų valandų skaičių (visa darbo diena ar ne vi
isa darbo diena) ir sutarties trukmę (terminuota ar neterminuota), neatsižvelgiant į tai, ar jam ši darbovietė yra pagrindinė, ar ne pagrindinė.
Sąvokos „personalas“ ir „darbuotojai“ yra lygiareikšmės ir gali būti vartojamos kaip sinonimai.
Personalo skaičius ir struktūra priklauso nuo gamybinių ir valdymo procesų apimties, struktūros ir darbo imlumo, jų automatizavimo, kompiuterizavimo, mechanizavimo, darbo organizavimo lygio.1.1. Personalo struktūra
Yra skiriama profesinė ir kvalifikacinė bei kita personalo struktūra.
Profesinė personalo struktūra atspindi žmonių skaičių pagal profesijas, specialybes, hierarchinį lygį. Bendriausiu požiuriu, tai statistikoje taikomas darbuotojų skirstymas į vadovus, specialistus, kitus tarnautojus ir darbininkus.
Literatūroje ir praktikoje priimta pagal profesinę specializaciją įmonės darbuotojus klasifikuoti taip:
ü vadovai;
ü specialistai;
ü kiti tarnautojai;
ü darbininkai;
ü mokiniai.
Vadovai – darbuotojai, priimantys valdymo sprendimus ir organizuojantys jų įgyvendinimą. Jiems priskiriami tiek aukščiausio ir vidutinio lygio, tiek ir pirminių kolektyvų vadovai (direktoriai, skyrių ir cechų viršininkai, gamybinių barų vadovai ir kt.).

Specialistai – asmenys, profesionaliai pasirengę dirbti tam tikrose veiklos srityse. Tai darbuotojai, atliekantys inžinerinius, techninius, ekonominius ir kt. specialių žinių reikalaujančius darbus: inžinieriai, konstruktoriai, vadybininkai, technologai, ekonomistai, psichologai, teisininkai. Jie parengia galimas įmonės veiklos sričių sprendimo alternatyvas. Specialistų sprendimus paprastai patvirtina vadovai.

Kiti tarnautojai (aptarnaujantis personalas) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus, renka informaciją (sekretorės, technikai, operatoriai, tiekimo agentai, ir kt.).
Darbininkams priskiriami asmenys, tiesiogiai dalyvaujantys gamybos procese ir atliekantys technologines, remonto, transporto operacijas ar kitus darbus. Darbininkai gali būti sk
kirstomi į pagrindinius ir pagalbinius. Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina įmonės produkciją, o pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius (remonto darbininkai, transporto darbininkai, elektrikai, valytojos ir t. t.).

Mokiniai įmonėje mokosi tam tikros profesijos, įgyja jos įgūdžių. Jie dažniausiai ruošiami darbininkų profesijoms.
Kvalifikacinė personalo struktūra – tai skirtingos kvalifikacijos darbuotojų skaičius: su aukštuoju, aukštesniuoju, profesiniu, viduruniu, nepilnu viduriniu išsimokslinimu, detaliau pagal įgytas specialybes.
Kitoms struktūrinėms grupėms priskiriamos mažiau reikšmingos klasifikacijos. Jos gali būti nagrinėjamos ir kiekviena atskirai, bet labai dažnai jos naudojamos kaip papildomas kriterijus nagrinėjant pirmas dvi klasifikacijas. Koks vyrų ir koks moterų išsimokslinimo lygis, ir pan.
Čia galima skirti tokias klasifikavimo grupes:
· personalo klasifikavimas pagal lytį ir amžių;
· personalo klasifikavimas pagal stažą apskritai ir gamykloje;
· personalo klasifikavimas pagal tautybę ir pan. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 151)
Vadovai yra skirstomi pagal valdymo lygį – rangą. Priimta skirti žemutinio valdymo lygio – pirminio kolektyvo vadovus, vidutiniojo ir aukščiausiojo lygio vadovus.
Ši klasifikacija remiasi darbuotojų darbo pasidalijimu apdorojant informaciją ir priimant sprendimus ir geriausiai atitinka personalo ugdymo sistemos tikslus. Ji apima visus darbuotojus, nežiūrint į jų išsilavinimą, darbo profilį ir kitas charakteristikas; išskiria vienarūšes pagal formavimo ir darbo savitumą darbuotojų grupes ir tai ypač svarbu vertinant darbo su kiekviena grupe ypatumus.
Klasifikuojant personalą pagal santykį su kapitalu, skiriamos dvi stambios grupės: darbdaviai bei jų įgalioti as
smenys ir darbuotojai.
Svarbus veiklos subjektas yra profsąjungos. Pagrindinis jų uždavinys – humanizuoti darbą, didinti veiklos efektyvumą ir dalyvavimo valdyme galimybes. Profsąjungų veikla labai dažnai neapsiriboja įmone ir įgyja išorinio veiklos dalyvio statusą.
Personalo veiklos subjektai gali būti skirstomi į vidinius ir išorinius. Tai, ar personalo subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams priklauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vidiniai veiklos subjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme dalyvaujantys asmenys ir jų grupės. (A. Sakalas, 2001, p. 19)
Personalo ir atskirų individų analizė leidžia išaiškinti personalo išteklius ir įvertint.i, ar jis atitinka keliamus reikalvimus, kuriose srityse yra deficitas, kurių reikia mažinti. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 151)1.2.Personalą sąlygojanti aplinka
Seniai žinoma, kad kompanijos konkuruoja tarpusavyje dėl pirkėjų. Bet dabar daugelis kompanijų varžosi dėl aukštos kvalifikacijos tarnautojų, kuriuos vis sunkiau surasti. Dėl to kai kurios kompanijos pradeda ieškoti naujų tarnautojų, darbuotojų. Kyla personalo poreikis. O kadangi jokia sistema neveikia izoliuotai, ją veikia ir didelę įtaką daro vidinė ir išorinė organizacijos aplinka.
Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausia jų tiesiogiai nevaldo. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir ekologiniai veiksniai. Galima skirti tiek bendrąsias, būdingas išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijas, tiek tendencijas, atspindinčias kiekvienos šalies raidos ypatumus.
A. Sakalas knygoje “Personalo vadyba” teigia, kad išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:
· spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas;
· spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas;
· visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas;
· spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas;
· aukštas gyvenimo lygis;
· demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.
Šie ir kiti veiksniai suformavo bendras pasaulines aplinkos kitimo tendencijas. Tačiau šias tendencijas galima pritaikyti ir Lietuvoje. Lietuva taip pat stengiasi neatsilikti nuo techninio ir technologinio vystymosi, kompiuterių tobulėjimo ir darbo kompiuterizavimo. O tai, kaip ir Vakarų valstybėse taip ir Lietuvoje, yra išoriniai veiksniai, kurie turi įtakos įmonių darbui. Kadangi įrengimai ir įranga tobulėja, kyla kvalifikuotų kadrų poreikis. Tų kadrų, kurie sugebėtų dirbti su nauja technika. Taigi, galima teigti, kad išoriniai aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos darbui su kadrais.

1.2.1 lentelėje sudarytoje pagal autorių A. Sakalą matome, kad šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo – inžinerinio personalo skaičiaus kitimas, išaugusi žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ.
1.2.1 lentelė
Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai (A. Sakalas, 2001, p.7)

Aplinkos sritis Numatomi pokyčiai
Ekonominė aplinka – maža ekonominė plėtra;- diferencijuota pirkėjų rinka;- augantis ekonomikos internacionalizavimas;- trumpėjantis gaminio gyvybinis ciklas;- darbo vietų pasiūlos ir paklausos nesutapimai;- mažėjantis pradedančių dirbti skaičius;- tolesnis darbo laiko trumpėjimas ir lankstumo didėjimas;- didėjantys personalo kaštai
Technologinė aplinka – augantis valdymo ir gamybos automatizavimas;- asmeninių kompiuterių diegimas/integravimas į gamybą;- naujos komunikavimo sistemos;- naujos darbo organizavimo formos;- padidėjusi inovacijų apimtis;- reikalavimų kvalifikacijai augimas
Socialinė, kultūrinė aplinka – demografiniai pokyčiai ir visuomeninių vertybių kaita;- didėjantys darbuotojų bendradarbiavimo poreikiai;- darbo sąlygų individualizavimas;- probleminių grupių naudojimas;- savojo AŠ pojūčio didėjimas;- ekologiniai reikalavimai aplinkai
Teisinė, politinė aplinka – valstybės kišimasis ir sprendimų autonomiškumo mažėjimas;- protekcionizmo pavojus įvairiuose kraštuose;- didėjantis problemų derinimo poreikis

Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms (tarp jų užsienio kalbų, mokėti dirbti asmeniniais kompiuteriais), energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.
Profesinis pasirengimas turi būti pertvarkomas, akcentuotina asmenybės keitimo svarba, nes tai turi lemiamą įtaką ir profesiniam parengimui, ir potencialo n.audojimui. Ekonominiai ir socialiniai pokyčiai keičia ir reikalavimus asmenybės profiliui, kuris yra svarbus priimant žmogų į darbą.
Darbo valdymas ir organizavimas vykdomas panaudojant talentingų ir sumanių žmonių sugebėjimus. Žmonės yra produktyvių pastangų šaltinis ir organizacijos darbas priklauso nuo individualaus kiekvieno žmogaus darbo.
Vadybininkas turi suprasti žmogiškųjų išteklių potencialą, juos samdyti, saugoti ir vystyti. Bet kokio organizacinio vieneto ar departamento valdymas – marketingas, finansai, buhalterija, gamyba – vykdomas panaudojant žmonių talentą ir sumanumą. Kiekviena įmonė formuoja darbuotojų potencialą pagal savo supratimą, ekonomines galimybes, personalo ugdymo politikos taisykles ir pan. Pvz., šiandien dažnai diskutuojama, kas geriau, ar jauni – nesugadinti senos sistemos, ar seni – patyrę, bet “senos sistemos sugadinti” darbuotojai. Galima drąsiai teigti, kad bandymas pakeisti arba naujai suformuoti visą personalą yra galimas tik kuriant naują smulkią įmonę; didelėje įmonėje tokie siekiai žlunga, nes susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pats darbuotojų atrinkimas pagal amžiaus kriterijų yra labai abejotinas. Geresnis gali būti ne jaunesnis, bet vyresnis, ir atvirkščiai. Į šį klausimą galima atsakyti tik kompleksiškai įvertinus darbuotojus. Senas, patyręs, turintis daug dalykinių ryšių ir norintis mokytis, iniciatyvus darbuotojas gali būti vertingesnis nei jaunas, neturintis patyrimo darbuotojas.
Kiekvienas pertvarkymas personalo srityje sukelia žmonių, numatančių sau pavojų pokyčiuose, pasipriešinimą. Kadangi su kai kuriais jų vis tiek reikės dirbti, tai geriau patraukti juos savo pusėn, o ne paversti kenkiančiais “pogrindininkais”.
Labai prieštaringas yra ekonominės situacijos poveikis. Kuo geresnė ekonominė situacija, tuo didesnės įmonės galimybės, motyvuojant darbuotojus, sudarant geresnes darbo, socialines sąlygas. Efektyviai dirbanti įmonė turi kur kas didesnes galimybes suburti gerą personalą. Tačiau tai nereiškia, kad tokių galimybių neturi blogiau dirbanti įmonė.
Tai pat labai svarbi darbuotojų vertybių sistema. Vertybių sistema lemia darbo sėkmę, kai yra skirtingas profesinio pasirengimo lygis, turi įtakos darbo etikai, moralei.
Vidiniai veiksniai. Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Ypač šiame darbe akcentuojami darbo humanizavimo ir socialiniai valdymo aspektai: gerų darbo sąlygų sudarymas, darbuotojų gabumų ugdymas, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimas ir panašiai. Tačiau skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai. A. Sakalas savo knygoje “Personalo vadyba” išskiria kelias veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su kadrais Lietuvos įmonėse. Tai:
· veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai. Dėl jų formuojasi besikurianti nuo pasaulinių tendencijų sistema;
· vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika;
· darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais. (A. Sakalas, 2001, p.7)
Taigi, galima daryti išvadą, kad personalo tarnybos organizavimas priklauso nuo keliamų uždavinių, darbuotojų kvalifikacijos, įmonės dydžio, organizacinės technikos ir pan. Atsižvelgiant į tai, formuojama personalo tarnyba. Pirmiausia nustatomos darbų kryptys ir uždaviniai, vėliau darbų apimtys, apskaičiuojant darbuotojų skaičių. Personalo tarnyba dažniausiai yra pavaldi įmonės vadovui. Vidutinėje įmonėje gali būti personalo direktorius. Nuo to, kaip suformuota personalo tarnyba, priklauso visos įmonės sėkmė. Veiksniai, kurie buvo paminėti, bei dar daug kitokių išorinių bei vidinių veiksnių daro įtaką organizacijai, jos valdymui ir vystymui.Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos ir toliau sėkmingai dirbti, privalo planuoti. Nuo personalo (kadrų) ir organizacijoje dirbančių žmonių dažnai priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis, personal.o darbo našumo, darbo laiko ir personalo vertinimo kiekybinė ir kokybinė chrakteristika.2. PERSONALO KIEKYBINIAI IR KOKYBINIAI ASPEKTAI
Tyrimo metu buvo sunku įvertinti įmonės personalo kiekybinius ir kokybinius aspektus. Kiekybinis- tai organizacijos aprūpinimas reikiamu tam tikros specializacijos ir kvalifikacijos lygio, darbuotojų kiekiu, tam, kad pasiekti iškeltus tikslus. Kokybinis personalo aspektas – tai reikiamo kiekvieno darbuotojo elgesio sekimas, tam, kad realizuoti organizacijos tikslus.2.1. Darbuotojų poreikio planavimas
Kiekviena įmonė turi rūpintis, kiek darbuotojų reikės. Darbuotojų poreikio palanavimas yra visapusė strategijos dėl įmonės būsimų darbuotojų poreikio plėtra. Tai procesas, kuris užtikrina, kad įmonėje bus reikiamų žmnių, turinčių atitinkamų reikiamų sugebėjimų reikiamu laiku (B. Martinkus, S. Žičkienė, V. Žilinskas, 2002, p. 114). Darbuotojų skaičius įmonėse nuolat kinta, nes keičiasi veiklos apimtys, tobulinami technologiniai procesai, gerinamas darbo organizavimas. Kinta ir darbuotojų sudėtis. Planuojant žmonių išteklius, reikia garantuoti, kad bus pasamdyta tiek darbuotojų, jog jų pakaks siekiant įmonės tikslų.

Poreikio planavimui keliami uždaviniai:
1. darbo išteklių poreikio metodika turi leisti nustatyti ūkiui reikalingą darbuotojų skaičių ir struktūrą;
2. poreikio nustatymo metodika turi leisti darbuotojams realizuoti savo sugebėjimus, pageidavimus, kelti kvalifikaciją. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 98)

Kiekybinė darbuotojų poreikio charakteristika

Planuojant personalą kiekybiniu aspektu, reikia numatyti:
· optimalų kiekvienos specialybės darbuotojų skaičių, reikalingą planuojamoms užduotims atlikti;
· kiekvienos specialybės darbuotojų perteklių ar trūkumą ir apsvarstyti neatitikinmo pašalinimo būdus.
Darbuotojų poreikis skaičiuojamas pagal darbuotojų grupes: vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai. Kiekvienos darbuotojų grupės poreikio skaičiavimas turi savo ypatumų.

Daugelyje įmonių didžiausią dalį bendrame įmonės darbuotojų skaičiuje sudaro darbininkai. Numatytoms užduotims įvykdyti reikalingas darbininkų skaičius gali būti skaičiuojamas šiais metodais:
· pagal darbo imlumą;
· pagal išdirbio normas;
· pagal aptarnavimo normas;
· pagal darbo vietų skaičių.

Pagal darbo imlumą vidutinis sąrašinis darbininkų skaičius apskaičiuojamas tokia formule:

čia: Di – gamybinės programos darbo imlumas, norm. val.;

Fef – vieno darbininko planinis efektyvus darbo laiko fondas, val.;

Kn – planuojamas išdirbio normų įvykdymo koeficientas.
Gamybinės programos darbo imlumas (Di) apskaičiuojamas kiekvieno pavadinimo gaminių (detalių, operacijų) skaičių dauginant iš planinės laiko normos vienam gaminiui (detalei, operacijai).

Šiuo atveju svarbu tiksliai nustatyti darbininkų efektyvų darbo laiko fondą. Vieno darbininko planinis efektyvus darbo laiko fondas (Fef) apskaičiuojamas tokia tvarka:
1. Apskaičiuojamas įmonės darbo dienų skaičius (nominalus darbo laiko fondas): iš kalendorinių dienų skaičiaus atimamas poilsio ir švenčių dienų skaičius. Nominalus darbo laiko fondas per tam tikrą laikotarpį (pavyzdžiui, per metus) visose įmonėse yra vienodas.
2. Apskaičiuojamas efektyvus darbininko darbo laiko fondas darbo dienomis. Jis apskaičiuojamas iš nominalaus darbo laiko fondo atimant leistinus (planuojamus) neatvykimus į darbą, tenkančius vidutiniškai vienam darbininkui. Prie planuojamų neatvykimų į darbą priskiriama:
· kasmetinės atostogos;
· neatvykimai dėl ligos;
· mokymosi atostogos;
· kiti leistini neatvykimai.
Čia neįtraukiami darbo laiko nuostoliai, susidarantys dėl pravaikštų, vėlavimų, prastovų. Šie skaičiai atsispindi ataskaitiniame darbo laiko balanse, kuris rodo faktinį darbo laiko panaudojimą.
3. Apskaičiuojamas efektyvus vieno darbininko darbo laiko fondas valandomis. Tai daroma efektyvų darbo laiko fondą dienomis dauginant iš darbo dienos trukmės.
Darbo dienos trukmė gali būti 8 ar 7 valandos. Normali darbo laiko trukmė negali būti ilgesnė kaip 40 valandų per savaitę. Darbo dienos trukmė nustatoma pagal darbo dienų skaičių per savaitę.

Šio metodo privalumas yra tas, kad darbininkų skaičių galima apskaičiuoti pagal profesijas, kvalifikaciją, padalinius. Tik svarbu, kad darbai būtų normuojami.
Tais atvejais, kai įmonės padalinyje gaminama vienarūšė produkcija, jei nėra didelių struktūrinių gamybos apimties ir gamybos lygio pokyčių, padaliniui reikalingų darbininkų skaičius gali būti skaičiuojamas pagal išdirbio normas:

čia: Gp – g.amybos apimtis (darbo mastas) natūriniais vienetais;

N – valandos išdirbio norma natūriniais vienetais.
Išdirbio norma – produkcijos (detalių, operacijų) natūrinių vienetų skaičius, kuris turi būti pagamintas per tam tikrą laiko vienetą (minutę, valandą ir pan.). Išdirbio norma yra planinė darbo produktyvumo užduotis. Mėnesinis ir metinis išdirbis (produkcijos kiekis dalijamas iš vidutinio darbuotojų skaičiaus), dienos išdirbis – kai produkcija lyginama su darbo dienų, sunaudotų tai produkcijai gaminti, skaičiumi; valandinis išdirbis apskaičiuojamas produkcijos kiekį dalijant iš valandų skaičiaus, kurį dirbo darbuotojai gamindami šią produkciją.
Išdirbio normos įvykdymo koeficientas rodo, kokiu laipsniu buvo įvykdyta nustatytoji išdirbio norma. Kuo sparčiau, našiau dirbama, tuo išdirbio normos įvykdymo koeficientas yra didesnis. Vadinasi, tuo pačiu metu tam pačiam darbui atlikti reikės mažiau žmonių.
Įmonėse, kuriose yra daug vieno tipo įrengimų, darbininkų skaičius gali būti nustatomas pagal aptarnavimo normas. Taikant šį metodą, nustatoma įrengimų (mašinų, staklių, agregatų) aptarnavimo norma vienam darbininkui. Pagal šį metodą vidutinis sąrašinis darbininkų skaičius nustatomas tokia formule:
D = (Į / į) · p · Ksąr;
čia: Į – aptarnaujamų įrengimų skaičius;

į – aptarnavimo norma vienam darbininkui;

p – darbo pamainų skaičius;

Ksąr – koeficientas atvyktiniam darbininkų skaičiui perskaičiuoti į sąrašinį.

Koeficiento atvyktiniam darbininkų skaičiui perskaičiuoti į sąrašinį dydis apskaičiuojamas kaip nominalaus ir naudingo laiko fondų santykis. Pavyzdžiui, jei kurių nors metų nominalus darbo laiko fondas yra 254 darbo dienos, o leistini neatvykimai į darbą dėl atostogų, ligos ir kt. įmonėje sudarys 34 darbo dienas, tai šis koeficientas apskaičiuojamas taip:
Ksąr = 254 / (254 – 34) = 1,15

Gautas koeficientas rodo, kad vidutinis sąrašinis darbininkų skaičius yra 15 proc. didesnis už atvyktinį.

Vidutinis sąrašinis darbuotojų poreikis, atsižvelgiant į darbo vietų skaičių, nustatomas tokia formule:
D = Dv · p · Ksąr;
čia: Dv – darbo vietų skaičius.

Valdymo darbuotojų poreikis nustatomas remiantis įmonės organizacine valdymo struktūra, atsižvelgiant į šiems darbuotojams numatytas darbų apimtis bei konkrečios įmonės specifiką.

Jau veikiančioje įmonėje darbuotojų skaičius gali būti apskaičiuotas pagal pasiektą lygį:

D = Df · Ka · Kp;
čia: Df – faktinis praeito laikotarpio darbuotojų skaičius;

Ka – apimties augimo koeficientas;

Kp – pataisos koeficientas, įvertinantis darbo našumo augimo ir kitų veiksnių įtaką.
Vadovų, specialistų, kitų tarnautojų skaičius nustatomas kaip ir darbininkų, atsižvelgiant į darbo vietų skaičių, pagal darbo sąnaudas. Gana tiksliai jų skaičių pagal atskiras valdymo funkcijas galima nustatyti remiantis veiksniais, turinčiais įtakos tai valdymo funkcijai tam tikroje ekonominės veiklos srityje. Paprastai remiantis atitinkamos šakos empiriniais duomenimis, susisteminta ir apibendrinta patirtimi yra sudaromos formulės, kurios gali būti tokios regresijos lygties pavidalo:
D = K × (ax + by + cz).
Čia: D- atitinkamą valdymo funkciją atliekančių darbuotojų skaičius;

K- koeficientas, kuriuo įvertinamas gamybos organizavimo lygis, valdymo sistema, priemonės, metodai;

a, b, c- veiksniai, lemiantys tam tikros valdymo funkcijos darbo imlumą;

x, y, z- rodikliai, kuriais apibūdinamas kiekvieno veiksnio įtakos atitinkamos veiklos darbo imlumui laipsnis.

Kiekviena atitinkamos ekonominės veiklos įmonė gali pasinaudoti tokiomis ar panašiomis formulėmis, sukurtomis mokslinių organizacijų ar bendrai atitinkamos šakos įmonių pagal etatų sąrašus, kurie sudaromi pagal šiems darbuotojams numatytas darbų apimtis, atsižvelgiant į konkrečios įmonės specifiką bei taikomą darbuotojų poreikio apskaičiavimo metodiką.

Kokybinė darbuotojų poreikio charakteristika

Kokybinis aspektas susijęs su dabo vietos reikalavimų nustatymu, darbuotojų parinkimu, karjeros planavimu ir ugdymu ir. kvalifikacijos kėlimu.
Darbuotojų skaičiaus planavimo rezultatai naudojami organizuoti tikslingam darbui su personalu. Planauojant personalą kokybiniu aspektu, reikia numatyti:
· reikalingą darbuotojų priėmimą ir atleidimą;
· darbuotojų ugdymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo priemones ir pan.
Darbuotojų parinkimas. Įmonės vadovas turi atidžiai formuoti personalą, t.y. jį parinkti ir priimti. Priimant naujus žmones, reikia žinoti, kiek ir kokių yra laisvų darbo vietų, kur ieškoti reikalingų darbuotojų, kaip atsirinkti pačius geriausius. Kandidatai įvertinami per pokalbį. Rekomenduojama panaudoti psichologinius testus. Jie būna kelių grupių: testai, nustatantys protinio sugebėjimo lygį, testai, išryškinantys galimybes ir polinkius, profesiniai testai – testai potencialiam lyderiškumui nustatyti.
Rinktis darbuotojus būtina nuolat, reikia turėti jų ugdymo programas. Atsitiktinių žmonių priėmimas gali turėti neigiamų pasėkmių gamybinei veiklai. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas vadovų ir specialistų ugdymo procesui. Pirmiausia juos reikia išsiugdyti iš įmonės darbuotojų: numatyti jų poreikį, įvertinti pensininkų ar netinkamų vadovų pakeitimą.
Karjeros planavimas. Kintančiose sąlygose sėkmę lemia ne tik geras vidurinis ir aukštasis išsilavinimas, bet ir noras siekti naujų žinių. Reikia sukurkiti nesudėtingą ir efektyvią sistemą sukauptai informacijai išsaugoti ir asmeninei informacijai atnaujinti. Už savo žinių ir sugebėjimų pastovų atnaujinimą atsakingi tik pats darbuotojas. Paprastai darbdavys suteikia galimybę dalyvauti kursuose. Tobulėjanti įmonė, planuodama kursus, pirmiausiai atsižvelgia į firmos interesus esamu metu bei artimoje ir tolimesnėje ateityje.Firma gali būti suinteresuota tiek vieno darbuotojo, tiek ir visos darbuotojų grupės sugebėjimų gerinimu. Pavyzdžiui, kompiuterinių žinių ar kurios nors užsienio kalbos mokymasis gali būti tiek visos įmonės, tiek ir konkretaus darbuotojo interesas.
Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas būtinas dėl šių priežasčių: dėl darbo pobūdžio pasikeitimo, dėl technologinių reikalavimų padidėjimo, naujų profesijų atsiradimo ir pan. (B. Martinkus, S. Žičkienė, V. Žilinskas, 2002, p. 113).
Siekiant spartinti technikos, technologijos pažangą, reikia vis daugiau protinio darbo nei fizinių pastangų. Todėl ypatingi reikalavimai darbuotojams sietini su sparčia informacinių technologijų pažanga. Jos ne tik naudojamos kiekvieno darbuotojo darbe, bet ir leidžia žymiai padidinti kiekvieno asmens galimybes, plėsti savo akiratį, kartu didina ir konkurenciją (darbuotojai, naudojantys atsiradusias galimybes, visada yra per vieną žingsnį pažengę toliau už kitus). Šiandieninis gyvenimas sukuria nestandartines situacijas, kurios reikalauja organizavimo, valdymo, planavimo, motyvavimo. O tai veikia darbuotojų kvalifikacinį lygį.
Kvalifikacija tampa ketvirtuoju gamybos veiksniu (greta su gamybos priemonėmis, darbo objektais ir darbo ištekliais). Darbo ištekliai ir kvalifikacija yra neatsiejami, tačiau šiandien kvalifikuotos darbo išteklių išgyvenimo galimybės yra didesnės nei nekvalifikuotos. Dėl to keičiasi mokymo ir kvalifikacijos kėlimo koncepcija.
Darbininkų (profesinio paruošimo), aukštesniojo ir aukštojo mokslo specialistų poreikio nustatymo metodai skirstomi į dvi grupes:
· metodai, paremti apklausa. Apklausa gali būti pravedama atskirų universitetų, mokymo įstaigų ir kitų organizacijų inciatyva. Anketoje įmonės ir organizacijos prašomos atsakyti į klausimą: kiek ir kokių specialistų rekės įmonei, organizacijai per artimiausius 1 – 5 metus? Galima išskirti pagrindines specialybių grupes (socialiniai mokslai), specialybes (marketingas), išsimokslinimo lygį (bakalauras) ir pan. Anketinė apklausa gali padėti išsiaiškinti tam tikrų specialybių patrauklumą tarp stojančiųjų.
· vadinamieji moksliniai metodai. Labai dažnai poreikiui planuoti yra taikomas finansinis specialistų poreikio planavimo metodas. Tai atskirų šalių duomenų apie išlaidas išsimokslinimui palyginimas. Remiantis. tai, galima apskaičiuoti mokymo apimtis, tinkamus finansinius išteklius. Besimokančiųjų specialistų struktūrai pagal specialybes nustatyti taikomi palyginimo metodai. Palyginę besimokančiųjų struktūrą pas mus ir išsivysčiose šalyse, galima išsiaiškinti, kokių specialybių specialistų turime per daug, kurių trūksta. Geri rezultatai gaunami šiuos metodus sujungus.
(B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 140)
Taigi, kvalifikuoti darbuotojai yra pagrindinis technikos, technologijos, darbo organizavimo ir pan. vystymosi veiksnys, jo varomoji jėga, o taip pat ir visuomenės pažangos laidas. Tai rodo ir kvalifikuotų darbo išteklių spartesnis vystymasis. Darbuotojų mokymas, kvalifikacijos kėlimas ir perkvalifikavimas yra viena svarbiausių visuomenės vystymosi sąlygų.

2.2. Darbo našumas

Našumas yra labai svarbus įmonės sėkmės rodiklis. Jis parodo gamybos efektyvumą: atliktas darbas yra lyginamas su gamybos veiksnių, reikalingų darbui atlikti, sąnaudomis.

Darbo našumas – tai rodiklis, kuris parodo produkcijos kiekį, pagamintą per darbo laiko vienetą (išdirbį), arba darbo laiko kiekį, sunaudotą produkcijos vienetui pagaminti (darbo imlumą).

Kiekybinė darbo našumo charakteristika

Darbo našumas gali būti išreiškiamas dviem rodikliais: išdirbiu ir darbo laiko trukmės – laiko normos sumažėjimu. Įmonėse dažniausiai skaičiuojamas vieno darbuotojo ir vieno darbininko darbo našumas, išreikštas vidutiniu vieno darbuotojo ir vieno darbininko išdirbiu. Atsižvelgiant į darbo laikotarpio trukmę, skaičiuojamas vidutinis valandos, dienos, mėnesio, ketvirčio ir metų darbo našumas:

Metinis išdirbis = Pagamintos produkcijos kiekis per metus / Vidutinis sąrašinis darbuotojų skaičius
Dieninis išdirbis = Pagamintos produkcijos kiekis / Darbo dienų, sunaudotų šiai produkcijai pagaminti, skaičius
Valandinis išdirbis = Pagamintos produkcijos kiekis / Valandų skaičius, kurias dirbo darbuotojai, gamindami šią produkciją

Išdirbio rodiklyje atsispindi ne tik darbo jėgos našumas, nes gamybos apimtis dali didėti ir dėl gaminamos produkcijos struktūros, naujos technikos įdiegimo ir pan. Todėl išdirbiui apskaičiuoti dažnai naudojami ir darbo imlumo rodikliai. Gaminamos produkcijos darbo imlumas parodo reikalingą arba faktiškai sunaudotą tam tikram darbui atlikti laiką normuotomis valandomis. Kuo mažesnis faktiškas darbo imlumas, tuo daugiau produkcijos galima pagaminti per laiko vienetą, tuo didesnis darbo našumas. Objektyviauiai darbo našumo didėjimas atsispindi laiko normose – jų mažėjime. Laiko normai mažėjant, darbo našumas didėja, ir atvirkščiai.

Kalbant apie darbo našumo didinimą, galima vadovautis vienu iš dviejų ekonomiškumo principų:
· Naudingumo arba maksimizavimo principas – su turimais gamybiniais veiksniais pasiekti aukščiausią našumą;
· Taupumo arba minimizavimo principas – aukščiausias našumas pasiekiamas su kuo mažiausiomis gamybinių veiksnių sąnaudomis. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 201)
Remiantis maksimizavimo principu, darbo našumas gali būti padidintas, pavyzdžiui, įgyvendinant priemones, skatinančias darbuotojus naudotis visu savo turimu potencialu. Minimizavimo principas gali būti įgyvendintas, numačius darbo našumo didinimo priemones, įgalinančias sumažinti reikalingą darbuotojų skaičių. Šiuo atveju darbo našumo augimas dėl darbo jėgos ekonomijos apskaičiuojamas pagal šią formulę:

Čia: ∆DN – darbo našumo augimas, proc.;

d – darbuotojų skaičiaus sumažėjimas, įdiegus priemones;

D – darbuotojų skaičius, kuris būtų reikalingas planinei darbų apimčiai atlikti, dirbant bazinio laikotarpio išdirbiu.

Darbuotojų skaičius, reikalingas planinei gamybos apimčiai pagaminti, nepakitus vidutiniam vieno darbuotojo darbo našumo lygiui, apskaičiuojamas:
Čia: Dp – planuojamas darbuotojų skaičius (žm.);

Db – darbuotojų skaičius baziniu laikotarpiu (žm.);

g – gamybos apimties augimo tempas planiniu laikotarpiu, proc.

Kiekybinėje charakteristikoje atsispindi .veiklai reikalingų ir faktiškai turimų darbuotojų skaičiaus atitikimas.
Labai svarbu tiksliai apskaičiuoti, kiek darbuotojų bus išlaisvinama (realiai ar sąlygiškai), įdiegus atitinkamas racionalizavimo priemones. Pateikiamas 2.2.1 lentelėje pagal autorius: B. Martinkų, A. Sakalą ir A. Sanavičienę, pagrindinių priemonių įdiegimo dėka gaunamas darbo našumo padidėjimas:
1. Darbuotojų skaičiaus ekonomija dėl struktūrinių gamybos pokyčių.
2.2.1 lentelė
Gamybos struktūros įtaka (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 201)

Pradiniai duomenys Planiniai duomenys Faktiniai duomenys
Gaminiai Kaina, Lt Imlumas, h Tūkst. vienetų Apimtis, tūkst. Lt Imlumas, tūkst. h Tūkst. vienetų Apimtis, tūkst. Lt Imlumas, tūkst. h
A 100 30 30 3000 900 30 3000 900
B 100 20 30 3000 600 40 4000 800
C 100 50 30 3000 1500 40 4000 2000
Viso 9000 3000 11000 3700

Kiekvieno gaminio struktūra yra skirtinga: gaminant A gaminį per vieną valandą pagaminama produkcijos už 3,33 litus, B gaminį – už 5 litus, C gaminį – už 2 litus. Jei jų pelningumas yra vienodas, tai naudingiausia gaminti daugiau B gaminių, o mažiausiai naudingi C gaminiai.

Nors gamybos apimtys padidėjo, tačiau reikia patikrinti, kokią įtaką turėjo gaminamos produkcijos struktūra.

Buvo planuota, kad per vieną valandą vidutiniškai bus pagaminta produkcijos už 3 litus, faktiškai pagaminta tik už 2,97 Lt. Tai leidžia teigti, kad produkcijos struktūros įtaka yra neigiama, ir jai pagaminti reikia daugiau darbuotojų nei tuo atveju, jei būtų išlaikyta planinė gamybos struktūra. Normuotų valandų skaičius vienam litui: pagal planą – 0,333, faktiškai – 0,336.
2. Darbuotojų skaičiaus ekonomija arba papildomas jų poreikis dėl gaminamos produkcijos struktūros pasikeitimo.
Pagal lentelėje pateiktus duomenis gaunama, kad dėl struktūros pasikeitimo mums reikėjo daugiau žmonių.

dn = (0,333 – 0,336) 11000/1850 = – 17,8 darbininkų
3. Darbuotojų skaičiaus ekonomija, padaugėjus darbo dienų skaičiui. Tai įmanoma dėl kalendorinių sutapimų ir dėl organizacinių priemonių, nukreiptų į pravaikštų mažinimą, stiprinant profilaktinį sveikatos apsaugos darbą ir tuo būdu mažinant neatvykimus į darbą dėl ligų.
4. Dėl gamybos apimties padidėjimo/sumažėjimo gaunama darbuotojų skaičiaus ekonomija (perteklius) dėl pastovios darbuotojų skaičiaus dalies.
Darbuotojai gali būti skirstomi į dvi dalis:
· Darbuotojai, kurių skaičius didėja tiesiai proporcingai augant gamybos apimčiai. Tai kintamoji personalo dalis, kurią sudaro produkciją gaminantys darbininkai;
· Darbuotojai, kurių skaičius augant gamybos apimčiai išlieka pastovus. Tai santykinai pastovi personalo dalis, kurią sudaro administracijos darbuotojai, pagalbiniai darbininkai. Šis stabilumas yra sąlygiškas: žymiai padidėjus gamybos apimtims, didėja ir šių darbuotojų skaičius.

Kokybinė darbo našumo charakteristika

Žmogaus darbas ir gamybinės priemonės veikia kartu, vienas kitą papildo ir gali iš dalies vienas kitą pakeisti. Darbo jėga yra aktyvusis gamybos veiksnys, darbo procese sujungiantis gamybos objektus ir gamybos priemones.

Personalo kokybės rodiklyje pirmiausia atsispindi darbo jėgos išsimokslinimas, profesinis pasirengimas, patyrimas – kvalifikacija, sveikatos būklė. Šiandien į pirmą planą iškeliamos tokios savybės kaip iniciatyva, lankstumas, mobilumas, kūrybingumas, sugebėjimas mokytis, darbinės nuostatos, etinės savybės, motyvacija, derinant tai su kvalifikacija, leidžia iš esmės pakelti darbo našumą.

Darbo našumas priklauso nuo žmogiškojo veiksnio, žmogaus noro ir sugebėjimo dirbti. Žmogaus sugebėjimą dirbti sąlygoja jo išsimokslinimas, turima patirtis. Tačiau turėti tam tikrų sugebėjimų ir juos panaudoti yra ne tas pats. Ar bus panaudotas žmogaus turimas darbo potencialas, daug priklauso nuo žmogaus nusiteikimo, pasirengimo dirbti. Galima išskirti du dėmenis – fizinį ir psichologinį žmogaus pajėgumą. Fizinį žmogaus pajėgumą sąlygoja jo amžius, nuovargis, darbo dienos ritmas ir daugelis kitų darbuotojo fizinę. būklę rodančių požymių, kurie labai priklauso nuo darbo organizavimo. Psichologinį nusiteikimą dirbti gali sąlygoti darbuotojo siekis uždirbti, suinteresuotumas darbo užduotimi, solidarumo jausmas, pripažinimo siekis. Vieno ar kito veiksnio pasireiškimo intensyvumą labai veikia auklėjimas. Taigi psichologinis darbuotojo nusiteikimas dažnai priklauso nuo materialaus ir nematerialaus atlyginimo už darbą.

Kalbant apie darbo organizavimą, neužtenka rūpintis tinkama darbo aplinka (šalinti dulkes, triukšmą, rūpintis apšvietimu ir pan.), akcentuojant darbo pasidalijimą ir kooperavimą. Lemiamą reikšmę darbo našumui augti turi darbo organizavimas, nukreiptas į žmogaus poreikius, skatinantis jį sąmoningai našiau dirbti. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 201)
Nagrinėjant darbo našumą ir jo didinimo galimybes, susiduriama su darbo humanizavimo tendencijomis visose su žmogumi susijusiose veiklos srityse.
Darbo humanizavimas – tai darbo sąlygų plačiąja prasme gerinimas, siekiant darbuotojo kaip asmenybės tolimesnio tobulėjimo, įgalinančio pagerinti ir įmonės rezultatus.
Darbo vietai darbuotojai kelia kokybiškai naujus reikalavimus, kurių patenkinimas susijęs su darbo humanizavimo procesu. Darbo humanizavimu siekiama kognityvaus, voliutaristinio, emocionalaus ir socialinio individo tobulėjimo.
1. Norint įvertinti darbuotojo kognityų tobulėjimą, yra naudojamas kvalifikacijos kriterijus. Tai darbuotojo įgūdžiai, žinios, sugebėjimai ir galimybės. Asmenybės tobulėjimas šia prasme reiškia, kad darbas turi sudaryti galimybes ir skatinti įsigyti aukštesnę kvalifikaciją.
2. Emocinis ugdymas susijęs su emociniu apkrovimu. Tai emociniai stresai, sąlygoti tiek darbo monotonijos, tiek pernelyg didelės darbo spartos, nepasitenkinimo darbu atmosferos, darbo metodų ir pan. Darbo vietoje reikia stengtis sumažinti negatyvų emocinį apkrovimą; tai reiškia, kad darbinės veiklos keliami reikalavimai turi būti nei per maži, nei per dideli.
3. Voliutaristinį darbuotojo lygmenį galima išsiaiškinti, analizuojant jo nuostatas į darbą, t.y. kaip darbuotojas vertina savo darbą. Priklausomai nuo nuostatų į darbą, žmogus vienaip ar kitaip elgsis darbo vietoje, veiks aplinkinius. Todėl vienas labai svarbių įmonės politikos uždavinių – darbuotojo identifikavimas su įmone.
4. Socialinę darbuotojo raidą nusako jo elgsena (komunikavimas, kooperavimasis, dalyvavimas, tarpasmeniniai santykiai, vadovavimas ir pan.). Įmonei labai svarbu taip organizuoti darbą, kad šie neformalūs santykiai būtų ir toliau skatinami, kad jie būtų pasitelkti didinant darbo efektyvumą.
Darbo humanizavimo procesas leidžia, viena, visapusiškiau atsiskleisti darbuotojui, panaudoti savo galimybes, antra, įmonei atsiveria naujos galimybės, susijusios su darbuotojų potencialo platesniu panaudojimu. Toks darbuotojo tobulėjimas didina darbo našumą.

Įgyvendinant darbo humanizavimo principus, atsisakoma direktyvinių valdymo metodų, „kietų“ struktūrų ir pereinama prie lanksčios gamybos, kurios esmė – darbuotojų didesnės atsakomybės siekis. Lanksti gamyba orientuota į mažas, savarankiškas darbuotojų grupes, kurių darbas organizuojamas rankų darbą derinant su konvejeriniu transporteriu, siekiant gamybos be broko. Atsakomybės delegavimas darbo grupėms sumažina hierarchinių lygių skaičių ir leidžia padidinti grupės sugebėjimą spręsti problemas, nes tokią grupę ypač motyvuoja tai, kad ji gali identifikuotis su savo darbu.
Viena iš grupinio darbo formų yra gamybinės grupės arba brigados. Ši forma taikoma gamyboje. Darbo grupė gamina kuo kompleksiškesnę gaminio dalį arba galutinį produktą. Gamybinė grupė dirba visiškai autonomiškai: nepateikiami jokie detalūs terminų, kiekio ir kokybės rodikliai – detalus pla navimas yra grupės prioritetas. Vadovybei pateikiami tik galutinį darbą apibendrinantys rezultatai.
Gamybinės grupės arba grupės – tai viena iš darbo organizavimo formų, įgalinančių įmonę pasiekti geresnius rezultatus. Taip pat teikia daug privalumų darbuotojams, sudaro gal.imybę jiems toliau visokeriopai tobulėti:
· Darbo užduotis kelia tam tikrus reikalavimus, kadandi grupė pati savo nuožiūra turi susidoroti su visa darbo proceso eiga, kartu didėja ir atsakomybė;
· Veikla yra įvairialypė, apima planavimo, valdymo, kokybės užtikrinimo, kontrolės darbus, darbuotojas gali visapusiškai atsiskleisti;
· Darbo rotacija sumažina vienpusį apkrovimą;
· Padidėja veiklos ir sprendimų laisvė, skatinama darbuotojų iniciatyva;
· Didėja reikalavimai bendradarbių kvalifikacijai, sugebėjimas kooperuotis, kartu pripažįstama ir darbuotojų kompetencija;
· Gamybinėse grupėse pasikeičia meistro vaidmuo. Greta specialybinių žinių jam reikia vadovavimo sugebėjimų, būtina socialinė kompetencija ir komunikabilumas.
Taigi, kuo didesnis darbo našumas, tuo efektyviau dirbama, mažėja gaminių išlaidos, auga gaminių konkurencingumas. Taip yra todėl, kad didėjant darbo našumui:
ü gaminama daugiau su tuo pačiu sąnaudų kiekiu;
ü gaminama tas pats kiekis su mažesnėmis darbo sąnaudomis;
ü produkcijos daugėja greičiau negu darbo sąnaudų ar produkcija mažėja lėčiau už darbo sąnaudas.

Tačiau ne viską lemia pats žmogus. Turint skirtingus įrengimus, galima pasiekti skirtingų rezultatų. Tačiau esant ir vienodiems įrengimams, bet skirtingai organizuojant darbą, rezultatai taip pat bus skirtingi. Vadinasi, darbo našumui didelę įtaką daro techniniai ir organizaciniai veiksniai. Darbo našumas gali būti didinamas pakeičiant naudojamus įrengimus, mašinas ar aparatus patobulintais, modernesniais, mechanizuojant bei automatizuojant gamybą ir tobulinant gamybos bei darbo organizavimą. (B. Martinkus, A. Sanavičienė, 1996, p. 64)

2.3. Personalo darbo laikas

Darbuotojo darbo laikas – tai laikas, kurį jis dirba įmonėje. Tas laikas matuojamas darbo valandomis, dienomis, savaitėmis, mėnesiais ar metais. Dažniausiai ilgiausias darbuotojo darbo laikas per tam tikrą periodą yra nustatomas valstybės. Lietuvoje normali darbo savaitė trunka 40 valandų (neskaičiuojant pertraukų laiko). Tai reiškia, kad įmonė, sudarydama darbuotojų darbo laiko grafikus, turi atsižvelgti, kad vidutiniškai per savaitę vienas darbuotojas nedirbtų ne daugiau nei 40 valandų.
Darbo laiko fondas – tai laikas, kuris gali būti panaudotas tam tikram darbui atlikti. Tuo tikslu nustatomas planinis vieno darbuotojo darbo laiko balansas, kuriame pateikiami rodokliai, leidžiantys apskaičiuoti efektyvų vieno darbuotojo darbo laiko fondą.

Kiekybinė darbo laiko charakteristika

Kalendorinis laiko fondas lygus kalendorinių dienų skaičiui planiniu laikotarpiu. Poilsio ir švenčių dienos apskaičiuojamos atimant poilsio ir švenčių dienas iš metų kalendorinių dienų skaičiaus.
Nominalusis (maksimalusis) metinis darbo laiko fondas nustatomas iš viso kalendorinio laiko fondo atėmus poilsio ir švenčių dienas. Tai yra maksimalus laikas, kuriame galėtų vykti darbas.
Neatėjimas į darbą vidutiniškai vienam žmogui numatomas konkrečiai apskaičiuojant vidutinę vieno darbuotojo atostogų trukmę ir visuomeninių pareigų atlikimui – priimame pagal ataskaitinių metų duomenis.
Darbo dienos trukmė sutrumpinama (kenksmingomis darbo sąlygomis, paaugliams, maitinančioms moterims) pagal ataskaitinius duomenis. Prieššventinių dienų darbo laiko sutrumpinimas paskaičiuojamas pagal tų metų šventines dienas.
Norint sužinoti, kiek reikės darbuotojų, skaičiuojamas vidutinis vieno darbuotojo darbo dienų skaičius per metus, kuris nustatomas iš nominalaus darbo laiko fondo atėmus galimus neatvykimus į darbą dėl eilinių atostogų, gimdymo atostogų, ligų ir kitų priežasčių. Tačiau čia neįtraukiami darbo laiko nuostoliai, susidarantys dėl pravaikštų, vėlavimų, prastovų. Šie skaičiai atsispindės ataskaitiniame darbo laiko balanse, kuris rodo faktišką darbo laiko panaudojimą, o sugretinus ataskaitinį darbo laiko balansą su planiniu, nustatomas darbo laiko panaudojimo lygis įmonėje. Atlikus palyginamąją analizę, galima numatyti darbo laiko nuostolių mažinimo priemones.

Kokybinė darbo laiko. charakteristika

Paruošiamasis ir baigiamasis laikas skirtas darbams, reikalingiems prieš pradedant dirbti ir atlikus užduotį: tai įrankių, prietaisų, techninės dokumentacijos gavimas, susipažindinimas su darbo instrukcijomis, staklių ar kitokių darbo priemonių paruošimas darbui bei, pabaigus darbą, įrankių, dokumentacijos ir kitų priemonių grąžinimas.
Paruošiamojo ir baigiamojo darbo ypatumas tas, kad jis nustatomas visai užduočiai ir nepriklauso nuo darbo apimties.
Operatyvinis laikas – tai laikas, kurio metu darbo objektas yra transformuojamas, keičiama jo forma, struktūra ar išvaizda (operatyvinis, technologinis laikas) bei veiksmai, be kurių transformacija nebūtų įmanoma (pagalbinis laikas): ruošinių įstatymas, gatavos produkcijos nuėmimas, įrengimo valdymas ir pan.
Darbo vietos aptarnavimo laikas skiriamas įrengimų priežiūrai – įrengimų paderinimui, drožlių pašalinimui ir pan. (techninio aptarnavimo laikas) bei tvarkos darbo vietoje palaikymui (organizacinio aptarnavimo laikas).
Darbo laikas gali būti panaudotas ir neproduktyviai. Taip atsitinka, atsiradus pašaliniams darbams, taisant broką. Reglementuotos pertraukos dėl organizacinių priežasčių yra sąlygotos technologinio – organizacinio proceso, kai neįmanoma visiškai sinchronizuoti darbų.
Poilsio ir asmens poreikių laikas yra būtinas normaliam darbingumui palaikyti. Jo trukmė priklauso nuo darbo sąlygų.
Darbingumas – tai būsena, kai žmogus yra pajėgus atlikti visas jam pagal jo galimybes pavestas užduotis ar darbus. Per dieną darbingumas kinta dėl įvairių veiksnių: pernelyg intensyvaus darbo, darbo sąlygų ir pan. Todėl norint efektyviai panaudoti darbo laiką, labai svarbu nustatyti tinkamą darbo ir poilsio režimą.
Darbo ir poilsio režimas – tai nustatyta darbo ir pertraukų kaita per dieną, savaitę, mėnesį ar metus. Numatant darbo ir poilsio režimo kaitą, reikia atsižvelgti į darbingumo dinamiką per dieną. Per darbo dieną darbingumas krenta trimis fazėmis, kurios pasikartoja du kartus per pamainą – prieš pietus ir po jų:
Pirmoji fazė – įsitraukimo į darbą, didėjančio darbingumo laikotarpis.
Antroji fazė – pastovaus didelio darbingumo laikotarpis.
Trečioji fazė – darbingumo mažėjimo laikotarpis.
Žmogus dirbdamas pavargsta priklausomai nuo darbo pobūdžio. Tačiau kiekvienas darbas atima žmogaus jėgas. Čia svarbios darbo sąlygos ir aplinka, kurioje darbas yra atliekamas. Darbo sunkumas – tai visų darbo procesų veiksnių poveikio darbuotojų gamybinei veiklai, sveikatai, darbingumui ir darbo jėgos reprodukcijai laipsnis.
Darbo sunkumas priklauso nuo daugelio veiksnių – fizinės, protinės emocinės įtampos; darbo judesių monotoniškumo; higienos sanitarinių sąlygų; technologinių procesų pertraukų dažnumo ir pan. Dėl darbo sunkumo gali atsirasti nuovargis, pakisti kitos fiziologinės funkcijos, galima netgi susirgti, prarasti darbingumą.
Kiekvienos darbo sunkumo kategorijos apibūdinimas pateiktas 2.3.2 lentelėje. Tai kokybinis darbo sunkumo įvertinimas.
2.3.2. lentelė
Darbo sunkumo kategorijų apibūdinimas (B. Martinkus, A. Sanavičienė, 1996, p. 77)

Sunkumo kategorija Sunkumo apibūdinimas
Pirma kategorija Fiziniai arba protiniai darbai atliekami labai palankiomis, artimomis fiziologinėms komforto sąlygoms. Dirbdamas šiuos darbus, žmogus jaučiasi geriau negu nedirbdamas.
Antra kategorija Darbai atliekami palankiomis darbo sąlygomis. Žmogaus organizmo būklė normali; ji beveik nekinta.
Trečia kategorija Darbo sąlygos ne visiškai palankios, atliekamas darbas gerokai apkrauna raumenų ir nervų sistemą.
Ketvirta kategorija Atliekant šios sunkumo kategorijos darbus, jau peržengiama normalios organizmo būklės riba. Padidėja įtampa, sumažėja darbo intensyvumas ir blogėja darbo kokybė.
Penkta kategorija Darbai atliekami labai nepalankiomis sąlygomis. Atsiranda patologinių žmogaus organizmo pakitimų, pablogėja suvokimas, pagreitėja kraujo apytaka, sutrinka kvėpavimas.
Šešta kategorija Darbai atliekami ypač nepalankiomis sąlygomis. Žmogus pavargsta vos pradėjęs dirbt.i; šios kategorijos darbai gali sukelti profesinius susirgimus ir pan.

Taigi, svarbu sudaryti tokias darbo sąlygas, kad žmonės būtų darbingi per visą darbo dieną ir visą savo darbingo gyvenimo laiką ir kad darbai nesukeltų profesinių susirgimų. Kuo žmogus darbingesnis, tuo darbo našumas didesnis.
Pamainos darbo ir poilsio režimai projektuojami remiantis darbingumo dinamika. Pagrindinis tikslas – sumažinti įsitraukimo į darbą ir darbingumo mažėjimo laiką, padidinti pastovaus, didelio darbingumo laiko tarpą, pagerinti darbingumą visą darbo laiką.
Norint pailginti pastovaus didelio darbingumo laiką daromos pertraukos, kurios trunka kelias sekundes, kitos – kelias ar net keliasdešimt minučių. Tai priklauso nuo darbo proceso pobūdžio. Pietų pertrauka būna pamainos viduryje. Jei ji nustatoma gerokai anksčiau, darbas nutraukiamas pastovaus didelio darbingumo fazėje. Tai mažina darbo produktyvumą. Pietų pertraukos trukmė trunka 30-60 min. Nepertraukiamos gamybos sąlygomis pietų metu reikia darbininkus pakeisti, o jei negalima, leidžiama pietauti darbo vietose. Trumpalaikės pertraukos neturėtų būti stichiškos, daromos darbininkų nuožiūra, o griežtai reglamentuotos. Pertraukų skaičius priklauso nuo darbingumo dinamikos. Tikslinga atlikti tyrimus ir jais remiantis reglamentuoti trumpalaikių pertraukų režimą. Pamainos poilsio laiką sudaro visų pertraukų laiko visuma. Visos pamainos pertraukos turi būti įformintos pertraukų grafikais. Pertraukas reikia išnaudoti efektyviam poilsiui, naudojant poilsiui įrengtomis vietomis.
Žmogaus darbingumas per parą yra nevienodas. Didžiausias darbingumas 9-20 val., o 4 val. būna mažiausias. Jeigu dirbama vieną pamainą, darbą reikėtų pradėti 8-9 val., o dirbant pamainomis – 6-7 val., ir vakarinę baigti iki 24 val. Nerekomenduojama dirbti trečioje naktinėje pamainoje, nes darbas yra neintensyus dėl sumažėjusio žmogaus neatidumo, pasitaiko broko, nelaimingų atsitikimų ir pan.
Dirbant pamainomis svarbiausia nustatyti optimalų pamainų keitimosi grafiką, t.y. kiek galima mažinti naktinio darbo trukmę. Lengviausia dirbti vieną pamainą. Kur yra nepertraukiamas gamybos procesas, reikia sudaryti pamainų grafiką, kad žmonės turėtų dvi nedarbo dienas iš eilės.
Metų darbo ir poilsio režimai sudaromi atostogų grafike. Reikėtų derinti su darbuotojų pageidavimais, kad jie galėtų efektyviau pailsėti. (B. Martinkus, A. Sanavičienė, 1996, p. 77)

2.4. Personalo vertinimas

Personalo vertinimas yra ypač svarbus procesas organizacinėje veikloje. Vertinimas vyksta nuolat: pasirenkant naujus darbuotojus į tam tikrą darbo vietą, stebint jų atliekamą darbą, paaukštinant pareigose, formuojant personalo rezervą, norint sudaryti tinkamas ugdymo programas.
Personalo vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas darbuotojų darbo atlikimo lygiui įvertinti ir leidžiantis nustatyti, kurie darbuotojai nusipelno pareigų paaukštinimo ar pažeminimo, o kuriuos reikia mokyti. (B. Leonienė, 2001, p. 80)
Personalo vertinimas įgalina:
– nustatyti darbuotojų tinkamumą tam tikroms pareigoms;
– įvertinti darbuotojų našumo didėjimo / mažėjimo potencialias galimybes;
– išaiškinti ypatingus tam tikros srities talentus;
– išaiškinti šalintinus trūkumus, suinteresuoti darbuotojus profesiškai ir morališkai tobulėti;
– sudaryti teisingo darbo apmokėjimo prielaidas;
– mažinti klaidų tikimybę, parenkant, atleidžiant darbuotojus, organizuojant jų pareigybinį augimą ir pan. (www.cv.lt/coffeeBreak/Profesionaliai%20ivertintas%20personalas.html – 16k)
Bene sudėtingiausias dalykas rengimosi atestuoti etape – darbuotojų vertinimo kriterijų parinkimas ir vertinimo metodikos parengimas. Darbuotojų vertinimas turi būti kompleksiškas, sudarantis visą kriterijų visumą:
1. Darbuotojo socialinė ekonominė orientacija:
· visuomeninis požiūris;
· požiūris į darbą;
· požiūris į kolektyvą;
· požiūris į save.
2. Profesinė kompetencija.
3. Asmeninės savybės.
4. Darbo rezultatai ir kokybė.

Kiekybinė personalo vertinimo charakteristika.

Kiekybiškai vertinami darbuotojai suminiais įvertinimo metodais. Suminiai metodai nedetalizuoja atskirų savybių, objektas vertinamas kaip visuma, pasitelkus rangavimo, balų ar matematinius, pvz., prioritetų metodus. Šie metodai leidžia teigti, kad A darbuotojas apskriti yra geresnis nei B darbuotojas, tačiau neatsako į klausimą, pagal kurias savybes jis jį lenkia ir pagal kurias atsilieka. Žinoma, ir šie metodai tinka sprendžiant siaurus darbuotojų vertinimo klausimus, pvz., kuris yra pirmas vienodą darbą dirbančių darbuotojų grupėje, tačiau personalo ugdymo problemoms spęsti jie netinka.
Atrinkti kriterijai turi būti aiškiai suprantami ir lengvai išreiškiami kiekybiškai, priešingu atveju negalima bus nustatyti, ar turimo lygio pakanka, ar ne. Pvz., atsidavimas firmai turi būti išreiškiamas aiškiomis sąvokomis, kurias galima būtų įvertinti balais.
Kriterijų reikšmingumas nustatomas dviem atvejais:

1) visi kriterijai vertinami pagal vienoda vertinimo skalę (100,10,5, 3 balų) ir dauginant iš kriterijaus reikšmingumo išvedama tikroji kriterijaus reikšmė;
2) kriterijaus reikšmingumas iš karto numatytas vertinime, suteikiant kriterijui nevienodą balų skaičių. Šiuo atveju reikšmes galima tiesiogiai sudėti.
Kriterijų reikšmingumui nustatyti paprastai pasitelkiami ekspertai. Geriausia, kai įtraukiama ekspertų iš šalies (gretutinių sričių, mokslo įstaigų), nes tai sudaro galimybe pažvelgti į problemą iš šalies, kažką pakeisti susiformavusioje įmonės rutinoje.
Kriterijų vertinimo skalės nustatymo būdai:
1. Pažymių skalė. Vertintojas savo nuomonę apie vertinamąjį pagal pateiktą vertinimo kriterijų sistemą išreiškia skaičiais (3, 5, 10, 100 balų). Tradiciškai mums įprasčiausia 3 ir 5 balų sistema. Kuo platesnis vertinimo diapazonas, tuo formaliai galima pasiekti didesnį tikslumą, tačiau tik tuo atveju, jei rasime tikslius loginius diapazonų apibūdinimus. Priešingu atveju rezultatai gali net pablogėti.
2. Iš anksto aprašytų darbuotojo elgesio variantų įvertinimas. Iš tikrųjų, čia paprasčiausia operuoti su 3 ir 5 balu sistema (10 ir 100 balų sistemos tik leidžia išreikšti papildomus niuansus). Tai toks darbuotojų vertinimo metodas, kai šalia loginių teiginių nurodomas vertinimas balais, pavyzdžiui:
2.4.3 lentelė
Kriterijų vertinimo balais aprašymas (B. Leonienė, 2001, p. 80)

Kriterijus Balai Loginis aprašymas
Požiūris į darbą 54321 Darbštus, iniciatyvus, pareigingas darbuotojasDarbštus ir pareigingas darbuotojasDarbštus, tačiau retkarčiais pažeidžia darbo drausmęDarbštumu nepasižymi, tačiau darbo disciplinos laikosiSavo darbo nemyli, dažnai pažeidžia darbo discipliną
Gretutinių specialybių išmokimas 54321 Universalus darbuotojas, mokantis visas su jo profesija susijusias los įmonės gretutines specialybes (priklausomai nuo įmonės, sąlygos sukonkretinamos) Išmokęs kelias gretutines specialybes Išmokęs vieną gretutinę specialybę Nemoka nė vienos gretutinės specialybės, tačiau gerai moka savąjąNemoka gretutinių ir blogai moka savo specialybę

Antruoju atveju balu skaičiaus padidinimas gali būti susietas su apibūdinimo tikslumo padidėjimu, o pirmuoju vargu ar tai įmanoma.
Kiekybiniai vertinimo metodai:
· rangavimo;
· porinio palyginimo – prioritetų metodas;
· balinis;
· savybių profilio;
· koeficientų.
Labai vertinami koeficientų metodai (patikimumas 0,9) yra patikimi tik tada, kai remiamasi patikima informacija, o tokios informacijos dažnai trūksta.
Taigi, darbuotojus vertinti turėtų pasitelkus ištisą metodų kompleksą; tada galima juos įvertinti viapusiškai.

Kokybinė personalo vertinimo charakteristika

Kokybiškai vertinami darbuotojai analitiniais įvertinimo metodais. Juos taikant laikomasi tokio eiliškumo:
1. Sukonkretinami darbuotojų vertinimui svarbūs kriterijai. Personalo ugdymo tikslams sudaromas reikalavimų ir darbuotojo profilis, kurių palyginimas leidžia išaiškinti nukrypimus, o jų šalinimui – numatyti personalo ugdymo priemones. Suderinamumas suprantamas gabumų ir motyvų požiūriu. (GALĖTI ir NORĖTI). Tai naujas aspektas, kuris atsiranda tik įvertinus darbuotojus. Sugebėjimus lemia įgimti gabumai, išsimokslinimas, patyrimas, o norėjimą – auklėjimas ir įmonės motyvavimo sistema.
Labai svarbu užtikrinti tinkama reikalavimų ir darbuotojų profilių santykį. Egzistuoja du požiūriai:
· technokratinis – teiloristinis požiūris – kad darbuotojo profilis turi atitikti darbo vietos reikalavimų profilį. Šiuo atveju visada esama darbuotojo atsilikimo nuo darbo vietos reikalavimų, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas leidžia daugiau ar mažiau sėkmingai prisiderinti prie sparčiai kintančios aplinkos;
· humanistinis požiūris – kad turi egzistuoti abipusis priderinamumas ir prioritetinis darbuotojo sugebėjimų tobulėjimas prieš aplinkos kaitą. Šis požiūris leidžia žymiai paspartinti techninę pažangą, nes darbuotojo kvalifikacija tampa papildomu pažangos varikliu.
Vadovaujantis antruoju požiūriu reikia naujai pažvelgti į darbuotojo vertinimo kriterijus, kurie nebūtinai turi sutapti su darbo vietos vertinimo kriterijais.
2. Kriterijų reikšmingumo įvertinimas. Atrinkti kriterijai turi būti įvertinti jų reikšmingumo požiūriu. Su tuo susijęs vadinamasis įvertinimas pagal našumą ar pagal elgseną. Pirmuoju atveju reikšmingesni yra atsidavimas darbui, pareigingumas, tikslus nurodymų vykdymas, pasiekti darbo rezultatai; antruoju – akcentuojama iniciatyva, darbo kokybė, sugebėjimas bendradarbiauti, kūrybiškumas. Prioritetus labiausiai čia lemia įmonės kultūra, jos vadovybės požiūris, aplinka (žinoma, įtaka daro ir teorinės rekomendacijos, tačiau jos veiksmingos tik tada, kai atitinka realiai susiklosčiusią situaciją). Pvz., vienos prekybinės firmos vadovai, paklausti, kodėl jie pageidauja pardavėju su aukštuoju išsimokslinimu, atsakė, kad yra didelė tikimybė, jog jos turės mažiau “žalingų įpročių”. Žinoma, su to galima sutikti, tačiau tai tinka tik esant nedarbui, kada specialistui, baigusiam aukštąjį mokslą galima mokėt, tiek pat, kiek ir nebaigusiam. Deja, dažniausiai toks specialistas jaučia nuoskaudą, nes neišsipildė teisėti jo lūkesčiai, kad yra didelė tikimybė, jog jis netaps savo firmos patriotu.
3. Kriterijų vertinimo skalės nustatymas išnagrinėtas kiekybinėje personalo vertinimo charakteristikoje.

4. Personalo įvertinimas. Įvertinimo formos labai įvairios ir organizaciniu, ir metodų požiūriu. Paprastai vertina ekspertai. Svarbu pasirinkti tinkamus ekspertus – savus ar iš šalies.
Aprašomieji – kokybiniai vertinimo metodai:
· Biografinis;
· Reglamentuotų charakteristikų;
· Užduočių atlikimo įvertinimas;
· Grupinės diskusijos;
· Etaloninio vertinimo
· Matricinis.
Reglamentuotų charakteristikų metodas, nors ir paprastas, yra kompleksinis, apima daug rodiklių, įvertinančių kriterijus kiekybiškai. Tačiau jie, kaip ir labai aukštinami kiekybiniai prioritetų metodai, priklauso nuo ekspertų vertinimo. (B. Leonienė, 2001, p. 80)
Taigi, nagrinėjant personalo įvertinimo metodus, susiduriame su žmogaus charakterio vertinimu, kuris atliekamas įvairiais psichologiniais testais. Yra gana daug pagrįstų metodų, padedančių įvertinti individo charakterio ypatumus, polinkius. Nors šie tyrimai ir svarbūs, jie netenkina praktikos keliamų tikslų. Šiandien negalima teigti, kad flegmatikas dirba blogiau už sangviniką ar choleriką. Įvairaus charakterio darbuotojai eina įvairias pareigas ir, pasitelkę skirtingus, priklausomai nuo charakterio ypatumų, metodus, pasiekia gerų rezultatų. Todėl charakterio vertinimas gali ir turi būti viena iš bendro vertinimo sudedamųjų dalių, jo vieno nepakanka žmogui pilnai pažinti.
3. PERSONALO VALDYMO KONCEPCIJA

Personalo vaidmens didėjimas ir požiūrio į jį pasikeitimas yra susijęs su giliais gamybos pokyčiais. Mokslinė techninė pažanga leido iš esmės pakeisti darbinę veiklą. Tradicinės technologijos (konvejerinė gamyba) keičiama lanksčia automatizuota gamyba, kompiuterizuotu darbu. Net konvejerinėje gamyboje diegiami nauji lankstūs, grupiniai darbo meto.dai, darbo rotacija, sudaromos galimybės pasirinkti darbo sudėtingumą. Tai mažina personalo poreikį ir ypač keičia poreikio struktūrą, kurią apibūdina kiekybinė charakteristika: vis daugiau reikia vadovų, specialistų, aukštos kvalifikacijos darbininkų. Vis daugiau kontrolės operacijų patikima pačiam darbuotojui, jam deleguojama vis sudėtingesnių uždavinių.
Yra paplitusios trys valdymo koncepcijos:
· Valdymas pagal išimties principą. Tai yra viena seniausių koncepcijų. Čia reglamentuojamas vadovų ir pavaldinių darbo pasidalijimas, siekiant sumažinti vadovo darbo apimtį. Vadovas leidžia dirbti pavaldiniui savarankiškai, kol vyksta nenumatytas, tam tikras ribas peržengiantis įvykis.
· Delegavimu paremtas valdymas. Sprendimai priimami to lygio, kuris turi pakankamai kompetencijos. Vadovas deleguoja pavaldiniams uždavinius, įgaliojimus, atsakomybę.
· Tikslinis valdymas. Paremtas tikslų hierarchavimu, tikslų ir organizacinių struktūrų, taikomų prendimo metodų atitikimu.

Personalo darbas nėra savitikslis. Personalo vadyba turi būti orientuoti į įmonės pasisekimo augimą, nes tik sėkmingai veikiančioje įmonėje jis gali tikėtis savo lūkesčių išsipildymo.

Personalo valdymo koncepcija neatsiejama nuo įmonės valdymo strategijos. Tai du lygiagrečiai sprendžiami uždaviniai. Anksčiau pirma visada būdavo formuluojama įmonės vystymosi strategija, o vėliau ja remiantis formuojami personalo vystymo uždaviniai, o dabar, pripažinus personalo svarbą, tai lygiateisis strategijos veiksnys, kaip ir finansiniai ištekliai. Jų deficitas, arba atvirkščiai pliusai turi būti įvertinami iš karto.
Iš darbuotojų reikalaujama naujų savybių: nuolatinio profesinio pasirengimo kėlimo mokymosi, sugebėjimo priimti savarankiškus sprendimus, dirbti kolektyve, atsakomybės, kūrybiškumo.
Individualizavimas parodo, viena vertus, kiekvieno individo savitą orientaciją, savo požiūry antra vertus, gebėjimą prisitaikyti prie vykstančią pokyčių. Siame procese dalyvauja ne tik individas, bet ir personalo vadybos sistema plačiąja prasme, kurios uždavinys pasiekti atskirų veiklos laukų efektyvų funkcionavimą:
• darbo organizavimo srityje įvertinti atskirų darbuotojų gebėjimų, poreikių ir vertybių galimybes;
• darbo laiko struktūroje suderinti standartizuotą visą darbo laiką, ne visą darbo dieną, darbą namuose, lankstų darbo grafiką;
• personalo kvalifikacijos srityje išskirti pagrindines kvalifikacijas;
• materialinio skatinimo sistemoje darbuotojo darbo apmokėjimo, darbo sąlygų gerinimo sistemos sukūrimą;
• darbuotojų motyvavimo sistema turi papildyti materialinio skatinimo sistemą, papildant ją socialiniu aspektu;
• personalo kaštų sistema turi užtikrinti ne tik teisingą atlyginimą už darbą, bet ir darbo bei socialinių kaštų tinkamą derinimą (reikia tinkamai išspręsti klausimą, kiek įmonė atsakinga už darbuotojų socialinius poreikius ir kaip tai turi būti atliekama: tik didinant darbo užmokestį ar pritaikant netiesiogines skatinimo formas);
• personalo valdymas turi priklausyti nuo konkrečių sąlygų;
• personalo vadyba turi būti orientuota į darbuotojų poreikių tenkinimą.

Taigi, įgyvendinus šiuos uždavinius, pasiekiamas personalo efektyvumas.
Kokio lygio yra personalo vadybos kokybinis lygis priklauso nuo daugelio charakteristikų:
• personalo kvalifikacijos;
• deramo darbuotojų informuotumo;
• pakankamo įmonės vadovybės dėmesio šiai problemai;
• darbuotojų emocinių barjerų, kurie labai dažnai susiję su šiandienine auklėjimo dvasia.

Orientacijos į klientus koncepcija dažniausiai taikoma marketinge -klientas yra visada teisus. Tačiau ir personalo tarnyba turi savų klientų:
• darbo rinka – potencialūs būsimi darbuotojai. Personalo tarnyba šioje sferoje konkuruoja su kitų įmonių personalo tarnybomis, siekdamos pritraukti tinkamiausius darbuotojus;
• personalo tarnybos klientai yra kitų funkcijų vadovai, kurie tik tada pripažįsta personalo tarnybos naudingumą, kai ši tenkina jų kasdienius ir perspektyvinius poreikius;
.• personalo tarnyba yra integruota į planavimo sistemą, kurioje reikia derinti jos interesus su bendrais įmonės ir atskirų padalinių interesais;
• personalo tarnyba yra atsakinga už turimus įmonės darbuotojus. Jie turi savų lūkesčių, kurių patenkinimas ar nepatenkinimas veikia jų lojalumą įmonei, darbingumą ir pan.;
• personalo tarnybos klientas yra įmonės vadovybė-savininkai. Jų poreikiai ne visada yra identiški su kitų klientų, ypač darbuotojų, poreikiais.
Kaip matyti, klientų įvairovė didelė, jų interesai įvairiapusiai, todėl jų derinimo mechanizmui turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 153)
Taigi, įmonėje suformuota valdymo koncepcija yra įmonės personalo politką reglamentuojantis veiksnys, apsprendžiantis bendradarbiavimo formą, dalyvavimą valdyme, valdymo principus ir stilių.

Leave a Comment