Kokybės vadyba

ĮVADAS

Viena naujausių vadybos metodoogijų yra visuotinės kokybės vadybos koncepcija. Visuotinės kokybės vadyba yra nauja sąvoka ne tik Lietuvoje, bet ir pasaulyje. Amerikiečių pramonininkų kokybės ir gamybos efektyvumo gerinimo paieškos nėra paprastas atradimų vartojimas, o kokybiškai naujas požiūris į problemų sprendimą. Nei statistiniai kontrolės metodai, nei kokybės būreliai, nei racionalizacinių pasiūlymų skatinimo sistemos, nei programos ar bet kuri priemoonė, vartojama atskirai neišspręs kokybės ir efektyvumo gerinimo problemų. Šioms problemoms spręsti reikia visų šių priemonių kartu.
Dabartiniu metu egzistuoja daug naujų technologijų: strateginio vaaldymo, krizių vadybos. Viena tokių teorijų – visuotinės kokybės vadyba.
Darbo tikslas: remiantis moksline literatūra, išanalizuoti tradicinės vadybos ir visuotinės kokybės vadybos skirtumus bei sąsajas.
Darbo uždaviniai:
1. Išsiaiškinti visuotinės kokybės vadybos ir tradicinės vadybos esmę.
2. Nustatyti VKV skirtingų tradicinei vadybai požiūrių poveikį komercinei veiklai.
3. Išsiaiškinti VKV atsiradimą.

1. Tradicinė ir visuotinė kokybės vadyba: esmė, skirtumai ir panašumai

1.1. Vadybos esmė

Vadybinė veikla – tai visuminė organizacijos valdymo veikla, o ne tik žmonių, dirbančių šioje organizacijoje, veiklos ir santykių reguliavimas. Praktine prasme, vadyba yra specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami visi įmmonėje vykstantys procesai. Moksline prasme – mokymo kryptis apie organizacijų valdymo dėsningumus, principus, metodus, organizacinį mechanizmą. Be vadybos neišsiversi jokioje organizacijoje, jos reikia bet kuriame procese. Principiniai vadybos teiginiai yra analogiški ir nepriklauso nuo valdomo proceso ar objekto, tačiau atskiri ypatumai ne

eabejotinai paisreiškia.
Vadybos moksle dėl bendrųjų vadybos funkcijų nėra vieningos nuomonės. Išskiriamos klasikinės vadybos funkcijos: planavimas, organizavimas, kontrolė, vadovavimas. Šios funkcijos kartojasi valdant bet kurį objektą, bet kurioje objekto realizavimo fazėje. (Sakalas A. ir kiti 2000).

1.2. Visuotinės kokybės vadybos esmė

Kokybės vadyboje didžiausias autoritetas yra W.E. Deming, plačiausiai pripažintas ne tik JAV, bet ir visame Vakarų pasaulyje. Kokybės vadyba nuo senųjų civilizacijų iki mūsų laikų nuėjo ilgą evoliucijos kelią, bet jos pokyčiai 20 a. antrojoje pusėje įvardijami kaip revoliuciniai. Japonijos bendrovių patirtis, paremta moderniomis Tinkamiausiu laiku, Lankčioji vadyba ir kitomis koncepcijomis, Bendrovės plačioji kokybės kontrolės programa, paženklino Kokybės revoliucijos pradžią.
Bendrovės plačioji kokybės kontrolės, suprantamos kaip vadyba, programa apėmė tokius principinius elementus: naują kokybės, orientuotos į vartotojų poreikius, supratimą; visų organizacijos funkcinių padalinių ir viisų lygių darbuotojų dalyvavimą kokybės veikloje; nuolatinio kokybės gerinimo tikslus, kurie įgyvendintini nuolat rūpinantis darbuotojų kompetencija. Šios programos orientacija į darbuotojų visuotinį dalyvavimą ir jų kompetencijos ugdymą rodė kokybės vadybos naują sampratą, kuri peraugo į Visuotinės Kokybės Vadybos koncepciją, kaip modernų, efektyvų ir plačiai pasaulyje pripažintą bei taikomą požiūrį.
Kokybės vadybos sistemą pakeitė didžiųjų Japonijos kompanijų kartu su JAV ir Japonijos mokslininkais inovaciniai ieškojimai, suteikę prioritetą produktų kokybei ir jos moderniai vadybai (Pociūtė D., 2000).
Šiuolaikinė vadybos koncepcija – visuotinė kokybės vadyba – vaidina ypatingą va

aidmenį atskirų ūkio subjektų, šalių ir pasaulio regionų plėtroje. Visuotinė kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriais vadovaudamasi, organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų arba paslaugų kokybę ir mažindama kaštus (Vanagas P., 2001). Barczyk C. C. (1999), teigia, jog VKV kartais vadinama nuolatiniu kokybės gerinimu. Deming, Juran ir kitų požiūriai į VKV labai specifiški, detalūs, tuo tarpu 5 idėjos suteikia kontekstą šiems požiūriams: 1. Sisteminis požiūris. 2. VKV priemonės. 3. Dėmesio sutelkimas į vartotoją. 4. Vadovų vaidmuo. 5. Darbuotojų dalyvavimas.

Apskritai VKV yra vadybos metodas, kuriuo stengiamasi nuolatos gerinti organizavimo procesus. Jis reikalauja atsidėjimo, drausmės ir nuolatinių pastangų. VKV yra 18 pagrindinių komponentų visuma. Tai 3 esminės nuostatos: bendras įsipareigojimas siekti aukštos kokybės; įsipareigojmas patenkinti vartotojus; darbuotojų dalyvavimas ir atsakomybė. Penki pagrindiniai principai užtikrina kokybės valdymo sistemos sukūrimą:
 Komandinis darbas. Visi dalyvauja kokybės gerinimo procese.
 Bendros integruotos sistemos sukūrimas. Sistema turi jungti į vientisą visumą visus padalinius.
 Kokybės nustatymas. Norint užtikrinti kokybę, reikia ją aiškiai apibūdinti kiekvienam padaliniui, ob¬jektui.
 Nepaliaujamas kokybės gerinimas. Išaiškinamos esamos priežastys ir organizuojamas begalinis kokybės gerinimo procesas.
 Veiksmingumo kon¬trolė.
Dešimt priemonių (metodų) nubrėžia sistemos realizavimo bū¬dus:
 Lygio žymėjimas. Užfiksuojama, kur esame, priimami įsipareigojimai ir sekamas vykdymas, aiškinantis ir sėkmės, ir nesėkmės veiksnius.
 Mokymas. Tai būtina kiekvieno ir visos organizacijos pareiga.
 Orientacija į procesą. Tai visų procesų: gaminio kūrimo, aprūpinimo, ga
amybos, pardavimo sujungimas į vientisą sistemą.
 Problemų identifikavimas. Reikia atlikti analizę, suprasti, ką reikia gerinti, ir tik tada gerinti.
 Problemų sprendimas. Sistemos sukūrimas, įgyvendinimas, veiksmingumo kontrolė.
 Darbuotojų darbo kokybės užtikrini¬mas. Tai asmeninės atsakomybės nustatymas, statistiniu metodų naudojimas ir kt.
 Aktyvus valdymas. Reikia ne reaguoti į rezultatą, bet norimo rezultato ak¬tyviai siekti, sukurti deramą sistemą.
 Tiekimo kokybės užtikrinimas. Tai rei¬kalavimai medžiagoms ir tiekimų patikimumas, sparta.
 Ryšiai. Komunikacija – būtinas kokybės garantas, ji turi sujungti tiekėją – gamintoją- pirkėją į vieną sistemą.
 Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas. Vertingos idėjos, darbas turi būti branginamas.
Bet kuris ūkio subjektas, norėdamas laimėti konkurencinę kovą, turi nuolat tobulėti bent jau tokiais tempais, kokiais tobulėja konkurentai, o dar geriau būtų – tobulėti sparčiau už konkurentus. Galima išskirti šias sudedamąsias VKV dalis: vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas kuo mažiausiais ištekliais, nuolatinis tobulinimas, visuotinis dalyvavimas tobulinimo procese ir infrastruktūra.
Svarbiausia VKV dalis yra vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas kuo mežesniais ištekliais, kurie sudaro sąlygas mažinti produktų kainas. Jeigu vartotojai nebus patenkinti organizacijos produktais (materialiais, intelektualiias, paslaugomis ar perdirbamosiomis medžiagomkis), tai sąlygos organizacijos žūtį, t.y. pelno siekiančios organizacijos bankrutuos, o nepelno organizacijos patirs visus neigiamus nepatenkintų organizacijos veikla piliečių įtakos aspektus.
Sėkmingas VKV įgyvendinimas priklauso nuo infrastruktūros, t.y. reikalingos informacijos, valstybės socialinio ir ekonominio rėmimo, kvalifikacijos, tinkamos organizacijos kultūros ir kt.
Ekonomiškai be
esivystančiose šalyse atsiranda pirmosios kokybės organizacijos, kurių pagrindinis tikslas – skleisti kokybės idėjas visuomenei, o išsivysčiusiose šalyse plita tam tikroje srityje specializuotų kokybės organizacijų įtaka. Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymo lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai, dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybos idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūs pramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kad tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningą organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimo faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimų ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanoma tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletą pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir jos įtaką pelningumui. Tyrimais įrodyta, kad:
 produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo veiksnys;
 verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;
 kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

1.3. Visuotinės kokybės vadybos ir tradicinės vadybos skirtumai

Anot Casimir C. Barczyk (1999), VKV idėjos atrodo tokios patrauklios, jog kai kurie vadybos specialistai mano jas visada taikę. Retai tokia mintimi atidžiau pasidomima, nors kai kurios bendrovės iš tikrųjų savarankiškai aptiko konkrečias VKV sampratas. 1 lentelė rodo pagrindinius tradicinės vadybos ir VKV principų skirtumus. VKV būdingas visų darbuotojų, tiekėjų ir vartotojų integravimasis į vieną junginį. Tokia vadyba pagrįsta dviem pagrindiniais principais:
1. VKV yra gebėjimas, būdingas bendrovės darbuotojams;
2. VKV yra ne atsitiktinis, bet valdomas procesas.

1 lentelė
Pagrindinės tradicinės vadybos ir VKV nuostatos

Tradicinė vadyba Visuotinė kokybės vadyba
Kokybei gerinti reikia pinigų ir laiko Kokybės gerinimas taupo pinigus ir laiką
Darbas yra įvykių eiga Darbas yra integruotas procesas
Kiekybė taip pat svarbi kaip ir kokybė Be kokybės kiekybė neturi prasmės
Kokybė reiškia nustatytų tikslų siekimą Kokybė reiškia nuolatinį gerinimą
95 procentai yra daug Tik 100 procentų pakaks
Kokybė yra geresnės priežiūros rezultatas Kokybė turi būti diegiama nuo pat pradžios
Tiekėjus visada reikia laikyti ant kojų Tiekėjai turi jaustis jūsų partneriais
Vartotojai yra tie, kuriems jūs parduodate Vartotojai yra neatskiriama jūsų organizacijos dalis
Norint kokybės, reikia daugiau ir geresnių žmonių. Kokybę galima pasiekti su žmonėmis, kuriuos turite dabar, tiesiog reikia jiems kitaip vadovauti ir kitaip juos mokyti.

Bučiūnienė I. ir Tiknevičius P. (1997), teigia, jog kalbant apie visuotinę kokybės vadybą, būtina tiksliai apibrėžti, kas yra kokybė. Daugelio žmonių sąmonėje žodis „kokybė“ siejamas su techninių reikalavimų atitikimu. Bet ar techninių reikalavimų atitikimas nėra savaime suprantamas? Reikia suprasti, jog prekė ieško pirkėjų ir techninių kokybės normų laikymasis jau seniai tapo natūraliu. E.W. Deming sako, jog kokybę nustato tik užsakovas. F. B. Krosbi ją apibūdina, kaip tinkamumą naudoti. Kitaip sakant pakylama virš techninio lygio, techninių reikalavimų patenkinimas yra savaime suprantamas, ir teisė vertinti suteikiama tik pirkėjui. Bučiūnienė I. ir Tiknevičius P. (1997), taip pat teigia, jog apie kokybę dar sakoma: kokybė yra nepastebima, kai gera, negali būti nepastebėta, kai bloga.

Kokybė – duoti klientui tai, ko jis nori šiandien. Išsiaiškinti kliento poreikius galima tik su juo artimai bendraujant, kai klientas tampa įmonėje savu. Karmen Kϋhl (2000) teigia, kad pardavėjams, dalyvaujantiems vartotojų paslaugose, yra labai svarbu, kaip žmonės įvertina paslaugas ir priima su pirkiniais susijusius sprendimus. Paslaugose, kurios yra įvardijamos kaip „pasitikėjimo paslaugos“, yra gyvenimiškai svarbu suprasti vartotojo atsakymą. Kai studijos ir patirtis daro sudėtingu aiškų supratimą apie tikrąją „svarbiausią“ paslaugą, vartotojai pasitiki priemonių pakaitalais ir subjektyviu vertinimu. Labai svarbus veiksnys – klientų reikalavimai. Būtent firmai suteikiama galimybė padidinti darbo kokybę, įvykdyti daug užduočių, ypač komunikacijos srityje. Kai padeda ir veikia įmonės vidaus kokybės programa, surandamos kūrybingiausios, tinkamiausios idėjos. Siekiant realios informacijos, būtina darbuotojų mobilizacija.
Labiausiai tarptautinių koncernų europietiškose dukterinėse firmose pastebimais tampa įmonės komunikacijos skyriai, kur retkarčiais, ir ne visai savanoriškai, visapusiškai įtraukiama ir pritaikyme dalyvauja kokybės sistema. Prieš visus – nenutrūkstamo gerinimo būtinybė
(www.pr-guide.de/prfor/arch/ar3-99_8.htm).
Anot J.A.F. Stoner ir kitų (1999), daugelis ankstyvųjų pastangų gerinti kokybę dažnai nepavykdavo būtent todėl, kad vadovai susižavėdavo kokybės priemonėmis. Daug laiko jie sugaišdavo kurdami diagramas, atlikdmi statistinę proceso kontrolę bei įsivesdami etalonus. Tačiau, jei išeities taškas nebus vartotojo poreikiai, kokybės priemonių naudojimas gali baigtis tuo, kad produktų ir paslaugų niekas nenorės. J.Juran apibrėžė kokybę kaip „tinkamumą vartoti“ – produkto ar paslaugos gebėjimą patenkinti tikruosius vartotojo poreikius. Jis mano, jog dėmesį kreipdami į tikruosius vartotojo poreikius, vadovai ir darbininkai gali savo pastangas sutelkti ten, kur tikrai svarbu.
„Ford Motorol Co“ įvedė vartotojams vienpusę, visos šalies mastu nemokamą telefono paslaugos sistemą, ir nuolatos žino klientų atsiliepimus. Taip pasielgusi kompanija atsisakė regioninių telefono kompanijų paslaugų, nes jos nepatenkindavo vartotojų dėl negreito atsakymo bei dažnai užimtų linijų. Vartotojus tenkinti apsimoka. „Toyota“ vartotojams skiriamas dėmesys davė įspūdingų rezultatų. Organizacijos vartotojų tenkinimo tobulinimas prasidėjo nuo didžiulio aukščiausiojo lygio vadovų pasiaukojimo. Vadovai įgyvendino verslo planą, pavadintą „Toyotos braižas“. Jis reikalauja aukotis tobulumui, rūpintis aukščiausia kokybe bei skirti dėmesio žmonėms, remiantis komunikacijs ir kooperavimu.
Vartotojų patenkinimas yra svarbiausia VKV sudedamoji dalis. Tradicinėje vadyboje, produktas yra kokybiškas, jei jis padarytas pagal produkto kūrėjo pateiktas specifikacijas, standartų, techninių sąlygų, receptų ar kitų reikalavimų forma. VKV sąlygomis produktų pagaminimas pagal specifikacijų reikalavimus nėra tikslas, o tik priemonė tikslui pasiekti. Tuo tarpu produkto tikslas – išorinių ir vidinių vartotojų poreikių patenkinimas mažiausia kaina. Kiekviena organizacija turi siekti poreikius patenkinti ir net juos viršyti. Organizacija praradusi vartotojus taps nereikalinga (Sakalas A. ir kiti, 2000).
Kalbant apie paslaugas, išskiriami 2 fundamentalūs komponentai – techninę kokybę (svarbiausią paslaugą arba „kas teikiama“) ir funkcinę kokybę („kaip“ paslauga teikiama) (Gronroos, 1978). Techninė kokybė siejasi su svarbiausios paslaugos tikrais rezultatais. Antras labai svarbus paslaugos kokybės aspektas, funkcinė kokybė, yra susijęs ne su tai, „kas“ yra tiekiama, bet su pačiais procesais „kaip“ tiekiama svarbiausia paslauga arba techninė paslauga. Gronroos (1978) tikina, kad funkcinė kokybė yra susijusi su paslaugos gavėjo ir paslaugos tiekėjo sąveika ir yra vertinama labai subjektyviai. Ji yra matoma kaip labai svarbi, t.y. kaip klientas suvokia bendrą paslaugos kokybę, ypač kai daugeliui paslaugų firmų yra sudėtinga išskirti save ties kažkuria atskira ir labai svarbia paslauga. Leonard Berry išsireiškė labai glaustai: „5 dolerių vertės banknotai, kuriuos vartotojas gauna iš kasininko banke yra tie patys; skirtingi yra tik banko kasininkai“. Be to, kai labai svarbi paslauga, didėjant konkurencijai ir rinkai subręstant, anksčiau ar greičiau tampa plataus naudojimo produktu, tada funkcinės kokybės aspektai tampa labai svarbūs kaip priemonė, sukurianti išlaikomą konkurencinį pranašumą.

Tradicinė vadyba šiuo atveju sako taip – vartotojas yra tas, kuriam teikiame paslaugas. Tai gana formalus, atmestinis požiūris. Norint gauti gerą galutinį rezultatą, visos įmonės grandys turi dirbti darniai, siekdamos bendro tikslo. Tobulumo negalima pasiekti be grįžtamojo ryšio, jei yra ilga hierarchinė grandinė, tvyro baimė ir trintis tarp padalinių. Siekiant išvengti šių trūkumų, kitas VKV teiginys skelbia, jog darbai yra integruotas procesas. Tradicine vadyba (darbai yra operacijų serijos ), pagrįstas funkcinis darbų pasidalijimas, siekimas tik savo padalinio, baro tikslų ir t.t. Ishikawa K., lygindamas japonų ir amerikiečių kokybės valdymą, pabrėžė, kad pagrindinis jų skirtumas tas, kad japonų vadovai ir specialistai pastoviai rūpinasi kokybe, o amerikiečiai tai palieka specialistams. Japonijoje visi įmonės darbuotojai rūpinasi kokybe, o kokybės specialistų tikslas – būti patarėjais ir apmokyti darbuotojus visuotinės kookybės vadybos metodų.
Deja, VKV savaime nėra apsaugota nuo netinkamo pritaikymo. Masinis klasikinis pavyzdys – kokybės būrelių paplitimas Vakarų Europoje ir JAV. Į tradicinės vadybos sistemą perkelti kokybės būreliai. Valdymo sistema nebuvo nė kiek pakeista. Kaip ir reikėjo tikėtis, gerų rezultatų nesulaukta. Valdymo specialistai dar iki šiol analizuoja kokybės būrelių nesėkmės priežastis. Japonijoje kokybės būreliai buvo integruota visos valdymo sistemos pertvarkos dalis (pertvarka pagal VKV nuostatas). VKV turi būti diegiama „krioklio principu“ – iš viršaus žemyn. Pirmiausia pertvarkoma sistema, apmokomi ir motyvuojami vadovai. Po to su VKV nuostatomis supažindinami žemesnieji hierarchinės grandinės sluoksniai. Ir tik paskutiniame etape, pradedami kurti kokybės būreliai. Darbai taps integruotu procesu, kai dalyvaus ir tiekėjai. Norint sudominti tiekėjus visos įmonės sėkme, patraukti juos savo pusės, būtina tiekėjus laikyti veiklos partneriais. Kitaip sakant, nustoti terorizuoti tiekėjus, reikalaujant pigesnių žaliavų, nebekiršinti jų tarpusavyje, siekiant sumažinti kainas. Tiekėjams turi būti įteigta, kad jiems bus gerai tik tada, kai seksis iš jų perkančiai įmonei. Taigi tiekėjas ir pirkėjas “sėdi vienoje valtyje“, tik persitvarkius tiekėjui gamintojui pasiseks prevencija. Vardan kokybės gamintojas turi būti pasiruošęs pasidalyti pelnu su tiekėju, būti jam ištikimas, suteikti pagalbą, vertinti tiekėją pagal kokybę, o ne pagal pigumą (Bučiūnaitė I., Tiknevičius P., 1997). Gordon J. H. (2001), nurodo, jog santykiuose su tiekėjais egzistuoja viena problema – tai ilgas laikotarpis, reikalingas tiekėjams. T.y., organizacija yra atvira klientams, kad šie ir kiti būtų labiau konkurentiški. Tačiau ši problema atneša sėkmę. Būtent per ilgą laiko tarpą tiekėjas ir pirkėjas (ne galutinis vartotojas) tampa nedalomu elementu ir gali dirbti kartu, kuriant naujas vertybes, surišančias verslo procesą su galutiniu vartotoju. Tiekėjai paprastai visada suinteresuoti partnerystės ryšiais. Protingas tas klientas, kuris supranta, kad tiekėjas gali padaryti kur kas daugiau organizacijos ateičiai, nei žemos kainos ir, kad šiam indėliui reikalingi santykiai. Organizacijoje pakankamai plačiai kalbama apie veiklos dalyvių santykius ir apie tai, kaip organizacija mato šio dalyko reikšmę. Bet žodyje „santykiai“ ne daugiau prasmės, kaip žodžiuose „kokybė, aptarnavimas ar naujovių diegimas“. Barczyk C.C. (1999), teigia, kad kiekvienas žmogus yra vartotojas, ir kiekvienas – tiekėjas. Kiekvienas organizacijos žmogus yra ir vidinis tiekėjas, ir kieno nors kito vartotojas. VKV atsižvelgia į vidinio vartotojo bei tiekėjo priklausomybę, o kokybės gerinimo procesui tiek pat akcentuoja išorinio vartotojo bei tiekėjo priklausomybę. Diegiant VKV didžiausia kliūtis yra tai, jog organizacijta turi keisti savo skyrių darbo akcentus. Reikia domėtis, kas atrodo geriausia skyriui ar viršininkaui, o pirmiausia tuo, kas labiausiai tenkintų vartotojus, tiek vidinius, tiek išorinius. VKV ragina keisti tikslus ir lėšas taip, kad jie veiktų bendram firmos labaui. Jei tai pavyksta bendrovė dirba darniau ir vieningiau. Pagal VKV teoriją, joks skyrius negalės pateikti vartotojui kokybiškų gaminių ar paslaugų, jei tiekėjai (pagalbos skyriai) nebendraus abipusiai. Kai bendrovė diegia VKV, ji turi žiūrėti ne tik savo kokybės gerinimo galimybių bet turėti omenyje ir savo tiekėjus. Tik pradėjusi rūpinti tiekėjų siūloma kokybe, bendrovė gali pasiekti savo kokybės.
Ir jei VKV idėjos skelbia, jog tiekėjai yra partneriai, tai tradicinė vadyba skatina griežtai elgtis su tiekėjais. Anot Bučiūnienės I. ir Tiknevičiaus P. (1997), firmų elgesys dažniausiai yra pagrįstas nuostata, kad vienos įmonės pajamoms augant, kitų įmonių pajamos mažėja. Didelės įmonės tiekimo padalinys, siekdamas pigiai pirkti žaliavas, sukelia stiprią konkurenciją tarp žaliavos pardavėjų. W. E. Deming įrodė, jog dėl tokio elgesio per ilgą laikotarpį daug praradnda visi, nes stabdomos inovacijos ir kokybės gerinimas. Priešingo efekto sulaukiama, kai daugelio partnerių klientų ir tiekėjų pastangomis siekiama žinių ir pažangos. W. E. Deming sakė, jog dalijantis pyragą, nereikėtų ginčytis, kam teks didesnis gabalas, o reikėtų dirbti kartu, kad pyragas būtų didesnis. Laimintis – laimintis strategija, pasiūlyta W. E. Deming japonų įmonių vadovams 1950 metais, nebuvo utopija, nes ji realiai pasitvirtino Tolimuosiuose Rytuose. Galima daryti prielaidą, jog ir visame pasaulyje plėtoti šią strategiją nėra utopija.
Siekiant geros kokybės, savaime suprantama, būtina kiekvieną darbą atlikti kokybiškai. Jei tai pavyks, broko net nereikės ieškoti, nereikės keisti sugadintą gaminį, atsiprašinėti vartotojų, prarasti gerą vardą, išmesti brokuotas detales. VKV teiginys: kokybė – be klaidų atlikta kiekviena operacija, visiškai skiriasi nuo tradicinės vadybos teiginio: kokybė – geresnės priežiūros rezultatas. Dažniausiai dėl prastos kokybės kaltinami darbininkai ir įrengimai. Kyla klausimas, kas kaltesnis – ar nesąmoningas darbininkas, abejingas savo darbui, ar organizacija, vadovai, nemotyvavę darbininko kokybiškai dirbti ir nesukūrę kokybę skatinančios pastovaus tobulėjimo aplinkos, bendradarbiavimo dvasios. Kas gali organizauoti kokybiškų dalių tiekimą: darbininkas ar vadovas? Kas gali pakeisti vientinę apmokėjimo sistemą, skatinančią vaikytis kiekybės, į diferencijuotą valandinę, skatinančią dirbti kokybiškai? Kas gali skatinti darbininką dirbti kokybiškai: vadovas, žinantis, kokios kokybės prekių nori vartotojas, ar darbininkas savo iniciatyva? Pagal VKV logiką atsakymas į šiuos klausimus yra vienareikšmis – vadovai ir visa organizacija turi daugiau įtakos kokybei nei darbininkai. J.A.F. Stoner (1999), sako, kad kiekvieno vadovo darbas surasti ir ištaisyti nesėkmės priežastis, o ne vien nustatyti nesėkmę po to kai ji jau įvyko, ir ką nors už tai apkaltinti. 85 proc. organizacijos problemų kyla dėl sistemų ir tik 15 proc. – dėl darbininkų kaltės. Tai pagrindžia kitus VKV teiginius.
VKV teigia, kad kokybė priklauso nuo valdymo sistemos. Tačiau tradicinė vadyba sako, – kokybė priklauso nuo žmonių. Joseph M. Juran aiškino, kad kokybės valdymas pirmiausia yra organizavimo klausimas. Norint pradėti gerinti vadovų darbą, nereikia jų gąsdinti sudėtingomis teorijomis. Pirmiausia būtina paruošti palankią dirvą, kad susidarytų įspūdis, jog pagerinimai yra įmanomi.
VKV vadovai ieško būdų kaip išvengti „gaisrų“, o tradicinėj vadyboj vadovai „gesina gaisrus“. Liaudies išmintis sako: „Gaisro išvengti lengviau, nei jį užgesinti“. Moksline terminologija „gaisro išvengimas“ – tai priežasčių panaikinimas, priežasčių išvengimas, prevencija. Kalbant apie priežasčių išvengimą įmonėje, reikia sekti gaminio gyvavimo etapus, kur susidaro trūkumai. Paprastai gaminio gyvavimo etapai yra šie: planavimas, pasiruošimas gamybai, gamyba, vartojimas. Kiekviename šių etapų gali būti padaryta klaidų. Pastebėtas bendras dėsningumas: klaidos ištaisymas vėlesniuose etapuose, kiekviename naujame etape tampa brangesnis 10 kartų. Pvz., jei suklysta planuojant, ir klaida pastebėta planavimo etape, tai jos ištaisymas kainuos vieną piniginį vienetą. Jei klaida pastebėta pasiruošimo gamybai etape, tai ją ištaisyti kainuos dešimt piniginių vienetetų. Dar kitame etape – 100, patekus vartotojui – 1000, o gali baigtis ir bankrotu. Šis dėsningumas parodo, kad prevencija užsiimti labiausiai verta pačiose ištakose – planavimo etape. Pasak Liubertienės A. (2000), kontrolė yra viena iš valdymo funkcijų. Tai yra realios ir planuotos veiklos atlikimą užtikrinantis procesas. Jo tikslas – pasiekti aukštą vadovavimo ir organizavimo efektyvumą. Kontrolė padeda įmonės vadovams stebėti aplinkos pokyčius bei jų įtaką gamybinei veiklai ir esant reikalui imtis koreagavimo veiksmų. Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrengimus, veiksmus ir visą veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibrėžti tikslai. Pats planas jau yra kontrolės pradžia. Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolės charakteristikos turėtų būti: tikslinga, kryptinga, operatyvi, paprasta, ekonomiška, orientuota į tikslų įgyvendinimą.
Kitas VKV teiginys – gerą kokybę galima pasiekti su esamais žmonėmis, jiems paprasčiausiai reikia kitaip vadovauti ir kitaip juos mokyti. Tradicinė vadyba sako, kad norint pasiekti geresnę kokybę, reikia daugiau ir geresnių žmonių. Vienas iš visuotinės kokybės vadybos pradininkų – P.B. Crosby, įrodė, jog įmanoma pagerinti kokybę, didinant pasitikėjimą personalu. K. Ishikava teigė, kad didžiųjų Japonijos įmonių sėkmę galima paaiškinti didelėmis pastovaus švietimo pastangomis, nes tai pakeitė visų įmonės darbuotojų, pradedant nuo vadovų, elgesį. Jis sakė, jog kokybės valdymas prasideda nuo švietimo ir baigiasi švietimu (Bučiūnienė I., Tiknevičius P., 19997). Deming (Stoner J. A. F., 1999) nuomone, mokymas turi aprėpti ne tik darbuotojų mokymą, kaip kokybės gerinimui panaudoti tokias priemones kaip statistinė kokybės kontrolė. Mokymas taip pat turi užtikrinti, kad darbininkai gautų pakankamai žinių ir įgūdžių, tam darbui, už kurį jie atsako. Šia idėja pagrįsta „Motorola“ universiteto veikla. Deming akcentuoja mokymą. Tai reiškia, kad darbininkams suteikiami išsamūs kokybės kontrolės priemonių ir technikos pagrindai bei papildomas mokymas apie darbą komandoje ir apie VKV kultūros filosofiją.
Pasak J.A.F. Stoner (1999), VKV dėmesį telkia į naują laiko ir santykių prasmę. Siekiant atlikti darbą teisingai iš pirmo karto, reikia investuoti išteklius į sistemos supratimą, ir įgalinti žmones nuolat tobulinti procesus. Galima sugebėti pagaminti daugiau produktų, dėmesį sutelkiant į kiekį, kurį įmanoma pagaminti per laiko vienetą, tuo tarpu VKV telkia dėmesį į tai, kas gaminama kokybės gerinimui. Paprastai šio skirtingo laiko pajutimo rezultatas – daugiau ir geresnė kokybė. Remiantis VKV, darbuotojai nori atsakomybės, nori mokytis ir tobulėti, nori rodyti savo meistriškumą ir laimėjimus. Tai visai kitoks požiūris, nei tas, kuris sako, jog darbuotojai gamintų kokybiškas prekes ar teiktų kokybiškas paslaugas, jei juos motyvuotų ir jiems padėtų.
Verta prisiminti patarlę „Mes nesame tokie turtingi, kad pirktume pigius daiktus“. VKV teigia, kad be kokybės kiekybė nesvarbi. Deming ragina panaikinti kvotas, nes jos skatina žmones dėmesį skirti kiekybei, dažnai kokybės sąskaita. Užuot siekusios skaičių, organizacijos turėtų dėmesį skirti kokybės klausimams. „Alaska Airlines“ 1991 metais tapo dviguba nugalėtoja. Jai buvo suteiktas „Metų aviakompanijos titulas ir „Vartotojų apžvalgose“ ji buvo pirmoji. Siekdama pelno, ji remiasi aukšta kokybe. Kažkada šią kompaniją vadino „lanksčia aviakompanija“, nes dažnai lėktuvai vėluodavo, o skridimo grafikai buvo keičiami. Dabar ši kompanija pabrėžia punktualumą ir klientų aptarnavimą. Dėmesys kokybei, o ne kiekybei įgalino kompaniją pritraukti naudingus verslo klientus, keliaujančius už visą bilieto kainą (Stoner J.A.F. ir kt., 1999).
Ir jei tradicinėj vadyboj sakoma, jog kokybę pagerinti, tai – pasiekti numatytus tikslus, tai VKV sako, jog būtina nuokatos kokybę gerinti. VKV esminė pastovaus tobulėjimo idėja yra nepaprastai svarbi šio proceso dalyviams – organizacijos nariams. Ieškodami savo darbo ir jo rezultatų pagerinimo galimybių ir to nuolatos siekdami, jie kartu tobulėja patys, atskleisdami ir realizuodami savo gabumus, potencialias galimybes ir tobulindami savo sugebėjimus. Tokiu būdu išryškėja saviraiškos ir kūrybos motyvai, o tai yra kuriamosios veiklos ir pažangos pagrindas (Bučiūnienė I., Tiknevičius P., 1997).
Vanagas P. (2001), teigia, kad vartotojų reikalavimai vis auga, o konkurencija intensyvėja. Ekonomika tapo pasaulinė, o informacinės technologijos galutinai įžengė į verslą. Ir Lietuvai integruojantis į ES rinka tampa pasauline ir atstumai nebeegzistuos. Vartotojai galės rinktis bet kurį pasaulio tiekėją. Vartotojai gaus daugiau informacijos nei anksčiau ir tai padės jiems atsirinkti tinkammus produktus bei gamintojus. Svarbiausias faktorius bus kokybė.
Organizacija, pasiekusi užsibrėžtus tikslus, turi be paliovos siekti geresnės kokybės, nes nuolat kinta vartotojų poreikiai, ir tai, kas šiandien jiems atrodo kokybiška ir patenkina jų poreikius, tai rytoj jau gali netekti prasmės. Todėl be paliovos ieškoti, gerinti, pertvarkyti turėtų būti vienas svarbiausių organizacijos tikslų.
Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas be nuolatinio tobulinimo. Nuolatinis tobulinimas būtinaspasiekti geriausių įmonės rezultatų ir kitu atžvilgiu, t.y. savikainos mažinimo požiūriu.
E. Deming sukūrė universalų kokybės tobulinimo modelį. Šis ciklas prasideda nuo planavimo. Po to įgyvendinamos planuotos priemonės. Toliau tikrinama, koks gautas rezultatas, patobulinus procesą. Jei rezultatas patenkinamas, tuomet dirbama, veikiama patobulintu modeliu. Tačiau, jei gautas rezultatas nepatenkinamas, atliekama koregavimas, o po to vėl pataisytas priemones planuoti, įgyvendinti ir tikrinti (žr. 1 pav.).

1. pav. E. Deming tobulinimo ciklas PDTV (Sakalas A. ir kiti p. 71)

Maloniausia gamintojui ir pirkėjui, jog kokybės gerinimas sutaupo pinigus ir laiką. Iš pirmo žvilgsnio tai atrodo vienas kitam prieštaraujantys teiginiai. Atidžiau paanalizavus, jie tampa vienas kitą papildantys ir akivaizdūs. Jei kiekvienas darbas bus gerai padarytas iš karto, nereikės leisti pinigų kokybės tikrinimui ir kompensuoti pirkėjui padarytą žalą. Tai leis sumažinti kainas. Nebebus nuostolių dėl broko: nereikės iš,esti sugadintų žaliavų ir dalių, keisti nekokybiškas dalis ir sugrąžinti gaminį pirkėjui. Visa tai sumažins gamybos laiką ir kainą (Bučiūnienė I., Tiknevičius P., 1997).
Nuomonė, kad geros prekės gali būti pagamintos tik didelių kaštų sąskaita, o tuo pačiu ir yra brangios, yra tradicinės vadybos mitas. Pažangiausia pasaulio patirtis paneigė šį mitą. Ateitis priklauso toms įmonėms, kurios sugebės patenkinti išrankiausių klientų esamus ir numatomus poreikius gera produkto kokybe mažiausia kaina. Tai pasiekiama, įgyvendinus šiuolaikinės kokybės vadybos metodus.
Žymus JAV kokybės vadybos specialistas Crosby teigė, jog kokybė nieko nekainuoja. Kainuoja prasta kokybė. Įvairiose įmonėse blogos kokybės kaštai labai skirtingi. Negalima nustatyti vienintelės tikslios kaštų apimties. Specialistai pateikia skirtingus vertinimus.Pvz., A. Feigenbaum nurodo, jog kokybės kaštai sudaro nuo 7 iki 10 procentų ir daugiau nuo visų pardavimų apimties. Šio specialisto nuomone, kai kuriose įmonėse šie kaštai siekia nuo 10 iki 40 procentų nuo metinės apyvartos.
Bloga darbo kokybė verčia vadovus nuolat spręsti tas pačias operatyvines problemas. Todėl nebelieka laiko perspektyvinėms problemoms spręsti. Didžiosios Britanijos specialistai nustatė, jog vadovai 53 procentus laiko skiria visoms problemoms spręsti, o 47 – kitai veiklai. Problemoms spręsti skiriamo laiko analizė parodė, jog 90 procentų laiko vadovai sunaudoja senoms problemoms spręsti, o naujoms, perspektyvinėms lieka tik 10 procentų. Tai labai neracionalus laiko panaudojimas dėl blogos organizacijos ir veiklos kokybės (Jurkauskas A., 2001).

1.4. VKV ir vadybos sąsajos

VKV ištakos – ne akademiniame pasaulyje, o praktinėje veikloje, todėl žymios jos sąsajos su organizacijų teorijomis. Anot D. Bowen (Paulauskaitė N., Vanagas P., 1998), VKV – tai vadybos kryptis, išsivysčiusi iš siaurai orientuoto dėmesio statistiniam procesų kokybės valdymui, taikomam organizacijos veiklai gerinti. Tad VKV ir vadybos skirtumas yra analogiškas dalies ir visumos skirtumui. Vadybos mokslą sudaro daugelis mokyklų ir teorijų, o VKV yra viena jų. Dar 1990 m. VKV daugelio ekspertų buvo suvokiama tik kaip atskira vadybos disciplina, o ne daugeliu žinių pagrįsta vadybos filosofija. Šiandien VKV vadinama itin gera kompleksine vadyba.
Svarbios verslo sudedamosios dalys, kurioms vadyba ir VKV skiria deramą dėmesį, tai siekis garantuoti organizacijos akcininkams svarius dividendus bei didėjančią akcijų kainą ir organizacijos daromos įtakos visuomenei suvokimas. Pastarasis verslo aspektas vadyboje deramai vertinti imtas neseniai. Tai nagrinėja vadybos mokslo verslo etikos disciplina, kur tvirtinama, kad organizacijos turi jausti atsakomybę už daromą poveikį visuomenei savo gaminama produkcija, teikiamomis paslaugomis bei tiesiog savo veikla. Manoma, kad įdiegus VKV, teigiama organizacijos įtaka visuomenei didėja – kokybiškesni gaminiai vartotojams suteikia malonumo, turtėjant organizacijai, turtėja ir visuomenė, sukuriama papildomų darbo vietų, įdiegus naujas technologijas, sutaupoma žaliavų, i tai duoda teigiamą ekologinį efektą.
B. Spencer, siekdama atskleisti VKV ryšį su vadybos teorijomis, naudoja tris vadybos mokslą sąlyginai apibendrinančius modelius: mechaninį, organinį ir kultūros (žr.2 lentelę).
Pagal mechaninį modelį, kurio idėjos teikiamos F. Tayloro ir H. Fayolio mokyme, organizacijos siekia dviejų tikslų – našumo ir efektyvumo. Organizacijoms turėtų būti vadovaujama pagal Fayolio apibrėžtų principų seką, o jų veikla be paliovos kontroliuojama, orientuojantis į veiklos procesus, bet ne į vartotojų reikmių tenkinimą. VKV tikslas yra kokybės gerinimas, o kokybės diegimo galutinis tikslas – kuo didesnis organizacijos veiklos efektyvumas. Nuo to, kaip VKV yra suvokiama ir taikoma, priklauso jos priklausomumas apibendrintam mechaniniam vadybos teorijų modeliui.
Organinis vadybos teorijų modelis pagrįstas organizacijos siekiu išlikti. Verslo konkurencijos sąlygomis kokybės siekimas turi tokį tikslą. Siekdama išlikti, pagal organinį modelį, organizacija turi keistis, adaptuotis prie išorės kompleksinių pasikeitimų ir dėl to nuolatos mokytis bei daryti sprendimus. Tai atitinka VKV reikalavimus ir rodo, kad naujosios „revoliucingos“ VKV idėjos kilo iš vadybos mokslo sistemų teorijos bei organinio modelio, kuris labai dera su orientacija į vartotojo poreikius bei pasižymi darbų horizontalių srautųpabrėžimu, darbų funkcinio pasidalijimo ribų sušvelninimu, motyvavimo vizijos naudojimu ir darbuotojams galios suteikimu visuotinėje kokybės vadyboje.

2 lentelė
VKV ryšys su vadybos teorijomis

Klasikinė mokykla Neoklasikinė teorija Žmogiškųjų santykių mokykla „Modernioji“ socialinių sistemų ir struktūrų mokykla
 didžiausio našumo siekimas;
 mokslinio darbo organizavimas;
 gerų santykių su pavaldiniais palaikymas;
 visų pavaldinių subūrimas dėl bendro tikslo.

 sprendimų priėmimo teorija;
 dėmesys problemų sprendimo procesams;
 požiūris, kad organizacijos yra dinamiškos, bet ne statiškos;
 požiūris, kad organizacija daro įtaką visuomenei.  darbininkų ir administracijos interesų derinimas gamybos efektyvumo vardan;
 organizacijos gyvybingumas ir klestėjimas priklauso nuo darbuotojų tobulėjimo;
 žmonės yra svarbiau nei formalioji organizacija.  sisteminis požiūris į organizaciją;
 matematinių modelių taikymas valdymo sprendimams optimizuoti;
 procesų pirmumas formos atžvilgiu;
 lankstumas kaip prieštara formalumui;
 organinis organizacijos tipas, kai darbuotojais daugiau pasitikima, ir jie įtarukiami į vadybą.

Daugelis autorių pažymi, kad norint įdiegti VKV, reikia keisti organizacijos kultūrą. Pagal Organizacijos kultūros modelį, organizacija egzistuoja joje dirbančių ir už jos ribų esančių, bet su ja susijusių, žmonių tikslams bei poreikiams tenkinti. Tai siejasi su VKV mokymu vienodai atsižvelgti į organizacijos produkto vartotojus, darbuotojus bei tiekėjus. Būtina sąlyga – kad organizacijos vertybės, simboliai, elgesio normosbūtų vienodai jos narių suprantamos, nes tai lemia organizacijos veiklos sėkmę.
Į VKV žiūrint ne tik kaip į metodų ar procedūrų rinkinį, bet ir kaip į kompleksinę organizacijos kultūros koncepciją, VKV teoriniai pagrindai siejasi su Organizacijų kultūros mokyklos nuostatomis, nes ji pateikia įžvalgas apie tai, kaip įtvirtinti ir sustiprinti ar net keisti organizacijos kultūrą, kad visas personalas dirbtų kaip viena komanda, visi maksimaliai siektų kokybės ir nuolatinio gerinimo.
VKV pastebimos ir Situacijos požiūrio sąsajos. VKV laikomasi principo, kad darant sprendimus ar vertinant VKV diegimo eigą, reikia remtis konkrečios situacijos faktais. Todėl VKV teorijoje terminas „situacinis“ dar vartojamas, norint pabrėžti, kad VKV diegimui vertinti priklausomai nuo sąlygų pasirinkti skirtingi metodai.
Esminį organizacijos procesųpartvarkymas laikomas tik kitaip įvardytos VKV nauja radikalesne atmaina. Su organizacijų plėtra bei pertvarka VKV tvirtai siejasi. Plėtros produktas – tai efektyvi organizacijos veikla, o tai yra VKV pagrindinis dėmesio objektas, tik dar platesnio rakurso, nei organizacijų plėtros koncepcijoje. Organizacijų procesų pertvarkos koncepcija visapusiškai tinka diegiant VKV, nes ši diegiama tik organizacijos pertvarkos autoritetų minčių, sisteminio bei situacinio požiūrio, matematikos statistikos metodų taikymo, praktika. Todėl ji vadinama ne visuotinės kokybės teorija, bet visuotinės kokybės vadyba. VKV apima daugelį jau iš seno žinomų valdymo principų, metodų, papildo juos naujais bei suteikia jiems savitą filosofiją, todėl tai yra nauja vadybos mokslo raidoje pakopa.
Natūraliai atrodo siekis – tik 100 procentų kokybės. Akivaizdžiu pavyzdžiu galėtų būti aviaciją, kur taikstytis su mažesne nei 100 procentų kokybe būtų tikrai pavojinga.
Įvertinus visus veiksnius, tampa aišku, jog visuotinės kokybės vadybos greitai neįdiegsi, nes pagrindinis jos tikslas – pakeisti organizacijoje nusistovėjusius santykius, įpročius, požiūrį į darbinę veiklą. Šis uždavinys yra žymiai sudėtingesnis už technikos ir technologijos patobulinimus.

IŠVADOS

Remiantis mokslinės literatūros analize, buvo padarytos tokios išvados:
1. VKV yra nauja vadybos koncepcija, pagrįsta pažangiomis mintimis bei praktiniais atradimais.
2. VKV sąlyginai galima vadinti visų vadybos mokyklų sudėtine dalimi.
3. Vartotojų patenkinimas yra svarbiausia VKV sudedamoji dalis
4. VKV ir tradicinė vadyba turi bendrų bruožų ir skirtumų tiek, kiek jų gali turėti visuma ir dalis.
5. Pažangios VKV nuostatos padeda organizacijoms įsitvirtinti rinkoje, įgyti tvirtą konkurencinį pranašumą, užtikrinti pelningumą ir sėkmę ateityje.
6. Įdiegta VKV įmonėje stiprina partnerių, klientų, tarpininkų pasitikėjimą bei lojalumą.
7. VKV diegti naudinga visoms įmonėms, nes panaudotos lėšos tam, grįžta su kaupu t.y., geras vardas, pasitikėjimas, pelnas, lyderio pozicijos.

LITERATŪRA

1. Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999. 255 p. ISBN 9986-05-347-1
2. Jurkauskas A. Visuotinė kokybės vadyba. Kaunas 2001 p. 226
3. Paulauskaitė N., Vanagas P. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant Visuotinę kokybės vadybą. Kaunas 1998 m. 105 p.
4. Sakalas A. ir kiti. Pramonės įmonių vadyba /Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B., Neverauskas B. ir kiti. Kaunas, 2000 p. 491 ISBN 9986-13-325-4
5. Stoner James A. F ir kiti. Vadyba / Stoner James A. F., Freeman R. Edward,. Gilbert Jr. Daniel R. Kaunas, 1999. 660 p. ISBN 9986-850-28-2
6. Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, 2001. 241 p. (Vanagas P. Visuotinės kokybės vadybos vaidmuo, Lietuvai integruoojantis į Europos Sąjungą). ISBN 9955-09-088-X
7. Verslas, vadyba ir studijos’2000: respublikinė konferencija [Vilnius, 2000 lapkričio 11-13 d.]: straipsnių rinkinys. Vilnius, 2000. 249 p. (Pociūtė D. Kokybės vadyba ir W.E. Deming)

2000. ISBN 9986-05-385-4
8. Verslas, vadyba ir studijos’2000: respublikinė konferencija Vilnius, 2000. 249 p. (Liubertienė A. Kontrolės principai)

2000. ISBN 9986-05-385-4
9. Bučiūnienė Ilona, Tiknevičius Petras. Visuotinės kokybės vadybos įmonei teikiami privalumai // Inžinerinė ekonomika. 1997. Nr. 2 (9). ISSN 1392-2785
10. www.pr-guide.de/prfor/arch/ar3-99_8.htm

11. Grnroos C. Strategic Management and marketing in the Service Sector. Boston. MA. 1983.
12. Berry L.L. Relationship marketing. Chicago. IL. 1983.
13. Гордон Я. X. Маркетинг партнерских отношений. Санкт-Петербург. 2001, c. 379. ISBN 5-318-00157-2

Leave a Comment