Klaidos vadybiškai struktūrizuojant statybos organizacijas

VERSLO EKONOMIKA

Klaidos vadybiškai struktūrizuojant statybos organizacijas

Vilnius
2007

TURINYS

ĮVADAS 2
ĮMONĖS ORGANIZACINĖ VALDYMO STRUKTŪRA 3
STATYBOS ĮMONIŲ VEIKLOS KOORDINAVIMAS 11
STATYBOS ĮMONĖS VALDYMO STRUKTŪROS KONFIGŪRACIJA 14
IŠVADOS 16
LITERATŪRA 17

ĮVADAS
Valdymo struktūra yra sudaroma sąmoningai tam, kad būtų lengviau nukreipti visų organizacijos narių pastangas bendrų tikslų linkme. Tos pastangos gali būti nukreiptos tik turint informaciją apie tai, ką šie nariai turi padaryti, kokie reikalavimai keliami jų darbo produktui ir kodėl jie turi tai daryti, kaip ir kokius jų poreikius tenkins organizacija, jei jie padarys tai, ko iš jų reikalauja vadovai (t.y. kaip jie bus skatinami arrba motyvuojami dirbti).
“Organizacijos struktūrizavimas liečia užduočių ir. atsakomybės paskirstymą tarp žmonių, užduočių ir žmonių grupavimą į vienetus, vertikalių ir horizontalių informacijos srautų ir bendradarbiavimo santykių apibrėžimą bei koordinavimo darinius. Struktūrizavimo tikslas – suteikti daugiau ar mažiau stabilumo visos organizacijos efektyviam funkcionavimui, t.y. jos narių, išteklių ir vienetų funkcionavimui siekiant organizacijos tikslų.”
Vadybinis organizacijos struktūrizavimas – sąmoningas organizacijos narių grupavimas įvairiuose jos struktūros elementuose siekiant rezultatyvios ir efektyvios organizacijos veiklos.
Didžiausia nauda, kurią duoda organizacijos struktūrizavimas, yra galimybė per palyginti trumpą laiką parengti pareigūnus, kurie tiikrai galėtų atlikti iš jų reikalaujamas funkcijas, tuo tarpu kai senosios sistemos sąlygomis praeidavo metų metai bemokant žmones, kurie galų gale išmokdavo sąžiningai atlikti tik dalį savo pareigų.
Struktūra turi tikti bendram organizacijos planui ar strategijai, garantuoti, kad reikalingi dalykai būtų da

aromi, o nereikalingi vengiami. Struktūra turi palengvinti organizacijos technologiją – įrankių, įrengimų, technikų ir žinių panaudojimą organizacijos tikslams. Idealiai struktūra turi įgyvendinti ir kitus tikslus: ji turi sukurti darbus, kurie ne tik naudingi siekiant norimų organizacijos tikslų ir įvykdomi nariams, bet ir motyvuojantys jų veiklą. Struktūra turi nukreipti organizacijos narių dėmesį taip, kad organizacija būtų atitinkamai suderinta su aplinka ir įgalintų reikalingų energijos, žmonių, paslaugi}, produktų išteklių perdavimą tarp organizacijos ir platesnės visuomenės, kurios dalis ir ji pati yra. Tuo pat metu struktūra turi apsaugoti organizaciją nuo netinkamų tos aplinkos trukdymų, jei užduotys vykdomos ir tikslai pasiekiami. Šis sudėtingumas nulemia organizacijos rūpestingą suplanavimą ir suprojektavimą, kad būtų patenkintos šios gausios reikmės.
Statybos įmonė organizuojama ir veikia pagal tuos pačius bendrus siste¬minius prrincipus, kuriais vadovaujasi kiekviena gamybinė įmonė. Todėl Statybos ypatumai negali turėti žymesnės įtakos esminių SĮ struktūrinių dydžių sąstatui, t.y. jį galima palikti tokį, kokį siūlo organizacijos teorijos situacinis požiūris.

ĮMONĖS ORGANIZACINĖ VALDYMO STRUKTŪRA
Organizacijos struktūra yra atskirų padalinių tarpusavio ryšys, priklausomybė, padalinių skaičius ir kt.
Trys vadybos principai, kurie suformulavo H.Fayol’io, dar ir šiandien nepraradę savo vertės ir padeda suvokti vadybinį organizacijų struktūrizavimą – tai darbo pasidalijimas, centralizavimas ir hierarchija.
Darbo pasidalijimas leidžia sumažinti objektų skaičių, kuriems turi būti skirtas dėmesys ir pastangos, jis yra pr

ripažintas kai geriausia priemonė panaudoti asmenis ir jų grupes. Darbo pasidalijimas pritaikomas ne tik techniniam darbui, bet be išimties visiems darbams, reikalaujantiems daugiau ar mažiau didelio įtrauktų žmonių skaičiaus ir įvairių sugebėjimų rūšių.
Darbo pasidalijimo tikslas – padaryti geriau ir daugiau darbo tomis pačiomis pastangomis. Kiekvienas pasikeitimas darbe priverčia moky¬tis ir prisiderinti, kas mažina išeigą.
Siekiant tikslo, anot klasikinės valdymo teorijos, pagrindinis struktūrizavimo principas yra specializavimasis, t.y. būtinų veiksmų pa¬dalijimas ir priskyrimas atskiriems nariams. Specializavimasis, kaip darbo pasidalijimo forma, apima kelis aspektus, kurių esminiai yra du – tai specializavimasis pagal atliekamų darbų rūšis ir pagal pasidalijimo mastą.
Paprasčiausias būdas valdymo sistemos specializavimosi laips¬niui apibrėžti – nustatyti skirtingų pavadinimų padalinių skaičių.
Specializavimą galima taikyti tik tuomet, kai skyriai ar kiti padaliniai, kuriuos gali sukurti organizacija, apibrėžti privalomose direktyvose. Taikant specializavimo matą, gali atsirasti iškraipymų dėl skirtingų skyrių, tarnybų ir jų. pavadinimų.
Painiavos galima išvengti, jeigu nagrinėjant bus atsižvelgiama ne į jų pavadinimus, o į valdymo sistemos specializavimosi turinį. Yra dvi galimybės – išmatuoti įmonės: funkcinį, o taip pat objektinį specializavimąsi. Po to galima ieškoti būdų , kaip sujungti abu šiuos aspektus.
Šio valdymo sistemos specializavimosi apskaitai nepakanka nustatyti skyrių, tarnybų ir pan., orientuotų į atskirų rūšių darbų ar funkcijų atlikimą, skaičių.
Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalus darbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, la
aikomas dar viena tikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku.
Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas:
• darbas su žmonėmis;
• darbas su objektais;
• darbas su informacija.
Technologija yra įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žinių derinys, kurį turi žinoti žmonės, dirbantys savo darbo vietose. Technologija tampriai susieta su užduotimis. Užduočių atlikimui reikalinga speciali technologija, t.y. užduoties atlikimo būdas, detalus aprašymas. Technikos poveikis gamybos valdymui reiškiasi pokyčiais, revoliucijomis, naujais standartais, įrengimais ir pan.
Taigi darbo pasidalijimo principas vadybiniame organizacijos struktūrizavime sąlygoja horizontalų organizacijos skaidymą, o hierarhijos ir centralizacijos principai – vertikalų.
Centralizavimas savo esme nėra nei gera, nei bloga vadybos sistema, galinti būti priimta ar atmesta vadovo ir aplinkinių valia, tačiau jis visuomet yra – didesniu ar mažesniu laipsniu.
Radimas laipsnio, kuris duotų ap¬skritai geriausią rezultatą – tai yra centralizavimo – decentralizavimo problema. Viskas, kas didina pavaldinio vaidmens svarbą yra decen¬tralizavimas, o kas veda j jos mažinimą – centralizavimas.
Hierarchija – tai vadovaujamos pareigos, einančios nuo aukš¬čiausios valdžios iki žemiausių jos atstovų. Hierarchija yra tas kelias, kuriuo visais laiptais eina pranešimai iš aukščiausios valdžios Šį kelią diktuoja “garantuoto perdavimo” būtinumas ir tvarkymo vieningumas. Klaida nukrypti nuo valdžios linijos, bet dar didesnė – jos laikytis, kai kyla grėsmė verslui. Kai darbuotojas turi pasirinkti tarp dviejų pozicijų ir negali gauti patarimo iš vy
yresniojo, jis turi būti pakankamai drąsus ir jaustis laisvas, kad galėtų pasirinkti kryptį, atstovaujančią bendram”.
Kiekviena verslo įmonė turi savo gamybines paskirtis ir priklausomai nuo vykdomų funkcijų žmonės organizuojami tam tikromis grupėmis, kurios sudaro struktūrinius funkcinius padalinius: administracinius, ekonominius, ūkio, gamybos ir pan.
Struktūrinių funkcinių padalinių visuma sudaro įmonės valdymo sistemą.
Valdymo sistema – tai valdymo personalas, valdymo informacija ir technika, t.y. darbuotojai, realizuojantys kryptingą valdomo objekto funkcionavimą.
Vadovas turi spręsti ne tik nuolat iškylančias problemas, bet ir vadovauti kasdieniniam kolektyvo darbui. Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių uždavinių – organizacinės valdymo struktūros formavimas.
Organizacinė valdymo struktūra – tai gamybinių bei valdymo elementų tvarkyba ir jų priklausomybės nustatymas.
Taigi organizacinė valdymo struktūra– tai įmonės ekonominės sistemos vidinių ryšių, užtikrinančių efektyvų sistemos funkcionavimą struktūra. Kitaip tariant, organizacinė valdymo struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų įmonės ar organizacijos narių darbą.
Pagrindiniai statybos bruožai yra tie, kad jos produkcija (pastatai, statiniai) unikali, didelių matmenų, nejudanti, įvairiarūšė, sudėtinga ir sunki, susideda iš daugelio detalių. Visa tai lemia ypač didelę atliekamų darbų įvairovę. Statybos gamyba yra judanti, o ne stacionari kaip pra¬monėje. Atidavus objektą užsakovui, ji nutraukiama. Pats procesas trunka ilgoką laiką. Objekto statyba susideda iš daugelio įvairiarūšių darbų, kurių metu darbo vieta keičiama nenutrūkstamai, o darbo priemonės pagal gamybos eigą.
Statybos įmonė, kaip ir bet kuri kita įmonė, išleidžianti produkciją ar teikianti patarnavimus, gali būti apibendrinta kaip techniniu, organizaciniu ir ūkiniu požiūriu vieninga sistema. Šiose įmonėse, kaip ir visose kitose, produkcijos gamybos ekonominiai rezultatai pasiekiami optimaliai de¬rinant darbo objektų, darbo priemonių ir darbo subjektų sąveiką. Statybos įmonės yra unikalios ir atviros. Joms būdingas didžiausio or¬ganizuotumo bei originalumo siekimas. Jose irgi galima išskirti socialinėj techninę, valdomą ir valdančią posistemes.
Statybos įmonės organizacinio struktūrizavimosi proceso požiūriu darbų apimtys diktuoja pirmąją situacijos dimensiją – organizacijos dydį, objektų konstruktyvinis-planinis sprendimas sąlygoja antrąją dimensiją -technologiją ir teritorinis jų išdėstymas – trečią dimensiją, t.y. aptar¬naujamos teritorijos plotą. Iš esmės tai yra statybos įmonės suformuotos gamybinės programos parametrai.
Su organizacijos struktūros tamprumu susietos 2 darbų rūšys. Pirmoji – darbų pasidalijimas specializacijoje. Antroji – kontrolė. Kad organizacijos išvengtų klaidų būtina nuolat savo veiklą kontroliuoti, turint tikslą atrasti geresnius, efektyvesnius sprendimus ir apsaugoti nuo bankroto. Darbo pasidalijimas negali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalauja specialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti, išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę.
Kontrolės sritis labai plati, priklauso nuo organizacijos struktūros, vadovų, pavaldinių skaičiaus ir kt. veiksnių.
Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus. Žmonės dirbantys organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiant užsibrėžto tikslo. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonės vertinami pagal 3 požymius:
1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį.
2. Pagal žmonių grupės elgesį.
3. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką.
Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi.

ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS, TIPAI

Organizacinė valdymo struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą.
Organizacijos valdymas – tai žmonių, apie vadybinius darbus, informacinė veikla, kurią vykdydami jie reguliuoja veiklą žmonių, tiesiogiai dalyvaujančių visuose procesuose.
Organizacinės valdymo struktūros schema yra sudaroma iš struktūrinių grandžių, rodančių loginį darbinės veiklos grupavimą, ir valdymo lygių, organizuotų hierarchiniu principu, sukonkretinančiu kas kam įmonėje atsiskaito. Organizacinės hierarchijos viršuje – aukščiausio lygio vadovas (arba vadovai), atsakingi už visos organizacijos veiklą. Šie vadovai vadinami vykdančiųjų tarnybų pirmininkais, prezidentais, vykdančiais direktoriais. Lietuvoje įprasti aukščiausiojo lygio vadovų pareigybių pavadinimai tokie: generalinis direktorius, prezidentas, valdytojas, direktorių valdybos pirmininkas bei jiems pavaldūs funkciniai aukščiausio lygio vadovai, pavyzdžiui, finansų direktorius, direktorius gamybai, viceprezidentas, direktoriaus pavaduotojas ir t.t. Kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose.
Teoriškai skiriamos tradicinės ir naujosios organizacinės valdymo struktūros. Prie tradicinių priskiriamos: patriarchalinė, linijinė, funkcinė ir štabinė organizacijos valdymo struktūros. Prie naujųjų valdymo struktūrų priklauso: matricinė, susisiekiančios grupės ir divizinė.
Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių valdymo struktūrų įvairovė. Dažniausiai, priklausomai nuo veiklos padalijimo, vidinių įtakos santykių ir koordinavimo būdų, teoriškai skiriamos tradicinės ir naujosios organizacinės valdymo struktūros: prie tradicinių priskiriamos: patriarchalinė, linijinė, funkcinė ir štabinė organizacijos valdymo struktūros. Prie naujųjų valdymo struktūrų priklauso: matricinė, susisiekiančios grupės ir divizinė.
Esant skirtingiems OVS tipams, įvairiai duodami sprendimų įgaliojimai, nurodymai, skiriasi jų vykdymo priežiūra ir kontrolė. Todėl tai aptarsime plačiau.
Organizacinė valdymo struktūra (darbuotojų ir padalinių sudėtis, kompozicija ir ryšiai tarp jų), objektyviai formuojasi keičiantis valdymo darbų sudėčiai bei turiniui, atsirandant naujiems valdymo darbo pasidalijimo procesui. Realios formalios darbuotojų grupės susidaro atitinkamų darbų vykdymui, todėl formalioji socialinė valdymo sistemos sandara yra lyg antrinė, priklausanti nuo organizacinės sandaros.
Valdymo struktūrų apibūdinimui ir nagrinėjimui pasitelkiami trys klasikiniai tipai:
• linijinė,
• funkcinė,
• linijinė – funkcinė.
Šių tipų esmę charakterizuoja ryšių, egzistuojančių tarp padalinių ar atskirų darbuotojų, pobūdis.
Linijinė organizacinė valdymo struktūra. Didėjant gamybos mastams, vienas padalinys negali spręsti skirtingų funkcinių klausimų, pavyzdžiui, planavimo, finansų, techninių ir kt., todėl funkcijos skaidomos į dalis, t.y. specializuojamasi. Tada toks padalinys valdymo elementus veikia atskirai. Šiuo atveju darbai tampa specializuoti, funkcijos galutinai išbaigtos, bet atsiranda daug funkcinių vadovų, kurie visiškai atsako, kaip vykdomos tik tos srities funkcijos, tačiau neatsakingi už bendrus darbo rezultatus, todėl jų priimti sprendimai tarpusavyje gali būti nesuderinti.
Linijinėje struktūroje kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas jo valdymo funkcijas. Padalinio narys pavaldus tik šiam vadovui. Tokiu būdu, nurodymai vykdytojui iš vadovo ir vykdytojo ataskaita vadovui vyksta „viena – vienintele linija“.
Kiekvienas vykdytojas turi tik vieną nurodymus duodantį vadovą, sukuriama griežta valdymo sistema. Pozityvi linijinėje valdymo struktūroje tai, kad pavaldiniai visuomet gauna vienareikšmius nurodymus, užtikrinamas vadovavimo vieningumas per visus hierarchinius lygius.
Trūkumai:
• Vadovas turi būti kompetentingas visais veiklos klausimais;
• Kuo didesnė įmonė, tuo sunkesni sprendimai.
Didžiausias trūkumas – nėra bendros atsakomybės, nes ji išskaidoma atskiriems vadovams, be to kiekvienas darbų vykdytojas turi daug vadovų. Tokios struktūros elementai įeina į šiuo metu taikomas OVS.
Dėl šių priežasčių tokia sistema tinka tik mažose įmonėse. Linijiniam valdymo tipui būdingas aiškus pavaldumas. Šiuo atveju kiekvienas vadovas savo valdymo lygiu atlieka visas valdymo funkcijas, todėl turi būti labai aukštos kvalifikacijos.
Funkcinė organizacinė valdymo struktūra. Daug tobulesnė yra linijinė – funkcinė (dar vadinama štabinė) organizacinė valdymo struktūra. Štabinė struktūra apima linijinę organizaciją kartu su keliais įmonės skyriais, aptarnaujančiais ir palaikančiais linijinius skyrius, tiesiogiai įtraukiamus į sprendimų priėmimą. Šiuo atveju funkciniai elementai, pavyzdžiui, ekonomistai, teisininkai, suburti į specialius padalinius – štabus, paruoštą medžiagą perduoda vadovui, o pastarasis, jei siūlomieji sprendimai neprieštarauja, pagal tam tikrą hierarchijos tvarką perduoda valdomiems elementams. Tuomet paruoštų priemonių įdiegimas derinamas centralizuotai. Šios struktūros privalumai: tikslus funkcijų pasiskirstymas, išlaikomas vienvaldiškumo principas, valdymo funkcijos baigtos ir specializuotos.
Funkcinėje struktūroje pagrindinis vadovas vadovauja funkciniams vadovams, kurių kiekvienas vadovauja vykdytojams savo kompetencijos ribose. Tokiu būvu, vykdytojas nurodymus gauna iš kelių funkcinių vadovų ir atsiskaito taip pat prieš kelis asmenis.
Taikant funkcinį valdymo tipą, įmonė dalijama į padalinius, atliekančius konkrečias užduotis ir pareigas. Čia už atskirų funkcijų vykdymą atsakingi jų vadovai. Šiuo atveju susidaro sąlygos tobulai pasidalyti valdymo darbus, nes kiekvienas vadovas specializuojasi tam tikroje srityje ir visiškai atsako, kaip vykdymos tos srities funkcijos.
Tačiau ši struktūra turi ir trūkumų: stinga operatyvumo, ilgai trunka derinimas, sprendimas bei įdiegimas. Be to, konsultantai, turėdami didelių poveikio galių ir nebūdami tiesiogiai atsakingi už priimtus sprendimus, gali vykdyti sau palankią politiką.
Trūkumai:
Galimi prieštaringi nurodymai;
Nepakankama atsakomybė už bendrą tikslą.
Taikant įmonėje funkcinį valdymo tipą įmonės vadovas vadovauja funkcijos vadovams. Įmonės vadovas duoda nurodymus, pranešimus, informaciją funkcijos vadovams, kurie visa tai perduoda darbuotojams. Kiekvienai funkcijai atlikti vadovauja kvalifikuoti specialistai ir jie visiškai atsako kaip vykdomos tos srities funkcijos.
Linijinė – funkcinė (štabinė) organizacinė valdymo struktūra. Programinė – tikslinė OVS skirta tam tikros gamybinės sistemos kompleksiniam įgyvendinimui, orientuojant sistemą į specialų tikslą. Šios struktūros pagrindinis elementas – specialus valdymo organas, kuris turi formuoti, koordinuoti ir reguliuoti visus kontrolinius ryšius.
Linijinė ir funkcinė struktūros integravosi ir susiformavo jungtinis variantas linijinė – funkcinė struktūra, kitaip dar vadinama linijinė štabinė struktūra. Jos esmė tokia: priimant sprendimus panaudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai. Pagrindinis vadovas priima sprendimus konsultuodamasis ir įvertindamas funkcinių vadovų nuomone. Nurodymai dėl sprendimų įgyvendinimo perduodami ir ataskaitos priimamos jau linijiniu principu. Funkciniai vadovai vykdytojams gali tik patarti, bet ne nurodyti, kaip vykdyti sprendimus. Tokia struktūra turi tiek linijinio, tiek funkcinio valdymo privalumus ir beveik nebeturi jiems būdingų trūkumų. Pagrindinis trūkumas – griežta hierarchija. Toks valdymo tipas ypač tinka didelėms įmonėms ir plačiai jose paplitę
Klasikinėse valdymo struktūrose labai aiškiai atsispindi klasikinės valdymo idėjos: griežta hierarchija, pavaldumas, iniciatyvos mažinimas. Net moderniausioje – linijinėje – funkcinėje spręsti gali funkcinis vadovas, o atsakomybė lieka lijiniam vadovui.
Patriarchalinė organizacinė valdymo struktūra. Patriarchalinės struktūros formalizavimas yra nedidelis. Čia įmonėje dubliuojamas šeimos modelis. Aukščiausio lygio vadovas (įmonininkas, savininkas – patriarchas) savo valia skirsto teises ir pareigas. Jis gali bet kuriuo metu įsikišti į žemesnio lygio vadovo sprendimo sritį. Viešpatauja paklusnumas ir nuoširdumas.

Ši struktūra galima mažose įmonėse; įmonės savininkas turi būti aukštos moralės. Šios struktūros pagrindiniai trūkumai: valdomas elementas – bendradarbis vienu metu gali gauti nurodymų iš daugelio vadovų; žemesnio lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesnio lygio vadovai.
Matricinė valdymo sistema. Tobulesnė yra matricinė organizacinė valdymo struktūra, kuri dar vadinama „daugiakomandine sistema” – tai hibridas kuriuo siekiama suderinti dviejų skirtingų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų. Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Faktiškai darbuotojai turi du vadovus, t.y. jie dirba dviejose komandų grandinėse. Viena komandų grandinė yra funkcinė arba divizinė, ankstesnėse schemose parodyta vertikaliai. Antroji – horizontalus persidengimas, darbuotojus iš įvairių divizijų (padalinių) ar funkcinių grandžių įjungiant į programos, projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja programos, projekto ar verslo grupės vadovas – komandai skirtos užduoties specialistas. Programos vadovas įgauna ypatingų įgaliojimų, kurie suteikia jam, nepažeidžiant nusistovėjusių linijinės – funkcinės struktūros ryšių, atlikti operatyvinį ir einamąjį programos valdymą. Nors matricinės valdymo struktūros yra sudėtingos, tačiau jos turi savų pranašumų: padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo, mažina išlaidas, vyrauja aiški atsakomybė tiek už funkciją, tiek už atskiro objekto atlikimą, sumažėja koordinavimo klausimų, nes daug svarbių specialistų dirba grupėje kartu. Užtikrinamas organizacijos lankstumas, užduočių pateikimo vaizdumas ir greitaeigiškumas.
Kaip trūkumus galima paminėti: ne kiekvienas darbuotojas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos, nes darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Tam, kad darbas būtų efektingas, darbo grupės nariai turi turėti gerus tarpusavio bendradarbiavimo įgūdžius, būti lankstūs ir pasirengę bendradarbiauti. Todėl tenka specialiai parengti darbuotojus bei mokyti juos tarpusavio santykių. Žemesnio rango pavaldiniai automatizuotu būdu gali gauti nurodymus iš įvairių struktūrinių padalinių, vadovų, t.y. neišlaikytas iki galo vienvaldiškumo principas.
Matricinė organizacinė valdymo struktūra tinkamiausia projektavimo, mokslinio tiriamojo darbo profilio organizacijoje, kur įvairūs specialistai iš skirtingų padalinių kviečiami dirbti prie vieno ar kito projekto, pavyzdžiui, naujo gaminio kūrimo, pagaminimo ir įdiegimo.
Uždaviniai organizacijos nariams paskirstomi ilgam laikui, todėl šį procesą reglamentuojanti tvarka sudaro pirmąsias ir pagrindines organizacinė valdymo struktūra taisykles. Jos sukuria abstrakčią, t.y. egzistuojančią nepriklausomai nuo konkrečių asmenų, organizacijos narių teisių ir pareigų struktūrą, skirtą įgyvendinti iškeltą tikslą. Šios struktūros elementai yra darbo vietos arba pozicijos. Tam tikru būdu jas sujungus į blokus, gaunami departamentai (skyriai, poskyriai, sektoriai, tarnybos, barai, centrai ir pan.). Formuodami organizacinė valdymo struktūra, organizacijos vadovai taiko įvairias skirstymus į padalinius. Esminės iš šių sistemų yra dvi: departamentų sudarymas pagal darbų atlikimą, arba funkcijas ir pagal objektus, produktus arba teikiamas paslaugas.
Pagal funkcinė struktūra į skyriaus sujungiamos darbo vietos, skirtos atlikti tas pačias arba giminingas funkcijas, pagal divizioninė – tos, kurios susijusios su tuo pačiu objektu arba produktu.
Greta funkcinio organizacijos teorijos atstovai pasiūlė papildomą matą, skirtą į objektus arba produktus orientuotos valdymo sistemos specializavimosi įvertinimui. Šis rodiklis pavadintas divizionavimo laips¬niu. Šis matas atitinkamai įvertina funkcinį specializavimąsi divizionų viduje. Šio mato tikslumas priklauso nuo to, kokiame hierarchiniame ly¬gyje prasideda valdymo sistemos specializavimasis pagal objektus arba produktus. Todėl, kaip ir funkcinio specializavimosi matas, jis tik vien¬pusiškai atspindi bendrą įmonės valdymo sistemos specializavimosi procesą.
Įmonės valdymo sistemos funkcinio ir divizioninio specializavimosi rodiklių nustatymas nagrinėjamos problemos neišsprendžia. abu minėti matai gerai vienas kitą papildo, atskirai paėmus, jie yra vienpusiški ir todėl nėra rodiklio, pakankamai atspindinčio visus svarbius įmonės valdymo sistemos specializavimosi aspektus
Statybos įmonių valdymo sistemos funkcinio ir divizioninio specializavimo matus galima žiūrėti kaip į bendro proceso dalinius rodiklius. Tokių atveju, ieškant juos apibendrinančio dydžio, reikia išspręsti du klausimus:
• nustatyti jų reikšmingumą vienas kito atžvilgiu;
• parinkti apibendrinančio rodiklio skaičiavimo schemą.
Norint atsakyti į pirmą klausimą, reikia atsižvelgti į abiejų dalinių rodiklių tarpusavio ryšį. Jeigu jis yra, turi būti nustatomas jų reikšmingumas vienas kito atžvilgiu.
Pastarųjų metų vadybos literatūroje aktyviai propaguojamas vadinamas organinis valdymas, kai darbas valdomas tarpusavio prisitaikymo būdu ir be jokio aiškaus pareigų ir atsakomybės pasiskirstymo, visus kylančius bendro valdymo klausimus sprendžiant kolektyve. Jis visiškai skiriamas nuo sistemos modelio, kuris remiasi tiksliu ir aiškiu darbo pasidalijimu bei sąveikos darbe reglamentavimu (mechanis valdymas). Be abejonės, šie du valdymo būdai yra tinkami tik tam tikromis sąlygomis.

STATYBOS ĮMONIŲ VEIKLOS KOORDINAVIMAS
Dėl gamybos koncentravimosi gilėja jos specializavimasis. Iš darbo pasidalijimo tarp organizacijos narių, barų, specializuotų atlikti atskirus veiksmus, išplaukia tarpusavio priklausomybė atliekant užduotis.
Taisyklės, reglamentuojančios procesų, pagristų darbo pasidalijimu, suderinimą ir veiksmų nukreipimą į organizacijos tikslus, vadinamos koordinavimo būdais.
Po darbo pasidalijimo, koordinavimas yra antras esminis organizacinis principas, būdingas visoms įmonėms. Organizacijos teorijoje jam tenka esminis vaidmuo.
Padalinus darbą, kiekviena kompleksinio proceso grandis atlieka savo specifinę funkciją. Tokio didelio kiekio grandžių bendros veiklos koordinavimas yra sudėtingas. Tam, kad būtų palengvintas problemos sprendimas, giminingos darbo operacijos, procesai jungiami į barus. Pačių barų darbo suderinimą supaprastina dvi tarpusavyje glaudžiai susijusios priemonės:
1) hierarchinis koordinavimo pobūdis,
2) koordinavimo instrumentų ir mechanizmų sistemos sukūrimas.
Barų sudarymas reiškia, kad bendrų veiksnių derinimas vyksta ne į individualiai tarp visų to paties hierarchinio lygio padalinių, o, sugrupavus veiksmų suderinimo problemas, platesnės atsakomybės sferų lygyje. Taigi barų atsiradimas supaprastina problemą, atskirdamas koordinavimą tarp barų nuo koordinavimo pačiuose baruose. Kartu hierarchiškai suskirstomos ir suderinimo problemos: platesnes ir svarbesnes aukštesnės instancijos sprendžia tik globaliai, o po to paskirsto į poproblemes ir perduoda vykdyti žemesnei pakopai.
Tolesnis žingsnis, supaprastinantis koordinavimą, yra specialių tarnybų kūrimas suderinimo uždaviniams spręsti.
Mažesnėse organizacijose tokių tarnybų vaidmenį gali atlikti ne tik specialistai (skyrių vadovai, menedžeriai ir pan.), o visi padalinių darbuotojai. Tokiu atveju koordinuojančių instancijų funkcijos vykdomos kolegialiai. Taigi susiformuoja tarnybų, arba sprendimų, o ne asmenų hierarchija.
Augant organizacijai, didėja jos padalinių skaičius: grandys jungiamasi į brigadas, brigados – į darbo barus, pastarieji – į padalinius. Lygiagrečiai formuojasi instancijos, atsakingos už atskirus organizacijos vienetus
Čia galimi du koordinavimo problemų sprendimo budai: pirmas jų veiksmų derinimas vyksta hierarchinėse sprendimų priėmimo sistemose, turinčiose daug lygiateisių narių lygių, ir antras – kai koordinavimo sprendimus priima išrinkti atstovai.
Pirmu atveju grupės darbuotojų bendrų veiksmų suderinimo problemas sprendžia visi grupės nariai, platesnės tokio pat pobūdžio problemos perduodamos aukštesnio lygio darbuotojų susirinkimams. Barų, padalinio sudėtingumas leidžia nustatyti kompetentingų asmenų sąrašą. Be abejo, tai racionaliau negu rinkti visus organizacijos narius spręsti kiekvieną atskirą suderinimo problemą.
Koordinavimo problemų sprendimas hierarchinėse sistemose su daugeliu lygiateisių narių lygių kiekvienu atveju reikalauja daug laiko sąnaudų. Demokratinėse organizacijose ši sudėtinga sistema supaprastinama: visaapimančius koordinacinius sprendimus priima ne visi organizacijos nariai, o jų išrinkti atstovai (delegatai). Taigi jie turi didesnius sprendimų priėmimo įgaliojimus, palyginti su kitais darbuotojais. Renkamumas tokiose valdymo sistemose atspindi lygiateisiškumo Tačiau ir šioms iš pažiūros demokratinėms sistemoms būdingi kai kurie trūkumai. Tarp laikinai išrinktų delegatų ilgainiui išryškėja tendencijos užsitikrinti savo pozicijas ilgesnį laiką arba šias funkcijas perduoti savo patikėtiniams. Taigi siekimas suformuoti hierarchinę sprendimų priėmimo sistemą neišvengiamai veda į asmenų hierarchijos atsiradimą. ir demokratinė organizacija virsta oligarchine.
Koordinavimo sistemoms, besiremiančioms lygiateisių organizaci¬nių arba delegatų grupėmis, iškyla dar vienas sunkumas: koordinavimo sprendimai reikalauja kitokios, didesnės, kvalifikacijos, palyginti su vykdymo darbais. Į šį faktą būtina atsižvelgti skiriant asmenis į koordinacines ar į vykdymo tarnybas.
Kai suderinimo problemos sprendžiamos antruoju būdu, o dažniausiai praktikoje pasitaikantis atvejis, į koordinavimo instancija skiriami specialistai. Taip tarnybų hierarchija paverčiama ir asmenų hierarchija, kurioje atskiri organizacijos nariai paprastai užima viršininkų ir pavaldinių pozicijas. Tokios elgsenos negalima aiškinti vien tuo, kad visuomenei būdingas hierarchinis mąstymas. Šį kelią rinktis skatina tai kad, kaip aptarėme anksčiau, koordinavimo modelis, paremtas grupiniu sprendimų priėmimu, yra komplikuotas, ir ta savybė tampa argumentu prieš jo panaudojimą.
Trumpa koordinavimo problemos analizė rodo, jog demokratija reikalauja, kad organizacijos veiklos derinime dalyvautų kuo daugiau nariai. Antra vertus, ekonominiai jos tikslai skatina procesus, stiprinanti asmenybės hierarchiją.
Konkreti situacija įmonėje priklauso nuo jos ekonominių tikslų požiūrio į demokratines vertybes santykio. Būtina pažymėti, kad šiuo metu verslo organizacijose vyrauja ekonominiai tikslai. Todėl tolia nagrinėsime koordinavimo būdus, naudojamus asmens hierarchiją
Skiriamos dvi principinės koordinavimo problemų rūšys: išankstinis ir grįžtamasis koordinavimas. Trumpai jas galima būtų apibūdinti taip: išankstinis – tai perspektyvos koordinavimas, grįžtamasis – reakcija į nesklandumus. I
Įgyvendinant perspektyvos veiksmų suderinimą, globaliniai organizacijos tikslai vis labiau konkretizuojami, kol numatomos konkrečios veikimo instrukcijos. Kiekvienas lygis nustato sąlygas kitam ir jas pateikia kaip nurodymus. Jeigu neatsiranda jokių kliūčių, šio proceso pa¬kanka. Tikrovėje gamyba susiduria su įvairiais destabilizuojančiais veiks¬niais: sutrinka produkcijos realizavimas, nesilaikoma suderintų darbų atlikimo grafikų, laiku nepateikiamos medžiagos, detalės ir konstrukcijos, genda mašinos ir mechanizmai, nepalankios oro sąlygos sustabdo darbus ir t.t. Šios kliūtys iššaukia naujus, papildomus koordinavimo procesus, kurie, priešingai anksčiau aprašytiems, eina iš apačios į viršų. Tuomet reikalingi sprendimai, užtikrinantys atskirų veiksmų suderinimą, nepaisant šių kliūčių. Nuo sutrikimų masto ir jų pašalinimo galimybių priklauso, kokio lygio hierarchijas sieks šis koreguojantis, arba grįžtamasis, koordinavimas. Jeigu baro viršininkas pats gali išspręsti problemą (pvz., padidindamas produkcijos išleidimą viršvalandžių sąskaita arba geriau panaudodamas medžiaginius ir techninius išteklius), tai suderi¬nimas vyks šio baro rėmuose. Jeigu šių priemonių nepakaks, klausimą turi spręsti aukštesnės instancijos.
Išankstinis koordinavimas ne visada būtinas. Numatyti tikslai gali būti pasiekti ir tada, kai visi organizacijos nariai, barai įvykdo savo užduotis, o atsirandantys sutrikimai pašalinami žemesnio lygio koordi¬naciniais veiksmais.
Grįžtamasis koordinavimas, pasiekiant net organizacijos viršūnę, taikytinas tada, kai gamybos nukrypimai yra žymūs. Po tokio suderini¬mo gali būti perskirstomi ištekliai, taigi ir organizacijos struktūra: vie¬toje senų kuriamos naujos tarnybos, įsigyjama nauja technika, įrenginiai ir t.t. Kraštutiniu atveju gali būti pakeistas netgi tikslas. Taigi grįžtamasis koordinavimas užtikrina kryptingą naują organizacijos elgseną. Praktiškai ir veiksmų suderinimo problemas, ir būsimų poelgių gaires stengiamasi koordinuoti iš anksto. Vieno ar kito būdų panaudojimo santykis priklauso nuo to, kokių sąnaudų reikia kiekvienai iš šių strategijų ir kiek jos leidžia numatyti būsimus veiksmus.
Kiekvienas koordinavimo būdas susijęs su tam tikromis laiko ir darbo sąnaudomis, todėl kyla klausimas, kaip jas galima sumažinti atliekant išankstinį ar grįžtamąjį veiksmų suderinimą.
Vieną iš jų jau minėjome – tai skyrių sukūrimas. Koordinavimo poreikis šiuo atveju sumažėja dėl to, kad “išblokuojami” atskiri organizaciniai vienetai ir sugrupuojami suderinimo veiksniai. Šis efektas labiau sustiprinamas tarp atskirų padalinių steigiant taip vadinamus amortizatorius.

STATYBOS ĮMONĖS VALDYMO STRUKTŪROS KONFIGŪRACIJA
Specializavimasis ir koordinavimas – sudaro pagrindinius principus, kuriais remiasi visos formali organizacinės valdymo struktūros, nes atspindi jų pagrindinius mechanizmus. Tačiau norint jas aprašyti plačiau ir giliau, to neužtenka. Svarbu aprėpti ir išorinę OVS formą, prie kurios veda šie mechanizmai, vadinama konfigūracija ir organizacijos teorijoje nagrinėjama kaip trečia pagrindinė formalių organizacinių valdymo struktūrų dimensija. Ją analizuojant, ypatingas dėmesys skiriamas ne gamybiniams padaliniams, o valdančioms instancijoms ir tarnyboms, turinčiom sprendimų ir nurodymų kompetenciją, todėl ši dimensija kartais dar vadinama valdymo sistema.
Konfigūracija, arba valdymo sistema, dažnai apibrėžiama kaip požymių, pasireiškiančių organizacijos diagramoje visuma. Tačiau, norint ja remtis, reikia pasiekti, kad ji tiksliai perteiktų instancijų ir tarnybų struktūrą. Nagrinėjant konfigūraciją, remiama tarnybų struktūros požymiais, pateikiamais organizacijos diagramoje, kadangi konceptualizuojant jie virsta atitinkamais rodikliais.
Organizacijos teorija išskyrė dvi valdymo sistemos formai vienalinijinę ir daugialinijinę. Pirmuoju atveju nurodymų santykiai formuojami taip, kad aukštesnė tarnyba gali duoti nurodymus kelioms žemesnėms tarnyboms, bet kiekviena žemesni tarnyba gauna nurodymus tik iš vienos aukštesnės tarnybos. Antru atveju valdymo funkcija išskirstomą taip, kad kiekvienas organizacinį vienetas tampa pavaldus keletui specializuotų instancijų. Abi šios valdymo sistemos pagalbinės formos sudarytos vadovaujantis skirtingais požiūriais ir siekiant skirtingų tikslų. Vienalinijinė sistema turi užtikrinti aiškų atsakomybės paskirstymą ir nekliudomą koordinavimą. Daugialinijinė sistema yra prielaida kvalifikuotiems viršininkų sprendimams ir nurodymams. Abi jos turi teigiamų ir neigiamų pusių.
Pagrindinis vienalinijinės sistemos trūkumas yra didelis instancijų apkrovimas informacijos srautais, taigi ir koordinavimo uždaviniais. Antra vertus, kaip minėta, ji užtikrina vienareikšmį atsakomybės priskyrimą. Specializavus valdymo funkcijas, pirmiausia susiduriama su sunkumais, kadangi dalinės veiklos sritys gali susikryžiuoti, ir lieka neaišku, kuri instancija konkrečiu atveju turės nurodymų teisę. Todėl praktiškai dauguma organizacijų derina abu valdymo principus.
Statyboje, kaip ir pramonėje, gana išsamiai ir giliai analizuojama įmonių valdymo sistema. Gamybinei jos daliai skiriamas nepakankamas dėmesys. Tuo tarpu tiesioginio gamybos organizavimo ir valdymo klausimai yra ne mažiau svarbūs. Būtent statybos aikštelėje, atitinkamai sąveikaujant darbo ir gamybos priemonėms, gaunama produkcija, būtent čia pasirodo, kaip atskiro individo interesai derinami su visos įmonės tikslais, ir todėl būtent čia dedamas pagrindas komercinės-ūkinės veiklos rezultatams.
Naujos, našios technikos ir technologijos atsiradimas bei panaudojimas neišvengiamai veda prie gamybos koncentravimosi, kuris vyksta dviem kryptimis. Viena – darbo įrankių, o taip pat juos aptarnaujančių darbininkų kiekio ir kokybės didėjimas įmonėje, kita – atliekamų darbų apimčių augimas. Bendro statybos koncentravimosi proceso rodiklis yra savo jėgomis atliekamos darbų apimtys, o atskirų krypčių – darbuotojų skaičius ir gamybinis pajėgumas.
Įmonės mastu bendro gamybos koncentravimosi proceso kiekybinė išraiška yra jos suformuota gamybinė programa, o atskirų krypčių -gamybinių padalinių dydis ir jų pajėgumas. Augant gamybinei programai, jie irgi turi atitinkamai didėti. Tai veda prie daugelio gamybų organizacinio atsiribojimo. Šio reiškinio priežastis yra darbo pasidalijimas, t.y. kiekvieno produkto gamybos, ją sudarančių atskirų technologinių operacijų siekimas tapti savarankiška dalimi, kad, remiantis šiuo specializavimusi, būtų galima mažinti gamybos sąnaudas ir didinti gaunamą pelną. Taigi darbo pasidalijimo išeities taškas yra gamybos koncentravimasis, o pastarojo vystimosi ypatinga forma yra specializacija, kuri kyla iš tam tikro pasiekto jo lygio ir veda prie didesnio gamybos koncentravimosi laipsnio.
Specializavimasis reiškia bendro įmonės uždavinio – gamybinės į programos – suskaidymą į siauresnius uždavinius, kuriuos atlikti, laikantis technologinių reikalavimų, suformuojami atitinkamo profilio gamybiniai padaliniai. Kuo didesnes darbų apimtis reikia atlikti, tuo smulkiau turėtų būti skaidomas technologinis procesas ir tuo daugiau reikėtų sukurti atitinkamo dydžio padalinių. Taigi būtų gilesnis specializavimasis.
Nustatę gamybinių padalinių, reikalingų įvykdyti gamybinę programą, sudėtį, dydį ir proporcijas, gauname statybos įmonės gamybinės dalies technologinę struktūrą. Tai statinės sistemos apibūdinimas. O gamybinė struktūra sistemą apibūdina jos dinamikoje, t.y. įvertina technologinės struktūros elementų tarpusavio ryšius ir santykius gamybos proceso metu. Kitaip sakant, gamybinė struktūra savyje suderina technologinę struktūrą, kaip savo fiksuotą būseną statikoje, ir gamybos organizavimą, kaip sistemos tikslingos veiklos formą. Gamybinė struktūra atspindi joje vykstančių procesų esmę ir dėsningumus, vidinius būdingus ryšius ir padalinių tarpusavio priklausomybes, visos sistemos savybes, jos kokybines ir kiekybines charakteristikas.

IŠVADOS
Pastaraisiais metais dominuojantys vadybos požiūriai leidžia daryti prielaidą, kad visoms šiuolaikinėms verslo organizacijoms būdingos trys esminės charakteristikos:
• žmonių ir grupių elgsena;
• vadybinė organizacijų struktūra;
• bendradarbiavimo bei sprendimų priėmimo procesai.
Šalia elgsenos ir procesų reikšmingą vietą užima vadybinis organizacijų struktūrizavimas. Šiandienos organizacijų mokslo teorija leidžia tvirtinti, jog yra sukurta nemažai darbų, leidžiančių pasistūmėti vadybinio struktūrizavimo tipologijos linkme. Tačiau tos teorinės paieškos, kaip mano atskiri mokslininkai, dar nebaigtos. Pirmiausia taip yra dėl problemai budingų sunkumų: griežta klasifikacija negali būti sudaryta be gerai parengtos teorijos, į kurią šiandieną dar nepretenduojama. Antra, daugiausia organizacinių valdymo formų tyrimų remiasi atskiromis verslo organizacijomis, tačiau neatsižvelgiant į jų reikšmę, ūkiniai dariniai pasilieka daliniu ekonominės organizacijos atveju. Dėl to atsiranda kliūtys tipologijos sudarymui.
Žvelgiant į organizaciją kaip į struktūrizuotą visumą, kurioje priimami sprendimai yra grindžiami aiškiai ar neaiškiai išreikštais dalyvių santykiais bei vidine procedūrų koordinacija, pageidautina nustatyti jų tipines struktūrinio komponento formas, rasti jų susikirtimo ar klasifikavimo kriterijus.
Taigi turinčioms patirtį įmonių vadovams siekiant naujo padalinio veiklos rezultatyvumo bei efektyvumo, geriau nelaukti, kol nauji jo nariai bandymų ir klaidų būdu patys apibrėš savo vaidmenis ir nustatys sąveikos būdus, o iš anksto, remiantis teoriniais vadybinio organizacijų struktūrizavimo pagrindais, apibrėš šiuos dalykus. Todėl pirmasis vadovo darbas, atliekamas dar prieš pradedant telkti žmones į organizaciją, yra vadybiškai ją struktūrizuoti, apibrėžti kiekvieno būsimo organizacijos nario vaidmenį, iš to kylančius reikalavimus, keliamus pretendentui į organizaciją, įvertinant turimas žinias, įgūdžius ir asmens savybes, ir tik tada imti telkti žmones, numatyti jų skatinimo būdus. Tačiau nereikia pamiršti, kad organizacijos vadybinė struktūra turi keistis ir plėtotis, todėl ją reikia numatyti ir pradedant veiklą, ir jos eigoje.
Taigi, efektyviai struktūrizuojant įmones, išskirtinos trys tos struktūros posistemės:
1. Produkto darymo (darbuotojai, tiesiogiai verčiantys gavinį žaliavos produktu);
2. Aptarnavimo (darbuotojai, aptarnaujantys produkto darymo technologinį procesą ir visų kitų darbuotojų vykdomus darbo procesus) ;
3. Vadybos (darbuotojai, kuriantys ir skleidžiantys visą rezultatyviai ir efektyviai įmonės veiklai reikalingą informaciją).

LITERATŪRA
1. Butkus F.S. „Vadybinių organizacijų struktūrizavimas“ Vilnius Technika, 1996 m.
2. Ginevičius R. Statybos įmonių organizacinių valdymo struktūrų situacinė analizė ir formavimas. V.: Technika, 1996. 336 p.
3. Stoner A.F.J., R. Freman R.E. „Vadyba“ Kaunas Poligrafija ir informatika 1999 m.
4. Sakalas A. „Personalo vadyba“ 1998 m.
5. Sakalas, P Vanagas, B. Martinkus. “Pramonės Įmonių Vadyba” Kaunas. Technologija. 1996 m.
6. Pramonės įmonių vadyba/ Algimantas Sakalas, Povilas Vanagas, Bronius Martinkus ir kt. Kaunas, 2000. 491 p. ISBN 9986-13-325-4.
7. Vadovo pasaulis 1997 m. Nr.6 Vasiliauskas A. „Prognozavimas ir strateginis valdymas“ KTU 2000 m.
8. Zavadskas E., Mikšta P., Sakalauskas R., Šimkus J.R. Statybos organizavimas. V.: IĮ Petro ofsetas, 2001.

Leave a Comment