Jurbarko raj. turizmo strateginė analizė

Turinys
Įvadas 3
I Teorinė dalis 5
1.Išorinės aplinkos analizė 5
2.Organizacijos vidaus veiksnių analizė 8
3.SSGG (SWOT) analizė 12
II.Analitinė dalis 14
2.1. Makroaplinkos analizė 14
2.2. Veiklos srities (šakos) analizė 17
III.Projektinė dalis 26
3.1Strategijos įgyvendinimo veiksmų planas 27
Išvados 32
Naudota literatūra 33Įvadas
Strategija(,,stratos“-armija, ,,agein“-vesti) graikiškas žodis, kurio kilmė siekis net keletą amžių prieš mūsų erą. Jau tuometiniais laikais galingiesiems karvedžiams buvo svarbu pasirinkti tinkamą karo strategiją, norint užgrobti priešo valdas. Armijų valdymo menas reikalavo atitinkamo mąstymo, kuris padėdavo įveikti priešą. Ilgainiui buvo pastebėta, kad karvedžiai remiasi panašiais principais, vadovaudami savo pajėgoms. Buvo išskiriami ,,pajėgų sutelktumo“, ,,netikėtumo“, vėliau ,,lankstumo“, ,,manevravimo“ principai. Taigi galimas strategijos appibrėžimas būtų: strategija – sumanymas, kuris padeda pasiekti užsibrėžtą tikslą.
Šis šio žodžio aiškinimas neprarado savo vertės ir šiais laikais, tiesiog žodis ,,strategija“ apima kur kas platesnę reikšmę, nei pirmykštė jo reikšmė. ,,Strategijos terminas organizacijų valdyme pradėtas vartoti XX a. pabaigoje.
G.E.Greenley manymu strateginis valdymas neatsirado iškart toks, kokį mes dabar jį sutinkame. Jis išskiria keturis strateginio valdymo evoliucionavimo etapus:
1. biudžeto susidarymas ir kontrolė (XX a. pradžia);
2. ilgalaikis planavimas (1950-1960m.);
3. strateginis planavimas(1960-1970m.);
4. strateginis valdymas(1970 pabaigoje).
Strateginis valdymas netruko įsigalėti kaip moderniausia vadybos forma. Jis pakeitė planavimo procesą, o sttrateginio planavimo specialistai buvo labai geidžiami visose organizacijose. Jis skatino decentralizuotą valdymą, bei orientavosi į ilgesnį laikotarpį.
Šiuo metu egzistuojančios organizacijos (verslo firma, politinė partija, kariuomenė, viešoji institucija, ligoninė ir t.t.) turi ir vadovaujasi strateginiu planavimu. Tačiau kiekviena, priklausomai nuo jos veiklos sr

rities turi savo principus bei specifiką. Pavyzdžiui viešojo sektoriaus institucijos yra mažiau savarankiškos, lyginant su verslo firmomis. Jos daugiausia remiasi šalies politine ir socialine aplinka, todėl turi priderinti savo strategiją prie šalies politinių prioritetų.
Darbo aktualumas. Organizacija – tai aplinka, jungianti grupę žmonių, kurie turi bendrus tikslus, bei priemones jiems pasiekti. Viešojo sektoriaus organizacija – tai organizacija, kurią sąlygoja bendrieji valstybės sprendimai, bei jų padariniai. M.Arimavičiūtė savo knygoje išskiria tris pagrindinius valstybės institucijų ir firmų skirtumus:
• Aplinkos veiksnių įtaka (rinkos poveikio įtaka,teisiniai ir kiti formalūs suvaržymai, politinė įtaka);
• Organizacijos ir aplinkos sąveika ( priverstinumas, poveikio srities dydis, visuomenės kontrolė, visuomenės viltys);
• Vidinė struktūra ir procesai (valdžių santykiai ir valstybės tarnautojų vaidmuo, organizacinė veikla, skatinimas, tarnautojų asmeninės savybės).
Problema. Neracionalus lėšų panaudojimas gali sutrukdyti savivaldybei gauti papildomų lėšų. Todėl prrieš skirstant lėšas atsižvelgiant į strateginį savivaldybės planą, reikėtų atkreipti didesnį dėmesį į tas veiklos sritis, į kurias pirmiausiai investavus, būtų galima atsiimti investicijas greičiausiai. Strateginis planas sudaromas keletui metų į priekį, tačiau šiuo metu sparčiai besivystanti Lietuvos Respublika retkarčiais lenkia strateginius planus, todėl būtina atsižvelgti į pagrindines vystymosi sritis, tuo skatinant jas vystytis.
Darbo tikslas. Išanalizuoti Jurbarko rajono strateginį veiklos planą, bei pateikti pasiūlymus jo racionalesniam panaudojimui, taip pat apžvelgti savivaldybės veiklos aplinką, susijusią su turizmo plėtra rajone ir nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias vietas, pa
ateikti pasiūlymus veiklos gerinimui.
Darbo uždaviniai:
1. Teorinėje dalyje pateikti strateginio plano rengimo metodiką.
2. Apžvelgti įstatymus, reglamentuojančius savivaldą Lietuvoje.
3. Atlikti makroaplinkos analizę.
4. Atlikti veiklos srities analizę.
5. Atlikti vidinę organizacijos analizę.
6. Išanalizuoti esamas strategines alternatyvas.
7. Įvertinti alternatyvas, bei pasirinkti strategiją.
8. Pateikti ir aptarti pasirinktos strategijos įgyvendinimo veiksmų planą.
Darbo metodika – darbas buvo atliktas ana.lizuojant literatūrą ir išsirenkant iš jos organizacijai (savivaldybei) būdingus bruožus. Pagrindinis informacijos šaltinis buvo M.Arimavičiūtės ,,Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas“. Taip pat naudojau A. Vasiliausko „Strateginį valdymą“, Bagdono E. ir Bagdonienės L. „Administravimo planavimą“. Internetiniame puslapyje http://www.jurbarkas.lt/, radau Jurbarko strateginį veiklos planą, bei kitą esančią naudingą medžiagą. Visi pagalbiniai literatūros šaltiniai pateikti naudotos literatūros sąraše.I Teorinė dalis
1.Išorinės aplinkos analizė
Aplinkos analizė reiškia išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams, nustatymą. Aplinkos pokyčiai gali pareikalauti papildomų išteklių: personalo, finansų ir naujų technologijų. Pasiūlos apimtis taip pat priklauso nuo besikeičiančių paklausos sąlygų ir klientų poreikių bei norų. Galima išskirti keturis aplinkos elementus, reikalaujančius specialaus paaiškinimo.

Išorinių jėgų ir tendencijų nustatymas. Būtina nustatyti ir išanalizuoti tendencijas bei įvykius ir kitas išorines jėgas, kurios gali turėti įtakos institucijos (programos) pasiūlos, paklausos ir išteklių elementams. Analizės metu turi būti užtikrintas informacijos pastovumas ir aktualumas.

Sudėtingumo ir rizikos įvertinimas. Reikia nustatyti veiklos ribas. Taip pat svarbu atkreipti dėmesį į aplinkos nepastovumo ar ne
eapibrėžtumo lygį.

Įtakingų veikėjų ir institucijų nustatymas. Svarbu nustatyti svarbiausius žmones ir institucijas, kurių parama ir verksmai reikalingi vykdant strateginį planą (programą), ir užmegzti su jais ryšius.
Išorinis jėgų ir tendencijų nustatymas – tai makroaplinkos strateginė analizė, kuriai atlikti plačiausiai naudojama technika, vadinama PEST analize. Ši analizė apima keturis aplinkos aspektus: politinį teisinį, ekonominį, socialinį kultūrinį, technologinį. Pavadinimo santrumpa atitinka minėtų aspektų lietuviškų ir angliškų pavadinimų pirmąsias raides: politinė teisinė (political – legal) aplinka, ekonominė (economical) aplinka, socialinė kultūrinė {socio – cultural) aplinka, technologinė (technological) aplinka.
Institucijos PEST analizės metu nustatomi išorinės aplinkos veiksniai ir įvertinamas jų poveikis institucijos veiklai. Išorės veiksnių formuluotės turi būti kuo konkretesnės; kur įmanoma, pateikiami kiekybiškai išreikšti rodikliai. Minėtinos šios išorės veiksnių grupės:
Politiniai veiksniai, kuriuos lemia valdžios politika, įstatymai arba vyriausybės sprendimai. Jie turi įtakos institucijos veiklos reguliavimui. Politiniai veiksniai padeda arba trukdo institucijai įgyvendinti vyriausybės prioritetinius strateginius tikslus (prioritetus), vykdyti vyriausybės programos įgyvendinimo priemones ir gali priversti instituciją keisti arba pertvarkyti strateginį veiklos planą.
Ekonominiai veiksniai. Jie rodo šalies ūkio (atitinkamos srities arba sektoriaus) raidą, žmonių pragyvenimo lygį, jų užimtumą, veiklos sąlygas. Čia nagrinėjamos šalies, sektoriaus, regiono arba savivaldybės ekonominės plėtros tendencijos. Nustatoma, kaip keičiasi šalies bendras vidinis produktas (BVP) ir kokios jo augimo tendencijos, kokia yra mokesčių politika, infliacija ir in
nvesticijų lygis, kokios yra valstybinės nuosavybės privatizavimo galimybės ir kaip keičiasi vartojimo struktūra, kokią tai gali daryti įtaką institucijai, kokių naujų galimybių gali atsirasti ir kokių dėl to gali kilti grėsmių.
Socialiniai veiksniai. Tai demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui. Čia analizuojama tikslinių grupių sudėtis pagal įvairius parametrus – amžių, lytį, turtą, pajamas, tautybę, profesiją, išsilavinimą ir panašiai, kaip šie parametrai keičiasi ir kaip jie gali keistis ateityje. Svarbu įvertinti socialinius gyventojų sluoksnius, jų struktūrą, vaidmenis ir raidą. Nagrinėjama, kokią įtaką šios permainos turi ar gali turėti institucijai, ar jos kelia grėsmę, ar atveria naujas veiklos galimybes.
Technologiniai veiksniai. Jie svarbūs įvertinant naują technologiją, informacijos srautų poveikį institucijos reguliuojamai sričiai, jos valdymui ir tarpusavio ryšiams. Analizuojama, kokią įtaką šios permainos turi institucijai, kurios iš jų kelia grėsmę ir kurios atveria naujas veiklos galimybes.
Sprendimų priėmimas: sąvokos, modeliai ir jų taikymas
Strateginio valdymo pagrindas – strateginių problemų nustatymas ir gebėjimas laiku priimti bei įgyvendinti pagrįstus strateginius sprendimus. Sprendimų priėmimas – tai veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti 4 nustatymas.. Problema suprantama kaip situacija, kai tikroji padėtis skiriasi nuo pageidaujamos.
Sprendimai gali būti programuojami arba nuprogramuojami. Programuojami sprendimai – tai rutininių problemų sprendimai, priimami remiantis taisyklėmis, procedūromis ar įpročiais. Programuojamus strateginius sprendimus viešosios institucijos priima pagal rašytą arba nerašytą procedūrą arba taisykles, supaprastinančias sprendimų priėmimą pasikartojančiose situacijose, kai apribojamos ar atmetamos alternatyvos. Jei tema kartojasi ir jei sudėtines jos dalis galima apibrėžti, numatyti ir nagrinėti, tuomet galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą.
Programuojami sprendimo būdai labiau riboja pasirinkimų laisvę, t.y. – sumažina sprendimų priėmėjų darbo krūvį. Strateginiai programuojami sprendimai dažniausiai priimami vadovaujantis nustatytinu strateginio valdymo požiūriu, konkrečiais tikslais.

Neprogramuojami sprendimai – konkretūs nerutininių problemų sprendimai, priimami sprendžiant restruktūrizuotas problemas. Jie laikomi nepaprastose ar netikėtose situacijose. Neprogramuojami sprendimo būdai yra susiję su plėtotinio strateginio valdymo požiūriu. Viešųjų institucijų aukštesnių hierarchijos lygių vadovai vis dažniau priima neprogramuojamus sprendimus. Paprastai viešosios institucijos abu sprendimų būdus derina atsižvelgdamos į konkrečias sąlygas.
Priimant sprendimus susiduriama su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti. Todėl sprendimų priėmimo situacijos dažnai skirstomos į kategorijas pagal skalę nuo tikrumo (aukštas numatymo laipsnis) iki netikrumo (žemas numatymo laipsnis).

Tikrumas – tai sprendimų priėmimo sąlyga, kai turima tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie įvairius svarstomų alternatyvų rezultatus. Esant tikrumo sąlygai lengva nustatyti institucijos tikslus, juos įvertinti nagrinėjant patikimą informaciją apie svarstomų alternatyvų rezultatus. Sunkiau sprendimus priimti rizikingose situacijose.
Rizika – sprendimo priėmimo sąlyga, kai žinoma, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą norimą alternatyvų tikslą arba rezultatą.
Viešoji institucija rizikuoja tuomet, kai nėra galimybių tiksliai numatyti pasirinktos alternatyvos rezultatų, bet turima pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę. Esant netikrumo sąlygoms mažai žinoma apie sprendimų alternatyvas arba jų padarinius.
Netikrumas – tai sprendimo priėmimo sąlyga, kai susiduriama su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba trūksta žinių, reikalingų tam tikrų įvykių tikimybei nustatyti. Netikrumas atsiranda dėl dviejų priežasčių: kai susiduriama su išorės sąlygomis, kurios yra tik iš dalies valdomos arba iš viso nevaldomos, arba dėl informacijos neprieinamumo.
A. Vasiliausku, analizuojant organizacijos aplinką išskiriamos kelios tyrimų sritys: aplinkos dinamikos analizė, svarbiausi sekmės veiksniai, penkių jėgų modelis, , konkurentų analizė, klientų analizė.
Viešosios institucijos taiko įvairius sprendimų priėmimo modelius.
Racionalus sprendimų priėmimo modelis. Racionalus sprendimų priėmimo modelis – procesas, susidedantis iš stadijų ir padedantis sprendimų priėmėjams įvertinti sprendimų alternatyvas bei pasirinkti tą alternatyvą, kuri geriausiai laiduoja sėkmę. Sprendimų priėmimo analizėje vartojama racionalumo sąvoka turi du kontekstus arba šaltinius:
Pirma, ekonominis racionalumas (koks suprantamas ekonominėje teorijoje). Jis kildinamas iš homo economicus modelio „ekonominis žmogus”. Tai individas, kurio veikla grindžiama savo naudos išskaičiavimu;
Antra, biurokratinis racionalumas. Vėberiškas racionalumo imperatyvas tampa racionalumo analizės išeities tašku Racionalus sprendimų priėmimo modelis reikalauja iš sprendėjų ieškoti visų galimų alternatyvų, jas palyginti, įvertinti ir pasirinkti optimalią. Tokius sprendimus galima apibendrinti tam tikra sprendimų priėmimo tvarka:
• atpažinimas. Sprendėjai nuolat tiria aplinką;
• diagnozė. Problema nustatoma remiantis sprendimo priėmimo uždaviniais;
• tyrimas. Ieškoma informacijos apie ga.limus sprendimus;
• dizainas. Sukuriami galimi problemos sprendimo variantai;
• įvertinimas. Remiantis uždaviniais pasirenkamas optimalus sprendimas;
• tvirtinimas. Institucijos dažniausiai turi sprendimus patvirtinti, kad būtų galima užtikrinti jų suderinamumą su bendrais institucijos tikslais ir uždaviniais;
• įgyvendinimas. Kadangi pasirinktas racionalus variantas, jis ir yra įgyvendinamas.
Praktikoje toks modelis gali būti pritaikytas tik standartiniams sprendimams griežtai centralizuotose strateginio valdymo sistemose.
A. Vasiliausku, analizuojant organizacijos aplinką išskiriamos kelios tyrimų sritys: aplinkos dinamikos analizė, , svarbiausi sekmės veiksniai, penkių jėgų modelis, , konkurentų analizė, klientų analizė.

Pagal užimamą padėtį strateginio valdymo proceso struktūroje strategijas galima traktuoti kaip metodus tikslams pasiekti ir uždaviniams įvykdyti, greičiausiu būdu panaudojant išteklius geriausiems rezultatams pasiekti.
Uždaviniui įgyvendinti gali prireikti daugiau nei vienos strategijos. Pasirinkdama strategijas institucija turi įvertinti strategijų alternatyvas, išlaidas, naudą ir laukiamus padarinius. Tačiau strategijos gali peržengti uždavinio, programos ir netgi institucijos ribas. Jos gali skirtis apimtimi ir būti Įvairaus lygio.2.Organizacijos vidaus veiksnių analizė
Literatūroje nėra vienos bendros nuomonės apie tai, kas turėtų apimti organizacijos vidaus veiksnių analizę. Kadangi kiekviena privataus sektoriaus organizacija savo vidaus struktūrą ir valdymą nusistato pati- sudėtinga rasti vieningus kriterijus kurie geriausiai padėtų išanalizuoti organizacijos vidaus būklę lemiančius veiksnius. Tačiau visiškai kita situacija yra viešojo sektoriaus institucijose- kadangi jų veikla organizuojama pagal valstybės patvirtintus įstatus bei nuostatus.
Siekiant vieningo strateginio planavimo visose viešojo administravimo institucijose, 2002 m. birželio 6 d. Vyriausybės nutarimu nr. 827 buvo patvirtinta strateginio planavimo metodika . Joje nurodytos institucijų vidaus analizės sritys- ištekliai (vidaus veiksniai):
Teisinė bazė;
Organizacinė struktūra;
Žmonių ištekliai (etatai, kvalifikacija);
Planavimo sistema;
Vykdytinos programos;
Finansiniai ištekliai;
Apskaitos tinkamumas;
Ryšių sistema (informacijos ir komunikavimo);
Vidaus kontrolės sistema (taip pat vidaus audito sistema).

Remiantis išteklių analizės rezultatais, nustatomos institucijų stipriosios ir silpnosios vietos. Jų analizė parodo realias institucijos galimybes kovoti su kliūtimis, atsiradusiomis dėl išorės veiksnių. Išteklių analizė leidžia institucijai numatyti tikslų ir uždavinių sprendimo galimybes.

Privačiame sektoriuje gana populiarus vidaus veiksnių analizės metodas- vadinamas 7-S modelis, sukurtas Mc Kinsey. Jis taip pavadintas dėl to, kad anglų kalboje visi veiksniai prasideda raide S:
Struktūra (structure)- tai formalioji organizacijos struktūra. Mc Kinsey konsultantai nurodo, kad šių dienų sudėtingoje ir nuolat besikeičiančioje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija , kad susidorotų su konkrečiomis strateginėmis užduotimis, gali atlikti laikinus struktūros pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių organizacijos padalinių.
Sistemos (system)- ši kategorija apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų planavimą, apmokymą ir apskaitos sistemas, kurios leidžia organizacijai dirbti.
Strategija (strategy)- modelis teigia, kad strategijų kūrimas sukelia mažiau problemų nei jų įgyvendinimas.
Stilius (style)- stilius labiau taikytinas ne asmenybei, o aukščiausio lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie žymiai aiškiau perteikia prioritetus nei žodžiai ir gali žymiai paveikti darbo rezultatus.
Personalas(staff)- sėkmingos organizacijos žmones vertina kaip išteklius, kuriuos reika rūpestingai auklėti, tobulinti, saugoti ir telkti. Aukščiausio lygio vadovai savo laiką ir energiją skiria vadovų kvalifikacijai kelti ir siekia įtraukti juos į sprendimų priėmimą, planavimą, o skiriamas užduotis stengiasi aktyviai panaudoti naujiems vadovams ugdyti. Nauji darbuotojai skiriami dirbti į pagrindinius organizacijos skyrius, gabūs darbuotojai pakeliami į aukštesnes pareigas.
Įgūdžiai (skills)- siejami su tomis organizacijos veiklomis, kurias organizacija atlieka geriausiai ir kurios išskiria ją iš kitų. Tai gali būti gamybos valdymas, finansų kontrolė, inovacijos ir kokybė bei kt.
Nepaprastieji tikslai (superordinate goals)- tai vyraujantys požiūriai, vertybės, siekiai, kurie vienija organizaciją bendriems tikslams. Šie tikslai dažnai išreiškiami misijoje, gali būti formuojami kaip nepaprastas šūkis.

A. Vasiliauskas vidaus veiksnių analizę vadina išteklių analize ir išskiria tris svarbiausias organizacijos išteklinio potencialo dalis:
Žmonių ištekliai;
Finansiniai ištekliai;
Operacijų ištekliai.
Žmonių ištekliai- kiekvienai organizacijai tai yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Pirminis strateginės analizės žingsnis yra organizacijos Žmonių išteklių auditas, kurio metu vertinama:
Personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje;
Personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje;
Personalo veiklą kontroliuojančios struktūros;
Specifinės paskirties komandų panaudojimas organizacijoje.
Personalo .išsilavinimas ir profesinės kvalifikacijos lygis;
Personalo tarpusavio santykiai bei santykiai su organizacijos vadovais, vadybininkais;
Darbuotojų parinkimas, parengimas ir kvalifikacijos kėlimas organizacijoje;
Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo būdai ir principai;
Investicijos į žmoniškąjį kapitalą.

Atliekant Žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai:
Gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos žmones bei politiką jų atžvilgiu.
Detaliai ištirti žmonių išteklių strategijos indėlį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant strategiją.
Pagrindinė finansinių išteklių analizės užduotis- nagrinėti ryšius tarp organizacijos turimų strategijos finansavimui išteklių ir pelno kapitalui, investuotam į strateginius projektus ir priemones.
Pagrindiniai strateginių projektų finansavimo šaltiniai organizacijoje:
Akcijų emisijos, reinvestuojamas pelnas, kreditai, valstybės dotacijos, išperkamoji nuoma, turto išpardavimas, kt.
Nustatant strategijos finansavime proporciją tarp akcinio ir skolinti kapitalo, reikia atsižvelgti į rizikos veiksnius: strategijos projektų rizikos laipsnį, organizacijos požiūrį į riziką, bei kt.
Organizacijos operacijos apima: įėjimo logistiką ( žaliavų, medžiagų, pakrovimas, iškrovimas ir t.t.), gamybą , išėjimo logistiką (pagamintos produkcijos judėjimas įmonėje, platinimas, gabenimas klientams), aptarnavimą (realizuotos produkcijos surinkimą, priežiūrą, remontą).
Strateginė organizacijos operacinių išteklių analizė apima šias svarbiausias analizės sritis:
Išorinės jėgos- smarkiai veikiančios operacijų plėtojimą;
Operacijų indėlis- į pridėtinės vertės kūrimą;
Operacinių išteklių atskirų aspektų detalesnė analizė.
Dar viena technika, padedanti atlikti išteklių analizę, yra vadinama pridėtinės vertės grandinės analizė. Pridėtinė vertė apibrėžiama kaip organizacijos gaminamos produkcijos (paslaugų) bendros rinkos vertės ir tai produkcijai pagaminti sunaudotų gamybos veiksnių sąnaudų skirtumas. Pridėtinės vertės didinimas yra pagrindinė organizacijos išteklių paskirtis.
Pridėtinė vertė apskaičiuojama pagal tokią schemą:
Bendra produkcijos (paslaugų) rinkos vertė
Gamybos veiksnių bendra sąnaudų suma iš viso, tarp jų:
Darbo sąnaudos;
Einamosios materialinės sąnaudos;
Kapitalo sąnaudos;
Pridėtinė vertė.

Pridėtinės vertės kūrimo analizė atliekama tiriant vertės grandinę; analizuojant organizacija suskaidoma į elementus, kurių kiekvienas neša nevienodą indėlį į pridėtinės vertės kūrimą. Vertės grandinėje skiriamos dvi veiklos rūšys: pirminės veiklos ir palaikančios veiklos.

Vertės grandinė leidžia analizuoti konkrečių organizacijos veiklų indėlį kuriant pridėtinę vertę ir ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Organizacija, didindama bendrąją gaminamos produkcijos rinkos vertę arba mažindama gamybos veiksnių išlaidų sumą, gali didinti pridėtinę vertę (pelną).3.SSGG (SWOT) analizė
Stiprybių Silpnybių Galimybių ir Grėsmių analizė yra organizacijos ir jos aplinkos tikrinimo bei vertinimo instrumentas. Ji yra pirmas planavimo etapas, padedantis marketingo specialistams koncentruotis ties pagrindiniais, svarbiausiais klausimais bei problemomis. SSGG analizės sudėtinės dalys – organizacijos stiprybės ir silpnybės atspindi vidinius, o galimybės ir grėsmės – išorinius organizacijos veiklos aspektus. SSGG analizė yra taikoma kiekvienai organizacijai atskirai, todėl kiekvienos analizės rezultatai suprantama skirsis nuo kitų. Kas vienai organizacijai bus grėsmės, kitai galbūt bus galimybės. Vis dėlto galima skirti tokius abstrakčiausius bruožus, bendrus visoms organizacijoms.
Stiprybės gali būti suprantamos kaip:
organizacijos atlikta rinkos ekspertizė,
naujas, pažangus produktas ar paslauga
verslo vieta
organizacijoje vykstančių procesų ir procedūrų kokybė
bet kuris kitas veiklos aspektas pridedantis vertės produktui ar paslaugai.

Silpnybės:
nepakankama rinkos ekspertizė
nediferencijuotas produktas ar paslauga
verslo vieta
prasta produktų ar paslaugų kokybė
prasta reputacija

Galimybės (išorinis faktorius):
besivystanti rinka, pavyzdžiui internetas
įmonių susijungimas ar strateginiai aljansai
naujų rinkos segmentų, žadančių didesnį pelną užėmimas
nauja tarptautinė rinka
rinką palieka konkurentai

Grėsmės (išorinis faktorius):
nauji konkurentai
“kainų karai” tarp konkurentų
naujas, pažangus konkurento produktas
konkurentai turi geresnį priėjimą prie tiekimo kanalų
dideli mokesčiai gaminamai produkcijai ar paslaugai

Nustačius visas stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes, seka strateginių sprendimų kūrimo etapas. Jame poromis gretinamos skirtingos stiprybės ir silpnybės su galimybėmis ir grėsmėmis. Siūlomi sprendiniai privalo duoti atsakymus į tokius klausimus:
kaip panaudoti stiprybes galimybėms įgyvendinti;
kaip ištaisyti silpnybes pasinaudojant galimybėmis;
kaip panaudoti stiprybes grėsmėms įveikti;
kokias silpnybes reikia pašalinti, kad apsisaugotume nuo grėsmių.
Reikia pasakyti, kad SSGG analizė gali būti labai subjektyvi. Marketingo specialistai pataria ja per daug nepasitikėti, nes retas atvejis, kai naudodami šią analizę du žmonės gauna tokius pačius rezultatus. Taigi, SSGG analizę rekomenduojama naudoti kaip orientyrą, bet ne kaip įsakmias taisykles. Kartais naudojama ir kita SSGG analizės versija – GGSS. Pastaroji analizė paprasčiausiai pirmuosiuos tiria neigiamus faktorius tam, kad paverstų juos pozityviais.

Skiriamos keletas pagrindinių taisyklių į kurias reikia atsižvelgti norint sėkmingai įvertinti organizacijos aplinką naudojantis SSGG analize:

realistiškumas vertinant organizacijos stiprybes ir silpnybes
analizė turėtų išskirti organizacijos vietą esamu laiku bei tai, kokia ji turėtų būti ateityje
visada reikia analizuoti situaciją atsižvelgiant pirmiausia į konkurencinius veiksnius
SSGG analizė turi būti trumpa ir paprasta, be sudėtingų kompleksinių problemų

Išskyrus aplinkos ir vidinius veiksnius, juos galima panaudoti marketingo tikslams ar organizacijos vietai rinkoje nustatyti. SSGG analizė gali būti naudojama kartu su kitais analitiniais būdais, tokiais kaip PEST arba Porterio Penkių jėgų analizė.II.Analitinė dalis
1.Situacijos analizė2.1. Makroaplinkos analizė
Politiniai veiksniai
1. Jurbarko rajono savivaldybės Turizmo plėtros skyrius savo veikloje vadovaujasi šiais norminiais aktais: 1994 m. liepos 7 d. Lietuvos Respublikos vietos savivaldos įstatymu (Žin., 2000, Nr.: 91- 2832), 1998 m. kovo 19 d. Lietuvos Respublikos turizmo įstatymu (Žin., 2002, Nr. 23- 5507), kuris nustato turizmo verslo ir savaveiksmio turizmo organizavimo principus bei prioritetus, turizmo paslaugų teikimo reikalavimus, šį verslą kontroliuojančių valstybės ir vietos savivaldos institucijų kompetenciją, turizmo išteklių naudojimo sąlygas, 2002 m. lapkričio 12 d. Lietuvos Respublikos Seimo nutarimu Nr. IX-1187 „Dėl Valstybės ilgalaikės raidos strategijos“ (Žin., 2002, Nr. 113-5029), Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2004–2008 metų programa (Lietuvos Respublikos Vyriausybės nutarimas Nr. X-43), 2004 m. rugpjūčio 2 d. Lietuvos Respublikos Seimo nutarimu Nr. 935 „Dėl Lietuvos 2004-2006 metų bendrojo programavimo dokumento patvirtinimo“ (Žin., 2004, Nr. 123-4486), 1985 m. spalio 15 d. Europos vietos savivaldos chartija (Žin., 1999, Nr. 82-2418).
2. Turizmo plėtros skyrius įgyvendina Vyriausybės prioritetą (1.3.) „Užtikrinti tolesnį verslo plėtros sąlygų gerinimą“ bei Nacionalinę turizmo plėtros 2003-2006 m programą, patvirtintą 2003 m. gruodžio 18 d.
3. Palanki geografinė Lietuvos padėtis skatina išnaudoti dalykinius ir kultūrinius kontaktus tarp Rytų ir Vakarų. Tarptautiniai transporto ryšiai ir didėjantys turistų iš kaimyninių šalių srautai – svarbūs turizmo plėtros veiksniai. Užsienio turistai atvyksta daugiausia iš Vokietijos, Skandinavijos, Lenkijos, Rusijos ir Didžiosios Britanijos.
4. Nepakankamai aktyviai formuojamas Lietuvos, kaip turistinės valstybės, įvaizdis stabdo turizmo plėtrą visuose regionuose, tame tarpe ir Jurbarko. Valstybės ilgalaikės raidos strategijoje suformuoti prioritetai nukreipti į kitų, ne turizmo sričių, plėtrą bei sąlygų gerinimą. Tuo tarpu turizmas, nors būdama perspektyvi ūkio sritis, nustumiama į mažiau svarbią vietą, taip mažinant galimybes kelti jo patrauklumą.
Ekonominiai veiksniai:
1. Pastaraisiais metais įvyko šie struktūriniai pokyčiai: Lietuvos ūkio struktūra tapo panašesnė į ES valstybių narių ir kitų narystei besirengiančių šalių struktūrą. Privatizavimas turėjo didelę reikšmę didinant privataus sektoriaus vaidmenį Lietuvos ūkyje ir labai paskatino spartų BVP augimą.
2. Nuo 2007 metų Lietuva siekia prisijungti prie Euro zonos, tai sudarys patrauklesnes sąlygas užsienio turistams, ypač iš Euro zonos valstybių, kadangi išnyks valiutos keitimo nepatogumai ir turizmo paslaugos taps prieinamesnės.
3. Strategiškai svarbi Jurbarko rajono padėtis – Nemuno vandens kelias; pasienio ruožas su Kaliningrado sritimi, artimi Sudargo ir Kalvarijos pasienio punktai, transporto koridorius iš šiaurės į pietus, keliai ir tiltas per Nemuną, jungiantys Suvalkijos ir Žemaitijos regionus, pagrindinė autotransporto jungtis Žemaitijos ir pajūrio regiono su vakarais; Nemuno upė tinkanti laivybai, pusiaukelė tarp Kauno ir Klaipėdos, sudaro palankias sąlygas ekonominiam bendradarbiavimui, turizmo plėtojimui, logistikos bei susisiekimo prasme.
4. Efektyviai panaudojamos ES struktūrinių fondų lėšos viešajai turizmo infrastruktūrai sukurti, turizmas remiamas pagal BPD 3 prioritetą.
5. Turizmo plėtros pagrindas turi būti valstybinio ir privataus sektoriaus investicijos į viešąją turizmo infrastruktūrą ir paslaugas, leidžiančios kurti turizmo traukos centrus. Vis labiau įgyvendinamas viešojo ir privataus sektorių partnerystės principas turizmo sektoriuje, tai skatina abiejų sektorių lėšas koncentruoti į tikslines turizmo vietoves.
6. Sąlygos užsiimti kaimo turizmu yra palankios, nes naujų sodybų savininkai 5 metus atleidžiami nuo pelno mokesčio. Tačiau vienas iš didžiausių trukdžių užsiimti kaimo turizmu yra apyvartinių lėšų stoka, o pasinaudoti ES struktūrinių fondų lėšomis gali tik sodybų savininkai, turintys ne mažiau kaip 3 ha žemės.
Socialiniai- kultūriniai veiksniai :
1. Istorinį, kult.ūrinį paveldą sudaro daug kultūros vertybių, archeologijos, architektūros paminklų: Jurbarko rajone yra 24 istorijos, 35 archeologijos, 14 architektūros, 3 urbanistikos vertybės, 54 neveikiančios kapinės, 89 dailės kūriniai, Panemunės ir Raudonės, Jurbarko, Smalininkų, Veliuonos bei Eržvilko senamiesčiai. Rajonas išskirtinis savo etnografine įvairove, šiame rajone susikerta 3 etninės sritys – Žemaitija, Suvalkija ir Aukštaitija, Mažosios Lietuvos etnografinė riba.
2. Pagrindinė kultūros paveldo objektų sankaupa yra vaizdingo panemune vingiuojančio kelio Kaunas – Jurbarkas atkarpoje nuo Seredžiaus iki Jurbarko. Čia kas keli kilometrai išsidėstę piliakalniai, dvarų sodybos, pilys, bažnyčios ir kiti kultūrinę vertę ar visuomeninę reikšmę turintys objektai. Paveldo objektų gausa, nuostabūs panemunių vaizdai traukia turistus .
3. Jurbarko rajone esantis Nemuno upės slėnis yra svarbus turizmo centras. Ypatinga jo reikšmė turizmo plėtrai pasireiškia tuo, kad jis išsidėstęs ne toliau kaip per 100 km nuo stambių turizmo centrų, t.y. didžiųjų miestų, ir traukia turistus siūlydamas jiems puikias galimybes plėstis, rengti iškylas ir panašiai.
4. Svarbiausias rajono socialines problemas, darančias neigiamą poveikį turizmo plėtrai, sudaro nedarbas, žemas užimtumo lygis, ypatingai aukštas nedarbo lygis kaimo vietovėse, vyraujantys smulkūs ūkininkų ūkiai neturi perspektyvos; darbo vietų trūkumas tiek išsilavinusiems žmonėms, tiek neturintiems išsilavinimo gyventojams. Tai skatina žmonių emigracija, kartu ir turizmo specialistų, kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą, rajono gyventojų senėjimą.
5. Viena iš perspektyviausių ir reikalingiausių iš turizmo plėtros sričių yra pramogų sektoriaus plėtra, nes pramogų trūkumas juntamas vasarą ir ypač žiemą, dėl ko turizmo sezonas yra palyginus trumpas. Taip pat ypatingai perspektyvus yra ir kaimo turizmas, kadangi įtraukia į aktyvią veiklą pagyvenusius žmones, mažina kaimiškųjų regionų depopuliaciją, nedarbo lygį ir antisocialinius reiškinius. Ganėtinai nauja bei patraukli turizmo sritis yra ir dviračių turizmas, kuriam plėtotis Jurbarko rajone kuriamos palankios sąlygos.
Technologiniai veiksniai:
1. 2000 m. pradėta rengti bendra kompiuterizuota nacionalinė turizmo informacijos sistema, apimanti savivaldybių ir kitus turizmo informacijos šaltinius. Planuojama, kad sistema bus baigta sukurti 2006 m.
2. Rajone tiek užsienio, tiek Lietuvos turistai pasigenda nuorodų į apgyvendinimo ar lankytinas vietas. Kelio ženklų, turizmo informacijos stendų ir poilsio aikštelių stoka – akivaizdi problema, su kuria susiduriama keliaujant po Jurbarko rajoną.
3. Su turizmu susijęs laisvalaikio sektorius Lietuvoje mažiausiai išplėtotas visame Baltijos regione. Lietuva neturi nė vieno nuolatinio modernaus pramogų objekto, t.y. vandens atrakcionų parko, golfo aikštyno ar lenktynių trasos. Pramogų stoka neskatina užsienio svečių pasilikti Lietuvoje ilgiau ir mažina Lietuvos turizmo produktų konkurencingumą, kadangi yra mažiau galimybių pritraukti turistus į kurortus savaitgaliais ir ne sezono metu.
4. Vidaus vandens maršrutų, prieplaukų ir paplūdimių sistema nėra tinkamai išplėtota. Todėl Nemuno bei kitų upių bei ežerų negalima reikiamai panaudoti aktyviam poilsiniam turizmui, neskatinamas privačių paslaugų verslas. Tačiau šiuo metu jau vykdoma Vidaus vandenų transporto infrastruktūros plėtra užtikrins bendros vandens kelių sistemos nuo Kauno iki Klaipėdos sukūrimą, užtikrinančią 150-170 cm vidutinį navigacijos gylį ir 50 m plotį. Tai sudarys sąlygas plėtoti keleivinę laivybą per visą Nemuno upę, įskaitant Jurbarko rajone esančią Nemuno dalį. Visa tai prisidės prie kaimo turizmo plėtojimo, skatins prekybą ir pagerins susisiekimą..2.2. Veiklos srities (šakos) analizė
Jurbarko rajonas yra patraukliausias turizmo plėtrai Tauragės apskrityje. Išskirtines sąlygas tam sudaro gamtinių bei kultūrinių išteklių gausa. Per visą rajono teritoriją (daugiau kaip 70 km) ypač vaizdingomis vietomis teka didžiausia šalies upė Nemunas.

Rajone yra daug istorijos, archeologijos, architektūros ir urbanistikos paminklų. Rajonas garsus savo pilimis ir dvarais. Patraukliausias turistams yra Panemunių istorinis gynybinis ruožas su išlikusių Raudonės ir Panemunės pilių, statytų XVI ir XVII amžiuje, kompleksais, rajone esantys Veliuonos, Belvederio, Jurbarko dvarai ir jų parkai bei Jurbarko senamiestis. Prie didesnės turistų traukos objektų priskirtina ir skulptoriaus V. Grybo memorialinis muziejus Jurbarke, Veliuonos bažnyčia, Gedimino kapo ir Pilies kalno piliakalniai Veliuonoje, Eržvilko bažnyčios skulptūros. XIX a., Palemono kalnas Seredžiuje, Girdžių bažnyčios skulptūros, XX a. skulptūros Jurbarko bažnyčioje.

Tarp kultūrinių renginių, sulaukiančių didesnio turistų susidomėjimo paminėtinas jau tradiciniu tapęs kultūrinio turizmo projektas “Panemunių žiedai”, kuris vyksta gegužės mėnesį, pražydus sodams Panemunėje. Pagrindiniai projekto tikslai yra per kultūros renginius pristatyti ir atskleisti krašto gamtos, architektūros ar istorijos vertybes, vietos kultūrą, jos savitumą, tradicijas ir papročius. Projektas vykdomas gegužės mėnesį, pražydus sodams.
Per rajoną taip pat praeina ir keli stambesni turizmo maršrutai, tai:
Lietuvos Valdovų kelias,
Mažosios Lietuvos turistinis traktas,
Vakarų Lietuvos dviračių žiedas
Nemuno vandens turizmo kelias,
Via Hanzos turistinis kelias,

Išsamią informaciją apie turizmo išteklius ir renginius galima gauti nuo 1998 metų veikiančiame Jurbarko turizmo informaciniame centre. Centras taip pat renka ir sistemina informaciją apie turizmo paslaugų teikėjus, potencialius turizmo verslo partnerius bei atlieka rinkodaros tyrimus.

Dažniausia rajone lankosi vienadienės turistų grupės ar pavieniai turistai, nes apgyvendinimo įstaigų tinklas rajone yra neišvystytas, todėl rajone neįmanoma apgyvendinti didesnių turistų grupių. Rajono apgyvendinimo įstaigos taip pat netenkina augančių turistų poreikių, nes veikia vienintelis Jurbarko mieste esantis viešbutis “Jurbarkas”, įsikūręs daugiaaukščio pastato viename aukšte,
gavęs 2 žvaigždučių įvertinimą, bei svečių namai “Mituva” Girdžiuose, gavę 3 žvaigždučių įvertinimą. 5 asmenys teikia nakvynės ir pusryčių (B&B) paslaugas.

Kaimo turizmo asociacijos duomenimis, rajone jau įsikūrė ir veikia virš 10 (2000 m. veikė 6) gandrais įvertintų kaimo turizmo sodybų įsikūrusių vaizdingose rajono vietose, iš jų tik 3 yra labiau nutolę nuo Nemuno. Informacija apie 8 sodybas yra pateikiama savivaldybės internetiniame puslapyje.

Nemažą dalį per Jurbarko rajoną keliaujančių užsieniečių sudaro dviračių turizmo mėgėjai. Tikėtina, kad keliautojų dviračiais padaugės, pabaigus Lietuvos žaliųjų judėjimo, Kauno, Jurbarko, Šakių, Pagėgių, Šilutės rajonų savivaldybių ir Lietuvos dviratininkų bendrijos vykdomą projektą “Nemuno dviračių žiedas”, remiamą Jungtinių Tautų vystymo programos Pasaulio aplinkos fondo Mažųjų projektų programos. Dviračių trasa eis per Kauno, Tauragės ir Klaipėdos apskritis nuo Kauno iki Rusnės ar Klaipėdos abiem Nemuno krantais iki Jurbarko ir čia abi atšakos susijungs. Trasa eis per visą Jurbarko rajoną.

Remiantis Valstybinio turizmo departamento užsakymu atliktos “Vakarų Lietuvos autokempingų plėtros galimybių studijos” duomenimis, Jurbarko rajone vasaros sezono metu atvyksta 1500–1700 autoturistų per parą. Tačiau autoturizmo plėtrai Jurbarko rajonas yra visiškai nepritaikytas dėl kempingų trūkumo ir turizmo infrastruktūros prasto išvystymo, nors Nemuno upė yra svarbi šalies turizmo struktūros dalis, ypač patraukli autoturistams.

Iki šiol buvo visiškai neišnaudojamas vandens turizmo potencialas rajone, tačiau po truputį situacija keičiasi. Viso iš ES struktūrinių fondų lėšų vandens turizmo reikmėms Nemune bus sta.toma 17 naujų sezoninių bei atnaujintos 9 stacionarios prieplaukos.

1.3. Vidinė organizacijos analizė
Teisinė bazė
Teisinį Turizmo plėtros skyriaus veiklos pagrindą sudaro Lietuvos Respublikos vietos savivaldos įstatymas (Žin., 1994, Nr.: 55), Lietuvos Respublikos įstatymas dėl Europos vietos savivaldos chartijos ratifikavimo (Žin., 1999.10.01, Nr.: 82), Lietuvos Respublikos turizmo įstatymas (Žin., 1998, Nr. 32-852; 2002, Nr. 123-5507), Lietuvos Respublikos Seimo 2002 m. lapkričio 12 d. nutarimas Nr. IX-1187 „Dėl valstybės ilgalaikės raidos strategijos“ (Žin., 2002, Nr. 113-5029), 1999 m. liepos 1 d. nutarimas Nr. VIII-1284 „Dėl Nacionalinės turizmo plėtros programos“ (Žin., 1999, Nr. 63-2061), 2002 m. spalio 29 d. nutarimas Nr. IX-1154 „Dėl Lietuvos Respublikos teritorijos bendrojo plano“ (Žin., 2002, Nr. 110-4852), Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. balandžio 12 d. nutarimas Nr. 853 „Dėl Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikės strategijos“ (Žin., 2002, Nr. 60-2424) ir 2002 m. spalio 29 d. nutarimas Nr. 1713.

Organizacinė struktūra
Turizmo plėtros skyrius yra Jurbarko rajono savivaldybės Administracijos Kultūros departamento specializuotas padalinys. Skyriaus darbui vadovauja Turizmo plėtros skyriaus vedėjas, kuris tiesiogiai atskaitingas Kultūros departamento vedėjui. Skyriuje taip pat dirba vienas vyriausias specialistas turizmui ir vienas vyresnysis specialistas turizmui bei darbui su nevyriausybinėmis organizacijomis. Specialistai tiesiogiai pavaldūs Skyriaus vedėjui.

Žmonių ištekliai
Šiuo metu Turizmo plėtros skyriuje yra 3 etatai, visi darbuotojai yra valstybės tarnautojai- skyriaus vedėjas ir du specialistai. Savo veikloje vadovaujasi Valstybės tarnybos įstatymu bei kitais teisės aktais. Pareigybės nustatomos pagal Administracijos direktoriaus parengtus pareigybių aprašymus. Du darbuotojai turi aukštuosius universitetinius, vienas- neuniversitetinį išsilavinimą. Turizmo paslaugų sektoriui specialistus Lietuvoje rengia 3 universitetinės aukštosios mokyklos, 8 neuniversitetinės aukštosios mokyklos (kolegijos), 20 profesinių mokyklų. Šioje srityje geriausiai vertinamas neuniversitetinių aukštųjų mokyklų (kolegijų) absolventų parengimas, o profesinių mokyklų absolventai (remtasi darbdavių apklausa) neturi didesnės paklausos rinkoje: jiems trūksta praktinių įgūdžių, jie menkai įvaldę šiuolaikines informacines technologijas. Jurbarko savivaldybės valstybės tarnautojų, atsakingų už turizmo koordinavimą ir plėtrą, kitų turizmo sektoriaus darbuotojų mokymu ir kvalifikacijos kėlimu daugiausia rūpinasi ir šį darbą organizuoja Valstybinis turizmo departamentas, kuris rengia įvairias mokslines praktines konferencijas. Konferencijų metu yra analizuojami turizmo specialistų rengimo, turizmo darbuotojų kvali¬fikacijos tobulinimo, įvairių socialinių partnerysčių bendradarbiavimo bei turizmo verslo aktualijos ir problemos. Aktualus išlieka mokymas tokiose srityse kaip turizmo plėtros programų ir galimybių studijų rengimas, investicinių projektų rengimas, projektų įgyvendinimas ir kontrolė (ypač savivaldybėse), rinkodaros planavimas ir priemonių rengimas. Aukštos kvalifikacijos darbuotojų ir mokymo poreikis ypač didėja, gaunant bei panaudojant Europos Sąjungos struktūrinių fondų lėšas.

Planavimo sistema
Planavimo sistemą sudaro Turizmo plėtros skyriaus rengiami turizmo plėtros planas 2005-2008. Šiame plane suformuluoti strateginiai tikslai ir uždaviniai, numatytos priemonės ir atsakingi vykdytojai jų įgyvendinimui. Plėtros planas rengiamas atsižvelgiant į Vyriausybės prioritetus, valstybės ilgalaikės raidos strategiją, Nacionalinį plėtros planą (BPD), Nacionalinę turizmo plėtros programą.
Jurbarko rajono turizmo plėtros plane atsispindi konkurencinės analizės, gamtinių bei kultūrinių išteklių analizių, turistinių zonų, sričių įvertinimo bei turizmo, apgyvendinimo, maitinimo, kaimo turizmo, informacijos, laisvalaikio ir pramogų paslaugų įvertinimo rezultatai. Turizmo plėtros plan.e numatomos plėtros įgyvendinimo strategijos bei priemonių planas.
Strateginio planavimo ir galimybių paieškos darbą atlieka skyrių vedėjas bei specialistai.

Apskaitos tinkamumas
Turizmo plėtros skyriaus veiklos apskaita yra sudaroma kiekvienų metų pabaigoje. Šis dokumentas yra paviešintas internetiniame Jurbarko rajono savivaldybės internetiniame tinklalapyje. Jame ruošiamos ataskaitos apie metų pasiekimus: yra analizuojami pasiekti rezultatai, padarytos klaidos ir pan. Visos ataskaitos yra prieinamos visuomenei, todėl kiekvienas gali susipažinti, kaip yra vykdomas darbas ir kaip yra naudojamos lėšos. Skyrius taip pat kaupia visą statistinę medžiagą apie svarbias turizmo sritis rajone: turizmo objektus, atvykstančių bei išvykstančių turistų skaičių, turizmo paslaugas teikiančius asmenis, teikiamas naujas turizmo paslaugas, paslaugų kokybės kitimą, finansinės paramos gavimą bei panaudojimą.

Vidaus kontrolės sistema
Vidaus kontrolė Turizmo plėtros skyriuje atliekama vadovaujantis Lietuvos Respublikos vidaus kontrolės ir vidaus audito įstatymu (Žin., 2002.12.24, Nr.: 123- 5540) bei Lietuvos Respublikos vietos savivaldos įstatymas (Žin., 1994, Nr.: 55). Skyriaus vidaus auditą bei savivaldybės biudžeto lėšų panaudojimo patikrinimą atlieka administracijos struktūrinis padalinys- Centralizuota savivaldybės vidaus audito tarnyba, kurios pagrindinis uždavinys- užtikrinti visų Turizmo plėtros skyriaus programų tikslų ir uždavinių bei strateginių planų įgyvendinimą, procedūrų, įstatymų, teisės aktų ir sutarčių laikymąsi, informacijos patikimumą ir išsamumą, turto apsaugą, teisėtą, ekonomišką, efektyvų ir rezultatyvų finansinių išteklių panaudojimą.

Finansiniai ištekliai
Pagrindinis Turizmo plėtros skyrius finansų šaltinis- savivaldybės biudžeto lėšos, teikiamos pagal kasmet tvirtinamą biudžetinį planą atskiroms programoms bei priemonėms įgyvendinti. Skyrius yra taip pat Europos Sąjungos fondų lėšų paramos gavėjas. Numatytiems strateginiams planams įgyvendinti Turizmo plėtros skyrius rengia paramos iš ES gavimo projektus. Nacionalinės turizmo plėtros programos priemonėms bei projektams įgyvendinti lėšas skiria Valstybinis turizmo departamentas. Turizmo objektų būklės gerinimui lėšos gaunamos ir iš Valstybės investicinių fondų. Turizmo plėtros skyrius taip pat naudojasi privačių asmenų teikiama parama atskiriems reklaminiams projektams įgyvendinti.

2. SSGG (SWOT) analizė

STIPRYBĖS:
Turizmo plėtros skyriuje dirba tik kvalifikuoti specialistai, atliekantys planavimo, kartu ir vykdymo funkcijas- tai leidžia neatitrūkti nuo realios turizmo srities situacijos rajone bei planuojant parinkti unikalias priemones strateginiams tikslams įgyvendinti.
Darbuotojų nepertraukiamą tobulinimąsi užtikrina bei darbo priežiūrą atlieka aukščiausia centrinė valdžios institucija turizmo sektoriuje– Valstybinis turizmo departamentas.
Turizmo plėtros planas rengiamas remiantis tik aukštos kvalifikacijos specialistų surinktais duomenimis apie Jurbarko rajoną bei atlikta išsamia visapusiškos turizmo būklės rajone analize.
Turizmo plėtros skyriaus veiklos skaidrumą bei ryšį su gyventojais užtikrina skyriaus veiklos ataskaitų viešumas bei prieinamumas visuomenei.
Turizmo sektoriaus patrauklumas privatiems investuotojams sudaro palankias sąlygas daugeliui Turizmo plėtros plano priemonių bei projektų įgyvendinimui, kitas nemažiau svarbus veiksnys- ES struktūrinių lėšų fondų parama.

SILPNYBĖS:
Turizmo sektoriaus būklės analizė- sudėtingas, daug lėšų bei pastangų reikalaujantis procesas.
Šiai dienai turizmo srities statistinė medžiaga nepakankamai susisteminta, būtina rasti problemos sprendimą, dėl ko duomenų apskaita nėra sisteminga.
Vykdant strateginio planavimo turizmo srity veiklą, atsiranda rizika dėl šios veiklos koordinavimo ir atsakomybės priimant konkrečius sprendimus, nepakanka žmogiškųjų resursų ir laiko apibendrinti faktinės veiklos rezultatus, kurti strategiją, detalizuoti jos įgyvendinimo etapus bei vykdyti priežiūrą.
.
Per mažas Turizmo plėtros skyriaus darbuotojų skaičius skatina funkcijų persipynimą, užduočių atlikimo terminų nesilaikymą bei daugelį kitų problemų, dėl to Skyriaus darbas nėra pakankamai efektyvus ir rezultatyvus.
Turizmo plėtros planuose numatytiems projektams bei tikslams įgyvendinti vis dar nepakanka iš savivaldybės bei valstybės biudžetų skiriamų lėšų, tai verčia mažinti planų apimtis bei ieškoti investuotojų privačiame sektoriuje, perduodant jiems pelną, kuris galėtų pereiti savivaldybei.

GALIMYBĖS:
Jurbarko rajonas- svarbus Lietuvos turizmo srities objektas- sutelkęs daugybę lankytinų vietų ir unikalių objektų, dėl o vis didėja valstybės bei visuomenės dėmesys, o kartu ir investicijos į šį nepaprastai gražų kraštą.
Vis labiau įgyvendinamas viešojo ir privataus sektorių partnerystės principas turizmo sektoriuje, tai skatina abiejų sektorių lėšas koncentruoti į tikslines turizmo vietoves.
Jurbarko rajonas išsidėstęs strategiškai svarbioje vietoje- ribojasi su Kaliningrado sritimi, Žemaitijos bei Suvalkijos regionais, rajonu eina Nemuno vandens kelias; visa tai sudaro palankias sąlygas ekonominiam bendradarbiavimui, turizmo plėtojimui.
Jurbarko rajonas išsidėstęs dviejų svarbiausių, po sostinės, miestų- Kauno ir Klaipėdos, pusiaukelėje. Dėl to rajone ypač daug vienadienių pravažiuojančių turistų. Dėl to turėtų būti sutektas ypatingas dėmesys jų poreikių tenkinimui.
Turizmo paslaugų ir infrastruktūros plėtras yra pati perspektyviausia Jurbarko rajono ūkio sritis, kurios sisteminga plėtra duotų rajonui daugiausia naudos.
Viena iš perspektyviausių ir reikalingiausių yra pramogų sektoriaus plėtra, nes pramogų trūkumas juntamas vasarą ir ypač žiemą, dėl ko turizmo sezonas yra palyginus trumpas.

GRĖSMĖS:
Nors 2000 m. buvo parengta ir patvirtinta rajono Turizmo plėtros programa, 2002 m. parengta turizmo infrastruktūros objektų išsidėsčiusių prie Nemuno schema, tačiau didžiulis turizmo potencialas yra išnaudojamas nepilnai dėl prasto turistinių objektų pritaikymo turizmui.
Dauguma turizmo objektų vis dar yra neparengti turistų lankymui, čia neišvystyta turizmo viešoji ir verslo infrastruktūra. Ypač trūksta pramogų, viešųjų tualetų, maitinimo ir apgyvendinimo įstaigų ir informacijos.
Turizmo plėtrą ekonominiu požiūriu stabdo vis dar nepakankamas valstybės dėmesys į šią strateginę sritį, trūksta lėšų valstybinių turizmo paslaugų gerinimui, nepakankamai remiami privatūs šio sektoriaus dalyviai, lėšų iš ES struktūrinių fondų skirstymas per daug sudėtingas ir ilgai užtrunkantis procesas.
Nors nuo 2000 m. pradėta diegti bendra kompiuterizuota nacionalinė turizmo informacijos sistema, apimanti savivaldybių ir kitus turizmo informacijos šaltinius, tačiau ji dar negalutinai išvystyta, trūksta duomenų, informacija pateikiama ne apie visus turizmo objektus bei turizmo paslaugas teikiančius privačius asmenis.
Per rajoną einantis Nemuno vandens kelias yra vienas strategiškai svarbiausių objektų, tačiau čia dar nepakankamai išplėtota Vidaus vandens maršrutų, prieplaukų ir paplūdimių sistema.
3. Strategijos formulavimas
3.1. Strateginės alternatyvos
Jurbarko kraštas unikalus savo gamtine aplinka, įspūdingu kraštovaizdžiu ir tarptautiniu bei nacionaliniu mastu reikšmingu kultūros paveldu; išsiskiria aukštą rekreacinę vertę ir turistinį patrauklumą turinčių vietovių ir objektų skaičiumi. Siekiant išnaudoti turimą turizmo potencialą ir pritraukti daugiau turistų, būtina įgyvendinti nemažai strateginių pokyčių. Pasirinkti vieną, pačią teisingausią strategiją nėra lengva. Kiekviena strateginė alternatyva yra strateginių sprendimų, susijusių su įvairiais organizacijos perspektyvinės plėtros aspektais, visuma. Savo ruožtu kiekvieną sprendimą reikia išrinkti iš aibės alternatyvų. Visi pasirinkti sprendimai turi būti tinkamai pasverti ir įvertinti, kadangi su jų įgyvendinimo rezultatas svarbus daugeliu aspektų- finansiniu, organizaciniu, visuomenės požiūrio ir palaikymo, teisiniu, techniniu bei daugeliais kitų.
Parengus s.prendimą, jis turi būti priimtas ir įteisintas. Priklausomai nuo sprendimus priimančios organizacijos bei pačių sprendimų esmės, šis procesas gali vykti vienasmeniškai, kuomet visus sprendimus priima vadovas, arba kolegialiai, kai pasiūlymus analizuoja ir sprendimą priima oficialiai įteisinta darbuotojų grupė. Būtent šis modelis ir buvo panaudotas mūsų darbe- už strategijų alternatyvų parengimą ir priėmimą atsakingas Turizmo plėtros skyrius.
Atlikę institucijos išorės bei vidaus analizę, įvertinę jos veiklos stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes, prieiname prie bene svarbiausio strateginio planavimo etapo- strategijos rengimo. Kiekviena sritis, tame tarpe ir mūsų nagrinėjama- turizmo- turi daugybę ypatumų, ir, kaip jau pamatėme- daug trūkumų, tobulintinų vietų. Svarbiausias mūsų institucijos tikslas- turizmo plėtra ir tam, kad jos kryptis būtų teisinga ir įgyvendinama, turime išrinkti geriausią, mūsų manymu, strategiją.
Pasirinkę kelis aspektus, parengėme tris alternatyvias strategijas-
Sukurti racionalią turizmo išteklių planavimo ir valdymo sistemą. Pagrindinius šios alternatyvos veiksmus apimtų turizmo plėtros planavimo dokumentų (projektų) rengimas ir administravimo gebėjimų vystymas, turizmo plėtros bei paslaugų vykdymas, turizmo sektoriaus žmogiškųjų gebėjimus plėtojimas. Šioje alternatyvoje svarbiausią vietą užima viešojo sektoriaus planuotojai bei administracinio sektoriaus darbuotojai. Svarbiausi strategijos įgyvendinimo veiksmai vyksta instituciniame lygmenyje. Tai bus svarbiausia šios mūsų strategijos nesirinkimo priežastis. Ši alternatyva per daug nutolusi nuo visuomenės, nuo institucijos klientų poreikių ir vyksta daugiausiai tik dokumentiniu lygemniu.

Sukurti viešąją turizmo infrastruktūrą, skatinančią turizmo paslaugų verslo plėtrą. Šios alternatyvios strategijos pagrindiniai uždaviniai- plėtoti aktyvaus poilsio bei kultūrinio turizmo Jurbarko krašte viešąją infrastruktūrą, kuri sudarytų palankią aplinką paslaugų sektoriaus verslo plėtrai ir skatintų privačias investicijas į šį sektorių, išplėstų galimybes kurti specialius turizmo produktus bei skatintų pramogų plėtrą rajone, mažintų neigiamą sezoniškumo poveikį. Ši alternatyva turi kitą kraštutinumą- ji per daug orientuota į viešąjį sektorių ir nenumato priemonių, kurios skatintų viešojo bei privataus sektorių bendradarbiavimą turizmo srityje bei nesiūlo turizmo plėtros sprendimų privatiems verslo subjektams. Tad ši strategija taip pat yra ganėtinai siaura ir specifiška.
Pritaikyti Nemuno krašto istorinę, kultūrinę ir gamtinę aplinką turizmui. Šis variantas apims abi prieš tai mūsų minėtas alternatyvas- ji remsis ne tik išsamių planavimo dokumentų rengimu, žmogiškojo potencialo plėtojimu, viešojo sektoriaus infrastruktūros gerinimu, bet ir pagalbos ir paramos smulkiajam privačiam verslui Jurbarko rajono turizmo sektoriuje teikimu, strategiškai svarbiausių turizmo objektų patrauklumo bei prieinamumo visuomenei didinimu, bei pačių turizmo paslaugų kokybės gerinimu.

3.2. Alternatyvų įvertinimas
Iškėlę strateginių sprendimų alternatyvas, bandysime įvertinti parinktas alternatyvas ir, to pasėkoje, parinksime tinkamiausią strategiją.
tikslinio suderinamumo kriterijus – Turizmo plėtros skyrius, planuodamas savo veiklą, nusistatė strateginius tikslus, kurie ir sudaro jo veiklos pagrindą. Tik suderinta su šiais tikslais alternatyva gali būti parinkta kaip tinkamiausia. Pirmąją bei antrąją strategijas atmetame remdamasi nepakankamu- jos per siauros ir negarantuoja pilnutinio tikslų įgyvendinimo. Tik trečiosios alternatyvos aprašyme randame visas tikslų įgyvendinimui reikalingas priemones.
atitikimo situacijai kriterijus- remiantis mūsų atlikta institucijos išorės bei vidaus veiksnių analize, parengėme jos stiprybių, silpnybių bei galimybių ir grėsmių sąrašą. Remiantis juo, matome, kad pirmosios alternatyvos ignoruoja kai kurias silpnybes bei grėsmes, o tai reiškia, kad jas įgyvendinant nebūtų kreipiamas dėmesys į institucijos veiklos kokybės. gerinimą, bei, atsiradus neigiamam išorės poveikiui, nebus išvengta praradimų bei nuostolių dėl neįvertintų grėsmių bei nepanaudotų institucijos turimų stiprybių joms neutralizuoti. Nors trečioji alternatyva ir atitinka ne visas SSGG analizės išvadas, tačiau jos įgyvendinimu suteiktos aplinkos galimybės leistų iki minimumo sumažinti kylančias grėsmes bei stiprybėmis įveikti institucijos silpnąsias vietas.
ekonominio racionalumo kriterijus- nors visos trys alternatyvos ir yra ekonomiškai pagrįstos ir racionalios, tačiau jomis pasiektas rezultatas nebūtų vienodas ir neatneštų vienodos naudos. Tolimesnėje darbo eigoje pateiksime pasirinktos strategijos įgyvendinimo planą, iš kurio matysis, jog atlikti veiksmai suteiks didelę ekonominę naudą tiek pačiai Jurbarko rajono savivaldybei, tiek ir privačiam sektoriui, nes, kaip jau minėjome, trečioji alternatyva yra orientuota ir į jį.
pagrįstumo kriterijus- visas tris alternatyvas parinkome atlikę tiek instituciją veikiančios makroaplinkos, tiek šakos, tiek pačios institucijos vidaus analizę. Tad jos remiasi išsamia bei tyrimais pagrįsta informacija.
įgyvendinamumo kriterijus- kaip jau minėjome, pirmoji alternatyva yra pernelyg institucinio lygio, nutolusi nuo realaus gyvenimo- tad jos įgyvendinimas smukdytų mūsų institucijos, kaip viešos ir perspektyvų mąstymą turinčios, įvaizdį, keltų visuomenės nepasitenkinimą jos veikla ir taip užkirstų kelią efektyviai turizmo plėtrai. Antrosios alternatyvos įgyvendinimas būtų lengviausias sprendimas, tačiau jos atnešta nauda būtų tikrai mažiausia- nuošalyje liktų svarbiausias ir daugiausiai pelno į valstybės biudžetą per mokesčius ir investicijas įnešantis privatus sektorius. Tad ir šis kriterijus daro prielaidą rinktis trečiąją alternatyvią, apjungiančią abiejų minėtų alternatyvų elementus.
rizikos kriterijus- kadangi Turizmo plėtros skyrius yra viešoji institucija, pernelyg didelė rizika strateginiuose sprendimuose yra ypatingai žala, kadangi kiekvieno sprendimo įgyvendinimas kainuoja mokesčių mokėtojų lėšas, o turizmo sektorius yra ypatingai daug lėšų reikalaujanti sritis. Kitas rizikos aspektas- pasiekto rezultato garantas- tik geriausia ir efektyviausia alternatyva gali užtikrinti, kad užsibrėžti tikslai bus pasiekti.
patrauklumo kriterijus- remiantis prieš tai išdėstytais alternatyvų vertinimo kriterijais, galime užtikrintai teigti, kad tik trečioji alternatyva bus patraukli ir priimtina visoms institucijos suinteresuotoms grupėms- nuo jos finansuotojų iki naudos gavėjų bei vartotojų.

3.3. Strategijos parinkimas

Įvertinę vis tris pateiktas alternatyvas A. Vasiliausko pateiktais kriterijais, galime parinkti tinkamiausia, mūsų manymu, strategijos alternatyvą- „Pritaikyti Nemuno krašto istorinę, kultūrinę ir gamtinę aplinką turizmui“, užtikrinsiančią Turizmo plėtros skyriaus strateginių tikslų įgyvendinimą bei sudarysiančią sąlygas institucijos veiklos efektyvumui, rezultatyvumui bei patrauklumui visuomenėje..III.Projektinė dalis
1. Organizacijos vizija, misija ir strateginiai tikslai
Misija
Sudaryti geriausias sąlygas visuomenei visapusiškai mėgautis aktyviu poilsiu Jurbarko krašte bei pažinti ir puoselėti istorinius, kultūrinius ir gamtinius krašto objektus.
Vizija
Kas mes esame
Turizmo plėtros skyrius- profesionali institucija, efektyviai, rezultatyviai ir ekonomiškai plėtojanti rajono unikalių turizmo resursų prieinamumą visuomenei.
Ko mes siekiame:
Sukurti turizmo infrastruktūrą pilių, dvarų ir kitų istorijos, kultūros bei gamtos paveldo objektų teritorijose;
Užtikrinti vertingiausių gamtinių teritorijų ir biologinės įvairovės išsaugojimą
Pagerinti turizmo objektų urbanistinį-architektūrinį įvaizdį;
Tausoti bei puoselėti rajono istorinius, kultūrinius ir gamtinius turtus;
Didinti turizmo objektų visuomenei;
Pritraukti privačias investicijas;
Efektyviai, tikslingai ir rezultatyviai naudoti Europos sąjungos lėšas.
Kaip mes tai pasieksime
Parengsime rekreacinių objektų plėtros galimybių studiją;
Renovuosime lankomiausias Jurbarko rajono Panemunės pilis bei dvarus;
Sutvarkysime ir pritaikysime poilsiui Jurbarko rajono rekreacines teritorijas;
Glaudžiai bendradarbiausime su privataus verslo subjektais gerinant turizmo objektų kokybę bei prieinamumą visuomenei.
Strateginiai tikslai:
Padaryti prieinamus visuomenei Jurbarko krašto turizmo išteklius.
Didinti kultūros, istorijos ir gamtos paveldo turistinį patrauklumą.
Padidinti turizmo paslaugų ir produktų įvairovę ir pagerinti kokybę.

Pasirinktosios strategijos aprašymas
Dėl kultūrinių ir gamtinių išteklių gausos bei sparčios kaimo turizmo paslaugų plėtros Jurbarko rajonas galėtų tapti naujai sukurtu turizmo produktu, žinomu ne tik vietiniam, bet ir užsienio turistui. Tai pasiekti leis mūsų pasirinktos strategijos- Pritaikyti Nemuno krašto istorinę, kultūrinę ir gamtinę aplinką turizmui- įgyvendinimas. Istorinis potencialas taps prieinamesnis pagerinus renesansinių Panemunės ir Raudonės pilių, dvarų kompleksų, gynybinę viduramžių pilių sieną iliustruojančių Seredžiaus, Veliuonos ir Jurbarko piliakalnių patrauklumą, o tam būtina pagerinti turizmo objektų urbanistinį- architektūrinį įvaizdį. Kultūrinis turizmas, kaip viena iš svarbiausių turizmo formų, ir aktyvus jo plėtojimas neleist išnykti paveldo objektams, taip pat tai bus veiksminga priemonė formuojant šalies gyventojų savimonę, krašto pažinimą, o kartu efektyvus būdas pristatyti Jurbarką pasauliui ir formuoti jo įvaizdį. Kultūrinį turizmą suderinus su kitomis ekonomikos sritimis bus galima pakelti regiono ekonominį lygį.
Turizmo infrastruktūros sukūrimas ir kokybiškų turizmo paslaugų pasiūla panemunių rekreacinėje zonoje – pagrindinis turizmo verslo sėkmę Jurbarko rajone lemsiantis veiksnys. Siekiant sukurti patrauklų turizmo produktą, būtina atnaujinti ir renovuoti svarbiausius kultūros paveldo paminklus, formuoti naujus teminius turizmo kelius, plėtoti aktyviam poilsiui skirtus objektus. Išplėtota ir šiuolaikiška turizmo infrastruktūra yra esminė sąlyga kuriant palankias turizmo verslo sąlygas.3.1Strategijos įgyvendinimo veiksmų planas
1. tikslas. PADARYTI PRIEINAMUS VISUOMENEI JURBARKO KRAŠTO TURIZMO IŠTEKLIUS.
Uždaviniai:

1.1.Sukurti turizmo infrastruktūrą pilių, dvarų ir kitų istorijos, kultūros bei gamtos paveldo objektų teritorijose.

1.2 Inicijuoti naujų turizmo maršrutų ir originalių renginių kūrimą.
2. tikslas. Didinti kultūros, istorijos ir Gamtos paveldo turistinį patrauklumą.
Uždaviniai:
2.1. Pagerinti turizmo objektų urbanistinį-architektūrinį įvaizdį.
2.2. Užtikrinti vertingiausių gamtinių teritorijų ir biologinės įvairovės išsaugojimą.
3. tikslas. PADIDINTI TURIZMO PASLAUGŲ IR PRODUKTŲ ĮVAIROVĘ ir pagerinti kokybę.
Uždaviniai:
3.1. Pakelti turizmo sektoriaus darbuotojų kvalifikaciją.
3.2. Gausinti informaciją apie rajono turizmo galimybes.

1.1.Sukurti turizmo infrastruktūrą pilių, dvarų ir kitų istorijos, kultūros bei gamtos paveldo objektų teritorijose.

Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Sutvarkyti ir pritaikyti poilsiui Jurbarko rajono rekreacines teritorijas. Kultūros, Urbanistikos, Ūkio ir turto skyriai, JTIC, vietos bendruomenė, privatus sektorius. 2006-2014 Sutvarkytų teritorijų sąrašas; įrengtų laužaviečių, viešųjų lauko tualetų ir prausyklų skaičius; skirta lėšų (Lt).

Parengti ir įgyvendinti masinių renginių organizavimo infrastruktūros įrengimo projektus. Kultūros, Urbanistikos, Ūkio ir turto skyriai, PRP. 2007-2010 Parengti projektai; atliktų darbų aktai; skirta lėšų (Lt).

1.2 Inicijuoti naujų turizmo maršrutų ir originalių renginių kūrimą.
Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Parengti rajono kultūrinio turizmo plėtros programą. Kultūros skyrius, JTIC, PRP, NVO, kultūros įstaigos, privatus sektorius. 2006-2007 Parengta programa.

Skatinti paslaugų teikėjus daryti originalias nuorodas, iškabas (liaudies motyvai, drožiniai ir kt.). Savivaldybės administracija, Kultūros skyrius , JTIC, privatus sektorius. 2006-2015 Skirta parama (Lt), nuorodų skaičius.

2.1. Pagerinti turizmo objektų urbanistinį-architektūrinį įvaizdį.
Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Parengti rekreacinių objektų plėtros galimybių studiją. Kultūros, Urbanistikos skyriai, Jurbarko turizmo informacijos centras (JTIC). 2008 Parengta studija, numatytos rekreacinių objektų plėtros galimybės ir investicijų poreikis.

Parengti ir įgyvendinti Jurbarko senamiesčio pritaikymo turizmui projektą. Urbanistikos, Ūkio ir turto, Kultūros skyriai, privatus sektorius. 2006-2015 Parengtas ir įgyvendintas projektas; skirta lėšų (Lt); darbų atlikimo aktai.

Atnaujinti Jurbarko dvaro, Panemunės bei Raudonės pilių pastatus ir pritaikyti juos turizmo reikmėms. Kultūros, Urbanistikos, Ūkio ir turto skyriai. 2006-2015 Perdavimo – priėmimo aktai; pritaikyti skirta lėšų (Lt); pietinėje oficinoje įkurtas JTIC.

2.2. Užtikrinti vertingiausių gamtinių teritorijų ir biologinės įvairovės išsaugojimą.
Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Patikslinti saugomų teritorijų kategorijas, nustatyti saugomų teritorijų tvarkymo ir veiklos jose reglamentus.

Urbanistikos, Ūkio ir turto, Kultūros skyriai PRP. 2006-2010 Parengti reglamentai.

Parengti ir išleisti publikacijas apie rajono saugomas teritorijas bei jose aptinkamas retas floros ir faunos rūšis.

Ūkio ir turto Kultūros skyriai, PRP. 2007, 2011, 2015 Publikacijų skaičius; jų tiražas.

3.1. Pakelti turizmo sektoriaus darbuotojų kvalifikaciją.
Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Atlikti turizmo darbuotojų profesinių gebėjimų tyrimus ir organizuoti diskusijas, siekiant pagerinti turizmo sektoriaus specialistų parengimo kokybę. Savivaldybės administracija, Kultūros skyrius, Jurbarko darbo birža, JTIC, JŠC. 2007-2008 Atlikti tyrimai ir paskelbti jų rezultatai; diskusijų ir jų dalyvių skaičius.

Atlikti turizmo sektoriaus darbuotojų poreikio Jurbarko rajono įmonėse tyrimus, numatyti naujų turizmo darbuotojų kvalifik.acijų (vandens turizmo, žirgų prižiūrėtojų, pramogų, konferencijų organizatorių, apgyvendinimo ir maitinimo paslaugų teikėjų, gidų ir kt.) poreikį. Savivaldybės administracija, Kultūros skyrius, JTIC, Jurbarko darbo birža, privatus sektorius. 2007-2008 Atliktas tyrimas. Paskelbti darbo rinkos poreikio rezultatai; numatomų kvalifikacinių pareigybių sąrašas.
Gausinti informaciją apie rajono turizmo galimybes.
Nr.

Veiksmai Organizatoriai, vykdytojai Terminai
(metais) Rodikliai

Sukurti išsamią rajono turizmo galimybes pristatančią interneto svetainę lietuvių, anglų, vokiečių ir rusų kalbomis. Kultūros skyrius, JTIC. 2006 Sukurta internetinė svetainė; skirta lėšų (Lt).

Kas trejus metus atnaujinti ir išleisti Jurbarko rajono turistinį žemėlapį ir Jurbarko miesto informacinę schemą-žemėlapį. Kultūros skyrius, JTIC. 2007, 2010, 2013 Parengti žemėlapiai; jų tiražas; skirta lėšų (Lt).Išvados
Strateginis plėtros planas rengiamas kiekvienai savivaldybei atskirai, tačiau jie ruri ir labai daug bendrų bruožų ir požymių. Strateginis plėtros planas yra skirtas nacionalinei ar regioninei politikai įgyvendinti, kuria siekiama mažinti socialinius ir ekonominius skirtumus tarp regionų bei jų viduje bei tuo pačiu sulyginti visos valstybės tolygų vystymąsi. Šis planas turi daug išskirtų tikslų, tačiau pagrindiniu jo uždaviniu laikomas: numatyti regiono plėtros strategines kryptis, kuriomis vadovaujantis būtų inicijuojamas ir organizuojamas konkrečių regiono vystymo priemonių rengimas ir įgyvendinimas.
Šis darbas suteikia galimybę pamatyti visa Jurbarko rajono strateginio veiklos plano turizmo skyriaus privalumus ir trūkumus. Kurdamas tinkamiausią problemų sprendimo variantą, susipažinau su daugeliu įvairių strateginio plano kūrimo modelių. Mano manymu tinkamiausia pasirinkta šio plano struktūra, leistų rajonui išplėtoti savo galimybes turizmo srityje, kurios duotų nemažas pajamas į savivaldybės biudžetą. Rašydamas šį darbą daugiausiai rėmiausi M.Arimavičiūtės knyga ,,Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas“, nes, ši knyga atskleidžia būtent viešojo sektoriaus strateginį planavimą ir valdymą. Taip pat savo darbą papildžiau A. Vasiliausko teoriniais strateginio valdymo teiginiais. Taip pat daug informacijos radau E. Bagdono ir L. Bagdonienės strateginio valdymo teorinius nurodymus strategijai kurti.
Mano manymu strateginis planavimas viešojo sektoriaus institucijose reikalingas tam, kad:
tinkamai suplanavus ir pasirinkus gerą strategiją organizacija galėtų pasiekti užsibrėžtus tikslus ir uždavinius.
Pritrauktų užsienio, bei savo investicijas ir tam tikrų fondų lėšas.
Sustiprintų organizacijos įvaizdį bendruomenėje
gerai išanalizavus strategines alternatyvas, būtų parinkta pati naudingiausia.
Padėtų planuotai siekti tikslų įgyvendinimo.
Atsižvelgdamas į išanalizuotą strateginį planą, bei turizmo plėtros planą siūlyčiau:
Skirti kiek įmanoma daugiau lėšų turizmo plėtrai, bei reklamai.
Pasitelkti nacionalinį turizmo departamentą, siekiant populiarinti kaimo ,bei kultūrinio paveldo turizmą užsieniečių tarpe.
Skatinti, bei remti rajono verslininkus, užsiimančius turizmu.
Rengti kiek įmanoma daugiau kultūrinių ekskursijų, bei sporto žaidynių rajone, siekiant pritraukti, kuo daugiau lankytojų.
Savivaldybės įmonėse teikti turistams įvairias nuolaidas, kurių įgyvendinimas būtų susijęs su rajono teikiama turistine pasiūla (poilsį kaimo turizme, ir pan.).

Naudota literatūra:

• Arimavičiūtė M. Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Mykolo Romerio universitetas. Vilnius 2005
• Vasiliauskas “Strateginis valdymas”, 2002, Vilnius;
• Jurbarko rajono strateginis planas 2006 – 2015 metų laikotarpiui.
• LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS NUTARIMAS “Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo” 2002 m. birželio 6 d. Nr. 827, Vilnius
• E. Bagdonas ir L. Bagdonienė „Administravimo principai“, 2000, Kaunas
• Stačiokas R., Rimas J.,” Lietuvos savivaldybių raida ir veiklos finansavimas”, KTU, Kaunas, 2002.
• P. Zakarevičius “Pokyčiai organizacijose”, 2003, Kaunas;
• Dr. V. Šileikio straipsnis „Regionų vystymas ir verslo savivalda“, KTU.
• R. Ginevičius, V. Sūdžius, “Organizacijų teorija”, Vilnius, 2005.
• KTU „Viešojo administravimo efektyvumas“ monografija, 2001, Kaunas
• D. Bernatonytė „Investicinio klimato gerinimas Lietuvoje“, 1998, Kaunas
• R. Jucevičius „Strateginis organizacijų vystymas“, 1998, Vilnius
• Astrauskas, “Optimalaus Lietuvos savivaldybių institucinės struktūros modelio paieška” , 2004, Vilnius.
• Vasiliauskas, “Lietuvos ekonomikos plėtros strategijos kūrimo ir įgyvendinimo metodologiniai principai”, Vilnius
• H. Kanitzas, “Pilietis ir savivaldybė”, Vilnius, 1995.
• Tamošaitis R., “Projektų vadybos metodiniai nurodymai”, VGTU, Vilnius, 2004
• Lietuvos Respublikos vietos savivaldos įstatymas, pakeistas 2004 m. rugpjūčio 23 d. Nr. I- 533, Vilnius
• http://www.jurbarka.s.lt/
• http://www.vkontrole.lt/veikla_strateginis_planas.shtml

Leave a Comment