individualios darbuotojų veiklos planavimas

LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS Administravimo ir kaimo plėtros katedra

Dovilė Ramanauskaitė II kurso 6 grupės Žemės ūkio buhalterinės apskaitos ir finansų specialybė

INDIVIDUALIOS DARBUOTOJŲ VEIKLOS PLANAVIMAS

Darbą tikrino: dėst.J.Žukovskis

Akademija 2004

Turinys

Įvadas…………………………………………………………….…………………………………..3 I. Planavimo samprata ir būdai……………………………………………………… ………….4 II. Planų rūšys……………………………………………………… …………………………………11 III. Individualaus darbo planavimo pavyzdžiai…………………………………………….13 Išvados……………………………………………………. ………………………………………..17 Literatūra…………………………………………………. ……………………………………….18

ĮVADAS

Šio darbo tikslas – susipažinti su planavimu, išsiaiškinti, kuoplanas yra naudingas ir kodėl reikalingas įmonei, kokia yra planavimosvarba organizacijose, susipažinti su planų rūšimis, aptarti individualausdarbuotojų veiklos planavimo pavyzdžius. Darbo tikslas, pateikti įvairiųautorių nuomonę šia tema. Turbūt sutiksite su R.Želviu (2001), kad su planavimu mes nuolatsusiduriame savo įprastinėje veikloje. Planuojame dienos darbus, pirkinius,atostogas, profesinę karjerą ir kt. Taigi, viena vertus, planavimas yramums gerai pažįstamas procesas. Kita vertus, kasdieniame gyvenime dažnaiplanuojame paviršutiniškai, neapibrėžtai, paprastai vien sudarydami planąmintyse, ir nesivarginame jį perkelti į popierių. Visų lygių vadovų darbeplanavimas yra konkrečiai apibrėžta funkcija su aiškiai nustatytomistaisyklėmis ir principais. Pasak A.Makštučio : „Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu,todėl įgyvendinti šią funkciją visose valdymo grandyse privalo aukštos iraukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą irpraktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirtieskompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse“. [18, p.68] Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmųir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.Teoriškai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimokokybę analizuojant visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimųpriėmimui ir užtikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pasirinktąstrategiją. Pagrindinė planavimo paskirtis – ištirti galimas ateitiesįvykių alternatyvas bei galimas situacijas, nustatyti įmanomas valdymosprendimų, reikalingų norimiems tikslams pasiekti, sekas.

I. Planavimo samprata ir būdai

Visų pirma, planavimas yra viena iš keturių valdymo funkcijų; kitosyra organizavimas, vadovavimas ir kontrolė. Planavimas yra svarbiausiavaldymo funkcija. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kadkiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ka turi padaryti. „Planavimas padeda organizacijai apibrėžti savo tikslus ir veiklą.Jis leidžia parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus sustandartais, vadovai turi galimybę pamatyti, kaip organizacija eina tikslolink“. [1, p.107] A.Makštučio knygoje „Veiklos vadyba“ galime rasti tokį planavimoapibrėžimą: „Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklosprocesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modeliograndyse: a) konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas; b) turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, ištekliųskirstymas ir jų panaudojimas; c) personalo ugdymas. Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymosistemos funkcijos, todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra patisvarbiausia ir tik nuo jo priklauso veiklos efektyvumas.“ [2, p.171] S.Stoškus mano, kad : „Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti,ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklossumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimųpriėmimu.“ [13, p.93] Kiekvieno tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Josfunkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų. Tikslingai visosįmonės veiklai reikalingas visų elementų kordinavimas, veiksmų sujungimasir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas,padedantis išvengti chaoso.

Skiriami keturi planavimo žingsniai: 1. Tkslų nustatymas. Organizaciniai tikslai yra planavimo proceso atskaitinis taškas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. O norint tai padaryti reikia atsakyti į keturis klausimus: Kur organizacija yra dabartiniu momentu? Kur ji norėtų būti? Kaip organizacija ten pateks? Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko? 2. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė.

Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. 3. Strategijos parinkimas. Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina organizacijos dabartinę bei ateities situacijas, gali būti parinkta strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta, siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją. 4. Rezultatų įvertinimas. Organizuoti kontrolės funkciją, kad įsitikintum, jog planas įvykdytas.

Svarbu suprasti, kad planavimas ir planas (kaip dokumentas) neturi būtitikslas, jis turi būti vertinamas kaip priemonė tikslui pasiekti; priemonėįtakojanti visų organizacijos narių mastymą ir nukreipianti veiklą vienakryptimi. Neturint plano – galimybės pasiekti tikslą tampa labai neaiškios.

Planavimo nauda:1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;2) planavimas – taupumo būdas;3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš anksto;4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano, nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.

Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengiabūti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planasgali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitiktiverslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra tiesiogpsichologiškai nepriimtinas.

Planavimo nepasisekimo priežastys Įmonių patirtis sako, kad planavimo nepasisekimas yra vieno ardaugiau veiksnių rezultatas: • strateginiai planai nėra integruoti į visuminę valdymo sistemą; • Planavimas neapima visų organizacijos narių, kurie turės įtakos planų įgyvendinimui; • Planuojam atsitiktinai, nenaudojama vieninga planų sudarymo ir vykdymo metodika; • Planavimo grupėms priskiriama tik vienintelė planų formulavimo atsakomybė, o ne jos dalijimasis su vadovais; • Vadovai mano, kad sudarytas planas reiškia ir įgyvendintą planą; • Planuose stengtasi padaryti viską iš karto; • Vadovai „planuoja darbą, bet neįgyvendina planų“;

• Per mažai adekvačios informacijos; • Per daug pabrėžiama kuri nors vieno plano dalis; • Netinkamai planuojamas arba visai neplanuojamas darbo laikas.

Planavimo principai

▪ reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir disponuojama informacija; ▪ atsižvelgti į aplinką, kuri padės arba trukdys organizacijai siekti savo tikslo; ▪ atsižvelgti į kontrolės būdus, kad veikla būtų tikrinama pagal nustatytus standartus; ▪ standartai turi būti tikslūs, įgyvendinami, suprantami ir vykdomi; ▪ standartai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms pasikeitus, būtų vykdomi nesugriaunant bendro plano.

„Planai priklauso nuo galimų alternatyvų, po to priimami sprendimai, kądaryti, kaip daryti, kada daryti ir kas tai turėtų padaryti. Planas – taiiš anksto numatytas veiklos kursas, nurodantis įmonės nariams tikslą irkryptį. Planavimo procesas tampa lengvesnis, jeigu planai rengiamiaplinkoje, kur jie bus įgyvendinami. Tai labai svarbu, kadangi planavimasprasideda žemesniuose administracijos lygiuose, ir jų reakcija beiatsiliepimai gali pakeisti ir padėti parengti planus.“

[1, p.97]

Planavimo veikloje, kuri turi vykti nuolat, gali dalyvauti daugžmonių, tačiau svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas;jei nėra plano, tai planavimo veikla neefektyvi. Vienas svarbiausiųplanavimo bruožų – priimti sprendimą. Todėl reikia remtis ateitiesprielaidomis bei daugeliu kintamų veiksnių.

Planų hierarchija Didesnės organizacijos dažnai turi centralizuotą ar necentralizuotąprofesionalių planavimo specialistų grupę, o mažesnėse organizacijoseadministracijos atstovai gali svarstyti planus su keliais pagrindiniaisdarbuotojais. Be to, direktorių valdyba aktyviai dalyvauja kuriantstrateginius tikslus ir planus. Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiaulabai svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškusuždavinius, strategiją ir planus. Apie tikslus, siekius, misiją ir uždavinius Robert C Appleby rašėknygoje Šiuolaikinis verslo administravimas. Jo manymu: „Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžiagaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai,

misija ir uždaviniai. Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jaipriskiria visuomenė ir kuris tinka visom tokio tipo organizacijoms. Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai.Apie šią savoką Druckeris rašė knygoje Managment Tasks, Responsibilities,Practices. Jo manymu: „nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo misiją,priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.“ [11, p.67]

Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendintiįvykdant misiją.“ [1, p.109]

Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus.Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžiapagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi išdetalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje. Atkreipkime dėmesį, kad ir strateginiai ir operatyviniai planaisusiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijostikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijojebei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planaisusiję su žmoniu santykiais vienos organizacijos viduje. Nagrinėjant dideles įmones, galima išskirti keturis valdymo lygius,kurie dalyvauja planavimo procese: stebėtojų taryba, administracijosvadovai, padalinių vadovai ir žemesniosios grandies vadovai. Šie keturi organizacijos vadybos lygiai yra mechanizmas, naudojamaskuriant ir įgyvendinant efektyvius planus, kurie padės pasiektiorganizacijos tikslus. Šių keturių valdymo lygių planavimo veiklosintegracija nuo viršaus iki apačios dažnai vadinama planų hierarchija (1paveikslas).

Sukuria: Steigėjas,direktorių vadyba arba aukščiausio lygio vadovai

Aukščiausio ir vidurinio lygio vadovai

Vidurinio bei žemiausio lygio vadovai

1pav. Planų hierarchija

Paveikslo viršuje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstaspagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį. A.Seiliaus manymu organizacijos misija turi didžiulę reikšmę: „nesjos pagrindu formuojami tikslai, kurie tampa sekančių valdymo sprendimųpriėmimo kriterijais. Jeigu vadovas nežino, koks jo vadovaujamosorganizacijos tikslas, tai jis niekuomet nežinos kokia alternatyvageriausia. Jeigu organizacija neturėtų misijos, tai vadovas orientuotųsitik savo individualiomis vertybėmis, o jos visada gali skirtis nuo

organizacijos paskirties. Misijos dėka detalizuojamas organizacijosstatusas ir užtikrinama orientacija, formuojant tikslus ir strategiją“. [16, p.32]

Strateginis planavimas Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimasateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti,misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti.Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudetingas darbas. Tikslai turi butineprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs irorientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas,išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji noripasiekti ir kada ji nori gauti geidžiama rezultatą. Paprastai organizacijosstrategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisve. Vykdytojas galipasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai butu lengviau pasiekiami arba kadjie nebūtu pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinanttikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbąvykdytojams visiškai aišku, suprantamą ir palankiai nuteikti visusvykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl toorganizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politikąir aiškias proceduras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiaitikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jųpasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė irtrumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negalibūti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Kuo strateginiai planai skiriasi nuo operatyvinių planųStrateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniaisaspektais: 1. LAIKO HORIZONTAS. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis – metai. James A.F.Stonerio knygoje yra pateiktas toks pavyzdys: „“Federal Express“ firmoje strateginis planas naujos informacijos

pristatymo paslaugoms galėtų apimti, tarkime, penkerių metų veiksmus. Kita vertus, geras operatyvinio plano pavyzdys – „Wal-Mart“ firmos būdas atsargoms papildyti, atsižvelgiantis į tai, kas vyksta šiandien, rytoj ir kitą savaitę. Pagal šį būdą prekės į sandėlius pristatomos nuolatos. Ten jos atrenkamos, perpakuojamos ir siunčiamos į atskiras parduotuves, ir viskas per 48 val. šis operatyvinis planas leidžia firmos darbuotojams pasiekti stambių pirkinių masto ekonomiją, nepatiriant įprastai aukštų pervežimo kaštų.“ [10, p.262] 2. APIMTIS. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinių veiklų skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siuresnė ir ribota. Esminis skirtumas – kokie santykiai apimami. Todėl kai kurie autoriai, rašantys apie vadybą, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių uždavinių. „ ”Federal Express“ kompanijoje strateginis planas turėtų būti apie jos dalyvavimą pasirinktose pasaulinėse rinkose, jos finansinius tikslus bei darbuotojų poreikį. Nedidelėje picerijoje operatyvinis planas aprėps produktų, įeinančių į kiekvieną picą, rūšis bei kiekius.“ [10, p.263] 3. DETALUMO LYGIS. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad žmonės organizacijose būtų nukeipti mąstyti apie savo organizacijos veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai. Kaip strateginių planų išvestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau. „“Federal Express“ atveju šis skirtumas labai ryškus. Strateginiame plane galėtume tikėtis tokio apibendrinančio termino kaip „informacijos pristatymas“. Operatyviniame plane turbūt sutiktumetokį detalų nurodymą, kaip: išsiųsti x siuntinių per valandą.“ [10, p.263]

Planavimo problemosLaikotarpis – Kuo ilgesniam laikui planuojama, tuo daugiau pasitaikoklaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamassąlygas, kuriom neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui nauja patalpakompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu (t.y. tik finansineifunkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigukompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnėspatalpos.

Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija – Aišku, daugelio įvykiųneįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos,padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi sudarbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybėimasi vienokiu ar kitokiu priemonių joms įveikti.Organizacijos dydis – kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti(pvz. palyginkime atskirų departamentų planus ir departamentų skyriųplanus).

II. Planų rūšys

Planai pagal laikotarpį: ▪ ILGALAIKIAI PLANAI – Numato veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko tarpą; planavimo trukmė skiriasi įv. organizacijose. Planas, kuris tęsiasi daugiau nei 5 metai – ilgalaikis. ▪ VIDUTINIAI PLANAI – Planai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų, sudaromi vykdyti veiklą viduriniąjame organizacijos padalinių lygmenyje. ▪ TRUMPALAIKIAI PLANAI – Adresuoti žemesniosios grandies vadovams, sudaromi 1 metams ir trumpiau. ▪ NENUMATYTŲ ATVEJŲ PLANAI – Nustato alternatyviąsias veiksmų kryptis, siekiant prisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Jie leidžia vadovams atsakyti tik į pesimistinius aplinkos pokyčius ateityje.

Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą: 1) vienkartiniai planai 2) pastovieji planai Vienkartinių planų rūšys: ❖ programos – tikslų, uždavinių, procedūrų ir taisyklių visuma. Numato visus sudedamuosius organizacijos veikimo elementus, reikalingus tam tikrai konkrečiai priemonei įgyvendinti. ❖ projektai – vienkartinio naudojimo planai, gali būti sudaryti pagal specialias programas, kada tam tikri darbai turi būti atlikti vienu metu. ❖ biudžetai – skaičiais išreikštos programos, sudaromos pagal vertinius, natūrinius ir darbo vienetus. Jais išreiškiami rodikliai: pajamos, išlaidos, pelnas, nuostolis.

Pastoviųjų planų rūšys: ❖ politika – nurodo rėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai, priimdami sprendimus. Taip atkreipiamas dėmesys į problemas ir situacijas, kurios yra svarbios organizacijai. ❖ procedūros – nurodo, kaip atlikti tam tikros rūšies darbą, koordinuoja veiksmus, kai būtina išlaikyti chronologinį būsimų įvykių nuoseklumą. ❖ Taisyklės – reikalauja, kad tam tikrose situacijose būtų (nebūtų) vykdomi tam tikri konkretūs veiksmai. Išdėstomos laisvai,

neatsižvelgiant į įvykių chronologinį nuoseklumą, galioja tik tam tikrais konkrečiais atvejais; privalomos, o nerekomenduojamos.

Planų rūšys pagal pateikimo formą: ➢ APRAŠOMIEJI PLANAI. Juose numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tam tikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui. ➢ RODIKLIŲ SUVESTINĖS. Daromos tų veiklos sričių, kurių būklė gali būti įvertinama kiekybiškai. Vertinama organizacijos veikla, kurias galima įvertinti. ➢ DARBŲ PLANAI. Darbų sąrašas, nurodant kiekvieno darbo pradžios ir pabaigos laiką.

Planų rūšys pagal pobūdį: 1) formalūs 2) neformalūs Formalių planų savybės: – remiasi racionalumu; – reikalingas sistemiškumas; – vykdomi pastoviais intervalais; – remiasi griežta dokumentacija. Neformalių planų savybės: – remiasi emocionalumu; – spontaniški, epizodiniai; – intervalas atsitiktinis; – griežtos dokumentacijos nėra.

III. Individualus darbo planavimas

Priežastys, dėl kurių planuoti būtina 1. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda į ją. Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams, planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir kitose gyvenimo srityse. 2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta. Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka. Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą. 3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina vadybininką nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo sistemą savo organizacijoje. 4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką ir sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir faktinių rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti vadybinką. Jis turi dabartyje numatyti atietį. 5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą. Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas. Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį atsakomybės.

Kiekviena verslo įmonė turi planuoti darbuotojų poreikį. Darbuotojų

poreikio planavimas yra visapusiškas strategijos dėl būsimų darbuotojųporeikio vystymas. Tai procesas, kurio valdymas užtikrina, kad įmonė turėsreikiamų žmonių su atitinkančiais sugebėjimais reikalingoje vietoje irreikiamu laiku, skaičių.

DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMO SVARBA IR TURINYS Darbuotojų poreikio planavimas – procesas, kuriuo numatoma, kiek irkokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdamaįgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Planuojant darbuotojų poreikį reikia turėti galvoje, kad pasikeitustechnikai, darbo organizavimui ar darbo salygoms neišvengiamai keičiasi irkiekybinės, ir kokybinės darbuotojų charakeristikos. Todėl įvertindamiperspektyvinį pareigybių ir darbuotojų sistemos kitimą, turime iš ankstoprognozuoti galimą šių charakteristikų nesutapimą ir numatyti priemones jamšalinti. B.Leonienė išskiria tokius planavimo etapus: ➢ „BENDROJO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS. Darbuotojų poreikio planavimą organizacijoje derėtų pradėti nustatant bendrąjį poreikį. Bendrasis darbuotojų poreikis – darbuotojų skaičius, kurio reikia sukurtoms darbo vietom užimti, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus. ➢ PAPILDOMO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS. Natūralu, kad organizacijos narių skaičius keičiasi, todėl atsiranda neatitikimas tarp esamo ir reikiamo darbuotojų skaičiaus. Papildomas darbuotojų poreikis – skaičius darbuotojų, kuriuos reikia įdarbinti papildomai dėl to, kad atsiranda neatitikimas tarp bendrojo darbuotojų poreikio ir organizacijoje dirbančiųjų skaičiaus.“ [5, p.39,42-43] Įmonėje dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikiaparinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos atsiranda dėl keliųpriežasčių: 1. Darbuotojų amžiaus. Reikia pakeisti išeinančius į senatvės pensiją darbuotojus. 2. Darbo kaitos įmonėje, plečiant gamybos ar paslaugų apimtis. 3. Naujų technologijų diegimo. Šiuo atveju reikia arba samdyti naujus specialistus arba apmokyti savus. 4. Poreikio „įlieti šviežio kraujo“ kas ypač svarbu valdymo personalui, kad jis neprarastų dinamiškumo ir konkurencinės dvasios.

Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visosevaldymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi

savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būtiparengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijaiveiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniam įgyvendinti irplanuojamas veiklos rezultatas. Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosiusveiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangosišplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikisplanuojamos veiklos srityje. Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldossistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasivisuomenės raidos proceso savivaldos principais. Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti: • Informacija; • Sudėtis ir veikla; • Pagrindiniai veiklos rodikliai; • Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis); • Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai; • Materialiniai ištekliai; • Veiklos rezervai. Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmoniųpragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasauliobendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės irtrumpalaikės stateginės. Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą: • Svarbiausieji uždaviniai; • Svarbūs uždaviniai; • Eiliniai uždaviniai; • Antraeiliai uždaviniai; • Kiti uždaviniai. Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklosišplėtojimo lygio) sudaymas. Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenėsnetenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolatkintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių. Sudarant minėtus normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šiųprincipų: • Pasiektų rezultatų vertinimo; • Pažangos lygio vertinimo; • Esamų išteklių vertinimo; • Veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; atrankos ir paskirstymo; • Realių veiklos normatyvų skaičiavimo (planavimo).

Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus,pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būtimažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs. Ši veiklos planavimos metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti

atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą.

IŠVADOS

PLANAVIMAS – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį,kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą minėjau kaip pirmą išketurių pagrindinių valdymo proceso veiklų: planavimo, organizavimo,vadovavimo ir kontrolės. S. Stoškus planavimą įsivaizduoja kaip: „garvežį,traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba kaippagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo irkontrolės šakos“. [13, p. 92] Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiemstikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingaiorganizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiaiįsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti supasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek irjų pasekėjai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada irkur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planaiveikia visos organizacijos būklę. Planavimas yra lemiamas! Planavimas organizacijoje apima tikslų suformulavimą bei priemoniųtiems tikslams įgyvendinti parinkimą. Tikslai yra svarbūs: jie suteikiakryptingumo jausmą; sutelkia pastangas; orientuoja planus ir sprendimus;padeda įvertinti pažangą. Nors planavimas paprastai vertinamas kaip vienaiš keturių valdymo funkcijų, žymiai geriau galvoti apie planavimą kaip apiegarvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo bei kontrolės veiklų traukinį.

Literatūra 1. Robert C Appleby „Šiuolaikinis verslo administravimas“. – Vilnius, 2003 2. A.Makštutis „Veiklos vadyba: teorija ir praktika“. – Vilnius, 1999 3. Gary Dessler „Personalo valdymo pagrindai“. – 2001 4. KTU V.Baršauskienė, B.Janulevičienė „Žmogiškieji santykiai“. – 1999 5. B.Leonienė „Darbuotojų vadyba“. – Kaunas, 2001 6. KTU V.Misevičius. Vadybos pagrindai. – Vilnius, 2001 7. V.Sūdžius „Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas“. – Vilnius, 2001 8. K.Lukaševičius, B.Martinkus KTU. 9. A.Sakalas, P.Vanagas ir kt.“Pramonės įmonių vadyba“. – 1996 10. James A.F.Stoner ir kt. „Vadyba“ 11. P. Drucker „Managment Tasks, Responsibilities, Practices“. – Pan, 1979 12. R.Adamonienė, A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas,

2002 13. S.Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“. – Šiauliai, 2002 14. A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas, 2000 15. V.Damaškienė „Valdymo pagrindai“. – 2002 16. A.Seilius „Valdymo funkcijos“. – Klaipėda, 1993 17. Maironas Rašas „Biblinis požiūris į vadybą“. – 1997 18. A.Makštutis „Veiklos efektyvumo ribos: teorija ir praktika“. – Vilnius, 1990

———————– MISIJA

STRATEGINIAI PLANAI

OPERATYVINIAI PLANAI