individualios darbuotojų veiklos planavimas

LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

Administravimo ir kaimo plėtros katedra

Dovilė Ramanauskaitė

II kurso 6 grupės

Žemės ūkio buhalterinės apskaitos ir finansų

specialybė

INDIVIDUALIOS DARBUOTOJŲ

VEIKLOS PLANAVIMAS

Darbą tikrino: dėst.J.Žukovskis

Akademija 2004

Turinys

Įvadas........................
...............3

I. Planavimo samprata ir

būdai.....................

.....4

II. Planų

rūšys.....................

.............11

III. Individualaus darbo planavimo

pavyzdžiai..................13

Išvados.....................

.................17

Literatūra....................

................18

ĮVADAS

Šio darbo tikslas – susipažinti su planavimu, išsiaiškinti, kuo
planas yra naudingas ir kodėl reikalingas įmonei, kokia yra planavimo
svarba organizacijose, susipažinti su planų rūšimis, aptarti individualaus
darbuotojų veiklos planavimo pavyzdžius. Darbo tikslas, pateikti įvairių
autorių nuomonę šia tema.

Turbūt sutiksite su R.Želviu (2001), kad su planavimu mes nuolat
susiduriame savo įprastinėje veikloje. Planuojame dienos darbus, pirkinius,
atostogas, profesinę ka arjerą ir kt. Taigi, viena vertus, planavimas yra
mums gerai pažįstamas procesas. Kita vertus, kasdieniame gyvenime dažnai
planuojame paviršutiniškai, neapibrėžtai, paprastai vien sudarydami planą
mintyse, ir nesivarginame jį perkelti į popierių. Visų lygių vadovų darbe
planavimas yra konkrečiai apibrėžta funkcija su aiškiai nustatytomis
taisyklėmis ir principais.

Pasak A.Makštučio : „Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu,
todėl įgyvendinti šią funkciją visose valdymo grandyse privalo aukštos ir
aukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir
praktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties
kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse“. [18, p.68]

Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis ko onkrečių veiksmų
ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.
Teoriškai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimo
kokybę analizuojant visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimų
priėmimui ir užtikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pasirinktą
strategiją. Pagrindinė planavimo paskirtis – ištirti galimas ateities
įvykių alternatyvas bei g

galimas situacijas, nustatyti įmanomas valdymo
sprendimų, reikalingų norimiems tikslams pasiekti, sekas.

I. Planavimo samprata ir būdai

Visų pirma, planavimas yra viena iš keturių valdymo funkcijų; kitos
yra organizavimas, vadovavimas ir kontrolė. Planavimas yra svarbiausia
valdymo funkcija. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad
kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ka turi padaryti.

„Planavimas padeda organizacijai apibrėžti savo tikslus ir veiklą.
Jis leidžia parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus su
standartais, vadovai turi galimybę pamatyti, kaip organizacija eina tikslo
link“.

[1, p.107]

A.Makštučio knygoje „Veiklos vadyba“ galime rasti tokį planavimo
apibrėžimą: „Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklos
procesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio
grandyse:

a) konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;

b) turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, išteklių
skirstymas ir jų panaudojimas;

c) personalo ugdymas.

Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo
sistemos funkcijos, todėl kl laidinga teigti, kad planavimo funkcija yra pati
svarbiausia ir tik nuo jo priklauso veiklos efektyvumas.“

[2, p.171]

S.Stoškus mano, kad : „Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti,
ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklos
sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimų
priėmimu.“

[13, p.93]

Kiekvieno tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Jos
funkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų. Tikslingai visos
įmonės veiklai reikalingas visų elementų kordinavimas, veiksmų sujungimas
ir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas,
padedantis išvengti chaoso.

Skiriami keturi planavimo žingsniai:

1. Tkslų nustatymas.

Organizaciniai tikslai yra p

planavimo proceso atskaitinis taškas.

Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus.

O norint tai padaryti reikia atsakyti į keturis klausimus:

Kur organizacija yra dabartiniu momentu?

Kur ji norėtų būti?

Kaip organizacija ten pateks?

Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?

2. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė.

Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus,

trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią

geriausią jų derinį.

3. Strategijos parinkimas.

Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina

organizacijos dabartinę bei ateities situacijas, gali būti parinkta

strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos

stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta,

siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.

4. Rezultatų įvertinimas.

Organizuoti kontrolės funkciją, kad įsitikintum, jog planas įvykdytas.

Svarbu suprasti, kad planavimas ir planas (kaip dokumentas) neturi būti
tikslas, jis turi būti vertinamas kaip priemonė tikslui pasiekti; priemonė
įtakojanti visų organizacijos narių mastymą ir nukreipianti veiklą viena
kryptimi. Neturint plano – galimybės pasiekti tikslą tampa labai neaiškios.

Planavimo nauda:
1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;
2) planavimas – taupumo būdas;
3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš

anksto;
4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;
5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano,

nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu

naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.

Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengia
būti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planas
gali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitikti
verslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra

tiesiog
psichologiškai nepriimtinas.

Planavimo nepasisekimo priežastys

Įmonių patirtis sako, kad planavimo nepasisekimas yra vieno ar
daugiau veiksnių rezultatas:

• strateginiai planai nėra integruoti į visuminę valdymo sistemą;

• Planavimas neapima visų organizacijos narių, kurie turės įtakos planų

įgyvendinimui;

• Planuojam atsitiktinai, nenaudojama vieninga planų sudarymo ir vykdymo

metodika;

• Planavimo grupėms priskiriama tik vienintelė planų formulavimo

atsakomybė, o ne jos dalijimasis su vadovais;

• Vadovai mano, kad sudarytas planas reiškia ir įgyvendintą planą;

• Planuose stengtasi padaryti viską iš karto;

• Vadovai „planuoja darbą, bet neįgyvendina planų“;

• Per mažai adekvačios informacijos;

• Per daug pabrėžiama kuri nors vieno plano dalis;

• Netinkamai planuojamas arba visai neplanuojamas darbo laikas.

Planavimo principai

▪ reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir disponuojama

informacija;

▪ atsižvelgti į aplinką, kuri padės arba trukdys organizacijai siekti

savo tikslo;

▪ atsižvelgti į kontrolės būdus, kad veikla būtų tikrinama pagal

nustatytus standartus;

▪ standartai turi būti tikslūs, įgyvendinami, suprantami ir vykdomi;

▪ standartai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms pasikeitus, būtų

vykdomi nesugriaunant bendro plano.

„Planai priklauso nuo galimų alternatyvų, po to priimami sprendimai, ką
daryti, kaip daryti, kada daryti ir kas tai turėtų padaryti. Planas – tai
iš anksto numatytas veiklos kursas, nurodantis įmonės nariams tikslą ir
kryptį. Planavimo procesas tampa lengvesnis, jeigu planai rengiami
aplinkoje, kur jie bus įgyvendinami. Tai labai svarbu, kadangi planavimas
prasideda žemesniuose administracijos lygiuose, ir jų reakcija bei
atsiliepimai gali pakeisti ir padėti parengti planus.“

[1, p.97]

Planavimo veikloje, kuri turi vykti nuolat, gali dalyvauti daug
žmonių, tačiau svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas;
jei nėra plano, tai p

planavimo veikla neefektyvi. Vienas svarbiausių
planavimo bruožų – priimti sprendimą. Todėl reikia remtis ateities
prielaidomis bei daugeliu kintamų veiksnių.

Planų hierarchija

Didesnės organizacijos dažnai turi centralizuotą ar necentralizuotą
profesionalių planavimo specialistų grupę, o mažesnėse organizacijose
administracijos atstovai gali svarstyti planus su keliais pagrindiniais
darbuotojais. Be to, direktorių valdyba aktyviai dalyvauja kuriant
strateginius tikslus ir planus.

Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau
labai svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus
uždavinius, strategiją ir planus.

Apie tikslus, siekius, misiją ir uždavinius Robert C Appleby rašė
knygoje Šiuolaikinis verslo administravimas. Jo manymu:

„Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia
gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai,
misija ir uždaviniai.

Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai
priskiria visuomenė ir kuris tinka visom tokio tipo organizacijoms.

Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai.
Apie šią savoką Druckeris rašė knygoje Managment Tasks, Responsibilities,
Practices. Jo manymu: „nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo misiją,
priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.“ [11, p.67]

Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti
įvykdant misiją.“

[1, p.109]

Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus.
Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia
pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš
detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje.

Atkreipkime dėmesį, kad ir strateginiai ir operatyviniai planai
susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos
tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijoje
bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai
susiję su žmoniu santykiais vienos organizacijos viduje.

Nagrinėjant dideles įmones, galima išskirti keturis valdymo lygius,
kurie dalyvauja planavimo procese: stebėtojų taryba, administracijos
vadovai, padalinių vadovai ir žemesniosios grandies vadovai.

Šie keturi organizacijos vadybos lygiai yra mechanizmas, naudojamas
kuriant ir įgyvendinant efektyvius planus, kurie padės pasiekti
organizacijos tikslus. Šių keturių valdymo lygių planavimo veiklos
integracija nuo viršaus iki apačios dažnai vadinama planų hierarchija (1
paveikslas).

Sukuria:

Steigėjas,direktorių vadyba

arba aukščiausio lygio vadovai

Aukščiausio ir vidurinio lygio

vadovai

Vidurinio bei žemiausio lygio

vadovai

1pav. Planų hierarchija

Paveikslo viršuje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstas
pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį.

A.Seiliaus manymu organizacijos misija turi didžiulę reikšmę: „nes
jos pagrindu formuojami tikslai, kurie tampa sekančių valdymo sprendimų
priėmimo kriterijais. Jeigu vadovas nežino, koks jo vadovaujamos
organizacijos tikslas, tai jis niekuomet nežinos kokia alternatyva
geriausia. Jeigu organizacija neturėtų misijos, tai vadovas orientuotųsi
tik savo individualiomis vertybėmis, o jos visada gali skirtis nuo
organizacijos paskirties. Misijos dėka detalizuojamas organizacijos
statusas ir užtikrinama orientacija, formuojant tikslus ir strategiją“.

[16, p.32]

Strateginis planavimas

Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas
ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti,
misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti.
Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudetingas darbas. Tikslai turi buti
neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir
orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas,
išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,
įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori
pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiama rezultatą. Paprastai organizacijos
strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,
bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisve. Vykdytojas gali
pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai butu lengviau pasiekiami arba kad
jie nebūtu pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant
tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,
kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą
vykdytojams visiškai aišku, suprantamą ir palankiai nuteikti visus
vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to
organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką
ir aiškias proceduras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai
tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų
pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir
trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali
būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Kuo strateginiai planai skiriasi nuo operatyvinių planų
Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais
aspektais:

1. LAIKO HORIZONTAS. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar

net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis –

metai. James A.F.Stonerio knygoje yra pateiktas toks pavyzdys:

„“Federal Express“ firmoje strateginis planas naujos informacijos

pristatymo paslaugoms galėtų apimti, tarkime, penkerių metų veiksmus.

Kita vertus, geras operatyvinio plano pavyzdys – „Wal-Mart“ firmos

būdas atsargoms papildyti, atsižvelgiantis į tai, kas vyksta šiandien,

rytoj ir kitą savaitę. Pagal šį būdą prekės į sandėlius pristatomos

nuolatos. Ten jos atrenkamos, perpakuojamos ir siunčiamos į atskiras

parduotuves, ir viskas per 48 val. šis operatyvinis planas leidžia

firmos darbuotojams pasiekti stambių pirkinių masto ekonomiją,

nepatiriant įprastai aukštų pervežimo kaštų.“

[10, p.262]

2. APIMTIS. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinių veiklų

skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siuresnė ir ribota. Esminis

skirtumas – kokie santykiai apimami. Todėl kai kurie autoriai,

rašantys apie vadybą, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių

uždavinių. „ ”Federal Express“ kompanijoje strateginis planas

turėtų būti apie jos dalyvavimą pasirinktose pasaulinėse rinkose, jos

finansinius tikslus bei darbuotojų poreikį. Nedidelėje picerijoje

operatyvinis planas aprėps produktų, įeinančių į kiekvieną picą, rūšis

bei kiekius.“

[10,

p.263]

3. DETALUMO LYGIS. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais,

kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad

žmonės organizacijose būtų nukeipti mąstyti apie savo organizacijos

veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai. Kaip strateginių

planų išvestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau. „“Federal

Express“ atveju šis skirtumas labai ryškus. Strateginiame plane

galėtume tikėtis tokio apibendrinančio termino kaip „informacijos

pristatymas“. Operatyviniame plane turbūt sutiktumetokį detalų

nurodymą, kaip: išsiųsti x siuntinių per valandą.“

[10, p.263]

Planavimo problemos
Laikotarpis – Kuo ilgesniam laikui planuojama, tuo daugiau pasitaiko
klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamas
sąlygas, kuriom neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui nauja patalpa
kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu (t.y. tik finansinei
funkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigu
kompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnės
patalpos.
Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija – Aišku, daugelio įvykių
neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos,
padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su
darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybė
imasi vienokiu ar kitokiu priemonių joms įveikti.
Organizacijos dydis – kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti
(pvz. palyginkime atskirų departamentų planus ir departamentų skyrių
planus).

II. Planų rūšys

Planai pagal laikotarpį:

▪ ILGALAIKIAI PLANAI – Numato veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko

tarpą; planavimo trukmė skiriasi įv. organizacijose. Planas, kuris

tęsiasi daugiau nei 5 metai – ilgalaikis.

▪ VIDUTINIAI PLANAI – Planai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų, sudaromi

vykdyti veiklą viduriniąjame organizacijos padalinių lygmenyje.

▪ TRUMPALAIKIAI PLANAI – Adresuoti žemesniosios grandies vadovams,

sudaromi 1 metams ir trumpiau.

▪ NENUMATYTŲ ATVEJŲ PLANAI – Nustato alternatyviąsias veiksmų kryptis,

siekiant prisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Jie leidžia

vadovams atsakyti tik į pesimistinius aplinkos pokyčius ateityje.

Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą:

1) vienkartiniai planai

2) pastovieji planai

Vienkartinių planų rūšys:

❖ programos – tikslų, uždavinių, procedūrų ir taisyklių visuma. Numato

visus sudedamuosius organizacijos veikimo elementus, reikalingus tam

tikrai konkrečiai priemonei įgyvendinti.

❖ projektai – vienkartinio naudojimo planai, gali būti sudaryti pagal

specialias programas, kada tam tikri darbai turi būti atlikti vienu

metu.

❖ biudžetai – skaičiais išreikštos programos, sudaromos pagal

vertinius, natūrinius ir darbo vienetus. Jais išreiškiami rodikliai:

pajamos, išlaidos, pelnas, nuostolis.

Pastoviųjų planų rūšys:

❖ politika – nurodo rėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai,

priimdami sprendimus. Taip atkreipiamas dėmesys į problemas ir

situacijas, kurios yra svarbios organizacijai.

❖ procedūros – nurodo, kaip atlikti tam tikros rūšies darbą,

koordinuoja veiksmus, kai būtina išlaikyti chronologinį būsimų įvykių

nuoseklumą.

❖ Taisyklės – reikalauja, kad tam tikrose situacijose būtų (nebūtų)

vykdomi tam tikri konkretūs veiksmai. Išdėstomos laisvai,

neatsižvelgiant į įvykių chronologinį nuoseklumą, galioja tik tam

tikrais konkrečiais atvejais; privalomos, o nerekomenduojamos.

Planų rūšys pagal pateikimo formą:

➢ APRAŠOMIEJI PLANAI. Juose numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tam

tikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui.

➢ RODIKLIŲ SUVESTINĖS. Daromos tų veiklos sričių, kurių būklė gali būti

įvertinama kiekybiškai. Vertinama organizacijos veikla, kurias galima

įvertinti.

➢ DARBŲ PLANAI. Darbų sąrašas, nurodant kiekvieno darbo pradžios ir

pabaigos laiką.

Planų rūšys pagal pobūdį:

1) formalūs

2) neformalūs

Formalių planų savybės:

– remiasi racionalumu;

– reikalingas sistemiškumas;

– vykdomi pastoviais intervalais;

– remiasi griežta dokumentacija.

Neformalių planų savybės:

– remiasi emocionalumu;

– spontaniški, epizodiniai;

– intervalas atsitiktinis;

– griežtos dokumentacijos nėra.

III. Individualus darbo planavimas

Priežastys, dėl kurių planuoti būtina

1. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda

į ją. Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos

parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams,

planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir

kitose gyvenimo srityse.

2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir

civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta.

Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka.

Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi

daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų

permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą.

3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami

rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina

vadybininką nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo

sistemą savo organizacijoje.

4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką

ir sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir

faktinių rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti

vadybinką. Jis turi dabartyje numatyti atietį.

5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai

priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą.

Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas.

Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį

atsakomybės.

Kiekviena verslo įmonė turi planuoti darbuotojų poreikį. Darbuotojų
poreikio planavimas yra visapusiškas strategijos dėl būsimų darbuotojų
poreikio vystymas. Tai procesas, kurio valdymas užtikrina, kad įmonė turės
reikiamų žmonių su atitinkančiais sugebėjimais reikalingoje vietoje ir
reikiamu laiku, skaičių.

DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMO SVARBA IR TURINYS

Darbuotojų poreikio planavimas – procesas, kuriuo numatoma, kiek ir
kokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama
įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.

Planuojant darbuotojų poreikį reikia turėti galvoje, kad pasikeitus
technikai, darbo organizavimui ar darbo salygoms neišvengiamai keičiasi ir
kiekybinės, ir kokybinės darbuotojų charakeristikos. Todėl įvertindami
perspektyvinį pareigybių ir darbuotojų sistemos kitimą, turime iš anksto
prognozuoti galimą šių charakteristikų nesutapimą ir numatyti priemones jam
šalinti.

B.Leonienė išskiria tokius planavimo etapus:

➢ „BENDROJO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.

Darbuotojų poreikio planavimą organizacijoje derėtų pradėti nustatant

bendrąjį poreikį.

Bendrasis darbuotojų poreikis – darbuotojų skaičius, kurio reikia

sukurtoms darbo vietom užimti, siekiant įgyvendinti organizacijos

tikslus.

➢ PAPILDOMO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.

Natūralu, kad organizacijos narių skaičius keičiasi, todėl atsiranda

neatitikimas tarp esamo ir reikiamo darbuotojų skaičiaus.

Papildomas darbuotojų poreikis – skaičius darbuotojų, kuriuos reikia

įdarbinti papildomai dėl to, kad atsiranda neatitikimas tarp bendrojo

darbuotojų poreikio ir organizacijoje dirbančiųjų skaičiaus.“

[5, p.39,42-43]

Įmonėje dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia
parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos atsiranda dėl kelių
priežasčių:

1. Darbuotojų amžiaus. Reikia pakeisti išeinančius į senatvės pensiją

darbuotojus.

2. Darbo kaitos įmonėje, plečiant gamybos ar paslaugų apimtis.

3. Naujų technologijų diegimo. Šiuo atveju reikia arba samdyti naujus

specialistus arba apmokyti savus.

4. Poreikio „įlieti šviežio kraujo“ kas ypač svarbu valdymo personalui,

kad jis neprarastų dinamiškumo ir konkurencinės dvasios.

Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose
valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi
savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti
parengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai
veiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniam įgyvendinti ir
planuojamas veiklos rezultatas.

Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius
veiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos
išplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis
planuojamos veiklos srityje.

Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos
sistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi
visuomenės raidos proceso savivaldos principais.

Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:

• Informacija;

• Sudėtis ir veikla;

• Pagrindiniai veiklos rodikliai;

• Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis);

• Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;

• Materialiniai ištekliai;

• Veiklos rezervai.

Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių
pragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio
bendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir
trumpalaikės stateginės.

Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:

• Svarbiausieji uždaviniai;

• Svarbūs uždaviniai;

• Eiliniai uždaviniai;

• Antraeiliai uždaviniai;

• Kiti uždaviniai.

Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos
išplėtojimo lygio) sudaymas.

Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai
(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenės
netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolat
kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.

Sudarant minėtus normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių
principų:

• Pasiektų rezultatų vertinimo;

• Pažangos lygio vertinimo;

• Esamų išteklių vertinimo;

• Veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; atrankos ir

paskirstymo;

• Realių veiklos normatyvų skaičiavimo (planavimo).

Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus,
pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti
mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.

Ši veiklos planavimos metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti
atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą.

IŠVADOS

PLANAVIMAS – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį,
kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą minėjau kaip pirmą iš
keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų: planavimo, organizavimo,
vadovavimo ir kontrolės. S. Stoškus planavimą įsivaizduoja kaip: „garvežį,
traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba kaip
pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir
kontrolės šakos“.

[13, p. 92]

Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems
tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai
organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai
įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su
pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir
jų pasekėjai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir
kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai
veikia visos organizacijos būklę. Planavimas yra lemiamas!

Planavimas organizacijoje apima tikslų suformulavimą bei priemonių
tiems tikslams įgyvendinti parinkimą. Tikslai yra svarbūs: jie suteikia
kryptingumo jausmą; sutelkia pastangas; orientuoja planus ir sprendimus;
padeda įvertinti pažangą. Nors planavimas paprastai vertinamas kaip viena
iš keturių valdymo funkcijų, žymiai geriau galvoti apie planavimą kaip apie
garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo bei kontrolės veiklų traukinį.

Literatūra

1. Robert C Appleby „Šiuolaikinis verslo administravimas“. – Vilnius,

2003

2. A.Makštutis „Veiklos vadyba: teorija ir praktika“. – Vilnius, 1999

3. Gary Dessler „Personalo valdymo pagrindai“. – 2001

4. KTU V.Baršauskienė, B.Janulevičienė „Žmogiškieji santykiai“. – 1999

5. B.Leonienė „Darbuotojų vadyba“. – Kaunas, 2001

6. KTU V.Misevičius. Vadybos pagrindai. – Vilnius, 2001

7. V.Sūdžius „Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas“.

– Vilnius, 2001

8. K.Lukaševičius, B.Martinkus KTU.

9. A.Sakalas, P.Vanagas ir kt.“Pramonės įmonių vadyba“. – 1996

10. James A.F.Stoner ir kt. „Vadyba“

11. P. Drucker „Managment Tasks, Responsibilities, Practices“. – Pan, 1979

12. R.Adamonienė, A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas,

2002

13. S.Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“. – Šiauliai, 2002

14. A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas, 2000

15. V.Damaškienė „Valdymo pagrindai“. – 2002

16. A.Seilius „Valdymo funkcijos“. – Klaipėda, 1993

17. Maironas Rašas „Biblinis požiūris į vadybą“. – 1997

18. A.Makštutis „Veiklos efektyvumo ribos: teorija ir praktika“. –

Vilnius, 1990

———————–

MISIJA

STRATEGINIAI PLANAI

OPERATYVINIAI PLANAI

Leave a Comment