LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS
EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS
Administravimo ir kaimo plėtros katedra
Dovilė Ramanauskaitė
II kurso 6 grupės
Žemės ūkio buhalterinės apskaitos ir finansų specialybė
INDIVIDUALIOS DARBUOTOJŲ
VEIKLOS PLANAVIMAS
Darbą tikrino: dėst.J.Žukovskis
Akademija 2004
……………………………………….18
Įvadas
Šio darbo tikslas – susipažinti su planavimu, išsiaiškinti, kuo planas yra naudingas ir kodėl reikalingas įmonei, kokia yra planavimo svarba organizacijose, susipažinti su planų rūšimis, aptarti individualaus darbuotojų veiklos planavimo pavyzdžius. Darbo tikslas, pateikti įvairių autorių nuomonę šia tema.
Turbūt sutiksite su R.Želviu (2001), kad su planavimu mes nuolat susiduriame savo įprastinėje veikloje. Planuojame dienos darbus, pirkinius, atostogas, profesinę karjerą ir kt. Taigi, viena vertus, planavimas yra mums gerai pažįstamas procesas. Kita vertus, kasdieniame gyvenime dažnai planuojame paviršutiniškai, neapibrėžtai, paprastai vien sudarydami planą mintyse, ir nesivarginame jį perkelti į popierių. Visų lygių vadovų darbe planavimas yra konkrečiai apibrėžta funkcija su aiškiai nustatytomis taisyklėmis ir principais.
Pasak A.Makštučio : „Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu, todėl įgyvendinti šią funkciją visose valdymo grandyse privalo aukštos ir aukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir praktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse“. [18, p.68]
Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.
Teoriškai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimo kokybę analizuojant visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimų priėmimui ir užtikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pasirinktą strategiją. Pagrindinė planavimo paskirtis – ištirti galimas ateities įvykių alternatyvas bei galimas situacijas, nustatyti įmanomas valdymo sprendimų, reikalingų norimiems tikslams pasiekti, sekas.
I. Planavimo samprata ir būdai
Visų pirma, planavimas yra viena iš keturių valdymo funkcijų; kitos yra organizavimas, vadovavimas ir kontrolė. Planavimas yra svarbiausia valdymo funkcija. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ka turi padaryti.
„Planavimas padeda organizacijai apibrėžti savo tikslus ir veiklą.
Jis leidžia parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi galimybę pamatyti, kaip organizacija eina tikslo link“.
[1, p.107]
A.Makštučio knygoje „Veiklos vadyba“ galime rasti tokį planavimo apibrėžimą: „Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklos procesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio grandyse:
a) konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;
b) turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, išteklių skirstymas ir jų panaudojimas;
c) personalo ugdymas.
Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo sistemos funkcijos, todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra pati svarbiausia ir tik nuo jo priklauso veiklos efektyvumas.“
[2, p.171]
S.Stoškus mano, kad : „Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.“
[13, p.93]
Kiekvieno tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Jos funkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų. Tikslingai visos įmonės veiklai reikalingas visų elementų kordinavimas, veiksmų sujungimas ir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas, padedantis išvengti chaoso.
Skiriami keturi planavimo žingsniai:
1. Tkslų nustatymas.
Organizaciniai tikslai yra planavimo proceso atskaitinis taškas.
Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus.
O norint tai padaryti reikia atsakyti į keturis klausimus:
Kur organizacija yra dabartiniu momentu?
Kur ji norėtų būti?
Kaip organizacija ten pateks?
Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?
2. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė.
Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį.
3. Strategijos parinkimas.
Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina organizacijos dabartinę bei ateities situacijas, gali būti parinkta strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta, siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.
4. Rezultatų įvertinimas.
Organizuoti kontrolės funkciją, kad įsitikintum, jog planas įvykdytas.
Svarbu suprasti, kad planavimas ir planas (kaip dokumentas) neturi būti tikslas, jis turi būti vertinamas kaip priemonė tikslui pasiekti; priemonė įtakojanti visų organizacijos narių mastymą ir nukreipianti veiklą viena kryptimi. Neturint plano – galimybės pasiekti tikslą tampa labai neaiškios.
Planavimo nauda:
1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;
2) planavimas – taupumo būdas;
3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš anksto;
4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;
5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano, nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.
Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengia būti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planas gali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitikti verslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra tiesiog psichologiškai nepriimtinas.
Planavimo nepasisekimo priežastys
Įmonių patirtis sako, kad planavimo nepasisekimas yra vieno ar daugiau veiksnių rezultatas:
• strateginiai planai nėra integruoti į visuminę valdymo sistemą;
• Planavimas neapima visų organizacijos narių, kurie turės įtakos planų įgyvendinimui;
• Planuojam atsitiktinai, nenaudojama vieninga planų sudarymo ir vykdymo metodika;
• Planavimo grupėms priskiriama tik vienintelė planų formulavimo atsakomybė, o ne jos dalijimasis su vadovais;
• Vadovai mano, kad sudarytas planas reiškia ir įgyvendintą planą;
• Planuose stengtasi padaryti viską iš karto;
• Vadovai „planuoja darbą, bet neįgyvendina planų“;
• Per mažai adekvačios informacijos;
• Per daug pabrėžiama kuri nors vieno plano dalis;
• Netinkamai planuojamas arba visai neplanuojamas darbo laikas.
Planavimo principai
▪ reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir disponuojama informacija;
▪ atsižvelgti į aplinką, kuri padės arba trukdys organizacijai siekti savo tikslo;
▪ atsižvelgti į kontrolės būdus, kad veikla būtų tikrinama pagal nustatytus standartus;
▪ standartai turi būti tikslūs, įgyvendinami, suprantami ir vykdomi;
▪ standartai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms pasikeitus, būtų vykdomi nesugriaunant bendro plano.
„Planai priklauso nuo galimų alternatyvų, po to priimami sprendimai, ką daryti, kaip daryti, kada daryti ir kas tai turėtų padaryti. Planas – tai iš anksto numatytas veiklos kursas, nurodantis įmonės nariams tikslą ir kryptį. Planavimo procesas tampa lengvesnis, jeigu planai rengiami aplinkoje, kur jie bus įgyvendinami. Tai labai svarbu, kadangi planavimas prasideda žemesniuose administracijos lygiuose, ir jų reakcija bei atsiliepimai gali pakeisti ir padėti parengti planus.“
[1, p.97]
Planavimo veikloje, kuri turi vykti nuolat, gali dalyvauti daug žmonių, tačiau svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas;
jei nėra plano, tai planavimo veikla neefektyvi. Vienas svarbiausių planavimo bruožų – priimti sprendimą. Todėl reikia remtis ateities prielaidomis bei daugeliu kintamų veiksnių.
Planų hierarchija
Didesnės organizacijos dažnai turi centralizuotą ar necentralizuotą profesionalių planavimo specialistų grupę, o mažesnėse organizacijose administracijos atstovai gali svarstyti planus su keliais pagrindiniais darbuotojais. Be to, direktorių valdyba aktyviai dalyvauja kuriant strateginius tikslus ir planus.
Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau labai svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus uždavinius, strategiją ir planus.
Apie tikslus, siekius, misiją ir uždavinius Robert C Appleby rašė knygoje Šiuolaikinis verslo administravimas. Jo manymu:
„Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai, misija ir uždaviniai.
Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai priskiria visuomenė ir kuris tinka visom tokio tipo organizacijoms.
Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai.
Apie šią savoką Druckeris rašė knygoje Managment Tasks, Responsibilities,
Practices. Jo manymu: „nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo misiją, priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.“ [11, p.67]
Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti įvykdant misiją.“
[1, p.109]
Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus.
Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje.
Atkreipkime dėmesį, kad ir strateginiai ir operatyviniai planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijoje bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai susiję su žmoniu santykiais vienos organizacijos viduje.
Nagrinėjant dideles įmones, galima išskirti keturis valdymo lygius, kurie dalyvauja planavimo procese: stebėtojų taryba, administracijos vadovai, padalinių vadovai ir žemesniosios grandies vadovai.
Šie keturi organizacijos vadybos lygiai yra mechanizmas, naudojamas kuriant ir įgyvendinant efektyvius planus, kurie padės pasiekti organizacijos tikslus. Šių keturių valdymo lygių planavimo veiklos integracija nuo viršaus iki apačios dažnai vadinama planų hierarchija (1
paveikslas).
Sukuria:
Steigėjas,direktorių vadyba arba aukščiausio lygio vadovai
Aukščiausio ir vidurinio lygio vadovai
Vidurinio bei žemiausio lygio vadovai
1pav. Planų hierarchija
Paveikslo viršuje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstas pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį.
A.Seiliaus manymu organizacijos misija turi didžiulę reikšmę: „nes jos pagrindu formuojami tikslai, kurie tampa sekančių valdymo sprendimų priėmimo kriterijais. Jeigu vadovas nežino, koks jo vadovaujamos organizacijos tikslas, tai jis niekuomet nežinos kokia alternatyva geriausia. Jeigu organizacija neturėtų misijos, tai vadovas orientuotųsi tik savo individualiomis vertybėmis, o jos visada gali skirtis nuo organizacijos paskirties. Misijos dėka detalizuojamas organizacijos statusas ir užtikrinama orientacija, formuojant tikslus ir strategiją“.
[16, p.32]
Strateginis planavimas
Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti.
Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudetingas darbas. Tikslai turi buti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija.
Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas, įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiama rezultatą. Paprastai organizacijos strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai, bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisve.
Vykdytojas gali pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai butu lengviau pasiekiami arba kad jie nebūtu pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus, kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį.
Pagrindinė idėja yra padaryti darbą vykdytojams visiškai aišku, suprantamą ir palankiai nuteikti visus vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką ir aiškias proceduras bei taisykles.
Taktika vadinami trumpalaikiai tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.
Kuo strateginiai planai skiriasi nuo operatyvinių planų
Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:
1. LAIKO HORIZONTAS. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis –
metai. James A.F.Stonerio knygoje yra pateiktas toks pavyzdys:
„“Federal Express“ firmoje strateginis planas naujos informacijos pristatymo paslaugoms galėtų apimti, tarkime, penkerių metų veiksmus.
Kita vertus, geras operatyvinio plano pavyzdys – „Wal-Mart“ firmos būdas atsargoms papildyti, atsižvelgiantis į tai, kas vyksta šiandien, rytoj ir kitą savaitę. Pagal šį būdą prekės į sandėlius pristatomos nuolatos. Ten jos atrenkamos, perpakuojamos ir siunčiamos į atskiras parduotuves, ir viskas per 48 val. šis operatyvinis planas leidžia firmos darbuotojams pasiekti stambių pirkinių masto ekonomiją, nepatiriant įprastai aukštų pervežimo kaštų.“
[10, p.262]
2. APIMTIS. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinių veiklų skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siuresnė ir ribota. Esminis skirtumas – kokie santykiai apimami. Todėl kai kurie autoriai, rašantys apie vadybą, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių uždavinių. „ ”Federal Express“ kompanijoje strateginis planas turėtų būti apie jos dalyvavimą pasirinktose pasaulinėse rinkose, jos finansinius tikslus bei darbuotojų poreikį. Nedidelėje picerijoje operatyvinis planas aprėps produktų, įeinančių į kiekvieną picą, rūšis bei kiekius.“
[10, p.263]
3. DETALUMO LYGIS. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad žmonės organizacijose būtų nukeipti mąstyti apie savo organizacijos veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai. Kaip strateginių planų išvestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau. „“Federal
Express“ atveju šis skirtumas labai ryškus. Strateginiame plane galėtume tikėtis tokio apibendrinančio termino kaip „informacijos pristatymas“. Operatyviniame plane turbūt sutiktumetokį detalų nurodymą, kaip: išsiųsti x siuntinių per valandą.“
[10, p.263]
Planavimo problemos
Laikotarpis – Kuo ilgesniam laikui planuojama, tuo daugiau pasitaiko klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamas sąlygas, kuriom neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui nauja patalpa kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu (t.y. tik finansinei funkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigu kompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnės patalpos.
Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija – Aišku, daugelio įvykių neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos, padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybė imasi vienokiu ar kitokiu priemonių joms įveikti.
Organizacijos dydis – kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti (pvz. palyginkime atskirų departamentų planus ir departamentų skyrių planus).
II. Planų rūšys
Planai pagal laikotarpį:
▪ ILGALAIKIAI PLANAI – Numato veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko tarpą; planavimo trukmė skiriasi įv. organizacijose. Planas, kuris tęsiasi daugiau nei 5 metai – ilgalaikis.
▪ VIDUTINIAI PLANAI – Planai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų, sudaromi vykdyti veiklą viduriniąjame organizacijos padalinių lygmenyje.
▪ TRUMPALAIKIAI PLANAI – Adresuoti žemesniosios grandies vadovams, sudaromi 1 metams ir trumpiau.
▪ NENUMATYTŲ ATVEJŲ PLANAI – Nustato alternatyviąsias veiksmų kryptis, siekiant prisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Jie leidžia vadovams atsakyti tik į pesimistinius aplinkos pokyčius ateityje.
Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą:
1) vienkartiniai planai
2) pastovieji planai
Vienkartinių planų rūšys:
❖ programos – tikslų, uždavinių, procedūrų ir taisyklių visuma. Numato visus sudedamuosius organizacijos veikimo elementus, reikalingus tam tikrai konkrečiai priemonei įgyvendinti.
❖ projektai – vienkartinio naudojimo planai, gali būti sudaryti pagal specialias programas, kada tam tikri darbai turi būti atlikti vienu metu.
❖ biudžetai – skaičiais išreikštos programos, sudaromos pagal vertinius, natūrinius ir darbo vienetus. Jais išreiškiami rodikliai:
pajamos, išlaidos, pelnas, nuostolis.
Pastoviųjų planų rūšys:
❖ politika – nurodo rėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai, priimdami sprendimus. Taip atkreipiamas dėmesys į problemas ir situacijas, kurios yra svarbios organizacijai.
❖ procedūros – nurodo, kaip atlikti tam tikros rūšies darbą, koordinuoja veiksmus, kai būtina išlaikyti chronologinį būsimų įvykių nuoseklumą.
❖ Taisyklės – reikalauja, kad tam tikrose situacijose būtų (nebūtų)
vykdomi tam tikri konkretūs veiksmai. Išdėstomos laisvai, neatsižvelgiant į įvykių chronologinį nuoseklumą, galioja tik tam tikrais konkrečiais atvejais; privalomos, o nerekomenduojamos.
Planų rūšys pagal pateikimo formą:
➢ APRAŠOMIEJI PLANAI. Juose numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tam tikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui.
➢ RODIKLIŲ SUVESTINĖS. Daromos tų veiklos sričių, kurių būklė gali būti įvertinama kiekybiškai. Vertinama organizacijos veikla, kurias galima įvertinti.
➢ DARBŲ PLANAI. Darbų sąrašas, nurodant kiekvieno darbo pradžios ir pabaigos laiką.
Planų rūšys pagal pobūdį:
1) formalūs
2) neformalūs
Formalių planų savybės:
– remiasi racionalumu;
– reikalingas sistemiškumas;
– vykdomi pastoviais intervalais;
– remiasi griežta dokumentacija.
Neformalių planų savybės:
– remiasi emocionalumu;
– spontaniški, epizodiniai;
– intervalas atsitiktinis;
– griežtos dokumentacijos nėra.
III. Individualus darbo planavimas
Priežastys, dėl kurių planuoti būtina
1. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda į ją. Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams, planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir kitose gyvenimo srityse.
2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta.
Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka.
Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą.
3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina vadybininką nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo sistemą savo organizacijoje.
4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką ir sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir faktinių rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti vadybinką. Jis turi dabartyje numatyti atietį.
5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą.
Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas.
Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį atsakomybės.
Kiekviena verslo įmonė turi planuoti darbuotojų poreikį. Darbuotojų poreikio planavimas yra visapusiškas strategijos dėl būsimų darbuotojų poreikio vystymas. Tai procesas, kurio valdymas užtikrina, kad įmonė turės reikiamų žmonių su atitinkančiais sugebėjimais reikalingoje vietoje ir reikiamu laiku, skaičių.
DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMO SVARBA IR TURINYS
Darbuotojų poreikio planavimas – procesas, kuriuo numatoma, kiek ir kokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.
Planuojant darbuotojų poreikį reikia turėti galvoje, kad pasikeitus technikai, darbo organizavimui ar darbo salygoms neišvengiamai keičiasi ir kiekybinės, ir kokybinės darbuotojų charakeristikos. Todėl įvertindami perspektyvinį pareigybių ir darbuotojų sistemos kitimą, turime iš anksto prognozuoti galimą šių charakteristikų nesutapimą ir numatyti priemones jam šalinti.
B.Leonienė išskiria tokius planavimo etapus:
➢ „BENDROJO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.
Darbuotojų poreikio planavimą organizacijoje derėtų pradėti nustatant bendrąjį poreikį.
Bendrasis darbuotojų poreikis – darbuotojų skaičius, kurio reikia sukurtoms darbo vietom užimti, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus.
➢ PAPILDOMO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.
Natūralu, kad organizacijos narių skaičius keičiasi, todėl atsiranda neatitikimas tarp esamo ir reikiamo darbuotojų skaičiaus.
Papildomas darbuotojų poreikis – skaičius darbuotojų, kuriuos reikia įdarbinti papildomai dėl to, kad atsiranda neatitikimas tarp bendrojo darbuotojų poreikio ir organizacijoje dirbančiųjų skaičiaus.“
[5, p.39,42-43]
Įmonėje dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos atsiranda dėl kelių priežasčių:
1. Darbuotojų amžiaus. Reikia pakeisti išeinančius į senatvės pensiją darbuotojus.
2. Darbo kaitos įmonėje, plečiant gamybos ar paslaugų apimtis.
3. Naujų technologijų diegimo. Šiuo atveju reikia arba samdyti naujus specialistus arba apmokyti savus.
4. Poreikio „įlieti šviežio kraujo“ kas ypač svarbu valdymo personalui, kad jis neprarastų dinamiškumo ir konkurencinės dvasios.
Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti parengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai veiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniam įgyvendinti ir planuojamas veiklos rezultatas.
Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius veiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos išplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis planuojamos veiklos srityje.
Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi visuomenės raidos proceso savivaldos principais.
Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:
• Informacija;
• Sudėtis ir veikla;
• Pagrindiniai veiklos rodikliai;
• Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis);
• Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;
• Materialiniai ištekliai;
• Veiklos rezervai.
Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių pragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio bendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir trumpalaikės stateginės.
Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:
• Svarbiausieji uždaviniai;
• Svarbūs uždaviniai;
• Eiliniai uždaviniai;
• Antraeiliai uždaviniai;
• Kiti uždaviniai.
Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos išplėtojimo lygio) sudaymas.
Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai (lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenės netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolat kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.
Sudarant minėtus normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių principų:
• Pasiektų rezultatų vertinimo;
• Pažangos lygio vertinimo;
• Esamų išteklių vertinimo;
• Veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; atrankos ir paskirstymo;
• Realių veiklos normatyvų skaičiavimo (planavimo).
Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus, pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.
Ši veiklos planavimos metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą.
Išvados
PLANAVIMAS – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą minėjau kaip pirmą iš keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų: planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės. S. Stoškus planavimą įsivaizduoja kaip: „garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba kaip pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir kontrolės šakos“.
[13, p. 92]
Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir jų pasekėjai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai veikia visos organizacijos būklę. Planavimas yra lemiamas!
Planavimas organizacijoje apima tikslų suformulavimą bei priemonių tiems tikslams įgyvendinti parinkimą. Tikslai yra svarbūs: jie suteikia kryptingumo jausmą; sutelkia pastangas; orientuoja planus ir sprendimus;
padeda įvertinti pažangą. Nors planavimas paprastai vertinamas kaip viena iš keturių valdymo funkcijų, žymiai geriau galvoti apie planavimą kaip apie garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo bei kontrolės veiklų traukinį.
Literatūra
1. Robert C Appleby „Šiuolaikinis verslo administravimas“. – Vilnius,
2003
2. A.Makštutis „Veiklos vadyba: teorija ir praktika“. – Vilnius, 1999
3. Gary Dessler „Personalo valdymo pagrindai“. – 2001
4. KTU V.Baršauskienė, B.Janulevičienė „Žmogiškieji santykiai“. – 1999
5. B.Leonienė „Darbuotojų vadyba“. – Kaunas, 2001
6. KTU V.Misevičius. Vadybos pagrindai. – Vilnius, 2001
7. V.Sūdžius „Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas“.
– Vilnius, 2001
8. K.Lukaševičius, B.Martinkus KTU.
9. A.Sakalas, P.Vanagas ir kt.“Pramonės įmonių vadyba“. – 1996
10. James A.F.Stoner ir kt. „Vadyba“
11. P. Drucker „Managment Tasks, Responsibilities, Practices“. – Pan, 1979
12. R.Adamonienė, A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas,
2002
13. S.Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“. – Šiauliai, 2002
14. A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas, 2000
15. V.Damaškienė „Valdymo pagrindai“. – 2002
16. A.Seilius „Valdymo funkcijos“. – Klaipėda, 1993
17. Maironas Rašas „Biblinis požiūris į vadybą“. – 1997
18. A.Makštutis „Veiklos efektyvumo ribos: teorija ir praktika“. –
Vilnius, 1990
MISIJA
STRATEGINIAI PLANAI
OPERATYVINIAI PLANAI