Įmonės valdymas

TURINYS

ĮVADAS
1. KOKS VADOVAS, TOKIA IR ORGANIZACIJA
1.1. Rizikuojančioji organizacija.
1.2. Pasyvioji organizacija
1.3. Įtarioji organizacija
1.4. Pedantiškoji organizacija
1.5. Uždaroji organizacija
2. VADOVŲ ELGESIO MODELIS
3. VALDYMO MODELIAI

IŠVADOS

LITERATŪRA

1 PRIEDAS Jūsų vadovavimo stilius 2
3
3
4
5
6
6
9
11
14
15

ĮVADAS

Organizacijų pasaulyje, kuris pasižymi laiko trūkumu, siekiu didinti darbuotojų produktyvumą ir stipriai konkuruoti rinkoje, nestebėtina, kad daugelis darbuotojų jaučia spaudimą ieškoti trumpiausių kelių, nepaisyti taisyklių ir užsiimti abejotina veikla.
Organizacijų nariai vis dažniau susiduria su etinėmis dilemomis – situacijomis, kai reikia apibrėžti, koks elgesys yra teisingas ir koks ne. Pavyzdžiui. jie turėtų „kelti triukšmą”, jei kompanijoje pastebėtų kokią nors nelegalią veiklą? Ar turėtų vykdyti įsakymus, su kuriais assmeniškai nesutinka? Ar turėtų perdėtai įvertinti jiems patinkančio darbuotojo darbą, žinodami, kad toks įvertinimas gali šiam darbuotojui padėti išsaugoti darbo vietą? Ar jie gali organizacijoje leisti „užsiiminėti politika”, kuri padėtų kilti karjeros laiptais?
Niekada nebuvo aiškiai apibrėžta, kas yra geras etiškas elgesys. O pastaraisiais metais riba, skirianti dorą elgesį nuo nedoro, tapo dar neaiškesnė. Darbuotojai mato, kaip aplinkiniai žmonės elgiasi neetiškai, – išrinkti valdžios atstovai apkaltinami už išpūstas išlaidų ataskaitas ar už kyšius; klestintys aukščiau rango vadovai naudojasi kompanijos vidaus informacija, siekdami assmeniškai pasipelnyti; netgi Jungtinių Valstijų prezidentas davęs priesaiką iškraipo tiesą. Kai tokie žmonės nutveriami prasižengimo vietoje, girdime pasiaiškinimus, kad „Visi šitaip daro”, jog „šiandien reikia naudotis bet kuria proga” arba „nemaniau, kad mane sučiups”, arba „viskas priklauso nuo to, kaip į

tai pažiūrėsime”.
Vadovai ir jų organizacijos įvairiai reaguoja į šią problemą. Jie rašo ir platina etikos kodeksus, kad iškilus etinėms dilemoms padėtų darbuotojams susiorientuoti. Jie rengia seminarus ir kitas mokymo programas, kurių tikslas – pagerinti etišką elgesį. Jie samdo patarėjus, su kuriais labai dažnai galima susisiekti anonimiškai, kad, pavyzdžiui, būtų galima aptarti etikos klausimus. Taip pat jie aptaria apsaugos mechanizmus, užkertančius kelią neetiškam darbuotojų elgesiui.
Šiuolaikinis vadovas privalo sukurti etiškai sveiką klimatą, kuriame jo darbuotojai galėtų produktyviai dirbti ir kiek įmanoma rečiau susidurtų su dviprasmybėmis doro ir nedoro elgesio požiūriu. Kokių veiksmų gali imtis vadovai, kad sukurtų etiškai sveiką klimatą ir padėtų darbuotojams susivokti etiškai dviprasmiškose situacijose.

1. KOKS VADOVAS, TOKIA IR ORGANIZACIJA

Šiuolaikinė visuomenė skuba gyventi. Laimi tas, kas spėja įsijausti į dabartinį ritmą – tas, kuuris yra stipresnis, aktyvesnis, gabesnis, apsukresnis, kūrybiškesnis, mokantis greičiau nei kiti prisitaikyti ir keistis. Dabar, XXI a. pabaigoje, tokios savybės ypač svarbios organizacijoms ir jų darbuotojams. Atitikti šiandieninio sudėtingo pasaulio reikalavimus nėra lengva; ekonomikoje savo sąlygas diktuoja rinka – norint, kad organizacija klestėtų, galėtų greitai ir kokybiškai patenkinti vartotoji, užsakovų interesus, pati turi būti efektyvi, “sveika”, sugebanti sėkmingai įveikti iškylančius sunkumus.
Kas gi lemia organizacijų veiklos sėkmę – struktūra, darbuotojai, materialiniai resursai, tikslai? Taip. Tačiau daugelis autorių neįvertina lemiamos aukščiausio lygio vadovo reikšmės o

organizacijos struktūros lankstumui, darbuotojų santykiams, turimų resursų panaudojimui, keliamų tikslų realistiškumui, visos organizacijos klimatui ir kultūrai. Kaip teigia du amerikiečių fsichologai Manfred F.R. Kets De Vries ir Danny Miller, svarbi organizacijų efektyvumo sąlyga yra sveikas visos organizacijos vadovas. Jie atliko daug tyrimų organizacijose ir pastebėjo, kad yra panašumų tarp liguistų ir neadekvačių vadovų elgesio ir organizacijų veiklos ypatumų. Vadovų uždarumas, jautrumas, įžeidumas, smulkmeniškumas, įtarumas neigiamai veikia darbuotojų santykius, organizacijos planų kūrimą ir vykdymą, organizacijos padėtį rinkoje, finansus ir t.t M.F.R. Kets De Vries ir D.Miiler visus liguisto elgesio vadovus suskirstė į 5 tipus:
1. Rizikuojantys.
2. Pasyvieji.
3. Įtarieji.
4.Pedantai.
5. Atsiskyrėliai (uždarieji).
Kiekvieno tipo vadovas turi tik tam būdingus charakterio bruožus, fantazijas ir su tuo susijusius pavojus. Šios vadovų ypatybės, fantazijos atsispindi ne tik vadovų elgesyje, bet ir visos kompanijos veikloje, strategijoje, bendrame klimate ir struktūroje. Taigi galime kalbėti apie 5 organizacijų tipus – rizikuojanti, pasyvioji, įtarioji, pedantiškoji ir uždaroji organizacija.

1.1. Rizikuojančioji organizacija.
Šio tipo organizacijos yra labai aktyvios, impulsyvios, perdėtai drąsios, rizikuojančios, linkusios į avantiūrizmą, jų veikimo kryptis sunkiai nusakoma, nuolat kinta. Tai per daug laisvos, nesuvaldomos organizacijos. Priimdamas sprendimus tokios organizacijos vadovas linkęs pasikliauti savo nuojauta ir įspūdžiais, o ne realiais faktais; jį žavi pavojai ir naujos galimybės. Toks vadovas linkęs perdėtai pasitikėti savo jėgomis, visą valdžią laiko savo rankose, tik jis turi visą in

nformaciją ir priima galutinius sprendimus, įgyvendina savo, o ne visos komandos sumanymus. Toks vadovas gali nemotyvuotai, t.y. neatsižvegdamas į rinkos reikalavimus, kolegų patarimus pradėti gaminti naują produkciją, investuoti didelę firmos kapitalo dalį į labai rizikingą ir nepatikimą biznį, visiškai atsisakydamas senesnės, patikimos veiklos.
Tokios firmos tikslas – nesuvaldomas augimas, plėtimasis – atspindi aukščiausio lygio vadovo poreikį būti dėmesio centre, pasijusti reikšmingam sau ir kitiems.
Tačiau dažnai rizikuojančiosios organizacijos struktūra yra per daug primityvi plačių užmojų įgyvendinimui, nes:
1. Aukščiausio lygio vadovas turi per daug galios, jis kontroliuoja net nereikšmingų sprendimų priėmimą neduodamas laisvės valdiniams. Jis nori jaustis esąs svarbus, reikalingas bei prisiimti visus apdovanojimus ir garbę.
2. Nėra efektyvios informacijos sistemos. Dažnai aukščiausio lygio vadovas turi per mažai laiko domėtis rinka, jos keliamais reikalavimais, varžovais (mat daug laiko jis praleidžia kontroliuodamas valdinius, už juos vykdydamas jų darbus) ir todėl veikia vadovaudamasis ne realiais faktais, o savo intuicija.
3. Vadovo dominavimas, įžūlumas, pykčio protrūkiai trukdo efektyviam bendravimui organizacijos viduje.
1.2. Pasyvioji organizacija
Šiai organizacijai būdingas neveiklumas, pasyvumas, jai trūksta pasitikėjimo, ji yra konservatyvi ir uždara. Tokioje organizacijoje vykdoma tik tai, kas iš anksto suplanuota, ji neskatina iniciatyvos ir rizikos, vyrauja betiksliškumo atmosfera, rutina.
Nemažai pasyviųjų firmų yra gan neblogai įsikūrusios ir sėkmingai dirba ten, kur rinka, technologija ir konkurencija yra gan stabili.
Tokios organizacijos linkusios turėti tvirtus tarifus, pr
rekybos ribotumą, sudaryti prekybines sutartis tik su žinomais, patikimais partneriais.
Kadangi tokia organizacija dirba pagal iš anksto numatytus planus ir projektus, nelinkusi lenktyniauti, keistis, turi tuos pačius vartotojus ir tiekėjus, jai nesudėtinga vadovauti – tokios organizacijos valdžia yra centralizuota, kiekvienas žino savo vietą ir pareigas. Svarbu ne vadovo sugebėjimai, iniciatyvumas, kūrybiškumas, veiklumas, kompetencija, o organizacijoje jo užimama pozicija. Kontrolės sistema – formali. Organizacija priešinasi pasiūlymams keistis, naujoms veiklos kryptims ir programoms. Vadovai ir valdiniai jaučiasi esą nepajėgūs ir nekompetentingi daryti ką nors naujo, neįprasto. Patenkintos esama padėtimi, šios firmos mažai dėmesio skiria naujų rinkos galimybių, varžovų gaminamos produkcijos analizei, vartotojų poreikių išsiaiškinimui.
Trumpai kalbant, tokioje organizacijoje vyrauja stagnacija ir nedėmesingumas naujovėms.
Apatiškiems vadovams trūksta energijos ir noro nustatyti aiškius firmos tikslus ir veikimo kryptis, strategiją. Pasyvios organizacijos gamina tą pačią produkciją ne dėl vadovų konservatyvizmo ar užsispyrimo, o dėl jų neveiklumo, pasyvumo. Kartu vadovai supranta, kad jų organizacija turėtų tobulėti, augti, prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, kelti reikalavimus būti efektyvesne, bet dėl apsnūdimo jie daug laiko praleidžia svarstydami kasdienines veiklos detales ir todėl atidėlioja svarbiausius, aktualiausius sprendimus.

1.3. Įtarioji organizacija
Tokios organizacijos vadovas įtarus ir nepasitikintis. Jis sukuria sudėtingos kontrolės ir informacijos rinkimo sistemas, kad pabrėžtų savo organizacijos išskirtinumą ir galėtų laiku pastebėti grėsmę, kurią nuolat kelia išorinis pasaulis -vyriausybė, varžovai ar pirkėjai. Organizacijos viduje tokie vadovai sukuria biudžeto, kainų, pelno apskaičiavimo sistemas, įtarieji vadovai nuolat budrūs, pasirengę nenumatytiems atvejams.
Įtarumo atmosfera turi įtakos sprendimų priėmimui. Firmos vadovai linkę nepasitikėti išorine aplinka, tačiau tarpusavyje stengiasi visokeriopai dalytis turima informacija, kartu aiškintis organizacijos problemas ir ieškoti jų sprendimų būdų. Taip elgtis yra saugiau, negu slėpti informaciją vienas nuo kito: kiekvienas turi viską žinoti apie tai, kas vyksta organizacijoje, kad galėtų geriau apsaugoti organizaciją nuo grėsmingos aplinkos.
Tačiau toks sprendimų priėmimo būdas, kai iš skirtingų organizacijoje dirbančių žmonių renkama panaši informacija, turi ne tik teigiamų , bet ir neigiamų ypatumų. Viena, firmos vadovai gali susirinkti labai tikslią informaciją ir priimti optimaliausią sprendimą ir, antra vertus – perdėtas įtarumas ir smulkmeniškumas gali neigiamai veikti darbuotojų nuotaikas ir pasitikėjimą, be to, tam sugaištama daug vertingo laiko ir energijos.
Įtariųjų firmų veiklos pobūdis labai įdomus: pavyzdžiui, jei varžovai sumažina kainas, įtari firma išanalizuoja šį pokytį ir pati dažniausiai sumažina savo produktų kainas; jei kita firma pradeda sėkmingai gaminti naują produktą, įtari firma taip pat daro tą patį.
Atrodytų, įtari organizacija linkusi veikti, keistis, o ne stovėti vietoje. Bet iš tiesų įtariųjų firmų strategija yra gana konservatyvi: įtarumas, nuolatinis pavojaus laukimas sukelia pasipriešinimą naujovėms, rizikos baimę. Orientacija į kitų veiklą trukdo sukurti pastovią ir tvirtą savo strategiją.
Įtariosios organizacijos per daug reikšmės skiria išorinėms jėgoms (vyriausybei, vartotojams, varžovams) ir nepakankamai įvertina aiškių tikslų, planų svarbą. Įtarios firmos dažnai stengiasi paįvairinti produkciją (juk gaminti tik vieną produktą gana rizikinga), bet veiklos išplėtimui reikia daugiau kontrolės ir informaciją teikiančių mechanizmų, o tai vėl gi sukelia organizacijos baimę ir nepasitikėjimą.
Organizacijų įtarumą gali sukelti įvairios priežastys – pasikeitę įstatymai, stiprūs varžovai, rinkos pasiūlos ir paklausos pokyčiai.
Šie veiksmai gali neigiamai paveikti sėkmingai funkcionuojančią organizaciją ir jos vadovą. Vadovas pradeda nepasitikėti savo jėgomis, tampa nervingas , įtarus, nori kontroliuoti situaciją.

1.4. Pedantiškoji organizacija
Tokia organizacija linkusi laikytis ritualų. Joje kiekviena veikla iš anksto smulkiai suplanuojama ir dirbama griežtai laikantis to plano. Didelė reikšmė teikiama kruopštumui, nuoseklumui, užbaigtumui, suderinamumui.
Pedantiškoje organizacijoje (kaip ir įtarioje) taip pat sukuriamos formalios kontrolės ir informacijos sistemos. Skirtumas tarp įtarios ir šitokios organizacijos tas, kad čia kontrolės ir informacijos sistemos naudojamos organizacijos viduje: strategijos, efektyvumo, kainų nustatymo, planų sudarymo ir įgyvendinimo tikrinimui, o įtarioje – išorinių sąlygų kontroliavimui.
Pedantiškojoje organizacijoje ne tik smulkiai suplanuojamos produkcijos gamybos, marketingo ir panašios procedūros, bet pasakoma net tai, kaip žmonės turėtų rengtis, galvoti, kokiomis vertybėmis vadovautis darbe, kaip ir su kuo turėtų bendrauti savo darbo vietoje.
Tokiai organizacijai būdinga griežta hierarchija – kiekvienas darbuotojas tikslai žino savo vietą, teises ir pareigas.
Organizacijos vadovas visada stengiasi numatyti tolesnį “ėjimą”, kad galėtų išvengti nemalonumų, problemų. Jis rūpestingai iš anksto sudaro smulkmeniškus veiklos planus, numatydamas, kaip paskirstyti biudžetą, Panaudoti turimą kapitalą, kas vykdys darbus ir kokie bus kontrolės mechanizmai.
Pedantiškoji organizacija nuo įtariosios skiriasi dar ir tuo, kad ji turi aiškią savo veiklos kryptį, politiką, tikslus, planus bei kompetenciją – gabumus, žinias, informaciją,- reikalingus tiems planams ir tikslams įgyvendinti. Įtarioji organizacija linkusi orientuotis į išorinį pasaulį, jame slypinčius pavojus, o pedantiškumo šalininkė orientuojasi į pačios galių, turimų resursų analizę. Tačiau nepakankamai įvertindama išorinio pasaulio reikalavimus, tokia organizacija gali iškelti gana neadekvačias tikslus – pavyzdžiui, organizacija gali turėti tikslą būti pirmąja naujovių diegėja rinkoje – ir ji stengiasi tai įvykdyti, neatsižvegdama, ar tas naujas produktas iš tiesų reikalingas vartotojui.
1.5. Uždaroji organizacija
Šioje organizacijoje, kaip ir pasyvioje, nėra realaus vadovo.
Šioje organizacijoje aukščiausio lygio vadovas uždaras, nenoriai bendraujantis su savo valdiniais, nes (dažnai dėl skausmingo praeities patyrimo) mano, kad santykiai su kitais gali baigtis nemaloniai. Tokiems žmonėms svajonės atstoja realios tikrovės trūkumą. Jie dažniausiai sėdi užsidarę savo kabinete ir būna labai nepatenkinti, kai kas nors juos “trukdo”.
Dažnai tokių organizacijų veikloje reikšmingiausi yra antro (žemesnio) lygio vadovai. Jie savo veiklumu, mokėjimu ir noru bendrauti, žmogiška šiluma ir jautrumu kitiems žmonėms gali kompensuoti aukščiausio lygio vadovo trūkumus.
Kartais žemesnio lygio vadovai tokiose organizacijose turi puikias galimybes padaryti karjerą, užimti aukščiausią postą.
Tokiose organizacijose neretai vyrauja konkurencija, lenktyniavimas ar net atvira kova tarp žemesnio lygio vadovų ne tik dėl valdžios, bet ir dėl aukščiausio lygio vadovo palankumo, malonės.
Realaus vadovavimo trūkumas ir kovos dėl valdžios padarinys tas, kad organizacija nesukuria savo veiklos strategijos. Vadovas, besijaučiantis nesaugiai, atitrūkęs nuo tikrovės, išsisukinėjantis, svyruoja tarp savo numylėtinio valdinio ir kitų valdinių pasiūlymų.
Organizacijoje nuolat kuriamos įvairios koalicijos ar mini imperijos, kurios dažnai kovoja tarpusavyje dėl vadovo palankumo ir galios daryti įtaką. Tai atsispindi firmos strategijoje: firma plaukia pasroviui, joje nuolat vyksta pokyčiai, kurių greitai atsisakoma, priklausomai nuo to, kuri grupė organizacijoje “užgrobia” valdžią ar įgyja didžiausią palankumą.
Toks organizacijos susiskaldymas į tarpusavy kovojančias grupuotes kliudo efektyviai komunikacijai ir veiklos koordinacijai. Informacija dažnai naudojama kaip jėgos šaltinis, o ne kaip priemonė, padedanti prisitaikyti prie aplinkos reikalavimų. Vadovų grupuotės sukelia barjerus, trukdančius laisvai tekėti informacijai. Bet tai ne vienintelis informacijos sistemos trūkumas, kitas – tai informacijos apie išorinį pasaulį, rinką, varžovų gaminamą produkciją, vartotojų poreikių nebuvimas, taip yra dėl to, kad organizacijos darbuotojai daugiausia dėmesio skiria asmeninėms ambicijoms, rūpinasi kaip įtikti aukščiausiojo norams. Jiems patogiau ignoruoti realius įvykius, kurie gali netinkamai paveikti jų elgesį ir sukelti konfliktus su atsiskyrėliu vadovu.
Tokie yra 5 M.F.R.Kets De Vries ir D.Miller aprašyti neefektyvių vadovų ir organizacijų tipai. Bandant ieškoti atsakymo, kodėl nesiseka vienai ar kitai organizacijai, svarbu išsiaiškinti ne tik tos organizacijos strategijos, planavimo, gamybos kontrolės, darbuotojų parinkimo sistemų trūkumus, bet ir tai, koks žmogus vadovauja tai organizacijai.
Labai dažnai galima kurti naujas darbo pagerinimo, informacijos ar kontrolės sistemas, Dėt jos nebus sėkmingai įgyvendintos tol, kol aukščiausio lygio vadovas gyvens liguistų fantazijų pasauly.

Šiuolaikinei organizacijai, jos sėkmei, tobulėjimui, efektyvumui užtikrinti reikalingas realistiškas, mokantis bendrauti, besidomintis išoriniu pasauliu ir tuo, kas vyksta jo firmos viduje, saikingai rizikuojantis ir saikingai atsargus vadovas.
1 lentelėje pateikiama vadovų charakterių ir jų įtakos vadovavimui analizė.

1 lentelė. Vadovų charakteriai ir jų įtaka vadovavimui.

Rizikuojantieji Pasyvieji Įtarieji Pedantiškieji Atsiskyrėliai
Charakteris Drąsūs,
rizikuojantys,
impulsyvūs, linkę į
kraštutinumus –
pasaulį mato tik
baltai arba juodai,
pervertina arba
neįvertina žmones,
perdėtas dėmesys
sau, veiklūs, nuolat
blaškosi nuo
vienos veiklos prie
kitos, emocionalūs,
despotai. Kaltės, menkavertiškumo,
beviltiškumo
jausmai. Jaučiasi
esą priklausomi
nuo įvykių, nesugeba blaiviai
ir realistiškai
galvoti. Būdingas
interesų ir
motyvacijos
praradimas. Nesugeba patirti
malonumo. įtarūs ir
nepasitikintys
kitais, išorinį
pasaulį suvokia
kaip grėsmingą ir
yra nuolat
pasiruošę
priešintis tai
grėsmei. Nuolat
įsitempę, šalti,
racionalūs, neemocionalūs.

Perfekcionistai,
susirūpinę nereikšmingomis
detalėmis,
atkaklūs, santykius
tarp žmonių
suvokia kaip dominavimą ir
paklusimą.
Dogmatiški,
užsispyrę,
smulkmeniški, nesugebantys atsipalaiduoti, nespontaniški.

Užsidarę, atitolę
nuo aplinkinių
žmonių ir išorinio
pasaulio, abejingi,
neentuziastingi,
nejautrūs kritikai ar pagyrimui,
nesidomi
dabartimi ar
ateitimi, gyvena
savo svajonių
pasaulyje, šatta
neemocionali
išvaizda.

Fantazijos Aš trokštu dėmesio
sau iš žmonių,
kurie man svarbūs.
Aš noriu pasijusti
reikšmingas, darantis įspūdį. Aš esu niekam
tikęs. Aš negaliu
pakeisti to, kas
vyksta mano
gyvenime.

Aš niekuo negaliu pasitikėti. Išorinis
pasaulis
grėsmingas. Man
geriau būti
budriam,
atsargiam ir
nuolat
pasiruošusiam sutikti pavojus.

Aš privalau valdyti
ir kontroliuoti visus
mane veikiančius
faktorius. Aš
nenoriu, kad
būčiau valdomas
įvykių.

Realybė neteikia pasitenkinimo,
bendrauti su
kitais nepavyks,
todėl
saugiau būti nuošaly, vienam.

Pavojai Paviršutiniški,
įtaigus, perdėtai
pasitikintys savo
nuojauta, be saiko
rizikuojantys, jautriai
reaguojantys į menkniekius, gali nesusimąstydami įžeisti kitą žmogų. Pesimistinė
nuostata,
sunkumas
susikaupti ir dirbti,
neryžtingumas, neveiklumas. Dėl įtarumo
nesugeba realiai
įvertinti esamos
situacijos,
praranda
sugebėjimą
spontaniškai dirbti.

Perdėtai susirūpinę
savo organizacijos
vidiniais dalykais;
neryžtingi, nes bijo
padaryti klaidų,
nesugeba nukrypti
nuo planų; per
daug pasikliauja
taisyklėmis ir
nurodymais. Emocinė izoliacija
sąlygoja
priklausomybę
nuo kitų žmonių
poreikių, gali
su kelti
agresyvumą,
sumišimą,
abejingumą.

2. VADOVŲ ELGESIO MODELIS

Šis modelis remiasi prielaida, kad nustatant vadovo sėkmės priežastis, svarbu nagrinėti vadovo realų elgesį, o ne jo asme¬nybės bruožus. Pradžią šiam vadovavimą aiškinančiam po¬žiūriui davė Ohajo (JAV) valstijos universitete atlikti tyrimai. Buvo surinkta daugybė teiginių, aprašančių vadovo elgesį, t.y., tai, ką vadovas daro, darbo metu atlikdamas savo funkcijas. Sugrupavus šiuos teiginius, skirtos dvi pagrindinės vadovo elge¬sio dimensijos: pagarba ir struktūravimas.
Pagarbos dimensija apima elgesį, kuriuo vadovas reiškia pagarbą savo pavaldiniams ir pasitikėjimą jais, rūpinasi jų poreikiais ir interesais, skatina dalyvauti darbo problemų svars¬tyme ir sprendimų priėmime. Taip besielgiantys vadovai aiškiai orientuojasi į gerų tarpasmeninių santykių darbo aplinkoje sukūrimą.
Struktūravimo dimensija apima elgesį, kuriuo vadovas organizuoja ir struktūruota darbo grupės veiklą, ją planuoja, apibrėžia kiekvieno grupės nario vaidmenį, paskirsto užduotis ir kontroliuoja jų atlikimą. Toks vadovo elgesys nurodo jo orientaciją į gamybą, darbo užduočių atlikimą.
Šie abu vadovų elgesio parametrai yra nepriklausomi vienas nuo kito. Tai reiškia, kad tas pats vadovas gali sėkmingai derinti dvi skirtingas savo elgesio orientacijas, t.y., jo veiksmai gali būti nukreipti tiek į užduočių struktūravimą, jų atlikimą, tiek ir į gerų tarpasmeninių santykių su pavaldiniais išlaikymą. Apskritai, galimos keturios vadovų elgesio parametrų kombinacijos, atspindinčios keturis atitinkamus vadovavimo stilius (2 lentelė)

2 lentelė. Pagrindiniai vadovavimo stiliai.
ŽEMAS
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ DIDELĖ PAGARBA AUKŠTAS
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ DIDELĖ PAGARBA
ŽEMAS _
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ MENKA PAGARBA

AUKŠTAS.
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ MENKA PAGARBA

Nustačius, kaip vadovai elgiasi savo darbo vietose, t.y., atsky¬rus ir apibūdinus pagrindinius vadovavimo stilius, natūraliai kyla klausimas, kuris iš jų efektyvesnis? Didelę pagarbą- aukštą struktūravimo lygį atspindintis vadovavimo stilius dažniau nei kiti stiliai lemia gerus darbo grupės rezultatus ir pavaldinių pasitenkinimą darbu. Tačiau vadovo elgesio atskirų parametrų poveikis pavaldinių darbo atlikimui ir pasitenkinimui darbu yra gana nevienareikšmis. Jis skirtingas įvairiose organizacijose. Pavaldiniai labiau patenkinti pagarbiai besielgiančiais vadovais, bet ir tai nėra universali taisyklė. Be to, pagarbus vadovų elgesys ne visada lemia didesnį grupės produktyvumą, kaip ir aukštas struktūravimo lygis (nurodymai ir kontrolė) ne visada susijęs su grupės darbo rezultatų augimu.
Įdomius tyrimus šioje srityje atliko amerikiečių psichologai Fleishman ir Harris (l962). Jie tyrinėjo pagarbaus ir struktūruojančio vadovų elgesio ryšį su jų pavaldinių pareikštu nusiskun¬dimų skaičiumi ir kadrų kaitos tendencijomis. Vienareikšmiai nustatyta, kad kuo didesnę pagarbą vadovas demonstruoja savo pavaldiniams, tuo rečiau jo pavaldiniai keičia darbą bei reiškia nepasitenkinimą. Priešingas ryšys nustatytas tarp vadovų struktūruojančio elgesio bei nagrinėjamų kintamųjų: didėjant struktūruojančio elgesio tendencijai, auga ir nusiskundimų skai¬čius bei kadrų kaita.
Ypač įdomūs šių dviejų vadovo elgesio dimensijų sąveikos tyrimo rezultatai. Visi tiriamieji – vadovai pagal tai, kiek pagarbos (didelė-vidutinė-menka) jie reiškia savo pavaldiniams buvo suskirstyti į tris grupes. Toliau buvo nagrinėjama, kaip antroji šių vadovų elgesio charakteristika – siekimas struktūruoti grupės veiklą – susijusi su pavaldinių reiškiamu nusiskundimų skaičiumi.
Pagarbos ir struktūravimo derinių ryšys su nusiskundimų skaičiumi pateikiamas 1 paveiksle

1 PAV. Pagarbos ir struktūravimo derinių ryšys su nusiskundimų skaičiumi

Pasirodė Jog didelę pagarbą pavaldi¬niams demonstruojančių vadovų grupėje jų struktūruojančio elgesio tendencijos kitimas neturėjo didesnės įtakos nusiskun¬dimų šiais vadovais skaičiui (nusiskundimų skaičius lieka ma¬žas). Tai liudija, jog jei vadovai pasitiki ir rūpinasi savo pavaldi¬niais, tai ir tada, kai šie vadovai stengiasi griežtai apibrėžti ir kontroliuoti savo pavaldinių veiklą, pastarieji lieka patenkinti savo vadovais. Struktūruojančio elgesio stiprėjimas pagarbos pavaldiniams nerodančių vadovų grupėje irgi menkai veikia nusiskundimų skaičių – jis lieka labai didelis. Tačiau labai ryškiai nusiskundimų savo vadovu skaičius keičiasi vidutinę pagarbą demonstruojančių vadovų grupėje. Šių vadovų dalis, nesisten¬gianti struktūruoti savo pavaldinių veiklos, nesukelia didesnio pastarųjų nepasitenkinimo (nusiskundimų skaičius mažas). Bet kuo labiau vidutinę pagarbą savo pavaldiniams demonstruojan¬tys vadovai siekia apibrėžti ir kontroliuoti jų darbą, tuo labiau auga nusiskundimų skaičius.
Remdamiesi šiais tyrimo rezultatais, Fleishman ir Harris daro išvadą, kad darbo užduotis ir jų atlikimą akcentuojantys vadovai gali padidinti vadovavimo efektyvumą, keisdami savo santykį į pavaldinius ir užmegzdami su jais glaudes¬nius tarpusavio pagarba ir pasitikėjimu grindžiamus ryšius. Tačiau nerodantys pagarbos savo pavaldiniams vadovai, nekeisdami savo elgesio šioje srityje, negali sumažinti neigiamų savo elgesio pasekmių, netgi didindami struktūravimą, griežtindami nurodymus ir kontrolę.
Šio tyrimo išvados labai aiškiai parodo vadovų darbo efektyvumo tobulinimo galimybes ir kryptį. Amerikiečių psichologo Landy žodžiais tariant, “pagarba veikia kaip slenksčio ar palengvinantis mechanizmas, efektyvaus vadovavimo būtina sąlyga” (Landy, 1985,434 psl.). Todėl dėmesys rengiant vadovus visų pirma turėtų būti skiria¬mas ugdyti vadovų sugebėjimą bendrauti su savo pavaldi¬niais, mokėjimą palaikyti gerus tarpusavio santykius su jais.

3. VALDYMO MODELIAI

Prieš pradedant gilintis į tai, kokie yra valdymo modeliai bei kas jiems būdinga, tikslinga būtų apibrėžti jų pasireiškimo “vietą” pačią organizaciją.
Organizacija, visų pirma, yra “socialinė sistema” , kadangi yra sudaryta iš elementų žmonių ir jų grupių, sąveikaujančių tam tikrais ryšiais. Šių ryšių visuma sudaro socialinės sistemos struktūrą. Kitos organizaciją identifikuojančios sąvokos yra tikslai, kurių siekia kiekviena organizacija, veikla, kuria grindžiamas organizacijos egzistavimas, bei kontrolė, praktiškai paliečianti kiekvieną jos narį. Socialinę sistemą neišvengiamai sudaro žmonės, komunikuojantys tarpusavyje. Taigi organizacija, kaip socialinė sistema, visų pirma nagrinėjama kaip sudėtingas įvairiai sąveikaujančių “žmogiškųjų santykių kompleksas. Šis teiginys yra ypatingai svarbus, kadangi valdymas būtent ir atskleidžia sąveiką tarp organizacijos vadovo ir pavaldinių, o valdymo modeliai šios sąveikos pobūdį.
Taigi daugeliu atveju valdymą galima vadinti ir socialiniu procesu, kuris atlieka koordinavimo, komunikavimo, kontrolės bei planavimo funkcijas, atskleidžiančias santykį tarp vadovo ir pavaldinių.
Skirtingi valdymo modeliai yra grindžiami vadovavimo pobūdžiu. Vieno ar kito modelio praktinis taikymas paprastai prasideda nuo to, kaip organizacijos vadovai traktuoja darbuotojus, o taip pat kaip, priklausomai nuo šio įvertinimo, įvykius organizacijoje interpretuoja visi jos darbuotojai. Apie tai, koks pagrindinis valdymo modelis vyrauja organizacijoje, daugiausiai pasako pirmojo vadovo veikla.
Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja keturi valdymo modeliai:
– Autokratinis;
– Globos;
– Skatinimo (paramos);
– Kolegialus.
Pirma teorija teigia, kad darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir norint juos priversti dirbti, dažnai reikia naudotis prievarta ir gąsdinti juos bausmėmis.
McGregoras taip apibūdina šią teoriją:
1) žmonės iš prigimties nemėgsta darbo ir stengiasi jo išvengti, jei tai įmanoma;
2) jie neambicingi, linkę vengti atsakomybės ir nori, kad juos valdytų;
3) labiausiai už viską jie nori būti saugūs;
4) norint priversti, kad jie siektų organizacijos tikslų, reikia naudotis prievarta, kontrole ir bausmėmis.
Ieškant naujų ir efektyvesnių vadovavimo būdų, buvo pasiūlyta modernesnė teorija, kurią McGregoras apibūdino taip:
1) eikvojimas fizinių ir protinių jėgų darbe žmonėms yra lygiai toks pats natūralus dalykas, kaip poilsis ir žaidimai;
2) kontrolė ir gąsdinimas bausmėmis yra ne vieninteliai būdai, kuriais remiantis galima žmones priversti siekti organizacijos tikslų. Jei žmonėms paliekama atsakomybė už šių tikslų pasiekimą, atsiranda savikontrolė ir savivalda;
3) atsakomybė skatinama atlyginimais už pasiekimus;
4) esant tinkamoms sąlygoms, žmogus ne tik išmoksta priimti atsakomybę, bet ir siekti jos;
5) toleruojamas vaizduotės, išradingumo ir kūrybiškumo panaudojimas sprendžiant organizacijos problemas.
Taigi antra teorija turi labiau dinamišką požiūrį į organizacijos darbuotojus. Nors ši teorija yra modernesnė už pirmą teoriją, tačiau ją taip pat galima kritikuoti. Kai kurių vadovų nuomone, pavojinga yra tai, kad, pagal antrą teoriją, visiems darbuotojams suteikiama daugiau laisvės, neatsižvelgiant į tai, jog kai kuriems darbuotojams reikalinga didesnė kontrolė arba jie patys linkę būti kontroliuojami ir valdomi. Tačiau iš kitos pusės žvelgiant galima teigti, kad pats vadovavimas nulemia ne tik darbuotojų poreikių patenkinimą, motyvaciją, bet ir orientaciją darbe, t.y. keičiantis vadovavimui, keičiasi ir darbuotojų orientacija bei elgsena.
Antroji teorija plačiai taikoma užsienio šalyse, tačiau pastebėta japoniškųjų organizacijų sėkmė sudomino pasaulį. Taip atsirado dar viena teorija, kurią sukūrė Williamas Ouchi, taikydamas japoniškos organizacijos valdymo bruožus amerikietiškajai. Jis pateikia septynias charakteristikas, kurios nusako naują valdymo būdą:
1) žmogui garantuojamas ilgalaikis darbas organizacijoje;
2) sprendimus vadovas priima konsensuso būdu;
3) būdinga grupinė atsakomybė;
4) lėtas žmogaus darbo įvertinimas ir paaukštinimas;
5) neformali ir nestruktūrizuota kontrolė;
6) plačios karjeros galimybės;
7) didelis ir visapusiškas dėmesys žmogui.
Ši teorija šiandieniniame moksle ir praktikoje išgyvena pakilimo ir pripažinimo laikotarpį. Ji parodo įvairių modelių derinimo tendencijas. Teorija remiasi visų organizacijos narių bendradarbiavimo, kooperavimosi filosofija, kuri akcentuoja pagrindinį siekį sukurti darbščią, stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, nors ir kontroliuojamais.
Nagrinėjant visus keturis modelius, jų pagrindinius ypatumus galima pateikti lentelėje:
3 lentelė. Valdymo modelių ypatumai
Kriterijus MODELIAI

AUTOKRATINIS GLOBOS SKATINIMO KOLEGIALUS
Vadovo elgsena ir vadovavimo ypatumai Vadovo elgsena ir vadovavimas remiasi jėga ir autoritetu, kylančiu iš jėgos. Vadovas nurodo arba įsako darbuotojui, ką jis turi dirbti ir kontroliuoja jo darbą. Vadovas stengiasi skatinti darbuotojus piniginėmis premijomis, pašalpomis ir pan. Tokiu būdu vadovavimas remiasi darbuotojų globa. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams. Vadovavimo tikslas sukurti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Vadovas elgiasi ir dirba kaip šios komandos narys ir lyderis.

Taigi šioje lentelėje apibendrintai pateikiami pagrindiniai bruožai, kurie yra būdingi vieną iš keturių nagrinėtų modelių atstovaujančių vadovų elgesiui bei veiklai.

IŠVADOS

Vadovavimo efektyvumo problemos tyrinėjimo krypčių įvairovė atspindi ne tik nagrinėjamos problemos sudėtin¬gumą, bet ir neabejotinus to nagrinėjimo pasiekimus.
Vadovavimo psichologijai pavyko atskleisti daug dėsningumų, kurie sėkmingai taikomi renkant ir rengiant vadovus. Nustatyti pagrindiniai reikalavimai asmenybės bei intelektinėms savybėms. Vadovų elgesio bei jo atitikimo esamai vadovavimo situacijai tyrimai pabrėžia vadovų lankstumo, pasirenkant vadovavimo stilių, svarbą. Mūsų Šalyje vyraujanti vadovavimo tradicija per¬vertina direktyvaus ir kontroliuojančio elgesio galimybes. Todėl sugebėjimo kurti gerus santykius su pavaldiniais vystymas turėtų būti prioritetinė mūsų vadovų rengimo kryptis.
Vadybos pagrindų žinojimas vadovui padeda: realiau ir efektyviau paskirstyti užduotis, suteikti pavaldiniams didesnę darbo metodų pasirinkimo laisvę, suderinti pavaldinio galimybes su jam keliamais reikalavimais, atsižvelgiant į jo stipriąsias ir silpnąsias puses, konstruktyviai spręsti konfliktus, bei vengti stresų, lanksčiau (kantriau) reaguoti į tai, jog kai kurie žmonės negali darbų baigti laiku (įvertinti atskirų tipų nevienodą laiko suvokimą), geriau pažinti save ir adekvačiau įvertinti savo privalumus bei trūkumus organizuojant poveikį pavaldiniams. Individai siekia tikslų įvairiais elgesio būdais, tačiau jų elgesį lemia panašios priežastys – aktyvumo, veiklos šaltiniai, poreikiai. Todėl vadovas turėtų stengtis tuos poreikius patenkinti, tokiu būdu efektyvindamas personalo ir kiekvieno individo atskirai darbą.
Vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, turinčia įtakos žmonėms, o lyderiavimas kyla iš socialinės įtakos proceso. Vadovavimas ir lyderiavimas iš esmės skiriasi, bet žmogus gali būti ir formalus vadovas ir turėti lyderiavimo savybių. Kitaip tariant lyderiavimas yra apsprendžiamas žmogaus savybių. Taip pat jis gali būti ir kaip procesas, o tai yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderiavimas kaip savybė – tai charakteristikų, kurios yra priskiriamos kam nors, kas suvokia galįs panaudoti tokią įtaką sėkmingai, rinkinys.
Vadovu negimstama, vadovu tampama, o koks yra vadovas parodo sėkmingas įmonės gyvavimas ir klestėjimas.

LITERATŪRA

1. Bučiūnienė I., Personalo motyvavimas, KTU,Technologija, Kaunas.
2. Dereškevičiūtė E. Nestabilu viršuje – koks vadovas, tokia ir organizacija / Psichologija tau.1993.Nr.4.
3. Gudjonytė K. Jūsų vadovavimo stilius / Psichologija tau. 2000.3.
4. Lepeška Virginijus. Vadovavimo recepto paieškos / Psichologija tau. 1995. 1.
5. Stephen P.Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika. 2003
6. Sakalas A., Personalo vadyba, Vilnius, 1998.
7. Valdymo tobulinimo metodika.5.JAKIB. Vilnius.1997.

1 PRIEDAS

JŪSŲ VADOVAVIMO STILIUS

Daugelis viršininkų supranta, kad autokratinis vadovavimo stilius, besire¬miantis gąsdinimais ir bausmėmis nėra efektyvus. Jei jums rūpi firmos gerovė, jei bandote suprasti savo vadovavimo stilių ir ieškote lankstesnių valdymo formų, šis testas jums padės.

Vadovavimo stilių yra daug ir įvai¬rių. Teksaso universiteto dėstytojai Robert Blake ir Jane Mouton knygoje “Naujasis vadovo tinklelis” išvardija net¬gi 81 vadovavimo būdą ir pateikia pati¬kimą metodą, kuriuo vadovaujantis ga¬lima jį nustatyti. Jie teigia, kad sėkmin¬gai dirbti gali vadovas, kuris sugeba pa¬siekti tris tikslus:
1) tiksliai apibrėžti ir įgyvendinti užduotį;
2) tinkamai parinkti darbuotojus užduočiai atlikti ir dirbti su jais;
3) išsiaiškinti kiekvieno komandos nario darbinius poreikius bei motyvus ir stengtis optimaliai juos patenkinti.
Vadovas turi rasti tam tikrą protingą pusiausvyrą tarp išvardytų trijų funk¬cijų, nes:
– jei jis visą dėmesį sukaups ties už¬duoties vykdymu ir visiškai užmirš dar¬buotojų poreikius, anksčiau ar vėliau su¬lauks neigiamos jų reakcijos ir tai, žino¬ma, atsilieps darbo kokybei;
– jei jis per daug dėmesio skirs šiltos darbo atmosferos, gerų darbuotojų tarpu¬savio santykių kūrimui, gali nukentėti pats darbo motyvas, t.y. užduoties įgyvendini¬mas;
– jei jis pernelyg pasiners į pavienių grupės narių problemas ir neskirs pakan¬kamo dėmesio visos komandos darbui, ne¬trukus įsitikins, kad bendras grupės efek¬tyvumas mažėja ir kyla pavojus užduoties įgyvendinimui.
Mes siūlome jums atlikti ne¬didelį tyrimą. Jis padės jums su¬prasti savo kaip vadovo galimy¬bes, o jeigu toks nesate, atskleis¬ti galbūt netikėtus jūsų asmeny¬bės bruožus. Šis tyrimas padės nu¬statyti jūsų vadovavimo stilių pa¬gal tai, kaip jūs vykdote dvi pa¬grindines funkcijas: įgyvendina¬te užduotį ir atsiliepiate į koman¬dos narių poreikius.
Žemiau aprašyti penki skirtin¬gi požiūriai į vadovavimą. Labai įdėmiai perskaitykite kiekvieną aprašymą ir palyginkite jį su sa¬vo elgesiu. Įvertinkite juos rem¬damiesi penkių balų sistema, pvz. 5 – tipiškiausias jūsų elgesys, 4 -mažiau tipiškas ir t.t. Kiekvienas skaičius gali būti panaudotas tik vieną kartą.
Stenkitės būti visiškai atviri, juk tai jūs darote savo labui. Ver¬tinkite atsižvelgdami į tai, kaip jūs iš tiesų vadovaujate, o ne į tai, kaip norėtumėte vadovauti.

1.(A tipas)Aš neutraliai reaguoju į kole¬gų sprendimus. Stengiuosi nereikš¬ti savo nuomonės ir nesiūlyti jokių idėjų, idant nebūčiau priskirtas ku¬riai nors grupei. Kilus konfliktui stengiuosi laikytis neutraliai. Ka¬dangi niekur nesikišu, retai ir su¬pykstu. Juokauju darbe taip pat re¬tai. Stengiuosi padaryti tik tai, kas būtina, kad darbas nesustotų.

2.(B tipas)Aš pritariu sprendiniams, ku¬rie skatina gerus tarpusavio san¬tykius. Esu labiau linkęs palaikyti kitų nuomonę, pažiūras ir idėjas, o ne piršti savąsias. Vengiu kon¬fliktinių situacijų, bet jeigu jos iš¬kyla, stengiuosi sutramdyti įsiliepsnojusias aistras ir sutaikyti žmo¬nes. Kadangi bet kokia įtampa dar¬be skatina nesantaiką, stengiuosi būti malonus bei draugiškas ir su savo bendradarbiais, ir su kitų sky¬rių darbuotojais. Dažniausiai juo¬kauju tada, kai noriu nukreipti aplinkinių dėmesį nuo rimtų proble¬mų. Kai reikia imtis kokių nors veiksmų, nesiimu jų pats, bet sten¬giuosi paskatinti veikti kitus.

3.(C tipas)Siekdamas įvykdyti užduotį ieškau bet kokių, kartais ne vi¬siškai priimtinų, būdų. Kai kas nors išsako savo požiūrį, idėją ar nuomonę, neatitinkančią ma¬nosios, aš koreguoju savąją, ieškau kompromiso. Kilus konflik¬tui visada bandau rasti teisingą sprendimą, kuris patenkintų daugumą. Bet kokia įtampa dar¬be manė trikdo, aš pajuntu dis¬komfortą ir tada stengiuosi ieškoti sprendimų, patenkinančių aplinkinius ir neutralizuojančių konfliktinę situaciją. Juokauju, kai noriu palankiai nuteikti ap¬linkinius ar palenkti į savo pu¬sę. Stengiuosi, kad darbas vyk¬tų planingai ir ritmiškai.

4.(D tipas)Siekiu, kad mano sprendimai būtų galutiniai. Aš ginu savo idė¬jas, nuomonę ir požiūrį netgi ta¬da, kai tai kertasi su kitų žmonių interesais. Darbe kilusius konfliktus stengiuosi nuslopinti arba pa¬daryti taip, kad bet kokiu atveju laimėtų mano pozicija. Kai situ¬acija tampa man nepalanki, aš bandau gintis, priešintis ir argu¬mentuotai atsikirsti. Kartais gru¬biai pajuokauju. Aš sunkiai dirbu ir verčiu savo darbuotojus taip pat sunkiai dirbti.

5.(E tipas)Aš labai vertinu ir skatinu įvairias naujas idėjas, sveiką kūrybinį bendradarbiavimą. Aš ieš¬kau idėjų, nuomonių ir požiūrių, kurie skiriasi nuo manųjų. Esu tvirtų pažiūrų žmogus, bet visa¬da galiu pakeisti savo nuomonę, jeigu pamatau, kad svetimos idė¬jos geresnės. Kai kyla konflik¬tas, pirmiausia ieškau jo priežas¬čių, o paskui reguliuoju situaci¬ją, sukėlusią konfliktą. Kai susi¬nervinu, valdausi, net jei mano susierzinimas akivaizdžiai mato¬mas. Aš mėgstu humorą, kuris iš¬plaukia iš susiklosčiusios situa¬cijos ir apeliuoja į jos perspekty¬vą. Net ir labai spaudžiamas aš neprarandu humoro jausmo. Aš dirbu energingai ir kiti vadovau¬jasi mano pavyzdžiu.

JŪSŲ VADOVAVIMO STILIUS
Jeigu jums būdingiausias A tipo elgesio aprašymas, jūsų va¬dovavimo stilių apibūdina skaičiai 1.1; B – 1.9; C -5.5; D – 9.1; E – 9.9.
Jūsų vadovavimo stilių apibū¬dina du skaičiai: pirmasis vertina jūsų pastangas susidoroti su darbo užduotimi, o antrasis – jūsų rūpini¬mosi darbuotojais mastą. Pvz., jei¬gu jūsų vadovavimo stilius įvertin¬tas skaičiais l .9, vadinasi, jūs mažai rūpinatės užduoties vykdymu ir esa¬te visa galva pasinėręs į savo dar¬buotojų problemas.
Vadovavimo stiliaus lentelė

D – AUTORITETAS -PAKLUSNUMAS
Darbo efektyvumas priklauso nuo darbo organizavimo – kuo ma¬žiau panaudojami žmogiškieji resur¬sai, tuo darbas efektyvesnis.
D tipo vadovas stengiasi visa¬da valdyti situaciją, visus tvirtai lai¬kyti’ savo rankose, siekia dominuo¬ti ir kontroliuoti. Jis trokšta visada ir visur laimėti, įrodyti, kad gali gau¬ti viską nepaklusdamas niekam. Jo požiūrį į vadovo funkcijas galima apibūdinti taip:
PLANAVIMAS. Aš planuoju darbą nustatydamas griežtas išdir¬bio normas ir detalizuodamas jų vykdymo planus.
ORGANIZAVIMAS. Aš tiksliai apibrėžiu užduotį ir detaliai išaiški¬nu darbuotojams, ką, kada ir su kuo jiems daryti.
VALDYMAS. Aš įdėmiai stebiu visą proceso eigą, kad užtikrinčiau tikslų savo įsakymų vykdymą.
KONTROLIAVIMAS. Aš kon¬troliuoju darbų įvykdymą tiksliai pa¬gal savo numatytą planą ir termi¬nus, jei įmanoma, netgi anksčiau numatytų terminų. Visada drąsiai kritikuoju ir tiesiai pasakau, kas kal¬tas, jei planas nebūna įvykdomas laiku bei imuosi koreguojamųjų
veiksmų.
KADRAI. Aš samdau stiprius žmones ir bandau atsikratyti silpnų¬jų. Profesinis darbuotojų augimas priklauso nuo kiekvieno žmogaus individualių poreikių, kuriuos, be¬je, taip pat galima protingai panau¬doti. Bet kuriuo atveju profesinis darbuotojų švietimas – labai svarbus faktorius.

B – “JAUKUS” VADOVAVIMAS
Nuolatinis dėmesys žmonių poreikiams ir geri tarpusavio santykiai garantuoja emocinį komfortą bei draugišką atmosferą darbo grupėje, organizuojant darbą ir palaikant reikiamą darbo tempą.
B tipo vadovas yra įsitikinęs, kad svarbiausia – žmonių tarpusa¬vio santykiai ir jausmai. Žengda¬mas bet kokį žingsnį jis visų pir¬ma stengiasi juo sudominti savo pavaldinius. Jis geras ir dėmesin¬gas, visada žvelgia į žmonių poreikius ir norus. Jis vengia piršti kitiems savo nuomonę. Jo požiūrį į vadovavimą galima būtų apibū¬dinti taip:
PLANAVIMAS. Aš siūlau darbuotojui atlikti užduotį ir skatinu jį išreikšdamas savo pasitikėjimą: “Aš įsitikinęs, kad tu puikiai ži¬nai, kaip tai daroma. Viskas bus gerai.”
ORGANIZAVIMAS. Mano pavaldiniai puikiai žino, ką reikia daryti ir kaip koordinuoti savo pa¬stangas tarpusavyje. Jeigu jiems reikia mano patarimo, jie visada gali ateiti ir kreiptis į mane, aš pa¬dedu, kuo galiu. Kiekvieną kartą susitikęs su darbuotoju aš sten¬giuosi užmegzti pokalbį. Mano du¬rys visada visiems atviros. Aš sten¬giuosi pavaldiniams duoti tai, ko jie nori, neversdamas jų prašyti. Tokiu būdu aš juos skatinu.
KONTROLIAVIMAS. Labai retai ką nors tikrinu, nes esu įsiti¬kinęs, kad mano darbuotojai vis¬ką atlieka nepriekaištingai. Aš vi¬sada pagiriu žmogų, įvertinu jo pa¬stangas. Mūsų diskusijas papras¬tai apvainikuoja pokalbis apie tai, kaip mes gerai padirbėjome ir kaip mums elgtis, kad ir ateityje taip lengvai ir paprastai, gal net ge¬riau, galėtume judėti į priekį.
KADRAI. Suprantu, kad ne¬įmanoma kiekvienam darbuotojui nuolat daryti ką nors gera, bet esu įsitikinęs, kad tikrai įmanoma su¬kurti tokią aplinką, kur kiekvienas dirbtų mėgiamą darbą su tokiais žmonėmis, kurie jam patinka.

A – MINIMALUSIS VADOVAVIMAS
Reikiamai užduočiai atlikti ir darbui organizuoti visiškai pakan¬ka minimalių pastangų.
A tipo vadovas yra nelinkęs per daug reikštis, bet, antra vertus, jis nori išlikti sistemoje. Todėl jis daro tik tiek, kiek reikia padaryti, kad išsaugotų savo darbą ir vadovaujančias pozicijas, bet jokiu bū¬du ne daugiau. Bendradarbiams jis kelia minimalius reikalavimus, ma¬žai ir pats jiems teduoda. Toks va¬dovas išlieka matomas, bet nepa¬stebimas. Jis vengia bet kokių kon¬fliktų, stengiasi neįsigyti priešų, bi¬jo būti atleistas iš darbo. Jo pažiū¬ras į vadovavimą galima būtų api¬būdinti taip:
PLANAVIMAS. Savo darbuo¬tojams aš skiriu labai abstrakčiai su¬vokiamas užduotis, vengiu detalių ir Įgyvendinimo terminų konkreti¬zavimo. Su savo darbu kiekvienas mano pavaldinys susitvarko pats.
ORGANIZAVIMAS. Jei staiga jiems prireiktų tvarkytis be manęs, savarankiškai, esu tikras, kad jie ir toliau tęstų savo darbą, kurį išma¬no geriau už bet ką.
VALDYMAS. Aš – tarpininkas tarp tų, kurie aukščiau už mane, ir tų, kurie žemiau už mane. Aš per¬duodu informaciją kaip įmanoma tiksliau, stengiuosi nepakenkti pats sau ir vengiu net ir mažiausių komentarų.
KONTROLIAVIMAS. Aš kontroliuoju labai retai ir darau tai tik esant būtinam reikalui. Geriau , jeigu to būtų galima išvengti. Mano darbuotojams toks mano požiūris patinka. Man – irgi.
KADRAI. Imu visus, kuriuos man paskiria.

C – ORGANIZACIJOS ŽMOGUS
Aukštas gamybos efektyvumas pasiekiamas tada, kai randama pusiausvyra tarp būtinybės atlikti darbą ir tinkamo žmonių moralinio palaikymo.
C tipo vadovas nori nuolatos jaustis reikalingas ir priklausomas, jis visada ir su visais siekia taikių, harmoningų santykių. Šį savo po¬reikį patenkina išsiaiškindamas daugumos nuomonę ir prisijungdamas prie jos Savo nuomonę jis vengia pareikšti viešai. Šio tipo vadovas mano, kad jeigu jis mąsto, veikia ir rengiasi taip, kaip kiti, arba šiek tiek geriau, tai ir reiškia gerą vadovavimą. Jo pažiūras į vadovavimą galima apibūdinti taip:
PLANAVIMAS. Darbo planus parengiu vadovaudamasis savo pavaldinių norais, visada išsiaiškinu kas jiems priimtina, o kas ne. Atsižvelgdamas į pageidavimus kiekvienam parengiu ir individualų darbo planą.
ORGANIZAVIMAS. Kai išsiaiškinu darbo tikslus ir įgyvendinimo terminus, paskiriu kiekvienam darbuotojui individualias užduotis. Mažiausiai porą kartų pasitikrinu, ar tai, ką aš darau, jiems tikrai pri¬imtina. Prašau, kad visada kreiptų¬si į mane, jei nesupranta, ką jiems reikia atlikti.
VALDYMAS. Aš nuolatos ste¬biu, ar efektyviai mano darbuotojai tvarkosi su paskirta užduotimi, kar¬tais patikrinu, kiek darbo atlikta. Jei kuriam nors pavaldiniui nesiseka, ai stengiuosi palengvinti arba su¬mažinti jam skirto darbo apimtis.
KONTROLIAVIMAS. Įvairias darbo problemas dažnai aptariu su¬sitikdamas su savo darbuotojais ne¬formalioje aplinkoje. Visada sten¬giuosi akcentuoti gerąsias jų savy¬bes, vengiu kritikos, stengiuosi in¬formaciją pateikti taip, kad jie pa¬tys suprastų savo darbo trūkumus. Jie žino, kad kurdamas jų darbo planus aš visada atsižvelgiu į jų mintis ir jausmus.
KADRAI. Ieškau žmonių, ku¬rie galėtų sugyventi su kolektyvu.

E – VADOVAVIMAS KOMANDAI
Darbą vykdo tinkami žmonės. Tarpusavio priklausomybė, sąlygojamą bendro požiūrio į organiza¬cijai tikslus, suformuoja žmonių savitarpio pagarbos ir pasitikėjimo santykius.
E tipo vadovas yra įsitikinęs, turi egzistuoti ryšys tarp organizacijos poreikių, užduočių, keliamų reikalavimų ir tarp kvalifikuotų, patyrusių, gaunančių gerą atlyginimą darbuotojų reikmių. Toks vadovas aktyviai rūpinasi vi¬sos organizacijos sėkme ir siekia, kad į šį procesą būtų įtraukti žmonės, su kuriais ir per kuriuos jis dirba. Dalyvavimo ir rūpinimosi funkcijų suderinimas – pagrindi¬nis tokio vadovo rūpestis, užval¬dęs ir jo mintis, ir jausmus. Jo pažiūras į vadovavimą galima butų apibūdinti taip:
PLANAVIMAS. Aš dirbu su žmonėmis, kurie turi daug žinių, reikalingų darbui, kurie yra mak¬simaliai suinteresuoti sėkme ir su¬geba apibendrinti – matyti visą dar¬bų apimtį. Kad užsitikrintume sėk¬mingą mūsų projekto įdiegimą į gamybą, mes nuosekliai, nuo pra¬džios iki galo apmąstome ir kruopščiai parengiame gerai funk¬cionuojantį projekto modelį. Ma¬tydamas savo darbuotojų reakci¬jas ir gaudamas vertingų pasiūly¬mų aš formuluoju artimiausius tiks¬lus ir numatau lankstų darbų atli¬kimo grafiką.
ORGANIZAVIMAS. Bendrais bruožais mes apibrėžiame kiekvie¬no darbuotojo atsakomybės ribas, procedūras ir pagrindines veikimo taisykles.
VALDYMAS. Aš informuoju darbuotojus apie mūsų projekto įgyvendinimą, išsiaiškinu iškilusias problemas ir kartu su jais ieškau sprendimų. Jeigu tai būtina, aš padedu darbuotojams pašalinti dar¬bo kliūtis.
KONTROLIAVIMAS. Po pro¬jekto įgyvendinimo aš pasikviečiu už projektą atsakingus asmenis ir atlieku nuoseklią viso projekto analizę. Mes įvertiname darbo ko¬kybę ir bandome išsiaiškinti, ko galime pasimokyti ir kaip tą patir¬tį pritaikyti ateityje. Aš visada ska¬tinu ir kiekvieno individo, ir dar¬bo grupės dalyvavimą sprendžiant visos organizacijos problemas.
KADRAI. Kai iškyla klausi¬mas, kokį darbą ir kuriam darbuo¬tojui paskirti, visada atsižvelgiu į individualias darbuotojų galimybes arba į konkretaus žmogaus profe¬sinio tobulėjimo poreikį.

Leave a Comment