Grupinio darbo organizavimas

TURINYS

ĮVADAS..............................3psl.
1 GRUPINIO DARBO ESMĖ...........................3psl.
2 GRUPINIO DARBO ORGANIZACINĖS FORMOS:...............3psl.

2.1. Formalios ir neformalios grupės.......................3psl.

2.2. Grupės, susibūrusios individualaus negamybinio charakterio pagrindu....4psl.

2.3. Grupės, suinteresuotos įmonės veikla ir susibūrusios jos veiklai tobulinti..4psl.

2.3.1.Padalinių veiklos tobulinimo grupės...................4psl.

2.3.1.1. Linijiniai ir funkciniai padaliniai................5psl.

2.3.1.1.1. Linijinio pavaldumo struktūros.............5psl.

2.3.1.1.2. Funkcinio pavaldumo struktūra.............6psl.

2.3.1.2. Skirstymas pagal darbo pobūdį.................6psl.

2.3.1.3. Skirstymas pagal veiklos sritis.................6psl.

2.3.1.4. Decentralizacija ir delegavimas................7psl.

2.3.1.5. Koordinavimas..........................8psl.

2.3.1.6. Struktūrų vaizdavimas......................8psl.

2.3.2. Kokybės būreliai.............................8psl.

2.3.3. Procesų tobulinimo grupės.......................9psl.

2.3.4. Tikslinės-programinės grupės......................9psl.
3.GRUPINIO DARBO EFEKTYVUMAS......................9psl.
4.GRUPINIO DARBO TRŪKUMAI.......................11psl.
5.GRUPĖ IR LYDERIS..............................11psl.
IŠVADOS..............................12psl.
LITERATŪROS SĄRAŠAS............................14psl.

ĮVADAS

Organizavimas-dinamiškas procesas, nes negalima visko sutvarkyti visiems laikams. Organizuoti – tai sustatyti mašinas ir žmones į savo vietas, duoti jiems reikalingus įrankius, medžiagas ir teises veikti, tai yra užžtikrinti ilgai ir stabiliai egzistuojančią vidinę tvarką.

Bene svarbiausias darbas – tai įmonės personalo suskaidymas į tam tikras grupes ir tų grupių hierarkiškas išdėstymas į tam tikras grupes . Jis dar vadinamas valdymo organizavimu. Pirmoji ir pagrindinė tokio skaidymo priežastis- darbo pasidalijimas. Jis sąlygoja didesnį darbo našumą, nes darbai supaprasteja, lengviau ir greičiau atliekami , galima pritaikyti našias mašinas. Tačiau nevalia pamiršti , kad darbo pasidalijimas reiklauja deramo darbų koordinavimo. Darbo pasidalimą rodo organizacijos struktūra.
1.Grupinio darbo esmė.

Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ( per formalias valdymo-organizacines struktūras) arr savanoriškai ( per neformalias grupes) susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Sąvoka komanda – team labiausiai paplitusi sporte ir angliškai kalbančių šalių literatūroje. Įmonėse vartojama sąvoka grupė suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti ge

erokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai.
Bendrojo darbo poreikis – tai loginė specializavimosi pasekmė. Grupės nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs, iš kiekvieno jie reikalauja nusiteikimo ir pasiruošimo bendradarbiauti, grupėje dažnai gaunamas sinerginis efektas, kai grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma.
Šiame modelyje veikia daug susijusių veiksnių, tai pusiausvyros modelis. Kad jis sėkmingai funkcionuotu, reikia visų jėgų pusiausvyros. Tiek darbe, tiek namuose problemų turi visi, kiekvienas individas turi individualių sugebėjimų ir siekių , specifinių problemų atsiranda formaliose ir neformaliose grupėse, visa tai turi sietis su įmonės tikslais. Čia slypi ir grupių destruktūrizavimo ir koncentravimo problema:daugiau grupių-didesnis lankstumas, bet daugiau ir koordinavimo problemų ir atvirkščiai. Problemų kelia ir neformalios grupės, kada jas toleruoti, skatinti jų plėtrą , o kada su joomis kovoti? Tik išsprendus visas šias problemas, pasiekiama gerų rezultatų.
Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, kolektyviai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus. Pasikeitus ekonominėms , techninėms-organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas.
2.Grupinio darbo organizacinės formos.

Šiuo metu naudojamos labai įvairios grupinio darbo organizavimo formos. Jos skiriasi savo tiklsais, veiklos pobūdžiu, trukme ir kitais parametrais. Tačiau visais atvejais joms yra būdingas grupinis darbas ir atinkama sprendimo priėmimo forma.
2.1.Formalios ir
r neformalios grupės.

Formali organizacija kuriama sąmoningai, o neformalios grupės atsiranda spontaniškai, kaip socialinės sąveikos rezultatas. Taip žmonės gali patenkinti priklausomumo, savitarpio pagalbos, saugumo, bendradarbiavimo poreikius. Neformalių junginių įtaka organizacijos veiklos kokybei ir efektyvumui yra didelė. Nepaisant to , neformalios grupės, susikūrusios ne vadovo iniacityva, sussiklosčius atitinkamoms sąlygoms, gali tapti dominuojančiomis įmonėje ir paversti niekais visas vadovų pastangas. Antra vertus , jei neformalios grupės suinteresuotos įgyvendinti organizacijos tikslus, jos gali diddinti įmonės efektyvumą.
Todėl įmonė papraščiausiai negali ignoruoti neformalių grupių. Priešingai, jos turi ieškoti būdų, kaip mažose grupėse slypintį potencialą pajungti siekti bendro tikslo. Vienas iš tokių būdų yra įvairių grupinių darbo formų taikymas. Taip sudaroma galimybė žmonėms patenkinti bent dalį tų poreikių, dėlkurių jie jungiasi į neformalias grupes, o įmonė gali šių grupių veiklą panaudoti savo tikslams. Būtent grupinio darbo organizavimas:
-sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus;
-didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezultatais, skatina iniciatyvą, kūrybiškumą, ugdo sugebėjimus;
-labiau sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius;
-leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras;
-užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija;
-įgalina išspręsti problemas, nepatenkančias nė į vieno padalinio kompetenciją, bei atlikti specialias funkcijas;
-leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į besikeičiančią aplinką;
-leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.
Visi šie teiginiai sietini ne tik su neformaliomis grupėmis, jie ti
inka ir formalioms struktūroms , vienintelė sąlyga, kad būtų mažinamas įmonės nelankstumas, inertiškumas.(BagdonasE.,KazlauskienėE.”Verslopradmenys” 140psl.)
Visas grupinio darbo formas galima sugrupuoti i dvi stambias grupes.
2.2.Grupės, susibūrusios individualaus negamybinio charakterio pagrindu.

Grupės, susibūrusios vadinamojo individualaus negamybinio charakteriohobio pagrindu (žvejai, daininkai, mėgstantys išgerti ir t.t.). Negalima teigti, kad šios grupės, jei jos veikia įmonėje, neprisideda(arba netrukdo) prie įmonės veiklos: jose atvirai keičiamasi nuomone apie įmonės politiką, formuojasi neoficiali parama arba prieštaravimas. Šias grupes reikia stebėti ir, pastebėjus, kad daroma neigiama įtaka, kovoti su jomis araba atitinkamai jas orientuoti.
2.3.Grupės, suinteresuotos įmonės veikla ir susibūrusios jos veiklai tobulinti.
Grupės suinteresuotos įmonės veikla ir susibūrusios jos veiklai tobulinti (žinoma, gali pasitaikyti, kad, grupės nuomone, reikia daryti taip, o formalių atruktūrų – priešingai, tačiau jos abi siekia vieno tikslo).
Plačiausiai paplitusios šios grupinio darbo organizavimo formos:
-padalinių veiklos tobulinimo grupės;
-kokybės būreliai;
-procesų tobulinimo grupės;
-tikslinės-programinės grupės.
2.3.1.Padalinių veiklos tobulinimo grupės.

Padalinių veiklos tobulinimo grupę sudaro vieno padalinio darbuotojai. Jos tikslas-įtraukti darbuotojus į efektyvumo didinimo procesą. Paprastai grupių formavimosi iniciatorius yra padalinio vadovas, jis gali pasiūlyti kelias problemas. Kokius tikslus ir problemas pasirinkti ir priimtus sprendimusįgyvendinti, yra grupės narių kompetencija. Dalyvaudami padalinių veiklos tobulinimo grupių darbe, jos nariai geriau supras savo vietą ir reikšmę bendroje įmonės veikloje, jie turės galimybę iš tikrųjų prisidėti prie padalinyje kylančių problemų sprendimo. Ši
ios grupės naudingos dėl kelių esminių dalykų.
a)visi padalinio darbuotojai gali aktyviai dalyvauti darbo tobulinimo procese ir taip įgyti daugiau patirties.
b)vadovai turi galimybę skatinti aktyviai tobulinimo procese dalyvaujančius darbuotojus.
c)darbuotojai įgyja , lyderiams būdingų savybių.
d)padidėja darbuotojo savigarbos jausmas, jis turi galimybę pakeisti savo padalinio veiklą.
e)atsiranda reali galimybė suderinti darbuotojo ir organizacijos tikslus.
f)suformuojama efektyvi keitimosi informacija sistema.
g)padidėja tarpusavio supratimas tarp vadovų ir bendradarbių, nes suprantamos vienų ir kitų problemos.
Visa tai turi įtakos ugdant ir formuojant iniciatyvią asmenybę.
Bet kurio padalinio darbuotojas turi savo tiesioginį vadovą, kitaip tariant, tarp vadovo ir pavaldinio yra tiesioginis (linijinis) ryšys, pvz., tiesioginis mokinio vadovas yra klasės auklėtojas, klasės auklėtojo-mokyklos direktorius.

Netiesioginio (funkcinio) pavaldumo esmė yra darbuotojų bendradarbiavimo ir konsulatavimo santykiai , pvz., vyr.buhalteris gali patarti , bet ne įsakyti cecho viršininkui, nes tarp jų yra ne tiesioginis , bet funkcinis pavaldumas. Taigi tas pats asmuo skirtingų padalinių darbuotojams gali būti ir tiesioginis , ir funkcinis vadovas.

2.3.1.1.Linijiniai ir funkciniai padaliniai.

Seniausias žinomas skirstymas pagal padalinių indėlį į galutinį organizacijos tikslo pasiekimą – tai linijiniai ir funkciniai padaliniai. Šis skirstymas remiasi karinių padalinių veiklos tradicijomis. Padaliniai , dalyvaujantys karinėse operacijose ir esantys priekyje (dėl jų išdėstymo), nedalyvaujantys karo veiksmuose, bet padedantys rengti operacijas , buvo vadinami štabais. Štabai buvo pavaldūs vyriausiajam vadui. Tačiau net kariuomenėje toks skirstymas neapima kitų padalinių rūšių. Pavyzdžiui , dar yra techninio aprūpinimo , medicinos ir kitos tarnybos, kurių niekaip negalime priskirti nei prie štabo , nei prie linijinių ( kovos) padalinių. Tai vienas tokio skirstymo trūkumų. Antrasis esminis trūkumas tas, kad daugelis padalinių grupių turi ir linijinius , ir fukcinius padalinius, o tada pasidaro nebeaišku, kas kieno atžvilgiu yra linijinis, o kas funkcinis padalinys.

2.3.1.1.1.Linijinio pavaldumo struktūros.
Struktūrai , kurios pagrindą sudaro linijiniai padaliniai ir pavaldumas, būdinga:aukštas darbo pasidalijimo laipsnis, stipri valdžia , ilga komandų grandinė , daugybė konkrečiai apibrėžtų personalo elgesio taisyklių ir normų, personalo pasirinkimas pagal jų profesines savybes . Ši struktūra, tinkamiausia nuolatinei pasikartojančiai veiklai, būdinga daugumai organizacijų , pvz.:pramonės įmonėms , paslaugų įmonėms, valstybės valdžios institucijoms.

Kai linijinio pavaldumo padalinių yra daug, tai organizacija praranda lankstumą, nes atsiradusios problemos ir klausimai sprendžiami hierarchijos tvarka pagal pavaldumą. Klientai pajunta neadekvačią reakciją į jų poreikius , nes jų problemos sprendžiamos pagal nusistovėjusią tvarką. Kritikuojami už tokį biurokratinį elgesį organizacijų darbuotojai atsako , jog tokios yra taisyklės ar instrukcijos. Taip lengvai sugadinami santykiai su visuomene (klientais), tačiau biurokratas negali būti nubaustas, nes tokia yra organizacijoje tvarka ir , ją vykdydamas, jis yra teisus.

2.3.1.1.2.Funkcinio pavaldumo struktūra.

Funkcinio pavaldumo struktūra – tai personalo grupavimas į padalinius pagal užduotis , kurias jis atlieka. Pagrindinė šios struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą.

Tačiau čia slypi ir didžiausias pavojus – vienas ar kitas padalinys gali iškelti savo veiklos tikslus aukščiau organizacijos ar kitų padalinių tikslų. Be to, kartais funkcinių padalinių potvarkiai yra prieštaringi, o linijinis vadovas negali jų deramai kontroliuoti.

2.3.1.2. Skirstymas pagal darbo pobūdį.
Toks skirstymas buvo labai paplitęs sovietiniais laikais, kai visas personalas buvo skirstomas į gamybinį ir valdymo. Gamybinis personalas su gamybos ir paslaugų procesu daugiau ar mažiau buvo susietas tiesiogiai. Visi kiti darbuotojai buvo planinės ir ataskaitinės informacijos apdorojimas , užduočių parengimas bei jų vykdymo kontrolė. Tokio skirstymo tikslas – apriboti sparčiai didėjantį valdymo aparato darbuotojų skaičių.

2.3.1.3. Skirstymas pagal veiklos sritis.
Visą organizacijos veiklą galima vertikaliai suskirstyti į sritis ( funkcijas).

Teoriškai ir praktiškai galimi A,B,C,D,E,F ir G atvejai.
A.Grynai funkcinis skirstymas būna, kai sudaromi gamybos ar paslaugų, marketingo ir pardavimų, finansų, personalo, tyrimų, tarptautinių santykių, administracijos padaliniai ar jų grupės. Tai struktūros, suprojektuotos pagal technologinį požymį. Šių struktūrų pagrindą sudaro linijinis pavaldumas, o pagrindines problemas sprendžia specializuoti ( funkciniai) padaliniai. Jie parengia kvalifikuotus sprendimus , o šie, linijinio vadovo patvirtinti, siunčiami vykdyti. Taip pasiekiamas reikiamas vadovavimo lygis ir kokybė. Esant tokiam skirstymui visada lieka aktuali veiklos koordinavimo problema – kaip išvengti dubliavimo, kaip nepraleisti nepastebėtos, bet reikalingos kokios nors veiklos srities.
B.Dauguma organizacijų plečia gaminamos produkcijos asortimentą ir pardavimus. Tačiau dažnai tik keli produktai yra pagrindiniai, t.y. duoda daugiausia pelno, nes yra labiausiai perkami. Tada pagal tuos produktus sudaromos reikiamos struktūros. Pvz., firma specializuojasi ir parduoda kojines per savo firmines parduotuves. Aišku , kad reikės steigti parduotuves vos ne kiekviename mieste. Parduotuvė turės savo vedėją, pardavėjus, buhalterį ir kitą personalą. Čia bus aiški vedėjo atsakomybė už pelmo gavimą, nes jis organizuoja pardavėjų veiklą, reklamą, užsako prekes, kontroliuoja išlaidas ir pajamas. Organizacijos, turinčios tam produktui sukurtą struktūrą, gali lengviau reaguoti į į paklausos, technologijos, konkurentų elgsenos pokyčius. Svarbiausias šios struktūros trūkumas tas, kad gali padidėti išlaidos dėl darbų dubliavimo. Pvz., visur tenka vesti atskirą buhalterinę apskaitą, o tai gali būti brangu, jei parduodama nedaug prekių.
C.Gali būti suprojektuota organizacinė struktūra, orientuota į vartotoją. Įmonės dažnai gamina produktą, kuris patenkina kelių didelių vartotojų grupių poreikius. Tačiau kiekvienos šios grupės poreikiai, be bendrų bruožų, turi dar specifinių savybių. Jei du ar daugiau klientų tampa itin svarbūs organizacijai, ji gali suprojektuoti organizacinę struktūrą, orientuotą į vartotoją. Tokios struktūros tikslas – aptarnauti vartotojus taip pat gerai, kaip organizacija, turinti tik vieną vartotoją. Pvz., didelės leidyklos turi skyrius, kurie atsako už literatūros suaugusiems, jaunimui, vaikams bei mokslinės ir grožinės literatūros išleidimą. Kiekvienas šių skyrių turi savo vartotoją ir gali veikti kaip nepriklausoma organizacija (turi redaktorių, marketingo, finansų, gamybos skyrius ir t.t.). Tokia struktūra tinka ir komerciniams bankams. Pagrindinėms klientų grupėms – privatiems asmenims, firmoms, kitiems bankams, tarptautinėms finansinėms organizacijoms – aptarnauti sudaromi atskiri skyriai. Tokia struktūra tinka ir prekybinėms įmonėms, kurios turi du – didmeninės ir mažmeninės prekybos – skyrius. Paslaugų sferoje toks pavyzdys gali būti vienai bendrovei priklausančios vyrų ir moterų kirpyklos.
D. teritorinė bei geografinė struktūra rodo padalinių buvimo vietą. Ji būdinga organizacijoms , turinčioms keletą ar net keliolika padalinių skirtingose vieno miesto vietose arba keliuose miestuose , šalyje bei užsienyje. Pvz., bankas Hansa LTB turi skyrius visuose Lietuvos miestuose.
E.Struktūros, sudarytos pagal veiklos laiką.Pvz.,skiriamos rytinė, dieninė, vakarinė ir naktinė pamainos, kurių metu dirba dešimtys skirtingas funkcijas atliekančių padalinių . taip dirba ir kai kurios mokyklos.
F.Pagal eilės tvarką sudaryti skyriai. Pvz., banke vienas skyrius aptarnauja klientų sąskatas nuo 1 iki 5000 numerio, kitas – nuo 5001 iki 10000. Kitas pvz., -studentų skirstymas į akademines grupes pagal numerius, o moksleivių – į klases pagal raides.
G.Struktūros, sudarytos pagal užduotis. Tai dažnai laikina struktūra, skirta konkrečiam uždaviniui įgyvendinti. Jos esmė yra ta, kad į vieną komandą surenkami kvalifikuočiausi organizacijos darbuotojai sudėtingam projektui realizuoti. Kai projektas įgyvendintas, komanda paleidžiama (vieni pereina į naują projektą, kiti grįžta į savo darbo vietą, treti – išeina iš organizacijos). Pagrindinis šios struktūros privalumas tas, kad projektinis padalinys visą dėmesį sutelkia į vienintelio uždavinio sprendimą, o jo vadovas dažniausiai dirba su 2-3 projektais. Projektinės organizacijos sudaromos ypatingiems, dideliems projektams realizuoti( pvz., oro uosto statyba). Didelėje įmonėje galima rasti visu minėtuosius (A-G) atvejus, o mažoje – tik kelis. (Sakalas A. “Personalo vadyba” 47 psl.)
2.3.1.4.Decentralizacija ir delegavimas.
Specializacija visada reikalauja koordinavimo ir savarankiškumo suteikimo padaliniams. Tačiau negali būti absoliutus padalinių savarankiškumo, nes kiekvienas padalinys turi prisidėti prie bendrų įmonės įmonės ar įstaigos tikslų siekimo. Kaip koordinuojama, kiek teisių perduodama, toks bus ir centralizavimo laipsnis. Decentralizavimas reiškia, kad aukštesnė hierarchinė pakopa dalį sprendimo, vykdymo ir atsakomybės teisių perduoda (deleguoja) žemesniam lygiui. Decentralizacija gali būti atliekama įvairiai : a)pagal pelno centrus, b) pagal atliekamus darbus, c) pagal aptarnavimo funkcijas.
Delegavimas padidina lankstumą, greičiau priimami ir vykdomi sprendimai – įmonė ar įstaigą būna gyvybingesnė. Natūralu, kad padaliniams turi būti perduodamos ir priemonės (techninės, informacija, finansai) bei paskiriami žmonės tiems darbams atlikti.(Bagdonas E.,Kazlauskienė E. “Verso pradmenys” 145 p.)
Sprendimų priėmimo metodai:
ekspertinis – išrenkamas vienas grupės narys, kuris priima sprendimą;
grupės narių nuomonių vidurkio – apklausos būdu išklausomi darbuotojai ir išvedamas nuomonių vidurkis;
autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos – sprendimus priima paskirtas vadovas, nesikonsultuodamas su grupe;
oficialaus valdžios pareigūno arba įgalioto asmens sprendimas;
konsensuso metodas – susitarimas, tarp dviejų ir daugiau individų kokiu nors klausimu. Jis taikomas kai:
-norima visus narius įtraukti į sprendimo įgyvendinimą,
-norima panaudoti visų narių sugebėjimus,
-norima padidinti sprendimų priėmimo efektyvumą ateityje.

2.3.1.5.Koordinavimas.
Koordinavimas gali būti atliekamas dviem pagrindiniais būdai: 1) netiesiogiai per planus, kuriuos gauna iš direkcijos ir kuriuos vykdo padalinio vadovas; 2) tiesiogiai nurodant vadovui ar tam tikslui įsteigtai tarnybai arba komitetui. Koordinavimas visada reikalingas, todėl atima vadovams daug laiko. Laiko sąnaudos priklauso nuo to, kiek vadovas turi pavaldinių, ir kiek jie savarankiški.
2.3.1.6.Struktūrų vaizdavimas. Kad būtų lengviau susigaudyti didesnėje organizacijoje, kad įstaigos lankytojui būtų aišku, į ką kreiptis, braižomos valdymo struktūrų schemos arba organigramos. Neretai tokias schemas galima pamatyti įstaigų priimamajame. Organigramos parodo hierarhinius ryšius bei padeda analizuoti organizacijos struktūtą. Dažniausios yra dvi organigramų rūšys: klasikinė, dkirta informacijai, bei standartizuota (darbinė). Klasikinėse organigramose surašomos pareigybės ir skyrių pavadinimai, o reklamai skirtose – gali būti ir vadovų pavardės. Skirtingas veiklos sritis galima pažymėti skirtingomis spalvomis.

1 pav. Valdymo struktūrų schema.

Pagrindinis padalinių veiklos tobulinimo grupių trūkumas yra tas, kad veiklai tobulinti skiria dalį savo tiesioginio darbo laiko.

2.3.2.Kokybės būreliai.

Kokybės būreliai-vienas iš japoniškojo valdymo fenomenų, vėliau paplitęs ir daugelyje Vakarų šalių įmonių. Pagrindinis kokybės būrelių tikslas yra:
-parama tobulinant ir plėtojant įmonę;
-pagarbos žmogui, palankios ir kūrybingos darbinės aplinkos kūrimas;
-visiškas žmogaus sugebėjimų atskleidimas.
Paprastai kokybės būreliai buriasi savanoriškumo pagrindu konkrečiai problemai spręsti. Būrelio vadovą išsirenka patys nariai. Kokybės būrelių pasitarimai vyksta reguliariai, dažniausiai vieną kartą per savaitę. Pirmieji užsiėmimai yra skiriami mokymuisi, juose supažindinama su kokybės būrelių veikla ir, kas ypač svarbu, su grupinio darbo bei problemų sprendimo metodais. Tik po to pereinama prie konkrečios problemos analizės ir sprendimo. Išsprendus problemą, kokybės būreliai paprastai imasi kitos problemos.(A.Sakalas “Personalo vadyba” 48psl.)
Pagrindiniai kokybės būrelių privalumai yra šie:
a) šių būrelių nariais tampa ne tik tiesiogiai suinteresuoti darbuotojai.
b) mokymas praplečia būrelio narių akiratį.
c) darbuotojai užsiima tų problemų sprendimu, kuriomis jie suinteresuoti asmeniškai.
d) kokybės būrelio nariai suinteresuoti savo išspręstas problemas įgyvendinti.
f) kadangi naujoves diegia žinantys situaciją žmonės, sumažėja bendras pasipriešinimas naujovėms.
Vienas iš kokybės būrelio trūkumų yra tas, kad būrelio veikloje nedalyvaujantys darbuotojai į priimtus sprendimus gali žiūrėti nepatikliai.
2.3.3.Procesų tobulinimo grupės.
Procesų tobulinimo grupė siekia pagerinti procesų , apimančių tam tikrų padalinių veiklą, kokybę. Ją sudaro patyrę , kvalifikuoti specialistai iš kiekvieno procese dalyvaujančio ir jį aptarnaujančio padalinio. Grupės narius ir vadovą skiria įmonės vadovybė, ji gali apibrėžti ir pačią problemą. Pagrindiniai šios grupės darbo privalumai yra šie:
a)užtikrinama, kad bus atlikta kompleksinė analizė.
b)grupės narių nereikia papildomai mokyti, nes jų kvalifikacija aukšta.
c)sukuriami efektyvūs ryšiai tarp padalinių, grupės nariai supažindinami su bendra organizacijos veikla ir sprendžiama problema.
d)galima labai efektyviai išspręsti problemą.
Pagrindinis trūkumas tas, kad dalyvavimas grupės veikloje atima daug laiko, o tai trukdo tiesioginiam darbui.
2.3.4.Tikslinės-programinės grupės.

Tikslinės / programinės (probleminės) grupės organizuojamos tuo atveju, kai įmonėje iškyla rimtų problemų, kurias reikia skubiai spręsti. Paprastai į jas įtraukiami aukščiausios kvalifikacijos specialistai, jie laikinai atleidžiami nuo tiesioginių pareigų. Tikslinei grupei vadovauja įmonės vadovybės paskirtas asmuo. Kai problema išsprendžiama, grupė išformuojama. Jų panaudojimo privalumai:
a)problemą sprendžia aukščiausios kvalifikacijos darbuotojai, jie gali visiškai atsidėti problemos sprendimui ir jiems netrukdo kasdienis darbas.
b)problema išsprendžiama operatyviai, nes grupės nariai materialiai (jiems nustatomi didesni atlyginimai, premijos už problemos išsprendimą) ir moraliai suinteresuojami ( jais pasitikima, jie atrenkami kaip geriausi).
Trūkumasm galima būtų priskirti tai, kad čia faktiškai sukuriama, nors ir laikina, bet formali struktūra, iš esmės darbuotojų iniacityva nedidelė arba jos iš viso nėra.

3. Grupinio darbo efektyvumas.
Reikia iš karto pažymėti, kad požiūris į grupinį darbą teorijoje ir praktikoje gana prieštaringas. Nors dauguma šiuolaikinių autorių pripažįsta, kad mažų grupių panaudojimas turi didelę reikšmę efektyviam įmonių darbui, bet yra ir skeptiškų nuomonių. Nepasitikėjimas grupiniu darbu atsiranda dėl netinkamo grupinio darbo organizavimo. Be abejo, net pati geriausia idėja, netinkamai įgyvendinta, gali sužlugti.

Todėl norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.

a)grupė turi turėti aiškų tikslą. Tai yra būtina sąlyga nes, priešingu atveju, grupinis darbas pavirs tuščiu laiko gaišinimu ir neduos naudingų rezultatų. Tokių pavyzdžiu yra sovietinėje praktikoje, pavyzdžiui, visuomeniniai ekonominės analizės biurai turi visus grupei būdingus elementus, bet jie jokios konkrečios naudos nedavė.

b)turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. Kiek laiko darbuotojai gali atsitraukti nuo savo tiesioginio darbo, kas jiems už tai mokės, kiek laiko įmonės sąskaita jie gali spręsti problemą ir panašiai.

c)turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. Patyrimas tvirtina, kad optimalus grupės dydis –5-11 žmonių. Laikoma , jog tokio dydžio grupė priima kokybiškus sprendimus, o jos nariai jaučia disesnį pasitankinimą. Mažesnių grupių veikla ne tokia efektyvi, nes per didelė asmeninė atsakomybė, lyderių spaudimas. Didesnėse grupėse prarandama galimybė reikšti savo nuomonę, atsiranda varžymosi elementas, be to, daug laiko reikia sugaišti bendrai nuomonei suformuoti.

d)turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Pirmiausia į grupę turi būti įtraukiami tie darbuotojai , kuriuos tiesiogiai liečia sprendžiama problema, nes galima pritaikyti jų konkretų patyrimą. Pageidaujama , kad darbe dalyvautų įvairių hierarchinių lygių, skirtingų pažiūrų darbuotojai. Tai sudaro galimybę visapusiškai išnagrinėti problemą, suformuoti didesnį alternatyvų skaičių. Grupės nariams turi būti keliami ir kai kurie bendri reikalavimai:kompetencija, patyrimas, lankstumas, pripažinimas, noras keisti, noras dirbti grupėje, sugebėjimas eiti į kompromisus. Šie reikalavimai yra labai svarbūs, nes galima išmokti formalių grupinio darbo metodų, bet nusiteikimą dirbti kartu reikia turėti. Geriausia, kai grupė formuojasi savanoriškai (konkursas, pageidavimas dirbti ir pan.), net jei ji formuojama iš viršaus.

f)turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas. Čia susiduriame su problema: vadovo skyrimas iš karto formalizuoja grupę, ji praranda dalį efektyvumo, geriausia, kai pati grupė pasirenka vadovą, bet šiuo atveju jam gali nepakakti kvalifikacijos organizuoti grupės darbą, todėl jį reikia mokyti.

g) grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. To dažniausiai reikia mokyti atskirai.

Galima teigti, kad kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga:

a)kai reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras idėjas. Kiekviena sprendžiama problema yra kompleksinė, reikia atsižvelgti į įvairius problemos aspektus, o tam reikia didelės patirties ir įvairiapusiškų žinių.

b)kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę. Tada kiekvieno grupės nario požiūris į sprendžiamą problemą papildo vienas kitą ir leidžia ją išspręsti.

c)kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus. Praktika rodo, kad sprendimo priėmimas dažniausiai ne pati sudėtingiausia problema, dažniausiai sunkiausia juos įgyvendinti. Svarbu, kad žmonės būtų pasirengę juos priimti. Kai priimant sprendimą, dalyvauja darbuotojai, kurie vėliau diegs, jie iš anksto įvertina visas diegimo problemas, padidėja jų atsakomybė už priimtų sprendimų įgyvendinimą.

d)kai norima išvengti standartinių sprendimų. Įmonės veiklos sėkmę lemia nestandartiniai, kūrybiški sprendimai, o “specialistai” dažnai priima standartinius sprendimus. Nestandartinius sprendimus priimti rizikinga , nes juos sudėtinga įgyvendinti. Jei tai nepavyksta, visa kaltė tenka tam, kuris priėmė sprendimą. Grupėje priimami nuasmeninti sprendimai, dėl to rizika pasidalijama, be to, galima įtraukti didesnį būrį žmonių, kurie subrandina įvairių idėjų.

f)kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją. Žmogus visada nori pasirodyti teigiamai, užsitarnauti kitų pagarbą, išaugti kitų akyse, o tai leidžia padaryti grupinis darbas.(Bagdonas E.,Kazlaukienė E.:”Verslo pradmenys” 148 psl.)

4.Grupinio darbo trūkumai.
Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę. Tačiau priimti gerus grupinius sprendimus nėra lengva, nes pačiame grupinių sprendimų priėmimo procese slypi tam tikrų pavojų. Norint jų išvengti, pirmiausia reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingai priimti kolektyvinį sprendimą.

Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nukenčia:

-kai grupėje vyrauja pernelyg nesuderinami požiūriai;

-kai egzistuoja vadinamasis groupthink(vienofo mąstymo) reiškinys.

Bene dažniausiai kaltinama, kad kolektyviniai sprendimai yra kompromisiniai. Žinoma , kad ir kokią problemą grupė svarstytų, nuomonės retai kada būna vienodos. Galimybė įvertinti įvairiausius požiūrius ir nuomones yra vienas iš grupinio darbo pranašumų. Tačiau , jeigu požiūrių skirtumas ypač didelis, tuomet visus patenkinantis kompromisinis sprendimas tikrai nebus geriausias sprendimas. Šiuo atveju tinka posakis: “Kupranugaris – tai arklys, sukurtas pagal grupinį projektą”.

Kai grupė nesugeba surasti vieno, visiems priimtino sprendimo, dažnai nusprendžiama balsavimu. Jeigu pasirinkimą lemia nedidelė balsų persvara, tuomet sprendimo susitarimo laipsnis pats žemiausias ir yra tikimybė, kad “pralaimėjusioji grupė”, jei ir nekliudys, tai tikrai aktyviai nepadės jo įgyvendinti. To išvengti galima grupėje, kurioje yra lyginis narių skaičius. Žinodami , kad balsuojant sprendimas gali būti nepriimtas, grupės nariai deda daugiau pastangų ieškodami daugumai priimtino varianto.(Sakalas A.”personalo vadyba” 77 psl.)

Viena vertus, pernelyg vieninga grupė taip pat gali turėti neigiamą įtaką priimtam sprendimui. Groupthink galima apibūdinti kaip žmonių, visiškai įsitraukusių į vieningą grupę, mąstymo būdą, kai vieningos nuomonės siekimas yra svarbesnis nei realus galimų variantų vertinimas. Tokios grupės nariai didžiausią dėmesį skiria grupės vienybei ir, norėdami jos neišardyti, neišsako nuomonės, kuri skiriasi nuo kitų nuomonės. Tokiu būdu užkertamas kelias suformuoti ir svarstyti galimas alternatyvas, tai savo ruožtu mažina priimamų sprendimų efektyvumą.

Antra vertus , aktyvus pasikeitimas individualiomis nuomonėmis gali sukelti grupėje ginčą ir priversti prie atviro konflikto. Pasekmės gali būti labai sunkios.

Problema ir ta, kad ne visi žmonės sugeba reikšti savo nuomonę, yra žmonių, kuriems būdingas perdėtas kuklumas, kolektyvą gali suklaidinti koks nors gražbylys, o geriausia mintis liks neišsakyta arba neišgirsta.

Labai didelė laiko problema. Kolektyviniams sprendimams paprastai reikia daugiau laiko, nes reikia išklausyti daug nuomonių, nustatyti privalumus ir trūkumus.

Todėl norint priimti efektyvų kolektyvinį sprendimą, reikia:

a)mokėti dirbti grupėje, žinoti ir sugebėti taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

b)kad grupinis darbas būtų tinkamai valdomas.

5.Grupė ir lyderis.
Europos valstybėse labai aiškiai orientuojamasi į kooperatinio darbo privalumus, akcentuojant informuotumo, darbuotojo įtraukimo į sprendimo priėmimą svarbą ir pan. Kartu susiduriame ir su kita problema:kooperatiniame valdyme išryškėja komandinio darbo minusai:priimama neutrali, bendra, o ne pažangi, nauja vystymosi idėja.

Šiandien jaučiamas nusivylimas, nes komandos, būdamos kovos su biurokratija priemone, pačios tokios tampa. Komandinis darbas leidžia išspręsti naujai iškilusias problemas, tačiau darbas grupėje yra visada konsensuso siekimas, siekiama rasti visiems priimtiną sprendimą.

Tai ir yra sprendimo trūkumai.

Būtina suvokti ne tik skirtumus, bet ir bendrumus tarp komandos ir lyderio. Komanda, iš vienos pusės, lyg ir reikalauja konsensuso-bendros nuomonės, o iš kitos pusės, tik lyderis suteikia galimybę priimamiems sprendimams būti originaliems, savitiems, skirtis nuo kolektyvinės nuomonės.

Taigi komandinis darbas ir lyderiavimas yra daugiau vienybės nei priešybės reikalavimas.

Galima teigti, kad lyderis yra individualybė, iškylanti virš grupės bendradarbių. Ji formuoja naujas mintis, stengiasi įgyvendinti naujas idėjas.

Bet , kiekvienas lyderis – tai žmogus, turintis savo, nuo kitų besiskiriančią nuomonę apie laukiamas vystymosi tendencijas. Lyderis ją aktyviai gina.

Čia ir slypi prieštaravimas tarp lyderio ir kolektyvo. Mes visi norime iniciatyvių žmonių, kartu nemėgstame jų už iniacityvą. Vadinasi ir, derinant komandinį darbą, ir lyderiavimą, reikia vadovautis iš šio prieštaravimo išplaukiančiais teiginiais.

a)kiekviena komanda yra skirtingų vaidmenų bendradarbių grupė. Lyderių skaičius kiekvienoje komandoje yra ribotas. Todėl dažnai išsakomas teiginys, kad mes labiausia vertiname tik iniciatyvius darbuotojus, vargu ar yra teisingas. Dešimt lyderių vienoje komandoje-neišvengiamas konfliktas šiandien, vėliausiai – ateityje.

b)lyderis komandoje yra naujų idėjų nešėjas, jis suteikia vystymosi impulsą komandai. Šiuo požiūriu lyderis ir komanda yra visiškai suderinami, nes lyderis ieško paramos komandoje.

c)lyderis yra idėjų, deja , dažnai ne tik racionalių nešėjas, todėl komanda, panaudodama grupinio darbo metodus, priverčia lyderį skaitytis su grupės nuomone. Pavojai dažnai slypi nepakankamos profesinės, bet gana stiprios asmeninės kompetencijos lyderiuose(kas kas, bet kvailiai visada pasižymi iniciatyva, yra neabejotina). Čia ir slypi grupinio darbo bei lyderiavimo derinimo privalumai-reikia stabdyti nereikalingą iniciatyvą. Daugelyje Vakarų Europos šalių yra įstatymai, įteisinantys komandinio darbo taikymą, priimant sprendimus atskirose srityse, tai labai aiškiai atspindi valstybės įstatymų leidybos srityje.

Šiandieninėmis sąlygomis jaučiamas persiorientavimas į lyderiavimą ir komandinio darbo vaidmens mažėjimas. Galima ginčytis, tačia lyderių vaidmuo nuolat besikeičiančiomis sąlygomis vis svarbesnis. Tačiau anksčiau pateikti teiginiai verčia daugiau derinti , o ne priešpastatyti lyderiavimą ir komandinį darbą. Svarbu , kad lyderis rastų bendraminčių savo idėjoms įgyvendinti, o tai pasiekiama tik dirbant komandoje.

IŠVADOS
Grupė sėkmingai veikia tik tada , kai ji yra racionali tiek įmonės . tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Įgyvendindama nustatytus įmonės tikslus, ji, kiek tai įmanoma, siekia įgyvendinti savo grupinius ir individualius interesus. Kiekvienas grupės narys nori jaustis visateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti savo individualybę.
Įmonė yra socialinis organizmas, tačiau tai nereiškia, kad įmonės darbuotojai yra socialiai vieningi. Nuo to, kaip bus vertinami atskirų darbuotojų poreikiai, kaip jie derės su įmonės tikslais, priklausys darbuotojo indentifikavimasis su darbu – kuo harmoningesnės grupės, tuo greičiau pasiekiami įmonės tikslai. Taigi įmonę ir jos darbuotojus galima traktuoti kaip įtampos lauką su skirtingais poliais, o jie vienas kitą veikia ir stabilizuoja.

LITERATŪRA

Bagdonas E. , Kazlauskienė E. (2002). Verslo pradmenys. – Kaunas:Technologija.
Sakalas A. (2003). Personalo vadyba. – Vilnius:UAB leidykla “Margi raštai”.
Butkus F.S. (2003) Vadyba:organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. – Vilnius: Eugrimas.
Vijeikienė B., Vijeikis J.(2000) Komandinio darbo pagrindai. – Vilnius:Rosma.
Bučiūnienė I.(1996) Personalo motyvavimas. – Kaunas:Technologija.

Leave a Comment