Grupinio darbo organizavimas

VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS
VERSLO VADYBOS FAKULTETAS
TARPTAUTINĖS EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA
referatas
Grupinis darbas
Atliko: TV – 06/2, gr. st. R. Šmigelskytė

Tikrino: asist. A. Burinskienė

Vilnius, 2007
Turinys
GRUPINIO DARBO ORGANIZAVIMAS – 3 –
GRUPINIO DARBO ESMĖ – 3 –
GRUPINIO DARBO ORGANIZACINĖS FORMOS – 4 –
GRUPINIO DARBO EFEKTYVUMAS – 6 –
VALDYMO SPRENDIMAI – 8 –
INDIVIDUALUS IR GRUPINIS SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS – 8 –
GRUPINIAI SPRENDIMO PRIĖMIMO METODAI – 9 –
GRUPINIO DARBO PRIIMANT SPRENDIMUS PROBLEMOS – 13 –
NAUDOTA LITERATŪRA – 15 –

Grupinio darbo organizavimas
Grupinio darbo esmė
Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai (per formalias val¬dymo – organizacines struktūras) ar savanoriškai (per neformalias grupes) susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Sąvoka komanda – „team“ labiausiai paaplitusi sporte ir angliškai kalbančių šalių literatūroje. Įmonėse vartojama sąvoka – grupė – suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo viene¬tas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavie¬niai darbuotojai.
Bendro darbo poreikis – tai specializavimosi loginė pasekmė. Grupės nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs, iš kiekvieno jie reika¬lauja nusiteikimo ir pasiruošimo bendradarbiauti, grupėje dažnai gaunamas sinerginis efektas, kai grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma.
Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Įgyvendindama nustatytus įmonės tikslus, ji, kiek įma¬noma, siekia įgyvendinti savo grupinius ir individualius interesus. Kiekvienas grupės narys nori jaustis pilnateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti savo indivi¬dualybę.
Įmonė yra socialinis organizmas, tačiau tai nereiškia, kad įm

monės darbuoto¬jai yra socialiai vieningi. Nuo to, kaip bus vertinami atskirų darbuotojų porei¬kiai, kaip jie derės su įmonės tikslais, priklausys darbuotojo identifikavimasis su darbu – kuo harmoningesnės grupės, tuo greičiau pasiekiama įmonės tiks¬lų. Taigi įmonę ir jos darbuotojus galima traktuoti kaip įtampos lauką su skir-tingais poliais, o jie vienas kitą veikia ir stabilizuoja.
Šiame modelyje veikia daug susijusių veiksnių, tai pusiausvyros modelis, kad jis sėkmingai funkcionuotų, reikia visų jėgų pusiausvyros. Tiek darbe, tiek na¬muose problemų turi kiekvienas darbuotojas – individas, kiekvienas iš jų turi individualių sugebėjimų ir siekių, specifinių problemų atsiranda formaliose ir neformaliose grupėse, visa tai turi sietis su įmonės tikslais. Čia slypi ir grupių destruktūrizavimo ir koncentravimo problema: daugiau grupių – didesnis lanks¬tumas, bet daugiau ir koordinavimo problemų ir atvirkščiai. Problemų kelia irr neformalios grupės. Kada jas toleruoti, skatinti jų plėtrą, o kada su jomis kovo¬ti? Tik išsprendus visas šias problemas, pasiekiama gerų rezultatų.

1 pav. Įmonės personalinės įtampos laukų modelis
Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis ne¬orientuoja dirbti bendrai, kolektyviai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, pri¬imti sprendimus. Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, ku¬rio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas.
Formali organizacija kuriama sąmoningai, o neformalios grupės atsiranda spontaniškai, kaip socialinės sąveikos rezultatas. Taip žmonės gali patenkinti pr

riklausomumo, savitarpio pagalbos, saugumo, bendradarbiavimo poreikius. Neformalių junginių įtaka organizacijos veiklos kokybei ir efektyvumui yra didelė. Nepaisant to, neformalios grupės, susikūrusios ne vadovo iniciatyva, susiklosčius atitinkamoms sąlygoms gali tapti dominuojančiomis įmonėje ir paversti niekais visas vadovų pastangas. Antra vertus, jei neformalios grupės suinteresuotos įgyvendinti organizacijos tikslus, jos gali didinti įmonės efekty¬vumą.
Todėl įmonė paprasčiausiai negali ignoruoti neformalių grupių. Priešingai, jos turi ieškoti būdų, kaip mažose grupėse slypintį potencialą pajungti siekti bendro tikslo. Vienas iš tokių būdų yra įvairių grupinio darbo formų taiky¬mas. Taip sudaroma galimybė žmonėms patenkinti bent dalį tų poreikių, dėl kurių jie jungiasi į neformalias grupes, o įmonė gali šių grupių veiklą panau¬doti savo tikslams. Būtent grupinio darbo organizavimas:
 sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus;
 didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezulta¬tais, skatina iniciatyvos, kūrybiškumo pasireiškimą, sugebėjimų ugdymą;
 labiau sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavi¬mo santykius;
 leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras;
 užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija;
 įgalina išspręsti problemas, nepatenkančias nei į vieno padalinio kompe¬tenciją, bei atlikti specialias funkcijas;
 leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į besikei¬čiančią aplinką;
 leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.
Visi šie teiginiai sietini ne tik su neformaliomis grupėmis, jie tinka ir forma¬lioms struktūroms, vienintelė sąlyga, kad būtų mažinamas įmonės nelankstu¬mas, inertiškumas.
Grupinio darbo organizacinės formos
Šiuo metu naudojamos la
abai įvairios grupinio darbo organizavimo formos. Jos skiriasi savo tikslais, veiklos pobūdžiu, trukme ir kitais parametrais. Ta¬čiau visais atvejais joms yra būdingas grupinis darbas ir atitinkama sprendimo priėmimo forma. Visas grupinio darbo formas galima sugrupuoti į dvi stam¬bias grupes.
1. Grupes, susibūrusias vadinamojo individualaus negamybinio charakterio hobio pagrindu (žvejai, dainininkai, mėgstantys išgerti ir t.t.). Negalima teig¬ti, kad šios grupės, jei jos veikia įmonės ribose, neprisideda (arba netrukdo) prie įmonės veiklos: jose atvirai keičiamasi nuomone apie įmonės politiką, formuojasi neoficiali parama arba prieštaravimas. Šias grupes reikia stebėti ir, pastebėjus, kad daroma neigiama įtaka, kovoti su jomis arba atitinkamai jas orientuoti.
2. Grupės suinteresuotos įmonės veikla ir susibūrusios jos veiklai tobulinti (žinoma, gali pasitaikyti, kad grupės nuomone reikia daryti taip, o formalių struktūrų – priešingai, tačiau jos abi siekia vieno tikslo).
Toliau detaliau nagrinėsime tik antrojo tipo grupes. Plačiausiai paplitusios šios grupinio darbo organizavimo formos:
 padalinių veiklos tobulinimo grupės;
 kokybės būreliai;
 procesų tobulinimo grupės;
 tikslinės – programinės grupės.
Pagrindinės šių grupių charakteristikos pateikiamos 1 lentelėje.
Padalinių veiklos tobulinimo grupę sudaro vieno padalinio darbuotojai. Jos tikslas – įtraukti darbuotojus į efektyvumo didinimo procesą. Paprastai grupių formavimo iniciatorius yra padalinio vadovas, jis gali pasiūlyti kelias problemas. Kokius tikslus ir problemas pasirinkti ir priimtus sprendimus įgyvendin¬ti, yra grupės narių kompetencija. Dalyvaudami padalinių veiklos tobulinimo grupių darbe, jos nariai geriau supras savo vietą ir
r reikšmę bendroje įmonės veikloje, jie turės galimybę iš tikrųjų prisidėti prie padalinyje kylančių proble¬mų sprendimo. Šios grupės naudingos dėl kelių esminių dalykų.
1. Visi padalinio darbuotojai gali aktyviai dalyvauti darbo tobulinimo pro¬cese ir taip įgyti daugiau patirties.
2. Vadovai turi galimybę skatinti aktyviai tobulinimo procese dalyvaujan¬čius darbuotojus.
3. Darbuotojai įgyja naujų, lyderiams būdingų savybių.
4. Padidėja darbuotojų savigarbos jausmas, jis turi galimybę pakeisti savo padalinio veiklą.
5. Atsiranda reali galimybė suderinti darbuotojo ir organizacijos tikslus.
6. Suformuojama efektyvi keitimosi informacija sistema.
7. Padidėja tarpusavio supratimas tarp vadovų ir bendradarbių, nes supran¬tamos vienų ir kitų problemos.
1 lentelė. Grupių charakteristika
Charakteristika Padalinio veiklos tobulinimo grupės Kokybės būreliai Procesų tobulinimo grupės Tikslinės / programinės grupės
Nariai Padalinio darbuotojai Padalinio darbuotojai Įvairių padalinių darbuotojai Įvairių padalinių darbuotojai
Dalyvavimas Privalomas Savanoriškas Privalomas Privalomas
Vadovų direktyvinis poveikis Vidutinis Minimalus Vidutinis Stiprus
Problema Pasirenka grupė Pasirenka grupė Pasirenka grupė Parenka vadovybė
Skubumas Vidutinis Mažas Vidutinis Didelis
Veiklos sritis Padalinio lygiu Padalinio lygiu Tarp padalinių Tarp padalinių
Sprendimą priima Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai
Darbo tvarka, terminai Trumpi pasitarimai, retai Trumpi pasitarimai, retai Trumpi pasitarimai, retai Nuolatinis darbas, sprendžiant problemą, trumpi terminai
Vadovų dalyvavimas Vienas iš galimų variantų Pageidautinas Nedalyvauja Nedalyvauja
Įgyvendinimas Grupės nariai Grupės nariai Grupės nariai Užsakovai

Visa tai turi įtakos ugdyti ir formuoti iniciatyvią asmenybę.
Pagrindinis padalinių veiklos tobulinimo grupių trūkumas yra tas, kad veik¬lai tobulinti grupė skiria dalį savo tiesioginio darbo laiko.
Kokybės būreliai – vienas iš japoniškojo valdymo fenomenų, vėliau paplitęs ir daugelyje Vakarų šalių įmonių. Pagrindinis kokybės būrelių tikslas yra:
 parama tobulinant ir plėtojant įmonę;
 pagarbos žmogui, palankios ir kūrybingos darbinės aplinkos kūrimas;
 visiškas žmogaus sugebėjimų atskleidimas.
Paprastai kokybės būreliai buriasi savanoriškumo pagrindu konkrečiai pro¬blemai spręsti. Būrelio vadovą išsirenka patys nariai. Kokybės būrelių pasita¬rimai vyksta reguliariai, dažniausiai vieną kartą per savaitę. Pirmieji užsiėmi¬mai yra skiriami mokymuisi, juose supažindinama su kokybės būrelių veikla ir, kas ypač svarbu, su grupinio darbo bei problemų sprendimo metodais. Tik po to pereinama prie konkrečios problemos analizės ir sprendimo. Išsprendus problemą, kokybės būreliai paprastai imasi kitos problemos.
Pagrindiniai kokybės būrelių privalumai yra tokie:
1. Šių būrelių nariais tampa ne tik tiesiogiai suinteresuoti darbuotojai.
2. Mokymas praplečia būrelio narių akiratį.
3. Darbuotojai užsiima tų problemų sprendimu, kuriomis jie suinteresuoti asmeniškai.
4. Kokybės būrelio nariai suinteresuoti savo išspręstas problemas įgyven¬dinti.
5. Kadangi naujoves diegia žinantys situaciją žmonės, sumažėja bendras pa¬sipriešinimas naujovėms.
Vienas iš kokybės būrelio trūkumų yra tas, kad būrelio veikloje nedalyvau¬jantys darbuotojai į priimtus sprendimus gali žiūrėti nepatikliai.
Procesų tobulinimo grupė siekia pagerinti procesų, apimančių tam tikrų padalinių veiklą, kokybę. Ją sudaro patyrę, kvalifikuoti specialistai iš kiekvie¬no procese dalyvaujančio ir jį aptarnaujančio padalinio. Grupės narius ir va¬dovą skiria įmonės vadovybė, ji gali apibrėžti ir pačią problemą. Pagrindiniai šios grupės darbo privalumai yra šie:
1. Užtikrinama, kad bus atlikta kompleksinė analizė.
2. Grupės narių nereikia papildomai mokyti, nes jų kvalifikacija aukšta.
3. Sukuriami efektyvūs ryšiai tarp padalinių, grupės nariai susipažindinami su bendra organizacijos veikla ir sprendžiama problema.
4. Galima labai efektyviai išspręsti problemą.
Pagrindinis trūkumas tas, kad dalyvavimas grupės veikloje atima daug lai¬ko, o tai trukdo tiesioginiam darbui.
Tikslinės / programinės (probleminės) grupės organizuojamos tuo atveju, kai įmonėje iškyla rimtų problemų, kurias reikia skubiai spręsti. Paprastai į jas įtraukiami aukščiausios kvalifikacijos specialistai, jie laikinai atleidžiami nuo tiesioginių pareigų. Tikslinei grupei vadovauja įmonės vadovybės paskirtas asmuo. Kai problema išsprendžiama, grupė išformuojama. Jų panaudojimo privalumai:
1. Problemą sprendžia aukščiausią kvalifikaciją turintys darbuotojai, jie gali vi¬siškai atsidėti problemos sprendimui ir jiems netrukdo kasdieninis darbas.
2. Problema išsprendžiama operatyviai, nes grupės nariai materialiai (jiems nustatomi didesni atlyginimai, premijos už problemos išsprendimą) ir mora¬liai suinteresuojami (jais pasitikima, jie atrenkami kaip geriausi).
Prie trūkumų galima būtų priskirti tai, kad čia faktiškai sukuriama, nors ir laikina, bet formali struktūra, iš esmės darbuotojų iniciatyva nedidelė arba jos iš viso nėra.
Išvardytos grupės nėra vienintelės, bet jos atspindi gana plačią jų įvairovę: nuo kokybės būrelių, kurie veikia visuomeniniais pagrindais su vadovybės parama, iki griežtai reglamentuotų tikslinių grupių, be to, aiškiai matyti spren¬džiamų problemų gausa – nuo darbo vietos, padalinio iki visos įmonės pro¬blemų.
Grupinio darbo efektyvumas
Reikia iš karto pažymėti, kad požiūris į grupinį darbą tiek teorijoje, tiek ir praktikoje gana prieštaringas. Nors dauguma šiuolaikinių autorių pripažįsta, kad mažų grupių panaudojimas turi didelę reikšmę efektyviam įmonių dar¬bui, bet yra ir skeptiškų nuomonių. Nepasitikėjimas grupiniu darbu atsiranda dėl netinkamo grupinio darbo organizavimo. Be abejo, net pati geriausia idė¬ja, netinkamai įgyvendinta, gali sužlugti.
Todėl, norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.
1. Grupė turi turėti aiškų tikslą. Tai yra būtina sąlyga, nes, priešingu atveju, grupinis darbas pavirs tuščiu laiko gaišinimu ir neduos naudingų rezultatų. Tokių pavyzdžių yra sovietinėje praktikoje, pavyzdžiui, visuomeniniai ekono¬minės analizės biurai turi visus grupei būdingus elementus, bet jie jokios kon¬krečios naudos nedavė.
2. Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. Kiek laiko darbuotojai gali atsitraukti nuo savo tiesioginių pareigų, kas jiems už tai mo¬kės, kiek laiko įmonės sąskaita jie gali spręsti problemą ir panašiai?
3. Turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. Patyrimas tvirtina, kad op¬timalus grupės dydis nuo 5 iki 11 žmonių. Laikoma, jog tokio dydžio grupė priima kokybiškus sprendimus, o jos nariai jaučia didesnį pasitenkinimą. Ma¬žesnių grupių veikla ne tokia efektyvi, nes per didelė asmeninė atsakomybė, lyderių spaudimas. Didesnėse grupėse prarandama galimybė reikšti savo nuo monę, atsiranda varžymosi elementas, be to, daug laiko reikia sugaišti ben¬drai nuomonei suformuoti.
4. Turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Visų pirma į grupė turi būti įtraukiami tie darbuotojai, kuriuos tiesiogiai liečia sprendžiama pro¬blema, nes galima pritaikyti jų konkretų patyrimą. Pageidaujama, kad dar¬be dalyvautų įvairių hierarchinių lygių, skirtingų pažiūrų darbuotojai. Tai sudaro galimybę visapusiškai išnagrinėti problemą, suformuoti didesnį al¬ternatyvų skaičių. Grupės nariams turi būti keliami ir kai kurie bendri rei¬kalavimai: kompetencija, patyrimas, lankstumas, pripažinimas, noras keisti, noras dirbti grupėje, sugebėjimas eiti į kompromisus. Šie reikalavimai yra labai svarbūs, nes galima išmokti formalių grupinio darbo metodų, bet nusi¬teikimą dirbti kartu reikia turėti. Geriausia, kai grupė formuojasi savano¬riškai (konkursas, pageidavimas dirbti ir pan.), net jei ji formuojama iš viršaus.
5. Turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elge¬sio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas. Čia susiduriame su pro¬blema: vadovo skyrimas iš karto formalizuoja grupę, ji praranda dalį efekty¬vumo, geriausia, kai pati grupė pasirenka vadovą, bet šiuo atveju jam gali ne¬pakakti kvalifikacijos organizuoti grupės darbą, todėl jį reikia mokyti.
6. Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. To dažniausiai reikia mokyti atskirai.

Galima teigti, kad kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga:
1. Kai reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras, idėjas. Kiekviena spren¬džiama problema yra kompleksinė, reikia atsižvelgti į įvairius problemos as¬pektus, o tam reikia didelės patirties ir įvairiapusiškų žinių.
2. Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę. Tada kiekvieno gru¬pės nario požiūris į sprendžiamą problemą papildo vienas kitą ir leidžia ją išspręsti.
3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus. Praktika rodo, kad sprendimo priėmimas dažniausiai ne pati sudėtingiausia problema, dažniausiai sunkiausia juos įgyvendinti. Svarbu, kad žmonės būtų pasirengę juos priimti. Kai priimant sprendimą dalyvauja darbuotojai, kurie jį vėliau diegs, jie iš anksto įvertina visas diegimo problemas, padidėja jų atsakomybė už priimtų sprendimų įgyvendinimą.
4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų. Įmonės veiklos sėkmę le¬mia nestandartiniai, kūrybiški sprendimai, o „specialistai” dažnai priima stan¬dartinius sprendimus. Nestandartinius sprendimus priimti rizikinga, nes juos sudėtinga įgyvendinti. Jei tai nepavyksta, visa kaltė tenka tam, kuris priėmė sprendimą. Grupėje priimami nuasmeninti sprendimai, dėl to rizika pasidali¬jama, be to, galima įtraukti didesnį būrį žmonių, kurie subrandina įvairių idėjų.
Valdymo sprendimai
Individualus ir grupinis sprendimų priėmimas
Nepaprasti fizikos laimėjimai leido žmonėms panaudoti didžiulį fizinio pasaulio potencialą. Deja, mūsų sugebėjimas panaudoti di¬džiulį žmonių kooperacijos potencialą nuo priešistorinių laikų labai nedaug pažengė į priekį. Grupių dinamikos teorija atvėrė kelią ge¬riau panaudoti bendradarbiaujančių žmonių kūrybinę energiją, bet dar reikės nueiti ilgą kelią, norint pasiekti optimalių rezultatų. Yra įrodyta, kad mažos grupės priima efektyvesnius sprendimus už in¬dividualiai dirbančius žmones. Deja, ilgą laiką grupės sprendimo priėmimo mechanizmai nebuvo tyrinėti. Nepakankamai išanalizuota mažų grupių, priimančių efektyvius sprendimus, vidinė dinamika.
Prieš pradedant aiškintis sprendimų priėmimą grupėje, pažy¬mėtina, kad pasitaiko tokių situacijų, kai grupinis sprendimo pri¬ėmimas yra neįmanomas. Pavyzdžiui, jeigu ekstremaliose situacijo¬se sprendimą priima vadovas arba ekspertas, grupės nariai privalo jį tik vykdyti. Kitas sprendimų priėmimo polius – „Delfų“ sprendimų priėmimo metodas, kai individualiai, neveikdami vienas kito, idėjas generuoja grupės nariai, o po to, susipažinę su visomis idėjomis, išrenka geriausią.
Aišku, susiklosto it tokių situacijų grupėje, kai jos nariai negali normaliai bendrauti, nes konfliktuoja, o kartais net sabotuoja gru¬pinius sprendimus. Tada galima tikėtis, kad individualus sprendi¬mas bus efektyvesnis už grupinį.
G. Vatsonas (1931 m.) buvo vienas pirmųjų mokslininkų, tyri¬nėjęs individualių ir grupinių sprendimų priėmimą. Savo tyrimuose jis panaudojo tris ekvivalentiškas intelekto testo formas, kurių kiekvieną sudarė devynios užduotys, pritaikytos suaugusiems. Ty¬rimuose dalyvavo 68 universitetą baigę žmonės. Pirmąjį testą kiek¬vienas žmogus atliko atskirai, po to visi buvo suskirstyti į 4 – 5 žmonių grupes ir antrąjį testą atliko bendradarbiaudami. Trečią testo formą kiekvienas žmogus atliko vėl atskirai. Iš dviejų indivi¬dualiai atliktų testų rezultatų buvo išvestas bendras vidurkis. Paly¬ginus pastebėti tokie faktai: vienuolika grupių iš penkiolikos page¬rino vidutinį individualiai atlikto testo rezultatą; šešios grupės iš 15 pagerino geriausią individualaus testo atlikėjo rezultatą. Tipiška grupė pasiekė efektyviai mąstančio žmogaus testo atlikimo lygį. Vė¬lesni tyrimai patvirtino G. Vatsono duomenis.
Sprendimus priimančiose grupėse bendrauja įvairaus infor¬muotumo lygio žmonės. Sprendimų priėmimo kokybė tokioje situa¬cijoje priklauso nuo pasikeitimo informacija. Todėl būtina teisingai įvertinti kiekvieno nario informacinius išteklius, skatinti visus na¬rius aktyviai dalyvauti, atidžiai išklausyti papildomą informaciją ir ją tinkami koordinuoti. Šitaip priimami geresni sprendimai. Pri-imant grupinį sprendimą, galima ištaisyti atsitiktines grupės narių klaidas. Paprastai lengviau matomos kitų, o ne savos klaidos. Shavas (1982), tyrinėdamas grupinių sprendimų priėmimą, padarė iš¬vadą, kad grupė geriau sugeba priimti teisingus arba atmesti netei¬singus sprendimus ir pasiūlymus negu atskiri žmonės. Pagaliau grupinio sprendimo priėmimo procese dažnai stimuliuojamos idė¬jos, kurios nepasireikštų dirbant individualiai. Nustatyta, kad dis¬kusijos grupėje sąlygoja prie tokius sprendimus, apie kuriuos nė vienas net nepagalvojo prieš pradėdamas diskusiją.
Diskusija grupėje paprastai baigiasi tokiu informacijos perdir¬bimu, kai sukuriama kokybiškai nauja informacija. Kartu padidėja grupės narių supratimas ir susitelkimas vertinant šią informaciją, kurią grupė fiksuoja ir išlaiko atmintyje. Grupės paprastai užima patikimesnę poziciją negu atskiri žmonės. Tai nereiškia, kad tokia pozicija būtinai turi būti atskirų grupės narių pozicijų vidurkis. Aišku, galima siekti vidurkio, kai grupė diskusijos metu artėja prie konsensuso. Tačiau grupė gali pasirinkti ir labai radikalią poziciją, radikalesnę negu atskirų narių pozicijos.
Nesvarbu kokia būtų organizacija – verslo, gamybinė, ligoninė, mokyklos, teismo – priimant sprendimus arba sprendžiant proble¬mas, dažnai kyla nesutarimų. Svarbiausia konflikto rūšis priimant efektyvų sprendimą, arba kompetentingai sprendžiant problemą, yra kontroversija – konfliktas, kuris kyla tada, kai vieno žmogaus priimamos idėjos, informacija, išvados, teorijos ar nuomonė nesideri¬na su kito asmens idėjomis, informacija, išvadomis, teorija, nuomone.
Kontroversijos atsiranda sprendimų priėmimo ar problemų sprendimo situacijose, kai žmonės stengiasi apibūdinti ir diagno¬zuoti problemą bei nuspręsti, kokį priimti alternatyvinį sprendimą. Natūralu, kad tokioje situacijoje pasireikš įvairių idėjų, nuomonių, įsitikinimų, informacijos. Sprendimai jau savaime yra kontroversiški tada, kai siūlomi alternatyvūs sprendimai ir šiuo aspektu vyksta debatai. Kontroversijos vengti nereikia. Alfred Sloan, buvęs General Motors direktorius, kartą susirinkimo metu, kuriame buvo svars¬tomas svarbus sprendimas, pasakė: „Aš manau, kad mes visi iš esmės sutinkame su sprendimu, todėl siūlau atidėti tolesnę disku¬siją iki kito susirinkimo, kad atsirastų nesutarimų ir suprastume, kaip giliai reikia ieškoti sprendimo”. Tai rodo, kad į kontroversiją reikia žiūrėti kaip į būtiną parengiamąją priemonę bendrai pozicijai nustatyti. Priėmus sprendimą, kontroversija baigiasi, ir žmonės įsi¬traukia į bendrą darbą.
Vadybinėje literatūroje atsiranda terminas dalyvaujamoji vadyba (participative management), kuris ir pabrėžia darbuotojų dalyvavimą priimant valdymo sprendimus. Amerikiečių valdymo literatūroje vis dažnesnis terminas išplėstinė dalyvaujamoji vadyba (high involvement management). Tai rodo, kad civilizuotas pasaulis eina ne formalaus darbo veiklos valdymo demokratizavimo kryptimi, nes tai reikalauja vis daugiau sprendimų priimti kolektyvinio protinio darbo režimu. Taigi vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam darbui, kaip dabar organizuoja kolektyvinį darbininkų fizinį darbą.
Norint sėkmingai organizuoti efektyvų grupinį protinį darbą, bet kurios rūpimos problemos sprendimą reikia paversti atsakymų į seriją klausimų ieškojimu. Taip paaiškėja pagrindiniai sprendimą lemiantys veiksniai, jų prioritetai, sprendimo būdai, galimos kliūtys ir kt. Tokį grupinio protinio darbo parengimą gali atlikti tik žmogus, gana gerai susipažinęs su nagrinėjama problema, žinantis, kaip problema iškilo organizacijoje.
Efektyvaus protinio darbo grupės veikimo sąlygos yra šios:
• grupės nariai turi reikalingų žinių ir įgūdžių;
• grupės nariai yra nusiteikę bendradarbiauti, o ne rungty¬niauti;
• grupės nariai skatina vienas kitą ieškoti vertingų minčių;
• grupei vadovaujama taip, kad suderinamos visų proto pa¬stangos, leidžiama mažumai reikšti pažiūras ir jausmus, vengiama konfrontacijos, psichologinio spaudimo, padeda¬ma prieiti prie visiems priimtino sprendimo;
• grupės dydis atitinka užduoties reikalavimus.
Atlikus pradinį sprendžiamos problemos ar siekiamo tikslo skaidymą, galima nustatyti tas kryptis, kuriomis reikia remtis sprendžiant. Tai ir lemia pirmuosius reikalavimus būsimos grupės sudėčiai. Kad grupėje sėkmingai vyktų bendras protinis darbas, grupės nariai turi atlikti tam tikrus vaidmenis: tiekėjo, papildomos informacijos ieškotojo, informacijos pateikėjo, pritarėjo pateiktam pa-siūlymui, kategoriško pasiūlymo priešininko, nuoseklaus skeptiko, smalsuolio, bandančio suvokti viską iš pagrindų, ir visos grupės min¬čių apibendrintojo. Kad iš anksto būtų žinomi bendradarbių polin¬kiai grupiniame darbe, verta atlikti nedidelius tyrimus vieno kito pasitarimo metu.
Grupinis sprendimų priėmimas yra geresnis už individualų, dėl šių priežasčių:
• dėl galimybės pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti;
• dėl padidintos motyvacijos aukštos kokybės sprendimams priimti;
• dėl galimybės kurti naują informaciją, reikalingą sprendi¬mams priimti;
• dėl grupinės informacijos didesnio patikimumo.
Grupiniai sprendimo priėmimo metodai
Vienas iš svarbiausių dalykų, lengvinančių priimti sprendimus, yra sugebėji¬mas grupiniame darbe taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. JAV korporacijose darbuotojai darbui grupėse rengiami nuo 3 iki 6 mėnesių pagal specialias programas.
Vakarų šalių įmonėse yra taikomi įvairūs grupinio sprendimų priėmimo me¬todai, leidžiantys padidinti grupinių sprendimų priėmimo proceso efektyvumą.
Problemų sprendimo PER modelyje skiriamos šešios sprendimo priėmimo fazės.

2 lentelė. Problemų sprendimo PER modelis
Fazės Etapų turinys
1 – įsitraukimo fazė Šioje fazėje suformuojama grupė. Grupė apibrėžia sprendžiamos

problemos esmę ir tikslą. Atsakoma į šiuos klausimus:

 kokia mūsų problema (idėja)?

 koks mūsų tikslas?

 kodėl tai svarbu?

 kokios pagrindinės projekto atlikimo sąlygos: terminai, ištekliai,

kompetencija, priemonės?
2 – suvokimo fazė Šioje fazėje charakterizuojama esama situacija:
 kokia yra esama situacija?
 kokie ją apibūdinantys skaičiai, duomenys, faktai?
 kokias priklausomybes galima įžvelgti?
 kokios yra nuomonės, abejonės, patyrimas?
Svarbu, kad grupė susidarytų vienodą situacijos vaizdą, vienodai suprastų problemą. Tačiau jokių vertinimų ir sprendinių.
3 – vertinimo fazė Šios fazės tikslas – suformuluoti sprendimų alternatyvas ir nustatyti visiems priimtinus vertinimo kriterijus. Čia svarbu:
 sugrupuoti ir įvertinti antrojoje fazėje surinktą informaciją;
 nustatyti problemos priežastis;
 surasti sprendimo galimybes, surinkti idėjas;
 nustatyti sprendimo priėmimo ir vertinimo kriterijus.
4 – sprendimo priėmimo fazė Šios fazės tikslas – priimti bendrą sprendimą , už kurį būtų atsakingi visi grupės nariai. Šioje fazėje reikia:
 pagal pasirinktus kriterijus įvertinti turimas alternatyvas;
 pasirinkti sprendimą;
 sudaryti veiklos planą: kas, ką, su kuo, iki kada ir pan.
5 – sprendimo įgyvendinimo fazė

Praktinis priimto sprendimo įgyvendinimas

6 – kontrolės ir koregavimo fazė Šioje fazėje reikia išsiaiškinti:
 ar pasiekti nustatyti tikslai;
 ar reikia papildomos pagalbos. Jei reikia, tai kokios?
Konstatavus sėkmę, būtina tai aiškiai pasakyti.
Šis modelis gali būti taikomas bet kokios grupės darbe.
„Kolegialaus pasitarimo” modelis. Ne visada iškilusias problemas įmonė gali išspręsti savo jėgomis. Tam tikrais atvejais tikslinga pasikviesti konsultan¬tus iš šalies. Ypač tai aktualu mažose įmonėse, nes jose tam tikroms proble¬moms spręsti nėra tinkamų specialistų. Be to, kartais naudinga pažiūrėti į pro¬blemą iš šalies, o ne darbuotojų, kurie ją „gerai žino”, akimis. Šiuo atveju kolektyvinis problemų sprendimas kiek kitokio, negu buvo aprašyta PER mo¬delyje, pobūdžio. „Kolegialaus pasitarimo” modelis yra skirtas situacijai, ka¬da ją sprendžia gerai problemą žinantys darbuotojai, o dabar įsitraukia ir kon¬sultantai iš šalies. Dažnai tam tikras problemas jie sprendžia atskirai ir tik kartais aptaria darbo rezultatus ir toliau koreguoja darbų eigą.
Pirmajame etape konsultantams yra suteikiama pradinė informacija. Įmonės atstovai – grupės nariai turi išsiaiškinti, kokia yra iškilusi problema, susidariusi situacija, kurios jie patys negali
3 lentelė. „Kolegialaus sprendimo modelis”, kviečiant konsultantus iš šalies

Etapai Vykdytojai
1. Situacijos vaizdavimas Užsakovai
2. Rezonansas Konsultantai
3. Problemos aiškinimas Konsultantai, užsakovai
4. Hipotezės Konsultantai
5. Rezonansas Užsakovai
6. Sprendimo galimybės (alternatyvos)

Konsultantai, užsakovai
7. Rezonansas Užsakovai
8. Pasitarimo proceso įvertinimas Užsakovai, konsultantai

išspręsti. Antrajame rezonanso etape konsul¬tantai informuoja užsakovus, kaip jie vertina situaciją, kokios kyla pirmosios mintys. Trečiajame etape konsultantai perpranta papildomą informaciją ir ge-riau suvokia situaciją. Svarbu, kad šiame etape konsultantai ne tik klausinėja, bet ir siūlo savo variantus. Užsakovas gali dar kartą apmąstyti problemą, nes konsultantų klausimai gali sukelti naujų minčių ir idėjų. Ketvirtajame etape kon¬sultantai pateikia savo hipotezes, nurodo, kokias esmines problemas jie mato užsakovo situacijoje. Penktasis etapas yra rezonanso etapas. Užsakovai turi pa-reikšti savo nuomonę apie išsakytas hipotezes, nurodyti, kuri, jų manymu, yra tikslingiausia. Šeštajame etape konsultantai išsiaiškina, ką užsakovas darė, ban¬dydamas spręsti problemą, kokie buvo rezultatai. Septintajame etape užsakovai apsisprendžia, kurios iš pasiūlytų galimybių jiems tinkamiausios ir kurias jie kon¬krečiai išbandys. Aštuntajame etape apsvarstoma, kaip vyko pats sprendimo pri¬ėmimo procesas ir kiek patenkina pasiekti rezultatai.
Pateiktieji modeliai reglamentuoja visą grupinio darbo procesą, tačiau svarbūs ir daliniai metodai, nes jie reglamentuoja atskiro etapo, dalinės problemos spren¬dimą. Dalinių metodų yra labai daug, visų jų išnagrinėti neįmanoma, todėl nagri¬nėsime tik „proto šturmo“, „mažų grupių“ ir „minčių žemėlapio“ metodus.
„Proto šturmo” metodo tikslas – gauti kuo daugiau idėjų, sprendžiant kon¬krečią problemą. Galima skirti kelis „proto šturmo“ metodo etapus.
1. Idėjų generavimas. Šio etapo devizas: „Kiekybė prieš kokybę”. Per trumpą laiką siekiama sukaupti kuo daugiau naujų idėjų, jų kokybė ne tokia svarbi. Iškeltų idėjų neleidžiama kritikuoti ir vertinti, nors iš pirmo žvilgsnio idėja gali atrodyti fantastiška ar absurdiška, tačiau vėliau ji gali pasirodyti esanti efektyvi. Todėl ypač svarbu sukurti nepriklausomą ir kūrybišką atmosferą, kad visi grupės nariai aktyviai dalyvautų idėjų generavime.
2. Idėjų sisteminimo etape ilgas surinktų idėjų sąrašas grupuojamas pagal sprendimo būdą, kryptį ir pan.
3. Idėjų vertinimo etape atliekama kokybinė idėjų analizė ir vertinimas, at¬sižvelgiant į tikslus, realizavimo galimybes ir kitus požymius. Prioritetams nu¬statyti gali būti taikomi įvairūs metodai. Pavyzdžiui, kiekvienas grupės narys gauna tam tikrą skaičių balsų, kuriuos jie atiduoda, jų nuomone, svarbiau¬sioms idėjoms. Taip suformuojama bendra grupės nuomonė ir atrenkamos efektyviausios priemonės.
4. Tolesnės raidos etape atrinktos idėjos vėl analizuojamas, procesas karto¬jamas.
„Mažų grupių“ metodas. Grupės nariai suskirstomi į kelias mažas grupeles. Šios, gavusios užduotis, nustatytą laiką dirba savarankiškai. Vėliau, bendroje grupėje yra pristatomas ir apsvarstomas kiekvienos grupės darbas. Toliau pro¬cesas kartojamas arba taikomas kitas metodas.
„Minčių žemėlapis“ leidžia atlikti išsamią priežastinę analizę. Pirmajame etape suformuluota problema užrašoma lapo centre. Grupės nariai išsako sa¬vo nuomonę apie galimas problemos priežastis, jos surašomos, kaip parodyta 2 ir 3 paveiksle.
Po to užrašoma svarbiausia priežastis, ji toliau detalizuojama ir sudaromas naujas minčių žemėlapis (2 – asis etapas). Procesas tęsiamas tol, kol pagrindinė prie¬žastis nebus išanalizuota taip, kad būtų galima numatyti konkrečias priemones.
Reikia nurodyti labai svarbų grupinio darbo elementą – vizualizavimą, kai bet kuris sprendimas vaizdžiai parodomas visiems.

2 pav. „Minčių žemėlapis“ (1 lygis)

3 pav. „Minčių žemėlapis“ (2 lygis)
Sprendimo priėmimo grupėje valdymas
Kadangi esama daug sprendimo priėmimo metodų, ypatingą dėmesį reikėtų skirti išankstiniam šio proceso planavimui bei sprendimo priėmimo valdymui, siekiant užtikrinti, kad bus pasi¬rinkti geriausi metodai, grupės nariai laikysis nustatytos tvarkos. Dažnai grupės narių subjektyvi įtaka yra tokia didelė, kad užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Būtent todėl ir reikia kontroliuoti, kaip priimami sprendimai.
Kiekvienai konkrečiai problemai spręsti suburta grupė turi va¬dovą. Tai gali būti pats padalinio vadovas, grupės išrinktas ar vado¬vybės paskirtas asmuo. Bet kuriuo atveju grupės vadovas yra atsa¬kingas už sėkmingą jos darbą. Dažnai vadovas yra ir sprendimą priimantis, ir grupę bei vykstančius procesus valdantis asmuo. Šiuo atveju jis dažniausiai savo pareigas organizuoti sprendimo priėmi¬mo procesą atlieka nekokybiškai, neretai primeta grupei savo valią, būna neobjektyvus. Todėl Vakarų šalyse, sprendžiant rimtas pro¬blemas, vis dažniau naudojamasi konsultantų paslaugomis. Pa¬grindinis konsultanto uždavinys – ne spręsti problemą pačiam, o padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymas vadina¬mas moderavimu, o grupės vadovas – moderatoriumi (vedėju).
Norint geriau suprasti moderavimo esmę, reikėtų palyginti, kuo tradicinio grupės vadovo elgsena skiriasi nuo moderatoriaus elgse¬nos grupinio darbo metu. Iš 4 lentelėje pateikto palyginimo matyti, kad moderatoriaus elgesys nukreiptas į grupės darbo procesą, sie¬kiama panaudoti grupinio darbo privalumus ir pagerinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinis moderavimo tikslas yra grupės energijos, kompetencijos, galimybių nukreipimas problemai spręsti.
Efektyvus grupinio darbo moderavimas sudaro sąlygas:
1. Visiems grupės nariams aktyviai dalyvauti grupės darbe (vi¬sų grupės narių dalyvavimas yra vienodai svarbus).
2. Efektyviai panaudoti visų grupės narių kompetenciją, žinias ir gebėjimus.
3. Grupės darbe išvengti hierarchiškumo.
4. Gauti darbo rezultatus, kuriems pritaria dauguma grupės narių.
4 lentelė Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgsena

Tradicinis grupė vadovas Moderatorius
Dalyvauja diskusijose, turi savo nuo-monę, vertina kitų dalyvių pasisaky-mus. Nedalyvauja diskusijose, nereiš-kia savo nuomonės, nedalyvauja pasisakymuose.
Pagrindinį dėmesį skiria darbo turi¬niui ir iš dalies darbo procesui, meto¬dams bei priemonėms. Dėmesį sutelkia į darbo proceso valdymo metodus ir priemones.
Dažnai išsako savo nuomonę dėl darbo turinio ir ketinimus. Atsako už grupės nuomonės forma¬vimąsi, išklauso visų grupės narių nuomones, pasiūlymus ir organi¬zuoja svarstymą.
Dažnai nurodo konkrečius grupės darbo tikslus. Padeda metodiškai suformuluoti grupės tikslus.
Pasiūlo grupės darbo protokolavimo taisykles. Protokolas paprastai rašomas po grupės susirinkimo, remiantis pasižymėtomis pasta¬bomis. Visus susitarimus, sprendimus ir darbo procesą vizualizuoja grupės darbo metu.

Moderavimas sudaro galimybes pašalinti arba sumažinti nei¬giamų subjektyvių veiksnių įtaką priimant sprendimus ir gerina priimamų sprendimų kokybę. Kadangi šios paslaugos gana bran¬gios, todėl rekomenduojama moderavimo taisyklių išmokyti savus darbuotojus, kad šie galėtų jas taikyti praktiškai.
Teigti, kad sprendimų priėmimo procesas vyko sėkmingai, ga¬lima tuo atveju, kada kiekvienas iš grupės dalyvių gali sąžiningai kiekvienam kitam grupės nariui pasakyti:
 Aš tikiuosi, kad jūs suprantate mano požiūrį.
 Aš tikiuosi, kad suprantu jūsų požiūrį.
 Nepriklausomai nuo to, ar patinka, ar nepatinka man priimtas sprendimas, aš jį palaikysiu, nes mes jį pri¬ėmėme sąžiningos ir atviros diskusijos metu.
Grupinio darbo priimant sprendimus problemos
Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę, tačiau priimti gerus grupinius sprendimus nėra lengva, nes šiame procese esama tam tikrų pavojų. Norint jų iš-vengti, visų pirma reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingai priimti kolektyvinį sprendimą. Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nu¬kenčia šiais atvejais:
 kai grupėje vyrauja nesuderinami požiūriai;
 kai egzistuoja vadinamasis groupthink (vienodo mąstymo) reiškinys.
Bene dažniausias kaltinimas, kad kolektyviniai sprendimai yra kompromisiniai. Akivaizdu, jog, kad ir kokia problema būtų svars¬toma, nuomonės retai kada visiškai sutampa. Galimybė įvertinti įvairius požiūrius ir nuomones yra vienas grupinio darbo pranašu¬mų. Tačiau jeigu požiūrių skirtumas labai didelis, tai visus tenki¬nantis kompromisinis sprendimas tikrai nebus pats geriausias.
Kai grupė nesugeba rasti vieno visiems priimtino sprendimo, jis dažnai priimamas balsuojant. Jeigu pasirinkimą lemia nedidelė bal¬sų persvara, tai priimtas sprendimas yra žemiausio susitarimo laipsnio ir galima tikėtis, kad „pralaimėjusi grupė”, jei ir nekliudys, tai tikrai aktyviai nepadės jam įgyvendinti. To išvengti galima gru¬pėje, kurioje yra lyginis narių skaičius. Žinodami, kad balsavimu sprendimas gali būti nepriimtas, grupės nariai stengsis ieškodami daugumai priimtino varianto. Viena nuomonė taip pat gali turėti neigiamą įtaką priimtam sprendimui. Groupthink galima apibūdinti kaip žmonių, visiškai įsitraukusių į bendrą grupę, mąstymo būdą, kai bendros nuomonės siekimas yra svarbesnis nei realus galimų variantų vertinimas. Tokios grupės nariai daugiausia dėmesio skiria grupės vienybei ir, nenorėdami jos išardyti, neišsako nuomonės, nes ji skiriasi nuo kitų. Taip užkertamas kelias galimoms alternaty¬voms suformuoti ir svarstyti, o tai savo ruožtu mažina priimamų sprendimų efektyvumą. Kita vertus, aktyvus pasikeitimas asmeni¬nėmis nuomonėmis gali sukelti grupėje ginčą ir paskatinti atvirą konfliktą. Padariniai gali būti neigiami.
Bėda ta, kad ne visi žmonės sugeba reikšti savo nuomonę, kitiems būdingas perdėtas kuklumas; tada kolektyvą gali suklaidinti atsiradęs gražbylys, ir geriausia mintis liks neišsakyta arba neišgirsta.
Didelė ir laiko problema. Kolektyviniams sprendimams papras¬tai reikia daugiau laiko, nes būtina išklausyti daug nuomonių, nu¬statyti jų privalumus ir trūkumus, todėl, norint priimti efektyvų kolektyvinį sprendimą, svarbu: mokėti dirbti grupėje, žinoti ir suge¬bėti taikyti įvairius grupinio darbo sprendimų priėmimo metodus, tinkamai valdyti grupę. Taigi peršasi logiška išvada, kad grupė, ne-svarbu kokios ji būtų paskirties (valdoma ar savivaldi, skirta strate¬giniams sprendimams priimti ar vykdyti kasdienėms užduotims), atlikdama savo misiją, turi vienodai suvokti tikslą, žinoti jo siekimo priemones, laikytis procedūrų bei taisyklių.

Naudota literatūra

1. Sakalas. A. Personalo vadyba. Vilnius, 1998
2. Butkus. S. Vadyba. Vilnius, 2007
3. Butkus. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, 1996
4. Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba. Kaunas, 2005

Leave a Comment