Grupė-komanda. Komandos formavimas

TURINYS

ĮVADAS.............................. 3
1. Komandos sąvoka.............................. 4
1.1 Komandos ir grupių skirtumai.................... 4
1.2 Komandų klasifikacija....................... 5
2. Komandos ir jų kūrimas.............................. 7
2.1 Komandos veiklos organizavimas................. 7
2.2 Darbo sistemos ir žmonės...................... 8
2.3 Matricinė organizacija....................... 9
2.4 Komandos sandara ir funkcijos.................. 10 2.4.1 Komandos vidinė sandara................ 11
2.4.2 Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo taisyklės.. 12 2.5 Komandos kūrimas........................ 13 2.6 Komandų vidaus konfliktai..................... 14
3. Komandos narių vaidmenys............................. 15
4. Komandos nugalėtojos kūrimas............................. 16
IŠVADOS.............................. 17
Naudota literatūra.............................. 18
Laboratorinio darbo aprašymas............................. 19ĮVADAS
Jei jūsų gynėjas laikysis vienos taisyklių sstemos, o dešinysis puolėjas – kitos, jūs laimėsite nedaug varžybų. Sporto analogijos biznio situacijoms tapo beveik šablonu, bet tiesa yra tai, kad sąlygos yra tikrai panašios. Darbo organizacijoje efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo žaidžiančių komandoje žmonių savybių ir nuo to, kaaip sklandžiai jie dirba kartu.
Senasis organizacinės struktūros modelis buvo pagrįstas hierarchijos nuostata, kad organizacijos aukščiausiojo lygio vadovybė žino visus atsakymus ir atsako už organizacijos tikslus bei darbo procesus. Kita vertus, besiformuojantis komandų modelis remiasi naujomis nuostatomis – kad žinios, taigi ir įžvalgumas bei atsakymai gaunami sudėjus visų organizacijos narių sugebėjimus bei žinias, kai jie sutelkiami į komandas.
Komandų fenomenas ypač tinka informacijos technologijų ir globalizacijos erai. Informacijos kanalai ir tinklai sujungia komandas visame žemyne bei pasaulyje, padeda keistis informacija bei kūrybinėmis idėjomis. Tad kokios komandos, jų sudėtys ir jų „žaidėjai“ gali būti, kuo komanda skiriasi nuo įprastos grupės, kaip suburti darnią komandą?1. Komandos sąvoka
Komanda vadiname du ir daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. (5)
Dar komandomis va

adinamos efektyvios darbo grupės, kurios yra pasiekusios aukščiausią lygį.
Tačiau tikriausiai geriausiai komandą apibūdintų šis apibrėžimas:
Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti.
Pagrindiniai komandos darbo bruožai yra:
1. bendradarbiavimas,
2. tarpusavio pagalba,
3. vienalytiškumo ir įvairiapusiškumo pusiausvyra.
Komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios arba vienodos asmenybės, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bendradarbiauti ir vienas kitam padėti.
Tik įvairių asmenybių bruožų samplaika įgalina komandą dirbti efektyviai, nes tuomet komandos nariai gali mokytis vienas iš kito, papildyti vienas kitą, taip pat, tarp priešingų asmenybių iškylantys konfliktai padeda nesurambėti, diskutuoti ir ieškoti geriausio sprendimo.(4)
Tačiau jei realiai organizacijoje susidariusioje komandoje nuolat vyrautų tik prieštaringos nuotaikos, koomandos nariai nuolat tik konfliktuotų ir negalėtų rasti bendros kalbos, komandinio darbo efektyvumas žymiai kristų. Tad komandoje reikalinga pusiausvyra, kurią pasiekti padeda tinkamas jos narių subūrimas.

1.1 Komandų ir grupių skirtumai

Kiekviena komanda būtinai yra grupė, bet ne kiekviena grupė yra komanda. Komanda – tai asmenų grupė, kuri kartu dirba, kad būtų pasiektas bendras tikslas ir patenkinti kiekvieno grupės nario individualūs poreikiai.
Tokią grupę sudaro panašūs ir kartu skirtingi žmonės. Tai, kuo jie panašūs tarpusavyje, leidžia jiems būti kartu, o tai, kuo jie skirtingi, da

aro buvimą kartu vaisingu ir pilnaverčiu. Taigi komanda – daugiau nei grupė žmonių, turinčių bendrą tikslą. Ji – daugiau nei grupės dalių suma.
N.T. Katzenback ir A. Smith aprašė darbo grupių ir komandų skirtumus. Šie skirtumai pateikti 1-oje lentelėje.
Komanda nuo grupės skiriasi dar ir tuo, jog pagrindiniai komandos darbo principai yra bendradarbiavimas ir tarpusavio pagalba. Kiekvienas komandos narys atlieka konkrečią rolę grupės veikloje, bendrai užduočiai atlikti. Kiekvienas žmogus komandoje yra lygiavertis jos narys. Atsižvelgiant į situaciją, jis turi ir lyderiavimo, ir narystės (dalyvavimo) teisę. Priimant sprendimus, siekiama susitarimo; sprendžia visi komandos nariai.

Grupių ir komandų skirtumai

1 lentelė
Eil. Nr. Darbo grupė Komanda
1 Grupėje yra vienas ryškus jos lyderis. Jis atsako už visos grupės darbo rezultatus. Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visa komanda
2 Grupės tikslai nėra specifiniai. Jie atitinka bendrus organizacijos tikslus. Komanda turi specifinius, aiškius ją vienijančius tikslus, kitaip taiant, „tikslo jausmą“.
3 Grupės laimėjimai – dažnai individualaus darbo vaisius. Komandos darbo produktas – individualaus ir visos komandos darbo rezultatas.
4 Grupės darbo efektyvumas parodo grupinio darbo rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai. Komandos efektyvumą nsako tiesioginis jos darbo rezultatų įvertinimas.
5 Grupės darbe egzistuoja akivaizdi individuali atsakomybė. Komandos darbe yra akivaizdi ir individuali, ir visos komandos atsakomybė.
6 Vertinamas ir atlyginamas individualus darbas. Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas, taip pat vertinamos individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.
7 Grupės susitikimai trumpi ir neproduktyvūs. Komandos susitikimuose sprendžiamos problemos, atvirai diskutuojama dėl iškilusių pr

roblemų.
8 Susitikimuose grupės nariai diskutuoja, nusprendžia, kam nors paveda atlikti darbus. Susitikimuose komanda diskutuoja, nusprendžia ir visi kartu padaro kas reikia. Kiekvienas prisiima rolę pagal pomėgius ir sugebėjimus.
9 Grupė laikosi visuomeninių normų ir .įstatymų. Komanda turi savo vidinį elgesio kodeksą: įvairias nerašytas elgesio taisykles ir kt.
10 Grupės struktūra pateikta ją formuojant. Komanda turi savo vidinę struktūrą.

Komandos nariai pasižymi aukšta motyvacija, kai įgyvendinami bendri komandos tikslai, nes jų individualūs tikslai bei poreikiai atitinka komandos poreikius ir tikslus. Tarpasmeniniai santykiai komandoje grindžiami priėmimu, tarpusavio supratimu, abipuse pagarba, pasitikėjimu ir pripažinimu. Komanda yra pajėgi prisitaikyti prie aplinkybių ir aplinkos pasikeitimo, įvertinti savo veiklą, ją keisti, neprarasdama tam tikro efektyvumo lygio. (4)1.2 Komandų klasifikacija
Organizacijose sukurtos komandos gali būti klasifikuojamos įvairiai, pagal skirtingus kriterijus. D.W. Johnson komandas klasifikuoja į tris tipus:
Problemų sprendimo komandos. Jas sudaro 5 – 12 asmenų, atstovaujančių įvairiems organizacijos padaliniams. Jie susitinka vieną du kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo bei darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti.
Specialios komandos. Jos rūpinasi darbo reformomis ir naujos technologijos kūrimu bei diegimu, palaiko ryšius su tiekėjais, užsakovais bei lientais, taip pat atlieka atskirų organizacijos funkcijų koordinatoriaus vaidmenį.
Savivaldos komandos. Tai 5 – 15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą ar teikiančių tam tikras paslaugas. Komandos nariai išmoksta atlikti visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje, atlikdami įvairius darbus. Komanda pati prisiima va

aldymo atsakomybę: žmonės patys reguliuoja darbo bei atostogų laiką, būtinų medžiagų tiekimą, užsakymus ar naujų darbuotojų samdymą. Šios komandos J.A.F. Stoner, R.E.Freeman ir D.R.Gilbert apibūdinamos pagal šias charakteristikas:
• Komanda atsako už „santykinai visą užduotį“.
• Komandos nariai kiekvienas turi įvairių su užduotimi susijusių įgūdžių.
• Komanda turi teisę nustatyti tokiu dalykus kaip darbo metodai, grafikai, skirtingų užduočių skyrimas nariams.
• Grupės kaip visumos atliekamos veiklos rezultatyvumas – atlyginimo ir grįžtamojo ryšio pagrindas.
J.A.F. Stoner, R.E.Freeman ir D.R.Gilbert aiškina, kad ezistuoja du komandų tipai:
Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų.
Populiariausia formali grupė – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui.
Kitas formalių komandų tipas – komitetas. Jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus.
Kokybės būrelis – tam tikros rūšies komanda. Šios komandos susitinka aptarti darbo problemas, išsiaiškinti priežastis, pasitarti dėl sprendimų bei imtis koreguojamų veiksmų. Kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia siūlymus vadovybei ir personalui.
Kai kurios formalios komandos laikinos. Jas galima vadinti užduoties „pajėgomis“, arba projekto komandomis. Šios komandos sukuriamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama.
Neformalių komandų ar grupių susikuria visur, kur tik susiburia žmonės ir tarpusavyje nuolat bendrauja. Tokių grupių susidaro ir formalioje organizacijos struktūroje. Jų nariai yra linkę aukoti kai kuriuos savo individualius poreikius komandos, kaip visumos, poreikių labui. Lyg ir atsidėkodama už tai komanda juos remia ir gina. Neformalios komandos veikla gali pakoreguoti organizacijos interesus.
Neformalios komandos atlieka keturias pagrindines funkcijas. Pirmiausia, jos remia ir stiprina savo narių pripažįstamas bendras vertybes ir normas. Antra, jos suteikia savo nariams socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Neformalios grupės patenkina žmogaus draugystės, paramos ir saugumo poreikius.
Trečia, neformalios grupės padeda savo nariams komunikuoti. Neformalių grupių nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie dažnai papildo formaliuosius.
Ketvirta, neformalios grupės padeda spręsti problemas. Jos gali padėti sergančiam ar pavargusiam darbuotojui, arba sugalvoti būdų, padedančių įveikti nuobodulį ir rutiną.
Kai kurios dabartinės komandos turi bruožų, būdingų tiek formalioms, tiek ir neformalioms komandoms. Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos, pavyzdys – grupės, kurias sudaro nuo 3 iki30 darbininkų, atėjusių iš įvairiausių korporacijos veiklos sričių.2. Komandos ir jų kūrimas
Organizacijos sukurtos tikintis, kad jos leis įveikti bendrą darbą lydintį chaosą. Sukuriama struktūra, skeletas, kuris įgalina formuoti numatomus tarpusavio ryšius tarp individų, technologijų, darbo užduočių ir resursų. Ir kiekvieną kartą, kada iškyla būtinybė apjungti žmonių pastangas, teigiami jų veiklos rezultatai gali būti pasiekti tik betarpiškai taikant vienokią ar kitokią valdymo formą.
Skirtumas tarp organizacijų ir liūdnas dezorganizuotumo pasekmes iliustruoja trumpas sakinio pavyzdys „oužgerezkniulzactacijanata“. Akivaizdu, kad tai tik bereikšmis raidžių kratinys. Pabandykime jį pertvarkyti ir suteikti raidėms prasmę „organizacijaužtikrinarezultatą“. Mes gavome darbinę konstrukciją, kuri, tarp kitko, neatitinka rašybos taisyklių. Bet nedideli pataisymai, paliekant tarp raidžių tarpus, leidžia mums sužinoti, kad tai „organizacija užtikrina rezultatą“. Tikrovėje, teisinga žmonių ir daiktų organizacija turi esminę reikšmę koordinuojant bendros veiklos procesą.

2.1 Komandų veiklos organizavimas

Pagal klasikinę koncepciją darbo proceso elementai paskirstomi tarp padalinių, skyrių, pareigų ir individų, kuriems priskiriamas atitinkamas pareigų kiekis. Šis paskirstymas vykdomas tiesiogiai pagal darbo pasidalinimą ir delegavimą, ko pasekoje formuojasi valdymo hierarchija, kuri gali būti pateikta kaip organizacinė forma, kuri yra paprasta organizacija, susidedanti iš keturių valdymo lygių ir devynių operacinių vienetų.
Kiekvienos organizacijos operacijos ir valdymo struktūra turi specifinius ypatumus.
Klasikinė organizacinė struktūra turi teigiamų ir neigiamų savybių. Ji gali darbuotojui sudaryti palankias sąlygas, bet ji gali ir gniuždyti. Klasikinė struktūra nukreipta į tai, kad būtų įvykdytos darbo užduotys. Tačiau čia egzistuoja žemas psichologinio palaikymo lygis. Dėl to atsiranda būtinybė taikyti tokias valdymo sistemas, kurios užtikrintų ne tik darbo užduoties įvykdymą, bet ir psichologinį palaikymą.
Korektiškas darbų delegavimas ir pasidalinimas formuoja glaudų tarpusavio ryšio tinklą, jungiantį darbuotojus organizacijoje, veikiančioje „kaip laikrodis“. Kiekviename jos lygyje veikia funkcinės komandos, tarpusavyje susijusios su aukštesniais ir žemesniais valdymo lygiais. Kiekvienas organizacijos vadybininkas veikia kaip vienas iš pin-ryšių, palaikančių bendravimą savo grupėje su organizacijos visuma. Tuo atveju, kai visi ryšio pinai veikia nepriekaištingai, organizacija dirba kaip vieninga visuma.
Šiuolaikinė valdymo teorija orientuoja mažinti organizacijos valdymo lygių skaičių ir išplėsti įgaliojimų delegavimo praktiką.
Tradicinė hierarchinė organizacija grindžiama mechaninėmis organizacinėmis formomis, kai vadovaujant atitinkamo lygio vadybininkui pavaldiniai specializuojasi daugelyje veiklos rūšių. Aukščiausiojo lygio vadybininkams patikėta didesnė įtaka ir valdžia, kuri sukoncentruota valdymo piramidės viršūnėje ir kuri vadovauja organizacijos veiklai visumoje.
Organinei organizacijai būdingas didelis lankstumas ir atvirumas, kada užduotys ir vaidmenys pateikiami laisviau. Kas leidžia darbuotojams adaptuotis prie situacijos reikalavimų. Komunikavimas vykdomas visomis kryptimis, instrukcijos ir vadovybės sprendimai užleidžia vietą informacijai ir rekomendacijoms.
Įgaliojimai ir įtaka nustatoma ne individo pareigybei, o jo galimybėms išspręsti šią problemą.
Sprendimų priėmimo procesas yra decentralizuotas ir paskirstytas tarp kelių hierarchinių lygių su skirtingomis funkcijomis.
Įrodyta, kad tam tikrose situacijose labiausiai efektyvios mechaninės organizacijų formos. Be to, ji labiausiai tinka darbuotojams, kurie pirmenybę teikia rutininėms užduotims, nenori prisiimti atsakomybės už valdymo sprendimus, vengia neapibrėžtumo.
Šiuolaikinės visuomenės ir gamybos vystymąsi sąlygoja prioritetinės organinės formos taikymas organizacijose. Tai yra labai efektyvu išorinės aplinkos dinamiškumo sąlygomis, sukeliančiomis pastovius organizacinius pokyčius.
Organinė organizacija yra adekvati neapibrėžtoms .užduotims, atitinka reikalavimus, siekiantiems autonomijos, atvirumo, įvairovės. Vis plačiau plinta nuomonė apie tai, kad organinės organizacinės formos turi būti pagrindinės komunikaciniame darbe, sugebančios sąlygoti lankstumą, kuris šiandien labai reikalingas organizacijoms.2.2 Darbo sistemos ir žmonės
Išskiriami du pagrindiniai darbo organizavimo aspektai. Pirmasis – organizacinė struktūra arba organizacija, susijusi su valdžios įgaliojimų srautu, antrasis, žinomas kaip procedūra,su savo darbo procesu ir jo operacijų srautu.
Vienas iš pagrindinių darbo sistemos aspektų – subjektų, inicijuojančių veiklą ir gaunančių jos produktus, nustatymas. Kiekviename darbo proceso etape vyksta apdorotų medžiagų perdavimas vieno darbuotojo kitam. Šis darbo užduoties perdavimo procesas vadinamas veiksmų inicijavimu, arba kito žmogaus inicijavimu.
Neretai inicijavimo procesas būna lydimas konfliktų, kaip pavyzdžiui, priimantis nurodymą darbuotojas jaučia psichologinį diskomfortą dėl būtinybės dirbti su individu, kuris „neturi teisės man nurodinėti“.
Dažnai konfliktų iškilimas yra susijęs su inicijacijos poveikiu į darbuotojui jautrias sritis, pavyzdžiui, jo produktyvumą, ir apdovanojimo dydį. Inicijavimo problemos atsiranda net rutininiuose darbo veiksmuose, kada kasdienius vadybininko reikalavimus ir nurodymus darbuotojai vertina kaip nepateisinamą priežiūrą. Juos pašalinti arba sušvelninti galima vadybininkus įtraukiant į komandas, atsakingas už bendrą užduočių paskirstymą.
Komandinio darbo sistemų projektavimas. Darbo procesas sąlygoja, kad jame dalyvaujančių individų bendri veiksmai vykdomi komandos sudėtyje. Tačiau gamybos, technologinių linijų ir tarpusavio ryšių planavimo praktika, vykdoma iš išorės, neretai prieštarauja natūraliam poreikiui jungti ir koordinuoti žmonių veiklą.
Produktyvios sistemos sukūrimas skatina technologijų, struktūros ir žmogiškojo faktoriaus integraciją. Vieno iš elementų pakeitimas verčia koreguoti ir kitus. Vadovybė privalo nuolat palaikyti betarpiškus kontaktus su darbuotojais, žinoti jų poreikius ir detaliai analizuoti galimas pakeitimų pasekmes.
Komunikacijų problemos. Darbuotojų bendravimo galimybės daugiausiai nustatomos planuojant gamybą ir darbo srautus. Vienur darbuotojams draudžiama komunikuoti įrengiant darbo vietas, kurios trukdo tai daryti, kitur atvirkščiai, jiems suteikiamos galimybės bendrauti darbo metu. Bendravimo galimybė leidžia sumažinti darbo mnotoniją. Vadovybė dažnai neatkreipia dėmesio į faktą, kad gamybos planavimas gali įtakoti darbuotojų santykius ne darbo metu.
Pastovus darbuotojų komunikavimas darbo procese leidžia keisti idėjomis, darbuotojų, vykdančių susijusias užduotis, patirtimi ir formuotis grupinės vienybės jausmui. Daugelio firmų kontoros projektuojamos pagal aktyvios aplinkos principus ir ten numatomos tiek nuošalios darbo vietos, tiek ir patalpos grupiniams veiksmams, leidžiančios darbuotojams trumpam „atsijungti“ nuo kompiuterių terminalų.
Susvetimėjimas. Daugelis darbuotojų darbo sistemas vertina kaip tam tikrą išorinę jėgą, nesupranta jų veiksmų principų. Kiekvienas operatorius paprastai vykdo nedidelę darbo užduoties dalį, o tai reiškia, kad darbas neturi jam tiesioginės visuomeninės reikšmės ir vidinės vertės, jis atrodo beprasmis. Tokie pojūčiai gali suformuoti darbuotojo susvetimėjimo nuo darbo proceso pojūtį, kurio pasekmės yra bevališkumas, abejingumas, vienatvės jausmas, dezorientacija, intereso darbui, grupei ar organzacijai dingimas.
Darbuotojų tarpusavio ryšiai darbo sistemoje turi ne mažesnę reikšmę, negu jos etapų ir elementų tarpusavio ryšiai. Darbuotojų tarpusavio santykių ignoravimas projektuojant darbo sistemas negatyviai atsispindi procedūrų produktyvumo rodikliuose.2.3 Matricinė organizacija
Organizacinių poreikių pokyčiai sąlygojo matricinių organizacijų atsiradimą, kai vieno tipo organizacija tartum uždedama ant kitos tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas tampa dviejų komandinių grandinių grandimi. Matricinė organizacija plačiai naudojama realizuojant stambius specializuotus projektus, kai darbui atlikti pritraukiama daug techninių specialistų su skirtingomis specialybėmis.
Pagrindinė matricinės struktūros funkcija yar kai kurių organizacijos veiklos rūšių atskyrimas į atskirus projektus, konkuruojančius gauti priėjimą prie visų tipų išteklių.
Kiekviena grupė turi specifinę kalbą, vertybes ir tarpusavio santykių stilių, todėl projekto vadybininkui gyvybiškai svarbūs lankstumas ir jautrumas, leidžiantys patenkinti projekto reikalavimus su kitų grupių pagalba.
Darbuotojų bendradarbiavimo organizavimas matricinėje struktūroje smarkiai skiriasi nuo santykių pastoviose kompanijos struktūrose, jos įtaka pastarajai gali būti tiek teigiama, tiek neigiama.
Jeigu darbuotojai anksčiau niekados nedirbo matricinėje struktūroje, jų pirmasis bandymas gali smarkiai nuvilti, nes jie turi vienu metu atlikti daugybę vaidmenų, o toli gražu ne visi tai sugeba. Projektinės komandos veikla neretai inicijuoja nesveiką konkurenciją tarp funkcinių ir projektinių vadybininkų, o taip pat ir tarp eilinių darbuotojų.
Vienas iš pagrindinių matricinės struktūros privalumų yra tai, kad ji leidžia sukoncentruoti darbuotojų pastangas ties konkretaus projekto realizavimu, pagerinti planavimą ir kontrolę. Organizacijos darbuotojai gauna vertingos bendradarbiavimo komandoje patirties.
Matricinė struktūra palyginus su tradicine hierarchija yra labiau atvira ir lanksti. Tokia organizacija leidžia padidinti darbuotojų motyvaciją, nes jie gauna galimybę sukoncentruoti savo pastangas konkretaus projekto užbaigimui ir padeda pagerinti komunikacijas ir tiesioginius kontaktus tarp eilinių darbuotojų ir vadybininkų.

2.4 Komandos sandara ir funkcijos

Operatyvines užduotis gali atlikti ir darbuotojai – vienišiai, tačiau paprastai dauguma darbuotojų organizacijoje jungiasi į pastovias nedideles grupes, kuriose atskirų individų pastangos papildo vienos kitas kaip mozaikos detalės. Tais atvejais, kai darbuotojų pastangos yra tarpusavyje priklausomos, jie veikia kaip speciali komanda, kuri turi atlikti tam tikrą darbo užduotį ir pasiekti tokio lygio bendrus veiksmus, kurie paprastai laikomi komandiniu darbu.
Skiriamos šios efektyvaus komandų formavimo sąlygos:
• Aiškiai apibrėžtas komandos formavimo tikslas, kurį nustato komandos vadovas ir jos nariai;
• Noras suformuoti efektyvią komandą turi būti vadovo ir jos narių poreikis. Grupė turi norėti pasikeisti;
• Svarbus vadovo ir kiekvieno grupės nario dalyvavimas formuojant komandą;
• Bendri komandos formavimo tikslai privalo būti siejami su pirmini grupės vadovo ir jos narių nurodytu tikslu.
Darbo komanda – tai nedidelė grupė bendro tikslo siekiančių ir nuolatos bendradarbiaujančių bei koordinuojančių savo pastangas darbuotojų. Komandos narių bendradarbiavimo dažnis ir pakankamai ilgas gyvavimo laikas – tai pagrindinės savybės išskiriančios komandą iš laikinų grupių sprendimų priėmimui ir iš projektinių komandų matricinėse struktūrose.
Tuo atveju, kai darbo komandos nariai įsisąmonina bendrus tikslus, demonstruoja atsakomybę ir entuziazmą, palaiko vienas kito pastangas, teisinga būtų kalbėti apie komandinį darbą. Tokio aukšto bendrų veiksmų lygio pasiekimas gaunamas esant palaikančiai darbinei aplinkai, darbuotojams, turintiems kvalifikaciją, reikalingą atlikti komandiniams darbams, sunkiam tikslui ir komandiniam apdovanojimui. Kiekviena nauja komanda paprastai pereina tam tikrus vystymosi etapus.
Formuojant komandą derėtų prisiminti, jog tiek grupinis, tiek individualus darbas turi ir privalumų, ir trūkumų. Todėl neverta naudoti grupinių veiksmų ir sprendimų, kai labiau tinka individualūs.
N.Kogan ir M.A.Wallach teigia, jog komandinė veikla tinka, kai:
• Veikla reikalauja informacijos, ž.inių ir sugebėjimų įvairiose srityse;
• Sprendimo būdas nėra akvaizdus;
• Sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų;
• Bendras sprendimas užtikrina jo įgyvendinimą.
Individuali veikla labiau tinka:
• Paprastiems, kasdieniams sprendimams;
• Problemoms, kurių sprendimo būdas tikslus ir aiškus;
• Sunkiai kitiems paaiškinamoms problemoms spręsti;
• Problemoms, turinčioms logišką, subtilią priežastį.
Kelių bendrą darbo užduotį atliekančių darbuotojų pavertimo vieninga komanda procesas turi pereiti keletą etapų:
FORMAVIMAS→SUMAIŠTIS→NORMINIMAS→DARBO ATLIKIMAS→IŠFORMAVIMAS
V.Barvydienė ir J.Kasiulis pateikia kiek kitokią komandos formavimosi schemą.
Pirmoji stadija – formavimasis, t.y. apsipratimas. Žmonės iš esmės domisi savo kolegomis, įsiklauso vieni į kitus, kūrybingo, įkvepiančio darbo dar nėra ir negali būti. Numatomi vaidmenys.
Antroji stadija – diferenciacija. Ji pasireiškia piktinimusi bei nesusipratimais. Asmeniniai santykiai įgauna prasmę. Žmonių prvalumai bei silpnybės išplaukia į paviršių. Kolektyvas svarsto, kaip pasiekti sutarimą, bando gerinti tarpusavio santykius.
Trečioji stadija – eksperimentavimas. Padidėja kolektyvo potencialas, nes išryškėja tikrieji lyderiai, apie juos susiburia žmonės, aiškiais tampa veiklos principai. Komanda dirba protrūkiais. Revizuojami darbo metodai, kyla noras eksperimentuoti. Numatomi darbo standartai, formuojasi darbo ir veiklos normos.
Ketvirtoji stadija – integracija. Tai efektyvaus darbo etapas. Komanda įgyja sėkmingo problemų sprendimo ir išteklių panaudojimo patirtį. Tikslinami uždaviniai. Į problemas žiūrima realistiškai. Jos sprendžiamos kūrybiškai. Vadovavimo funkcijos po truputį perleidžiamos kitiems žmonėms, atsižvelgiant į iškylančius uždavinius.
Penktoji stadija – branda. Tai veiklos fazė, kai susiformuoja komandos santykiai, kai žmonės supranta vienas kitą iš pusės žodžio ar apskritai be žodžių. Idealioje komandoje vyrauja tvirti ryšiai tarp jos narių. Visi komandos nariai yra įgiję lyderiavimo ir narystės įgūdžių. Santykiai įgyja neformalų pobūdį ir teikia pasitenkinimą. Asmeniniai nesutarimai greitai pašalinami. Komanda tampa klestinčia visuomenės dalimi ir kelia aplinkinių pasigėrėjimą. Ji nustato aukštus pasiekimo standartus ir rodo puikius veiklos rezultatus.
Panaši į pirmąją komandos formavimo schemą yra daugiau kaip prieš du dešimtmečius B.W. Tuckmano pasiūlyta schema, kurioje nedidelės grupės pereina penkis vystymosi etapus: formavimąsi, audrą, normalizavimą, veiklos ir užbaigimo.

2.4.1 Komandos vidinė sandara

Svarbiame šiuolaikinių organizacijų komandų tyrime Jonas Katzenbachas ir Douglas Smithas išdėstė bendrą supratimą, kas verčia komandas dirbti. Jie teigia, jog pirmiausia ir svarbiausia – veiklos iššūkis. Tai geriausias būdas suformuoti komandas, ir dažnai pražiūrimi į komandos esmę įeinantis dydis, paskirtis, tikslas, įgūdžiai, požiūris ir atsiskaitomybė.
Pagrindinės komandos sudedamosios dalys:
• Komandos narių įgūdžiai;
• Komandos atsiskaitomybė;
• Komandos narių įsipareigojimas.
Nustatyta, kad sunkiausia komandas suformuoti pačioje organizacijos „viršūnėje“, pirmiausia dėl daugelio klaidingų nuostatų apie tai, kaip komandos dirba.
J.Katzenbachas ir D. Smithas teigia, kad keletas paprastų taisyklių gali nepaprastai sustiprinti komandų veiklą, ypač organizacijos aukščiausio lygio komandose:
1. Komandos darbo užduotys turi būti skiriamos konkretiems klausimams, o ne platiems apibendrinimams.
2. Darbas turi būti suskaldytas ir paskirtas pogrupiams bei pavieniams asmenims. Komandos – tai ne tas pats, kas „susirinkimai“.
3. Narystė komandoje turi būti grindžiama labiau tuo, ką kievienas narys gali pasiekti, ir remtis kiekvieno turimais įgūdžiais, o ne formalia valdžia ar asmens užimama padėtimi organizacijoje.
4. Kiekvienas komandos narys turi atlikti apytikriai tokią pat darbo apimtį arba neišvengiamai pasireikš skirtingas įsipareigojimas dėl rezultato.
5. Komandos dirbs tik tuo atveju, jei bus sulaužytas trad.icinis hierarchinis komunikacijos ir tarpusavio sąveikos modelis. Svarbu ne jūsų užimama padėtis, bet kuo jūs galite prie komandos prisidėti.
6. Aukščiausio lygio vadovų komandos turi dirbti kartu, kaip ir isos kitos komandos, dėmesį sutelkdamos į savo užduotį ir puoselėdamos atvirumo, atsidavimo ir pasitikėjimo aplinką.

2.4.2 Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo taisyklės

Palaikanti aplinka. Palaikančios komandų kūrimą išorinės aplinkos formavimas reiškia, kad vadovybė teikia visokeriopą pagalbą darbo grupėms formuluojant bendrus tikslus, išskiria bendram darbui reikalingą laiką ir demonstruoja tikėjimą komandos narių sugebėjimais.
Toks dėmesys žymiai palengvina pirmuosius jos narių žingsnius judant link komandinio darbo, padeda bendradarbiauti. Vadovybės pastangos turi būti nukreiptos į organizacinės kultūros, teigiamai priimančios komandų veiklą, sukūrimą.
Kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas. Komandos nariai turi turėti kvalifikaciją, reikalingą užduočių atlikimui, ir norą kartu dalyvauti darbo procese. Tačiau komandinis darbas reiškia, kad kiekvienas narys aiškiai suvokia visų grupės narių vaidmenis. Tik tuo atveju jie turi galimybę veikti pagal situaciją, sulaukti įsakymų iš aukščiau.
Superužduotis. Viena iš pagrindinių įmonės vadovybės užduočių yra išlaikyti komandos narius maršrute, vedančiame į bendro tikslo pasiekimą. Individualios grupės narių pastangos gali būti ribojamos organizacujoje priimtos politikos dėl priėjimo prie informacijos ir apdovanojimo sistemų. Kiekvienai komandai turi būti duota superužduotis, arba jos aukščiausias tikslas, kurio siekimas suvienija bendradarbių pastangas, kuris gali būti pasiektas tik tuo atveju, kai savo naštą neša tiek grupė, tiek ir kompanijos vadovybė.
Komandos apdovanojimas. Vienas iš pagrindinių komandinio darbo stimulų – materialinis ir moralinis apdovanojimas, kuris turi turėti vertę komandos nariams, turi būti priimamas kaip užtarnautas ir skatinti darbuotojus vykdyti bendras užduotis.
Organizacijos vadovybė turi rasti balansą tarp kiekvieno darbuotojo iniciatyvos paskatinimo ir apdovanojimo ir jo įnašo į komandos sėkmę didinimo stimuliavimo.
Galimos komandos problemos. Efektyvių komandos veiksmų stebėjimas – vienas malonumas. Tikros komandos nariai įsitikinę savo įmonės sėkme, jie dalijasi bendromis vertybėmis dėl produkto kokybės, saugumo, klientų patenkinimo, suvokia atsakomybę dėl užduočių įvykdymo terminų.
Kadangi komandiniam darbui būdingas kompleksiškumas ir aukšta dinamika, grupė išsiskiria padidėjusiu jautrumu visiems organizacinės aplinkos aspektams. Komandos darbo efektyvumas auga lėtai, metais, tačiau subyrėti ji gali akimirksniu. Labai neigiamai veikia komandos produktyvumo rodiklius nemotyvuoti jos sudėties pakeitimai, darbuotojų pervedimai.
Neretai komandose iškyla problemų, susijusių su tuo, kad darbuotojai nepriima nukrypimų nuo klasikinių valdymo formų, nes realus dalyvavimas valdyme iš jų reikalauja papildomų didelių laiko sąnaudų. Eksperimentai, nukreipti į komandinio darbo efektyvumo didinimą, dažnai tampa komandos ir vadovybės nesutarimo priežastimi. Be to, bandymai suvienyti atskirų darbuotojų pastangas tikrai ne visada padeda padidinti produktyvmą.
Tais atvejais, kai darbuotojas mano, jog jo įnašas į grupės darbo rezultatus per menkai vertinamas, jis gali žymiai sumažinti savo darbines pastangas. Šis fenomenas buvo pavadintas socialiniu neveiklumu. Jį sukelti gali tokios priežastys, kaip darbuotojui iškilęs nesąžiningumo jausmas skirstant darbus komandoje, grupės nario įsitikinimas tuo, kad kolegos nededa ypatingų pastangų vykdant užduotį, arba noras pasislėpti minioje, kas padėtų išvengti papeikimo.
Komandos valdymo problemos ženkliai sumažina darbo produktyvumą, todėl vadovybė turi atidžaiai išanalizuoti jo panaudojimo konkrečioje situacijoje tikslingumą, t.y. įvertinti užduočių pobūdį, darbuotojų kvalifikaciją ir norus, laiko ir vertės apribojimus. Daugeliui vadybininkų, kuriems teko betarpiškai vadov.auti komandoms, puikiai žinoma, kad grupinio darbo organizavimas susijęs su daugybe problemų.

2.5 Komandos kūrimas

Efektyvi komandos veikla apima kooperaciją tiek viduje, tiek ir tarp komandų. Bendrų veiksmų koordinavimas tarp organizaciją sudarančių grupių yra viena pagrindinių kompanijos vadovybės pareigų. Tokia veikla vadinama komandos kūrimu, kurio metu grupių nariai periodiškai analizuoja bendro darbo organizavimą, nustato trūkumus, kuriuos reikia eliminuoti, vysto naujas kooperacijos kryptis.
Komandos kūrimo tikslas yra didinti grupės narių darbo produktyvumą. Aukštus rezultatus duodančios komandos vykdo nustatytas užduotis, moka spręsti problemas, jų nariai gauna pasitenkinimą iš tarpasmeninių santykių.
Pagrindinės komandos kūrimo stadijos:

1 pav. Pagrindinės komandos kūrimo stadijos

Laikoma, kad visi komandos nariai dalyvauja duomenų rinkime ir savarankiškai analizuoja gautus duomenis. Paskui gauti duomenys atgalinio ryšio pagalba nukreipiami komandos svarstymui.
Plačiai išgarsėjo neįprasta komandos kūrimo forma – „išlikimo patirtis“, kai vadybininkai dalyvauja kopime į kalnus, vandens ir sausumos žygiuose. Daugelis jų dalyvių mano, kad bendrų veiksmų praktika ekstremaliose sąlygose yra puiki terniruotė psichologiniam išlikimui šiuolaikinių korporacijų pasaulyje. Grupių nariai savo kailiu patiria kūrybinių idėjų ir įsisąmonintos rizikos, pasitikėjimo ir bendro išeities ieškojimo įpročio, žinių apie kolegų stipriąsias ir silpnąsias puses svarbą. „Išlikimo patirtis“ naudojama tiek nedidelėse įmonėse, tiek ir labai stambiose kompanijose.
Komandų kūrime dalyvaujantiems vadybininkams ir darbuotojams reikalingi įgūdžiai ir žinios iš:
• Verslo konsultavimo;
• Tarpasmeninių kontaktų palaikymo;
• Tyrimų;
• Prezentacijų.
Kritiškai svarbūs įgūdžiai efektyvios komandos kūrimui yra proceso konsultavimas ir atgalinis ryšys, kurie vienodai reikalingi ir grupių vadovams, ir jų nariams.
Proceso konsultavimas – tai veiksmų seka, kuri padeda komandos nariams susikoncentruoti ties svarbiausiomis duotu momentu problemomis. Proceso konsultantai – tai komandos pagalbininkai, kurių veiksmai nukreipti formuoti keletą pagrindinių elgsenos modelių.
Tvirtas atgalinis ryšys leidžia komandos nariams suvokti, kaip juos vertina kolegos ir aplinkiniai, ir imtis koreguojančių veiksmų.
Proceso konsultavimas ir atgalinis ryšys – tai pagrindiniai komandų vystymo instrumentai. Nepertraukiamo tobulinimo poreikis yra kertinis akmuo visuotinės kokybės vadybos programose, o komandinio darbo akcentas – pagrindinis ateities organizacijų struktūrinis elementas.

2.6 Komandų vidaus konfliktai

Komandų viduje neretai kyla konfliktai. K. Smithas ir D. Bergas pateikė naują būdą tokiems konfliktams grupės viduje suprasti.
Dauguma galvoja, kad konfliktus reikia būtinai valdyti ir išspręsti, tačiau Bergas ir Smithas teigia, kad tokie konfliktai yra būdingi pačiai grupės gyvenimo koncepcijai. Tokį supratimą jie vadina paradoksu ir netgi išskiria jo septynis aspektus:
1. tapatumo (identiteto),
2. demaskavimo,
3. pasitikėjimo,
4. individualumo,
5. valdžios,
6. smukimo,
7. kūrybiškumo,
Smithas ir Bergas daro išvadą, kad jei komanda negali konfliktuoti savo naudai, ji negali augti. Jei komandos nariai išmoktų laikyti konfliktus komandoje natūraliais reiškiniais ir natūraliais skirtingų būdų veikti ta pačia kryptimi padariniais, jie suprastų, kad komandos konfliktas yra natūralus dalykas, kaip kad drėgnumas yra neatskiriama vandens savybė, o šiluma – saulės spindulių savybė..3. Komandos narių vaidmenys
M. Belbin išryškina skirtumą tarp funkcinių vaidmenų ir komandinių vaidmenų. Funkciniai vaidmenys – tai pareigos, nustatytos pareigybinėse instrukcijose. Tad komandos nariams stengiamės pritaikyti būtent funkcinius vaidmenis, pasirenkame juos remdamiesi jų įgūdžiais, gabumais ir patirtimi.
Komandinis vaidmuo , šiaip ar taip, tiek pat svarbus. Tai vaidmuo, kurį mes prisiimame, išreikšdami savo įnašą ir santykius su likusiais komandos nariais, kai tik dirbame kaip kolektyvo dalis. Tai nustato mūsų neatskiriama asmenybė ir išmoktas elgesys, o ne mūsų įgūdžiai, patirtis ar techninės žinios.
Pirmas žingsnis sudarant puikią komandą yra reikiamų žmonių parinkimas. Jeigu galima atpažinti devynis komandinius vaidmenis, kuriuos išskyrė Belbin, ir galima juos pritaikyti savo komandos nariams, jau galima pasiekti daug daugiau, nei nepriklausomai kombinuojant, kad ir kokie talentingi jie būtų.
Dar geriau, jei kiekvienas turi vaidmenį, kuris atitinka jo asmenybę, įgūdžius, jie pajus, kokį didelį įnašą jie įneša komandai. Jie gaus didesnį pripažinimą ir įvertinimą. Komandoje vyks mažiau konfrontacijų ir konfliktų, kadangi žmonės vertins savo unikalų įnašą ir nekonkuruos dėl vaidmenų su kitais komandos nariais. Jei pavyksta sukurti komandą, kurioje kiekvienas turi savo vaidmenį, žymiai palengvinamas tolesnis darbas.
Schemoje pavaizduoti devyni pagrindiniai vaidmenys, kuriuos nustatė Belbin. Jeigu žmonės labai gerai įvaldę savo komandos charakteristikas, atsiranda tam tikrų mažiau pageidaujamų privalumų, sisijusių su visomis kitomis charakteristikomis.

2 pav. Devyni komandiniai vaidmenys
Kiekvienas komandinis vaidmuo turi ir privalumų ir trūkumų, tai tarsi kaina, kurios reikia tikėtis ir būti pasiruošus mokėti už teigiamus dalykus. Jei komandoje pavyksta surinkti žmones, kurie prisiima atitinkamą vaidmenį ir jis jam tinka pagal charakterio savybes, dažniausiai galime džiaugtis puikiais komandos darbo rezultatais. Įmanoma yra ir situacija, kai komandoje tokį patį vaidmenį turi keli jos nariai, tačiau ne visi vaidmenys tinkami dubliuotis, mat kai kurie iš jų gali būti tik vienetiniai, kaip pavyzdžiui koordinatorius.4. Komandos nugalėtojos kūrimas
Praktikoje vadovai dažnai susiduria su problema, kaip sukurti komandą organizacijoje, kaip palaikyti su ja gerus ir darnius santykius, kad priverstų ją dirbti produktyviai ir išvengtų konfliktų. Tai daugumoje priklauso nuo komandos vadovo, jo pareiga yra sukurti reikiamą atmosferą, su visais elgtis vienodai, skatinti individualiai.
Dažnai vadovai nemato savęs tokio, kokį jį mato kiti ir būna sukrėsti sužinoję teisybę apie tai, ką kiti jų komandos nariai iš tikrųjų mano apie savo kapitoną. Kai kuriems jis patiktų, kitiems ne. Dažniausiai egzistuoja keli žmonės, su kuriais komandos vadovas bendrauja labai glaudžiai, o su kitais nepalaiko išvis jokių ryšių arba jie yra dirbtini ir formalūs. Tai vadinama Vidiniu ir Išoriniu ratu, tad suprantama, kad tai nėra labai gerai. Vadovo tikslas turėtų būti telkti visas pastangas, kad panaikinti skirtumą tarp jų.
Pirmas žingsnis – nustatyti, ar tikrai tos dvi grupės egzistuoja. Reikia pakalbėti su keletu pavaldinių, sužinoti jų nuomonę, nes dažniausiai pats komandos vadovas negali į tai pažvelgti pakankamai objektyviai. Sužinojus jų nuomonę, reikia susidaryti ir savąją, labai atidžiai panagrinėti savo komandą. Vadovas privalo užmegzti ryšius su kiekvienu savo komandos nariu. Tai galima padaryti praleidžiant daugiau laiko su tais, su kuriais jis yra menkai pažįstamas, ir tais, kurių nemėgsta. Tai nėra lengva, bet būtina, norint sukurti darnią komandą.
Galbūt anksčiau vadovas skirstė geresnes užduotis mėgstamiems žmonės, o nemėgstantiems atidavė „trupinius“. Laikas šią nuostatą keisti. Dabar tikslas turi būti favoritu padaryti kiekvieną komandos narį, pradėti įdomiausias užduotis skirti tiems, kurie buvo Išorinio rato nariais.
Vienas iš nemaloniausių užduočių – išmokyti komandos narius atsisakyti savo individualių skirtumų, kad galėtų atlikti bendrą darbą. Neįmanoma priversti žmonių mėgti vienų kitus, užtenka, jei jie gali dirbti kartu ir jei yra nors ir nenuoširdūs, bet bent jau mandagūs vienas su kitu. Vadovo uždavinys yra palaikyti darbinę nuotaiką darbo valandomis ir daryti tai neparodant, kad jis palaiko kurią nors pusę.
Žmonės turi sutarti dirbdami kartu darbo valandomis, o vadovas turi sugebėti išaiškinti, kaip yra žalinga skyriui ir apskritai darbui, jei jie užima priešiškas pozicijas. Jų reakcija priklauso nuo tarpusavio santykių. Jei jie kuriami jau nuo pirmųjų darbo kartu dienų, tai darbuotojai dažniausiai lojalūs vadovui ir kompanijai, tuomet jie stengsisi būti komandos žaidėjais. Komandos narius reikia skatinti kiekvieną atskirai, nors tai ir užima labai daug laiko. Be to, kiekvienas darbuotojas reikalauja individualaus priėjimo.
Komandos vadovo uždavinys – pasiekti, kad ji dirbtų maksimaliai gerai. Kad tai pasiekti, reikia, kad nariai jį mėgtų, gerbtų ir žavėtųsi juo, be to, jie turi būti įkvėpti pragariškam darbui.IŠVADOS
Šiuolaikinėse organizacijose daug organizacinio darbo atlieka komandos. Norėdamos susidoroti su šiandienos verslo iššūkiais, vis daugiau ir daugiau organizacijų senas hierarchijas ir formalias sistemas pakeičia komandomis ir darbu jose. Daugelis jau pastebėjo, kad geriausias būdas pakelti atskirų darbuotojų našumą yra atkreipti dėmesį į tai, kaip valdomas darbas grupėse ir komandose.
Kiekviena komanda yra grupė, bet ne kiekviena grupė gali būti komanda.
Grupė žmonių pareina kelis vystymosi etapus, kol patampa komanda. Jie tarsi pratinasi, pažįsta vienas kitą, „gludinasi“, rengiasi darbui, komunikuoja, kelia problemas ir tikslus, gimsta naujos idėjos, taip atsiranda stipri grupė žmonių, kuri yra pasirengusi bendram darniam darbui. Kiekvienas įgauna vaidmenį prisitaikydamas jį prie savo charakterio ir sugebėjimų. Svarbu, kad komandos nariai jaustųsi vienodai svarbūs ir atliekantys po vienodą darbo kiekį, t.y. įnešantys savo įnašą į bendrą rezultatą.
Jei komanda yra solidari, sutelkta, tai ji daro įtaką kiekvienam savo nariui. Jei grupės nariai jaučia stiprų ryšį su savo grupe, jie bus linkę elgtis pagal susidariusias normas. Darnios komandos dirba tolygiau ir pateikia geresnį rezultatą, nei grupės, kuriose yra komunikavimo ir kooperavimosi problemų.
Komandos vadovai turi stengti sukurti tokią aplinką ir tokį bendravimą darbo metu, kad kiekvienas narys jaustųsi vienodai svarbus, darbai turi būti skirstomi teisingai, kad komandoje nekiltų nepasitenkinimo. Komandos nariai turi išmokti bendradarbiauti, padėti vieni kitiems. O iškylantys konfliktai padeda žmonėms išmokti diskutuoti ir rasti geriausią sprendimą, tad jie taip pat yra reikalingi.Naudota literatūra
1. Bennis W., Nanuss B. Lyderiai: atsakomybės strategija, 1998
2. Jasikevičius A. Žmonių grupių (socialinė) psichologija, 1995
3. H. Rodžersas. Vienos skrybėlės principas, 1991 (44-63 psl)
4. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Gilbert. Vadyba, 1999 (487-509 psl.)
5. B.Vijeikienė, J.Vijeikis. Komandinio darbo pagrindai, 2000 (12-53 psl)

Leave a Comment