darbuotojų kaitos priežastys X įmonėje

TURINYS

ĮVADAS 3
1. SAMPRATA 4
2. PERSONALO VAIDMUO ĮMONĖJE 7
2.1. Personalo formavimo etapai įmonėje 7
2.2. Personalo valdymas ir motyvacija 11
2.3. Darbuotojų ir organizacijos veiklos motyvacija 14
2.4. Personalo SWOT nustatymai 16
3. DARBUOTOJŲ KAITA ĮMONĖJE 16
3.1. Kaitos priežastys 17
3.2. Darbuotojų kaitos priežasčių sprendimai 17
4. APIE ĮMONĘ 18
4.1. Įmonės valdymo struktūra 19
4.2. AB „Snaigė“ personalas 19
4.2.1. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas AB “Snaigė” 20
4.2.2. Darbuotojų veiklos vertinimas AB “Snaigė” 21
4.2.3. Atlyginimų sistema ir skatinimai AB “Snaigė” 23
4.2.4. Darbuotojų kaita AB “Snaigė” įmonėje 24
IŠVADOS 25
LITERATŪROS SĄRAŠAS 26ĮVADAS
Kiekvieną dieną organizacijos ir kompanijos susiduria su darbuotojų sprendimo problemomis, vis labiau supranta, kad pagrindinis kompanijos turtas yra – žmonės, kurie dirba šioje organizacijoje.
Visame pasaulyje personalo vadovai sprendžia tokias esmines problemas kaip personalo dažna kaita, motyvacijos sttoka įmonėje, apmokymų ir kokybės valdymo, personalo biudžeto sudarymo, personalo valdymo tobulinimo planus. Rašydama kursinį darbą vadybos literatūroje radau daug įvairių autorių teiginių, jog žmonės – tai ypatingos rūšies organizacijos išteklius. Vis daugiau įmonių savininkų ir vadovų supranta, jog didžiausią konkurencinį pranašumą įgyja žmogiškuosius išteklius puoselėjančios įmonės. Juk žmonės – tai aktyvioji ir varomoji įmonės jėga. Nuo personalo pasirengimo, kvalifikacijos, iniciatyvos labai priklauso įmonės vystymasis ir sėkmė.

Savo kursiniame darbe, remdamasi vadybos literatūra, pasistengiau plačiau apžvelgti pagrindines darbuotojų kaitos priežastis. Tyrimo objektu pasirinkau Allytaus akcinę bendrovę „Snaigė“. Tai viena sėkmingiausiai šalyje dirbančių įmonių, kurios produkcija gerai žinoma ne tik Lietuvoje. Ji vis plačiau užkariauja naujas užsienio rinkas. Europoje jau nebeliko nei vienos valstybės, į kurią nebūtų eksportuojama aukštos kokybės buitinių ir komercinių „Snaigės“ šaldytuvų. To

odėl aš manau, kad viskas organizacijoje priklauso nuo žmonių ir viską joje sukuria žmonės.1. SAMPRATA
Šiandieninės ekonomikos sąlygos ekstremalios. To priežastys yra valdymo orientacija į tikslus, konkurencijos didėjimas, rinkos prisotinimas ir internacionalizavimas, nuolatinis gamybos bei darbo organizavimo formų ir aplinkos sąlygų keitimasis ir kt.
Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, ir jo vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir nustato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalas, kaip sudedamoji gyventojų dalis, be gamybinės funkcijos, atlieka vartojimo funkciją, todėl jis yra pagrindinis pažangos motyvas. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, skirtingos orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labai svarbūs asmeniniai aspektai, o tai dar labiau apsunkina vaaldyti šį resursą.
Personalo vaidmens didėjimą lemia šios priežastys:
1. Spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas.
2. Spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas.
3. Visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas.
4. Spartus išsimokslinimo ir kultūrinio lygio kilimas.
5. Aukštas gyvenimo lygis.
6. Demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, vis didėjanti žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.
Procesų mechanizavimas, automatizavimas, kompiuterizavimas sukelia didėjantį darbo diferencijavimą. Reikia vis daugiau aukštos kompetencijos darbuotojų, kurių visad trūksta, tačiau didėja rutininio darbuotojų dalis. Pirmieji darbuotojai (kapitalas tikrąja žodžio prasme) ke
elia savo reikalavimus įmonei (reikalauja didesnio atlyginimo, įdomaus darbo, nuolatinio rūpinimosi jų motyvacija ir pan.) ir dažniausiai tai gauna, nes jie turi ne tik profesinę, bet ir socialinę kompetenciją; antrieji turi tenkintis rutininiu darbu, kuris neatitinka dabartinių išsimokslinusių žmonių dabartinės orientacijos [7.,psl.11].
Šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo / inžinerinio personalo skaičiaus kitimas. Padidėja žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ. Didesni reikalavimai keliami bendrajam ir profesiniam rengimui, kvalifikacijos kėlimui, asmeninėms savybėms. Vadovai ir pavaldiniai šiandien traktuojami kaip bendradarbiai, todėl keičiasi motyvavimo, skatinimo, valdymo sistema.
Infliacija, nedarbas, nepakankamai demokratiški įstatymai ir pan. darbą su personalu veikia dvejopai.
Tiek pablogėjusios materialinės sąlygos, tiek socialinio saugumo sumažėjimas ir ypač pertvarkos procese padidėję reikalavimai juos vykdantiems darbuotojams labai paaštrina personalo konkurenciją, kelia itin didelius reikalavimus darbuotojų sugebėjimui greitai persikvalifikuoti, jų žiniomis, energijai, iniciatyvai, gebėjimai išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti. Tai reikalauja iš esmės pakeisti požiūrį į savo kvalifikaciją, asmenybę, būti atsakingam už savo sėkmę, kuri gali būti tapatinama su individualia karjera.
Dėl ekonomikos smukimo personalas vis labiau jaučiasi neužtikrintas rytojumi. Tai sudaro labai geras sąlygas pasireikšti autokratiniams valdymo metodams, nesiskaityti su darbuotojų interesais. Tačiau praktika rodo, kad šis valdymo stilius tam tikrą laiką gali būti taikomas tik žemiausios kv
valifikacijos darbuotojams, aukštos kvalifikacijos darbuotojai jo netoleruoja ir lengvai realizuoja savo siekius kitoje įmonėje [6.,psl.6-8].
Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai.
Lietuvoje galima skirti veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su personalu:
1. Veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai.
2. Ekonominio nuosmukio padariniai – didėjanti.s nedarbas, žemas pragyvenimo lygis, aštri konkurencija darbo rinkoje ir pan. Kadangi didelė darbo jėgos pasiūla ir maža paklausa, galima nesiskaityti su darbuotojų materialiniais (mokėti mažas algas), socialiniais (taikyti autorinius metodus, nesirūpinti socialiniu saugumu) poreikiais [7., psl.22]
Tačiau atsižvelgiant į įmonės ekonominę situaciją, o ypač vyraujančią vadovų filosofiją ir kultūrą, formuojasi skirtinga darbo su personalu politika, Galima skirti dvi pagrindines kryptis.
1. Vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika. jai būdingi materialūs prioritetai, o ne dėmesys personalui. perkama naujų technologijų, tačiau neskiriama dėmesio darbuotojams mokyti, personalo poreikis patenkinamas per darbo rinką, vyrauja autoritariniai vadovavimo metodai. Gaila, tačiau tokių įmonių šiandien dauguma. Tokios politikos pasekmės labai skaudžios, nes formuojamas vienadienis kolektyvas, jo nariai dirba tol, kol jiems bus pasiūlyta geresnė darbo vieta.
2. Darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais. Rūpinamasi darbuotojų kvalifikacijos kėlimu, sudaromos galimybės gabumams, asmenybei ugdyti, vyrauja bendradarbiavimo tendencijos. Tik ši kryptis ga
ali užtikrinti įmonės sėkmę ateityje, nes suformuojamas kolektyvas, kuriuo galima pasitikėti. Tokių įmonių skaičius didėja, jų vadovai susipažinę su pažangiausiomis valdymo teorijomis ir taiko jas praktiškai [7., psl.23].
Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijose laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas į bendrų tikslų siekimą. Norint sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą organizacijoje, neužtenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendrą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo valdymo aspektus.
Organizacijose personalo valdymas bus veiksmingesnis tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas:
• Viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;
• Antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis.
Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka „atlyginimas“ įgyja daug platesnę reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį organizacijose taikomų personalo valdymo sistemų aspektų.[6.,psl.13]2. PERSONALO VAIDMUO ĮMONĖJE
Pastaruoju metu vis didesnį vaidmenį organizacijų veikloje vaidina žmogaus veiksnys, pastebimai didėja jo įtaka organizacijos veiklos rezultatams. Todėl kiekvienam vadovui reikia ne tik suvokti žmogaus veiksnio svarbą, bet ir mokėti jį valdyti, siekiant organizacijos numatytų tikslų. Vadovas privalo suteikti galimybę bendradarbiams atskleisti savo kūrybinius sugebėjimus, siekti toliau tobulėti ir įgyvendinti savo troškimus. Šis procesas – individo siekių ir sugebėjimų derinimas su organizacijos galimybėmis bei reikalavimais ir sudaro karjeros valdymo, planavimo ir realizavimo esmę [6.,psl.5].2.1. Personalo formavimo etapai įmonėje
Personalo formavimą galima suskirstyti į šiuos personalo valdymo, planavimo bei organizacinius etapus:
Personalo poreikio planavimas. Šiame etape vertinamas esamas personalas bei įvardijami jo poreikiai, atsižvelgiant į organizacijos strateginius planus. Personalas gali būti vertinamas pagal tokius požymius: profesija, kvalifikacijos lygis (kategorijos), vaidmuo gamybos procese (pagrindinė ir antrinė veikla), darbo apmokėjimo formos (vienetinė ir laikinė), išsimokslinimo lygis, darbo stažas, amžius [3., psl.18 – 20].
Personalo paieška. Tai – procesas, kurio metu surandami ir „priviliojami“ į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas. Paieškos procesą sudarančių veiklų sąrašas, orientuotas į kandidatų į svarbioms organizacijai pareigybėms paiešką, bene išsamiausiai atspindi verbavimo veiklos turinį [3., psl.35].
Personalo parinkimas. Darbuotojų parinkimas yra atsakingas ir daug laiko reikalaujantis procesas, įmonės šį reikalą tvarko dvejopai galima kalbėti apie vidinį bei išorinį parinkimą. Vidinis parinkimas – tai darbuotojų perkėlimas iš vienos vietos į kitą, sudarant sąlygas įgyvendinti savo lūkesčius, pritaikyti įgūdžius bei žinias. Išorinis darbuotojų parinkimas – paieška pasitelkus asmenines rekomendacijas ir skelbimus spaudoje. Kaip rodo praktika, mažose ir vidutinėse įmonėse darbuotojai parenkami remiantis ten jau dirbančių darbuotojų rekomendacijomis. Asmeninė rekomendacija ne visuomet objektyviai atspindi esamą padėtį.
Pagrindiniai dalykai, į kuriuos turime atkreipti dėmesį rinkdamiesi darbuotojus, yra šie:
1) profesinė kvalifikacija;
2) išsimokslinimas;
3) organizaciniai sugebėjimai;
4) asmeninės savybės.
Ir kaip tik tokia eilės tvarka turime įvertinti pasirenkamus žmones.
Kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas. Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant šį metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai užsiėmęs žmogus. Tad taupydamas laiką, nuomone apie kandidatą susidaro iš pirmo įspūdžio. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei šis pasirodė šiek tiek geriau, o kitiems dažniausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint šito išvengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir iš anksto užrašytais klausimais bei atsakymais, tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka šioms pareigoms eiti. Taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūdžių bei žinių tikrinimas, testų klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti užsibrėžtų tikslų [4., psl.18 – 20].
Personalo įdarbinimas. Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas, ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys [7., psl.144].
Adaptacijos periodas (orientavimas). Tai priimtų į darbą kandidatų įtraukimo į organizaciją procesas, kai nauji darbuotojai įgyja žinių, įgūdžių bei nuostatų, reikalingų integruotis į naują organizaciją. Adaptacija vyksta formaliu ir neformaliu lygmeniu, todėl darbuotojas įgyja prieštaringos patirties, kuri trukdo siekti aukštų darbo rezultatų. Adaptacijai formaliu lygmeniu turi vadovauti pats vadovas, parengti orientacinę darbuotojo įtraukimo į organizaciją programą, kuri apimtų šiuos pagrindinius klausimus:
• darbo aplinka ir kokią vietą darbuotojo padalinys užima organizacijos struktūroje;
• darbuotojo pareigos, darbo pobūdis ir darbo valandos;
• darbuotojo te.isės;
• apribojimai;
• ko darbuotojas gali siekti (aptariamos paaukštinimo galimybės).
Tiksliai suplanuota naujo darbuotojo įtraukimo į organizaciją programa yra viena efektyviausių adaptacijos procedūrų. Tokia programa mažina darbuotojo nerimą, sukuria saugumo jausmą, padeda lengviau įsitraukti į grupę, formuoja teigiamą požiūrį į organizaciją ir bendradarbius, palaiko darbuotojo pasitikėjimą savimi. Todėl adaptacijos procese dalyvauja ne tik darbuotojas, bet ir organizacija. Apskritai organizacijų stabilumas ir veiklos efektyvumas labai priklauso nuo sugebėjimo įtraukti naujus narius, nes tai lemia darbuotojų lojalumą, įsipareigojimą, pasitenkinimą darbu [4., psl.18].
Personalo skatinimas. Strategijai įgyvendinti labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai suinteresuoti žmonės, ypač aukščiausiame administracijos lygmenyje. Formaliai problema yra susijusi su skatinimo sistema, kuri gali padidinti motyvaciją, kūrimu ir kadrų parinkimo procedūromis. Neformalus problemos aspektas susijęs su vadovavimu ir kultūra.
Galingi strategijos įgyvendinimo motyvatoriai yra strategijos įgyvendinimo rezultatų matavimas ir rezultatų skatinimas. Ryšys tarp skatinimo ir motyvacijos pastaraisiais metais buvo intensyviai tiriamos. Skatinimas turi būti suprantamas plačiau, negu darbo apmokėjimo didinimas ir jo priklausomybė nuo rezultatų. Jis turi apimti ne tik kitais materialinio skatinimo formas, bet ir kilimo galimybes. Rengiant skatinimo sistemą, užtikrinančia strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimą, būtina nagrinėti tokius veiksnius:
Strateginiai tikslai. Strateginiai tikslai yra ilgalaikio pobūdžio, tuo tarpu žmones labiau tenkina trumpalaikio skatinimo formos. Todėl susiduriama su konfliktų tarp formų pageidavimų. Be to, neįmanoma lengvai išmatuoti visų strateginių tikslų, todėl konkrečių individų indelių tikslus įvertinimas yra sunkus. Šiai problemai iš dalies spręsti taikomas akcijų platinimas organizacijos darbuotojams. Tačiau nėra galimybės šitą formą pritaikyti visose organizacijose arba taikant šią formą galimos įvairios manipuliacijos.
Individualios veiklos skatinimas. Jis gal būti netinkamas, kai grupiniai tikslai buvo nustatyti kaip lemiantys strategijos įgyvendinimą. Todėl gali būti reikalinga atidi skatinimo sistemos įtakos strategijos įgyvendinimui analizė.
Inovacijų ir rizikos skatinimas. Tokiam skatimui jau nepakankama kiekybinių veiklos rezultatų matavimo. Tenka kokybiškai įvertinti individo rezultatus pagal naujų ir rizikinių iniciatyvų skaičių ir jų efektyvumą. Šiuo atveju būtinai tenka vertinti individų protingumo lygį, o tokie vertinimai dažnai sukelia kaltinimus neobjektyvumu ir panašiai.
Naujos strategijos įgyvendinimas reikalauja naujų įgūdžių ir žinių, kurių esančiam personalui gali nepakakti. Todėl iškyla būtinybė sukurti formalias struktūras ir procedūras, padedančias mokyti esantį personalą ir pasitelkti naujų žmonių sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Esančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas ir jų mokymas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką žmonių motyvacijai. Tačiau trūkstant kai kurioms pozicijoms esančio personalo įgūdžių, naujų darbuotojų pasitelkimas iš išorinių šaltinių tampa neišvengiamas.
Personalo komplektavimo strateginės problemos pirmiausia susijusios su vyriausiojo lygio vadybininkams organizacijoje. Didžiausių strateginių krizių atvejais iškyla organizacijos vadovo pakeitimo būtinumas. Tačiau laikoma, kad vadovo pakeitimą padeda naują strateginį procesą, o ne parengtos strategijos įgyvendinimą. Dažniausiai naujo vadovo paskyrimas yra pirmas naujos strategijos žingsnis, norint iš esmės pakeisti padėtį organizacijoje. Paprastai naujam vadovui suteikiama visiška laisvė nustatyti strategines problemas ir priimti strateginius sprendimus.
Organizacijose, kurios konkrečiu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią įtaką strategijos įgyvendinimui gali turėti veiklos įvertinimo sistema. Kad būtų užtikrintas žmogiškojo veiksnio pakankamas ly.gis strategijos įgyvendinimui, veiklos vertinimo sistemą turi papildyti personalo mokymo programa arba daug platesnė personalo ugdymo programa. Visa tai yra žmonių išteklių strategijos sudedamosios dalys [3.,psl.59].
Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas. Personalo mokymas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymo sistemoje.
Dažniausiai mokymo programos skirstomos pagal temas. Renkantis mokymo programos temą, remiamasi mokymo poreikiais, kokių žinių ir įgūdžių reikia darbuotojams. Suderinus mokymo temą ir parinkus tam tikrus dalyvius, reikia parengti konkrečią mokymo programą [1.,psl. 13].
Kuo daugiau darbuotojas turi žinių, kuo aukštesnė jo kvalifikacija, tuo daugiau jis pajėgus ką nors veikti, tuo įdomesnė tampa jo veikla. Darbuotojas, turintis žinių daugeliui gyvenimo atvejų, yra laisvesnis, jis visada gali rinktis, jam lengviau gyventi, jo darbas geriau vertinamas.
Laimi ir darbdavys, nes jis gali pasitikėti kompetentingais darbuotojais. Tokie darbuotojai įmonei uždirba didesnį pelną, jie gali konstruktyviau prisidėti prie bendrų sprendimų. Darbdaviui žinančiam darbuotojų kvalifikacijos lygį, specialių žinių poreikį, lengviau sudaryti strateginius poreikių, lėšų ar kitokius planus. [1, psl.22].
Personalo vertinimas. Tai darbinės veiklos rezultatų įvertinimas ir jo pateikimas darbuotojui. Remdamiesi atestacijos rezultatais, galime koreguoti darbo užmokesčio ir skatinimo sistemą, taip pat skirti darbuotojus į aukštesnes pareigas. Tai gali būti pasitelkiama ir darbuotojams skatinti. Atestacija ne tik įvardija pasiektus rezultatus, bet ir atskleidžia dar nepanaudotą potencialą. Vertinimas būtinas tam, kad galima būtų informuoti darbuotojus apie jų tam tikros veiklos rezultatus. Atestavus įvardijamos darbuotojo stipriosios bei silpnosios veiklos pusės. Vertinimas turi ir motyvacinių veiksnių, rodo, kokio skatinimo darbuotojas gali tikėtis. Tačiau neverta į vieną pokalbį suplakti darbo rezultatų aptarimo ir darbo užmokesčio klausimų. Jei atestacijos rezultatus susiesite su asmeninėmis antipatijomis, tai pokalbis labai lengvai gali peraugti į kritiką, kuri dažniausiai sukelia gynybinę reakciją, ir štai Jums konfliktinė situacija. Todėl vertinimui keliami konkretūs tikslai ir kuriami vertinimo standartai. Pagrindinis reikalavimas atestacijos procese – objektyvumas [4., psl.18-20].
Personalo atleidimas. Darbo sutarties nutraukimo priežastys būna įvairios. Formalios yra numatytos darbo įstatymų kodekse.
• Sutarties laiko pabaiga. Jeigu sutartyje nustatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga, pavaduojamojo laikotarpio pabaiga arba pensinio amžiaus sukaktis, tai sutartis nutraukiama automatiškai.
• Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis sudaryta tam tikram tikslui pasiekti – suprojektuoti namą, sukurti naują gaminį – jį pasiekus, sutartis nutrūksta automatiškai.
• Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nutraukta laisvu partnerių susitarimu. Pavyzdžiui, darbuotojui prašant ir darbdaviui sutinkant, atleisti pirmąjį galima jau nuo pareiškimo padavimo dienos.
• Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai griežtai reglamentuojamas.
Tačiau neformalūs duomenys neturi trukdyti darbuotojui įsidarbinti: todėl geriausias savybes reikia paryškinti, o blogąsias – nutylėti. Neigiami dalykai privalo turėti teisinį pagrindą (pavyzdžiui, atleistas už darbo drausmės pažeidimus).
Labai dažnai jau ir Lietuvoje rašomas atsiliepimas apie buvusį darbuotoją – rekomendacija. Ji gali būti žodinė, tačiau patogiau, jei išduodama raštiška. Tai svarbu tuo atveju, jei darbuotojas ar darbdavys pareiškia pretenzijas teisme ir reikalauja padengti neteisingos informacijos jam padarytą žalą.
Labai svarbu baigiamasis pokalbis su atleidžiamu darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar jis neišeina iš darbo dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeidamas iš darbo darbuotojas dažniausiai atvirai pasako apie organizacinius ir valdymo trūkumus, blogą klimatą kolektyve, todėl šios pastabos gali būti .labai naudingos įmonei. [7, psl.149]
Aptarę visus išvardintus etapus, norėčiau atkreipti dėmesį į dar vieną kriterijų (gal ir svarbiausią) į kurį reikėtų atsižvelgti organizuojant įmonėje personalo veiklą – tai darbuotojų pasitenkinimas darbu. Kuo kruopščiaus suplanuosime ir vykdysime bei įvertinsime visus etapus, tuo geriau suderinsime įmonės ir darbuotojų lūkesčius. Daugelis organizacijų nuolatos vertina darbuotojų pasitenkinimą darbu ir, atsižvelgdamos į gautus duomenis keičia situaciją. Tokia praktika visada pasitvirtina. Didesnis pasitenkinimas darbu lemia aukštesnį darbo efektyvumą, įmonėje sumažėja kadrų kaita.2.2. Personalo valdymas ir motyvacija
Valdymas susideda iš dviejų pagrindinių veiklos rūšių: planavimo ir veiksmo (darbo). Valdymo procese labai svarbus valdymo vaidmuo tenka personalo darbo veiklai skatinti, t.y. motyvacijai.
Remiantis motyvacijos teorija galima teigti, kad darbuotojas, neturintis nepatenkintų poreikių, bus pasyvus darbo proceso dalyvis. Veiklus gali būti tik darbuotojas, turintis nepatenkintų poreikių, kuriuos jis turi galimybę patenkinti dirbdamas. Jeigu turintis poreikių darbuotojas negali jų patenkinti darbo metu, tai nėra ir motyvo, skatinančio dirbti. Įmonė paprastai turi įvairių personalo poreikių tenkinimo sąlygų, todėl tikslinga ugdyti tuos poreikius, kuriems patenkinti yra galimybių. Norėdami tinkamai valdyti personalą, vadovai turi žinoti motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą, ir juos tinkamai panaudoti.
Motyvai, skatinantys individą dirbti, yra tiesioginiai ir netiesioginiai. Veikiant tiesioginiams motyvams individas pasitenkina pačiu darbo procesu ir jo rezultatais. Esant netiesioginei motyvacijai individą traukia ne pats darbas ir jo rezultatai, o pašaliniai dalykai: darbo užmokestis, pripažinimas, padėtis visuomenėje ir t.t. Netiesioginiai ir tiesioginiai motyvai labai glaudžiai tarpusavyje susiję: žmogus suinteresuotas tiek savo darbu, tiek darbo užmokesčiu bei kitomis vertybėmis. Galimas atvejis, kai žmogus pradeda dirbti tik dėl darbo užmokesčio, vėliau jo vykdomos funkcijos tampa patrauklios. Kartais vyrauja tik vienas motyvas. Į tai reikia atkreipti dėmesį priimant ir paskirstant naują personalą. Organizacijos, kurios skiria pakankamai dėmesio asmens įvedimui į organizaciją ar į naujas pareigas laimi, nes tai motyvuoja darbuotojus darbui šioje organizacijoje, padidina jų vystymosi efektyvumą. Vyraujant netiesioginiams motyvams, darbuotojas mažiau linkęs keisti darbovietę, darbo kokybė būna aukšta.
Personalui valdyti ypač svarbūs yra materialiniai motyvai. Jie skatina pasirinkti profesiją, darbovietę, siekti gerų darbo rezultatų. Materialinių motyvų įtaka labai sudėtinga. Žmonės paprastai stengiasi išlaikyti ankstesnį darbo užmokestį arba siekia didesnio. Valdant personalą labai svarbu darbo užmokestis ir jo galimo pasikeitimo perspektyva. Jei darbo užmokestis nedidelis ir nenumatoma jo didinti, darbuotojas tampa abejingas darbo rezultatams, o kartais ir vengia jo. Todėl darbo užmokesčio ekonomija labai dažnai ne tik nepateisinama, bet ir sukelia nuostolių dėl nedidėjančio arba netgi mažėjančio darbo atlygio [5.,psl.17-20].
Materialinių motyvų skatinamoji įtaka prasideda nuo tam tikro dydžio, kurį lemia pragyvenimo lygis. Šiame lygyje materialinių motyvų įtaka pasireiškia labiausiai. Kad materialiniai motyvai būtų veiksnūs, atlyginimas turi priklausyti nuo darbo rezultatų. Todėl svarbu naudoti vienodus darbo vertinimo rodiklius visiems kolektyvo nariams. Rodikliai turi būti aiškūs, sudarantys sąlygas palyginti konkrečių darbuotojų darbo rezultatus. Visų išmokų teisingumą turi pripažinti jas gaunantieji. Nesuprantamos išmokos netenka teigiamo motyvacijos vaidmens. Darbuotojai lengviau susitaiko su padėtimi, kad jų darbo užmokestis negali viršyti atitinkamo lygio, negu kad bendradarbis už tokį pat darbą gauna didesnį atlyginimą. Tada kinta požiūris į organizaciją. Darbuotojai tampa abejingi, kartais ir priešiški organizacijai. Teisingas materialinių motyvų naudojimas – daugelio kitų motyvacijos prielaidų veiksmingumo sąlyga. Patenkinus materialinius poreikius ir neesant naujų, gali sumažėti personalo darbo motyvacija. Tada kreiptinas dėmesys į dvasinius ir socialinius skatinimo poreikius. Jų tenkinimas taip pat susijęs su sėkmingu darbu įmonėje. Prie jų priskirtini: domėjimasis darbu, vykdomų funkcijų svarbos pripažinimas, bendradarbių pagarba, darbo sąlygos ir t.t
Dažnai labiau vertinamos vidutinės, bet pastovios pajamos negu labai didelės, bet nepastovios. Norima, kad darbas būtų nekenksmingas, nesunkus, t.y. nereikalaujantis didelių pastangų. Patenkinus materialinius siekius, ieškoma įdomaus, prestižinio darbo, s.varbus tampa ir socialinis – psichologinis klimatas kolektyve.
Esant nedideliam žemesnių poreikių tenkinimui, aukštesni motyvai turi būti naudojami skatinti tam tikrus darbo pasikeitimus. Žemesnių poreikių tenkinimo formos turi priklausyti nuo tų motyvų. Todėl motyvai, susiję su darbo ypatybėmis, paprastai vertinami nustatant darbo užmokestį samdomam darbuotojui.
Vadovas turėtų išanalizuoti darbo turinį. Darbo turinys susideda iš kiekvieno žmogaus atliekamo darbo, pradedant pareigų ir užduočių vykdymu ir baigiant santykiais su vadovais ir kolegomis. Nuo darbo struktūros priklauso motyvacija bei pasitenkinimas. Blogai organizuotas darbas gali sukelti frustracijas, nuobodulį bei sumažinti darbo našumą. Taip pat darbuotojas neišnaudos visų savo sugebėjimų ir galimybių. Blogai organizuoto darbo pasekmė – bloga kokybė bei mažas produkcijos kiekis, gamybiniai stresai. Darbuotojai, dirbantys tinkamai suplanuotoje darbo vietoje, yra labiau linkę į savimotyvaciją, pasitenkinimą darbu bei darbo įvykdymą. Svarbu, kad vadovas suprastų darbo pasitenkinimo elementus bei sugebėtų juos pritaikyti veikloje. Darbuotojai būna patenkinti savo darbu kai: jaučia, kad darbas yra reikšmingas; yra atsakingi už tai ką daro; supranta, kaip gerai tai daro; turi galimybę mokytis ir tobulėti; pripažįstamas jų įnašas į darbą.
Elementai, kurie gali padėti sukurti aukštą motyvacijos lygį bei pasitenkinimą darbu:
• Įvairumas – darbas reikalauja skirtingų darbuotojo sugebėjimų, ypač tų, kurie reikalingi atlikti tam tikrą užduotį;
• Sąlygų vienodumas ;
• Reikšmingumas – tai apima darbą, kuris darbuotojo nuomone yra svarbus padaliniui ir turi esminės įtakos rezultatams;
• Autonomija – atliekant užduotį suteikiama tam tikra asmens veikimo laisvė bei nepriklausomybė;
• Grįžtamasis ryšys – numatomas reguliarus ir reikšmingas grįžtamasis ryšys tarp pačio darbo ir tam tikro lygio vadovo;
• Vystymasis – suteikiama galimybė gauti aukštesnes pareigas;
Pripažinimas – suteikiamas formalus ir neformalus pripažinimas, atitinkąs įnašo dydį į padalinio tikslus.
Darbo motyvacija vaidina labai svarbų vaidmenį valdant personalą. Ji yra būtina numatytiems darbams ir priimtiems vadovo sprendimams produktyviai įgyvendinti [5.,psl.19-23].2.3. Darbuotojų ir organizacijos veiklos motyvacija
Iš esmės visi darbuotojai nori dirbti ir yra linkę siekti atitinkamų tikslų. Personalo valdymo požiūriu labai svarbu pašalinti kliūtis ir sudaryti reikiamas sąlygas numatytiems tikslams pasiekti. Tai daroma įvairiais būdais. Siūloma, darbo veiklą reikšti per tikslų sampratą. Kiekvienas darbuotojas, suderinęs su vadovu, turėtų užsibrėžti atitinkamus tikslus. Numatomi tikslai kokybės požiūriu turi tenkinti tam tikrus reikalavimus. Visų pirma didesnės darbo motyvacijos galimybė įmanoma tik pateikus konkrečius ir aiškius tikslus. Motyvaciją lemia ir tikslo sunkumas. Vienas iš būdų pasiekti sunkų tikslą yra įteigti vykdytojui (pavaldiniui), kad jis sugebės ir galės pasiekti šį tikslą (lūkesčių teorija).
Kai lūkestis didelis darbo vykdytojas mano, kad yra labai didelė tikimybė pasiekti tikslą (lengvai pasiekiamas tikslas). Šiuo atveju motyvacija yra silpna. Lūkesčiui silpnėjant, t.y. kai tikslas pasirodo vis sunkiau pasiekiamas, motyvacija stiprėja. Individui supratus, kad numatytam tikslui pasiekti galimybių nėra, toks tikslas atmetamas ir motyvacija išnyksta. Didėjant tikslo konkretumui didėja ir motyvacija. Tačiau galimas atvejis, kai dėl per didelio vadovo uolumo motyvacija gali mažėti [5., psl. 40-43].
Taigi kokybės požiūriu tikslai turi būti aiškūs, konkretūs, šiek tiek viršijantys darbuotojo sugebėjimus. Siekdamas aukštų, sunkiai pasiekiamų tikslų, darbuotojas patiria pasitenkinimo, pasitikėjimo ir atsakomybės jausmus. Tokiu būdu tikslai tampa motyvaciniais veiksniais. Numačius tikslus, darbuotojams turi būti suteikiamos galimybės jų siekti. Visos reikiamos priemonės siekiant tikslo turi būti darbuotojo dispozicijoje. Vadovas neturi nurodinėti, kokiomis priemonėmis siekti tikslų. Taip sudaromos sąlygos reikštis darbuotojo kūrybingumui. O tai motyvuoja darbą.
Darbo proceso metu vadovui nedera darbuotojui priekaištauti ir bausti jo už nesėkmes. Nuostoliai dėl nesėkmių gali būti traktuojami kaip mokymo išlaidos. Šiuo atveju įgaliojimai, suteikti pavaldiniui, pasireiškia kaip motyvaciniai darbo veiksniai. Vadovas turi stebėti, kaip darbuotojui sekasi patikėtą darbą atlikti. Tam sąlyga, jei kontakto forma – ne įsakymai, o dialogas. Jeigu dialogas vyksta laisvos diskusijos, pagrįstos abipusiu pasitikėjimu, būdu, ryšys tampa įtakingu motyvaciniu veiksniu. Asmens motyvacija negali būti pakankama, kadangi asmenys, jų grupės ir organizacija vieni kitiems daro įtaką. Todėl motyvacija būtina ir organizacijos mastu.
Organizacijos veiklos dinamiškumą galima motyvuoti tokiomis priemonėmis: įmonės perspektyva, darbuotoją dalyvavimu numatant perspektyvinius organizacijos veiklos tikslus, aktyvinant ryšius asmeniniais kontaktais, įvertinant pasiektus rezultatus.
Sudarant perspektyvinius organizacijos planus stengiamasi, kad jie nebūtų savotiška esamos būklės tąsa, o kokybinis šuolis pirmyn. Pavyzdžiui, numatomi nauji tikslai pakeisti organizacijos veiklos profilį, gaminti naują gaminį, padidinti eksportą, kapitalą, įsitvirtinti naujoje rinkoje, pagerinti darbo sąlygas ir t.t. Tokių tikslų numatymas, darbuotojų supažindinimas su jais pagerina moralinę personalo būklę, o tai daro esminę įtaką organizacijos darbo motyvacijai.
Kad numatyti planai būtų sėkmingai įgyvendinti, būtina laikytis sistemos, kuri padėtų darbuotojams dalyvauti sudarant planus nuo pat pradžios, todėl numatomi tikslai, kuriems pavaldiniai pritaria. Sukuriama tarpusavyje susijusių tikslų sistema. Organizacijos tikslai atitinka vykdytojų tikslus. Tokia tikslų sistema tampa geru motyvaciniu veiksniu.
Svarbią reikšmę turi vykdytojų supažindinimas su parengtais planais. Tai neturi būti formalus užduočių, sprendimų perdavimas iš aukštesnės valdymo grandies žemesnei. Pavaldiniams turi būti suprantama organizacijos politika, aiškūs tikslai. Todėl planai turi būti „nuleidžiami” tiesiogiai asmeniškai bendraujant. Netiesioginis bendravimas (susirašinėjimas) neleidžia perteikti tikrosios tikslo esmės. Taigi tiesioginius ryšius galima panaudoti kaip motyvacinius darbo veiksnius. .Siekiant tikslų gaunami atitinkami rezultatai. Vadovybė turi rodyti reikiamą dėmesį šiems rezultatams. Teisingas rezultatų įvertinimas yra vienas iš efektyvių motyvacijos veiksnių. Teigiamų rezultatų, nors ir nežymių, ignoruoti negalima. Jei rezultatai neigiami, reikia išanalizuoti nesėkmių priežastis ir vėliau jas likviduoti. Šiuo atveju vykdytojai padrąsinami, reiškiama viltis, kad jie sėkmingai dirbs ateityje. Taigi personalo valdymo procesas derinant skatinimą, supratimą ir pritarimą nukreipiamas, motyvuojamas tikslų siekimo linkme.
Darbuotojų pasitenkinimas darbu. Vadovas siekdamas savo užsibrėžtų tikslų įmonėje, siekdamas norimų rezultatų, turėtų įtakoti darbuotojų pasitenkinimą darbu. Yra keletas darbuotojų pasitenkinimą darbu lemiančių veiksnių, kuriuos įmonės vadovai arba darbuotojų tiesioginiai viršininkai galėtų kontroliuoti :
• Savirealizacijos poreikis. Darbuotojai linkę teikti pirmenybę darbams, kurie suteikia galimybę panaudoti savo įgūdžius bei gebėjimus, siūlo kūrybinę ir sprendimų laisvę bei grįžtamąjį ryšį apie tai kaip darbuotojams sekasi. Dažna priežastis, dėl kurios aukšto lygio specialistai nori keisti darbą – atsiradusi monotonija, kuomet darbas tampa įprastas ir puikiai žinomas, nebelieka naujumo jausmo ir darbuotojas jaučiasi “sustojęs vietoje”, netobulėjantis. Svarbu laiku pastebėti ir laiku įvertinti darbuotojo augimą. Darbdavys, žinantis, kad jo darbuotojui norisi daugiau užduočių ar atsakingesnio darbo, gali iš anksto suplanuoti darbuotojo kilimą karjeros laiptais, ir taip išsaugoti gerą specialistą savo įmonėje, užsiauginti aukštesnio lygio vadovą, kuris būtų lojalus įmonei. Darbai teikiantys per mažai iššūkių, kelia nuobodulį, tačiau per daug iššūkių gali lemti kitą kraštutinumą – nerimą ir nesėkmės jausmą.
• Teisingas atlygis. Darbuotojai nori turėti tokią apmokėjimo sistemą, kuri būtų teisinga, nedviprasmiška ir atitiktų jų lūkesčius. Prekyboje dirbantys žmonės paprastai nori turėti atlyginimo dalį priklausančią nuo jų indėlio ar rezultato. Tokiu būdu jie jaučia stimulą siekti daugiau ir pasiekti kuo aukštesnių rezultatų.
• Geranoriška aplinka. Darbe žmonės praleidžia didžiąją dalį savo laiko. Daugumai žmonių draugiškas ir geranoriškas kolektyvas yra pasitenkinimą darbu stiprinantis veiksnys. Nemažiau svarbus yra ir santykis su viršininku. Tiesioginio viršininko pagyrimas už gerai atliktą darbą, darbuotojo nuomonės išklausymas, asmeninis susidomėjimas darbuotojais lemia tai, kad darbuotojai geriau jaučiasi darbe [5.psl.43-48].2.4. Personalo SWOT nustatymai
Stipriosios pusės:

1. Bendravimo skatinimo politika su visais kompanijos darbuotojais;
2. Draugiškos aplinkos kūrimas;
3. Profesionaliai vykdomi darbuotojų atrankos procesai;
4. Išvystyta motyvacijos sistema;
5. Individualių pasiekimų planų sudarymas.

Silpnosios pusės:

1. Nepakankamas personalo padalinio darbuotojų skaičius;
2. Tiksliai neapibrėžtas karjeros planavimas.

Galimybės:

1. Naujų perspektyvių darbuotojų pritraukimas personalo valdymo dėka;

Pavojai:

1. Dažna darbuotojų kaita.

3. DARBUOTOJŲ KAITA ĮMONĖSE

Darbo rinkoje pastaruoju metu dažnai pastebima, kad darbdaviai susiduria su personalo kaita ir sunkumais, ieškodami specialistų ir aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Tai rodo, kad investicijos į darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą yra labai mažos. Lietuvoje atlikto tyrimo duomenimis, tik maždaug ketvirtadalis įmonių turi įmonės darbuotojų mokymo planą. Tik pavienių įmonių struktūroje aptinkama personalo vadovo ar mokymo centro vadovo pareigybė. Maždaug pusę apklaustų įmonių vadovų mano, kad darbuotojų mokymas yra jų pačių pareiga arba kitų organizacijų atsakomybė (Žmogiškųjų ištekliu vadyba privačiose įmonėse, 2001).
Plečiantis rinkoms, kuriant naujus produktus ir vykstant technologiniams pokyčiams, darbo jėgos kvalifikacija greitai sensta, kyla pavojus, kad ji netrukus neatitiks reikalavimų, kuriuos kelia verslo aplinka. Reikalavimai keisti darbą dažnai kelia žmonėms nerimą, pasipriešinimą tokiems pokyčiams ir jų baimę. Kita vertus, darbo rinkoje esantys ar iš jos „iškirtę“ asmenys skundžiasi maža darbo pasiūla, darbdavių išrankamu ir pernelyg dideliais reikalavimais [8].3.1. Kaitos priežastys
Darbuotojų kaitą įmonėje lemia daugelis priežasčių. Pagrindinės priežastys, kurios lemia darbuotojų kaita yra:
1. Daugiau dėmesio skiriama naujoms technologijoms, o ne darbuotojams (dėmesio stoka).
2. Keliami dideli reikalavimai.
3. Nesutarimai su vadovais.
4. Mažas atlyginimas.3.2. Darbuotojų kaitos priežasčių sprendimai
Problemas sprendžiama dviem būdais: investuojant į technologijas arba investuojant į darbuotojus. Investavus į naujas technologijas, galima sėkmingai dirbti su mažesniu darbuotojų skaičiumi, o investavus į darbuotojus darbuotojų kaitą sumažinti iki „nulio“.
Pagal statistiką, 85 % darbuotojų palieka savo bendrovę dėl tarpusavio santykių pablogėjimo (santykių tarp darbuotojų kolektyve, santykių tarp darbuotojo ir vadovo). Palikdamas bendrovę darbuotojas gali pateikti netikrą išėjimo priežastį, tokią kaip – mažas atlygis. Todėl stengdamiesi išsaugoti savo darbuotojus:
1. Užtikrinkite, kad tiesioginiai vadovai dažniau bendrautų su savo pavaldiniais individualiai, aiškintųsi kiekvieno darbuotojo problemas ir nuomones.
2. Sudarykite sąrašus darbuotojų, kurie yra jūsų įmonės turtas (tai darbuotojai, kuriuos pakeisti yra labai brangu), ir jiems skirkite išskirtinį dėmesį.
3. Analizuokite realias priežastis, kodėl bendrovę palieka darbuotojas.
4. Nuolat (metuose vieną kartą) tirkite vidinį bendrovės klimatą.
5. Planuokite žmogiškuosius išteklius bent metus į priekį.
6. Ugdykite darbuotojų pamainą (organizuokite praktikos ir stažuočių vietas).
7. Rūpinkitės įmonės, kaip darbdavio įvaizdžio, formavimu rinkoje. Tai sumažins darbuotojų išlaikymo ir pritraukimo kaštus.
8. Nepamirškite, kad nuolat tobulėti (mokytis) reikia ne tik pavaldiniams, bet ir vadovams.
9. Darbas su personalu turi būti sistemingas, todėl planuokite.
10. Jeigu visam tam daryti nepakanka laiko, žinių ar kompetencijos – kvieskitės į pagalbą specialistus.4. APIE ĮMONĘ
Akcinė bendrovė „Snaigė“ – viena didžiausių įmonių Lietuvoje. Tai vienintelė įmonė Pabaltijyje, kuri specializuojasi aukštos kokybės buitinių šaldytuvų ir šaldiklių gamyboje. Įmonė įsikūrusi Alytaus mieste.
1992 m. „Snaigė“ buvo įregistruota kaip akcinė bendrovė. Tačiau pati pradžia – 1963 m., kai šaldytuvų gamykloje buvo sukurti pirmieji septyni buitinių šaldytuvų modeliai. Keturiasdešimties metų patirtis bei faktas, kad „Snaigė“ iki šiol yra vienintelė buitinių šaldytuvų gamintoja ne tik Lietuvoje, bet Baltijos šalyse, bendrovei atveria dideles galimybes.
AB „Snaigė“ gamina aukštos kokybės buitinius šaldytuvus, šaldiklius bei jų atsargines dalis. 2000 m. AB „Snaigė“ išplėtė gaminių asortimentą ir sukūrė keturias gaminių klases, pritaikytas skirtingiems pirkėjų poreikiams. Šiuo metu gaminių pasiūla yra išties didelė, be to, bendrovė gamina keleriopų modelių šaldytuvus-vitrinas, šaldytuvus-mini barus bei vyno šaldytuvus įstaigoms ir viešbučiams. Per metus realizuojama gaminių maždaug už 174 mln. litų.
AB „Snaigė“ privalumas ir stiprioji pusė – nuolatinis mokslo bei technikos pasiekimų ir moderniausių technologijų įdiegimas į gamybą. Todėl dabar čia kuriami ekonomiški, funkcionalūs, ilgalaikiai bei ekologiški gaminiai, kurie patenkina ne tik vietinės rinkos poreikius, bet ir atitinka užsienio rinkų reikalavimus. AB „Snaigė“ gaminiai parduodami daugiau nei dvidešimtyje pasaulio šalių. Didžioji dalis produkcijos eksportuojama į Vakarų ir Centrinės Europos šalis, kur mūsų bendrovei atstovauja patikimi partneriai.
– kvalifikuoti darbuotojai. Šiandien kompanijoje dirba 2300 žmonių. Darbuotojų kvalifikacijai kelti kasmet skiriama nemažai lėšų. „Snaigės“ techninis personalas nuolat domisi naujausiais mokslo pasiekimais, vadybininkai dalyvauja įvairiuose kursuose bei seminaruose. Be to, darbuotojai skatinami mokytis užsienio kalbų. Dėl šių investicijų kasdien gerėja darbo kokybė, įgyvendinama nemažai naudingų mokslo laimėjimų, nestinga kūrybiškų pasiūlymų [9].4.1. Įmonės valdymo struktūra
Įmonėje vyrauja standartizuota daugiakopė organizacija, hierarchinis pavaldumas. AB „Snaigė“ organizacinės struktūros schema.

Bendras valdymas apima visų įmonės tarnybų veiklos organizavimą ir kasdieninį koordinavimą, numato veiklos strategiją, koordinuoja užduočių vykdymą. Čia dirba energingi ir ryžtingi aukščiausios kvalifikacijos vadovai. Kiekviena įmonės tarnyba turi savo atskirą struktūrą, kur nurodyti valdymo ryšiai. Tai yra atskiri funkciniai padaliniai ir yra kiekvienas iš jų pavaldūs savo vadovui. Terminą “vadovas” vartojame turėdami omenyje visus asmenis, atliekančius keturias pagrindines valdymo veiklos rūšis (planavimą, organizavimą, vadovavimą, kontrolę). Vienas iš būdų suvokti valdymo sudėtingumą – suprasti, jog vadovai gali dirbti įvairiuose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijos srityse.

Pagal J.A.F.Stoner išskiriami tokie valdymo lygiai:

• Aukščiausio lygio vadovai

• Vidurinio lygio vadovai

• Žemiausio lygio vadovai

Analizuojant AB „Snaigė” valdymo struktūrą, vadovus galima suskirstyti į aukščiau išvardintus tris valdymo lygius. AB „Snaigė” personalo valdymo funkciją atlieka visų lygių vadovai, taip pat personalo skyriaus darbuotojai.4.2. AB „Snaigė“ personalas
Talentingų, kvalifikuotų ir sumanių žmonių pritraukimas į įmonę yra labai svarbi personalo skyriaus veiklos dalis. Personalo skyrius yra tiesiogiai pavaldus įmonės generaliniam direktoriui. Šis skyrius vaidina svarbų vaidmenį įmonės veikloje. Personalo skyrius įtakoja visiems valdymo lygiams, planuojant personalą, jo poreikius. Personalo tarnybose padalinių skaičius priklauso nuo to, kaip personalo valdymo procesas įmonėje sujungtas į vientisą sistemą.

Kaip ir bet kokiai organizacijai, AB „Snaigė“ svarbiausia pasamdyti kompetentingus darbuotojus, kurie užpildytų tuščias darbo vietas. Personalo skyrius yra atsakingas už žmonių išteklių planavimą įmonėje. Direktorių valdybai patvirtinus gamybos programą, personalo skyrius kartu su tarnybų ir cechų vadovais nustato darbuotojų poreikio planą. Personalo skyriaus specialistai ieško darbuotojų per darbo centrą ir darbo biržą, spausdinami skelbimai bendrovėje arba mieto ir apskrities dienraščiuose apie laisvas darbo vietas. Įmonės personalo skyrius ypač glaudžiai bendradarbiauja su darbo birža. Į įmonę siunčiami pretendentų į laisvas darbo vietas gyvenimo aprašymai – pradedama kandidatų atranka. Pagal gyvenimo aprašymuose pateiktus duomenis atrenkami tinkamiausi kandidatai į laisvas darbo vietas. Kandidatų atranką vykdo personalo skyrius. Atrankoje taip pat dalyvauja tarnybų bei cechų vadovai. Vykdomas atrankos interviu – išsamus pokalbis tarp personalo skyriaus specialisto ir pretendento, siekiant įvertinti kandidato tinkamumą. Personalo skyriaus specialistas reikalauja, kad kandidatas pateiktų pasą, socialinio draudimo pažymėjimą, išsimokslinimo ir kvalifikacijos pažymėjimus. Sudarant darbo sutartį, ji derinama su personalo skyriumi, tarnybų, cechų vadovais, juristu, saugos skyriumi ir pavaldžios tarnybos direktoriumi. Sudarius darbo sutartį, priimtas į darbą asmuo supažindinamas su būsimo darbo sąlygomis, vidaus darbo tvarkos taisyklėmis, įmonės kolektyvine sutartimi. Priimtojo duomenys įvedami į kompiuterinę laikmeną.

Kadangi AB „Snaigė“ vyrauja gamybos sezoniškumas, t.y. vasarą gamyba didėja, žiemą ji sumažėja per pusę, su naujai samdomais darbuotojais sudaromos terminuotos darbo sutartys. Pasibaigus sutarties terminui ir atsižvelgiant į darbuotojų poreikį, darbo sutartys su laikinai priimtais darbuotojais pratęsiamos arba nutraukiamos.

Kaip teigia įmonės personalo skyriaus darbuotojai, šiuo metu darbo jėgos pasiūla yra labai didelė, reikia tik sugebėti tinkamai pasirinkti.

2005 metais AB „Snaigė“ darbuotojų poreikis buvo planuojamas taip, kad įmonėje visus metus dirbtų stabilus skaičius darbuotojų. Tokį darbuotojų poreikio planą įmonei pavyko įgyvendinti.

4.2.1. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas AB „Snaigė“

Labai stipriai įmonėje išvystyta darbuotojų mokymo ir tobulinimo sistema. Personalo ugdymo skyrius yra tiesiogiai pavaldus personalo skyriaus vadovui. Personalo ugdymo specialistai kuria įvairias mokymo, tobulinimo, perkvalifikavimo, naujų darbuotojų orientavimo ir mokymo programas.

AB „Snaigė” darbuotojai turi reikiamą išsilavinimą, patirtį, tačiau yra nuolat mokomi ir tobulinami tam, kad galėtų dirbti, prisitaikydami prie įmonėje nuolat diegiamų naujų gamybos technologijų, kokybės ir ekologinių reikalavimų, klientų poreikių. Kiekvienas dirbantysis yra supažindinamas su įmonės kokybės politika. Tai yra mokymų, rengiamų įmonės darbuotojams, dalis. Darbdavys įsipareigoja sudaryti sąlygas, o darbuotojai įsipareigoja nuolat tobulinti žinias ir supratimą.

Darbuotojų mokymo ir tobulinimo poreikį nustato įmonės vadovybė ir personalo ugdymo specialistai. Darbuotojams sudaromos sąlygos kelti kvalifikaciją. Metinės mokymo ir tobulinimo programos yra rengiamos taip: metų pradžioje pagal cechų ir tarnybų vadovų, skyrių direktorių užsakymus renkamos paraiškos mokymui ir tobulinimui ir sudaroma „Personalo ugdymo programa“ metams. Šiai programai yra skiriamos lėšos ir tada ji vyk.doma. Darbuotojų mokymas vyksta pagal standartą „Darbuotojų mokymo sistema“.

Darbuotojų mokymo duomenų įrašai yra valdomi ir traktuojami kaip kokybės duomenų įrašų dalis. Ši politika remiasi tokiais dokumentais:

• darbuotojų profesinio mokymo sistema;

• metinis pokalbis;

• personalo skyriaus nuostatai ir darbuotojų pareiginės instrukcijos.

Darbuotojų mokymas ir tobulinimas vyksta įmonėje arba už jos ribų (kai darbuotojų mokymą ar tobulinimą rengia mokymo centrai, firmos ar kitos mokymo įstaigos). Darbuotojui, išvykusiam į kvalifikacijos kėlimo kursus, mokamas atlyginimo vidurkis. Darbininkams, kurių darbo apmokėjimas vienetinis, nustatytu kvalifikacijos įsigijimo laikotarpiu mokama už visą produkciją pagal įmonėje galiojančius įkainius ir priedą iki Vyriausybės nustatytos minimalios algos.
Darbininkams, kurių darbo apmokėjimas yra laikinis, nustatytu kvalifikacijos įgijimo metu mokama Vyriausybės nustatyta minimali alga.
Įgyjantiems gretutinę profesiją arba persikvalifikuojantiems dėl įmonės poreikių mokama priemoka iki ankstesnio vidutinio atlyginimo.

Įmonėje organizuojami mokymai:

• instruktažai;

• paskaitos;

• kvalifikacijos kėlimo kursai;

• savarankiškas kvalifikacijos kėlimas.

Darbuotojams rengiami seminarai už įmonės ribų.

Naujai priimtiems įmonės darbuotojams yra rengiami praktiniai mokymai, kad darbuotojas gebėtų atlikti jam pavestą funkcinį darbą. Darbuotojų praktinis mokymas užtikrina geriausią kokybės sistemos panaudojimo ir jos tobulinimo įmonėje galimybę.4.2.2. Darbuotojų veiklos vertinimas AB “Snaigė”
AB „Snaigė“ nuo 2005 metų siūlomas ir planuojamas vykdyti darbuotojų vertinimo pokalbis, kurio projektą šiuo metu rengia įmonės personalo skyriaus specialistai. Metinio darbuotojų pokalbio tikslas – įgyvendinti įmonės verslo planus, pagerinti darbuotojų darbo atlikimą, nustatyti jų mokymo ir tobulinimo poreikius, motyvaciją. Metinis pokalbis bus vykdomas pradedant įmonės darbininkais ir baigiant aukščiausio lygio vadovais. Šį procesą įmonėje norima centralizuoti tam, kad būtų įmanoma vieningai ir nuolatos įvertinti visus įmonės darbuotojus (aišku, pagal tam tikras grupes: vadovus, specialistus, darbininkus). Pradžioje vertinimo pokalbis bus pravedamas tik įmonės specialistams. Šis metinis pokalbis turi būti vykdomas argumentuotai. Reguliarus veiklos vertinimas – tai pirmiausia galimybė motyvuoti įmonės darbuotojus, kadangi darbuotojai žinos, ko iš jų tikimasi bei kuria kryptimi reikia tobulėti. Įmonės personalo specialistai mano, kad reguliariai vertinamos komandos dirba geriau, našiau ir produktyviau.

Darbuotojų vertinimo pokalbio procedūrą AB „Snaigė“ rekomenduojama vykdyti taip:

• pokalbis vyksta kiekvienais metais;

• pokalbį praveda skyriaus vadovas;

• informuoja personalą apie įvertinimą ir išdalina pasiruošimo formas;

• visi darbuotojų įvertinimo interviu turėtų vykti konfidencialiai;

• įvertinimo formą vertintojas užpildo iškart po interviu, o po to aptaria ir pasirašo.

Užpildytą dokumentą turi peržiūrėti vertinimo vadovas. Galutinio dokumento kopijos

turi būti išdalintos: 1) vertintojui;

2) vertinamajam darbuotojui;

3) personalo skyriui.

• nauji darbuotojai bus vertinami bandomojo laikotarpio pabaigoje.

Metinio pokalbio paskirtis:

• padės nuspręsti, ar verta darbuotoją paaukštinti pareigose;

• aptarti darbų atlikimą;

• aptarti problemų priežastis;

• nuspręsti, kuriam darbuotojui reikia padidinti atlyginimą;

• nustatyti ateinančio laikotarpio tikslus;

• nustatyti, kaip galima pakartoti gerai atliktus darbus;

• nustatyti, ar asmuo tinka atliekamam darbui;

• išsiaiškinti, ką darbuotojas galvoja apie savo karjerą;

• išaiškinti visus darbo drausmės pažeidimus;

• įsitikinti, ar komanda turi visus reikiamus darbo įgūdžius;

• pagirti darbuotojus už gerai atliekamą darbą;

• atkreipti dėmesį į netinkamą darbų atlikimą.

Darbuotojų vertinimo metu tikimasi gauti svarbios informacijos, kuria remiantis bus galima priimti sprendimus dėl darbuotojų paaukštinimo ar pažeminimo pareigose, jo atlyginimo padidinimo ar sumažinimo. Taip pat darbuotojo vertinimas galės būti naudingas planuojant darbuotojų atranką, mokymą ir tobulinimą, karjerą ir kt.

4.2.3. Atlyginimų sistema ir skatinimas AB „Snaigė“

AB „Snaigė“ kolektyvinėje sutartyje nurodyta, kad lėšas darbo apmokėjimui skirti, vadovaujantis verslo planu, padalinių biudžetais, atsižvelgiant į įmonės finansinę būklę, pagamintos produkcijos kiekį, Vyriausybės nutarimus bei bendrovės programas. Mažėjant gaunamoms pajamoms, atitinkamai mažinti planuojamų išlaidų dydžius. Didėjant joms, išlaidas atitinkamai didinti.

AB „Snaigė“ darbuotojų darbo apmokėjimui taikomos šios darbo apmokėjimo formos:

Darbininkams – laikinė ir vienetinė (apmokama už pagamintus kiekius).

Darbo laiko normas ir darbininkų etatų sąrašus tvirtina cechų vadovai.

Už darbą įmonėje mokama taikant valandinius atlygius pagal darbų sudėtingumo lygius, pareiginius algas, patvirtintas darbininkų laikininkų ir tarnautojų etatų sąrašuose. Konkretus mokėjimo už darbą dydis kiekvienam darbuotojui nustatomas darbo sutartyje.

Techniniams darbuotojams ir valdymo personalui yra nustatyti pareiginiai atlyginimai.

Kiekviena įm.onės tarnyba turi savo biudžetą. Pagal biudžetus yra mokami atlyginimai. Jeigu biudžeto lieka nuo pareiginių atlyginimų, tada išmokama kintama atlyginimo dalis. Kaip minėjau, biudžetų dydžiai priklauso nuo įmonės veiklos rezultatų.

Įmonės kolektyvinėje sutartyje nurodyti “Vienkartinio paskatinimo už metinius darbo rezultatus” nuostatai. Pagal šiuos nuostatus vienkartinius paskatinimus už metinius darbo rezultatus, mokamus visiems įmonės darbuotojams, išdirbus kalendorinius metus. Lėšų. skirtų skatinimui, šaltinis – įmonės pelnas.

Vienkartinio paskatinimo dydis skirtas išmokėjimui, priklauso nuo šių faktorių:

• faktiškai gauto įmonės pelno dydžio už metus ir investicijų;

• kiekvieno darbuotojo individualių darbo rezultatų;

• nepertraukiamo darbo stažo įmonėje.

Vienkartinį paskatinimą gauti suteikianti teisė – pilnai išdirbti kalendoriniai metai įmonėje.

Kiekvienais metais organizuojami Kalėdiniai renginiai dirbančiųjų vaikams, skiriamos lėšos prizams ir dovanoms. Taip pat organizuojamas darbuotojų materialinis skatinimas Šv. Kalėdų proga.

Darbuotojui, išdirbusiam nepertraukiamai bendrovėje 20 metų ir išeinančiam pensiją , rekomendavus padalinio vadovui, kuriame jis dirba, padovanoti šaldytuvą.

Mirus įmonės darbuotojui, dirbusiam įmonėje ne mažiau kaip 2 metus, įmonė skiria pašalpą laidotuvių išlaidoms padengti, išskyrus gedulingus pietus.

Išmokama 6 MGL dydžio pašalpa, mirus įmonės darbuotojo tėvams, vaikams, sutuoktiniui. Įmonėje praktikuojami ir kiti darbuotojų materialinio skatinimo būdai.

Pastaruoju metu įmonėje yra rengiami nauji skatinimo (motyvacijos) nuostatai. Šie nuostatai bus glaudžiai susiję su metiniu darbuotojų įvertinimo pokalbiu, kuris, kaip minėjau, bus vykdomas nuo 2006 metų pradžios.

4.2.4. Darbuotojų kaita AB „Snaigė“ įmonėje

Darbuotojų judėjimas įmonėje atžvilgiu skirstomas į vidinį ir išorinį. Vidinis darbuotojų judėjimas apima perėjimą iš vienos darbuotojų grupės ar pareigybės į kitą. Išoriniam darbuotojų judėjimui priskiriamas demografinis judėjimas ir darbuotojų kaita.
Demografinį judėjimą lemia darbuotojų amžius ir lytis.
Darbuotojų kaitą sąlygoja šios priežastys:
• jie neatitinka užimamai darbo vietai keliamų reikalavimų;
• pažeidžia darbo drausmę;
• jų netenkina blogos darbo organizavimo ir apmokėjimo sąlygos;
• trukdo sveikatos būklė.
Prieš pradedant nagrinėti darbuotojų kaitą, verta pakalbėti, apie darbuotojų išdirbtų metų skaičių AB „Snaigė“. Vidutinis išdirbtas darbuotojų laikas yra 4 metai. Toks skaičius parodo, kad darbuotojai yra nėra pastovūs. Šiais laikais, darbuotojų kaita labai populiari įmonėse, nes daugelis darbuotojų tiesiog ieško sau geresnių darbo sąlygų ir užmokesčio. Tai, jog AB „Snaigėje“ darbuotojai dirba maždaug po 4 metus, rodo, kad darbo sąlygos nėra geros ir jos netenkina darbuotojų.
Yra tokių darbuotojų, kurie įmonėje išdirbo 40, 35, 27 ir 25 metus, tačiau tai vienetai. Jie nėra patenkinti darbo sąlygomis, tačiau nenori nutraukti darbo stažo arba neturi gero išsilavinimo.
Dėl įmonės padidėjusių užsakymų, per pastaruosius mėnesius į įmonę priimta darbuotojų daugiau, nei atleista. Tačiau tai tik laikinai. Su darbuotojais su daromos terminuotos darbo sutartys, joms pasibaigus jie atleidžiami.IŠVADOS
Rašydama šį darbą, naudodamasi vadybos literatūra, išsiaiškinau, darbuotojų svarbą įmonėje, personalo problemas, išanalizavau personalo valdymo teoriją, struktūrą, taip pat padariau išvadas, kad personalo valdymas daro didelę įtaką organizacijos sėkmei.
Pastaruoju metu vis dažniau susiduriama su darbuotojų kaita įmonėje.
Šiandieninės ekonomikos sąlygos ekstremalios. To priežastys konkurencijos didėjimas. Įmonės stengdamos įveikti konkurenciją tobulina technologijas, kelia darbuotojams aukštus reikalavimus, o tai sudaro kaitos priežastis.
Kaita įmonėje vyksta dėl šių priežasčių:
5. Daugiau dėmesio skiriama naujoms technologijoms, o ne darbuotojams (dėmesio stoka).
6. Keliami dideli reikalavimai.
7. Nesutarimai su vadovais.
8. Mažas atlyginimas.

Nagrinėjant akcinės bendrovės „Snaigė“ personalo valdymą, padariau išvadas, kad įmonės tikslų, verslo planų įgyvendinimas, veiklos valdymas ir organizavimas vykdomas tinkamai panaudojant žmonių sugebėjimus. AB „Snaigė” nuolat diegia modernias gamybos technologijas, taip pat didelį dėmesį skiria darbuotojų mokymui ir tobulinimui. Darbuotojas turi prisitaikyti prie naujovių mokydamasis ir tobulindamasis – keldamas kvalifikaciją, jei reikia – persikvalifikuodamas. Taip pat įmonėje yra vykdomas naujų darbuotojų orientavimas ir mokymas. Naujai priimtiems darbuotojams rengiami praktiniai mokymai įmonėje. Darbuotojų mokymas yra vykdomas nuolat, todėl darbai yra atliekami kokybiškai.
Tačiau, kad ir kaip stengiamasi dirbti su personalu, tačiau neišvengiamai susiduriama su problemomis. Viena iš jų vis labiau didėjanti darbuotojų kaita.
Darbuotojų kaitą sąlygoja šios priežastys:
• jie neatitinka užimamai darbo vietai keliamų reikalavimų;
• pažeidžia darbo drausmę;
• jų netenkina blogos darbo organizavimo ir apmokėjimo sąlygos;
• trukdo sveikatos būklė.
Įmonė savo darbuotojams taiko daug materialinio skatinimo būdų, kurie yra numatyti įmonės kolektyvinėje sutartyje, tačiau norėtųsi, kad įmonėje būtų plačiau taikomi kiti, nematerialaus skatinimo būdai. Aš manau, kad nemažai daliai darbuotojų yra svarbu, kad juos įvertintų, pripažintų, pagirtų. Vienas paprasčiausių, jokių investicijų nereikalaujantis ir gana veiksmingas skatinimo būdas – tai pavaldinio patapšnojimas per petį.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Bačiulis G. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas// Personalo vadyba. – Vilnius 2003.
2. Baranauskienė I. Personalo valdymas. – Kaunas 2002.
3. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. – Kaunas 2001.
4. Jankevičiūtė D. Vadovo pasaulis. – 1999 liepa – rugpjūtis
5. Kulvinskienė V.R., Šalčius A. Darbo veiklos motyvacija – V., 1994
6. Sakalas A., Šalčius A. Karjeros valdymas – Kaunas 1997
7. Sakalas A. Personalo vadyba – Vilnius 2003
8. www.darborinka.lt/files/Ano.pdf
9. www.snaige.lt

Leave a Comment