DARBO MOTYVACIJA ORGANIZACIJOJE

KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS
Socialinių mokslų fakultetas
Verslo administravimo katedra

DARBO MOTYVACIJA ORGANIZACIJOJE
Organizacijų vadybos referatas

Parengė SM 4/1 gr. studentai
Eimantas Stankevičius
Roberta Išlinskaitė
Ignas Krupavičius
Asta Linkutė
Gytis Furmanavičius
Tikrino doc. dr. L. Bagdonienė

Kaunas, 2005
TURINYS
ĮŽANGA..............................7

1. MOTYVACIJOS KONCEPCIJA. MOTYVACIJĄ LEMIANTYS VEIKSNIAI.........8

2. MOTYVACIJOS TEORIJOS..............................11

2.1. Turininės teorijos..............................11

2.2. Procesinės teorijos..............................15

3. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO METODAI...........................17
3.1. Išoriniai motyvavimo metodai..............................18
3.2. Vidiniai motyvavimo metodai..............................20
3.3. Šiuolaikiniai motyvavimo metodai..............................22

4. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO IR ELGSENOS MODELIŲ ANALIZĖ..........23
IŠVADOS..............................28
LITERATŪRA..............................29

Vertinimų lentelė

Studento vardas, pavardė Parengė Dalykinis (D) vertinimas (kiekvieno atskirai) Įforminimas (Į) (bendras visai grupei) Pristatymas (P) (bendras visai grupei) Galutinis pažymys
(0,7* D + 0,1* Į + 0,2* P)
Roberta Išlinskaitė 1 sk, 3.1. sk.
Eimantas Stankevičius 4 sk.
Ignas Krupavičius 2 sk.
Asta Linkutė Įvadas, išvados
Gytis Furmanavičius 3.2. sk., 3.3. sk.

PATVIRTINIMAS APIE PARENGTO DARBO SAVARANKIŠKUMĄ

Patvirtiname, kad parengtas ORGANIZACIJŲ VAADYBOS referatas „Darbo motyvacija organizacijoje“
 atliktas savarankiškai ir nėra pateiktas kito dėstomo dalyko atsiskaitymui šiame ar ankstesniuose semestruose;
 nebuvo pateiktas atsiskaitymui kitame KTU fakultete arba kitoje Lietuvos aukštojoje mokykloje;
 yra tik su tomis nuorodomis į mokslinę literatūrą, kuri nurodyta literatūros sąraše.

Roberta Išlinskaitė

Eimantas Stankevičius

Asta Linkutė

Gytis Furmanavičius

Ignas Krupavičius

Data: 2005 11 07

Lentelių sąrašas

1.1. lentelė. Motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos...... ........9
3.1. lentelė. Motyvacijos strategijos..............................18
3.2.1. lentelė. Pagrindinės motyvavimo priemonės, kuriomis disponuoja vadovai, darbuotojų motyvacijai padidinti..............................21
4.1. lentelė. Pasauliniai motyvavimo modeliai 1930-2002 metais....................24
4.2. lentelė. Įmonių darbuotojų motyvavimo priemonės.........................26
4.3. lentelė. Darbuotojų elgsenos modeliai..............................27

Paveikslų sąrašas

1.1. pav. Išorinės ir vidinės motyvacijos šaltiniai..............................10
1.2. pav. Daarbo motyvaciją lemiantys veiksniai ir mokslai susiję su darbo motyvacija.........11
2.1.1. pav. A. Maslovo poreikių hierarchija..............................13
3.1. pav. Motyvacijos proceso seka..............................18

ĮŽANGA
Mūsų pasirinkto referato tema yra “Darbo motyvacija organizacijoje”. Ši tema yra labai plati ir apima motyvacijos procesą, jo panaudojimą, siekiant norimų tikslų. Tai kas gi

i yra motyvacija? “Tarptautinių žodžių žodyne” ji aiškinama taip: motyvas – skatinamoji priežastis, veiksnys; tai, kas paskatina, paragina; motyvavimas, motyvacija – tam tikro elgesio, veiksmų, tikslingos veiklos skatinimas.
Mūsų tikslas darbe aptarti motyvacijos esmę, jos raidą, trumpai apžvelgti pag¬rindines motyvacijos teorijas darbuotojų motyvavimo ir elgsenos analizę, darbuotojų motyvavimo metodus, aptarsime motyvacijos vaidmenį, valdant personalą, susipažinsime su asmens, organizacijos motyvacija, darbo motyvų sistemos formavimu, motyvacijos problema įvairiais karjeros etapais.
Pagrindiniai uždaviniai: suprasti, kaip motyvavimas veikia darbuotojų elgesį ir išsiaiškinti motyvacijos svarbą. Tai išsiaiškinsime apžvelgę visą surinktą informaciją ir aptarsime išvadose.
Taigi, sužinosime nuo ko priklauso žmonių darbo entuziazmas, kodėl tą patį darbą vienas dirba mielai, o kitas prisiversdamas, kodėl gavę metinę premiją darbuotojai neužsidega ryžtu nugriauti kalnus, ar galima padaryti taip, kad darbas taptų geeidžiamiausiu žmogaus užsiėmimu. Kiekvienas atvejis yra individualus, tačiau yra ir bendras motyvavimo mechanizmas, kurį įvaldžius, įvykių tėkmę galima pasukti reikiama linkme.

1. MOTYVACIJOS KONCEPCIJA. MOTYVACIJĄ LEMIANTYS VEIKSNIAI

Yra daug ir įvairių motyvacijos koncepcijos aiškinimo būdų. Norint apibrėžti motyvaciją bendrąja prasme, galime remtis D. Šavareikienės ir V. Dubino (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 4) paaiškinimu: „Motyvacija yra tam tikro elgesio, veiksmų, tikslingos veiklos skatinimas, kurį sukelia įvairūs motyvai. Motyvas [lot. motivum] yra skatinamoji priežastis, veiksnys, tam tikros veiklos argumentas“. Anot B. Parkinson ir A.

. M. Colman (1995), žmogaus vidinis nusistatymas suinteresuotas priimti tik teigiamus ir išvengti neigiamų paskatinimų.
Tačiau, kalbant apie organizaciją, terminas „motyvacija“ suprantamas kiek kitaip. E. Bagdonas ir L. Bagdonienė (E. Bagdonas ir L. Bagdonienė, 2000, p. 125) tvirtina, jog, valdydami organizaciją, vadovai, dažniausiai numato, kokia bus jos veikla, kas, kada ir kaip turi įgyvendinti numatytas užduotis. Didžiąja dalimi organizacijos veiklos pasekmes lemia personalo darbas. Darbuotojų kompetencija, požiūriai, vertybės, poreikiai lemia vienokį ar kitokį jų elgesį organizacijoje. Skirtingą žmonių elgesį ir jo motyvus, siekiant tikslo, paaiškina motyvacija. Vadovai privalo stebėti darbuotojų elgseną ir nukreipti ją organizacijai reikiama linkme. Taigi E. Bagdonas ir L. Bagdonienė tiksliai apibrėžia: „Darbuotojų skatinimas siekti gerų veiklos rezultatų vadinamas motyvavimu“. Tačiau yra teigiančių, jog darbo motyvacija ir darbuotojų motyvavimas yra du skirtingi, tačiau tarpusavyje susiję reiškiniai. I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996, p. 31) pateikia tokias sampratas: „Darbo motyvacija yra iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylanti enegrija, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius“. Tuo tarpu darbuotojų motyvavimu I. Bučiūnienė vadina poveikį darbuotojų motyvacijai, o to poveikio metodus ir priemones motyvavimo metodais ir motyvavimo priemonėmis.
Kad ir kokios nevienareikšmės motyvacijos koncepcijos bebūtų, vis dėlto, nagrinėdami motyvacijos sampratą plačiau, E. Bagdonas ir L. Bagdonienė siūlo: „Norint suprasti motyvacijos esmę, pi
irmiausia būtina išsiaiškinti pagrindines teorijų sąvokas – poreikiai, motyvai, lūkesčiai, atlygis ir atlygio valentingumas“ (E. Bagdonas ir L. Bagdonienė, 2000, p. 127).
• Poreikiai. Sakome, kad žmogus turi poreikį, jeigu jaučia kažkokį trūkumą. Visus poreikius galima suskirstyti į pirminius ir antrinius. Pirminiai poreikiai – tai žmogaus įgimti fiziologiniai poreikiai (valgymas, troškulio numalšinimas, miegas ir t.t.), antriniai – tai psichologiniai poreikiai (sėkmės, garbės, valdžios poreikis ir t.t). Antriniai poreikiai plėtojasi, tobulėjant žmogaus asmenybei, didėjant jo gyvenimo patirčiai. J. Allan (J. Allan, 1997) dar išskiria vidutinio lygio poreikius tokius kaip pakankamą bei darbą atitinkantį atlygį, užtikrintumą dėl ateities darbe.
• Motyvai – tai vidiniai veiksniai, skatinantys kokį nors individo elgesį. Motyvai paaiškina, kodėl toje pačioje situacijoje žmonės elgiasi skirtingai.
• Lūkesčiai – tai sąvoka, kuria apibūdinami pageidaujami būsimojo įvykio rezultatai (pasekmė). Žmonės daug dėmesio skiria ateities apmąstymams ir tai nulemia jų elgesio pasirinkimą.
• Atlygis – tai ne tik pinigai, o viskas, ką žmogus vertina. Skiriamas vidinis ir išorinis atlygis. Vidinį atlygį (pasitenkinimą) žmogui suteikia pats darbo procesas ir jo rezultatas, žadinantis užbaigtumo jausmą, didinantis savigarbą. Paprasčiausias būdas pasiekti, kad darbuotojai jaustų pasitenkinimą – sukurti geras darbo sąlygas, tiksliai suformuluoti užduotis, skatinti iniciatyvą. Išorinį atlygį suteikia organizacija, o ne darbas. Pavyzdžiui, darbo užmokestis, pagyrimai ir pripažinimas, papildomos atostogos, tarnybinis automobilis, kai kurių išlaidų apmokėjimas, draudimas ir pan.
• Valentingumas – tai atlygio poveikio jė
ėga individui. Žmonės vertę supranta skirtingai, dėl to skiriasi ir atlygio vertinimas.
D. Šavareikienė ir V. Dubinas (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 4) teigia, jog motyvacija visada susijusi su sąmoninga žmogaus veikla ir yra neatskiriama nuo jo poreikių. Kiekvienoje visuomeninėje ekonominėje formacijoje motyvacijai buvo skiriamas didelis dėmesys, tik skyrėsi motyvacijos turinys, formos ir metodai. XXI amžiuje, keičiantis pagrindinėms žmonijos egzistencijos vertybėms, kai buvo orientuojamasi į veiksmų globalizaciją ir humanizaciją, keitėsi ir motyvacijos turinys bei formos. Bėgant laikmečiams, susiformavo ir tam tikros darbo motyvacijos koncepcijos, priklausančios trims skirtingoms epochoms su būdingais skirtingais požiūriais į darbuotojus. E. Bagdonas ir L. Bagdonienė (E. Bagdonas ir L. Bagdonienė, 2000, p. 125) lentelėje (žr. 1.1. lentelę) pateikia tokius motyvacijos koncepcijų raidos etapus ir pagrindines charakteristikas.
1.1. lentelė. Motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos

Pirmos kartos motyvacijos koncepcijos (1900 – 1950) Antros kartos motyvacijos koncepcijos (1950 – 1990) Trečios kartos motyvacijos koncepcijos (po 1990m.)
Epocha Industrializacija Žmogiškųjų santykių judėjimas Sisteminis mąstymas ir globalinė vizija (intuityvioji vadyba)
Požiūris į darbuotoją Visi darbuotojai panašūs Visus individus galima suskirstyti į dideles grupes Kiekvienas individas skirtingas

Identiški sprendimai visiems darbuotojams Sprendimus sąlygoja situacijos Unikalūs sprendimai kiekvienam sudėtingos socialinės – ekonominės sistemos asmeniui
Svarbiausieji motyvacijos svertai Baimė/Lūkesčiai
Materialinės arba finansinės priemonės Darbuotojų pažinimas
Darbuotojų adaptacija
Dalyvavimo pripažinimas Saviraiškos galimybės
Vidinė motyvacija
Aktualu aptarti šiuolaikinę trečios kartos motyvacijos koncepciją. E. Bagdonas ir L. Bagdonienė patikslina, jo ši koncepcija, priešingai nei pirmos ir antros kartos motyvacijos koncepcijos, apima ne tik išorinę, bet ir vidinę motyvaciją, atskleidžiančią darbuotojo asmenyje glūdinčius ir pasitenkinimą darbu lemiančius šaltinius (žr. 1.1. pav.).

1.1. pav. Išorinės ir vidinės motyvacijos šaltiniai

Nagrinėdama žmogaus sąveiką su jo darbu, I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996, p. 7) taip pat didelį dėmesį skiria vidiniams ir išoriniams, prieštaringiems, kartais netgi sunkiai paaiškinamiems veiksniams, kurie yra daugelio skirtingų mokslų – vadybos, psichologijos, sociologijos, antropologijos, ekonomikos, politikos, filosofijos, ergonomikos, teisės ir kitų tyrimo objektas. I. Bučiūnienė siūlo schematiškai pavaizduoti darbuotojų motyvaciją lemiančių veiksnių lauką (žr. 1.2. pav.), pateikdama kiekvieno jų paaiškinimus:
• Individas. Tai jo amžius, darbo stažas, gabumai, sugebėjimai, profesinis pasiruošimas, paveldėtos savybės, auklėjimas, šeima, gyvenimiška patirtis, religiniai įsitikinimai. Visą tai tiria psichologijos, antropologijos ir vadybos mokslai.
• Darbo grupė. Ją sudaro bendradarbiai, atliekantys vienodas ar vieni kitų papildančias, tačiau tarpusavyje susijusias užduotis. Grupės normos, bendravimas, konfliktai, nusistovėjusios vertybės ir santykiai veikia elgesio pasirinkimą, individualius sprendimus. Grupė yra psichologijos, sociologijos, antropologijos, vadybos mokslų objektas.
• Organizacija. Ji bendrais tikslais ir savo kultūra vienija darbuotojus bei nustato jų veiklos pobūdį. Organizacija yra teisės, politikos, ekonomikos, antropologijos, sociologijos, psichologijos bei vadybos mokslų objektas.
• Visuomenė. Ji dar kitaip vadinama socialine, ekonomine, technologine bei ekologine aplinka, kuri veikia visus tris anksčiau minėtus lygius.

1.2. pav. Darbo motyvaciją lemiantys veiksniai ir mokslai susiję su darbo motyvacija
Taigi galiausiai prieinama prie išvados, kad kiekvienas asmuo yra savitas, turi skirtingą vertybių sistemą, savaip vertina aplinką, kurioje jis veikia, todėl negalima taikyti tos pačios motyvavimo technikos vienareikšmiškai visiems individams. Kokius konkrečiai tikslus nori pasiekti individai, kokias veiklos alternatyvas jie mato ir kokie jų poreikiai – visą tai siekia paaiškinti motyvacijos teorijos (žr. 2 skyrių).
2. MOTYVACIJOS TEORIJOS

I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996, p. 8), plačiau nagrinėdama motyvaciją, teigia, jog šiuolaikinės motyvacijos teorijos skiriamos į 2 pagrindines kryptis: turinines ir procesines teorijas (žr. 2.1. ir 2.2. poskyrius).
2.1. Turininės teorijos
V. Baršauskienė (V. Baršauskienė, 1999), tirdama žmogiškuosius santykius, plačiau aptaria turinines motyvacijos teorijas. Anot jos, turininėse, dar vadinamosiose poreikių teorijose, akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai, kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Anot I. Bučiūnienės, šios krypties teorijose motyvacija traktuojama kaip poreikis arba potraukis, skatinantis veikti vardan tam tikro tikslo. Viena žymiausių šios krypties teorijų yra A. Maslovo (A.Maslow) poreikių hierarchija. Joje teigiama, kad visus žmonių poreikius galima suskirstyti į penkias kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio mažėjimo tvarka:
 Fiziologiniai poreikiai, kuriuos būtina patenkinti, kad žmogus galėtų išgyventi. Pavyzdžiui, miegas, alkis, troškulys. Organizacijoje – atlyginimas, geros darbo sąlygos.
 Saugumo poreikiai. Jų patenkinimas apsaugo žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai. Tai gali garantuoti draudimas, geras atlyginimas, užtikrinantis didelę pensiją, nedarbo pašalpa, galimybė įsigyti ir išlaikyti būstą.
 Socialiniai poreikiai, kartais dar vadinami priklausomybės poreikiais, tai poreikiai priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad ši grupė asmenį pripažįsta. Šiai kategorijai priskiriamas poreikis meilei ir prisirišimui.
 Pagarbos ir savigarbos poreikiai. Tai poreikiai savigarbos ir savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei kitų pagarbos ir pripažinimo.
 Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo kaip asmenybės galimybes, šių galimybių pripažinimas.
I. Bučiūnienė (1996) pateikia A. Maslovo hierarchinę poreikių piramidę, sudarytą iš prieš tai išvardintų poreikių kategorijų (žr. 2.1.1. pav.), kurios viršuje atsiduria saviraiškos, o apačioje – fiziologiniai poreikiai. A. Maslovo teigimu, pirmiausia turi būti patenkinti žemesnieji poreikiai, nes jie žmogaus elgesį lemia anksčiau nei aukštesniųjų lygių poreikiai. Nuo tada, kai duotasis poreikis patenkinamas, motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnės kategorijos poreikis. Tokiu būdu, jei fiziologiniai poreikiai (tokie kaip alkis ar troškulys) nėra patenkinti, individas yra pasiruošęs rizikuoti savo saugumu, kad rastų maisto. Ir jei individo fiziologiniai poreikiai patenkinti, jis stengiasi užtikrinti savo materialinį saugumą.

Saviraiškos

Pagarbos

Priklausomybės (socialiniai)

Saugumo

Fiziologiniai
2.1.1. pav. A. Maslowo poreikių hierarchija
A. Maslovo teorija leidžia geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.
Tačiau ši poreikių hierarchijos teorija neatsako į labai svarbius klausimus. Visų pirmiausia, ji nepaaiškina poreikių kilmės. Jei fiziologiniai poreikiai kyla iš egzistencijos užtikrinimo, tampa neaišku, iš kur ir kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai (pvz., pagarbos ar saviraiškos). Abejonių kelia ir šių poreikių tvarkos universalumas t.y. ar poreikių tvarka bendra visiems individams, nežiūrint jų tautybės, kultūros, asmeninių savybių ir t.t. Remiantis hierarchijų teorija, taip pat sunku suvokti žmonių demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą lygį, kelias atgal A. Maslovo teorijoje nenumatytas. Ši teorija taipogi neatsako į klausimą, kodėl individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį. Dėl tokios kritikos 1977 metais A. K. Kormanas (A. K. Korman) šiek tiek pataisė A. Maslovo teoriją. Jis teigė, kad patenkinti poreikiai nenumiršta, o tik pereina į ramybės būseną, ir tam tikromis sąlygomis gali vėl tapti aktyvūs (I. Bučiūnienė, 1996, p 10). Pavyzdžiui, aukštas pareigas užimantis darbuotojas, tapęs bedarbiu ir ilgą laiką nerandantis darbo, sutinka dirbti paprasčiausiai dėl atlyginimo.
Beveik visi specialistai, tyrinėjantys poreikių hierarchijos teoriją, poreikius skirsto į dvi grupes: pirminius (fiziologiniai, saugumo, socialiniai poreikiai) ir aukštesniojo lygio. Pirminius poreikius įtakoja išoriniai veiksniai, o aukštesniojo lygio poreikiai priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. E. Bagdonas ir L. Bagdonienė (E. Bagdonas ir L. Bagdonienė, 2000, p. 128), detaliau susipažinę su pirminių ir antrinių poreikių svarba (žr. 1 skyrių), teigia, kad aukštesniojo lygio poreikiai negali būti visiškai patenkinti, kadangi, tobulėjant žmogui, didėja jo potencialios galimybės. Tuo tarpu I. Bučiūnienė (1996) pateikia 1962 metais atliktą L. W Porterio (L. W. Porter) tyrimą, kurio tikslas buvo ištirti grupę aukštesniojo ir žemesniojo lygio valdymo aparato darbuotojus. L. W. Porteris nustatė, kad abiejų grupių pirminiai poreikiai (darbo užmokesčio, darbo garantijų, socialiniai poreikiai) buvo vienodai gerai patenkinti. Tačiau aukštesniųjų lygių poreikiai (savigarbos, kitų pagarbos ir ypač saviraiškos poreikiai) buvo tuo stipresni, kuo aukštesnes pareigas užėmė tiriamas asmuo.
Šeštajame dešimtmetyje F. Hercbergas (F. Herzberg) papildė A. Maslovo poreikių hierarchijos teoriją ir sukūrė naują, vadinamą F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija. Jis nustatė veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe. F. Hercbergas atliko tyrimą, kurio metu buvo apklausti didelės dažų gamyklos darbuotojai. Jų buvo prašoma prisiminti atvejus, kada darbo metu jautė pasitenkinimą ar nepasitenkinimą, ir apibūdinti pasitenkinimo ar nepasitenkinimo įtaką darbo rezultatyvumui, bendravimui su kolegomis. Tyrimo rezultatai parodė, kad pasitenkinimą ir nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių šaltiniai yra skirtingi.
F. Hercbergas išskiria dvi veiksnių grupes: higieninius ir motyvacinius veiksnius.
Higieniniai veiksniai – tai veiksniai, susiję su darbo aplinka, kurioje žmogus dirba, pavyzdžiui: organizacijos politika, darbo ir socialinis saugumas, statusas, darbo užmokestis, darbo sąlygos. Jei šiems veiksniams neskiriamas pakankamas dėmesys, jie iššaukia nepasitenkinimą, bet jei į juos bus atsižvelgta, jie nepasitenkinimo neiššauks.
Pasak V. Baršauskienės (V. Baršauskienė, 1999) kita rūšis veiksnių – motyvaciniai veiksniai – yra susijusi su paties darbo pobūdžiu bei turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Tokiais veiksniais galėtų būti atsakomybė, pažanga, saviraiška, pripažinimas, karjera. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti.
Savo teorijoje F. Hercbergas naujai pažvelgia į motyvaciją. Jo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas, greičiau jau pasitenkinimo nebuvimas t.y. nesant pasitenkinimo veiksniams, darbuotojas nejaučia nepasitenkinimo, jo būsena būna panaši į neutralią. Taip pat veiksnių, sukeliančių nepasitenkinimą, gerinimas nemotyvuoja ir neskatina darbuotojų dirbti geriau, o tik šalina jų nepasitenkinimą.
E. Bagdonas ir L. Bagdonienė (2000) F. Hercbergo teorijoje akcentuoja, kad yra stiprus koreliacinis ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Kita vertus, žmogus gali mėgti savo darbą dėl to, kad jo kolegos yra ir jo draugai, taigi, bendraudamas su jais, jis patenkina savo dvasinius poreikius. Tačiau, užuot dirbęs savo darbą, jis gali be perstojo plepėti su draugais. Tokiu atveju darbo našumas ne tik kad nepakils, bet net ir sumažės.
Remiantis F. Hercbergo teorija, įmonėse pradėtos diegti „darbo praturtinimo“ programos. V. Baršauskienė (1999), gilindamasi į šį reiškinį, tvirtina, jog darbas pagal “darbo praturtinimo” programas organizuojamas taip, kad jo vadovui būtų suteikiamas didesnis pasitenkinimas: suteikiama didesnė laisvė priimant sprendimus, siekiama pašalinti monotoniją, padidinti atsakomybę, stengiamasi, kad žmogus pajustų, jog atlieka atskirą ir visiškai savarankišką darbą.
F. Hercbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija kritikuojama dėl tyrimo metodų. Žmonės, prašomi nurodyti, kada jie jautė pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe, instinktyviai palankias situacijas susieja su savo vaidmeniu, o nepalankias – su nuo jų nepriklausančiais veiksniais. Taigi galima teigti, kad tyrimo rezultatai priklauso nuo klausimo pateikimo. Be to, ne visiems žmonėms tinka toks higieninių ir motyvacinių veiksnių suskirstymas. Vieniems tas pats veiksnys gali suteikti pasitenkinimą, kitiems nepasitenkinimą.

2.2. Procesinės teorijos
Turininėse teorijose keliamas klausimas, kodėl atsiranda motyvacija. Aptardama kitą motyvacijos teorijų kryptį – procesines teorijas – V. Baršauskienė (1999) teigia, jog, priešingai nei turininės, procesinės teorijos daugiau dėmesio skiria tam, kaip žmonės paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį. Teorijos neatmeta žmonių poreikių svarbos, tačiau tvirtina, kad žmogaus elgesiui įtakos turi ne tik jie. Turbūt labiausiai žinomos yra V. Vrumo (V. Vroom) lūkesčių bei J. Adamso (J. Adams) teisingumo teorijos. E. Bagdonas ir L. Bagdonienė (2000) šias teorijas apžvelgia kiek plačiau.
V. Vrumo lūkesčių teorija. Psichologas ir organizacijų elgesio specialistas V. Vrumas (V. Vroom) motyvaciją apibūdina kaip tris tarpusavyje susijusius ryšius:
Darbo sąnaudos – rezultatas (E);
Rezultatai – atlygis (I);
Atlygis – atlygio valentingumas (V).
E. Bagdonas ir L. Bagdonienė, nuodugniau tirdami V. Vrumo teoriją, pastebi, jog darbo sąnaudų ir rezultatų ryšys – tai įdėto darbo ir pasiektų rezultatų santykis. Darbuotojas, įdėdamas daugiau pastangų užduočiai atlikti, tikisi geresnio rezultato. Tačiau jei darbuotojas nejaučia ryšio tarp įdėtų pastangų ir rezultato, jo motyvai stengtis geriau atlikti darbą susilpnės. Tokį ryšį galėtų paaiškinti darbuotojo abejonės, ar jis sugebės darbą atlikti ir ar tam yra pakankamai pagrindo.
Svarbų vaidmenį atlieka ir atlygio ryšys, kuris apibrėžiamas kaip lūkesčiai dėl rezultatų atlyginimo arba paskatinimo. Kuo šis ryšys glaudesnis, tuo didesnė motyvacija. Kaip pavyzdį būtų galima paminėti įvairias premijas, pripažinimą, vidinį pasididžiavimą. Tokio pobūdžio ryšys grindžiamas darbuotojo abejonėmis, ar jis sugebės darbą atlikti ir ar tai tinkama priemonė gauti atlyginimą.
Egzistuoja atlygio ir atlygio valentingumo ryšys, kitaip dar vadinamas tiesiog atlygio valentingumu. I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996) šį ryšį apibrėžia kaip pasitenkinimo arba nepasitenkinimo laipsnį, gavus atlyginimą. Dar kitaip šį ryšį nusako V. Baršauskienė (V. Baršauskienė, 1999, p. 115), teigdama, jog: „tai atlygio vertė, kurią individas priskiria atlyginimui”. Geriausiai atlygio valentingumo ryšį atspindi darbuotojo abejonės, ar jis gali atlikti užduotį, ar tai tikrai leis jam gauti atlyginimą ir ar tas atlyginimas bus jam vertingas.
Kiekvieno individo motyvacija, imantis bet kokių veiksmų, daugiau ar mažiau nesąmoningai praeina pro šias tris tikimybes, įvertindama siekiamą motyvaciją ir atlyginimą už jį. V. Vrumas išvedė motyvacinio proceso formulę, kuri lygi visų trijų ryšių sandaugai:
F=EIV
Sandauga rodo, kad pakanka, jog bent vienas kintamasis būtų lygus nuliui, kad motyvacija išnyktų. I. Bučiūnienė, analizuodama šia sandaugą, prieina prie išvados, jog darbuotojas, nors ir dėdamas daug pastangų bei gaudamas gerą atlyginimą, gali būti visiškai demotyvuotas, jei jis neturės vilčių sulaukti paaukštinimo.
Vadovas, remdamasis lūkesčių teorija, turėtų išsiaiškinti, kokio atlyginimo darbuotojas tikisi, paaiškinti jam kokia yra reali galimybė uždirbti bei akcentuoti atlygio vertę. Atlyginimas turėtų atspindėti darbuotojo pastangas, atliekant užduotį.
Be V. Vrumo lūkesčių teorijos, egzistuoja dar viena – J. Adamso teisingumo teorija. Ji teigia, kad darbuotojai subjektyviai nustato savo atlikto darbo ir atlygio už jį santykį. Jie savo gautą atlyginimą lygina su kitų bendradarbių atlyginimu, todėl darbuotojo pasitenkinimas susijęs su tokiais palyginimais:
 savo pastangų, kurias atiduoda įmonei, ir to, ką iš jos gauna
 to, ką gauna jis ir ką gauna kiti
Jei darbuotojas mano, kad gauna per mažą atlyginimą arba kad kiti už panašų darbą gauna didesnį, jis gali patirti psichologinę įtampą. Tačiau darbuotojas, vertindamas kolegų darbą ir atlygį su savuoju, dažnai būna subjektyvus. Jis linkęs sureikšminti savo pastangas ir sumenkinti kitų, ne visada tinkamai įvertina darbo patirtį bei intensyvumą, kvalifikaciją. Todėl vadovas privalo išsiaiškinti, ar įtampa yra pagrįsta, kodėl egzistuoja atlyginimų skirtumai. Jei tam pagrindo nėra, būtina šį skirtumą nedelsiant pašalinti. Priešingu atveju darbuotojas, jausdamasis neįvertintas, praras motyvaciją stengtis atlikti darbą geriau. Dažnai organizacijose, siekiant išvengti panašių konfliktų, darbuotojų atlyginimai viešai neskelbiami. Tačiau taip, pasak lūkesčių teorijos, organizacija praranda vieną iš svarbiausių darbo veiksnių. Darbuotojas, nežinodamas, kokį atlyginimą gauna aukštesnes pareigas užimantis bendradarbis, bus mažiau suinteresuotas tobulėti ir stengtis užimti jo vietą.
Visos šios teorijos iš dalies yra teisingos, tačiau iki šiol vis dar nėra sukurtos vieningos, visiems priimtinos motyvacijos teorijos, kuri apimtų visas kultūras, skirtingus kiekvieno individo interesus ir neturėtų daugybės išimčių.
3. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO METODAI
Darbuotojų motyvavimas ir tinkamas vadovavimas jiems – pagrindinis įmonės valdymo sėkmės garantas. D. Šavareikienė ir V. Dubinas (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 21) pateikia garsiųjų vadybos specialistų vienareikšmiškai išreikštas pozicijas, jog pagrindinis vaidmuo įmonės veikloje tenka darbuotojams:
• „Jeigu jūs neturite patikimos komandos, tai su kitais veiksniais mažai ką galima nuveikti“ (L. Jakoka).
• „Gerbkite pavaldinių gerąsias savybes, būkite jiems atidūs. Atkreipkite dėmesį į juos, o ne į automatus – jie pagrindinis darbo našumo šaltinis“ (T. Piters, R. Voterman).
• „Kada jau turime paruoštų protingų ir energingų žmonių personalą, kitas žingsnis turi būti jų kūrybinių gebėjimų stimuliavimas“ (A. Morita).
Pasak D. Šavareikienės ir V. Dubino (2003), motyvacinio proceso startinė pozicija – darbuotojų nepasitenkinimas, kuris orientuoja žmones siekti savo tikslų, kad patenkintų poreikius. Vadybos teorija ir praktika tvirtina, jog efektyviai motyvuoti galima, tik turint sukurtą motyvacijos modelį: poreikis – tikslas – veiksmas. Svarbu žinoti, kokie veiksniai turi įtakos motyvacijai, kokie inicijuoja judėjimą tikslo link ir sukelia malonumo bei pasitenkinimo jausmą. Stabilus pasitenkinimas gali būti pasiekiamas sukuriant palankias sąlygas ir naikinant tas, kurios sukelia nepasitenkinimą. Motyvacijos sekmė priklauso nuo patirties ir lūkesčių. Veiksmai, kurie atneša sėkmę, yra kartojami, jeigu vėl atsiranda poreikis. Taigi išvada viena – egzistuoja tiesioginis ryšys tarp motyvacijos ir poreikio tenkinimo: motyvacijos stiprinimas didina poreikio efektyvumą. Motyvacijos procesą siūloma pavaizduoti štai tokia seka (žr. 3.1. pav.).

3.1. pav. Motyvacijos proceso seka
D. Šavareikienė ir V. Dubinas (2003) pastebi, jog darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo organizacijos bei darbuotojų poreikių ir būtinumo, kurį lemia aplinka. Ypač svarbu išsiaiškinti darbuotojų individualius poreikius. Vieniems nepaprastai svarbu jaustis saugiems, kiti trokšta pripažinimo ir prestižo. Dar kitus jaudina darbo užmokesčio dydis, ketvirti siekia savirealizacijos. D. Šavareikienė ir V. Dubinas išskiria tris motyvacijos strategijas (žr. 2.1. lentelė).

3.1. lentelė. Motyvacijos strategijos
Motyvacijos strategijos

1) Skatinimas ir bausmė 2) Motyvavimas darbu 3) Sisteminis vadovavimas
Žmonės dirba dėl atlyginimo: tiems, kurie dirba daug ir gerai – mokama gerai; tiems, kurie dirba daug daugiau – jiems mokama dar daugiau; tie, kurie dirba nekokybiškai – baudžiami. Jeigu darbas žmogui įdomus ir teikia jam pasitenkinimą, tai ir jo atliekamo darbo kokybė bus aukšta. Darbo tikslai turi būti nustatomi kartu su pavaldiniais. Ypač svarbus grįžtamasis ryšys santykiuose su pavaldiniais. Motyvacijos strategija grindžiama situacijos analize, pasirinktu vadovavimo stiliumi.

Kaip motyvacijos metodai gali būti naudojami šie:
• Skatinimas pinigais
• Nuobaudų skyrimas
• Dalyvavimo jausmo ugdymas
• Motyvavimas darbu
• Laimėjimų pripažinimas ir atlyginimas
• Dalyvavimas valdyme
• Grupinio darbo skatinimas
• Darbuotojų bendradarbiavimo ugdymas
• Ribojančių veiksnių eliminavimas

3.1. Išoriniai motyvavimo metodai
I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996, p. 34) teigia, jog dvidešimtojo amžiaus pradžioje (1900 – 1930 m.) žmogus įmonėje buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti išorinius (t.y. fiziologinius ir saugumo) poreikius, o įmonė, norėdama juos patenkinti ir priversti jį dirbti, naudojo šias motyvavimo priemones: gerą darbo organizaciją, griežtą reglamentavimą, normalias darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą. Nors dabartiniais laikais nėra itin griežtos valdymo sistemos ir į žmogų žiūrima atlaidžiau, tačiau iki šių laikų visgi yra išlikusios to meto tokios motyvavimo priemonės kaip:
• Tinkamos darbo sąlygos. Svarbų vaidmenį organizacijoje vaidina būtent gerų darbo sąlygų užtikrinimas. Pagrindinis personalo vadybos elementas yra darbo vieta ir ji privalo būti deramai paruošta. Darbo sąlygos – tai visų pirmiausia aplinka, kurioje vyksta darbas. Darbo sąlygų veiksniai skirstomi į tris grupes: 1) Psichofiziologiniai (fizinis apkrovimas, nervinė psichinė įtampa, darbo monotoniškumas, darbo ir poilsio režimas; 2) sanitarinius higieninius (oro temperatūra, drėgnumas, oro švarumas, triukšmas, virpesiai spinduliavimas, apšviestumas); 3) socialinius, psichologinius, estetinius (patalpų interjeras, darbo apranga, eksterjeras – išorinis įmonės vaizdas). Vadovybė turi stengtis sudaryti geras darbo sąlygas ir užtikrinti saugumą (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 23; E. Bagdonas ir E. Kazlauskienė, 2002, p. 43).
• Stimuliavimas darbo užmokesčiu. Darbo užmokesčio didinimas automatiškai nedidina darbo našumo ir efektyvumo, tačiau, kita vertus, nepakankamai apmokamas darbas ar nelaiku išmokami pinigai didina nepasitenkinimą, įtampą ir mažina darbo rezultatyvumą. Vis dėlto pinigai yra įvairių tikslų pasiekimo priemonė, tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su daugelio poreikių tenkinimu. Tik retais atvejais prisirišimas prie darbo vietos darbuotojui yra aukščiau už finansines vertybes. Kad pinigai efektyviai motyvuotų, specialistams pritraukti ir išlaikyti turi būti mokamas toks atlyginimas, kuris atitiktų darbo vertę kompanijoje. Svarbu susieti atlyginimą su darbo atlikimo kokybe. Darbuotojas turi būti įsitikinęs, kad jo papildomos pastangos yra lydimos papildomo atlyginimo. Kuo daugiau dirbama, tuo daugiau darbuotojas nuveikia ir tuo geriau dirba. Skatinant pinigais, privalu labai gerai darbą normuoti ir turėti tinkamą darbo užmokesčio sistemą. Materialinis paskatinimas dar kitaip yra vadinimas grynąja motyvacija. (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 23; E. Bagdonas ir E. Kazlauskienė, 2002, p. 44).
• Nuobaudos. Anot D. Šavareikienės ir V. Dubino (D. Šavareikienės ir V. Dubino, 2003, p. 24), motyvacija nėra susijusi vien su apdovanojimais. Darbuotojai turi žinoti, kas jų laukia, jeigu tarnybinės pareigos bus atliekaos nekompetetingai ir nesąžiningai, kokios nuobaudos laukia už vieną ar kitą pažeidimą. Nuobaudos, jeigu jos naudojamos teisingai ir darbuotojams nėra netikėtos, motyvuoja juos pagerinti darbo rezultatus. Didelę reikšmę turi tai, kaip baudžiama.
3.2. Vidiniai motyvavimo metodai
I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 2003, p. 36), apibendrindama šio tipo motyvavimo metodus, tvirtina, jog žmogaus vidiniai (t.y. socialiniai, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo) poreikiai, yra tenkinami pasitelkiant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atsakomybę, mažinant kontrolę, įvertinant individualius pasiekimus, išskiriant kiekvieno indėlį kolektyviniuose rezultatuose, įtraukiant į sprendimų priėmimą. D. Šavareikienė ir V. Dubinas (D. Šavareikienė ir V. Dubinas, 2003, p. 24) detaliau paaiškina veiksnius, kuo kurių priklauso darbuotojų vidinių poreikių tenkinimas:
• Valdymo stilius. Vadovo veikla turi būti orientuota sumažinti pavaldinių nepasitenkinimą, naudojant darbo praturtinimą t.y. skiriant sudėtingesnes, daugiau savarankiškumo reikalaujančias užduotis. Jei darbuotojas nemėgsta savo darbo ir jo vengia, jį reikia kontroliuoti, grasinti bausmėmis, visaip stengiantis priversti įgyvendinti organizacijos iškeltus tikslus. Dažnai pasitaiko, kad žmogus nori, jog jam būtų vadovaujama – taip jis siekia išvengti atsakomybės. Šiuo atveju tinka autokratinis valdymo stilius. Priešingai nei autokratinis, demokratinis vadovo valdymo stilius ugdo atsakomybės jausmą bei išradingumą, kadangi darbuotojas dalyvauja svarstymuose, analizuojant situacijas ir priimt sprendimus.
• Sudėtingesnės užduotys. Kada darbuotojui siūlomas sudėtingesnis darbas, jį atlikdamas dirbantysis stengiasi panaudoti kuo didesnį savo vidinį potencialą ir leidžia atsiskleisti asmenybei. Tai vienas pagrindinių rezultatyvumo augimo veiksnių, motyvuojančių darbuotoją didinti savo darbo našumą.
• Individualių pasiekimų įvertinimas. Informacijos apie atliekamą darbą nebuvimas veikia demotyvuojančiai. Atlikti tyrimai rodo, kad vykdytojo informavimas apie jo rezultatus padidina darbo našumą 12 – 15 procentų. Dauguma darbuotojų nori žinoti, kaip jiems sekasi dirbti. Vadovas privalo išreikšti užsitarnavusiam darbuotojui padėką. Svarbu neatidėlioti, kad darbuotojo teigiamos emocijos asocijuotųsi su gerai ir laiku atliktu darbu. Efektas tuo didesnis, kuo mažesnis tarpas tarp poelgio ir padėkos. J. Allan (J. Allan, 1997) priduria, jog vadovui privalu būti šiek tiek nenuspėjamam, nes netikėtas pagyrimas darbuotoją veikia daug geriau, nei lauktas.
I. Bučiūnienė (1996) lentelėje (žr. 3.2.1 lentelę) dar kartą patikslina pagrindines motyvavimo priemones ir papildomai aptaria kitas, kuriomis dažniausiai disponuoja įmonių vadovai, siekdami didinti darbuotojų aktyvumą.

3.2.1. lentelė. Pagrindinės motyvavimo priemonės, kuriomis disponuoja vadovai, darbuotojų motyvacijai padidinti
Nepiniginiai veiksniai
1. Įmonės etika, naudingi tikslai
2. Garbingi tikslai kompetetingi vadovai, informacija apie įmonės veiklą.
3. Darbuotojų autonomija, sprendimų priėmimo laisvė
4. Įnašas į pažangą, iniciatyva, dalyvavimas valdyme
5. Socialiniai ryšiai, grupėms suteikta atsakomybė, nuomonės išreiškimas, klausymas, nusiskundimų analizė
6. Pokalbiai apie darbą be didesnių konfliktų, santarvė
7. Žodžio teisė ir asmeninė laisvė.
8. Priimtina profesinė ateitis
Piniginiai ir materialiniai veiksniai
1. Dinamiškas atlyginimas, pasidalijimas sėkme
2. Fizinės darbo sąlygos ir darbo laikas
Pagrindinės demotyvacijos priežastys
1. Pagarbos, teisingumo, asmens įvertinimo trūkumas
2. Anoniminiai sprendimai, kvalifikacijos praradimas
3. Savavališki, neteisėti pakeitimai, pagrįsti apytikre informacija; nesaugumas
4. Atleidimai

Analizuodama priešingą motyvacijai t.y. demotyvacijos sąvoką ir ją lemiančius veiksnius, I. Bučiūnienė pastebi, jog demotyvacijos būseną iššaukia pasibjaurėjimas darbu, kenksmingos darbo sąlygos, užduoties skurdumas, tironiškas vadovavimas. Demotyvuoto darbuotojo elgesys pasireiškia pravaikštomis, pasikartojančiais prieštaravimais ir kitokiais nepasitenkinimo pasireiškimais, nesusijusiais su konkrečia problema.
Jau aptartas motyvavimo priemones galima susisteminti ir suskirstyti į tam tikrus vertinimo tipus („Savivaldybių žinios“, 2003, p. 18):
• Pozityvus vertinimas. Darbuotojo darbo vertinimas laikomas pozityviu, jei daugiau dėmesio skiriama pagyrymui už iniciatyvą, gerus darbo rezultatus.
• Negatyvus vertinimas. Kai pagrindinis akcentas yra nuobauda už blogą darbą, aplaidumą. Kritikos ar nuobaudos daro teigiamą įtaką tik tuo atveju, kai tai atliekama visiškai pagrįstai, taktiškai, atsižvelgiant į situaciją ar darbuotojo individualias savybes. Pastebėta, kad griežtas sankcijas taiko nepastovūs, į kraštutinumus linkę žmonės.
• Globalinis vertinimas. Toks vertinimas skiriamas į globalinį teigiamą (ugdomas neklaidingumo jausmas, mažinamas savikritiškumas, reiklumas sau) ir globalinį neigiamą (darbuotojas netenka pasitikėjimo savimi).
• Dalinis vertinimas. Skiriamas į dalinį teigiamą (darbuotojas didžiuojasi tam tikrais savo laimėjimais ir kartu suvokia, kad dar ne viskas padaryta, dar ne viskas tobula) ir į dalinį neigiamą (žmogus nepraranda pasitikėjimo savimi, jis suvokia, kad klaidą galima ištaisyti).
• Tiesioginis vertinimas. Kai vadovas girdamas ar peikdamas pamini darbuotojo vardą, pavardę, nurodo konkrečią vietą, laiką, aplaidumo ar iniciatyvos pobūdį. Pastebėta, jog kuo didesni laimėjimai, tuo žmogui labiau reikia, kad jis būtų viešai ir tiesiogiai įvertintas.
• Netiesioginis vertinimas. Vadovas negiria darbuotojų arba giria kelis, tačiau neišskiria konkrečių asmenų. Pastebėta, jog kuo menkesni laimėjimai, tuo viešas ir tiesioginis vertinimas nepageidautinas. Tokiu atveju žmogui maloniau, jeigu jo nesekmė vertinama netiesiogiai. Vertinamas asmuo, suvokdamas klaidą, jaučia pasitenkinimą, kad jo vardas nepaminėtas. Tokiu atveju darbuotojas stengiasi kaip galima greičiau ištaisyti klaidą. Tačiau jei klaida kartojama, būtina įvertinti tiesiogiai, viešai ir neigiamai.
J. Allan (J. Allan, 1997) teigia, jog organizacijoje dažnai taikomi dar du darbuotojų įvertinimo tipai. Formalusis, kuris organizacijoje vykdomas tuo pačiu metu kiekvienais metais. Toks kasmetinis įvertinimas dažnai būna atlyginimų peržiūra bei koregavimas. Drąsesnėse organizacijose tokiu būdu vyksta ir darbdavių įvertinimas. Neformalusis, atliekamas bet kur ir bet kada. Toks įvertinimas yra tada, kai darbdavys su darbuotoju tiesiog aptaria ir įvertina pastarojo darbą, ieško spragų, būdų tobulėjimui bei planuoja ateitį.

3.3. Šiuolaikiniai darbuotojų motyvavimo metodai
Kiekviena organizacija, prieš pradėdama skatinti darbuotojus, privalo išsiaiškinti jų poreikius ir sudaryti konkretų planą, kuris padėtų pasiekti norimų rezultatų. Skiriamos tokios naujausios motyvacijos priemonės, naudojamos šiuolaikinių vadovų („Taip ir Ne“, 1997, p. 40 – 41):
 Kasmetinės papildomos išmokos darbuotojams. Kasmet skiriama tam tikra piniginė išmoka darbuotojams, organizacijoje ištikimai išdirbusiems nustatytą metų skaičių. Pinigai skiriami apmokėti įvairiems darbuotojo poreikiams. Taip išvengiama mokesčių, kurie turėtų būti sumokėti, jeigu šie pinigai būtų mokami kaip priedas prie atlyginimo.
 Speciali patarnavimų darbuotojams tarnyba. Organizacija įsteigia specialią patarnavimų tarnybą, kurios meistrai visais įmanomais būdais palengvina darbuotojų buitinius rūpesčius.
 Gydymo išlaidų padengimas. Įmonė finansuoja darbuotojų gydymą.
 Palankesnis darbo grafikas darbuotojams. Sudaromas darbuotojui palankus darbo grafikas t.y. dienos darbo valandos parenkamos, atsižvelgiant į pavaldinio gyvenamosios vietos nuotolį nuo jo darbovietės.
 „Namų įstaiga“. Darbuotojams suteikiama galimybė dirbti namuose prie kompiuterio. Tokiu būdu organizacija išvengia papildomų nuomos mokesčių už patalpas, o darbuotojas atlieka darbus sau patogiu laiku ir būdu.
 Sveikatingumo centrų steigimas darbuotojams. Organizacijos, rūpindamosis savo darbuotojų fiziniu paruošimu ir sveikatos būkle, steigia sveikatingumo centrus ir išperka metinius abonementus į jau veikiančius.
 Mokyklų steigimas darbuotojų vaikams. Darbuotojai turi galimybę pertraukų metu lankyti savo vaikus šalia darbovietės įkurtose mokyklose.
 Atostogos įmonės sąskaita. Už geriausius metų rezultatus atostogomis įmonės sąskaita apdovanojami patys geriausi darbuotojai. Jiems pagerbti organizuojamas specialus banketas, kuriame dalyvauja kompanijos vadovai.
 Darbingas ir vieningas mikroklimatas. Siekdama suartinti vadovaujančius asmenis su eiliniais darbuotojais, organizacija rengia bendrus pasitarimus. Jų metu darbuotojai laisvai išsako savo problemas, o vadovai darbuotojams detaliau paaiškina įmonės strategiją bei uždavinius.
 Darbo laiko, kurį darbuotojai skiria labdaringiems projektams, apmokėjimas. Apmokamas laisvalaikis, kurį darbuotojai skiria karitatyviniams tikslams (t.y. labdarai).
Analizuodama šiuolaikinių išsisvysčiusių šalių įmonių patirtį, I. Bučiūnienė (I. Bučiūnienė, 1996, p. 41) teigia, jog darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios strategijos dalimi. Jos tikslas – suvienyti įmonės darbuotojus ir nukreipti juos bendram tikslui. Tačiau kaip darbuotojai reaguoja į įmonės vadovybės keliamus reikalavimus ir ar aptartosios motyvacijos priemonės padeda didinti darbo našumą rodo atlikti tyrimai (žr. 4 skyrių).
4. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO IR ELGSENOS MODELIŲ ANALIZĖ
Mokslinėje literatūroje teoriniai darbuotojų motyvavimo ir elgsenos modeliai bei jų ypatumai yra plačiai nagrinėjami, tačiau, kaip teigia L. Marcinkevičiūtė (L. Marcinkevičiūtė, 2003, p. 6), praktikoje motyvavimo modelių kūrimas ir taikymas reikalauja išsamesnės analizės.
Darbuotojų veiklos ir elgsenos pasirinkimas priklauso ne tik nuo vadovavimo metodų ar motyvų pobūdžio, bet ir nuo jų socialinio turinio. Vertindami motyvus, darbuotojai pažįsta save, prognozuoja savo poelgių pasekmes, reguliuoja elgseną, kontroliuoja impulsyvias emocines paskatas, pateisina ar smerkia kitų ir savo poelgius, analizuoja jų nuoširdumą, tikrumą, suvokia psichologinio pasirinkimo socialinį vertingumą.
Visuotinai pripažįstama, kad darbuotojų motyvavimas priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, jis nėra pastovus, o nuolat kinta. Dėl tokio sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam darbuotojų motyvavimui. Tai verčia ieškoti naujų išeičių, mobilizuoti vidinius rezervus, keisti tradicinius darbo ir valdymo metodus naujais, pažangesniais. Nė viena motyvavimo teorija nėra tobula, tačiau žinant jas galima rasti efektyviausias motyvavimo priemones bei metodus dirbantiesiems.
Mokslinėje literatūroje galima sutikti įvairių motyvavimo teorijų, kurios įvardija darbuotojų veiklos motyvus ir jų alternatyvas. Pagal darbuotojų motyvus ir vadovų elgseną motyvavimo teorijas L. Marcinkevičiūtė (2003) apibūdina lentelėje pateiktais modeliais (žr. 4.1. lentelę).
Nustatyta, kad modelių elementai (darbuotojų santykiai, ištekliai ar poreikiai) veikia dirbančiųjų psichiką susijungę į įvairius kompleksus. Modelio elementų branduoliai turi savo branduolį bei kristalizavimosi centrą: jie jungia giminingus ir net asimiliuoja įvairius veiklos motyvus, kol kompleksas pasiekia tokį dinamiškumą, kad darbuotojas turi vienaip ar kitaip pasielgti.
4.1. lentelė. Pasauliniai motyvavimo modeliai 1930-2002 metais
Tradicinis modelis Darbuotojų santykių modelis Darbuotojų išteklių modelis Darbuotojų poreikių modelis
TEIGINIAI
1. Darbas daugeliui darbuotojų iš prigimties yra nemalonus dalykas.
2. Tai, ką daro darbuotojai, yra ne taip svarbu, kaip tai, ką jiems sumokės už darbą.
3. Mažai kas norėtų ar galėtų atklikti darbą, reikalaujantį kūrybiškumo, savikontrolės ir drausmės. 1. Darbuotojai nori jaustis naudingi ir svarbūs.
2. Darbuotojai trokšta kam nors priklausyti ir kartu nori, kad būtų pripažintas jų individualumas.
3. Šie poreikiai yra daug svarbesni už pinigus ir labiau nei pinigai motyvuoja žmones dirbti. 1. Darbas nėra nemalonus. Darbuotojai nori prisidėti prie pagrindinių tikslų įgyvendinimo, ypač jei jie patys padėjo juos suformuoti.
2. Darbuotojai gali būti kūrybiškesni, labiau kontroliuoti bei drausminti save, nei to reikalauja dabartinis jų darbas. 1. Remiasi vidinių žmogaus paskatų, vadinamų poreikiais, identifikavimu.
2. Veiklos strategija apibrėžta socialinėmis vergybemis ir elgesio normomis.
VADOVŲ ELGSENA
1. Smulkmeniškai prižiūrėti ir kontroliuoti kiekvieną pavaldinį.
2. Skaidyti užduotis į paprastas, pasikartojančias ir lengvai išmokstamas operacijas.
3. Nustatyti darbo procedūras bei operacijas, versti darbuotojus tiksliai ir griežtai jų laikytis. 1. Informuoti pavaldinius apie savo planus ir išklausyti jų nuomones ar priekaištavimus.
2. Pavaldiniams suteikti savivaldos ir savikontrolės rutininiuose darbuose. 1. Taikyti darbuotojų sugebėjimus darbe.
2. Sukurti jaukią darbo aplinką.
3. Skatinti darbuotojus dalyvauti įgyvendinant svarbius darbus ir plėsti jų savikontrolę. 1. Sujungti darbuotojų santykius su socialine aplinka ir visuomene.
2. Norimas darbuotojų elgesys tam tikru laiku priklausys nuo atitinkamų poreikių lygių.
REZULTATAI
1. Darbuotojai gali pakęsti savo darbą tik tada, jei atlyginimas yra pakankamas, o vadovas – teisingas.
2. Jei užduotys yra gana paprastos ir darbuotojai pakankamai kontroliuojami, jie dirbs pagal standartus. 1. Patenkinus darbuotojų interesus, pagerės psichologinis klimatas ir sumažės pasipriešinimas formaliajai valdžiai.
2. Išnyks nepageidautinos situacijos darbe. 1. Plečiant pavaldinių įtaką, padidės darbo našumas.
2. Realizuojant profesinius sugebėjimus didėja pasitenkinimas darbu. 1. Poreikiai verčia darbuotoją pasirinkti atitinkamą elgseną.
2. Iš poreikių išryškėja dėmesio kryptingumas. Stabilūs ir stiprūs poreikiai subrandina darbuotojų veiklos motyvus.

Išanalizavus pasaulines darbuotojų motyvavimo raidos tendencijas bei įvertinus praktinių tyrimų rezultatus, nustatyta, kad įmonių darbuotojų motyvavimo pagrindas yra kiekvieno darbuotojo (tiek vadovaujančiojo, tiek vykdančiojo) motyvai, nukreipti į pageidaujamus rezultatus, o darbuotojų elgsena – sąmoningas šių rezultatų siekimas. Galima daryti išvadą, kad motyvavimo esmė – darbuotojų elgsenos ir veiklos kaita darbdavių norima linkme.
Apibūdindama motyvų svarbą istoriniu aspektu, L. Marcinkevičiūtė (2003) tvirtina, kad darbuotojų veiklos motyvai buvo vertinami prieštaringai: arba jie buvo laikomi pagrindiniu elgsenos kriterijumi („geros valios“, „moralinio gėrio“ teorijos), arba jų visai nepaisoma, teigiant, kad reikšmės turi tik pati veikla.
Norint kurti veiksmingus motyvavimo modelius, įmonėse privaloma atlikti parengiamąjį darbą, nustatant darbuotojų veiklos motyvus, pasitenkinimo darbu veiksnius, poreikius ir kt. (L. Marcinkevičiūtė, 2003, p. 8). Nesirinkdami darbo pobūdžio, nesinaudodami profesiniais sugebėjimais ar kvalifikacija, darbuotojai tampa abejingais vykdytojais, kurie mato tik, jų nuomone, galutinį tikslą – darbo užmokestį. Toks požiūris yra žalingas, nes praėjus tam tikram laikotarpiui, susidarius žemam žinių ir kvalifikacijos prestižui, valstybė gali tapti tik darbo jėgos tiekėja. Siekiant minėtos problemos išvengti, būtina darbuotojų motyvavimą traktuoti kaip sudėtinę valstybės įmonių valdymo strategijos dalį.
Visuotinai pripažįstama, kad darbuotojai yra skirtingų charakterių. Egzistuoja nevienodi veiklos ir elgsenos motyvai, todėl egzistuoja ir skirtingos motyvavimo priemonės, kurios priveda prie pasitenkinimo darbu. Pasirinkti efektyvias motyvavimo priemones vadovams yra gana sudėtinga, nes ne visos priemonės teigiamai veikia įmonės darbuotojus.
Įvairūs autoriai siūlo skirtingas motyvavimo priemonių klasifikacijas (žr. 3.2.1. lentelę). Tačiau L. Marcinkevičiūtė (2003) tvirtina, jog egzistuoja dar ir ekonominės, teisinės, psichologinės, formalios, neformalios, piniginės ir moralinės motyvavimo priemonės. Remiantis kitų autorių prieš tai išvardintomis klasifikacijomis, motyvavimo priemones L. Marcinkevičiūtė galiausiai suskirsto į dvi grupes (žr. 4.2. lentelę).
Išanalizavus darbuotojų veiklos motyvavimo priemones, nustatyta, kad ankstesniais istoriniais periodais buvo taikomos tik atskiros motyvavimo priemonės. Šiuo metu motyvavimo priemonių įvairovė didesnė, todėl darbuotojų motyvavime turėtų būti taikomi jungtiniai kelių motyvavimo priemonių deriniai.
Nagrinėjant darbuotojų veiklos motyvus ir psichologines problemas, susietas su elgsena darbe, tyrimas suteikia informaciją apie šias darbo psichologijos kryptis: darbo ir poilsio kaitos racionalizaciją, tinkamumo profesijai formavimo būdus, teigiamos profesinės motyvacijos ugdymą, santykių darbo kolektyvuose optimizavimą, profesinį ir darbinį mokymą, profesinį konsultavimą ir orientavimą.
4.2. lentelė. Įmonių darbuotojų motyvavimo priemonės
Materialinės motyvavimo priemonės Psichologinės motyvavimo priemonės
Piniginės Nepiniginės
Dalyvavimas pelno padalijime, darbo užmokestis, kraustymosi, telefono ir kt. išlaidų kompensavimas, paskolos iš kaupiamųjų fondų nekilnojamam turtui įsigyti, premijos, sutaupytų lėšų padalijimas. Vertingos dovanos, nuolaidos įsigyjant įmonės gaminamą produkcija, sporto klubų abonementai, kelialapiai poilsiui, laisvalaikio renginiai įmonės lėšomis, stažuotės, valdiškas automobilis. Darbo įvertinimas, darbo sąlygos, darbo turinys, sprendimų priėmimo laisvė, kvalifikacijos kėlimas, pasitenkinimas darbu, pasitikėjimas ir atsakomybė, nusiskundimų analizė, personalo ruošimo strategija, saviraiškos galimybės, racionalūs valdymo stiliai.

Elgsenos priežastingumas mokslinėje literatūroje aiškinamas gana skirtingai. Yra nuomonių, kad elgseną sąlygoja antgamtinės jėgos; kiti teigia, kad elgsena priklauso vien nuo išorinių sąlygų; dar kiti mano, kad elgsena nepriklauso nuo jokių išorinių priežasčių, kad pats darbuotojas yra vienintelė savo elgsenos priežastis, nes jis, esą, turėdamas absoliučiai laisvą valią, gali elgtis kaip tinkamas. Vadovaujantis šiomis nuostatomis, galima teigti, kad sprendžiant elgsenos problemas, pervertinti gamtos mokslų laimėjimų neverta, nes elgsenos negalima paaiškinti vien biologiniais dėsningumais. Norint suprasti darbuotojų elgsenos prigimtį ir išsiaiškinti jos dėsningumus, būtina gilintis ne vien į biologinius, bet ir į socialinius elgsenos mechanizmus. Remiantis literatūros analize, išskiriami esminiai darbuotojų elgsenos modeliai (žr. 4.3. lentelę).

4.3. lentelė. Darbuotojų elgsenos modeliai
Nuolankios elgsenos modelis Dominuojančios elgsenos modelis Įsitvirtinan-čios elgsenos modelis Dorovinės elgsenos modelis Destrukcinės elgsenos modelis Novatoriškos elgsenos modelis
BŪDINGI ELGSENOS BRUOŽAI
Nekovojama už teises, nuomonė reiškiama atsiprašinėjant, kitų poreikiai labiau vertinami nei savi. Nuomonė reiškiama žeminant kitus, neatsižvelgiant į norus ir lūkesčius, siekiama laimėti kitų sąskaita. Vertinamas aplinkinių indėlis, siekiama kompromiso, prisiimama atsakomybė. Poelgiai remiasi moralinės sąmonės veikla bei jos projekcija į ateitį, idealo bei vertybinės orientacijos forma. Teisiniai ir administraciniai pažeidimai, savanaudiškumas, konservatyvizmas, patologinis elgesys. Nauja tvarka, netradiciniai sprendimai, modernios technologijos ir metodų taikymas.
TEIGIAMI ELGSENOS PADARINIAI
Išvengiama kaltės jausmo, neatsisakant darbo, nėra konfliktų. Didžiuojamasi, rodoma „jėga“, galybės jausmu, kad kiti kontroliuojami Pasitikėjimas, atsakomybė už save, iniciatyva, teigiamas poveikis aplinkiniams. Poelgius lemia įsisąmoninti motyvai, laisvas apsisprendi-mas bei pasirinkimas Teigiamų elgsnos padarinių nera. Atsiranda nauji veiklos ir bendravimo stereotipai.
NEIGIAMI ELGSENOS PADARINIAI
Prarandama pagarba, mažėja pasitikėjimas, nukenčia interesai. Konfliktuojama, nepanaudojama kitų darbuotojų iniciatyva ir kūrybiškumas. Iniciatyva gali nepasiteisinti, galima konfrontacijos rizika. Nepatenkinus poreikių, atsiranda apatija, abejingumas atliekamam darbui. Kenkimo įmonei ar asmeniui atveju taikytinos teisinės sankcijos. Naujonių įgyvendini-mas sugriauna įprastą tvarką.

Galima konstatuoti, kad darbuotojų elgseną sąlygoja ne vien tiesiogiai visuomenėje susiklostę santykiai kaip tam tikri išoriniai veiksniai. Šie išoriniai veiksniai pirmiausiai įtakojami sąmonės, transformuojami jo individualybės. Norint kurti veiksmingus motyvavimo modelius, įmonėse reikia nustatyti darbuotojų poreikius, veiklos motyvus, pasitenkinimo darbu veiksnius, nes modeliavimo principų taikymas darbuotojų motyvavime suteikia galimybes atskleisti darbuotojų motyvų posistemių ryšius ir tarpusavio priklausomybę, grįžtamasis ryšys užtikrina tikslų modelio elementų nustatymą, sprendimų alternatyvos garantuoja galimybę pasirinkti darbuotojų poreikių struktūras, o kompleksiškumas suteikia galimybę nurodyti išorinius ryšius su aplinka.
Kasdienio šalies ir įmonių valdymo praktikoje bei modernaus mąstymo procese būtina ypatingą prioritetą teikti socialinei atsakomybei, gerai apmąstomam vadybos naujovių diegimui, o šiam tikslui įgyvendinti reikalingi specialūs darbuotojų motyvavimo ir elgsenos tyrimai.

IŠVADOS

Štai ir susipažinome su visa teorine medžiaga. Mes kaip studentai, būsimi vadovai ar pavaldiniai norėtume išskirti galbūt pagrindinius dalykus, kuriuos turėtų atsiminti geras vadovas, norintis “uždegti” ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus:
 Stengtis sužinoti pavaldinių poreikius;
 Pavesdami darbuotojui naują užduotį:
Įsitikinkite, ar jis sugebės atlikti tą darbą;
Aiškiai suformuluokite tikslą;
Aprūpinkite darbuotoją visais reikalingais ištekliais.
 Laiku pagirkite ir padėkokite už gerai atliekamą darbą;
 Pažadėję atlygį, visada ištesėkite žodį;
 Žadamas atlygis turi būti laukiamas;
 Daugiau pamąstykite apie nematerialias atsidėkojimo priemones;
Reikia nepamiršti: kas patinka vadovui, gali nepatikti pavaldiniui.
Taigi apžvelgę visus šaltinius, priėjome prie dviejų išvadų. Pirmoji išvada tokia, kad motyvuoti pirmiausiai reikia mokėti. Motyvacija – vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus, kuris visada veikia teigiamai. Antroji išvada: motyvacijos būdų yra labai daug ir įvairių, tik reikia nepamiršti, kad bet kokia motyvacija, nebūtinai pinigine išraiška, yra geriau negu nieko. Darbuotojai jaus, kad nėra pamiršti, jaus stimulą kažką daryti, atsilyginti geru, šiuo atveju darbu. Tik reikia nepamiršti, kad motyvacija neturi būti vienkartinis reiškinys, taip pat jis turi būti suderintas su darbuotojo pastangomis.

LITERATŪRA

1. Allan J. How to be better at motivating people. London: Industrial Society, 1997. ISBN 0-7494-1913-X.
2. Bagdonas E. Administravimo principai/ E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Kaunas, 2000. 125 – 132 p. ISBN 9986-13-814-0.
3. Bagdonas E. Verslo pradmenys/ E. Bagdonas, E. Kazlauskienė. Kaunas, 2002. 43 – 44 p. ISBN 9955-09-257-2.
4. Baršauskienė V. Žmogiškieji santykiai/ V. Baršauskienė, B. Janulevičiūtė. Kaunas: Technologija, 1999. 108 – 117 p. ISBN 9986-13-715-2.
5. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas: Technologija, 1996. 7 – 44 p. ISBN 9986-13-434-X.
6. Dubinas V. Integruota vadybos proceso motyvacija/ V. Dubinas, D. Šavareikienė. Šiauliai, 2003. 4 – 26 p. ISBN 9986-38-405-2.
7. Kantautas A. Nauji darbuotojų skatinimo būdai/ A. Kantautas// Taip ir ne. 1997 – 3, p. 40 – 41.
8. Marcinkevičiūtė L. Lietuvos įmonių darbuotojų motyvavimo modelių ypatumai besikeičiančios rinkos sąlygomis : daktaro disertacija : socialiniai mokslai : vadyba ir administravimas (03S)/ Lina Marcinkevičiūtė; Lietuvos žemės ūkio universitetas. Kaunas, 2003. 6 – 10 p.
9. Parkinson B. Emotion and motivation/ B. Parkinson, A. M. Colman. London, 1995. 2 p. ISBN 0582-27-808-2.
10. Razauskas R. Kas geriau – pyragaitis ar botagėlis? Skatinimo formos ir elementai/ R. Razauskas// Savivaldybių žinios. 2003, saus. 9, p. 18.

Leave a Comment