Darbo komandose efektyvumo didinimas

1871 0

DARBO KOMANDOSE EFEKTYVUMO DIDINIMAS

ĮVADAS

Šiuolaikiniame versle daugelis įmonių vis dažniau susiduria su ekstremaliomis situacijomis, sudėtingomis problemomis, kurioms suvaldyti ar išspręsti tradicinės organizacinės struktūros ir senos hierarchijos nepakanka. Į pagalbą organizacijų vadovai pasitelkia komandas – darnias, bendro tikslo siekiančias darbuotojų grupes, kurios veikdamos kryptingai ir nuosekliai pasiekia laukiamų rezultatų.

Tačiau suburti tobulai veikiančią komandą sudėtingas, išmanymo ir žinių reikalaujantis darbas. Nepakanka vien suburti į grupę geriausius įmonės specialistus, tikintis, kad jie išspręs iškilusią problemą. Kartais geras specialistas gali visiškai nepritapti prie komandos.

Kodėl svarbu kalbėti apie komandas, koodėl vis didėja organizacijų vadovų susidomėjimas ne tik įvairių bendravimo įgūdžių ugdymu, klientų aptarnavimo mokymu, specializuotų žinių teikimu, bet ir kaskart dažniau – komandos subūrimu. Ką daryti, kad ta komanda būtų šauniausia, pasiekianti geriausių rezultatų? Organizacijos sėkmę šiais laikais lemia ne tik naujos aukštos kokybės technologijos ir technika (tai turi ir privalo turėti kiekviena įmonė, jei nori išlikti rinkos ekonomikos sąlygomis), nors šitai gali nuskambėti netikėtai. Daugelyje organizacijų kaip tik dėl modernios technikos ir technologijos veikla yra gana sudėtinga, reikalaujanti įvairių žiinių ir įgūdžių, kurių neįmanoma turėti vienam asmeniui, arba labai greitai atlikti tam tikrą užduotį, kad aplenktum konkurentą, ir, žinoma, vienas darbuotojas to paprasčiausiai negali suspėti padaryti. Todėl dažnai tą pačią užduotį vykdo ne vienas žmogus, o grupė, kurioje, norint sė

ėkmingai (kuo greičiau, mažesnėmis energetinėmis ir finansinėmis sąnaudomis) atlikti užduotį, reikalingas tų žmonių sutarimas, bendradarbiavimas ir veiksmų koordinavimas, dalijimasis informacija bei pagalba vienas kitam. Pavyzdžiui, gamybos organizacija ruošia naują gaminį, panašų – ir konkuruojanti įmonė: laimės tie, kurie parengs tinkamą reklamą, suspės pirmi išleisti savo gaminį, kurių gaminys bus patrauklesnio vartotojui dizaino.Taigi šiuo atveju reikalingos bendros gamintojų, dizainerių ir marketingo ar reklamos specialistų pastangos. Net tose organizacijose, kur žmonės užsiima individualia veikla (gydytojai, mokytojai, automobilių mechanikai ir kt.), reikalingos komandos.Ir ten svarbu, kad žmonės “žiūrėtų” ir veiktų ta pačia kryptimi.

KOMANDOS SĄVOKA, KLASIFIKACIJA, KŪRIMAS

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. Pagrindiniai komandos darbo bruožai yra:

 bendradarbiavimas,

 tarpusavio pagalba,

 vienalytiškumo ir įvvairiapusiškumo pusiausvyra.

Komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios ar vienodos asmenybės, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bendradarbiauti ir vienas kitam padėti. Tik įvairių asmenybių bruožų subūrimas įgalina komandą dirbti efektyviai, nes tuomet komandos nariai gali mokytis vienas iš kito, papildyti vienas kitą, taip pat, tarp priešingų asmenybių iškylantys konfliktai padeda nesurambėti, diskutuoti ir ieškoti geriausio sprendimo. Žinoma, ir včia turi būti išlaikyta pusiausvyra – visiškai nieko bendro neturinčios asmenybės gali nuolat konfliktuoti, ne

enorėti bendradarbiauti, kas taipogi sumažintų komandinio darbo efektyvumą.

KOMANDŲ IR GRUPIŲ SKIRTUMAI

Kiekviena komanda būtinai yra grupė, bet ne kiekviena grupė yra komanda. Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. Tokią grupę sudaro panašūs ir kartu skirtingi žmonės. Tai, kuo jie panašūs tarpusavyje, leidžia jiems būti kartu, o tai kuo jie skiriasi, daro buvimą kartu vaisingu ir pilnaverčiu. Taigi komanda – daugiau nei grupė žmonių, turinčių bendrą tikslą. Ji – daugiau negu grupės dalių suma.

Darbo grupių ir komandų skirtumai

Eil.Nr. Darbo grupė Komanda

1) Grupėje yra vienas ryškus jos

lyderis. Jis atsako už visos grupės darbo rezultatus. Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visa komanda.

2) Grupės tikslai nėra specifiniai. Jie atitinka bendrus organizacijos tikslus. Komanda turi specifinius, aiškius ją vienijančius tikslus, kitaip tariant, ”tikslo jausmą”.

3) Grupės laimėjimai – dažnai individualaus darbo vaisius.

Komandos darbo produktas – individualaus ir visos komandos darbo rezultatas.

4) Grupės darbo efektyvumas parodo grupinio darbo rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai. Komandos efektyvumą nusako tiesioginis jos darbo rezultatų įvertinimas.

5) Grupės darbe egzistuoja akivaizdi individuali atsakomybė.

Komandos darbe yra akivaizdi ir individuali, ir visos komandos atsakomybė.

6) Vertinamas ir atlyginamas individualus darbas.

Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas, taip pat vertinamos individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.

7) Grupės susitikimai trumpi ir neproduktyvūs.

Komandos susitikimuose sprendžiamos problemos, atvirai diskutuojama dėl iškilusių problemų.

8) Susitikimuose grupės nariai di

iskutuoja, nusprendžia, kam nors paveda atlikti darbus.

Susitikimuose komanda diskutuoja, nusprendžia ir visi kartu padaro kas reikia. Kiekvienas prisiima rolę pagal pomėgius ir sugebėjimus.

9) Grupė laikosi visuomeninių normų, įstatymų.

Komanda turi savo vidinį elgesio kodeksą: įvairias nerašytas elgesio taisykles ir kt.

10) Grupės struktūra pateikta, ją formuojant.

Komanda turi savo vidinę struktūrą.

Komanda nuo grupės skiriasi dar ir tuo, jog pagrindiniai komandos darbo principai yra bendradarbiavimas ir tarpusavio pagalba. Kiekvienas komandos narys atlieka konkrečią rolę grupės veikloje, bendrai užduočiai atlikti. Kiekvienas žmogus komandoje yra lygiavertis jos narys. Atsižvelgiant į situaciją, jis turi ir lyderiavimo, ir narystės teisę. Priimant sprendimus, siekiama susitarimo; sprendžia visi komandos nariai.

Komandos nariai pasižymi aukšta motyvacija, kai įgyvendinami bendri komandos tikslai, nes jų individualūs tikslai bei poreikiai atitinka komandos poreikius ir tikslus. Tarpasmeniniai santykiai komandoje grindžiami priėmimu, tarpusavio supratimu, abipuse pagarba, pasitikėjimu ir pripažinimu. Komanda yra pajėgi prisitaikyti prie aplinkybių ir aplinkos pasikeitimo, įvertinti savo veiklą, ją keisti, neprarasdama tam tikro efektyvumo lygio.

KOMANDŲ KLASIFIKACIJA

Organizacijose sukurtos komandos gali būti klasifikuojamos įvairiai, pagal skirtingus kriterijus. Komandos klasifikuojamos į tris tipus: problemų sprendimo komandas, specialias komandas ir save valdančias komandas.

Eil.Nr Komandos tipas Apibūdinimas

1) Problemų sprendimo

komandos Jas sudaro 5-12 asmenų, atstovaujančių įvairiems organizacijos padaliniams. Jie susitinka vieną du kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo bei darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti.

2)

Specialios komandos

Jos rūpinasi darbo reformomis ir

r naujos technologijos kūrimu bei įdiegimu, palaiko ryšius su tiekėjais, užsakovais bei klientais, taip pat atlieka atskirų organizacijos funkcijų koordinatoriaus vaidmenį. Specialios komandos turėtų pagerinti bendradarbiavimą tarp padalinių ir vadovų, kai priimami visų lygių sprendimai, taip pat susikurti kokybės ir produktyvumo tobulinimo atmosferą organizacijoje. Šio tipo komandos pradėtos kurti apie 1980 metus.

3) Savivaldos komandos Tai 5-15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą ar teikiančių tam tikras paslaugas. Komandos nariai išmoksta atlikti visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje, atlikdami įvairius darbus. Komanda pati prisiima valdymo atsakomybę: žmonės patys reguliuoja darbo ir atostogų laiką, būtinų medžiagų tiekimą, užsakymus ar naujų darbuotojų samdymą. Savivaldos komandos gali 30 proc. padidinti darbo efektyvumą bei kokybę. Šis komandos tipas iš esmės keičia įprastinį darbo organizavimo būdą. Save valdančios komandos darbą kontroliuoja pačios. Taip sugriaunamos hierarchinės valdymo pakopos bei biurokratiniai barjerai tarp organizacijos padalinių. Tokio tipo komandos paplito apie 1980 metus. Šis komandos tipas yra potencialus ateities organizacijų darbo būdas.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman ir D.R.Gillbert išskyrė keletą komandų tipų.

Komandavimo komanda – tai komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui.

Komitetas – tai formali organizacijos komanda, paprastai sudaroma ilgam, kad atliktų specifines organizacijos užduotis.

Projekto komanda – tai laikina grupė, suformuota tik tam tikrai problemai išspręsti.

Kokybės būrelis – kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui.

Populiariausia komandos rūšis – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui. Kai kuriose organizacijose, norinčiose sumažinti hierarchijos svarbą, gali pasikeisti pareigybių pavadinimai. Komitetas yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Pavyzdžiui kolegijoje gali būti studentų reikalų komitetas, sprendžiantis studentų gyvenimo problemas. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka. Projekto komanda sukuriama spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojama, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama.

KOMANDOS IR JŲ KŪRIMAS

Organizacijos sukurtos tikintis, kad jos leis įveikti bendrą darbą lydintį chaosą. Sukuriama struktūra, skeletas, kuris įgalina formuoti numatomus tarpusavio ryšius tarp individų, technologijų, darbo užduočių ir resursų. Ir kiekvieną kartą, kada iškyla būtinybė apjungti žmonių pastangas, teigiami jų veiklos rezultatai gali būti pasiekti tik betarpiškai taikant vienokią ar kitokią valdymo formą.

KOMANDŲ VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

KLASIKINĖS KONCEPCIJOS

Tipinis klasikinės organizacinės teorijos pavyzdys: darbo proceso elementų paskirstymas tarp padalinių, skyrių, pareigų ir individų, kuriems priskiriamas atitinkamas pareigų kiekis. Minėtas paskirstymas vykdomas tiesiogiai pagal darbo pasidalinimą (atsakomybės lygių ir funkcinių pareigybių sukūrimas) ir delegavimą (užduočių, įgaliojimų ir pareigybių paskyrimas), ko pasekoje formuojasi valdymo hierarchija. Kiekvienos organizacijos operacijos ir valdymo struktūra turi specifinius ypatumus. Pavyzdžiui, kai kurie vadybininkai, palyginus su kitais kolegomis, savo pavaldiniams deleguoja didelius įgaliojimus. Vieno tyrimo pagrindu (draudimo kompanijos veiklos analizė) galima išskirti eilę veiksnių, įtakojančių delegavimo lygio augimą (viršininko ir pavaldinio tarpusavio santykius, vadybininko apkrovimo lygį). Įgaliojimų delegavimo lygis išauga tais atvejais, kada vadybininkai užtikrinti, kad pavaldiniai turi pakankamai informacijos ir kompetencijos priimti sprendimams, o sprendimų priėmimo pasekoje organizacijos veikla smarkiai nerizikuoja.

Klasikinė organizacinė struktūra turi teigiamų ir neigiamų savybių. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra gali darbuotojui sudaryti palankias sąlygas, bet ji gali ir gniuždyti. Klasikinė struktūra nukreipta į tai, kad būtų įvykdytos darbo užduotys (specialistų parama, resursai, saugumas ir darbo sąlygos). Ir tuo pat metu – žemas psichologinio palaikymo lygis. Dėl to atsiranda būtinybė taikyti tokias valdymo sistemas, kurios užtikrintų ne tik darbo užduoties įvykdymą, bet ir psichologinį palaikymą.

VADYBININKAI KAIP PIN-RYŠIAI

Korektiškas darbų delegavimas ir pasidalinimas formuoja glaudų tarpusavio ryšio tinklą, jungiantį darbuotojus organizacijoje, veikiančioje “kaip laikrodis”. Kiekviename jos lygyje veikia funkcinės komandos, tarpusavyje susijusios su aukštesniais ir žemesniais valdymo lygiais. Ši struktūra buvo pavadinta pin-ryšių koncepsija. Turima galvoje, kad kiekvienas organizacijos vadybininkas veikia kaip vienas iš pin-ryšių, palaikančių bendravimą savo grupėje su organizacijos visuma. Tuo atveju, kai visi ryšio pinai veikia nepriekaištingai, organizacija dirba kaip vieninga visuma. Jei vadybininkai save įsivaizduoja kaip pin-ryšius, jungiančius ir aptarnaujančius visą organizaciją, jų veiklos efektyvumas žymiai išauga. Panašių santykių formavimo eiga apsunkina paplitusi vadybininkų atsakomybės praktika (ir atitinkamas skatinimo lygis) išskirtinai už jų pasiektus rezultatus jų valdymo lygmenyje. Ir vis tiek, jeigu vadybininkai įsivaizduoja save organizaciniais pin-ryšiais, tai sąkygoja ne tik valdymo lygio darbo našumo augimą, bet ir visos organizacijos efektyvumo augimą. Šiuolaikinė valdymo teorija orientuoja mažinti organizacijos valdymo lygių skaičių ir išplėsti įgaliojimų delegavimo praktiką. Daugeliu atvejų organizacijose kenčia vidutinio valdymo lygio darbuotojai. Plačiai paplito “sienų” panaikinimo praktika tarp funkcinių vienetų vienos organizacijos ribose “be užtvarų”

Tolesnis organizacinės teorijos vystymas ir praktika orientuojamas į:

 sistemų lankstumo didinimą,

 adaptaciją prie išorinių sąlygų, kas dažniausiai vadinama socialinių vertybių sistemos kaita,

 horizontalių ryšių komandinių grandžių pakartotinį įvertinimą (vaidmens sureikšminimą).

MECHANINĖS IR ORGANINĖS FORMOS

Vienais iš pirmųjų mokslinių darbų iš situacinio organizacinio projektavimo srities tapo Tomo Bernso ir Džordžo Stalkerio darbai, kuriuose tyrinėtojai išanalizavo skirtingas mechanines ir organines valdymo formas. Tradicinė hierarchinė organizacija grindžiama mechaninėmis organizacinėmis formomis, kai vadovaujant atitinkamo lygio vadybininkui pavaldiniai specializuojasi daugelyje veiklos rūšių. Aukščiausiojo lygio vadybininkams patikėta didesnė įtaka ir valdžia, kuri sukoncentruota valdymo piramidės viršūnėje ir kuri vadovauja organizacijos veiklai visumoje. Mechaninė organizacija charakterizuojama:

 skrupulingu darbo proceso planavimu,

 konkrečiomis darbo užduotimis,

 griežtai apibrėžtais vaidmenimis,

 formaliais komunikaciniais srautais išilgai hierarchinių linijų.

Visa struktūra organizuota tiksliai pagal funkcinį mechanizmą ir apima daugybę biurokratinių charakteristikų.

Organinei organizacijai būdingas didelis lankstumas ir atvirumas, kada užduotys ir vaidmenys pateikiami laisviau, kas leidžia darbuotojams adaptuotis prie situacijos reikalavimų. Komunikavimas vykdomas visomis kryptimis, instrukcijos ir vadovybės sprendimai užleidžia vietą informacijai ir rekomendacijoms. Įgaliojimai ir įtaka nustatoma ne individo pareigybei, o jo galimybėms išspręsti šią problemą. Sprendimų priėmimo procesas yra decentralizuotas ir paskirstytas tarp kelių hierarchinių lygių su skirtingomis funkcijomis.

Tomas Bernsas ir Džordžas Stalkeris įrodė, kad tam tikrose situacijose (tiksliai nustatytos užduotys, stabili technologija, rinkos, kiti išorės veiksniai) labiausiai efektyvios mechaninės organizacijų formos. Be to, ji labiausiai tinka darbuotojams, kurie pirmenybę teikia rutininėms užduotims, nenori prisiimti atsakomybės už valdymo sprendimus, vengia neapibrėžtumo.

Šiuolaikinės visuomenės ir gamybos vystymąsi sąlygoja prioritetinės organinės formos taikymas organizacijose. Tai yra labai efektyvu išorinės aplinkos dinamiškumo sąlygomis, sukeliančiomis pastovius organizacinius pokyčius. Organinė organizacija yra adekvati neapibrėžtoms užduotims, atitinka reikalavimus, siekiantiems autonomijos, atvirumo, įvairovės. Vis plačiau plinta nuomonė, kad organinės organizacinės formos turi būti pagrindinės komunikaciniame darbe, sugebančios sąlygoti lankstumą, kuris šiandien labai reikalingas organizacijoms. Sisteminis požiūris leidžia organizacijos padaliniuose panaudoti skirtingus principus atitinkamai pagal užduotis, kurias reikia išspręsti. Tarkime, mokslinių tyrimų skyrius turi organinę struktūrą, o gamybos skyrius – mechaninę.

DARBO SISTEMOS IR ŽMONĖS

Išskiriami du pagrindiniai darbo organizavimo aspektai. Pirmasis – organizacinė struktūra arba organizacija, susijusi su valdžios įgaliojimų srautu, antrasis, žinomas kaip procedūra, – su savo darbo procesu ir jo operacijų srautu. Organizacinių struktūrų žmogiškoji pusė paprastai laikoma subordinaciniais santykiais, kai mes visiškai ignoruojame šį darinio srauto aspektą, vertindami jį kaip grynai gamybinį veiksnį. Tačiau darbinis srautas daro nemenką įtaką organizacinei elgsenai, kadangi darbo proceso pagrindas – darbuotojų bendri veiksmai.

Vienas iš pagrindinių darbo sistemos aspektų – subjektų, inicijuojančių veiklą ir gaunančių jos produktus, nustatymas. Kiekviename darbo proceso etape vyksta apdorotų medžiagų perdavimas vieno darbuotojo kitam. Šis „estafetės“ – darbo užduoties perdavimo procesas vadinamas veiksmų inicijavimu, arba kito žmogaus inicijavimu. Kartais inicijavimo procesas būna lydimas konfliktų, kai, pavyzdžiui, „priimantis estafetės lazdelę“ darbuotojas jaučia psichologinį diskomfortą dėl būtinybės bendrai veikti su individu, kuris „paprasčiausiai neturi teisės man nurodinėti“. Pavyzdžiui, aukštos kvalifikacijos staklininkas B nuolatos aplenkia iš jo priimantį detales operatorių C, kuris savo kolegos veiksmus vertina kaip tyčinius, nukreiptus į tai, kad kiti darbuotojai ir vadybininkai pamatytų jo neigiamas savybes.

Veiksmų inicijavimo tipai, kurie gali sukleti tarpasmeninių problemų:

 inicijavimas iš kvalifikuoto darbuotojo į mažiau kvalifikuotą,

 inicijavimas iš nepatyrusio darbuotojo į labiau kompetetingą,

 inicijavimas iš naujoko į autoritetingą darbuotoją,

 inisijavimas iš jauno bendradarbių į vyresnį amžiumi,

 inicijavimas iš žemesnio statuso darbuotojo į aukštesnio statuso darbuotoją,

 inicijavimas, darantis spaudimą gavėjui,

 inicijavimas, įtakojantis jautrias paruotojo veiklos sritis.

Stambiuose restoranuose priimta, kad pranešimus apie užsakymus perduoda virėjui jauni pasiuntiniai. Tokiu būdu jauni darbuotojai inicijuoja aukštos kvalifikacijos darbuotojų, turinčių aukštą tarnybinį statusą veiklą ir iš esmės nurodo pastariesiems, ką jie turi veikti. Tokie santykiai dažnai sukeldavo konfliktus, virėjai minėtus nurodymus priimdavo kaip jų tarnybinio statuso pažeminimą. Šios problemos sprendimas turi du aspektus:

 ryšio sistemoje eliminuojamas asmeninis kontaktas,

 pasiuntinių pakeitimas aukštesnio statuso darbuotojais.

Dažnai konfliktų iškilimas yra susijęs su iniciacijos poveikiu į darbuotojui jautrias sritis, pavyzdžiui, jo produktyvumą (atsižvelgiant į darbo laiką), ir apdovanojimo dydį (atsižvelgiant į įkainius). Todėl teisinga išvada, kad vyrauja įtampos augimo tendencija, inicijuojant veiksmus darbo vietose ir dėl to susidarant spaudimui gavėjams.Inicijavimo problemos atsiranda net rutininiuose darbo veiksmuose, kada kasdieninius vadybininko reikalavimus ir nurodymus darbuotojai vertina kaip nepateisinamą priežiūrą. Juos pašalinti arba sušvelninti galima vadybininkus įtraukiant į komandas, atsakingas už bendrą užduočių paskirstymą.

Darbo procesas sąlygoja, kad jame dalyvaujančių individų bendri veiksmai vykdomi komandos sudėtyje. Tačiau gamybos, technologinių linijų ir tarpusavio ryšių planavimo praktika, vykdoma iš išorės, neretai prieštarauja natūraliam poreikiui jungti ir koordinuoti žmonių veiklą. Viename Indijos tekstilės fabrike technologiniai srautai buvo apskaičiuoti pagal pagrindines inžinerines procedūras. Gamybinėje patalpoje buvo išdėstyti 224 audimo staklės, kurių valdymo ir aptarnavimo atsakomybė buvo perduota 12 brigadų. Audėjas aptarnaudavo nuo 24 iki 32 staklių, aprūpintojas medžiagomis – nuo 40 iki 50, remontininkas – iki 75. Nepaisant atidaus inžinerinio projekto atlikimo, gamyklai nepavyko pasiekti suplanuotų produktyvumo rodiklių. Atliktas tyrimas parodė, kad tikslinga atlikti darbo organizavimo ir darbo komandų sukūrimo reformą. Buvo padaryta išvada, kad pagrindinė žemo produktyvumo priežastis yra pastovūs konfliktai tarp audėjų iš vienos pusės ir aprūpintojų medžiagomis bei remontininkų iš kitos pusės, nes pastarieji buvo vos ne „plėšomi“ kelių „klientų“. Vadovybė priėmė sprendimą dėl būtinybės priskirti audėjams asmeninius aprūpintojus medžiagomis ir remontininkus, kas leistų darbuotojams glaudžiau bendradarbiauti ir jungti į komandas. Reformos rezultatas – produkcijos apimčių padidėjimas. Taigi, produktyvios sistemos sukūrimas skatina technologijų, struktūros ir žmogiškojo faktoriaus integraciją. Vieno iš elementų pakeitimas verčia koreguoti ir kitus du. Vadovybė privalo nuolatos palaikyti betarpiškus kontaktus su darbuotojais, žinoti jų poreikius ir detaliai analizuoti galimas siūlomų pakeitimų pasekmes.

Akivaizdu, kad darbuotojų bendravimo galimybės daugiausiai nustatomos planuojant gamybą ir darbo srautus. Pavyzdžiui, vienos draudimo kompanijos kontoroje darbuotojų darbo vietos buvo atskirtos plačiais praėjimais, todėl čia nuolat buvo triukšminga dėl garsiai besikalbančių kolegų. Kompanijos vadovybė uždraudė darbuotojams kelti balsą, o tai žymiai pablogino darbo komunikacijas. Viename siuvimo fabrike, priešingai, darbuotojos turėjo galimybę kalbėtis, ir, vadovybės nuostabai, jos pateikė aukštus produktyvumo rodiklius. Akivaizdu, kad bendravimo galimybė leido sumažinti darbo monotoniją. Vadovybė dažnai neatkreipia dėmesio į faktą, kad gamybos planavimas gali įtakoti darbuotojų santykius ne darbo metu.

Vienoje naujoje gamykloje kavinė buvo įkurta pusrūsyje po štampavimo presais. Grindys ir lubos drebėjo, garso slopinimas nebuvo numatytas. Pietūs vykdavo keturiomis pamainomis, įranga nuolatos dirbo, o tai reiškia, kad apie pilnavertį darbuotojų bendravimą ir poilsį negalėjo būti nei kalbos. Klaida padaryta projektavimo stadijoje, nes vadybininkai primygtinai tvirtino, kad kavinėje žmonės valgo, o triukšmas neturi šiam procesui neigiamo poveikio. Planavimo įtakos komunikaciniams procesams problemos iškelia keletą svarbiausių klausimų. Vienas iš jų susijęs su kontoros patalpų planavimu: tikslinga kurti uždaras patalpas, perskirtas pertvaromis į lokalias darbo vietas kiekvienam darbuotojui arba apsistoti ties labiau atvirais variantais (su pertvaromis ar be jų). Daugeliui darbuotojų riekia individualios darbo teritorijos, kurią jie galėtų laikyti sava ir kurią jie visiškai kontroliuotų. Uždaros patalpos su pertvaromis suteikia jiems galimybę savarankiškai projektuoti savo darbo vietą, kas žymiai padidina darbo produktyvumą. Alternatyvus principas – taip vadinamos kontoros kaimynams, kurios yra individualių kabinetų „gyventojų“ bendravimo centrai, tai palengvina socialinių grupių, kurios įneša nemenką indėlį į darbuotojų poreikių tenkinimą, formavimąsi.

Daugelis darbuotojų darbo sistemas vertina kaip tam tikrą išorinę jėgą, nesupranta jų veiksmų principų. Kiekvienas operatorius paprastai vykdo nedidelę darbo užduoties dalį, o tai reiškia, kad darbas neturi jam tiesioginės visuomeninės reikšmės ir vidinės vertės, jis atrodo beprasmis.Tokie pojūčiai gali suformuoti darbuotojo susvetimėjimo nuo darbo proceso jausmą, kurio pasekmės yra bevališkumas, abejingumas, vienatvės jausmas, dezorientacija, intereso darbui, grupei ar organizacijai dingimas. Akivaizdu, kad darbo sistemos daro apčiuopiamą poveikį žmogaus elgesiui:

 veiksmų inicijavimo šalių ir kai kurių jų sąlygų nustatymas,

 sąlygų, skatinančių jungtis į komandas darbuotojus, vykdančius nepriklausomas vidines operacijas, sudarymas,

 įtaka darbuotojų komunikacinėms galimybėms,

 užduočių formulavimas (žymiai deteminuojantis susvetimėjimo lygį).

Taigi, galima daryti išvadą, kad darbuotojų tarpusavio ryšiai darbo sistemoje turi ne mažesnę reikšmę, negu jos etapų ir elementų tarpusavio ryšiai. Darbuotojų tarpusavio santykių ignoravimas projektuojant darbo sistemas negatyviai atsispindi procedūrų produktyvumo rodikliuose.

MATRICINĖ ORGANIZACIJA

Organizacinių poreikių pokyčiai sąlygojo patricinių organizacijų atsiradimą, kai vieno tipo organizacija tartum uždedama ant kitos tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas tampa dviejų komandinių grandinių „grandimi“. Matricinė organizacija plačiai naudojama realizuojant stambius specializuotus projektus, kai darbui atlikti pritraukiama daug techninių specialistų su skirtingomis specialybėmis. Paprastas matricinės organizacijos pavyzdys – kasmetinė aukų labdaringam fondui rinkimo kampanija, kuri gali būti vykdoma naudojant tradicinę hierarchiją, arba naudojant laikiną darbuotojų, dirbančių nepilną darbo dieną, struktūrą. Baigus rinkti lėšas, komanda išardoma. Pagrindinė matricinės struktūros funkcija yra kai kurių organizacijos veiklos rūšių atskyrimas į atskirus projektus, konkuruojančius gauti priėjimą prie visų tipų išteklių. Tradicinė hierarchija apsprendžia, kad darbuotojai suskirstomi į pastovias darbo grupes, o projektinės grupės kuriamos nustatytam laikotarpiui. Baigus darbus projekte, darbuotojai perorientuojami atlikti pastovias pareigas arba pereina į kitą projektinę grupę.

Tikėtina, kad matricinėje organizacijoje projekto vadybininkas koordinuoja dalyvių veiksmus iki jo užbaigimo. Vienas iš pagrindinių reikalavimų tokiam darbuotojui – sugebėjimas lengvai adaptuotis prie vaidmens, nes jis turi pastoviai bendradarbiauti su žmonėmis tiek projektinės struktūros viduje, tiek jos išorėje. Tokiu būdu, projekto vadybininkas vykdo pasieniečio vaidmenį, palaikydamas santykius su daugybe struktūrų, pastoviai keisdamasis informacija su kitais organizacijos padaliniais ir išoriniais subjektais. Kiekviena grupė turi specifinę kalbą, vertybes ir tarpusavio santykių stilių, todėl projekto vadybininkui gyvybiškai svarbūs lankstumas ir jautrumas, leidžiantys patenkinti projekto reikalavimus su kitų grupių pagalba. Kadangi paprastai projekto vadybininko formalios teisės yra apribotos, jam užkrautos misijos efektyvus atlikimas priklauso nuo pastovių komunikacijų, derybų ir darbo komandoje. Darbuotojų bendradarbiavimo organizavimas matricinėje struktūroje smarkiai skiriasi nuo santykių pastoviose kompanijos struktūrose, jos įtaka pastarajai gali būti tiek teigiama, tiek neigiama. Jeigu darbuotojai niekados anksčiau nedirbo matricinėje struktūroje, jų pirmasis bandymas gali smarkiai nuvilti, nes jie turi vienu metu atlikti daugybę vaidmenų, o toli gražu ne visi yra puikus „persikūnijimo meistrai“. To pasekoje, darbas ties projektu gali negatyviai paveikti pagrindinių darbuotojo pareigų vykdymą, kas prives prie konflikto su tiesioginiu savo viršininku. Iš kitos pusės, darbuotojų dalyvavimas projekto realizavime apriboja funkcinių vadybininkų teise, o tai sukelia valdymo ir kontrolės problemas. Projektinės komandos veikla neretai inicijuoja nesveiką konkurenciją tarp funkcinių ir projektinių vadybininkų, o taip pat ir tarp eilinių darbuotojų. Vienas iš pagrindinių matricinės organizacijos privalumų yra tai, kad ji leidžia sukoncentruoti darbuotojų pastangas ties konkretaus projekto realizavimu, pagerinti planavimą ir kontrolę. Organizacijos darbuotojai gauna vertingos bendradarbiavimo komandoje patirties. Matricinė organizacija leidžia padidinti darbuotojų motyvaciją, nes jie gauna galimybę sukoncentruoti savo pastangas konkretaus projekto užbaigimui, ir padeda pagerinti komunikacijas ir tiesioginius kontaktus tarp eilinių darbuotojų ir vadybininkų. Matricinė organizacija gali būti naudojama ribotai, tačiau ji turi neabejotiną psichologinį pranašumą prieš tradicines struktūras. Matricinių struktūrų panaudojimas naudingas sekančiose situacijose:

 specialių projektų realizavimas (ir pirmiausiai turinčių didelę reikšmę visai kompanijai),

 būtinybė bendrai panaudoti profesionalius įgūdžius (ypač aukščiausios vadovybės lygmeny),

 pasikeitus sąlygoms dirbant prie projekto,

 koordinacijos, užduočių sprendimo ir planavimo problemos,

 aštrus kompetentingų ir patyrusių darbuotojų poriekis,

 darbo proceso komandinio organizavimo būtinybę.

KOMANDOS SANDARA IR FUNKCIJOS

Operatyvines užduotis gali atlikti ir darbuotojai – „vienišiai“, tačiau paprastai dauguma darbuotojų organizacijoje jungiasi į pastovias nedideles grupes, kuriose atskirų individų pastangas papildo vienos kitas kaip mozaikos detalės. Tais atvejais, kai darbuotojų pastangos yra tarpusavyje priklausomos, jie veikia kaip speciali komanda, kuri turi atlikti tam tikrą darbo užduotį ir pasiekti tokio lygio bendrus veiksmus, kurie paprastai laikomi komandiniu darbu. Skiriamos efektyvaus komandų formavimo sąlygos:

 aiškiai apibrėžtas komandos formavimo tikslas, kurį nustato komandos vadovas ir jos nariai,

 noras suformuoti efektyvią komandą turi būti vadovo ir jos narių poreikis. Grupė pati turi norėti pasikeisti.

 svarbus vadovo ir kiekvieno grupės nario dalyvavimas formuojant komandą,

 bendri komandos formavimo tikslai privalo būti siejami su pirminiu grupės vadovo ir jos nariu nurodytu tikslu.

Darbo komanda – tai nedidelė grupė bendro tikslo siekiančių ir nuolatos bendradarbiaujančių bei koordinuojančių savo pastangas darbuotojų. Komandos narių bendradarbiavimo dažnis ir pakankamai ilgas gyvavimo laikas – taip pagrindinės savybės išskiriančios darbo komandą iš laikinų grupių sprendimų priėmimui ir iš projektinių komandų matricinėse struktūrose. Tuo atveju, kai darbo komandos nariai įsisąmonina bendrus tikslus, demonstruoja atsakomybę ir entuziazmą, palaiko vienas kito pastangas, teisinga būtų kalbėti apie komandinį darbą. Tokio aukšto bendrų veiksmų lygio pasiekimas gaunamas esant palaikančiai darbinei aplinkai, darbuotojams, turintiems kvalifikaciją, reikalingą atlikti komandiniams darbams, sunkiam tikslui ir komandiniam apdovanojimui. Kiekviena nauja komanda paprastai pereina tam tikrus vystymosi etapus.

INDIVIDUALUS DARBAS IR DARBAS KOMANDOJE

Formuojant komandą, derėtų prisiminti, jog tiek grupinis, tiek individualus darbas turi ir privalumų, ir trūkumų. Todėl neverta piktnaudžiauti grupiniais veiksmais ir sprendimais, kai labiau tinka individualūs. Grupinė, komandinė veikla tinka, kai:

 veikla reikalauja informacijos, žinių ir sugebėjimų įvairiose srityse,

 sprendimo būdas nėra akivaizdus,

 sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų,

 bendras sprendimas užtikrina jo įgyvendinimą.

Individuali veikla labiau tinka:

 paprastiems, kasdieniniams sprendimams,

 problemoms, kurių sprendimo būdas tikslus ir aiškus,

 sunkiai kitiems paaiškinamoms problemoms spręsti,

 problemoms, turinčioms logišką, subtilią priežastį.

KOMANDOS GYVAVIMO CIKLAS

Kelių bendrą darbo užduotį atliekančių darbuotojų pavertimo vieninga komanda procesas turi keletą etapų. Komandos gyvavimo ciklo koncepcija netvirtina, kad reali grupė privalo pereiti kiekvieną etapą, tačiau tuo pačiu tai yra pakankamai paplitęs bendro darbo evoliucijos procesų modelis.

Paprastai išskiriami sekantys komandos vystymosi etapai:

 Formavimas. Komandos nariai keičiasi informacija, susipažįsta ir vertina vienas kitą, formuluoja grupės užduotis. Vyrauja mandagumo aura, grupės narių tarpusavio santykiai išsiskiria atsargumu,

 Sumaištis. Grupės nariai konkuruoja dėl aukštesnio statuso, santykinės įtakos, diskutuoja apie vystymosi kryptis. Grupė patiria išorinį spaudimą, tarp jos narių susiklosto gana įtempti santykiai,

 Norminimas. Grupė pradeda kartu judėti link bendrų tikslų, nustatoma konkuruojančių jėgų pusiausvyra, nustatomos grupinės normos, apibūdinančios narių elgesį, komandos narių bendradarbiavimas tampa vis efektyvesnis,

 Darbo atlikimas. Grupė pereina į brandos stadiją, ji pajėgi išspręsti pačias sudėtingiausias užduotis, kiekvienas narys atlieka keletą funkcinių vaidmenų,

 Išformavimas. Anksčiau ar vėliau išformuojamos pačios sėkmingiausios grupės, komitetai ir projektinės komandos, intensyvūs jų narių socialiniai santykiai palaipsniui silpnėja ir nutrūksta.

Pirmoji stadija – formavimasis, t.y. apsipratimas. Iš pirmo žvilgsnio naujas kolektyvas atrodo dalykiškas bei organizuotas, tačiau žmonės stebi vieni kitus, tyrinėja, vertina pagal išvaizdą, laikyseną, manieras, akivaizdžius sugebėjimus, bando nustatyti, kiek norėtų ir galėtų sau leisti pasinerti į bendrą veiklą ir bendravimą. Tikruosius jausmus dažnai slepia, bando pakelti savo autoritetą, o sąveika kiek rezervuota. Tikro tikslų ir darbo metodų aptarimo, svarstymo dar pasigendama. Žmonės iš esmės domisi savo kolegomis, įsiklauso vieni į kitus, kūrybingo, įkvepiančio darbo dar nėra ir negali būti. Numatomi vaidmenys.

Antroji stadija – diferenciacija. Ji pasireiškia piktinimusi bei nesusipratimais. Ją galima pavadinti prieštaravimu arba “artimos kovos” stadija. Daugelis grupėje patiria “perversmo” periodą, kai vertinami lyderiai ir jų indėlis, formuojasi grupuotės, klanai, o tada atviriau, tiesiau išsakomi prieštaravimai. Asmeniniai santykiai įgauna prasmę. Žmonių privalumai bei silpnybės išplaukia į paviršių. Kolektyvas svarsto, kaip pasiekti sutarimą, bando gerinti tarpusavio santykius. Kartais smarkiai kovojama dėl lyderiavimo, o tam prireikia charakterio, asmenybės savybių. Paskirstomi, priimami, tikslinami, bandomi paskirstyti, užpildyti tam tikru turiniu vaidmenys.

Trečioji stadija – eksperimentavimas. Padidėja kolektyvo potencialas, nes išryškėja tikrieji lyderiai, apie juos susiburia žmonės, aiškiais tampa veiklos principai. Visiems kyla klausimas, kaip geriau panaudoti sugebėjimus bei išteklius. Komanda dirba protrūkiais, tačiau kyla interesas suprasti kaip dirbti geriau. Atsiranda energijos stengtis. Revizuojami darbo metodai, kyla noras eksperimentuoti. Imamasi priemonių didinti produktyvumą, darbo našumą. Numatomi darbo standartai, formuojasi darbo ir veiklos normos.

Ketvirtoji stadija – integracija., t.y. normalizavimasis. Tai efektyvaus darbo etapas. Komanda įgyja sėkmingo problemų sprendimo ir išteklių panaudojimo patirtį. Akcentuojamas tinkamas, produktyvus laiko panaudojimas. Tikslinami uždaviniai. Darbuotojai vis dažniau didžiuojasi savo priklausymu “komandai-nugalėtojai”. Į problemas žiūrima realistiškai. Jos sprendžiamos kūrybiškai. Vadovavimo funkcijos po truputį perleidžiamos kitiems žmonėms, atsižvelgiant į kylančius uždavinius.

Penktoji stadija – branda. Tai veiklos fazė, kai susiformuoja komandos santykiai, kai žmonės supranta vienas kitą iš pusės žodžio ar apskritai be žodžių. Idealioje komandoje vyrauja tvirti ryšiai tarp jos narių. Visi komandos nariai yra įgiję lyderiavimo ir narystės įgūdžių. Žmonės priimami ir vertinami pagal nuopelnus, o ne pagal pretenzijas. Santykiai įgyja neformalų pobūdį ir teikia pasitenkinimą. Asmeniniai nesutarimai greitai pašalinami. Komanda tampa klestinčia visuomenės dalimi ir kelia aplinkinių pasigėrėjimą. Ji nustato aukštus pasiekimo standartus ir rodo puikius veiklos rezultatus. Aukštą komandos motyvaciją palaiko narių noras būti asmeniškai reikšmingais ir vertinamais. To vaisius – komanda sugeba vertinti savo veiklą, analizuoti klaidas, iš jų mokytis diagnozuoti kylančias problemas ir jas spręsti pati. Komanda gerbia kiekvieno nario pastangas, siekiant bendro tikslo, švenčia sėkmę. Tačiau tam reikia kelerių metų įtempto darbo. Ypatingas vaidmuo tenka komandos vadovui, kuris tikslina užduotis, siūlo veiksmų seką, kelia orientyrus, skatina žmones arčiau susipažinti tarpusavyje. Kartais tai darytina atkakliai ir valdingai. Komandos vystymuisi reikia vis didesnio atvirumo, kolektyvinės analizės, pasirengimo skleisti informaciją, pasidalyti ja ir dalyvauti priimant sprendimus.

KOMANDOS VIDINĖ SANDARA

Kas verčia komandas dirbti? Teigiama, jog pirmiausia ir svarbiausia – veiklos iššūkis. Tai geriausias būdas suformuoti komandas, ir dažnai pražiūrimi į komandos esmę įeinantys dydis, paskirtis, tikslas, įgūdžiai, požiūris ir atsiskaitomybė. Pagrindinės komandos sudedamosios dalys:

 komandos narių įgūdžiai,

 komandos atsiskaitomybė,

 komandos narių įsipareigojimas

Sunkiausia komandas suformuoti pačioje organizacijos “viršūnėje”, pirmiausia dėl klaidingų nuostatų apie tai, kaip komandos dirba. Keletas paprastų taisyklių gali nepaprastai sustiprinti komandų veiklą, ypač organizacijos aukščiausio lygio komandose:

 Komandos darbo užduotys turi būti skiriamos konkretiems klausimams, o ne platiems apibendrinimams.

 Darbas turi būti suskaldytas ir paskirtas pogrupiams bei pavieniams asmenims. Komandos – tai ne tas pats , kas “susirinkimai”.

 Narystė komandoje turi būti grindžiama labiau tuo, ką kiekvienas narys gali pasiekti, ir remtis kiekvieno turimais įgūdžiais, o ne formalia valdžia ar asmens užimama padėtimi organizacijoje.

 Kiekvienas komandos narys turi atlikti apytikriai tokią pat darbo apimtį arba neišvengiamai pasireikš skirtingas įsipareigojimas dėl rezultato.

 Komandos dirbs tik tuo atveju, jei bus sulaužytas tradicinis hierarchinis komunikacijos ir tarpusavio sąveikos modelis. Svarbu ne jūsų užimama padėtis, bet kuo galite prie komandos prisidėti.

 Aukščiausio lygio vadovų komandos turi dirbti kartu, kaip ir visos kitos komandos, dėmesį sutelkdamos į savo užduotį ir puoselėdamos atvirumo, atsidavimo ir pasitikėjimo aplinką.

PAGRINDINĖS EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO SĄLYGOS

Palaikančios komandų kūrimą išorinės aplinkos formavimas reiškia, kad vadovybė teikia visokeriopą pagalbą darbo grupėms formuluojant bendrus tikslus, išskiria bendram darbui reikalingą laiką ir demonstruoja tikėjimą komandos narių sugebėjimais. Toks dėmesys žymiai palengvina pirmuosius jos narių žingsnius judant link komandinio darbo, padeda bendradarbiauti. Akivaizdu, kad vadovybės pastangos turi būti nukreiptos į organizacinės kultūros, teigiamai priimančios komandų veiklą, sukūrimą. Komandos nariai turi turėti kvalifikaciją, reikalingą užduočių atlikimui, ir norą kartu dalyvauti darbo procese. Tačiau komandinis darbas reiškia, kad kiekvienas narys aiškiai suvokia visų grupės narių vaidmenis. Tik tuo atveju jie turi galimybę veikti pagal situaciją, nelaukti įsakymų iš aukščiau. Kitais žodžiais tariant, tariama, kad grupės nariai patenkina visus darbo užduočių reikalavimus ir jų pastangos nukreiptos siekti komandai bendrų tikslų. Tarkime, kad medicininės operacijos metu susidaro krizinė situacija. Pavojaus jausmas pastūmėja komandos narius chirurgus atlikti koordinuotus veiksmus. Kiekvienas medikas žino, ką turi daryti kolegos, ir jis užtikrintas, kad jie veiks ant savo galimybių ribos. Akivaizdu, kad šiuo atveju komandinės kooperacijos lygis yra labai aukštas. Jeigu vienas iš komandos narių chirurgų nesugebės nustatytu laiku atlikti savo funkcijų, žmogaus gyvybė atsidurs pavojuje.

Viena iš pagrindinių įmonės vadovybės užduočių yra išlaikyti komandos narius maršrute, vedančiame į bendro tikslo pasiekimą. Individualios grupės narių pastangos gali būti ribojamos organizacijoje priimtos politikos dėl priėjimo prie informacijos ir apdovanojimo sistemų. Kiekvienai komandai turi būti duota superužduotis, arba jos aukščiausias tikslas, kurio siekimas suvienija bendradarbių pastangas, kuris gali būti pasiektas tik tuo atveju, kai savo naštą neša tiek grupė, tiek ir kompanijos vadovybė.

Vienas iš pagrindinių komandinio darbo stimulų – materialinis ir moralinis apdovanojimas, kuris turi turėti vertę komandos nariams, turi būti priimamas kaip užtarnautas ir skatinti darbuotojus vykdyti bendras užduotis. Organizacijos vadovybė turi rasti balansą tarp kiekvieno darbuotojo iniciatyvos paskatinimo ir apdovanojimo ir jo įnašo į komandos sėkmę didinimo stimuliavimo. Inovacinis komandinis apdovanojimas gali būti, pavyzdžiui, teisės parinkti naujus grupės narius suteikimas, teisė pateikti rekomendacijas naujam viršininkui arba teisė pateikti pasiūlymus dėl disciplinos grupėje palaikymo metodų.

Efektyvių komandos veiksmų stebėjimas – vienas malonumas. Tikros komandos nariai yra įsitikinę savo įmonės sėkme, jie dalijasi bendromis vertybėmis dėl produkto kokybės, saugumo, klientų patenkinimo, suvokia savo atsakomybę dėl užduočių įvykdymo terminų. Kadangi komandiniam darbui būdingas kompleksiškumas ir aukšta dinamika, grupė išsiskiria padidėjusiu jautrumu visiems organizacinės aplinkos aspektams. Komandos darbo efektyvumas auga lėtai, metais, tačiau subyrėti ji gali akimirksniu. Labai neigiamai veikia komandos produktyvumo rodiklius nemotyvuoti jos sudėties pakeitimai, darbuotojų pervedimai. Pavyzdžiui, papildydama jau egzistuojančias gamyklas (3 įmonės) tarpnacionalinė kompanija atidarė regione (apie 500 tūkst. gyventojų) naują gamyklą, kuris po kurio laiko pasiekė suplanuotus rodiklius. Dauguma šios įmonės darbuotojų buvo jauni žmonės. Po kelerių metų, dėl rinkos konjunktūros pasikeitimo, korporacija buvo priversta atleisti dalį darbuotojų ir uždaryti senas gamyklas. Buvo priimtas sprendimas pervesti labiausiai kvalifikuotus darbuotojus į šiuolaikiškiausią gamyklą. Į daugumą komandų atėjo nauji darbuotojai (3-5 žmonės). Naujokai buvo visai patyrę darbuotojai, tačiau vis tiek nusistovėjusi komandų veikla buvo sutrikdyta ir gamybos rodikliai nukrito 30-50 proc., padaugėjo nelaimintų atsitikimų gamyboje. Vėl pasiekti turėtus rodiklius įmonės vadovybei prireikė 2 metų.

Neretai komandose iškyla problemų, susijusių su tuo, kad darbuotojai nepriima nukrypimų nuo klasikinių valdymo formų, nes realus dalyvavimas valdyme iš jų reikalauja papildomų didelių laiko sąnaudų. Eksperimentai nukreipti į komandinio darbo efektyvumo didinimą, dažnai tampa komandos ir vadovybės nesutarimo priežastimi. Be to, bandymai suvienyti atskirų darbuotojų pastangas tikrai ne visada padeda padidinti produktyvumą.

Tais atvejais, kai darbuotojas mano, jog jo įnašas į grupės rezultatus per menkai vertinamas, jis gali žymiai sumažinti savo darbines pastangas. Šis fenomenas buvo pavadintas socialiniu neveiklumu. Jį sukelti gali tokios priežastys, kaip darbuotojui iškilęs nesąžiningumo jausmas skirstant darbus komandoje, grupės nario įsitikinimas tuo, kad kolegos nededa ypatingų pastangų vykdant užduotį, arba noras pasislėpti minioje, kas padėtų išvengti papeikimo. Komandos valdymo problemos ženkliai sumažina darbo produktyvumą, todėl vadovybė turi atidžiai išanalizuoti jo panaudojimo konkrečioje situacijoje tikslingumą, t.y., įvertinti užduočių pobūdį, darbuotojų kvalifikaciją ir norus, laiko ir vertės apribojimus. Daugeliui vadybininkų, kuriems teko betarpiškai vadovauti komandoms, puikiai žinoma, kad grupinio darbo organizavimas susijęs su daugybe problemų.

KOMANDOS SUTELKTUMAS

Komandos solidarumas arba sutelktumas – tai solidarumo laipsnis ir teigiami jausmai, kuriuos individai puoselėja savo komandos atžvilgiu. Komandos solidarumas arba sutelktumas, yra labai svarbus rodiklis, rodantis kokią įtaką komanda gali daryti savo kiekvienam nariui. Kuo labiau sutelkta komanda, kuo stipriau jos nariai jaučiasi priklausą jai, – tuo jos įtaka didesnė. Jei komandos nariai jaučia stiprų ryšį su savo komanda, jie nebus linkę pažeidinėti jos normų. Komandos tarpusavio sąsaja labai svarbi, ji padeda pavieniams asmenims gerai jaustis dėl savo indėlio. Labai sutelktose grupėse įtampa ir priešiškumas yra reti reiškiniai, jose iškyla mažiau nesusipratimų. Tyrimai taip pat liudija, kad darnios grupės tolygiau dirba ir pateikia tolygesnį rezultatą, nei ne tokios darnios grupės, kuriose dažnos komunikavimo ir kooperavimosi problemos.

Konfliktas su pašaliniais asmenimis ar kitomis komandomis padidina grupės sutelktumą. Žmonės yra linkę telktis į komandas, su kurių n

. . .

KOMANDOS, KURIOS LAIMI

Efektyvi komanda turi savo veiklos misiją. Misija – bendras organizacijos tikslas, nusakantis organizacijos paskirtį, jos egzistavimo priežastį, parodantis, kuo ši organizacija skiriasi nuo kitų, panašių į ją. Misija leidžia organizacijai nustatyti savo identiškumą ir parodyti tai aplinkai (vartotojams, klientams ir konkurentams). Nuo to, kokią misiją pasirinks organizacija, labai priklauso tolesnės jos veiklos kryptys, kuria linkme bus nukreiptos darbuotojų pastangos ir koks pasiektas veiklos rezultatas. Pavyzdžiui, galima matyti, kaip mokykloje keičiasi ugdymo ir mokymo programos, požiūris į mokymą, mokymąsi, mokinių ir mokytojų santykiai, atsakomybė už darbą, kai pagrindinė idėja, dėl kurios dirbama, yra, sakykim: “paruošti darbo liaudį“ (mokymo programose orientuojamasi į bendrųjų žinių suteikimą, daug dėmesio skiriama profesiniam orientavimui ir mokinių išsiuntimui į profesines mokyklas, papildomi užsiėmimai ir veikla po pamokų skiriama tam tikriems darbo įgūdžiams ugdyti (siuvimo, medžio apdirbimo; tikriausiai daugelis 30-40m. žmonių prisimena melžėjų, siuvėjų, mechanizatorių ar vairuotojų būrelius); „ugdyti kataliką“ (mokymo programose ir pamokose orientuojamasi į religinių dogmų diegimą, daug dėmesio skiriama Šventojo Rašto studijoms; kiekviena pamoka gali būti pradedama malda, mokiniai pratinami prie asketiško gyvenimo būdo); „suteikti kuo daugiau žinių“ (į mokymo programas įtraukiama daug įvairių pasirinktinų dalykų, pamokos gali būti labai teoretizuotos, akcentuojamas atminties, o ne mąstymo lavinimas); „ugdyti savarankišką asmenybę“ (šiuo atveju pats mokinys įtraukiamas į mokyklos valdymą, skatinamas aktyviai dalyvauti pamokose, reikšti savo nuomonę); „puoselėti klusnumą ir atsidavimą“ ( tai gali būti tipiškas sukarintos mokyklos pavyzdys: viskas pagal komandą, už nurodymų nevykdymą griežtos bausmės, individo nuomonė nesvarbi, svarbiau- taisyklės ir įsakymai).

Labai svarbu, kad misija būtų žinoma ir priimtina visiems komandos nariams. Galite paklausti, o kam to reikia? Automobilių mechanikas tegul taiso mašiną – moka prisukti veržlę ir užtenka; gauna už tai pinigus ir lai džiaugiasi. Arba: mokytojo darbas yra mokyti, mokyklos direktoriaus – galvoti, kaip tvarkyti mokyklą, ir kam čia tos bendros misijos – tegul kiekvienas atsakingai atlieka savo pareigas ir to pakaks. Tačiau, matyt, verta susimąstyti, kaip gali keistis darbuotojo požiūris į darbą, jei žmogus žino, kad svarbiausia yra „bet kokiu būdu uždirbti kuo daugiau pinigų“ (sąžiningai ir nesąžiningai elgiantis su klientu), ir tada, kai jis žino, kad bendra organizacijos politika – „klientui gerai ir greitai suteikti paslaugą“

Tik tuomet, kai komandos nariai vienodai suvokia organizacijos paskirtį, galima nukreipti jų pastangas reikiama kryptimi. Aiški misija padeda lengviau ir kiekvienam darbuotojui pasirinkti darbe asmeninius prioritetus bei apsispręsti, ar jo vertybės ir prioritetai derinasi su organizacijos vertybėmis bei prioritetais. Kad misija būtų lengvai suvokiama ir priimtina, reikėtų įtraukti visus komandos narius į formulavimą. Tuomet žmonės jaučiasi savo organizacijos ir darbo šeimininkais, nes siekia pačių iškelto tikslo.

Efektyvi komanda žino, kur link, arba kitaip – turi susikūrusi viziją, ateities vaizdinį. Laivo įgula ir kapitonas turi žinoti, kur plaukia, tuomet jie gali pasiimti kiek reikia maisto ir kuro, jūrlapius, kuriuose pažymėtas laivo kursas ir seklumos. Jei nežino, gali prasibastyti daug laiko po įvairias jūras marias ir niekur nenuplaukti. Komanda bus pavargusi, nuskurusi ir pikta, kapitonas netekęs jėgų, nusivylęs komanda, nebetikintis, kad apskritai kur nors yra uostas ar sala, pamiršęs, kur rengėsi plaukti. Taip ir organizacijai: norisi labai daug ir visko iš karto, nesvarstant, kas iš to išeis. Didelis pavojus, kad, nežinodami, ko norime ir siekiame, nieko ir nepasieksime. Jei svajojame, kad už penkerių metų kioskas virs didele parduotuve miesto centre, ją ir pastatysime: tuomet savo ir darbuotojų energiją, pastangas, idėjas panaudojame šiai vizijai įgyvendinti – žinom, kiek reikia sukaupti lėšų, kuriam pastato projektą, renkamės statybos organizaciją. Jeigu gyvename tik šia diena ir manome, kad užtenka kiosko, tai ir po kelerių metų sėdėsime šalia suskilusios geldos ir burnosime auksinę žuvelę.

Efektyvi komanda aiškiai žino savo tikslus bei uždavinius, t.y. tarpines misijos ir vizijos įgyvendinimo kelio dalis. Puiku, kai komanda turi idėją ir žino, kurlink eina, bet to nepakanka. Dar svarbu numatyti tarpines stoteles ir ką reikia padaryti, kad, išvykęs iš punkto A, patektum į punktą B. Jeigu rimtai, vizija gali atrodyti labai graži, šauni, na, bet tai, labai tolima ir nepasiekiama. Bet kai tą, kas nepasiekiama, suskaidai, realiai pamatai, kad įmanoma įgyvendinti: užteks ir jėgų, ir noro. Gal per dieną ir neįkopsi į Everestą, bet per keletą ar keliolika – įveiksi jį, jei tinkamai pasiskirstysi išteklius, numatysi, kur sustoti ir pailsėti, o gal prieš reikėtų pasitreniruoti. Šiuo atveju vertėtų atsižvelgti ir į konkretaus darbuotojo jausmus bei norus. Žmogus linkęs žinoti, kas bus už dienos, dviejų ar mėnesio, jam rūpi greiti, pastebimi padariniai. Todėl kasdienius rezultatus reikia padaryti matomus, parodyti, kaip tai susijęs su organizacijos ateities vizija, kad žmogus galėtų įprasminti savo veiklą ir žinotų, jog jis ne šiaip sau sekretorė ar santechnikas, o žmogus, nuo kurio kiekvienos dienos darbo priklauso, kokia ši organizacija bus ateityje ir ką jis dar turi padaryti, kad šiandiena priartintų rytojų.

Efektyvioje komandoje kiekvienas išmano, ką pats daro, už ką yra atsakingas, ir žino, ką daro kolegos. Taigi šaunioje komandoje tiksliai nustatytos darbo funkcijos, t.y. kiekvienam aiški jo veiklos sritis, nėra dubliuojamų funkcijų ir neatliktų darbų, taip pat tokių užduočių, kurias turėtų padaryti arba Jonas, arba Simas, arba Onutė, arba tegul daro pats viršininkas. Jums tikriausiai tai gerai pažįstama situacija, kurios išdava – neatliktas darbas ir nepasitenkinimas bei atpirkimo ožio ieškojimas. Efektyvioje komandoje funkcijos, darbai skirstomi atsižvelgiant į kiekvieno žinias, sugebėjimus, patirtį, kiekvienam pavedamos tos užduotys, kurias jis gali geriausiai atlikti. Nemalonūs darbai nepaliekami sekretorei arba tam, kurio pasitarime nėra. Šaunioje komandoje kiekvieną darbuotoją gali pakeisti kitas. Kaip ir sėkmingoje šeimoje: jei mama šiandien serga ir negali iškepti blynų, tai kepa tėtis arba vyresnioji sesuo. Jei kolega išvyko į komandiruotę arba susirgo, aš galiu parašyti ir išsiųsti laišką arba aptarnauti jo klientą, arba surinkti reikiamą informaciją ir baigti rašyti ataskaitą. Bet ir pats žinau, kad sunkiu momentu galiu kreiptis pagalbos į kolegą ir jis man neatsisakys padėti.

Efektyvioje komandoje informacija pateikiama laiku ir neiškreipta. Komandos nariai turi gauti informaciją, kuri būtina norint gerai ir greitai atlikti darbą. Informacija neįstringa nė vienoje grandyje, pateikiama kiek įmanoma operatyviau. Skubią informaciją tiesiai, be tarpininkų stengiamasi perduoti tam asmeniui, kuriam ji skirta. O galinti dominti visus (apie organizacijos pasiekimus, naujas veiklos kryptis, organizacijos politikos ir strategijos pokyčius, situaciją rinkoje ir kt.) pateikiama visiems komandos nariams. Informacija nėra vadovų ar išrinktųjų privilegija ir panaudojama tam, kad gerai būtų atliktas darbas, o ne savo pranašumui rodyti ir intrigoms regzti. Šauni komanda turi visiems gerai žinomų kanalų informacijai gauti: kiekvienas išmano, į ką kreiptis, jei reikia vienokių ar kitokių duomenų, ir aiškius, lengvai pastebimus bei įsimenamus perdavimo būdus: ryškūs ar neįprastos formos lapeliai stende (jie labai atkreipia dėmesį) ypač naudingi, kai informacija svarbi, skubi, nauja; bendri trumpi susirinkimai dienos aktualijoms perteikti. Bet kuri šios dienos informacija nelaikoma stalčiuje savaitę ar mėnesį ir pateikiama tada, kai jau neaktuali ir gali trukdyti kitai informacijai priimti. Šaunioje komandoje taip pat stengiamasi neperkrauti informacija: nustatomas tikslus jos adresatas ir, jei tai nereikalinga kitiems, nepateikiama.

Efektyvioje komandoje darbuotojai nori dirbti ir yra patenkinti tuo, ką daro. Šauni yra komanda, besidžiaugianti ir bendru buvimu, ir pasiektais rezultatais. Darbuotojams, kuriems patinka organizacija, jų atliekamos veiklos pobūdis, nereikia įrodinėti ar prašyti, kad laiku atliktų užduotį arba pasiliktų valandą ar kelias po darbo baigti projektą, jų nereikia perdėtai kontroliuoti, nes patiems įdomu dirbti ir žmonės jaučia asmeninę atsakomybę už tai, ką daro, patys save kontroliuoja. Jiems kyla daug naujų sumanymų ir idėjų, kaip patobulinti darbą, padaryti jį įdomesnį, žmonės turi daug kūrybinės energijos ir entuziazmo įgyvendinti tam, ką yra sumanę. Darbas dažniausiai jiems sekasi lengvai. Jei kas nors nepavyksta – tai ne katastrofa, o priimama kaip iššūkis ir galimybė dar kartą išbandyti save ir komandą. Kliūtys tik suteikia naujų jėgų ir ryžto.

Efektyvioje komandoje palaikomi geri tarpusavio santykiai (trijų muškietininkų šūkis: “Visi už vieną ir vienas už visus”). Geri tarpusavio santykiai palengvina darbus, nes nereikia eikvoti energijos tarpusavio kovoms ir įrodinėjimui, kas yra kas. Geri tarpusavio santykiai yra tuomet, kai :

 komandos nariai bendradarbiauja, padeda vieni kitiems;

 siekia asmeninės naudos kolegų sąskaita;

 pasitiki vieni kitais, gali atvirai išsakyti savo mintis, nuomonę, nepritarimą ir jausmus, klausti, kas jiems neaišku, svarbu ir įdomu;

 nuoširdžiai bendrauja tarpusavyje, stengiasi suprasti vieni kitus;

 palaiko vieni kitų pastangas mokytis, tobulėti ir pritaikyti darbe tai, ką išmoko;

 suvokia, kad konfliktas yra normali žmogiškų santykių dalis, konfliktus stengiasi spręsti greitai ir konstruktyviai, jie neignoruojami, neužglaistomi, o keliami į paviršių;

 žmonės lojalūs vienas kitam ir lyderiui;

Join the Conversation

×
×