Bihevioristine vadybos mokykla

Turinys

1. Įvadas..............................2
2. Dėstymas..............................3
2.1 Žmogiškųjų santykių teorija............................3
2.2 Perėjimas nuo žmonių santykių prie bihevioristinio (elgesio) mokslo požiūrio.4
Perėjimas nuo žmonių santykių prie bihevioristinio (elgesio) mokslo požiūrio.5
2.3 Bihevioristinė (elgesio) vadybos mokykla....................5
Bihevioristinė (elgesio) vadybos mokykla....................6
Bihevioristinė (elgesio) vadybos mokykla....................7
2.4 D. Makgregoro “X” ir “Y” teorijos.........................7
D. Makgregoro “X” ir “Y” teorijos.........................8
2.5 “Z” teorija..............................8
“Z” teorija..............................9
2.6 Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų palyginimas.............9
Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų palyginimas.............10
2.7 Visuotinio dalyvavimo valdant (partisipatyvinė) teorija............10
Visuotinio dalyvavimo valdant (partisipatyvinė) teorija............11
2.8 Hawthorne efektas..............................11
Hawthorne efektas..............................12
3. Išvados..............................13
4. Naudotos literatūros sąrašas.............................141. Įvadas
Klasikinės vadybos mokyklos atstovų atlikti darbai, tyrimai, išvestos teorijos turėjo didelės įtakos naujoms valdymo teorijoms kurti ir atsirasti. Diegiant jųų teiginius ir metodus vadybos praktikoje, išaiškėjo, kad darbo našumas nepriklauso vien tik nuo gerų darbo operacijų ištyrimo ir reglamantavimo. Aiškiai buvo pastebėta, jog darbo našumui didelę reikšmę turi patys darbuotojai bei jų santykiai darbo procese. “Klasikinės vadybos mokyklos teoretikai teigė, kad, tinkamai organizavus darbą ir pasitelkus deramas ekonomines paskatas, darbuotojai, norėdami daugiau uždirbti, dirbs geriau. Tačiau, dideliam vadovų nusivylimui, žmonės ne visuomet pasirinkdavo prognozuojamus ir numatomus elgesio modelius. Todėl atsirado būtinybė efektyviau tvarkytis su žmonėmis” (A. Sakalas, P. Vanagas, B.. Martinkus “Pramonės įmonių vadyba” p.46, 2000).
Atsižvelgiant į šias išvadas, buvo pradėta kurti nauja teorija – žmonių santykių koncepcija. Jos pradininkas – vokiečių emigrantas, JAV psichologas Kurtas Levinas. Pasak S. Stoškaus (“Bendrieji vadybos aspektai”, p. 57, 2002), nauju vadybos mokslo teorijos ir praktikos etapu laikomi 19

920 m., kai daugiau pradėti tyrinėti psichologiniai ir socialiniai darbo efekyvumo didinimo veiksniai, kai valstybė pradėjo reguliuoti darbdavių ir samdinių santykius. Ši koncepcija atsirado kaip reakcija į klasikinės vadybos mokyklos trūkumus, todėl ji dar yra vadinama neoklasikine vadybos mokykla. Ji remiasi psichologijos, sociologijos ir antropologijos disciplinomis. Geriausiai žinomi žmonių santykių eksperimentiniai tyrimai, buvo atlikti vadovaujant teoretiko E. Mayo 1927-1932m. Western Electric Howthorn įmonėse. Tyrimų metu tyrinėtojai pastebėjo ir nustatė, kad, norint pasiekti geresnių įmonės rezultatų, reikia rūpintis bendradarbių, darbuotojų geresne socialine ir psichologine motyvacija. Vėliau žmogaus elgsenos tyrimai išsiplėtė, naudojantis socialinės ekonomikos, politinių mokslų, lingvistikos, auklėjimo, pedagogikos mokslų laimėjimais.
Šiandien visi šie mokslai yra vadinami vienu žodžiu – elgsenos mokslais. Elgsenos teorijose akcentuojami individų, jų grupių interesai, veiklos motyvai, bendravimas bei lyderiavimas. Elgsenos teeorijų tiksas – padėti darbuotojui suvokti savo galimybes, atskleisti jo kūrybinį potencialą ir kartu didinti organizacijos veiksmingumą.2. Dėstymas

2.1 Žmogiškųjų santykių teorija
Kai kurie pagrindiniai principai, dažniausiai turint omenyje F. Tayloro valdymo teoriją ir M. Vėberio biurokratijos principus, buvo pagrįsti teoriškai bei panaudoti praktiškai. Jais plačiai naudojasi organizacijų vadovai ir dabar. Tačiau tokie principai kaip įgaliojimų perdavimas buvo itin populiarūs XXa. antroje pusėje, kai atsirado kita “žmogiškųjų santykių” mokykla – judėjimas. Žmogiškųjų santykių teorija tapo savotišku tiltu tarp klasikinės ir šiuolaikinių valdymo teorijų.”
J. Stoner, R. Fr
reeman, D. Gilbert (“Vadyba” p.39, 1999) terminą “žmonių santykiai” išreiškia kaip bendrą terminą, dažnai vartojamą vadovų ir jų pavaldinių tarpusavio santykiams apibūdinti. Pasak jų, kai “darbuotojų valdymas” skatina geresnę darbo kokybę, organizacijoje vyrauja efektingi žmonių santykiai; kai smunka darbuotojų moralė ir efektyvumas, organizacijoje vyraujantys žmonių santykiai laikomi neefektingais. Žmonių santykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susisteminti socialinius ir psichologinius veiksnius, padedančius sukurti efektingus žmonių santykius. Žmogiškųjų santykių teorijoje daugiausia dėmesio skiriama vadovo ir pavaldinių santykiams, formaliam vadovo autoritetui ir atsakomybei, taip pat ir grupinei atsakomybei (M. P. Folletas). Grupinė atsakomybė suvokiama kaip būtinumas tarpusavyje derinti ir koordinuoti darbus, priešingu atveju veikla taps neefektyvi. Vienas iš svarbiausių M. Folleto teiginių yra tai, kad darbuotojai, gavę nurodymus veikti, taip pat dalyvauja valdant ir sprendimų įgyvendinimo procese, nes mąsto, kaip atlikti darbą. Dar geriau būtų, jei darbuotojai būtų įtraukti į tarybas, komitetus, grupes, kur tie sprendimai svarstomi ir priimami.
Svarbiausia tai, kad didinant darbo našumą turi ne materialiniai ar finansiniai, o psichologiniai ir socialiniai veiksniai (E. Mayo). Tai buvo 1926 metais eksperimento būdu patvirtinta.2.2 Perėjimas nuo žmonių santykių prie bihevioristinio (elgesio) mokslo požiūrio
E. Mayo ir jo kolegos buvo vieni pirmųjų mokslininkų, kurie moksliniais metodais tyrė žmones jų darbo aplinkoje. Jų ilgamečiai tyrimai atskleidė, kad žmonių poelgius le
emia ne tik ekonominiai, bet ir kiti, tik iš dalies pinigais patenkinami poreikiai. E. Mayo bandymai patvirtino, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacijos lygio, bet ir nuo socialinio, psichologinio klimato. Apibendrinęs tyrimų išvadas, jis sukūrė socialinę vadybos filosofiją (žmogiškųjų santykių sistemą), kurios pagrindinis teiginys – tik laimingas žmogus dirba veiksmingai ir našiai. Ši mokykla gimė kaip reakcija į klasikinės mokyklos trūkumus, susiformavo iš dalies dėl to, kad klasikinis požiūris neužtikrino pakankamo gamybos efektyvumo ir darbo vietos darnos. Ji kritikuoja klasikinę teoriją, kuri neįvertina žmogaus ypatybių ir charakterio, o vertina tik žmogaus fizinius sugebėjimus. Pamažu transformuodamasi ir pereidama savo vystymosi etapus, klasikinė teorija idealiai išnagrinėjo techninę gamybinio proceso pusę. Kartu ji išnaudojo visas gamybos apimties didinimo galimybes. Tačiau konkurencinė kova stiprėjo. Reikėjo ieškoti naujų gamybos valdymo metodų ir būdų, todėl mokslininkai greta techninės proceso pusės pradėjo nagrinėti ir žmogų, jo elgesį, psichologines savybes. “Žmogiškųjų santykių doktrina, kitaip negu teilorizmas, į priekį iškelia socialinių veiksnių įtaką gamybos valdymui ir suranda naujų būdų darbo našumui didinti:
• grupiniai sprendimai;
• grupiniai santykiai;
• tarnautojų švietimas;
• darbo humanizavimas;” (S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai”, p.58, 2002)

Žmogiškųjų santykių mokykla iškėlė darbininkų dalyvavimo valdyme idėją, stengėsi įrodyti, kad tas pats darbas ir grynai fiziniai reikalavimai gamybos procesui turi mažesnę reikšmę už darbininko socialinę ir psichologinę pa
adėtį, už jo savijautą gamybos procese. Žmogiškųjų santykių vadybos teorijos atstovai sako, kad valdymas yra veikla, kurią kuria žmonės, ji nukreipta į žmones ir tarp žmonių. Todėl tikslus ir detalus darbo pasidalijimas, pareigų ir teisių nustatymas nereikalingas. Tai apriboja žmonių iniciatyvą ir sudaro priežastis konfliktams. Žmogiškųjų santykių mokykla pagrindinį dėmesį skiria žmogui kaip pagrindiniam organizacijos elementui. Žymiausi šios mokyklos teoretikai buvo W. J. Dickson, E. Mayo. Buvo pastebėta, kad geras darbo užmokestis ir paruoštos bei tiksliai aprašytos darbo operacijos ne visada pakeldavo darbo našumą. E. Mayo atliktų tyrimų analizė parodė, kad svarbiausias darbo našumo padidėjimo veiksnys yra dėmesys žmogui, jo darbo sąlygoms.
Šios mokyklos atstovai teigia, kad tikslinga pakeisti F. Taylor duotą vadovo ir vykdytojo santykių formulę “stimulas – reakcija” labiau pagrįsta “stimulas – dirbančiojo prigimtis – reakcija”, t.y. kiekvienas stimulas, prieš virsdamas veiksmu, pereina sudėtingą žmogaus, kuriam daromas poveikis, motyvų sistemą.
“Kartodamas ir plėsdamas panašius eksperimentus, 1932m. E. Mayo priėjo prie tokių įšvadų:
• didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus dėmesys darbininkui;
• svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininko statusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau, negu žemesniojo statuso darbininkui);
• žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą.”(S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai”, p.59, 2002)
Praktiškai E. Mayo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti vienu sakiniu: “Žmonėms patinka jausti savo reikšmę”. Jo eksperimentų išvados tapo naujos valdymo teorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykių doktrinos vardu. Vėliau tyrinėtojai, giliau studijavę socialinius mokslus, naudojo sudėtingesnius metodus ir ėmė garsėti kaip “biheviorizmo atstovai”, o ne kaip “žmonių santykių teoretikai”.2.3 Bihevioristinė (elgesio) vadybos mokykla
Maždaug nuo XXa. šeštojo dešimtmečio žmogiškųjų santykių mokykla virto elgsenos arba bihevioristine mokykla. Žymiausi šios krypties atstovai – D. Makgregoras ir A. Maslow, kurie tyrinėjo įvairius socialinio poveikio aspektus: motyvavimą, valdžios ir autoriteto galią, organizacijų struktūras, bendravimą, lyderiavimą. Pagrindinis elgsenos mokyklos tikslas – padėti darbuotojui suprasti savo galimybes bei atskleisti jo kūrybinį potencialą ir tuo pačiu didinti organizacijos veiksmingumą.
“Bihevioristai į vadybos ir organizacijų mokslą įvedė du naujus aspektus:
• Jie pateikė dar įmantresnį požiūrį į žmones bei jų siekius negu Mayo ir jo bendraminčiai. A. Maslow’o ir D. Makgregor’o darbai formavo naują mąstymą apie tai, kaip naudingai tvarkyti santykius organizacijose. Jie nustatė, jog žmonės nori daugiau negu malonumų ar atlygio “nedelsiant” (V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka “Verslo vadybos pradmenys”, p.36, 2004).
• Bihevioristai taikė mokslinius metodus tirti žmonių elgesį organizacijose kaip nedalomoje visumoje”. (J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert “Vadyba” p.43, 1999)
A. Maslow buvo pirmasis, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai. Pasak Maslow’o, žmones skatinatys poreikiai sudaro tam tikrą hierarchiją, kurios apačioje yra fiziologiniai ir saugumo poreikiai (pvz. darbo užmokestis, kurio pakaktų pramisti patiems ir išmaitinti savo šeimas; sudaryti sau ir savo šeimai normalias gyvenimo sąlygas; jaustis saugiau darbe, kad būtų užtikrintos saugaus darbo garantijos), socialiniai poreikiai apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą, o viršuje – ego poreikiai ( pagarbos – tai individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam, atkreipti kitų dėmesį, taip pat išsiskirti iš kitų) ir savirealizacijos poreikiai – tai poreikiai realizuoti savo potencines galimybes ir tobulėti kaip asmenybei (pvz. kūrybingumo ir asmenybės augimo, prasmės poreikis). (J. Kasiulis, V. Barvydienė “Vadovavimo psichologija”, p.27-28, 2005). Maslow teigė, kad pirmiausia turi būti tenkinami hierarchijos žemesniosios pakopos poreikiai, tada jau gali būti tenkinami ir aukštesnieji. Kadangi šiuolaikinėje visuomenėje daugelis žemesniosios pakopos poreikių paprastai yra patenkinti, tai dauguma žmonių galima paskatinti tik sudarant galimybę tenkinti aukštesnio lygio ego ir saviraiškos poreikius. A. Maslow sukurta poreikių hierarchijos koncepcija susilaukė daugiau vadovų dėmesio, negu bet kuri kita motyvacijos teorija. Vadovai, žinodami, skirtingus savo pavaldinių poreikius, gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek asmeninius, tiek organizacijos tikslus (V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka “Verslo vadybos pradmenys”, p.37, 2004).
Vėlesni biheviorizmo mokslininkai suprato, kad net šis modelis negali paaiškinti visų veiksnių, skatinančių žmones jų darbo vietose. Jie teigė, kad ne kiekvienas žmogus pamažu eina nuo vieno poreikių lygmens prie kito. Kai kuriems darbas yra tik būdas patenkinti žemesniosios pakopos poreikius. Kitus labiau vilioja patenkinti jų aukščiausio lygio poreikius. Tie žmonės gali pasirinkti net jų saugumui pavojingą darbą, kad tik galėtų įgyvendinti savo išskirtinius asmeninius tikslus. Geras vadovas žino, kad nėra dviejų visiškai tapačių žmonių, ir, siekdamas daryti įtaką savo darbuotojams, bando suderinti motyvavimo metodus su jų individualiais poreikiais.

2.5 Makgregoro “X” ir “Y” teorija

Vienas garsiausių žmogiškųjų santykių vadybos teorijos šalininkų buvo Masačuseto technologijos instituto profesorius Douglas McGregor (Duglas Makgregoras), toliau plėtodamas šios mokyklos koncepcijas, pritaikė prie šiuolaikinės koncepcijos ypatumų. Visame industriniame pasaulyje daug kalbama ir rašoma apie Makgregoro teoriją, kurią jis 1960m. detaliai išdėstė knygoje “Įmonės žmogiškoji pusė”. Pasak Makgregoro, vadyba – tai žmonių santykių reguliavimo menas. Jis pasiūlė du aiškia.i skirtingus požiūrius į žmogų ir jų darbą. Taigi, esti dvi šio “meno” teorijos. Viena – tradicinė, grindžiama F. Taylor mokymu (neigiamas požiūris į žmogų). Ją Makgregoras vadina “X” arba autoritarine. Antroji teorija – “Y” – demokratiško požiūrio į darbuotoją teorija.

“X” teorijoje teigiama, kad neiniciatyviems atlikėjams būtina griežta darbo reglamentacija ir kontrolė. Ši teorija skelbia, kad žmogus yra tingus iš prigimties. Jis stengiasi simuliuoti, vengti darbo. Norint priversti žmogų sąžiningai dirbti, reikia jį raginti, grasinti įvairiomis nuobaudomis ir bausmėmis. Žodžiu, pasitikėti žmonėmis negalima, reikia juos nuolat stebėti ir papirkinėti. Taigi šios teorijos faktinė išraiška – daugiaaukštė valdymo piramidė, kurios apatinės grandys tik vykdo įsakymus ir nerodo iniciatyvos. “X” teorija, Makgregoro nuomone, prieštarauja pagrindiniams žmogaus motyvams dirbti. “Stiprios rankos” principo taikymas gimdo baimę ir apatiją, slopina norą dirbti ir skatina aktyvų nepasitenkinimą, pasireiškiantį išdirbio mažėjimu ir darbovietės keitimu, nepasitikėjimu ir netgi atviru priešiškumu (S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai, p.60, 2002). Pagal šią teoriją, darbuotojai organizacijose dirba dėl to, kad patenkintų savo materialius poreikius, uždirbtų pinigų. Dauguma jų nemėgsta savo darbo ir ieško darbo ne tokio, kuris jiems malonus, o tokio, kurį dirbant galima daugiau uždirbti. Todėl būtina darbuotojus nuolat griežtai prižiūrėti, kontroliuoti, priversti gerai dirbti. Kad visa tai atlikti, reikia tiksliai reglamentuoti veiklos turinį, nustatyti procedūras, įvesti racionalų kontrolės mechanizmą. Realizavus šias priemones, organizacijos veikla bus sėkminga (V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka “Verslo vadybos pradmenys”, p. 37, 2004)
Pagal “Y” teoriją, tikslo pasiekimas, Makgregoro teigimu, yra moralinis atpildas. Kaip tik čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai pritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau, negu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tik dalį žmogaus intelektinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodai juos slopina. Dauguma valdininkų tampa “griežtos linijos” šalininkais, nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus (S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai, p.60, 2002). “Y” teorija – tai “sudėtingo asmens” koncepcijos pavyzdys. Pagal šią teoriją, žmogui malonu darbe dirbti ir fiziškai, ir protiškai. Tai – natūralu – kaip žaidimas ar poilsis. Valdovo kontrolė nėra būtina, nes pavaldinys ir taip siekia organizacijai naudingų tikslų, jei jie neprieštarauja jo asmeniniams tikslams. Organizacijos tikslų pripažinimas savais priklauso nuo atlyginimo dydžio. Žmogaus gebėjimas tobulėti ir spręsti problemas priklauso nuo ryšių su kitais organizacijos darbuotojais galimybių. Apibendrinant „Y“ teoriją, galima pasakyti, kad absoliučioje daugumoje šiuolaikinių organizacijų darbuotojai uždirba tiek, kiek gali visiškai patenkinti savo materialinius poreikius. Tokiu atveju finansiniai motyvai nebegali būti pagrindiniu veiksniu, skatinančiu efektyviai dirbti. Į pirmą vietą iškyla tokie veiksniai kaip vidinė psichologinė organizacijos atmosfera, darbuotojų tarpusavio santykiai, galimybė parodyti iniciatyvą, savarankiškumą, noras ginti organizacijos interesus ir pan. Šių veiksnių aktyvinimas yra pagrindinė šiuolaikinių organizacijų vadybos kryptis.
Jeigu įmonės administracijos laikosi “X” teorijos pažiūrų, tai ji ypatingą dėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu remiantis “Y” teorijos požiūriu, daugiausia dėmesio yra skiriama periodinei savikontrolei. Manoma, kad savikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo ir yra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos “X” ir “Y” atspindi prieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet, įvertinant šių teorijų prieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu) lemia sprendimų p.riėmimą. “Y” teorijos taikymas gali daug duoti palaikant gerus santykius su pavaldiniais (S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai, p.61, 2002).

2.6 “Z” teorija

D. Makgregoro teorijos paskelbimas buvo esminis žingsnis į darbo bei personalo humanizavimą. Makgregoro teoriją toliau plėtojo japonų kilmės amerikietis William Ouchi (V. Ouči). Jis sukūrė teoriją “Z”, kurioje pateikiamos septynios charakteristikos, nusakančios naują valdymo būdą:
• Žmogui garantuojamas ilgalaikis darbas organizacijoje;
• Sprendimus vadovas priima konsensuso būdu;
• Būdinga grupinė atsakomybė;
• Žmogaus darbo įvertinimas ir paaukštinimas vyksta nuosekliai ir palaipsniui;
• Neformali ir nestruktūrizuota kontrolė;
• Plačios karjeros galimybės;
• Didelis ir visapusiškas dėmesys žmogui;

“Z” teorija pagrįsta žemutinės A. Maslovo piramidės dalies poreikių tenkinimu, kai turima omenyje žemiausią valdymo lygį, nes rūpinamasi dirbančiųjų gerove. “Z” teorijos įgyvendinimas viduriniam valdymo lygiui sudaro sąlygas kolektyvinio mokymo ir tobulinimosi galimybes (A. Maslovo piramidės viduriniosios dalies poreikių tenkinimu). Ši teorija užtikrina ir aukščiausiojo valdymo lygio saviraiškos poreikių (A. Maslovo piramidės aukščiausiosios dalies – viršūnės) tenkinimą: imtis atsakomybės, rodyti iniciatyvą ir dalyvauti priimant sprendimus. Teorija „Z“ šiandieniniame moksle ir praktikoje plačiai naudojama. Ji parodo įvairių modelių derinimo tendencijas ir remiasi visų organizacijos narių bendradarbiavimo filosofija, kuri akcentuoja pagrindinį siekį – sukurti darbščią ir stabilią darbo grupę, patogią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisviems, nepriklausomiems, nors ir kontroliuojamiems (P. Jucevičienė “Organizacijos elgsena” p.171, 1996).

2.4 Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų palyginimas

Žmogiškųjų santykių mokyklos teorijos skiriasi nuo klasikinių šiais principais:
• Sprendimų priėmimas organizacijoje decentralizuotas,
• Labiau akcentuojamas grupių nei atskirų individų elgesys,
• Ne hierarchizuota valdžia, o tarpusavio pasitikėjimas integruoja grupes,
• Vadovas yra ne valdžios atstovas, o asmuo, perduodantis informaciją ir tarp grupių, ir pačioje grupėje,
• Asmuo be išorės įtakos ir kontrolės pats imasi atsakomybės.

Klasikinė mokykla Žmogiškųjų santykių mokykla
1. Žmogus tingus, priešiškas darbui ir todėl stengiasi jo išvengti. 1. Žmogui darbas – natūralus poreikis, kaip poilsis ar žaidimas.
2. Tam, kad žmogus siektų organizacijos tikslų, jį reikia priversti, grasinti, bausti. 2. Jeigu žmogus suinteresuotas darbu, tuomet nereikia prievartos ir grasinimų.
3. Žmogus vengia atsakomybės 3. Jeigu organizacijos tikslai sutampa su žmogaus asmeniniais tikslais, jis nevengia atsakomybės.
4. Yra vienintelis geriausias kiekvieno darbo atlikimo būdas ir jį žino tik vadovas. 4. Geriausias darbo atlikimo būdas priklauso nuo vykdytojo, todėl reikia jam suteikti iniciatyvą.
5. Tik techniniai veiksniai lemia gamybos rezultatus. 5. Psichologiniai veiksniai svarbūs gamybos procese.
6. Pagrindinis darbininko motyvas dirbti – pinigai. 6. Svarbus darbo motyvas – darbo turinys ir darbo sąlygos.
7. Reikia skatinti individą. 7. Reikia skatinti grupę..2.7 Visuotinio dalyvavimo valdant (partisipatyvinė) teorija
Teigiama, kad darbuotojas geriau atlieka užduotis, jei pats dalyvauja svarstant ir rengiant šias užduotis, ir buvo sprendimo priėmino dalyvis. Darbuotojas, dalyvaudamas priimant sprendimus, tampa atsakingas už visos organizacijos veiklos rezultatus. Todėl kiekvienos organizacijos valdymas turi vykti trimis kryptimis (P. Zakarevičius “Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos”p. 50-51, 1998):
• gamybinio techninio objekto valdymo,
• organizacijos, kaip socialinio objekto, valdymo,
• organizacijos, kaip institucinio objekto (santykių su kitais visuomenės objektais), valdymo.

R. Likertas suformulavo vadinamosios idealios organizacijos, kaip institucinio objekto, modelį, gana artimą “Z” teoriniams teiginiams:
• veiklos tikslai nustatomi svarstymų grupėmis būdu,
• organizacija yra gana atviras objektas, palaikantis ryšius su kitomis institucijomis,
• organizacijos informacija gerai subalansuota ir pasiekia rinkos dalyvius ir organizacijos narius tinkamu laiku,
• darbuotojų motyvavimas vykdomas įvairiais būdais, įskaitant ir grupinius,
• visų lygių vadovai pasitiki savo pavaldiniais, išklauso jų idėjas ir siūlymus, juos svarsto ir naudoja.

Šios teorijos esminiai bruožai:
• darbuotojų, ypač vadovų ir jų pavaldinių, santykių išskyrimas ir išplėtimas,
• tinkamų motyvų aktyvinant veiklą naudojimas,
• organizacijos ir visuomeninių santykių akcentavimas sprendžiant organizacijos valdymo problemas,
• sisteminis požiūris į valdymo formalizavimą,
• perdėtas dėmesys darbuotojų tarpusavio santykiams, psichologiniams veiklos motyvams. 2.8 Hawthorne efektas
Žmonių santykių judėjimas susiformavo “Western Electric Company” 1924-1933m. atliktų eksperimentų serijos dėka. Vėliau šie eksperimentai buvo pavadinti Hawthorne eksperimentais, nes juos atliko kompanija “Western Elektric Hawthorne” netoli Čikagos esančioje gamykloje. Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo. Atlikdami kai kuriuos ankstyvuosius tyrimus, tyrinėtojai padalijo darbuotojus į dvi grupes: vienai grupei darbo vietos apšvietimas buvo sąmoningai kaitaliojamas (testavimo grupė), o kitai jis išlikdavo toks pat per visus eksperimentus (kontrolinė grupė). Kai testavimo grupės darbo vietos apšvietimas pagerėdavo, darbo našumas taip pat padidėdavo, nors ne visada. Tačiau, kai apšvietimo salygos pablogėdavo, testavimo grupėje taip pat būdavo pastebima darbo našumo didėjimo tendencija. Tačiau dar labiau situaciją komplikavo paslaptis, kodėl eksperimentų dienomis išaugo kontrolinės grupės darbo našumas. Juk ji nepatyrė jokių apšvietimo pokyčių. Akivaizdu, kad darbuotojų elgesiui įtakos turėjo dar kažkokie kiti veiksniai, ne tik apšvietimas. Atlikta nauja eksperimentų serija. Nedidelė darbuotojų grupė dirbo atskiroje patalpoje ir buvo įvesta daug pokyčių: padidintos algos, įvestos poilsio pertraukėlės, sutrumpinta darbo diena ir darbo savaitė. Tyrinėtojai, dabar atliekantys jų tiesioginių vadovų („prižiūrėtojų“) vaidmenį, taip pat leido grupėms savo nuožiūra pasirinkti poilsio pertraukėlės laiką ir turėti galimybę pareikšti savo nuomonę, kokių pokyčių jie dar pageidautų. Laikui bėgant, darbo rezultatai gerėjo, tačiau jie tai kilo, tai smuko – stichiškai. Įpusėjus šiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė dalyvauti E. Mayo ir jo kolegos iš Harvardo, tarp jų buvo Fritzas J. Roethlitsbergeris ir W. Dicksonas. Buvo nuspręsta, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė, kontrolinės grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, o tai skatino jas gerinti darbo rezultatus. Draugiškas vadovavimo stilius toliau stiprino jų motyvaciją. Tyrinėtojai padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės – socialinė darbuotojų aplinka – teigiamai veikia darbo našumą, darbuotojas dar geriau dirbtų, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove ir jų tiesioginiai vadovai skirtų jiems dar daugiau dėmesio. Šis reiškinį buvo pavadintas vėliau Howthorne efektu: galimybė, kad darbuotojai, kuriems specialiai skiriama daugiau dėmesio, dirbs geriau vien dėl to, kad jiems buvo skirta dėmesio. Tai viena E.Mayjo ir bendradarbių tyrimų interpretacijų, kurioje teigiama, kad, norint pasiekti geresnių įmonės darbo rezultatų, reikia rūpintis geresne bendradarbių socialine ir psichologine motyvacija. Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją „racionalaus žmogaus“, skatinimo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją „socialaus žmogaus“, skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbo santykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijos reikalavimus, koncepciją.3. Išvados
Elgesio teorijos ir šiandien vyrauja vadybos moksle. Žmogiškųjų santykių mokykla pagrindinį dėmesį skiria žmogui kaip pagrindiniam organizacijos elementui. Ši mokykla iškėlė darbininkų dalyvavimo valdyme idėją ir stengėsi įrodyti, kad pats darbas ir grynai fiziniai reikalavimai gamybos procesui turi santykinai mažesnę reikšmę už darbininko socialinę ir psichologinę padėtį, už jo savijautą gamybos procese. Vadovai negali pakeisti savo pavaldinių asmenybių, tačiau gali pakeisti jų elgesį, o elgesys yra tai, ką pavaldinys „parduoda“ organizacijai. Bihevioristiniu požiūriu, vadovas turi stengtis rasti tam tikro elgesio tiesiogines priežastis bei pasekmes ir bandyti taip pakeisti sąlygas, kad pavaldinio elgesys pasikeistų norima kryptimi. Svarbiausioji vadovo funkcija – paskatinti pavaldinius (ir materialiai, ir moraliai) darbui. Vieno žymiausio bihevioristinės teorijos atstovų – B. Skinner nuomone, žmonių elgesys tiesiogiai priklauso nuo atlygio (paskatinimo).

Žmonių santykių ir bihevioristinės teorijų teigiami aspektai: rengia darbuotojų tarpusavio santykių organizacijoje pagrindus, padeda nagrinėti organizacijos narių motyvacijos ir pasitenkinimo klausimus, ypač daug dėmesio skiria vadovų ir pavaldinių santykiams. Tačiau yra ir silpnoji šių teorijų pusė. Sėkmingai valdyti organizaciją, vadovaujantis tik darbuotojų jausmų, nuotaikų, charakterio savybių panaudojimu, ne visuomet pavyksta. Noras, kad organizacija padarytų žmogų laimingą, ne visai natūralus ir priimtinas verslo organizacijai. Kurti jos narių laimę – ne organizacijos paskirtis ir tikslas.4. Naudotos literatūros sąrašas
1. S. Stoškus “Bendrieji vadybos aspektai”. Šiauliai. VšĮ Šiaulių universiteto leidykla, 2002.
2. J. Guščinskienė “Organizacijų sociologija”. Kaunas. Technologija, 1999.
3. Stephen P. Robbins “Organizacinės elgsenos pagrindai”. Kaunas. Poligrafija ir informatika, 2002.
4. Stoner J. A. F. Freeman. R. E. Gilbert “Vadyba”. Kaunas. Poligrafija ir informatika, 1999.
5. J. Kasiulis, V. Barvydienė “Vadovavimo psichologija”. Kaunas. Technologija, 2005.
6. R. Kirilaitė, A. Marčinskas “Vadybos metodai. Vilnius. Vilniaus Universiteto leidykla, 2001.
7. P. Jucevičienė “Organizacijos elgsena”. Kaunas. Technologija. 1996.
8. V. Damašienė “Valdymo pagrindai”. Šiauliai. Šiaurės Lietuvos leidykla. 2002.
9. V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka “Verslo vadybos pradmenys”. Kaunas. Naujas lankas. 2004
10. A. Sakalas, B. Martinkus, P. Vanagas “Pramonės įmonių vadyba”. Kaunas. Technologija. 2000
11. P. Zakarevičius “Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos”. Kaunas. VDU leidykla. 1998.

Leave a Comment