AB „X“ paslaugų, gamybos ir projektavimo įvairios paskirties įrangos ir baldų, proceso valdymo praktika

Turinys

Įvadas 3 1.Proceso dalyviai 4
2.Planavimas 6
3.Skatinimas 7
4.Kontrolė 8
• Reguliavimas 10
• Atlyginimas 11
Išvados ir pasiūlymai 12
Literatūros sąrašas 14

Įvadas

Savo namų darbe aš apžvelgsiu pagrindines AB “X” veiklos ir valdymo ypatybes. Tai padarysiu remdamasis bendrųjų vadybos pagrindų supratimu, įgytų studijuojant vadybos literatūrą ir dalyvaujant doc. S. Butkaus “pakalbose”, bei naudojantis literatūra ir informacija, kurią man suteikė mano nagrinėjama įmonė.
Savo darbą pradėsiu nuo trumpos mano nagrinėjamos įmonės trumpos charakteristikos.
AB “X” pradėjo savo veiklą 1996 m. Firma, pradėjo savo veiklą nuo metalinių vamzdinių konstrukcijų projektavimo ir gamybos, vėėliau plėtė savo veiklos sferą iki individualaus įvairios paskirties įrangos ir baldų projektavimo ir gamybos. Įmonės veikla yra priešprojektiniai ir projektiniai pasiūlymai, vienetinių baldų projektavimo, prekybos įrangos, parduotuvių interjerų, vaistinių, gydymo įstaigų, bei laboratorijų įrangos gamybos ir montavimo. AB “X” gamindama savo produkciją naudoja įvairias medžiagas: stiklą, metalą, medieną, plastiką ir siūlo skirtingus jų tarpusavio derinius. Pasitelkdami įvairias kompozicines priemones (spalvų, faktūrų, medžiagų derinimą, harmoningas formų proporcijas), taip pat tinkamą, efektingą apšvietimą, išgauna netikėčiausius sprendimus.

Įmonė siūlo šias prekybos įrangos sistemas : TRIS, ARGO, FILARETE, OPTICO, BASIC, MARKET, SHOP WALL, JOMM, įvairių trosų ir ktŠios sitemos yra plačiai paplitusios tarp žmonių, kurie dirba projektavimo, įrenginėjimo įvairiausių patalpų srityse arba yra glaudžiai su tuo susiję. Taip pat mano nagrinėjama įmonė siūlo platų pasirinkimą pr

rekystalių, vitrinų, manekenų ir kito parduotuvėms reikalingo inventoriaus. Pirkėjams pageidaujant, šias sistemas galima derinti su individualiai suprojektuotais elementais. Projektuodami bei gamindami, įmonės darbuotojai siekia originalaus dizaino, stiliaus vieningumo, funkcionalumo ir kokybės.

Firmos perspektyvos siejamos su nuolatiniu atsinaujinimu, pačių naujausių tendencijų, medžiagų ir technologijų panaudojimu. Įmonė bendradarbiauja su Italijos, Vokietijos, Anglijos, Lenkijos medžiagų bei įrangos gamintojais. AB “X” bendradarbiauja su įvairiais architektais, dizaineriais, gamintojais, įgyvendinant bendrus projektus tiek Lietuvoje, tiek kitose Europos šalyse. Įmonė nuolatos ieško naujų partnerių Lietuvoje ir užsienyje.

Visų įmonių sprendimams įgyvendinti yra numatomi ypač svarbūs veiksmai, vadinami vadybos funkcijomis arba vadybos ciklu, kurį sudaro planavimas, organizavimas, skatinimas, kontrolė, reguliavimas, atlyginimas. Savo darbe aš ir pabandysiu pažvelgti į personalo ir visos įmonės valdymo objektą per šių šešių vadybos funkcijų prizmę bei attskleisti vadybos ciklo praktinį realizavimą įmonės personalo valdymo procese.

Vadybos ciklas susideda iš šešių vadybos funkcijų:
1. planavimo – būsimų veiksmų, jų eilės ir derinimo numatymo;
2. organizavimo – žmonių ir materialinio darbo elementų sistemos sudarymo;
3. skatinimo – žmonių pastangų veikti organizacijos nurodyta kryptimi sužadinimo;
4. kontrolės – darbų eigos arba jų rezultatų palyginimo su numatytaisiais;
5. reguliavimo – darbo proceso grąžinimo į numatytas vėžes perskirstant išteklius;
6. atlyginimo – pateikimo darbuotojui to, ko jis siekė kreipdamas pastangas organizacijai reikalinga linkme. [1, 67 – 69 psl.]

Šius vadybos ciklo punktus aš panaudojau, sulygindama juos su šio darbo pagrindiniais turinio punktais ir reikalavimais.

1.Proceso da

alyviai

Ši dalis yra apie žmogiškuosius resursus ir jų valdymą, atliekant kasdienines užduotis. Šią dalį pradėsiu nagrinėti nuo organizavimo funkcijos yra jos dvejopos paskirties.

Pirmoji paskirtis – atlikti darbą, susijusį su verslo organizavimo pradžia, t.y. parengti verslo planą. Šį planą tikslingiau vadinti verslo organizavimo planu arba verslo organizavimo programa, nes juo siekiama:
• įrodyti tikslingumą užsiimti pasirinktu verslu;
• pritraukti partnerius ar investuotojus;
• pagrįsti verslo patikimumą, prašant iš bankų kredito.

Antroji paskirtis – parengti sprendimus ir priemones, kurios garantuotų organizacijos planų įgyvendinimą. Tai įmanoma pasiekti tik gamybos ištekliams tinkamai sąveikaujant veiklos procese. Šiuo atveju organizavimo objektu tampa minėtų išteklių sąveika.

Rengiant tokias priemones, tenka spręsti daug įvairių uždavinių. Sąlyginai juos galima skirstyti į keturias grupes.

Organizaciniai uždaviniai. Jiems priskirti visi uždaviniai, kurių neišsprendus būtų neįmanomas gamybos ar paslaugos teikimo procesas: reikalingos bazės sukūrimas, aprūpinimo gamybos ištekliais užtikrinimas.

Gamybiniai uždaviniai. Tai uždaviniai, tiesiogiai susiję su gamybos ar paslaugos procesu, kokybiškos produkcijos gamyba ar paslaugos teikimu. O tai padaryti įmanoma užtikrinant tinkamą visų gamybos išteklių sąveiką.

Ekonominiai uždaviniai. Šie uždaviniai susiję su visų organizacinių sprendimų ekonominiu pagrindimu. Daugiausia tai uždaviniai, sprendžiami siekiant nustatyti optimalų gamybos išteklių pareikalavimą ir racionalų jų naudojimą.

Socialiniai uždaviniai. Tai uždaviniai, kurių išsprendimas didina dirbančiųjų darbo našumą: suinteresuotumo atliekamu darbu didinimas, optimalių darbo sąlygų sudarymas, teisingas darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas, saugaus darbo užtikrinimas.

Pradiniai duomenys or

rganizaciniams uždaviniams spręsti yra organizacijos:
• misija ir tikslai;
• veiklos planai;
• techninis lygis;
• vadybos lygis;
• finansinės galimybės.
Vykdant organizavimo funkciją, būtina laikytis pagrindinių organizavimo principų:
• nepertraukiamos veiklos proceso užtikrinimo, maksimaliai ir tolygiai naudojant pagrindines priemones;
• racionalaus operacijų specializavimo ir kooperavimo lygio;
• savalaikio paruošiamųjų darbų atlikimo;
• darbų kokybės užtikrinimo;
• darbų saugos garantavimo.

Sprendžiant organizavimo funkcijos uždavinius taikomi įvairūs metodai, tačiau populiariausi yra tvarkaraštiniai ir kiekybinio įvertinimo, naudojantys matematinį aparatą. Darbuotojų suinteresuotumui atliekamu darbu didinti taikomi sociologiniai (tyrimams atlikti) ir psichologiniai (priemonėms parengti) metodai. [3, 69 – 71 psl.]

Dabar norėčiau apžvelgti konkrečios mano nagrinėjamos AB „X“ valdymo strktūrą. Šios įmonės valdybą sudaro penki nariai: generalinis direktorius ir keturi direktoriai, kuriems yra pavaldūs žemesni struktūriniai padaliniai. Ekonomikos direktoriui yra pavaldūs apskaitos, ekonomikos ir finansų skyriai, technikos direktoriui – energomechaniniai, vyr. konstruktoriaus, vyr. technologo ir kt. skyriai, komercijos direktoriui – transporto cechas, realizacijos ir tiekimo skyriai, gamybos direktoriui – gamybos skyrius ir gamybiniai įmonės cechai bei filialai. Abu įmonės filialai taip pat turi savo direktorius, o pirmas ir antras cechai – cechų viršininkus. Būtinus gamybinius ryšius tarp atskirų padalinių užtikrina gamybos kooperacijos grupė. Visi minėti skyriai turi atskirus padalinius (grupes, barus). Be to generalinis direktorius turi kelis pavaduotojus, kurie rūpinasi statybos, socialiniais, gaminių kokybės, prekybos su užsieniu klausimais.

Viena sudėtingiausių darbo organizavimo problemų įmonėje yra darbo pasidalijimas. Jis vyksta kvalifikaciniu pagrindu, t.y. atliekami darbai sk

kirstomi pagal jų sudėtingumą ir iš to išplaukiantį laiką, reikalingą sudaryti įgūdžiams. Norint kuo geriau panaudoti kiekvieno darbuotojo galimybes organizuojant darbus stengiamasi, kad kiekviena technologinio proceso operacija būtų atliekama darbininko, kurio profesija ir kvalifikacija tiksliai atitinka operacijos reikalavimus. Kuriant įmonės struktūrą pagal technologinio proceso bei numatomos gamybos apimties duomenis, skaičiuojama, kiek kokios profesijos ir kokios kvalifikacijos žmonių reikės nuolatiniam pasikartojančiam darbui. Paskui telkiami darbuotojai, jie išdėstomi prie atitinkamų įrengimų ir sudaroma nuolatinį pasikartojantį darbo procesą realizuojanti sistema.

2.Planavimas
Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atliekami spontaniškai. Planai yra gairės, kuriomis vadovaudamasi: 1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoti; 2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras; 3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai. Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui: divizijoms, departamentams ir pan. Svarbu numatyti ir pagrindinius vadybos momentus: kaip bus organizuojamas darbas, kaip ir kokiu periodiškumu kontroliuojama, kada ir kieno reguliuojama. Taigi planavimas yra visos veiklos efektyvaus valdymo pagrindas.[2, 10 psl.]

Šioje įmonėje personalo planavimas vykdomas remiantis prognoze. Prognozę atlieka remiantis statistika bei ekspertize – kvalifikuočiausių specialistų subjektyvia nuomone. Dažniausiai veikla planuojama darbų plano pavidalu. Įmonei priimtiniausia forma – darbų sąrašas, nurodant kiekvieno darbuotojo darbo pradžios ir pabaigos laiką. Planuojant įmonė naudoja šiuos pradinius duomenis: ataskaitinius duomenis apie įmonės veiklą ankstesniais metais, visų lygių statistinius duomenis apie įmonės veiklą bei įmonės veiklos prognozes. Įmonės darbuotojų skaičius priklauso nuo atliekamų darbų kiekio. Paskutiniaisiais metais darbuotojų skaičius mažėjo. Tai atsitiko dėl to, kad įmonė nesugebėjo atrasti rinkos mažmeninėje ir didmeninėje prekyboje. Dėl šios priežasties ir mažėjo įmonės personalo skaičius.

Kiekvienais metais įmonė su savo produkcijos pavyzdžiais dalyvauja tarptautinėse parodose užsienyje bei rengia specializuotas muges Lietuvoje, todėl, suprantama, kad šioms parodoms pasiruošti reikia daugiau kvalifikuotų darbuotojų. Tad pusmetį prieš parodas ar muges įmonės skelbia kvalifikuotų darbuotojų konkursą.

3.Skatinimas

Suplanavus veiklą, suorganizavus visą plano įgyvendinimo sistemą, vadovui tenka išspręsti vieną sudėtingiausių vadybos uždavinių – skatinti darbuotojus našiai ir gerai dirbti.

Norint geriau suvokti vadovo poveikio pavaldiniui būdų, vadinamų vadybos metodais, esmę, reikia išnagrinėti žmogaus poreikius ir jų tenkinimo galimybes organizacijoje.

Šiuolaikinėje vadyboje populiariausia yra 1954 metais amerikiečio A.Maslou žmogaus poreikių klasifikacija: fiziologiniai, saugumo, priklausymo, pagarbos ir meilės, savirealizacijos poreikiai.

Fiziologiniai poreikiai skatina žmogų dirbti, gaminti produktus sau vartoti, o po to ir mainams. Atsiradus universaliai vertės matavimo priemonei – pinigams, kaip tik fiziologinių poreikių sukeltam kitų žmonių darbo produktų poreikiui tenkinti atliepia dabar vadovų labai efektyviai taikomas atlyginimas už darbą pinigais arba kitokiomis galimybėmis naudotis kitų pagamintais produktais. Šioje srityje daugiausia vadybai reikalingų žinių yra sukaupęs ekonomikos mokslas. Todėl vadybos metodai, kurie remiasi kitų žmonių darbo produktų poreikių tenkinimu, vadinami ekonominiais. Greta apmokėjimo už darbą, jų apraiškos yra visokios premijos, privilegijos, patarnavimai, kainodara.

Tenkindamas saugumo poreikį, žmogus jungiasi į organizacijas, o joms priklausydamas, prisiima tam tikrus įsipareigojimus organizacijoms. Vadybos santykiai su žmogumi prasideda, kai jis sudaro darbo sutartį su organizacijos vadovu. Toje sutartyje nurodomas darbuotojų darbo pobūdis, jo teisės, pareigos, atsakomybė. Kad visi šie dalykai būtų aiškiai suformuluoti, reikia sudaryti ir įteisinti organizacijos struktūrą – padalinių visumą ir jų ryšius, iš to išplaukiančius padalinių nuostatus. O jau iš kiekvieno padalinio nuostatų sudaromi visų jam reikalingų darbuotojų pareiginiai nuostatai. Ir tik tada prasideda teisiniai darbuotojo ir organizacijos santykiai. Taigi, vadybos metodai, kurie remiasi žmogaus saugumo poreikiu, vadinami teisiniais. Jų apraiškos, greta aukščiau minėtų, – dar ir kolektyvinė sutartis, įvairūs standartai, normos, instrukcijos, planai, vadovų įsakymai ir nurodymai.

Dauguma reiškinių, vykstančių tenkinant priklausymo, pagarbos ir meilės bei savirealizacijos poreikius, geriausiai paaiškina psichologijos mokslas. Todėl tokie dalykai, kaip darbo vertinimas, moralinis skatinimas, įtikinimas, galimybių ugdyti savo sugebėjimus sudarymas, palankaus socialinio – psichologinio klimato sudarymas ir kt., kurie remiasi psichologinių žmogaus poreikių tenkinimu, vadinami psichologiniais vadybos poreikiais.

O jeigu žmogus savo galimybes sieja su geriausiu jų panaudojimu kitų labui, su rezultatais, kuriais naudojasi jau ne be jis pats, o kiti žmonės, vadovo poveikiais turi remtis darbuotojo gyvenimo prasmės poreikiu. Šis poreikis iškyla virš A.Maslou poreikių hierarchijos, ir tai yra filosofiniai vadybos metodai. Jų apraiškos: paversti darbuotojus vadybos dalyviais, valdyti ilgalaikiais tikslais, sudaryti korporacinę kultūrą, nukreipti kiekvieno organizacijos nario pastangas bendra linkme, ugdyti tradicijas. [1, 84 – 86 psl.]

Šioje konkrečioje monėje darbuotojai skatinami ekonominiais, teisiniais, psichologiniais ir filosofiniais metodais.

Daugumai AB “X” darbuotojų pagrindinė paskata įtemptai dirbti įmonėje yra už darbą gaunama pinigų suma. Darbo užmokesčio sistemos skatinamasis poveikis priklauso ne tiek nuo jos teorinio pagrįstumo ir išbaigtumo, kiek nuo to, kaip ją vertina skatinamasis. Visos darbuotojų mokėjimo už darbą sistemos rengiamos ne tik atsižvelgiant į skatinamųjų nuomonę, bet ir aktyviai jiems dalyvaujant sistemos kūrimo procese.

Kartais įmonė naudoja keletą teisinių vadybos metodų apraiškų, aktyvinančių darbuotojus. Tai visų pirma vadovo įsakymas, kuriuo darbuotojui pranešama konkreti darbo užduotis ir jos įvykdymo terminas. Darbuotojų veiklą tiesiogiai aktyvina ir instruktavimas, kuris pavaldiniui yra priimtinesnis, nes ir pateikiamas, ir suprantamas kaip vadovo pagalba vykdant sudėtingesnę užduotį.

Pripažinimo ir pagarbos poreikį įmonėje tenkina ir moralinis skatinimas. Visos paskatos suskirstytos į keletą lygių, pradedant padėka dalinio vadovo įsakyme ir baigiant įrašu įmonės garbės knygoje. Kartu su kiekviena moraline paskata mokama ir paskatos lygį atitinkanti premija. Kaip darbo skatinimo veiksnys yra įmonės teikiama galimybė darbuotojui gilinti savo žinias ir tobulinti įgūdžius.

4.Kontrolė

Suplanavus sprendimo įgyvendinimą, suorganizavus daiktų ir žmonių sistemą, galinčią atlikti tuos darbus, paskatinus pavaldinius tai atlikti ir davus nurodymą veikti, pagrindinius vadybos darbus galima laikyti baigtais. Tada prasideda intensyvi vykdytojų veikla – priimto sprendimo įgyvendinimas. Viską numatyti būna sunku, o ir darbo sistemoje gali įvykti netikėtumų, todėl vadovas nuolat turi sekti kaip vyksta darbai, ar neiškilo kokia rimta kliūtis, galinti sutrukdyti numatytą darbą. Tai yra ketvirtasis valdymo ciklo elementas: kontrolė – darbų eigos arba jų rezultatų lyginimas su numatytaisiais. Kontroliuojama dviem žingsniais: nustatomos normos, tikslai arba uždaviniai; paskui veiklos rezultatai arba procesas lyginamas su tomis normomis.

Kontroliuojant darbus, stebimos veiklos kiekybės, kokybės, laiko ir vertės charakteristikos. Kiekybės charakteristikos dažniausiai vertinamos natūriniais arba svorio ir ilgio matais. Kokybės vertinimui yra sukurta visa rodiklių sistema. Ją apima vienuolika rodiklių grupių:

1. paskirties;
2. technologiniai;
3. tvarumo;
4. tinkamumo;
5. patikimumo;
6. ilgaamžiškumo;
7. ergonominiai;
8. standartizavimo ir unifikavimo;
9. teisiniai (patentiniai);
10. estetiniai;
11. transportabilumo

Kontroliuojant laiko charakteristikas, stebima arba kokio nors proceso trukmė, arba rūpimo įvykio momentas, taigi normos čia nustatomos arba laiko vienetais, arba kalendorinėmis datomis.

Kontroliuojant veiklos vertės charakteristikas, svarbiausias rodiklis yra piniginis vienetas. Kad kontrolė būtų veiksminga, reikia, kad rodikliai būtų tikslūs ir aiškūs, atspindėtų konkrečios veiklos bruožus, o ne vertines bendrybes, realūs, pasiekiami, atspindėtų reiškinius, kuriems vykdytojas daro įtaką, būtų apčiuopiami ir lengvai įvertinami.

Faktinei būklei lyginti su nustatytomis normomis naudojami šie būdai:

• matavimo;
• registravimo;
• skaičiavimo;
• organoleptinis;
• apklausų;
• ekspertizė.

Kontrolė yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi. Ją pavaldiniai dažnai laiko nepasitikėjimu, net persekiojimo apraiška. Pažengusiame pasaulyje kontrolės vengiama šiais būdais: biurokratišku elgesiu, strateginiu elgesiu, informacijos iškraipymu arba paprasčiausia registracijos, atsiskaitymo apgaule. [1, 120 – 124 psl.]

Tam, kad darbai būtų atlikti kokybiškai ir nustatytu laiku, AB “X” vadovybė stengiasi kontroliuoti savo darbuotojus. Darbuotojai įmonėje parenkami pagal jų patirtį, entuziastingumą, atsidavimą bendrovei, mokomi vertinti atsakomybę, tad vadovai stengiasi pasitikėti darbuotojais, kuriems pavestas darbas, tikisi, kad darbuotojai bus ištikimi bendrovei.

Įmonės įstatuose yra numatytos bendros tvarkos taisyklės, kurių privalo laikytis visi įmonėje dirbantys darbuotojai. Kiekvienas įmonės darbuotojas privalo jam nustatytu laiku būti savo darbo vietoje. Darbo vietoje jam draudžiama svaigintis alkoholiu ar kitomis psichotropinėmis medžiagomis. Taip jis gali pakenkti ne tik produkcijos kokybei, bet ir sau. Jei nelaimingo atsitikimo atveju nukentėjusysis bus neblaivus ir tai bus neįrodyta, už jo gydymo išlaidas turės mokėti pati įmonė, todėl pamačius girtaujant darbo vietoje, darbuotojai gali būti šalinami iš įmonės be papildomų perspėjimų. Įmonėje pasitaiko nemažas vagysčių skaičius, kurias padaro joje dirbantis personalas. Tad įmonės vadovybė ieško būdų kaip sumažinti vagysčių skaičių. Vienas paprasčiausių, bet neefektyviausių metodų yra kontrolė.

Įmonės personalo kontrolę atlieka generalinio direktoriaus įgaliotas asmuo – kontrolierius. Jis turi su savimi kelis jam pavaldžius asmenis.

Nors namų darbo plane buvo nurodyti keturi plano punktai, aš pridėsiu dar du, kadangi rėmiausi sulyginimu literatūroje rastu „vadybos ciklu“, kurį sudaro šeši punktai. Nors , mano nuomone juos galima priskirti prie jau esamų punktų kontrolės ir skatinimo, tačiau nenorėčiau to daryti, todėl parašysiu, kaip du atskirus papildomus punktus. Juos radau literatūroje ir jie buvo paminėti įmonės atstovų ir vadovų,man domintis jų vykdoma veikla, todėl, manau, yra tikrai labai svarbūs.

• Reguliavimas

Bet kokie kontrolės surasti nukrypimai nuo numatytų sąlygų turi sukelti veiksmus, šalinančius tuos nukrypimus. Kai vykdytojas gali atlikti tuos veiksmus pats, jį pakanka informuoti apie nukrypimą, o jei vykdytojas jau nieko nebegali padaryti, turi įsikišti pats vadovas. Tada panaudojamas penktasis valdymo ciklo elementas – reguliavimas. Tai – darbo proceso grąžinimas į numatytas vėžes perskirstant medžiagų, lėšų, darbo ir laiko išteklius. Mechanizuotai valdomose organizacijose visas reguliavimo operacijas, kaip ir kitas procedūras stengiamasi formalizuoti, standartizuoti, iš kiekvieno naujo atvejo išvedant taisykles ateičiai ir jas įforminant instrukcijomis ar standartais. Organiškai valdomose organizacijose dėl kiekvieno sudėtingesnio, vykdytojo nelikviduojamo nukrypimo šaukiama darbuotojų grupinio protinio darbo sesija, kurioje numatomas sprendimas ir jo gyvenimo būdas. Organizacija, kurios valdomos tarpiniu būdu, dažniausiai tam tikriems pareigūnams suteikiami įgaliojimai duoti visiems privalomus nurodymus ir taip atkurti numatytą procesų eigą. Kitais atvejais pagal reikalą reguliavimui skiriami periodiniai pasitarimai arba atitinkamų vadovų pasitarimai. [4, 124 – 125 psl.]

Mano nagrinėjamoje įmonėje bet kokie kontrolierių surasti pažeidimai ar nukrypimai nuo normų, sukelia veiksmus, šalinančius tuos pažeidimus ar nukrypimus. Kai pažeidėjas pats gali ištaisyti pažeidimą, pakanka jį apie tai informuoti, o jei pažeidėjas jau nieko nebegali padaryti, turi įsikišti vadovas, kuris pradeda vykdyti reguliavimą. AB “X” reguliavimas standartizuojamas taisyklėmis, jas įforminant instrukcijomis, standartais. Jei pažeidimas labai didelis ir jo pasekmės skaudžios, t.y. įmonei atsieina nemažai lėšų, vadovas būna priverstas daryti atitinkamų asmenų pasitarimą, kuriame numatoma bausmė už pažeidimą ir tolesnė įvykių eiga.

• Atlyginimas

Norint dirbančiuosius skatinti geriau dirbti, reikia kiekvienam papildomai sumokėti už tai, kiek sumažino sąnaudų (darbo energijos, medžiagų bei mechanizmų), kiek pagerino produkcijos kokybę. Todėl dažnai darbo atlyginimą sudaro dvi dalys – pagrindinė (garantuota) už kasdieninį darbą ir papildoma (premijinė) už konkrečius rezultatus. Premijos išmokamos tuomet, kai susumuojami ūkiniai rezultatai (už mėnesį, ketvirtį, metus).

Darbininkų pagrindinis atlyginimas nustatomas naudojantis dviem darbo apmokėjimo formomis – vienetine ir laikine. Vienetiniu darbo užmokesčiu nustatoma tiesioginė proporcija tarp išdirbio ir atlyginimo, t.y. mokama už atlikto darbo kiekį. Dažniausiai ji taikoma ten, kur darbo rezultatus nesunku apskaičiuoti. Yra kelios vienetinės darbo užmokesčio formos atmainos:
• tiesioginė, kai uždarbis priklauso tik nuo pagamintos produkcijos;
• premijinė, kai priskaičiuojamos premijos už sutaupytas sąnaudas ir produkcijos kokybę;
• progresyvinė, kai įkainiai už kiekvieną produkcijos vienetą priklauso nuo viršytų išdirbio normų;
• individualioji, kai atliktas darbas skaičiuojamas kiekvienam darbininkui;
• kolektyvinė, kai skaičiuojamas visos brigados ar grandies darbas;
• akordinė, kai mokama už visą darbų kompleksą (statinio dalį) ar statinį.

Laikinės darbo užmokesčio sistemos irgi yra kelios atmainos: paprastoji ir premijinė. [4, 68 psl.]

AB “X” įdiegta darbo apmokėjimo sistema, priklausomai nuo darbo rezultatų, darbuotojų atlyginimą sieja su pardavimų lygiu. Administracijos personalo darbo užmokestis priklauso nuo kvalifikacijos ir atsakomybės lygio. Pagalbinių tarnybų darbuotojams bei eksperimentinio baro darbininkams taikoma laikinė darbo apmokėjimo sistema. Gamybinių cechų darbininkams taikoma vienetinė darbo apmokėjimo sistema. Taikant šią sistemą, atlyginimą už darbą sudaro trys dalys:
• grindžiama baziniu valandiniu tarifiniu atlygiu, kuris orientuotas į minimalų darbo užmokestį ir priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos;
• grindžiama individualų darbo rezultatų (išdirbis, atlikto darbo sudėtingumas, intensyvumas, prisitaikymas prie esamų darbo sąlygų), įvertinimu, konkretus darbo apmokėjimo lygis nustatomas darbo indėlio įvertinimo metodu;
• administracijai yra paruošti apmokėjimo nuostatai.

Darbo užmokesčio diferencijavimas grindžiamas tarifine sistema. Bendrovės darbininkų darbo užmokesčio vidinė diferenciacija nustatoma, remiantis tarifais ir atsižvelgiant į darbo sudėtingumą bei darbininkų kvalifikacines kategorijas. Darbo užmokesčio fondas skaičiuojamas nuo parduotos produkcijos (išdirbio) bei skirstomas pagal kiekvieno darbininko asmeninį indėlį:
• faktiškai dirbtą laiką;
• kvalifikaciją;
• darbo sudėtingumą.

Išvados ir pasiūlymai

Apžvelgusi bendrovės valdymo ciklą, galiu teigti, kad bendrovės vadovybė gana dažnai teorines žinias taiko praktiškai. Žinoma, kartais pasitaiko tam tikrų nukrypimų ir niuansų, kurių vadovybė neišvengia organizuodama personalo ir visos įmonės valdymą. Žemiau pateikiu, kaip tai atrodo praktiškai įmonėje:
• įmonėje planuojama daugiausiai remiantis prognoze. Prognozę atliekama remiantis statistika bei ekspertize, o tai ne visada gali būti objektyvu ir tikslu. Įmonės vadovams pasiūlyčiau geriau apgalvoti savo tikslus iš anksto ir juos įgyvendinti remiantis nusistovėjusiu planu bei kartas nuo karto (esant būtinybei) jį šiek tiek pakoreguoti ir patobulinti;
• organizavimas vyksta kvalifikaciniu pagrindu, t.y. atliekami darbai skirstomi pagal jų sudėtingumą. Organizuojant darbus stengiamasi, kad kiekviena technologinio proceso operacija būtų atliekama darbininko, kurio profesija ir kvalifikacija tiksliai atitinka operacijos reikalavimus. Šis įmonės pasirinktas būdas, mano manymu, yra priimtinas ir geras, todėl nieko keisti nereikėtų;
• įmonėje darbuotojai skatinami ekonominiais, teisiniais, psichologiniais ir filosofiniais metodais, o tai yra visa, kas būtina. Todėl siūlyčiau įmonei skatinime nieko nekeisti ir laikytis senos taktikos bei metodų;
• įmonės personalo kontrolę atlieka generalinio direktoriaus įgaliotas asmuo – kontrolierius. Apskritai įmonėje šias pareigas kartu su sau pavaldžiais asmenimis kontrolierius atlieka gerai ir šiuo metu nieko keisti nereikėtų;
• AB “X” reguliavimas standartizuojamas taisyklėmis, jas įforminant instrukcijomis. Tai, mano manymu, yra geras metodas, leidžiantis išvengti įvairiausių nesusipratimų bei pažeidimų;
• įmonėje įdiegta darbo apmokėjimo sistema, priklausomai nuo darbo rezultatų, darbuotojų atlyginimą sieja su pardavimų lygiu. Administracijos personalo darbo užmokestis priklauso nuo kvalifikacijos ir atsakomybės lygio. Pagalbinių tarnybų darbuotojams bei eksperimentinio baro darbininkams taikoma laikinė darbo apmokėjimo sistema. Gamybinių cechų darbininkams taikoma vienetinė darbo apmokėjimo sistema. Taigi, įmonė turi pasirinkusi sau priimtiną darbo apmokėjimo sistemą, kuria sėkmingai ji ir vadovaujasi.

Literatūros sąrašas

1. F.S. Butkus “Organizacijos ir vadyba”. Vilnius: Alma littera, 1996m.
2. J. Stoner “Vadyba”. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999m.
3. A.Jonaitis. `”Vadybos ABC”. Vilnius, 1998m.
4. K.Antanavičius J.Bivainis ir kt. “Statybos valdymas”. Vilnius, 1993m.
5. Informacija gauta iš AB “X” atstovų ir vadovų.

Leave a Comment