AB “Elektromarkt” strategijos analizė

TURINYS

IVADAS 3
1.Strateginio plano teoriniai principai 4
1.1 Įmonės misija, vizija, tikslai 5
1.2 SWOT analizė 6
1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8
1.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai 9
1.2.2 Išorinės aplinkos analizė 10
1.3 BCG matrica 10 1.3.1 Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas 12
1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai 12
2. AB”Elektromarkt” strateginis planas 2008-2010m. 13
2.1 Įmonės pristatymas 13
2.2 AB ”Elektromarkt” misija, vizija, tikslai 14
2.2.1 Organizacijos struktūra 15
2.3 AB „Elektromarkt“ SWOT analizė 16
2.3.1 AB „Elektromarkt“ vidinės aplinkos analizė 16
2.3.2 AB „Elektromarkt“ išorinės aplinkos analizė 17
2.4 Konkurencinės aplinkos ir parduodamos produkcijos analizė pagal BCG matricą 19
2.5 Projekto sąvada 20
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 21
LITERATŪRA 221. STRATEGINIO PLANO TEORINIAI PRINCIPAI
Startegija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.
Terminas strategija neturi vieno aiškaus appibrėžimo. Jis buvo ir yra vartojamas įvairiame kontekste. Žodis „strategija“ kildinamas iš graikiškojo žodžio „strategos“, kuris reiškia „generolas“. „ Strategos“ reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudojant turimus resursus (Bracker, 1980). Panašiai strategija suprantama mokslininkų, nagrinėjančių konkurencinę organizacijų kovą, darbuose.
Pirmasis šiuolaikinis mokslinis strategijos apibrėžimas pateiktas Chandler (1652). Pasak jo, strategija apima tris pagrindinius elementus: tikslus, visų pirma ilgalaikius, organizacijos veiklos kryptį ir reikiamus tikslo pasiekimo resursus. Andrews (1969) strategiją apibrėžia kaip organizacijos tikslus ir uždavinius bei pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus paasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibrėžta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu arba kokia turėtų užsiimti.

1.1 ĮMONĖS MISIJA, VIZIJA, TIKSLAI

MISIJA – trumpai nusako organizacijos veiklos kryptį vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuojanti jos pagrindžiančius argumentus ir vertybes.
Vasiliauskas A. te

eigia, kad misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota firmos firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su firmos veikla susijusių problemų.

VIZIJA nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams. Vizija yra kaip ateities vaizdinys, ji griežtai įpareigojančio vaidmens ne atlieka.
Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingomis detalizacijos ir konkrentizacijos lyygiais: vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant firmos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti firmai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąminingai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip firma ir jos konkurentai konkuruos ateityje. Firmos sąmoningai vizijos tikslingumą sąlygoja šios svarbiuosios priežastys:
• Daugelis firmų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikrų išeinančių už artimiausios ateities ribų ambicijų, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad galima būtų nuodugniau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir va

alstybinio sektoriaus firmas, kunkuruodamos dėl labdaros ir biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl joms gali būti naudingas tolimesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;
• Strateginės alternatyvos, kurios gali būti tobulinamos naujos vizijos pagrindu, teigiamai skatina tolesnį firmos misijos ir tikslų formulavimą;
• Tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir firmos disponuojamų išteklių, galima nustatyti naujas strategines galimybes;
• Paparasti rinkos ir išteklių kelerių metų pletojimo sprendimai gali palikti už akiračio visą spekrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosauga, naujos medžiagos, gyvenimo būdo pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena firma jaučia minėtų svarbių naujų tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrinėjimas nėra pakankamas;
• Vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, o vienodai daro įtaką firmos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.  A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2002, Vilnius.155psl

A.not A Vasiliasko (Firmų strateginis valdymas, Vilnius, 2002m.)TIKSLAI – pertvarko misijos formuluotės bendrąsias naustatas ir tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuojama dvejopa firmos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamasgalutinis rezultatas. Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais.1.2 SWOT analizė
V. Obrazcovas teigia, jog SWOT an

nalizė nagrinėja organizaciją pagal tokius bruožus: stipriosios organizacijos pusės (angl.- strengths), silpnosios organizacijos pusės (angl. – weaknesses), organizacijos galimybės (angl. – opportunities) ir pavojai ( angl. – threats) išorinėje aplinkoje.
Stipriosios pusės : kuo pasireiškia organizacijos stipriosios pusės? (ekonomika, darbo organizavimas, valdymas, marketingas, geri santykiai su klientais, šiuolaikinės technologijos, patogi grafinė padėtis ir t.t.). ar labai skiriasi organizacijos prekiųępaslaugų pardavimų apimtis, palyginti su konkurentais? Ar yra pranašumų dėl visuomenės paramos? Stipriosioms pusėms galima priskirti kvalifikuotą darbo jėgą, patentus.
Silpnosios pusės : kuo jos pasireiškia organizacijoje> didelis darbuotojų amžiaus cenzas? Blogos daerbo sąlygos, palyginti su konkurentais? Kur pažeidžiama organizacija? Pasenę įrengimai ir pastatai? Pasenusi technologija? Blogai apmokyta darbo jėga? Nėra aiškios strateginės krypties? Prastėja kompanijos konkurencinė pozicija? Nepakanka profesionalių ir kompetentingų darbuotojų? Blogas įvaizdis rinkoje?
Galimybės : kokios galimybės yra organizaciją supančioje aplinkoje? Ar sukuriamos naujos realizavimo rinkos? Ar yra prekių/paslaugų paklausos augimo galimybės? Pagerinti mokroekonominiai veiksniai, skatinantys prekybą? Ar gali valiutos kurso svyravimai paskatinti konkurencinius gebėjimus? Greitas rinkos augimas?
Pavojai ir grėsmės: kokie pavojai ir grėsmės gali egzistuoti organizaciją supančioje aplinkoje> gal yra nuosmukio pažymių ekonomikoje> ar įvedami paribojimo barjerai mūsų prekėms/ paslaugoms užsienio rinkose? Gal sumažės difersifikacijos potencialas? Ar organizacijai gali pakenkti teroristai, kriminalinio pasaulio atstovai? Gal nepalanki valstybės politika? Pasikeitė vartotojų poreikiai ir skoniai? Suklestėjusi rinkos plėtra? Daugiau parduodama pr
rekių pakaitalų? Didėjantis konkurentų sprendimas? Nedėkingi demografiniai pokyčiai?[ V. Obrazcovas Valdymo ir administravimo metodai – Vilnius, 2006m., 24,25psl. ]

SWOT analizės metodas labai plačiai taikomas praktikoje, rengiant organizacijų strategiją ar marketingo planus. Šios metodikos privalumai akivaizdūs. Pagrindinė taikymo problema – kaip gauti patikimą informaciją.
1 lentelė

SW (JG)

OT (GP) JĖGOS – S (J)
Surašomos organizacijos stipriausios savybės SILPNUMAI – W (S)
Surašomos organizacijos silpnosios savybės
GALIMYBĖS – O (G)
Surašomos galimybės SO (GJ) STRATEGIJOS
Firmų stipriųjų savybių panaudojimas galimybėms realizuoti WO (SG) STRATEGIJOS
Silpnųjų savybių neutralizavimas pasinaudojant galimybėmis
PAVOJAI – T (P)
Surašomi galimi pavojai ST (JP) STRATEGIJOS stipriųjų savybių panaudojimas pavojams išvengti WT (SP) STRATEGIJOS
Silpnųjų firmos savybių stiprinimas

2 lentelė
Kai kurie galimi veiksniai SSGG analizėje
STIPRYBĖS SILPNYBĖS
Dominavimas rinkoje
Bazinės kompetencijos
Masto ekonomija
Mažos sąnaudos
Vadybos patirtis
Finansinis potencialas
Gamybiniai pajėgumai
Novatoriškumas
Architektūra
Reputacija
Produkto diferenciacija
Produkto kokybė
Produkto aptarnavimas Silpna pozicija rinkoje
Bazinių kompetencijų trūkumas
Nusenusios technologijos
Pernelyg didelės sąnaudos
Nepatyrusi vadyba
Silpnas finansinis potencialas
Gamybinių pajėgumų stoka
Žema reputacija
Menka kokybė
Neišplėtotas produkto aptarnavimas
GALIMYBĖS GRĖSMĖS
Naujos rinkos ir segmentai
Nauji produktai
Diversifikacijos galimybės
Rinkos augimas
Silpna konkurencija
Strateginė erdvė
Demografiniai pokyčiai
Makroekonominė situacija
Politinė situacija
Ekonominis pakilimas
Tarptautinės galimybės Nauji konkurentai
Konkurencijos agresyvumas
Augantis klientų spaudimas
Pakaitalų grėsmė
Lėtas rinkos augimas
Ekonominis nuosmukis
Technologinės naujovės
Politinė situacija
Makroekonominė situacija
Demografiniai pokyčiai
Tarptautiniai barjerai
Vasiliauskas A. Strategini.s valdymas. – Kaunas, 2005m..(105-106psl)1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė
Pranašumai – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo išteklių.
Trūkumai – tai išteklių, meistriškumo,sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių. (G. T. Palubinskas, 1997m., p. 98 – 99).

PTGG matrica (P – pranašumai, T – trūkumai)
3 lentelė
Potencialūs vidaus pranašumai Potencialūs vidiniai trūkumai

• Aiškūs sugebėjimai;
• Finansų ir kiti resursai;
• Geras valdymas;
• Konkurenciniai sugebėjimai;
• Gera technologija;
• Kainos privalumai;
• Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai;
• Geros funkcinės strategijos.

• Nėra aiškios strategijos;
• Silpna rinka;
• Vadovavimo ir meistriškumo stoka;
• Per siauras gaminių asortimentas;
• Prastas įvaizdis rinkoje;
• Silpnas paskirstymo tinklas;
• Pasenę gamybiniai pajėgumai.

Šaltinis: G. T. Palubinskas “Strateginio planavimo procesas”, 1997m., Kaunas, p. 99 – 1011.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai
1. Analizuojant įmonę yra atliekama rinkodaros funkcijos analizė. Ją sudaro šios pagrindinės dalys:
• Analizuojama rinkos dalis ir konkurencingumas;
• Asortimento įvairumas ir produkto kokybė;
• Demografinė rinkos statistika, t.y. vartotojų interesų svyravimai;
• Analizuojami ir atliekami rinkos tyrimai;
• Analizuojamas klientų aptarnavimas;
• Analizuojama reklama, jos struktūra ir efektyvumas;
• Analizuojamas organizacijos pelnas.
2. Įmonės turimos lėšos – čia analizuojamas organizacijos pelningumas, likvidumas, apyvartumas, investavimo galimybės.
3. Personalas – čia atliekama personalo kvalifikacijos analizė, jų motyvacijos analizė, išsiaiškinama ar yra suformuluota personalo ugdymo sistema.
4. Organizacinė kultūra – čia analizuojamos organizacijos vertybės, tradicijos, valdymo stilius, orientacija, lūkesčiai bei įvaizdis.1.2.2 Išorinės aplinkos analizė
Aplinkos analizė reiškia išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams, nustatymą. Aplinkos pokyčiai gali pareikalauti papildomų išteklių: personalo, finansų ir naujų technologijų.
Išorinę aplinką veikia penki pagrindiniai veiksniai:
1. Ekonominiai faktoriai. Įmonę veikia ekonominiai faktai – infliacijos tempai, nedarbo lygis, valiutos stabilumas, mokesčių sistema.
2. Politiniai faktoriai – tai vietinių struktūrų norminiai aktai, politikų požiūris į verslą, valstybės politika.
3. Rinkos faktoriai – prie jų yra priskiriami prekių ir paslaugų gyvavimo ciklai, analizuojamas pakaitalų atsiradimas, rinkos konkurencingumas.
4. Tarptautiniai faktoriai – įmonės vykdančios tarptautinę veiklą privalo analizuoti tų rinkų išorinius faktorius.
5. Konkurenciniai faktoriai – čia analizuojami tiesioginiai konkurentai, potencialūs konkurentai, tiekėjai, pirkėjai bei valstybinės institucijos.
1.3 BCG MATRICA
Strateginio valdymo teorijoje ir praktikoje yra taikoma BCG matrica. Ši matrica padeda išsiaiškinti kurioje pozicijoje yra organizacija ar produktas.
Įmonė, priimdama sprendimą kurti naujus produktus, pirmiausia turi išanalizuoti savo galimybes, t.y. nustatyti, kokius produktus jai naudingiausia prekiauti. Vienas iš pasirinkimą lemiančių veiksnių yra įmonės padėtis rinkoje, t.y. kuri rinkos dalis jai priklauso ir kokios yra rinkos plėtros perspektyvos.
Įmonės padėčiai rinkoje įvertinti gali būti taikoma Bostono konsultacinės grupės (Boston Consulting Group) matrica.
BCG matrica tinka: veiklos zonoms pasirinkti; strateginėms pozicijoms nustatyti; strateginiams ištekliams paskirstyti artimiausioje perspektyvoje.
Bostono konsultacinė grupė pasiūlė naudotis dviem veiksniais: paklausos didėjimo dydžiu ir užimamos rinkos dalimi, palyginti su konkurentais.
Norint pritaikyti BCG matricą, reikia įsitikinti, ar pardavimo masto augimas galės būti patikimai nustatytas ateityje ir ar įmonės konkurencines pozicijas galima nustatyti pagal jos užimamą rinkos dalį.

4lentelė

dideli
Rinkos
augimo
tempai

maži ŽVAIGŽDĖS SUNKŪS VAIKAI
(KLAUSTUKAI)

MELŽIAMOS KARVĖS ŠUNYS

didelė maža
Rinkos dalis

Šaltinis: Vijeikienė B., Vijeikis J., Inovacijų vadyba – nuo idėjos iki vartotojo, Vilnius, 2000.

„Žvaigždžių“ pozicijoje esančioms įmonėms ar jų gaminamiems produktams ar teikiamoms paslaugoms yra taikoma intensyvaus augimo strategija. Kadangi užimama didelė rinkos dalis tai rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų srautai įgalina palaikyti šią veiklą. Tačiau dažniausiai tai naujos konkurentams patrauklios veiklos sritys, todėl įmonė turi dėti pastangų, kad išlaikytų užimamą padėtį.
„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jiems yra siūloma derinimo strategija. Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori patekti į „šunų“ poziciją. Tokia veikla paprastai duoda nedidelį pinigų srautą, dėl menko veiklos lyginamojo svorio bendroje apimtyje.
„Melžiamos karvės“ – tai veiklos segmentai, kurių apimtys praktiškai nedidėja ar net po truputį mažėja. Tokiai veiklai beveik nereikia naujų investicijų, gamybiniai pajėgumai yra pakankami, veikla – rentabili ir duoda didelį pinigų srautą, nes įmonė užima didelę rinkos dalį. Jai siūloma riboto augimo strategija. Jei įmonė ketina pasilikti čia, tai turi imtis priemonių veiklos rentabilumui padidinti ar išlaikyti.
„Šunims“ siūloma mažinimo arba taupymo strategija. „Šunys“ – veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Jiems nereikia daug investicijų, tačiau veiklos rentabilumas yra menkas kartais neigiamas. Galimos dvi veiklos kryptys: atsisakyti arba stengtis padidinti rentabilumą, gerinant konkurencinę padėtį, kad būtų galima patekti į „melžiamų karvių“ poziciją.
Svarbiaus.ių organizaciją veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip organizacija turi kurti savo strategiją tam, kad išnaudotų išorinėje aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų stiprioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje iškylančias grėsmes. M. Porter modelis remiasi prielaida, kad visos organizacijos pirmiausia siekia naudos sau ir stengiasi apginti savo interesus (Vasiliauskas A, 2002).
Anot Jucevičiaus R. (1998), tiesioginių konkurentų įtaka konkurencijos pobūdžiui yra pakankamai aiški. Tiekėjų ir klientų įtaka reiškiasi per galimą skirtingą atskiriems konkurentams derybinį spaudimą, nevienodas sąlygas. Išanalizavus šių konkurencinių jėgų įtaką, galima nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, taip pat galimas grėsmes.
1.3.1Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas

Konkurentų aplinka. Konkurencinio pranašumo įgijimas, kitaip tariant, konkurencinė strategija – tai pagrindinė biznio strategijos sudedamoji dalis.
Konkurencinę aplinką kuria ne tik, o dažniai ir ne tiek tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie iš pirmo žvilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro. Atkakliausia konkurencija vyksta tarp organizacijų, siūlančių tokį patį ar panašų produktą ar paslaugą, tai yra tarp tiesioginių konkurentų.
Esamoji patirtis leidžia teigti, kad dažnai per menkai yra įvertinama naujų organizacijų įėjimas į esamas rinkas grėsmė. Strateginių konkurentų grupių išskyrimas yra svarbus, bet nepakankamas konkurentų analizės metodas. Konkuruoti paprastai tenka su konkrečia firma, naudojančią skirtingą strategiją, nors ji gali priklausyti ir tai pačiai strateginei grupei. R. Jucevičius, Strateginis organizacijų valdymas, 1998, Vilnius.173 psl1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai
Strateginio plano įgyvendinimo etapai:
1. Taktika – tai trumpalaikių tikslų ir trumpalaikių planų įgyvendinimas. Taktika charakterizuojama taip:
• Taktika yra nustatoma vystant strategiją;
• Jeigu strategiją kuria aukščiausio lygio vadovas, tai taktiką rengia viduriniosios grandies vadovai;
• Taktika nustatoma trumpesniam laikui negu strategija;
• Taktikos rezultatai pastebimi greičiau negu strateginio plano.
2. Politika – tai etapas, kai sudarius trumpalaikių ir ilgalaikių planų sistemas yra numatytos ir užduotys.
3. Procedūros – tai strateginiai įmonės veiksmų modeliai.
4. Taisyklės – jos yra nustatomos ten, kur darbuotojai turėdami pasirinkimo laisvę gali asmeninę naudą iškelti aukščiau už įmonės naudą.
5. Biudžetas – jo tikslas yra efektyviai paskirstyti išteklius.2.AB”Elektromarkt” strateginis planas 2008-2010m.
2.1 Įmonės pristatymas
Uždaroji akcinė bendrovė “Elektromarktas” – tai viena didžiausių prekybos buitine technika kompanijų Lietuvoje – jauna, šiuolaikiška, nuolat auganti ir tobulėjanti.
”Elektromarkt” turi labiausiai išplėtotą buitinės technikos didmeninės prekybos sistemą Lietuvoje. Dėl ilgamečių ryšių su užsienio ir vietiniais tiekėjais mes galime pasiūlyti ne tik geriausias kainas, plačiausią prekių asortimentą, garantinę priežiūrą ir profesionalų konsultacijas, bet ir daugybę papildomų paslaugų ir programų:
Mažmeninės prekybos tinklas ELEKTROMARKT tai:
• 15 parduotuvių tinklas didžiuosiuose Lietuvos miestuose – Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Šiauliuose, Panevėžyje, Marijampolėje, Mažeikiuose, Utenoje .
• Frančizės principu veikiančios parduotuvės Druskininkuose, Visagine, Alytuje, Telšiuose, Raseiniuose, Skuode, Šilutėje, Gargžduose, Ignalinoje, Jurbarke, Vilkaviškyje, Biržuose, Tauragėje, Šakiuose, Kėdainiuose, Švenčionyse, Kretingoje ir Šilalėje .
• Per 18 500 kvadratinių metrų prekybos salių ploto.
• Didžiausia Lietuvoje siūloma prekių įvairovė – per 10 000 prekių pavadinimų .
• Apie 25 % buitinės technikos parduotuvių rinkos Lietuvoje .
• Darni ir dinamiška 300 darbuotojų komanda, dirbanti pirkėjų labui.
• Pirkimo išsimokėtinai kortelė;
• DVD nuoma;
• Buities technikos prijungimas;
• Nemokama informacija, serviso linija;
• Pratęsta garantija;
• Prekių pristatymas (atvežamos pirkėjams į namus nemokamai visoje Lietuvoje), užsakymas iš katalogų, draudimas;
• Prekės išsimokėtinai.
• Čia prekiaujama garsiausių gamintojų buities ir elektronikos prekėmis. Pirkėjai gali rasti viską, kas reikalinga jų namams.
Šios įmonės klientai – tai valstybinės ir vyriausybinės organizacijos, užsienio valstybių atstovybės, kiti dideli buities technikos prekybos tinklai bei nedidelės buities technikos parduotuvės visoje Lietuvoje.2.2 AB ”Elektromarkt” misija, vizija, tikslai
„Elektromarkt“ misija – kadangi organizacija yra orientuota į vartotoją, kreipia dėmesį į išorinę aplinką, visuomenės interesus, socialinę atsakomybę, ji turi stengtis tenkinti vis didėjančius vartotojų poreikius. Toliau gerinti konkurencinę padėtį, nuosekliai organizuoti veiklą, racionaliau naudoti resursus, diegti naujas technologijas. Pardavinėti Europos kokybės standartus atitinkančius technikos produktus ir visapusiškai tenkinti vartotojų poreikius.
Vizija – bendrovė siekia tapti moderniausia, didžiausia buitinės technikos tinklą turinčia bendrove, pasižyminčia:
 teikiamų paslaugų įvairovė;
 aukšta aptarnavimo kultūra;
 modernių technologijų naudojimas.
Marketingo specialistai seniai pastebėjo esminius skirtumus to, kaip galutiniai vartotojai renkasi prekes ir kur jie jas perka. Vartojimo prekės klasifikuojamos į patogumo, sudėtingas ir ypatingas prekes.
„Elektromarkt“ tikslai:
 Spartinti pajamų augimą;
 Plėsti rinkos dalį;
 Gerinti produkcijos kokybę;
 Gerinti personalo darbo sąlygas;
 Užtikrinti kiekvieno visuomenės nario komfortą buityje;
 Kelti informacinį raštingumą;
 Prisidėti prie žmonių gyvenimo kokybės kėlimo;
 Užtikrinti geriausias darbo sąlygas savo darbuotojams – esame komanda tiek dirbdami, tiek leisdami laisvalaikį.

Šis prekybos tinklas pasiektais rezultatais dalinasi su silpnesniais visuomenės nariais – nuolat įgyvendindamas įvairius rėmimo projektus.2.2.1 Organizacijos struktūra
Organizacijos struktūra – taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems. A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2005, Vilnius.321 psl.
Šioje įmonėje, bendra užduotis yra išskaidoma į atskiras veiklas ir kiekvienas dirbantysis atsako už jam pateiktos veiklos rezultatus, o ne už bendrų organizacijos tikslų pasiekimą.
Manau, šioje įmonėje yra linijiniai – funkciniai įgaliojimai. Linijiniams vadovams parengti sprendimus padeda specialistai, suburti į specialius skyrius. Šis įgaliojimų tipas derina atsakomybę ir kompetenciją.
Firmos komunikacija yra centralizuota, kadangi šioje organizacijoje svarbi valdžios ir atsakomybės dalis lieka viršuje. Tačiau sprendimus priima ir generalinio direktoriaus pavaduotojas, taip pat finansų skyriaus direktorius, tačiau visi svarbūs ir galutiniai sprendimai turi būti suderinami su generaliniu direktoriumi.
Kontrolė reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnas vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2005, Vilnius.216 psl.

Oraganizacijos struktūra

Figūra 1 AB”Elektomarkt” organizacijos strukt8ra2.3 AB „Elektromarkt“ SWOT analizė
2.3.1 AB „Elektromarkt“ vidinės aplinkos analizė
5 lentelė
Pranašumai Trūkumai
RINKOS DALIS IR KONKURENCINGUMAS
Pažangios patirties taikymas. Sunkumai kylantys organizuojant tarpininkų veiklą.
Vartotojų pripažinimas
ASORTIMENTO ĮVAIRUMAS IR PRODUKTO KOKYBĖ
Įmonėje prekių įvairovė labai didelė, todėl kiekvienas vartotojas ras sau tinkamiausią. Pirkėjai neturintys galimybių prekę parsivežti namo, įmonė ją pristatys nemokamai, pirkėjo pageidaujamu laiku, įneš į patalpas, išpakuos, o pakavimo medžiagas išsiveš. Be to, įsigijusiems buities techniką, ji bus prijungiama prie elektros, vandentiekio ar dujų tinklo nemokamai. Kiekvienai prekei yra suteikiama garantija, tai įmonė gali garantuoti produkto kokybę, jei ji netinkama bus pakeičiama į naują. Kitų buitinės technikos parduotuvių siūlomos prekės.
KLIENTŲ APTARNAVIMAS
Įmonė rūpinasi savo klientais ir stengiasi juos išlaikyti, todėl personalas noriai atsakinėja į klientų užduotus klausimus, pataria kokia prekė tinkamiausia ir prieinamiausia klientui. Įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, todėl klientai aptarnaujami gerai. Trūksta darbuotojų, tai nevisada kleitai aptarnaujami laiku.
REKLAMOS SRUKTŪRA IR EFEKTYVUMAS
Įmonė taiko šias reklamos rūšis: 1) informacinė – informuoja žmones apie prekę, paslaugą, pateikia jų privalumus, naujoves 2) raginančioji – primena vartotojams konkrečios prekės buvimą ir charakteristiką. Taikomas ir tiesioginis marketingas, t.y. pardavimas pagal katalogus, elektroninė komercija, elektroninis paštas.
ORGANIZACIJOS PELNAS
Įmonė gauna didelį pelna klientams pateikdama didelį prekių asortimentą už prieinamą kaina, todėl jos pelningumas yra gana didelės. Įmonė gaudama didelį pelną gali plesti savo prekybą. Naujai priimti darbuotojai gali sunkiai prisitaikyti prie etikos kodekso.
PERSONALAS
Nors dauguma darbuotojų baigę aukštąsias mokyklas, įmonė juos skatina ir toliau tobulėti, t.y. siunčia į kvalifikacijos kėlimo kursus. Darbuotojų intelektualumas gali padidinti sėkmę versle.
ORGANIZACIJOS KULTŪRA
Darbuotojai skatinami vadovautis etikos kodeksu. Tai ne koks įstatymas, o pačių darbuotojų sukurtos elgesio normos, kurių laikydamiesi palaiko gerus santykius ne tik tarpusavyje, bet ir su vartotojais, tiekėjais, verslo partneriais. Naujai priimti darbuotojai gali sunkiai prisitaikyti prie etikos kodekso2.3.2 AB „Elektromarkt“ išorinės aplinkos analizė
6 lentelė
Galimybės Grėsmės
Ekonominiai faktoriai
Gerėjantis ekonomikos lygis. Nedarbo lygio mažėjimas, BVP didėjimas suteiks galimybę didinti įmonės pelningumą Nedarbas Lietuvoje mažina paklausą ir apyvartą. Nedarbo lygo didėjimas, BVP mažėjimas gali sukelti sunkumų siekiant didesnio pelno.
Ieškojimas ryšių su naujais prekybos partneriais. Didelė konkurencija verčia mažinti kainas.
Politiniai faktoriai
Laisvai gali suderinti sutartis su kitomis valstybėmis
Įmonė norėdama palaikyti gerus santykius su verslo partneriais, pardavinėti prekes, teikti paslaugas turi nepažeidinėti LR įstatymų. Dažnai besikeičiantys įstatymai gali sukelti nuostolių, konfliktų.
Tarptautiniai faktoriai
Puikūs ryšiai su užsienio šalių partneriais. Nesavalaikis atsiskaitymas.
Naujų partnerių atsiradimas Lietuvoje ir užsienio šalyse.
Rinkos faktoriai

Klientų poreikių pasikeitimas.
Teikiamų paslaugų asortimento išplėtimas tenkinant skirtingų vartotojų poreikius. Sudarytų sutarčių nutraukimai.
Naujų sutarčių su klientais sudarymas ir esamų išlaikymas. Stiprūs konkurentai.
Konkurenciniai faktoriai
Esant didelei konkurencijai, sukurta pardavimo paslaugų bei nuolaidų sistema teikia patikimą ir išsamią informaciją. Naudojasi patikimų partnerių užsakymais. Yra įsikūrusių daug panašių įmonių, iškyla grėsmė netekti savo klientų.

2.4 KONKURENCINĖS APLINKOS IR PARDUODAMOS PRODUKCIJOS ANALIZĖ PAGAL BCG MATRICĄ

Lietuvos buities technikos prekių rinka 2005 ir 2006 metais (mln. Lt)
Parduotuvė 2005 m. 2006 m. Pokytis % (y ašis) Santykinė rinkos dalis (x ašis) z ašis
A 1 2 3 4 5
UAB “Elektromarkt” 3,52 3,022 16,5 1,13 0,366
UAB “Avitela” 3,11 2,923 6,4 0,88 0,323
UAB “Topo centras” 2,652 2,023 31,1 0,75 0,21
UAB “Buteka” 0,35 0,569 -38,5 0,09 0,036
Iš viso 9,63

1 diagrama

UAB „Elektromarkt“ didžiąją dalį užima žvaigždžių pozicijoje. Kadangi užimama pakankamai didelė rinkos dalis ir rentabilumas yra aukštas, o dideli finansų srautai įgalina palaikyti šią veiklą, čia siūloma intensyvaus augimo strategija. Kad įmonė išsilaikytų šioje pozicijoje turi įdėti ne mažai pastangų: kurti efektyvesnes reklamas, ieškoti naujų produktų, teikti daugiau paslaugų (lizingo kortelės), dalyvauti miestų renginiuose juos paremiant, kitaip jai gali grėsti pasitraukimas į „klaustukų“ poziciją (žiūrėti 1 diagramą).
UAB „Avitela“ ir UAB „Topo centras“ užima klaustukų. Tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį. Ypač turi stengtis UAB „Avitela“, nes jos dalis rinkos yra šunų pozicijoje. Šioms firmoms siūloma derinimo strategija.
Šunų pozicijoje yra UAB „Buteka“. Čia veiklos rentabilumas yra menkas. Šunys – tai veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Siūloma mažinimo arba taupymo strategija, atsisakyti arba stengtis padidinti rentabilumą gerinant konkurencinę padėtį, kad būtų galima patekti į melžiamų karvių poziciją.
PROJEKTO SĄVADA
7 lentelė
Eil. Nr. Projekto pavadinimas Atskaitingi asmenys Reikalingų lėšų suma Finasavimo šaltiniai Vykdymo laikotarpis
1. Kelti darbuotojų kvalifikaciją Personalo skyriaus vadovas 10000 Lt. Įmonės pelnas 2008-01-01-2008-03-01
2. Parengti rėmimo programą Rinkodaros skyriaus vadvas 5000 Lt. Įmonės pelnas 2008-06-01-2008-07-01
3. Surasti naujus prekių tiekėjus Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 20000 Lt. Trumpalaikė banko paskola 2008-10-01-2009-01-01
4. Didinti parduotuvių skaičių Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 300000 Lt. Ilgalaikė banko paskola 2009-03-01-2009-07-01
5. Pradėti prekyba užsienio šalyse Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 1000000 Lt. Ilgalaikė banko paskola 2010-01-01-2011-01-01
6. Parenkti reklamos projektą. Rinkodaros skyriaus vadovas 5000 Lt. Įmonės pelnas 2010-03-01-2010-04-01

Išvados ir pasiūlymai

Išanalizavus literatūros šaltinius, galima daryti išvadą, kad parengti n.aujo produkto įvedimo į rinką projektui reikia nemažai laiko ir sąnaudų tiek finansinių, ir beabejo t.y. idėjų sukūrimui, jų generavimui. AB „Elektromarkt“ atsižvelgia į tai, kas buityje kelia nepatogumus ir rūpesčius. Kad idėja pasiektų galutinį vartotoją, reikalinga išmanyti rinkodaros principus. Norint įvairiapusiškai išanalizuoti naujo produkto įsitvirtinimo rinkoje galimybes, pirmiausia privalu atlikti įmonės išorinės aplinkos analizę, konkurentų analizę, nustatyti, kokią poziciją įmonė užima rinkoje.
BCG ir SWOT analizės reikalingos atlikti tam, kad įmonė galėtų orientuotis, ties kokiais aspektais atkreipti didžiausią dėmesį, įvertinti naujo produkto vystymo galimybes.
Siūlyčiau ir toliau taikyti tą pačią strategiją, kuri kaip matoma iš analizės duomenų užtikrina lyderiavimą.
Iš BCG matricos matyti, kad butinės technikos parduotuvė AB“ Elektromarkt“ yra žvaigždžių pozicijoje, t.y. turi didelę rinkos dalį ir dideli rinkos augimo tempai. Esant tokiai situacijai, galima prognozuoti, kad AB„Elektromarkt“ pardavimo apimtis neturėtų kristi, gal būt net ir kilti.
Atlikus SWOT analizę, galima teigti, kad yra daugiau galimybių nei grėsmių, įmonei įsitvirtinti rinkoje ir dar labiau didinti savo turimas apimtis.LITERATŪRA
1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų valdymas. – 1998m.
2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius, 2002m..
3. A. Vasiliauskas Strateginis valdymas – Kaunas, 2005m.
4. V. Obrazcovas Valdymo ir administravimo metodai – Vilnius, 2006m.
5. G. T. Palubinskas “Strateginio planavimo procesas” – Kaunas, 1997m.
6. Vijeikienė B., Vijeikis J., Inovacijų vadyba – nuo idėjos iki vartotojo, Vilnius, 2000.
7. www.elekromarkt.lt

TURINYS

IVADAS 3
1.Strateginio plano teoriniai principai 4
1.1 Įmonės misija, vizija, tikslai 5
1.2 SWOT analizė 6
1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8
1.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai 9
1.2.2 Išorinės aplinkos analizė 10
1.3 BCG matrica 10 1.3.1 Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas 12
1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai 12
2. AB”Elektromarkt” strateginis planas 2008-2010m. 13
2.1 Įmonės pristatymas 13
2.2 AB ”Elektromarkt” misija, vizija, tikslai 14
2.2.1 Organizacijos struktūra 15
2.3 AB „Elektromarkt“ SWOT analizė 16
2.3.1 AB „Elektromarkt“ vidinės aplinkos analizė 16
2.3.2 AB „Elektromarkt“ išorinės aplinkos analizė 17
2.4 Konkurencinės aplinkos ir parduodamos produkcijos analizė pagal BCG matricą 19
2.5 Projekto sąvada 20
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 21
LITERATŪRA 22

ĮVADAS

Tikslas: išanalizavus metodologinius strateginio plano principus parengti įmonės „Elektromarkt“ strateginį planą nuo 2008m. iki 2010 m.
Uždaviniai:
1. Išanalizuoti strateginio plano sudarymo teorinius principus.
2. Suformuluoti įmonės misiją, viziją ir tikslus.
3. Atlikti UAB „Elektromarkt“ SWOT analizę, nustatyti įmonės konkurencinę padėtį pasinaudojant BCG matrica.
4. Parengti pasirinktų strateginių alternatyvų strateginį įgyvendinimo planą.

Tyrimo metodai:
1. Aprašomoji, palyginamoji literatūros analizė.
2 . Įmonės duomenų analizė SWOT analizė, ir BCG matrica.

1. STRATEGINIO PLANO TEORINIAI PRINCIPAI

Startegija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.
Terminas strategija neturi vieno aiškaus apibrėžimo. Jis buvo ir yra vartojamas įvairiame kontekste. Žodis „strategija“ kildinamas iš graikiškojo žodžio „strategos“, kuris reiškia „generolas“. „ Strategos“ reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudojant turimus resursus (Bracker, 1980). Panašiai strategija suprantama mokslininkų, nagrinėjančių konkurencinę organizacijų kovą, darbuose.
Pirmasis šiuolaikinis mokslinis strategijos apibrėžimas pateiktas Chandler (1652). Pasak jo, strategija apima tris pagrindinius elementus: tikslus, visų pirma ilgalaikius, organizacijos veiklos kryptį ir reikiamus tikslo pasiekimo resursus. Andrews (1969) strategiją apibrėžia kaip organizacijos tikslus ir uždavinius bei pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus pasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibrėžta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu arba kokia turėtų užsiimti.

1.1 ĮMONĖS MISIJA, VIZIJA, TIKSLAI

MISIJA – trumpai nusako organizacijos veiklos kryptį vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuojanti jos pagrindžiančius argumentus ir vertybes.
Vasiliauskas A. teigia, kad misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota firmos firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su firmos veikla susijusių problemų.

VIZIJA nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žeme.snių lygių vadybininkams. Vizija yra kaip ateities vaizdinys, ji griežtai įpareigojančio vaidmens ne atlieka.
Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingomis detalizacijos ir konkrentizacijos lygiais: vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant firmos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti firmai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąminingai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip firma ir jos konkurentai konkuruos ateityje. Firmos sąmoningai vizijos tikslingumą sąlygoja šios svarbiuosios priežastys:
• Daugelis firmų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikrų išeinančių už artimiausios ateities ribų ambicijų, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad galima būtų nuodugniau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriaus firmas, kunkuruodamos dėl labdaros ir biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl joms gali būti naudingas tolimesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;
• Strateginės alternatyvos, kurios gali būti tobulinamos naujos vizijos pagrindu, teigiamai skatina tolesnį firmos misijos ir tikslų formulavimą;
• Tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir firmos disponuojamų išteklių, galima nustatyti naujas strategines galimybes;
• Paparasti rinkos ir išteklių kelerių metų pletojimo sprendimai gali palikti už akiračio visą spekrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosauga, naujos medžiagos, gyvenimo būdo pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena firma jaučia minėtų svarbių naujų tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrinėjimas nėra pakankamas;
• Vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, o vienodai daro įtaką firmos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.  A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2002, Vilnius.155psl

Anot A Vasiliasko (Firmų strateginis valdymas, Vilnius, 2002m.)TIKSLAI – pertvarko misijos formuluotės bendrąsias naustatas ir tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuojama dvejopa firmos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamasgalutinis rezultatas. Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais.

1.2 SWOT analizė

V. Obrazcovas teigia, jog SWOT analizė nagrinėja organizaciją pagal tokius bruožus: stipriosios organizacijos pusės (angl.- strengths), silpnosios organizacijos pusės (angl. – weaknesses), organizacijos galimybės (angl. – opportunities) ir pavojai ( angl. – threats) išorinėje aplinkoje.
Stipriosios pusės : kuo pasireiškia organizacijos stipriosios pusės? (ekonomika, darbo organizavimas, valdymas, marketingas, geri santykiai su klientais, šiuolaikinės technologijos, patogi grafinė padėtis ir t.t.). ar labai skiriasi organizacijos prekiųępaslaugų pardavimų apimtis, palyginti su konkurentais? Ar yra pranašumų dėl visuomenės paramos? Stipriosioms pusėms galima priskirti kvalifikuotą darbo jėgą, patentus.
Silpnosios pusės : kuo jos pasireiškia organizacijoje> didelis darbuotojų amžiaus cenzas? Blogos daerbo sąlygos, palyginti su konkurentais? Kur pažeidžiama organizacija? Pasenę įrengimai ir pastatai? Pasenusi technologija? Blogai apmokyta darbo jėga? Nėra aiškios strateginės krypties? Prastėja kompanijos konkurencinė pozicija? Nepakanka profesionalių ir kompetentingų darbuotojų? Blogas įvaizdis rinkoje?
Galimybės : kokios galimybės yra organizaciją supančioje aplinkoje? Ar sukuriamos naujos realizavimo rinkos? Ar yra prekių/paslaugų paklausos augimo galimybės? Pagerinti mokroekonominiai veiksniai, skatinantys prekybą? Ar gali valiutos kurso svyravimai paskatinti konkurencinius .gebėjimus? Greitas rinkos augimas?
Pavojai ir grėsmės: kokie pavojai ir grėsmės gali egzistuoti organizaciją supančioje aplinkoje> gal yra nuosmukio pažymių ekonomikoje> ar įvedami paribojimo barjerai mūsų prekėms/ paslaugoms užsienio rinkose? Gal sumažės difersifikacijos potencialas? Ar organizacijai gali pakenkti teroristai, kriminalinio pasaulio atstovai? Gal nepalanki valstybės politika? Pasikeitė vartotojų poreikiai ir skoniai? Suklestėjusi rinkos plėtra? Daugiau parduodama prekių pakaitalų? Didėjantis konkurentų sprendimas? Nedėkingi demografiniai pokyčiai?[ V. Obrazcovas Valdymo ir administravimo metodai – Vilnius, 2006m., 24,25psl. ]

SWOT analizės metodas labai plačiai taikomas praktikoje, rengiant organizacijų strategiją ar marketingo planus. Šios metodikos privalumai akivaizdūs. Pagrindinė taikymo problema – kaip gauti patikimą informaciją.
1 lentelė

SW (JG)

OT (GP) JĖGOS – S (J)
Surašomos organizacijos stipriausios savybės SILPNUMAI – W (S)
Surašomos organizacijos silpnosios savybės
GALIMYBĖS – O (G)
Surašomos galimybės SO (GJ) STRATEGIJOS
Firmų stipriųjų savybių panaudojimas galimybėms realizuoti WO (SG) STRATEGIJOS
Silpnųjų savybių neutralizavimas pasinaudojant galimybėmis
PAVOJAI – T (P)
Surašomi galimi pavojai ST (JP) STRATEGIJOS stipriųjų savybių panaudojimas pavojams išvengti WT (SP) STRATEGIJOS
Silpnųjų firmos savybių stiprinimas

2 lentelė
Kai kurie galimi veiksniai SSGG analizėje
STIPRYBĖS SILPNYBĖS
Dominavimas rinkoje
Bazinės kompetencijos
Masto ekonomija
Mažos sąnaudos
Vadybos patirtis
Finansinis potencialas
Gamybiniai pajėgumai
Novatoriškumas
Architektūra
Reputacija
Produkto diferenciacija
Produkto kokybė
Produkto aptarnavimas Silpna pozicija rinkoje
Bazinių kompetencijų trūkumas
Nusenusios technologijos
Pernelyg didelės sąnaudos
Nepatyrusi vadyba
Silpnas finansinis potencialas
Gamybinių pajėgumų stoka
Žema reputacija
Menka kokybė
Neišplėtotas produkto aptarnavimas
GALIMYBĖS GRĖSMĖS
Naujos rinkos ir segmentai
Nauji produktai
Diversifikacijos galimybės
Rinkos augimas
Silpna konkurencija
Strateginė erdvė
Demografiniai pokyčiai
Makroekonominė situacija
Politinė situacija
Ekonominis pakilimas
Tarptautinės galimybės Nauji konkurentai
Konkurencijos agresyvumas
Augantis klientų spaudimas
Pakaitalų grėsmė
Lėtas rinkos augimas
Ekonominis nuosmukis
Technologinės naujovės
Politinė situacija
Makroekonominė situacija
Demografiniai pokyčiai
Tarptautiniai barjerai
Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. – Kaunas, 2005m..(105-106psl)

1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Pranašumai – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo išteklių.
Trūkumai – tai išteklių, meistriškumo,sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių. (G. T. Palubinskas, 1997m., p. 98 – 99).

PTGG matrica (P – pranašumai, T – trūkumai)
3 lentelė
Potencialūs vidaus pranašumai Potencialūs vidiniai trūkumai

• Aiškūs sugebėjimai;
• Finansų ir kiti resursai;
• Geras valdymas;
• Konkurenciniai sugebėjimai;
• Gera technologija;
• Kainos privalumai;
• Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai;
• Geros funkcinės strategijos.

• Nėra aiškios strategijos;
• Silpna rinka;
• Vadovavimo ir meistriškumo stoka;
• Per siauras gaminių asortimentas;
• Prastas įvaizdis rinkoje;
• Silpnas paskirstymo tinklas;
• Pasenę gamybiniai pajėgumai.

Šaltinis: G. T. Palubinskas “Strateginio planavimo procesas”, 1997m., Kaunas, p. 99 – 101

1.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai

1. Analizuojant įmonę yra atliekama rinkodaros funkcijos analizė. Ją sudaro šios pagrindinės dalys:
• Analizuojama rinkos dalis ir konkurencingumas;
• Asortimento įvairumas ir produkto .kokybė;
• Demografinė rinkos statistika, t.y. vartotojų interesų svyravimai;
• Analizuojami ir atliekami rinkos tyrimai;
• Analizuojamas klientų aptarnavimas;
• Analizuojama reklama, jos struktūra ir efektyvumas;
• Analizuojamas organizacijos pelnas.
2. Įmonės turimos lėšos – čia analizuojamas organizacijos pelningumas, likvidumas, apyvartumas, investavimo galimybės.
3. Personalas – čia atliekama personalo kvalifikacijos analizė, jų motyvacijos analizė, išsiaiškinama ar yra suformuluota personalo ugdymo sistema.
4. Organizacinė kultūra – čia analizuojamos organizacijos vertybės, tradicijos, valdymo stilius, orientacija, lūkesčiai bei įvaizdis.

1.2.2 Išorinės aplinkos analizė

Aplinkos analizė reiškia išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams, nustatymą. Aplinkos pokyčiai gali pareikalauti papildomų išteklių: personalo, finansų ir naujų technologijų.
Išorinę aplinką veikia penki pagrindiniai veiksniai:
1. Ekonominiai faktoriai. Įmonę veikia ekonominiai faktai – infliacijos tempai, nedarbo lygis, valiutos stabilumas, mokesčių sistema.
2. Politiniai faktoriai – tai vietinių struktūrų norminiai aktai, politikų požiūris į verslą, valstybės politika.
3. Rinkos faktoriai – prie jų yra priskiriami prekių ir paslaugų gyvavimo ciklai, analizuojamas pakaitalų atsiradimas, rinkos konkurencingumas.
4. Tarptautiniai faktoriai – įmonės vykdančios tarptautinę veiklą privalo analizuoti tų rinkų išorinius faktorius.
5. Konkurenciniai faktoriai – čia analizuojami tiesioginiai konkurentai, potencialūs konkurentai, tiekėjai, pirkėjai bei valstybinės institucijos.
1.3 BCG MATRICA
Strateginio valdymo teorijoje ir praktikoje yra taikoma BCG matrica. Ši matrica padeda išsiaiškinti kurioje pozicijoje yra organizacija ar produktas.
Įmonė, priimdama sprendimą kurti naujus produktus, pirmiausia turi išanalizuoti savo galimybes, t.y. nustatyti, kokius produktus jai naudingiausia prekiauti. Vienas iš pasirinkimą lemiančių veiksnių yra įmonės padėtis rinkoje, t.y. kuri rinkos dalis jai priklauso ir kokios yra rinkos plėtros perspektyvos.
Įmonės padėčiai rinkoje įvertinti gali būti taikoma Bostono konsultacinės grupės (Boston Consulting Group) matrica.
BCG matrica tinka: veiklos zonoms pasirinkti; strateginėms pozicijoms nustatyti; strateginiams ištekliams paskirstyti artimiausioje perspektyvoje.
Bostono konsultacinė grupė pasiūlė naudotis dviem veiksniais: paklausos didėjimo dydžiu ir užimamos rinkos dalimi, palyginti su konkurentais.
Norint pritaikyti BCG matricą, reikia įsitikinti, ar pardavimo masto augimas galės būti patikimai nustatytas ateityje ir ar įmonės konkurencines pozicijas galima nustatyti pagal jos užimamą rinkos dalį.

4lentelė

dideli
Rinkos
augimo
tempai

maži ŽVAIGŽDĖS SUNKŪS VAIKAI
(KLAUSTUKAI)

MELŽIAMOS KARVĖS ŠUNYS

didelė maža
Rinkos dalis

Šaltinis: Vijeikienė B., Vijeikis J., Inovacijų vadyba – nuo idėjos iki vartotojo, Vilnius, 2000.

„Žvaigždžių“ pozicijoje esančioms įmonėms ar jų gaminamiems produktams ar teikiamoms paslaugoms yra taikoma intensyvaus augimo strategija. Kadangi užimama didelė rinkos dalis tai rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų srautai įgalina palaikyti šią veiklą. Tačiau dažniausiai tai naujos konkurentams patrauklios veiklos sritys, todėl įmonė turi dėti pastangų, kad išlaikytų užimamą padėtį.
„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jiems yra siūloma derinimo strategija. Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori patekti į „šunų“ poziciją. Tokia veikla paprastai duoda nedidelį pinigų srautą, dėl menko veiklos lyginamojo svorio bendroje apimtyje.
„Melžiamos karvės“ – tai veiklos segmentai, kurių apimtys praktiškai nedidėja ar net po tru.putį mažėja. Tokiai veiklai beveik nereikia naujų investicijų, gamybiniai pajėgumai yra pakankami, veikla – rentabili ir duoda didelį pinigų srautą, nes įmonė užima didelę rinkos dalį. Jai siūloma riboto augimo strategija. Jei įmonė ketina pasilikti čia, tai turi imtis priemonių veiklos rentabilumui padidinti ar išlaikyti.
„Šunims“ siūloma mažinimo arba taupymo strategija. „Šunys“ – veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Jiems nereikia daug investicijų, tačiau veiklos rentabilumas yra menkas kartais neigiamas. Galimos dvi veiklos kryptys: atsisakyti arba stengtis padidinti rentabilumą, gerinant konkurencinę padėtį, kad būtų galima patekti į „melžiamų karvių“ poziciją.
Svarbiausių organizaciją veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip organizacija turi kurti savo strategiją tam, kad išnaudotų išorinėje aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų stiprioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje iškylančias grėsmes. M. Porter modelis remiasi prielaida, kad visos organizacijos pirmiausia siekia naudos sau ir stengiasi apginti savo interesus (Vasiliauskas A, 2002).
Anot Jucevičiaus R. (1998), tiesioginių konkurentų įtaka konkurencijos pobūdžiui yra pakankamai aiški. Tiekėjų ir klientų įtaka reiškiasi per galimą skirtingą atskiriems konkurentams derybinį spaudimą, nevienodas sąlygas. Išanalizavus šių konkurencinių jėgų įtaką, galima nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, taip pat galimas grėsmes.
1.3.1Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas

Konkurentų aplinka. Konkurencinio pranašumo įgijimas, kitaip tariant, konkurencinė strategija – tai pagrindinė biznio strategijos sudedamoji dalis.
Konkurencinę aplinką kuria ne tik, o dažniai ir ne tiek tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie iš pirmo žvilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro. Atkakliausia konkurencija vyksta tarp organizacijų, siūlančių tokį patį ar panašų produktą ar paslaugą, tai yra tarp tiesioginių konkurentų.
Esamoji patirtis leidžia teigti, kad dažnai per menkai yra įvertinama naujų organizacijų įėjimas į esamas rinkas grėsmė. Strateginių konkurentų grupių išskyrimas yra svarbus, bet nepakankamas konkurentų analizės metodas. Konkuruoti paprastai tenka su konkrečia firma, naudojančią skirtingą strategiją, nors ji gali priklausyti ir tai pačiai strateginei grupei. R. Jucevičius, Strateginis organizacijų valdymas, 1998, Vilnius.173 psl

1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai

Strateginio plano įgyvendinimo etapai:
1. Taktika – tai trumpalaikių tikslų ir trumpalaikių planų įgyvendinimas. Taktika charakterizuojama taip:
• Taktika yra nustatoma vystant strategiją;
• Jeigu strategiją kuria aukščiausio lygio vadovas, tai taktiką rengia viduriniosios grandies vadovai;
• Taktika nustatoma trumpesniam laikui negu strategija;
• Taktikos rezultatai pastebimi greičiau negu strateginio plano.
2. Politika – tai etapas, kai sudarius trumpalaikių ir ilgalaikių planų sistemas yra numatytos ir užduotys.
3. Procedūros – tai strateginiai įmonės veiksmų modeliai.
4. Taisyklės – jos yra nustatomos ten, kur darbuotojai turėdami pasirinkimo laisvę gali asmeninę naudą iškelti aukščiau už įmonės naudą.
5. Biudžetas – jo tikslas yra efektyviai paskirstyti išteklius.
2.AB”Elektromarkt” strateginis planas 2008-2010m.

2.1 Įmonės pristatymas

Uždaroji akcinė bendrovė “Elektromarktas” – tai viena didžiausių prekybos buitine technika kompanijų Lietuvoje – jauna, šiuolaikiška, nuolat auganti ir tobulėjanti.
”Elektromarkt” turi labiausiai išplėtotą buitinės technikos didmeninės prekybos sistemą Lietuvoje. Dėl ilgamečių ryšių su užsienio ir vietiniais tiekėjais mes galime pasiūlyti ne tik geriausias kainas, plačiausią prekių asortimentą, garantinę priežiūrą ir profesionalų konsultacijas, bet ir daugybę papildomų paslaugų ir programų:
Mažmeninės prekybos tinklas ELEKTROMARKT tai:
• 15 parduotuvių tinklas didžiuosiuose Lietuvos miest.uose – Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Šiauliuose, Panevėžyje, Marijampolėje, Mažeikiuose, Utenoje .
• Frančizės principu veikiančios parduotuvės Druskininkuose, Visagine, Alytuje, Telšiuose, Raseiniuose, Skuode, Šilutėje, Gargžduose, Ignalinoje, Jurbarke, Vilkaviškyje, Biržuose, Tauragėje, Šakiuose, Kėdainiuose, Švenčionyse, Kretingoje ir Šilalėje .
• Per 18 500 kvadratinių metrų prekybos salių ploto.
• Didžiausia Lietuvoje siūloma prekių įvairovė – per 10 000 prekių pavadinimų .
• Apie 25 % buitinės technikos parduotuvių rinkos Lietuvoje .
• Darni ir dinamiška 300 darbuotojų komanda, dirbanti pirkėjų labui.
• Pirkimo išsimokėtinai kortelė;
• DVD nuoma;
• Buities technikos prijungimas;
• Nemokama informacija, serviso linija;
• Pratęsta garantija;
• Prekių pristatymas (atvežamos pirkėjams į namus nemokamai visoje Lietuvoje), užsakymas iš katalogų, draudimas;
• Prekės išsimokėtinai.
• Čia prekiaujama garsiausių gamintojų buities ir elektronikos prekėmis. Pirkėjai gali rasti viską, kas reikalinga jų namams.
Šios įmonės klientai – tai valstybinės ir vyriausybinės organizacijos, užsienio valstybių atstovybės, kiti dideli buities technikos prekybos tinklai bei nedidelės buities technikos parduotuvės visoje Lietuvoje.

2.2 AB ”Elektromarkt” misija, vizija, tikslai

„Elektromarkt“ misija – kadangi organizacija yra orientuota į vartotoją, kreipia dėmesį į išorinę aplinką, visuomenės interesus, socialinę atsakomybę, ji turi stengtis tenkinti vis didėjančius vartotojų poreikius. Toliau gerinti konkurencinę padėtį, nuosekliai organizuoti veiklą, racionaliau naudoti resursus, diegti naujas technologijas. Pardavinėti Europos kokybės standartus atitinkančius technikos produktus ir visapusiškai tenkinti vartotojų poreikius.
Vizija – bendrovė siekia tapti moderniausia, didžiausia buitinės technikos tinklą turinčia bendrove, pasižyminčia:
 teikiamų paslaugų įvairovė;
 aukšta aptarnavimo kultūra;
 modernių technologijų naudojimas.
Marketingo specialistai seniai pastebėjo esminius skirtumus to, kaip galutiniai vartotojai renkasi prekes ir kur jie jas perka. Vartojimo prekės klasifikuojamos į patogumo, sudėtingas ir ypatingas prekes.
„Elektromarkt“ tikslai:
 Spartinti pajamų augimą;
 Plėsti rinkos dalį;
 Gerinti produkcijos kokybę;
 Gerinti personalo darbo sąlygas;
 Užtikrinti kiekvieno visuomenės nario komfortą buityje;
 Kelti informacinį raštingumą;
 Prisidėti prie žmonių gyvenimo kokybės kėlimo;
 Užtikrinti geriausias darbo sąlygas savo darbuotojams – esame komanda tiek dirbdami, tiek leisdami laisvalaikį.

Šis prekybos tinklas pasiektais rezultatais dalinasi su silpnesniais visuomenės nariais – nuolat įgyvendindamas įvairius rėmimo projektus.

2.2.1 Organizacijos struktūra

Organizacijos struktūra – taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems. A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2005, Vilnius.321 psl.
Šioje įmonėje, bendra užduotis yra išskaidoma į atskiras veiklas ir kiekvienas dirbantysis atsako už jam pateiktos veiklos rezultatus, o ne už bendrų organizacijos tikslų pasiekimą.
Manau, šioje įmonėje yra linijiniai – funkciniai įgaliojimai. Linijiniams vadovams parengti sprendimus padeda specialistai, suburti į specialius skyrius. Šis įgaliojimų tipas derina atsakomybę ir kompetenciją.
Firmos komunikacija yra centralizuota, kadangi šioje organizacijoje svarbi valdžios ir atsakomybės dalis lieka viršuje. Tačiau sprendimus priima ir generalinio direktoriaus pavaduotojas, taip pat finansų skyriaus direktorius, tačiau visi svarbūs ir galutiniai sprendimai turi būti suderinami su generaliniu direktoriumi.
Kontrolė reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnas vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2005, Vilnius.216. psl.

Oraganizacijos struktūra

Figūra 1 AB”Elektomarkt” organizacijos strukt8ra

2.3 AB „Elektromarkt“ SWOT analizė
2.3.1 AB „Elektromarkt“ vidinės aplinkos analizė
5 lentelė
Pranašumai Trūkumai
RINKOS DALIS IR KONKURENCINGUMAS
Pažangios patirties taikymas. Sunkumai kylantys organizuojant tarpininkų veiklą.
Vartotojų pripažinimas
ASORTIMENTO ĮVAIRUMAS IR PRODUKTO KOKYBĖ
Įmonėje prekių įvairovė labai didelė, todėl kiekvienas vartotojas ras sau tinkamiausią. Pirkėjai neturintys galimybių prekę parsivežti namo, įmonė ją pristatys nemokamai, pirkėjo pageidaujamu laiku, įneš į patalpas, išpakuos, o pakavimo medžiagas išsiveš. Be to, įsigijusiems buities techniką, ji bus prijungiama prie elektros, vandentiekio ar dujų tinklo nemokamai. Kiekvienai prekei yra suteikiama garantija, tai įmonė gali garantuoti produkto kokybę, jei ji netinkama bus pakeičiama į naują. Kitų buitinės technikos parduotuvių siūlomos prekės.
KLIENTŲ APTARNAVIMAS
Įmonė rūpinasi savo klientais ir stengiasi juos išlaikyti, todėl personalas noriai atsakinėja į klientų užduotus klausimus, pataria kokia prekė tinkamiausia ir prieinamiausia klientui. Įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, todėl klientai aptarnaujami gerai. Trūksta darbuotojų, tai nevisada kleitai aptarnaujami laiku.
REKLAMOS SRUKTŪRA IR EFEKTYVUMAS
Įmonė taiko šias reklamos rūšis: 1) informacinė – informuoja žmones apie prekę, paslaugą, pateikia jų privalumus, naujoves 2) raginančioji – primena vartotojams konkrečios prekės buvimą ir charakteristiką. Taikomas ir tiesioginis marketingas, t.y. pardavimas pagal katalogus, elektroninė komercija, elektroninis paštas.
ORGANIZACIJOS PELNAS
Įmonė gauna didelį pelna klientams pateikdama didelį prekių asortimentą už prieinamą kaina, todėl jos pelningumas yra gana didelės. Įmonė gaudama didelį pelną gali plesti savo prekybą. Naujai priimti darbuotojai gali sunkiai prisitaikyti prie etikos kodekso.
PERSONALAS
Nors dauguma darbuotojų baigę aukštąsias mokyklas, įmonė juos skatina ir toliau tobulėti, t.y. siunčia į kvalifikacijos kėlimo kursus. Darbuotojų intelektualumas gali padidinti sėkmę versle.
ORGANIZACIJOS KULTŪRA
Darbuotojai skatinami vadovautis etikos kodeksu. Tai ne koks įstatymas, o pačių darbuotojų sukurtos elgesio normos, kurių laikydamiesi palaiko gerus santykius ne tik tarpusavyje, bet ir su vartotojais, tiekėjais, verslo partneriais. Naujai priimti darbuotojai gali sunkiai prisitaikyti prie etikos kodekso

2.3.2 AB „Elektromarkt“ išorinės aplinkos analizė
6 lentelė
Galimybės Grėsmės
Ekonominiai faktoriai
Gerėjantis ekonomikos lygis. Nedarbo lygio mažėjimas, BVP didėjimas suteiks galimybę didinti įmonės pelningumą Nedarbas Lietuvoje mažina paklausą ir apyvartą. Nedarbo lygo didėjimas, BVP mažėjimas gali sukelti sunkumų siekiant didesnio pelno.
Ieškojimas ryšių su naujais prekybos partneriais. Didelė konkurencija verčia mažinti kainas.
Politiniai faktoriai
Laisvai gali suderinti sutartis su kitomis valstybėmis
Įmonė norėdama palaikyti gerus santykius su verslo partneriais, pardavinėti prekes, teikti paslaugas turi nepažeidinėti LR įstatymų. Dažnai besikeičiantys įstatymai gali sukelti nuostolių, konfliktų.
Tarptautiniai faktoriai
Puikūs ryšiai su užsienio šalių partneriais. Nesavalaikis atsiskaitymas.
Naujų partnerių atsiradimas Lietuvoje ir užsienio šalyse.
Rinkos faktoriai

Klientų poreikių pasikeitimas.
Teikiamų paslaugų asortimento išplėtimas tenkinant skirtingų vartotojų poreikius. Sudarytų sutarčių nutraukimai.
Naujų sutarčių su klientais sudarymas ir esamų išlaikymas. Stiprūs konkurentai.
Konkurenciniai faktoriai
Esant didelei konkurencijai, sukurta pardavimo paslaugų bei nuolaidų sistema teikia patikimą ir išsamią informaciją. Naudojasi patikimų partnerių užsakymais. Yra įsikūrusių daug panašių įmonių, iškyla grėsmė netekti savo klientų.

2.4 KONKURENCINĖS APLINKOS IR PARDUODAMOS PRODUKCIJOS ANALIZĖ PAGAL BCG MATRICĄ

Lietuvos buities technikos prekių rinka 200.5 ir 2006 metais (mln. Lt)
Parduotuvė 2005 m. 2006 m. Pokytis % (y ašis) Santykinė rinkos dalis (x ašis) z ašis
A 1 2 3 4 5
UAB “Elektromarkt” 3,52 3,022 16,5 1,13 0,366
UAB “Avitela” 3,11 2,923 6,4 0,88 0,323
UAB “Topo centras” 2,652 2,023 31,1 0,75 0,21
UAB “Buteka” 0,35 0,569 -38,5 0,09 0,036
Iš viso 9,63

1 diagrama

UAB „Elektromarkt“ didžiąją dalį užima žvaigždžių pozicijoje. Kadangi užimama pakankamai didelė rinkos dalis ir rentabilumas yra aukštas, o dideli finansų srautai įgalina palaikyti šią veiklą, čia siūloma intensyvaus augimo strategija. Kad įmonė išsilaikytų šioje pozicijoje turi įdėti ne mažai pastangų: kurti efektyvesnes reklamas, ieškoti naujų produktų, teikti daugiau paslaugų (lizingo kortelės), dalyvauti miestų renginiuose juos paremiant, kitaip jai gali grėsti pasitraukimas į „klaustukų“ poziciją (žiūrėti 1 diagramą).
UAB „Avitela“ ir UAB „Topo centras“ užima klaustukų. Tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį. Ypač turi stengtis UAB „Avitela“, nes jos dalis rinkos yra šunų pozicijoje. Šioms firmoms siūloma derinimo strategija.
Šunų pozicijoje yra UAB „Buteka“. Čia veiklos rentabilumas yra menkas. Šunys – tai veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Siūloma mažinimo arba taupymo strategija, atsisakyti arba stengtis padidinti rentabilumą gerinant konkurencinę padėtį, kad būtų galima patekti į melžiamų karvių poziciją.
PROJEKTO SĄVADA
7 lentelė
Eil. Nr. Projekto pavadinimas Atskaitingi asmenys Reikalingų lėšų suma Finasavimo šaltiniai Vykdymo laikotarpis
1. Kelti darbuotojų kvalifikaciją Personalo skyriaus vadovas 10000 Lt. Įmonės pelnas 2008-01-01-2008-03-01
2. Parengti rėmimo programą Rinkodaros skyriaus vadvas 5000 Lt. Įmonės pelnas 2008-06-01-2008-07-01
3. Surasti naujus prekių tiekėjus Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 20000 Lt. Trumpalaikė banko paskola 2008-10-01-2009-01-01
4. Didinti parduotuvių skaičių Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 300000 Lt. Ilgalaikė banko paskola 2009-03-01-2009-07-01
5. Pradėti prekyba užsienio šalyse Tyrimų ir plėtros skyriaus vadovas 1000000 Lt. Ilgalaikė banko paskola 2010-01-01-2011-01-01
6. Parenkti reklamos projektą. Rinkodaros skyriaus vadovas 5000 Lt. Įmonės pelnas 2010-03-01-2010-04-01

Išvados ir pasiūlymai

Išanalizavus literatūros šaltinius, galima daryti išvadą, kad parengti naujo produkto įvedimo į rinką projektui reikia nemažai laiko ir sąnaudų tiek finansinių, ir beabejo t.y. idėjų sukūrimui, jų generavimui. AB „Elektromarkt“ atsižvelgia į tai, kas buityje kelia nepatogumus ir rūpesčius. Kad idėja pasiektų galutinį vartotoją, reikalinga išmanyti rinkodaros principus. Norint įvairiapusiškai išanalizuoti naujo produkto įsitvirtinimo rinkoje galimybes, pirmiausia privalu atlikti įmonės išorinės aplinkos analizę, konkurentų analizę, nustatyti, kokią poziciją įmonė užima rinkoje.
BCG ir SWOT analizės reikalingos atlikti tam, kad įmonė galėtų orientuotis, ties kokiais aspektais atkreipti didžiausią dėmesį, įvertinti naujo produkto vystymo galimybes.
Siūlyčiau ir toliau taikyti tą pačią strategiją, kuri kaip matoma iš analizės duomenų užtikrina lyderiavimą.
Iš BCG matricos matyti, kad butinės technikos parduotuvė AB“ Elektromarkt“ yra žvaigždžių pozicijoje, t.y. turi didelę rinkos dalį ir dideli rinkos augimo tempai. Esant tokiai situacijai, galima prognozuoti, kad AB„Elektromarkt“ pardavimo apimtis neturėtų kristi, gal būt net ir kilti.
Atlikus SWOT analizę, galima teigti, kad yra daugiau galimybių nei grėsmių, įmonei įsitvirtinti rinkoje ir dar labiau didinti savo turimas apimtis.

LITERATŪRA

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų valdymas. – 1998m.
2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius, 2002m..
3. A. Vasiliauskas Strateginis valdymas – Kaunas, 2005m.
4. V. Obrazcovas Val.dymo ir administravimo metodai – Vilnius, 2006m.
5. G. T. Palubinskas “Strateginio planavimo procesas” – Kaunas, 1997m.
6. Vijeikienė B., Vijeikis J., Inovacijų vadyba – nuo idėjos iki vartotojo, Vilnius, 2000.
7. www.elekromarkt.lt

Leave a Comment