KONFLIKTŲ PERMAINŲ IR STRESO VALDYMAS ORGANIZACIJOJE

2006, Klaipėda
TURINYS
1.Įvadas ..3
2.Konflikto esmė ir vaidmuo organizacijoje ..4
3.Konflikto raida..............................5-6
4.Konflikų vengimas ir valdymas..............................6-10
5.Konfliktų valdymas..............................11
6.Konflikto identifikavimas..............................11-14
7.Konflikto analizė..............................14-15
8.Konflikto sprendimai..............................16
9.Komandų vidaus konfliktai..............................17-18
10.Išvados .19
11.Literatūra .20

ĮVADAS
Tikslas. Šio darbo tikslas išaiškinti ir patenkinti pagrindinius konfliktų permainų ir streso valdymo aspektus organizacijoje, apimanti konfliktų identifikavimą, analizę bei valdymo būdus.
Kiekvienas mūsų , ar to norime, ar ne, susiduriame su konfliktais. Tai pasakytina tiek apie asmeninį žmogaus gyvenimą, tiek ir apie organizacijos. Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriuose susiduria skirtingi, priešingi dviejų ar daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai. Kiekvienoje konfliktinėje situacijoje visada priešpastatomi skirtingi tikslai ir poozicijos. Tačiau, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento – nemalonaus nesusipratimo, kai viena šalis pradeda veikti, varžydama kitos šalies interesus. Jei kita šalis atsako tuo pačiu, konfliktas plečiasi.
Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu, praradimais, neapykanta. Todėl viešpatauja nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini, jų reikia vengti ir spręsti juos vos tik užsimezgusius. Retai kas susimasto apie teigiamus aspektus – pasikeitimą idėjomis, susitarimus, naują supratimą, bendradarbiavimą. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai pripažistą, kad visiškas konfliktų nebuvimas organizacijoje – ne tik neįmanomas, bet ir nepageidautinas.

KONFLIKTO ESMĖ IR VAIDMUO ORRGANIZACIJOJE
Sociologiniai tyrimai rodo, kad darbo laiko nuostoliai dėl konfliktų ir jų sukel¬tų išgyvenimų siekia apie 15 % viso darbo laiko. Tai reiškia, kad būdami darbe 8 valandas, darbuotojai vidutiniškai 1 valandą ir 15 minučių, užuot ką nors naudinga dirbę, sujaudinti vieni kitiems sako nemalonius dalykus, gi

inčijasi, įžeidinėja ir išgyvena skriaudą. Tai, be abejo, atsiliepia jų darbingumui ir svei¬katai. Medikų teigimu, 80 % infarktų yra konfliktinių situacijų, streso, depre¬sijų, patiriamų darbe, padarinys.

Ši liūdna statistika byloja, kad vadovai privalo pastebėti konflikto požymius, suvokti jo mechanizmą, mokėti valdyti konfliktines situacijas. Konfliktinę si¬tuaciją galima apibūdinti kaip žmonių bendravimo aklavietę, kurion patenka¬ma dėl netinkamo vadovavimo stiliaus ar nesklandaus bendravimo, psicholo¬ginio darbuotojų nesuderinamumo ir pan. Apie tai, kad pakliūta į bendravimo aklavietę, “signalizuoja” atsirandantys tarp bendraujančių asmenų prieštaravi¬mai, kurie trukdo spręsti socialinio ar asmeninio gyvenimo klausimus, bei pa¬sikeitusi bendradarbių elgsena.

Derėtų atkreipti Tavo dėmesį, kad ne kiekvieną prieštaravimą galima pavadinti konfliktu. Pavyzdžiui, darbuotojai skirtingai vertina tą patį reiškinį, turi savo nuomonę vienu ar kitu klausimu, bet tai netrukdo jiems draugiškai kartu dirbti.

Konfliktams paprastai priskiriami prrieštaravimai, atsirandantys susidūrus skir¬tingiems siekiams, interesams, pažiūroms ir sukeliantys tam tikras emocijas, pavyzdžiui, pyktį, nuoskaudą, baimę, neigiamai veikiančias darbo procesą. To¬kio pobūdžio emocijos jaudina žmones, skatina juos tarpusavio kovai. Kiek¬viena konfliktuojanti pusė tariasi esanti teisi, todėl energingai gina savo inte¬resus. Taigi organizacijoje gali susiklostyti tokia situacija, kai viena grupė visais galimais būdais ieško organizacijos vadovybės pritarimo jos siūlomiems spren¬dimams, tuo pačiu trukdydama kitai grupei siūlyti savo sprendimus. Tai, be abejo, sukelia pasipiktinimą, panieką ar net agresiją, kurie ir sąlygoja grupių ne
esutarimus.

Konfliktai – priešingų, nesuderinamų požiūrių susidūrimas, keliantis stip¬rius, neigiamus išgyvenimus.
Priešingų požiūrių susidūrimas gali vykti:
• organizacijos lygiu, pavyzdžiui, nesutariama dėl ribotų išteklių paskyrimo, dėl skirtin¬gai suvoktų organizacijos tikslų ir jos vertybinių nuostatų, dėl netinkamai perduotos informacijos;
• tarpasmeniniu lygiu, pavyzdžiui, nesutaria asmenys, turintys skirtingus charakterius, tikslus, vertybines nuostatas.
Ypatinga konfliktų rūšis yra asmeniniai konfliktai, tai yra konfliktai, kylantys asmenybės viduje dėl nepasitenkinimo darbu, savo elgesiu, vaidmeniu organizacijoje ir pan.
Asmeninį konfliktą išgyvenantis asmuo būna nervingas ar net agresyvus, o dėl nuolatinės įtampos, kurią patiria, pakinta jo elgesys bendradarbių atžvilgiu. Taigi kenčia ne tik šis asmuo, kenčia visi su juo bendraujantys.
Įvertinus tai, kas buvo pasakyta apie konfliktus, tarsi peršasi išvada, kad kon¬fliktai – nepageidautinas reiškinys, rodantis nepakankamai efektyvią vadovo veiklą. Tačiau tokia nuomonė neteisinga. Yra situacijų, kuriose konfliktai ne tik galimi, bet ir pageidautini, nes padeda atskleisti skirtingus darbuotojų po¬žiūrius į egzistuojančias problemas, suteikia papildomos informacijos, sudaro galimybę atsirasti alternatyviems problemų sprendimams. Beje, kai kurių žy¬mių asmenybių biografijų faktai byloja, kad kartais konfliktai yra neišvengiami ir būtini subrendusios, kompetentingos asmenybės raidoje.
Apskritai konflikto vaidmuo organizacijoje iš esmės priklauso nuo to, kiek efektyviai gebama jį valdyti, t. y. atpažinti, o atpažinus – rasti geriausius būdus jam spręsti, stengiantis sumažinti neigiamą jo poveikį žmonių sveikatai ir jų profesinės veiklos efektyvumui.

Vadovui itin svarbu suvokti, ka
ad konfliktas – natūralus ir neišvengiamas reiš¬kinys organizacijos gyvenime. Todėl jam kilus nederėtų be reikalo graužtis vien dėl to, kad esi blogas vadovas. Šiuo atveju derėtų atsiminti posakį: “Sva¬joti apie gyvenimą be konfliktų – tai tas pats, kas svajoti apie amžinai gerą orą – be lietaus, vėjo ir pūgų”.

KONFLIKTO RAIDA
Psichologai rekomenduoja konfliktiškus dviejų ar daugiau asmenų santykius tirti kaip konfliktiškų epizodų seką. Jų nuomone, kiekvieną konfliktinį epizo¬dą sąlygoja aplinkybės, turinčios konfliktinį potencialą, pavyzdžiui, konkuren¬cija siekiant vienodų tikslų arba kai darbuotojui pavedamas darbas, kurio jis negali atlikti. Kartojantis konfliktiškiems epizodams, konfliktinis potencialas stiprėja, sukeldamas emocinę įtampą, kuriai pasiekus tam tikrą lygį apsispren¬džiama veikti pasirenkant tam tikrą konfliktinės elgsenos variantą.
Išskiriami šie konflikto raidos etapai:
1. Suirzimas. Ji pajunta viena arba visos susikertančių interesų turinčios pusės, negalėda¬mos pasiekti norimų tikslų arba pajutusios išorinį dirginimą.
2. Situacijos suvokimas. Kiekviena suirzusi pusė kuria savo situacijos suvokimo modelį ¬apibrėžia problemą ir išsiaiškina jos priežastis. Kadangi modelis kuriamas suirzus, daž¬niausiai jis yra labai subjektyvus, nesavikritiškas, nes priežasčių ieškoma išorėje, neretai net kaltinant kitą pusę pikta valia.
3. Elgesio stiliaus, sąlygojamo situacijos suvokimo, pasirinkimas. Priklausomai nuo kon¬fliktuojančių pusių atkaklumo siekiant savo tikslų bei nuo jų nusiteikimo derinti inte¬resus psichologas K. Tomas išskiria 5 elgesio stilius, kurie vaizduojami schemoje.

KONFLIKTO PUSIŲ ELGESIO STILIAI
3.1. Vengimas. Konfliktuojančios pusės neatkakliai siekia savo tikslų, no

ors ir nenusiteikusios ten¬
kinti kitos pusės reikmes, – interesų susidūrimas yra, bet konfliktas gęsta.
3.2. Varžybos. Abi pusės atkakliai siekia savo tikslų ir nelinkusios nusileisti viena kitai, ¬
konfliktas vis stiprėja.
3.3. Susitarimas. Konfliktuojančios pusės vienodai nusiteikusios siekti savo tikslų ir paten¬kinti
kitos pusės reikalavimus. Todėl randa bendrą sprendimą.
3.4. Prisitaikymas. Viena konfliktuojanti pusė atsisako savo tikslų, suteikdama pirme¬nybe
kitos pusės interesams.

KONFLIKTŲ VENGIMAS IR VALDYMAS
Sakoma, kad “organizacija yra konfliktų kalvė”. Konfliktišką jos prigimti są¬lygoja konfliktinė atmosfera, sukuriama darbuotojams kovojant tarpusavyje dėl tam tikrų pozicijų organizacijos hierarchijoje pripažinimo. Labai svarbu, kad vadovas sugebėtų įžvelgti konfliktų grėsmę ir mokėtų užkirsti jiems kelią. Visų pirma reikia stengtis, kad konfliktas neįsižiebtų.
Tai įmanoma visuose organizacijos lygiuose visiems ir visada laikantis auksi¬nės taisyklės: “Elgtis su kitu taip, kaip norėtum, kad jis elgtųsi su tavimi”.
Ne mažiau svarbu tiksliai apibrėžti darbuotojų atliekamas funkcijas, atsakomy¬bę, darbo rezultatų kiekybines bei kokybines charakteristikas ir užtikrinti tei¬singą jų įvertinimą.
Pastebėta, kad mažai konfliktuojama kolektyvuose, kurių nariai iš anksto in¬formuojami apie planuojamus pokyčius, kuriuose tariamasi, kaip geriau juos įgyvendinti. Neinformuoti darbuotojai dažniausiai būna neiniciatyvūs. Tuo tar¬pu kolektyvas, žinantis, kokie pokyčiai jo laukia, laiku jiems pasirengia ir ak¬tyviau bei greičiau imasi juos įgyvendinti. Šiuo požiūriu naudinga reguliariai supažindinti darbuotojus su organizacijos veiklos rodikliais, teisiškai bei eko¬nomiškai juos šviesti, propaguoti psichologijos žinias.
Derėtų dėmesį atkreipti ir į tai, kad išvengti konfliktų vadovui ypač padeda asmeninis darbuotojų pažinimas, leidžiantis iš anksto numatyti galimą jų re¬akciją į vieną ar kitą veiksmą ir tinkamai pasirinkti savo elgesį.
Bet vis dėlto ką daryti, jei nepavyko išvengti konflikto ir jis įsiplieskė?
“Sutvarkyk reikalus, kol nekilo sumaištis”, – moko kinų išminčius Lao Dzu. Šiuo atveju tai reiškia, kad turėdamas pakankamai žinių apie konflikto raidą vadovas turi užimti poziciją, kuri leistų įgyvendinti organizacijos tikslus ir ne¬sugadintų partneriškų santykių.
Vadovaujantis nuostata, kad konfliktas yra normali žmogiškųjų santykių dalis, juos derėtų spręsti greitai ir konstruktyviai,o ne stengtis juos ignoruoti ar užglaistyti.
Į bet kokio dydžio konfliktą privalu reaguoti, tik reikia atminti, kad reagavimo būdai gali būti skirtingi, o tai reiškia, kad kiekvieną konfliktą galima valdyti.

Tinkamas konflikto valdymas sąlygoja teigiamus padarinius ir pašalina konfliktą lėmusias priežastis. Neradus efektyvaus konfliktų valdymo būdo, dar labiau stiprės konflikto priežastys, jis gali įgauti didelį mastą.
Konfliktinės situacijos valdyme galima išskirti šiuos etapus:

1. Asmeninis vadovo pasirengimas spręsti konfliktus.
2. Konflikto sprendimas.
Atsidūręs konfliktinėje situacijoje ir norintis taikiai ją išspręsti, vadovas turi gebėti užimti teisingą poziciją, nuo pat konflikto pradžios siekdamas užkirsti kelią nemaloniai atmosferai, barniams, tarpusavio įžeidinėjimui, priešiškumui. Kitais žodžiais tariant, jis turi gebėti pademonstruoti tinkamą socialinę psi¬chologinę kultūrą. Todėl rekomenduojama į atsiradusią didelę įtampą dėl kon¬flikto pasistengti reaguoti ramiai ir taikiai, siekti pačiam suvokti:
Ką jaučia ir galvoja kita konflikto pusė?
Ką aš pats daryčiau, atsidūręs jo vaidmenyje?
Tai supratus lengviau suvokti kitos konflikto pusės elgseną sukėlusias konflik¬to priežastis, rasti sprendimą. Konflikto sprendimo modelis pateikiamas.

Šis modelis leidžia išspręsti konfliktinę situaciją diskusijų būdu. Taikant šį būdą sudaroma aplinka atviram pokalbiui, kuris, išsiaiškinus konflikto priežas¬tis, leidžia geriau suvokti jo esmę, rasti bendrą išeitį ir abipusę naudą.
Diskusijų metu vadovas turėtų mokėti gilintis į nagrinėjamą konfliktą, atmes¬damas bandymus sieti jį su anksčiau kilusiais, bet nieko bendra su dabartiniu neturinčiais konfliktais. Jam derėtų žinoti, kad diskusijų sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių:
• abiejų konflikto šalių nuomonių apie interesų ir tikslų bendrumą;
• pasitikėjimo ir nepasitikėjimo vienos šalies kita dydžio;
• kiekvienos konflikto šalies gebėjimo kitai perduoti savo požiūri, itikinti ar priversti ją išklausyti;
• skirtingoms konflikto pusėms atstovaujančių asmenybių ir jų vertybinių nuostatų.

KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS KONFLIKTŲ SPRENDIMO BŪDAI

NEAIŠKŪS BENDROS VEIKLOS TIKSLAI BENDRO AUKŠTESNIO TIKSLO IŠKĖLIMAS

NEAIŠKŪS ARBA PERSIDENGIANTYS ĮGALIOJIMAI KOORDINATORIAUS PASKYRIMAS

RIBOTI BENDRI IŠTEKLIAI IR KONKURENCIJA DĖL JŲ DISKUSIJOS ORGANIZAVIMAS

BENDRAVIMO NESKLANDUMAI

KONFLIKTO ŠVELNINIMAS

LAIKO STOKA ARBA KITOKIA EMOCINĖ ĮTAMPA ASMENŲ PAKEITIMAS

SĄLYGŲ NEATITINKANČIOS TAISYKLĖS ADMINISTRACINĖ PRIEVARTA

VAIDMENS PROBLEMOS

Bendro aukštesnio tikslo iškėlimas. Taikant šį būdą bandoma paneigti kon¬flikto aktualumą, abi konfliktuojančios pusės, sureikšminančios savus tikslus, skatinamos įgyvendinti organizacijai itin svarbų, todėl visiems bendrą tikslą. Šitokio pobūdžio konflikto pavyzdžiu gali būti realizavimo skyriaus siekis di¬dinti pardavimų apimtį, neįvertinant to, kad gamybos skyrius, siekdamas pa¬gaminti daugiau, bus priverstas pažeisti technologijos reikalavimus. Dėl šios priežasties pablogės produkcijos kokybė.
Koordinatoriaus paskyrimas. Tai tinka tuo atveju, kai, nesutariant dviems ar daugiau darbuotojų, kreipiamasi į vadovą, kuris ir išsprendžia jų nesutarimus, pats priimdamas sprendimą. Šiuo atveju konfliktą pavyksta išspręsti pasitelkus valdymo hierarchiją, nes darbuotojai žino, jog privalo paklusti vadovo valiai.
Konflikto švelninimas. Vadovas stengiasi neleisti įsiliepsnoti konfliktui, ape¬liuodamas į žmogiškąjį orumą, griebdamasis humoro jausmo. Šiuo atveju rei¬kia turėti galvoje, kad šitaip dažniausiai konfliktą pavyksta nuslopinti tik lai¬kinai. Paprastai pakartotinai įsiplieskusio konflikto padariniai būna labai skau¬dūs.
Asmenų pakeitimas. Šis būdas taikytinas tada, kai vaidmens, kurį organiza¬cijoje atlieka asmuo, reikalavimai prieštarauja asmeninėms savybėms, pavyz¬džiui, lėto būdo asmeniui, sunkiai bendraujančiam su kolegomis, pavedama dirbti su klientais.
Administracinė prievarta. Išimtinais atvejais taikoma kaip kraštutinė prie¬monė, pavyzdžiui, kai stokojama laiko diskusijai organizuoti. Šiuo atveju tai turi būti geriausias konflikto sprendimo būdas, kurį priimdamas vadovas yra garantuotas, kad jis neprieštarauja įstatymams bei darbuotojų ugdymo nuosta¬toms ir jį tiksliai supras abi konfliktuojančios pusės. Be abejo, būtent šis kon¬flikto sprendimo būdas iš esmės pašalina konflikto priežastis. Pritaikius admi¬nistracinę prievartą, naudinga” stebėti abiejų pusių nuotaikas ir protingai į jas reaguoti.

Statistika byloja, kad apie 40% konfliktų, kylančių tarp darbuotojų, išspren¬džia administracija ir visuomeninės organizacijos, apie 25% pamirštami savai¬me, 12% “užgęsta”, vienam iš konflikto dalyvių perėjus į kitą darbą, dar 12% – nusileidus vienai iš konfliktuojančių pusių ir apie 10% konfliktų išsprendžia kaip nors kitaip.
KONFLIKTŲ VALDYMAS
Jeigu į konfliktą žiūrėsime kaip į procesą, galima išskirti keletą raidos etapų. Bet kurioje valdymo situacijoje egzistuoja daugiau ar mažiau galimo konflikto šaltinių. Kuo daugiau yra šių šaltinių, tuo didesnė galimybė kilti konfliktui. Esant galimybei, visada kaip nors į tai reaguojama.

Valdymo situacija

Konflikto šaltiniai

Galimybė kilti konfliktui

Reakcija į situaciją

Konfliktas neįvyksta

Konfliktas įvyksta

Konflikto valdymas

Konflikto padariniai

KONFLIKTO PROCESINIS MODELIS
Efektyvus konfliktų valdymas reiškia konstruktyvaus konflikto sprendimo kelių suradimą ir įgyvendinimą. Pats konflikto valdymas apima tam tikrą racionalių, veiksmų visumą, apimančią keletą nuoseklių, vienas po kito einančius etapų.

KONFLIKTO VALDYMO PROCESAS
Etapai Etapo aprašymas Pasiektas rezultatas
1 etapas Konflikto identifikavimas Nustatomas konflikto:
Objektas
Šalys
Organizacijos sritys
Konflikto pakopos
2 etapas Konflikto analizė Nustatomos galimos konflikto:
Pasekmės
Priežastys
3 etapas Konflikto sprendimas Parenkamas efektyviausias esamai situacijai konflikto sprendimo būdai

KONFLIKTO IDENTIFIKAVIMAS

Pirmas konflikto valdymo žingsnis – įsisąmoninti, kad konfliktas egzistuoja, ir jį reikia spręsti. Praktiškai labai dažnai, kol konfliktas neįgauna aktyvaus pobūdžio, bandoma jo tarsi nepastebėti, jį ignoruoti. Tuo tarpu pačioje konflikto pradžioje jį išspręsti paprastai būna daug lengviau. Todėl labai svarbu kuo anksčiau konfliktą atpažinti.

Konflikto identifikavimas apima objekto, dėl kurio kilo konfliktas, pobūdis arba konflikte dalyvaujančių šalių, įmonės sričių, kurios patiria konfliktą, ir konflikto vystymosi stadijų, arba pakopų, nustatymą.

Konflikto objektą nustatant, reikia išsiaiškinti, dėl ko vyksta ginčas, kokia jo tema, apie ką iš tikrųjų kalbama. Kartais būna sunku išsiaiškinti tikrąjį konflikto objektą, nes dalyvaujančios šalys, nenorėdamos, nedrįsdamos ar dėl kokių kitų priežasčių apeina tikrąjį konflikto objektą, ir kaip susidūrimų pretekstą pasirenka visiškai pašali, neesmini dalyką. Todėl labai svarbu nustatyti tikrąją konflikto esmę.

Organizacijos sričių, kurios patiria konfliktą, nustatymas leidžia aiškiai su¬prasti, kurie struktūriniai organizacijos vienetai įtraukti į šį procesą, kokioms užduotims, kompetencijos sritis tai liečia. Tai leidžia vėliau geriau atskleisti konflikto priežastis.

Konflikto pobūdžio ir dalyvaujančių šalių išaiškinimas reiškia, kad reikia nustatyti, kurie asmenys įtraukti į konfliktą, kokios šių dalyvių pozicijos. Kartais išsiplėtęs konfliktas apima ne tik tiesiogiai suinteresuotus asmenis, bet ir juos palaikančius kolegas. Paprastai apie konfliktų pobūdį galima spręsti iš priešingose pozicijose atsidūrusių asmenų skaičiaus.

Yra keturi pagrindiniai konfliktų tipai:

Asmeninis vidinis konfliktas gali pasireikšti įvairiomis formomis. Viena iš plačiausiai paplitusių formų – rolių konfliktas, kai vienam žmogui darbe keliami prieštaringi reikalavimai. Tokio konflikto pavyzdžiu gali būti situacija, kai gamybinio padalinio vadovui tiesioginis jo vadovas įsako didinti produkcijos gamybos apimtis, o kokybės vadovas reikalauja didinti produkcijos kokybę, mažinant gamybinio proceso tempus. Asme¬ninis konfliktas gali iškilti ir dėl keliamų reikalavimų nesuderinamumo su asmeniniais interesais ar vertybėmis. Tyrimai rodo, kad dažnai asmeniniai konfliktai susiję su nepasitenkinimu atliekamu darbu, nepasitikėjimu savo jėgomis ar organizacija, su stresais.
Tarpasmeniniai konfliktai organizacijose gali pasireikšti įvairiai. Daž¬niausiai tai būna atskirų padalinių vadovų kova dėl ribotų išteklių, kapitalo, darbo jėgos ir pan. Kiekvienas jų mano, kad tie ištekliai turi būti paskirti būtent jo padaliniui, o ne kitam vadovui. Tarpasmeninis konfliktas gali pasireikšti ir kaip atskirų asmenybių susidūrimas.

Skirtingo charakterio, požiūrių ir vertybių žmonės kartais tiesiog negali vienas su kitu sutarti.
Asmens ir grupės konfliktas. Dar Hotomo eksperimentai įrodė, kad grupės nustato savo elgesio normas. Jeigu žmogus nori būti grupės priimti, jis turi laikytis jos nustatytų elgesio taisyklių. Tačiau jei atskiro žmogaus lūkesčiai nesutampa su grupės lūkesčiai, jis gali užimti kitą poziciją negu grupė. Šiuo atveju neišvengiamai kils konfliktas tarp atskiro žmogaus ir grupės.

Tarpgrupinis konfliktas. Organizaciją sudaro daugybė tiek formalių, tiek ir neformalių grupių, tarp kurių taip pat gali kilti konfliktų. Čia galimi konfliktai tarp neformalių grupių ir vadovybės, tarp administracijos ir profsąjungų ir t.t. Tačiau bene dažniausi tokio tipo konfliktai kyla tarp atskirų padalinių, esant skirtingiems tų padalinių tikslams.

Konflikto raidos pakopos nustatymas leidžia išsiaiškinti konflikto istoriją, kiek jis trunka ir kokia dabar konflikto stadija. Konfliktui tęsiantis ilgą laiką, paprastai jis gilėja., apima daugiau asmenų, didėja galimų pasekmių mastas. Pagal įmanomą konflikto baigtį galima išskirti tris konflikto raidos etapų devy¬nias stadijas.

Pirmasis konflikto raidos etapas apima tris stadijas, kuriose, išsprendus konfliktą, abi šalys gali laimėti.

Antrasis etapas, apimantis tolesnes tris stadijas, susijęs su vienos šalies pergale, o kitos pralaimėjimu.

Trečiajame etape abi konflikto šalys patiria pralaimėjimą.

Pirmoji pakopa: įtampa. Konfliktas dar reliatyviai ramus, bendravimas atrodo įprastas ir kasdieniškas. Tačiau bendram supratimui pasiekti jau reikia daugiau laiko ir energijos. Pasitaikius progai, įvyksta trumpos atakos. Tačiau, bendrai paėmus, abi šalys įsitikinus juos, kad deramas pokalbis gali išspręsti visus nesutarimus.

Antroji pakopa: diskusijos. Akivaizdus irzlumas sąlygoja aštresnes tarpu¬savio diskusijas. Bendravimo klimatas tampa šaltesnis, įvyksta poliarizacija. Atvirumas naudojamas kaip taktinis manevras, kuriuo demonstruojama, kaip gyvena ir jaučiasi priešingos šalys.
Trečioji pakopa: darbai prieš žodžius. Šioje pakopoje pradeda aiškiai skirtis tai, kas sakoma, ir to, kad daroma, konkurencija tampa vis aštresne. Dalyvaujančios šalys bando išsikovoti dominuojančias pozicijas, formuojasi palaikančiųjų frakcijos.

Ketvirtoji pakopa: įvaizdžio ir koalicijų formavimas. Konflikte jaučiamas griežtumas. Konfliktuojančios šalys leidžiasi į stereotipinius vertinimus, kas yra juoda ir kas – balta. Dėl aukų nesibaiminama. Dabar svarbu įtraukti į konfliktą daugiau sąjungininkų. Stengiamasi kuo aiškiau ir patraukliau pasirodyti bei įteigti savo nuomonę.

Penktoji pakopa: pozicijų stiprinimas. Konflikte dalyvaujančios šalys sten¬giasi viena kitą demaskuoti, baimindamosi prarasti savo pozicijas, jos puola priešininko įvaizdį. Klimatas tampa pavojingas ir nuodijantis. Dalyvaujančios šalys įsitikinusios, kad kelio atgal nebėra.

Šeštoji pakopa: grasinimai. Perėjimas iš penktos pakopos į šeštą įvyksta automatiškai. Konfliktuojančios šalys, norėdamos sumenkinti priešininką, dažnai imasi ir grasinimų taktikos. Tai pasireiškia grėsmingais ultimatumais.

Septintoji pakopa: ribotas naikinantis smūgis. Priešininkas kaskart darosi nuožmesnis, nežmoniškesnis. Stiprėjant išankstiniam nusistatymui, grėsmė atrodo esanti didesnė nei yra iš tikrųjų. Konfliktuojančios šalys koncentruoja savo jėgas tam, kad kuo labiau pakenktų savo priešininkui.

Aštuntoji pakopa: naikinimas. Destruktyvus požiūris ir atakos vis dažnėja. Priešininko centrinė nervų sistema puolama, stengiantis ją paralyžiuoti. Šalys yra pasiruošusios didelėms aukoms, vienintelis tikslas – išgyventi.

Devintoji pakopa: kartu į bedugnę. Žingsnis atgal jau nebeįmanomas. Šalys kaunasi negalvodamos. Vienintelis tikslas – kartu į bedugnę nusitempti ir priešininką.

Nustatyti konflikto raidos pakopą reikia kuo anksčiau, nes kuo toliau, tuo labiau didės blogų konflikto pasekmių tikimybė ir sunkės pats konflikto valdymo procesas.

KONFLIKTO ANALIZĖ

Išsami konflikto analizė apima du pagrindinius aspektus: galimų pasekmių

Konflikto pasekmės. Atrodytų, jog išankstinė pasekmių analizė nėra labai svarbi, tačiau iš tiesų tai gali turėti gana veiksmingą poveikį. Dažnai realus galimų negatyvių pasekmių įvardijimas padeda tarsi šaltas dušas. Tai priverčia konflikte dalyvaujančias šalis daug atsakingiau pažvelgti į visą susiklosčiusią situaciją.
Priklausomai nuo konflikto raidos ir sugebėjimo bei noro jį išspręsti, galima dvejopi konflikto padariniai: funkciniai ir disfunkciniai. Savo ruožtu šie padariniai daro įtaką būsimiems konfliktams: arba konflikto priežastys bus pašalintos, arba, priešingai, dar labiau paaštrintos.

Galimi tokie funkciniai konflikto padariniai:
• atsiranda galimybė išspręsti problemą visiems priimtinu būdu;
• sumažėja arba visai pašalinami sunkumai, įgyvendinant priimtą sprend¬imą
• ateityje abi šalys bus labiau linkusios bendradarbiauti, o ne konfrontuoti;
• sumažės vadinamojo suvienodėjimo grupėj įtaka;
• dėl papildomų idėjų ir išsamesnės situacijos analizės pagerės sprendimų priėmimo proceso kokybė.

Nesuradus efektyvaus konflikto valdymo būdo, jis gali tapti disfunkciniu, ir
gresia neigiamos pasekmės:
• nepasitenkinimas, blogos nuotaikos, personalo kaitos didėjimas ir našumo
• mažėjimas;
• ateityje sumažės bendradarbiavimas;
• stiprės grupiniai interesai ir didės nereikalinga konfrontacija;
• susiformuos nuomonė, kad kita grupė yra priešas, bus galvojama, kad savi tikslai geri, o kitų – blogi;
• sumažės ryšiai ir bendradarbiavimas tarp konfliktuojančių šalių;
• didėspriešiškumas kitai šaliai;
• didesnė reikšmė bus skiriama “pergalei”, o ne realių problemų sprendimui.
Taigi konfliktas – tai gera proga, tačiau labai dažnai nepanaudota. Kuo ilgiau jis trunka, tuo sunkiau jį valdyti ir reguliuoti. Todėl labai svarbu žinoti ir mokėti efektyviai valdyti konfliktus, panaudoti teigiamą jų potencialą ir neutralizuoti neigiamas pasekmes.

Konflikto priežastys. Visi konfliktai turi savo priežastis. Būtent aiškus kon¬flikto priežasčių iš aiškinimas suteikia galimybė išspręsti konfliktą. Žinant priežastis, galima realiai numatyti tinkamiausius sprendimo būdus.
Organizacijose galima išskirti keletą pagrindinių konfliktų priežasčių:

Išteklių paskirstymas. Net ir didžiausiose organizacijose ištekliai visada yra
riboti. Tai reiškia, kad reikia nuspręsti, kaip paskirstyti medžiagas, žmones, finansus ir kt. įvairiems padaliniams, grupėms ar atskiriems žmonėms. Jeigu vienam padaliniui, grupei ar žmogui bus paskirta didesnė išteklių dalis, tai reikš, kad kiti gaus mažiau. Taigi išteklių paskirstymas yra gana dažna organizacijose kylančių konfliktų priežastis.

Užduočių, darbų tarpusavio priklausomybė. Konflikto galimybė egzistuoja visur, kur vieno žmogaus ar grupės darbas priklauso nuo kitų. Kadangi visos organizacijos yra sistemos, susidedančios iš tarpusavyje susijusių elementų, tai dėl vieno padalinio ar žmogaus neadekvataus darbo, esant darbų tarpusavio priklausomybei, taip pat gali kilti konfliktų. Šiuo atveju konfliktų tikimybė ypač padidėja, esant tam tikroms organizacinėms struktūroms: matricinei, kurioje egzistuoja dvigubas pavaldumas, funkcinei, kuri kiekvienas padalinys sutelkia dėmesį tik į savo veiklos sritį.

Skirtingi tikslai. Šio tipo konfliktų tikimybė padidėja tada, kai organizacija tampa labiau specializuota ir pasidalija į daugiau padalinių. Specializuoti padaliniai formuluoja savo tikslus ir gali jų įgyvendinimui skirti didesnį dėmesį negu visos organizacijos bendriems tikslams.

Požiūrių ir vertybių skirtumai. Ši priežastis yra viena iš labiausiai paplitusių. Konkrečią situaciją žmogus suvokia ne tokią, kokia ji yra realiai, bet tokią, kokia jis ją suvokia. Būtent šis suvokimas ir priklauso nuo žmonių įsitikinimų, požiūrių, akceptuojamų vertybių. Iš esmės skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali sukeli didelių nesutarimų.

Skirtinga elgsena ir patirtis. Šie skirtumai taip pat padidina konfliktų galimybę. Yra žmonių, kurie tiesiog sukuria konfliktinę aplinką: jie agresyvūs, priešiški bet kokiai idėjai, pasirengę ginčytis dėl kiekvieno menkniekio.

Nepakankama komunikacija. Blogas informacijos perdavimas gali būti ir konflikto priežastis, ir jo pasekme. Tai gali suveikti kaip konflikto katali¬zatorius, trukdydamas atskiriems darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją. Kitos blogos, konfliktus sukeliančios informacijos priežastys gali būti nevienareikšmiai kokybės kriterijai, nesugebėjimas tiksliai apibrėžti pareigybinius įpareigojimus ir funkcijas ir pan.
KONFLIKTO SPRENDIMAS

Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į struktūrinius ir asmeninius.

Struktūriniai metodai:
• Darbo keliamų reikalavimų išaiškinimas, yra vienas veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio konflikto. Tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi gerai žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama kiekvienoje darbinėje situacijoje. Čia svarbu žinoti, koks rezultatų lygis turi būti pasiektas, kas pateikia ir kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimai ir atsakomybė.
• Integravimas ir koordinavimas. Vienas labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje. Vienvaldystės principas palengvina hierarchijos naudojimą, sprendžiant konfliktines situacijas, nes pavaldiniai aiškiai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti.
• Bendrų organizacijos tikslų nustatymas – tai dar vienas struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Siekdami bendrų tikslų, atskiri padaliniai ir žmonės turi bendradarbiauti, vienyti savo pastangas.
• Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgesį, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių. Tačiau labai svarbu, kad skatinimo sistema nesąlygotų nekonstruktyvaus elgesio.
Skiriami 5 pagrindiniai asmeniniai konfliktų valdymo būdai:
1. Vengimas. Žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimų atsiradimą.
2. Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmus, stengiasi mažinti įtampą. Tačiau šiuo atveju dažnai pamirštama pati problema, ji tarsi užtušuojama.
3. Spaudimas. Šis būdas reiškia, kad stengiamasi priversti kitus bet kokia kaina priimti vieną kurį požiūrį. Tas, kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis. Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir kitus bando paveikti prievarta.
4. Kompromisas reiškia, kad kitos šalies požiūris priimamas su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą yra labai vertinamas, nes tai leidžia sumažinti piktavališkumą ir patenkinti abi konfliktuojančias šalis. Tačiau kompromisiniai sprendimai nėra patys geriausi, nes jie gali užkirsti kelią kokybiškesniam iškilusios problemos sprendimui.
5. Problemos sprendimas. Šį stilių naudojantys pripažįsta skirtingus požiū¬rius, yra pasirengę išklausyti ir suprasti kitos šalies nuomonę, taip ieškodami optimalių sprendimo kelių. Tokie asmenys nesiekia pasiekti savų tikslų, 0 nori rasti geriausią konfliktinės situacijos iš sprendimo variantą. Laikantis šios taktikos, rekomenduojama:
• įvardyti problemą tikslais, o ne sprendimais;
• apibrėžus problemą, nustatyti visiems priimtinus variantus;
• sutelkti dėmesį ne į konfrontuojančžojo asmenines savybes ,o į problema. sukurti pasitikėjimo atmosferą, pagrįstą bendradarbiavimu ir pasikeitimu informacija;
• palaikyti teigiamas emocijas, simpatiją, supratimą, klausant kitos šalies, nerodyti pykčio, negrasinti.

KOMANDŲ VIDAUS KONFLIKTAI

Konfliktai kyla ne tik tarp komandų, bet ir jų viduje. K. Smitas ir D. Bergas knygoje “Grupės gyvenimo paradoksai” pateikė naują pažiūrį, leidžiantį suprasti konfliktus, egzistuojančius grupės viduje.

Dauguma galvoja, kad konfliktus reikia būtinai valdyti ir išspęsti, tačiau D. Bergas ir K. Smitas teigia, kad konfliktai yra užkoduoti pačioje grupės prigimtyje. Tokį supratimą jie vadina paradoksu ir išskiria septynis jo aspektus:
Tapatumo
Demaskavimo
Pasitikėjimo
Individualumo
Valdžios
Smukimo(regresijos)
Kūrybiškumo

Tapatumo paradoksas yra tas, kad grupės turi vienyti skirtingų įgūdžių ir pažiūrų žmones vien dėl to, kad jie yra skirtingi, tuo tarpu žmonėms dažnai atrodo, kad grupės slopina jų idividualumą.

Demaskavimo paradoksas reiškisasi tuo, kad nors grupės nariai turi pasiūlyti tai, kas, jų nuomone, pagerintų grupės darbą, tačiau dėl atmetimo baimės jie siūlo tai, kas grupei yra priimtina.

Pasitikėjimo paradokso esmę apibūdina tai, jog siekdami “sukurti pasitikėjimą grupėje, žmonės pirmiausia turi pasitikėti grupe”; “grupė turi pasitikėti savo nariais, nes pasitikėjimą skatina tik pasitikėjimas”.

Individualumo paradoksas reiškiasi tuo, kad grupės stiprybę lemia tik pavienių narių stiprybė, tačiau dirbdami kartu su grupe jie gali jausti pavojų savo individualumui.

Valdžios paradoksas apibūdinamas taip: “Grupės galią sudaro jos narių galia, tačiau tapę grupės nariais jie netenka savo individualumo galios, nes perduoda ją grupės žinion”.
Smukimo paradokso esmė ta, kad nors individai tampa grupės nariais, tikėdamiesi būti reikšmingesni nei prieš įstodami į grupę, tačiau grupė pageidauja, kad jie prarastų savo reikšmę didindami grupės reikšmingumą. Kitaip sakant, individo norui daryti pažangą grupė priešinasi ir verčia jį regresuoti.
Kūrybiškumo paradoksas reiškiasi tuo, kad nors grupė, norėdama išsilaikyti, turi keistis, tas pokytis reiškia seno naikinimą ir naujo kūrimą.Todėl, bet koks priešinimasis griovimui mažina grupės kūrybiškumą.
K. Smitas ir D. Bergas daro išvadą, kad jei grupė negali konfliktuoti savo naudai, jei negali tobulėti:”Jei nariai išmoktų laikyti konfliktus grupėje natūraliais reiškiniais ir natūraliais skirtingų būdų veikti ta pačia kryptimi padariniais”,jie suprastų, kad grupės konfliktas yra “ natūralus dalykas, kaip kad drėgnumas yra neatskiriama vandens, o šiluma – saulės spindulių savybė”.

IŠVADOS

Sakoma, kad “organizacija yra konfliktų kalvė”. Konfliktišką jos prigimti są¬lygoja konfliktinė atmosfera, sukuriama darbuotojams kovojant tarpusavyje dėl tam tikrų pozicijų organizacijos hierarchijoje pripažinimo. Labai svarbu, kad vadovas sugebėtų įžvelgti konfliktų grėsmę ir mokėtų užkirsti jiems kelią. Visų pirma reikia stengtis, kad konfliktas neįsižiebtų.
Stengiantis, kad konfliktas neįsižiebtų, reikia nepamiršti visoje organizacijoje visiems ir visada laikytis paprastos taisyklės: „ Elgtis su kitu taip, kaip norėtum, kad jis elgtųsi su tavimi“. I
Išvengti konfliktų vadovui ypač padeda asmeninis darbuotojų pažinimas, leidžiantis iš anksto numatytį galimą jų reakciją į vieną ar kitą veiksmą, taip pat įgalinantis pasirinkti tinkama elgesį. Kilus konfliktui, vadovui butina užimti poziciją, kuri listu įgyvendinti užsibrežtus tikslus ir nesugadintų partneriškų santykių.
Konfliktines situacijas, kurių padariniai yra neigiami, derėtų stengtis spręsti diskusijų būdu, nes šitaip sukuriama aplinka atviram pokalbiui. Toks pokalbis, išsiaiškinus konflikto priežastis, leidžia geriau suvokti jo esmę, rasti bendrą išeitį ir naudą.

LITERATŪRA
1. Sakalas, V. Šilingienė “ PERSONALO VALDYMAS” Kaunas,”Technologija”, 2000 m.
2. Lieonienė “DARBUOTOJŲ VADYBA” Kaunas, “Šviesa”, 2001 m
3. Shapiro. Konfliktai ir bendravimas, V., 1997 m.
4. K. Miškinis. Konflikto anatomija, V., 1996 m.

Leave a Comment