Organizacijos strategija: samprata, lygiai, rengimo eiga

TURINYS

Turinys.............................. 2 psl.
I. Įvadas.............................. 3 psl.
II. Teorinė kursinio darbo dalis........................... 4 psl.

1. Organizacijos strategija: samprata, lygiai, rengimo................ 4 psl.

1.1. Planavimo funkcija........................... 4 psl.

1.2. Strateginio planavimo samprata...................... 5 psl.

1.3. Planavimo būtinumą lemiantys veiksniai................. 6 psl.

1.4. Planavimo žingsniai........................... 7 psl.

1.5.. Planavimo horizontai.......................... 8 psl.

1.6. Strategijos įgyvendinimo etapai....................... 9 psl.

1.7. Užduočių rengimas ir perdavimas...................... 12 psl.

1.8. Išteklių paskirstymas............................ 15 psl.

1.9. Stebėsena ir kontrolė............................ 16 psl.

2. Strateginio planavimo barjerai......................... 19 psl.
III. Praktinė kursinio darbo dalis......................... 20 psl.

1. Tyrimas.............................. 20 psl.
IV. Išvados.............................. 25 psl.
V. Literatūra.............................. 26 psl.
VI. Priedai.............................. 27 psl.

I. ĮVADAS

Šiuolaikiniame verslo pasaulyje yra be proto didelė konkurencija. Kad įmonė išliktų rinkoje ir neštų pelną reikia labai stengtis. Nepakanka vien mintyse turėti savo įmonės veikimo modelį. Ši iais, laukinės konkurencijos laikais į pagalbą galima pasitelkti organizacijos strategiją. Tačiau dar nevisi Lietuvos verslininkai žino ir supranta apie organizacijos strategijos naudą. Todėl kursinio tema ir buvo pasirinkta tokia: “Organizacijos strategija: samprata, lygiai, rengimo eiga”.

Kursinis darbas yra 30 psl. Jį sudaro įvadas, teorinė darbo dalis, praktinė darbo dalis, išvados ir priedai.

Įvadinėje darbo dalyje – pristatomas kursinis darbas – numatomas darbo tikslas, iškeliami darbo uždaviniai, išaiškinamas tyrimo objektas, nustatomi tyrimo metodai.
Kursinio darbo teorinėje dalyje naudojantis įvairių autorių mintimis yra išdėstoma teorija apie organizacijos strategiją – planavimo fu unkcija; strateginio planavimo samprata; planavimo žingsniai; strateginio planavimo barjerai ir kt.
Praktinėje darbo dalyje – atliekama anketinė apklausa, tyrimas. Pasirenkama ir apklausiama penkiolikos įvairių įmonių vadovų, kad nustatyti ar yra reikalinga ir veiksminga organizacijos strategija, kiek dažnai ir kokio tipo ji kuriama.
Pabaigoje pa

adaromos išvados.
Darbo tikslas: išsiaiškinti organizacijos strategijos sampratą, lygius rengimo eigą.
Darbo uždaviniai:
1. Išsiaiškinti organizacijos strategijos sampratą, lygius rengimo eigą.
2. Nustatyti ar yra reikalinga ir veiksminga organizacijos strategija, kiek dažnai ir kokio tipo ji kuriama
Tyrimo objektas: penkiolika įvairių įmonių.
Tyrimo metodai:
1. Analitinis.
2. Duomenų palyginimas.

II. TEORINĖ KURSINIO DARBO DALIS
1. ORGANIZACIJOS STRATEGIJA: SAMPRATA, LYGIAI, RENGIMO EIGA

1.1. Planavimo funkcija

Organizacijos valdymas susideda iš keturių pagrindinių funkcijų: planavimo, organizavimo (sprendimų priėmimo), jų vykdymo ir kontrolės. Planavimas yra svarbiausia valdymo funkcija. Visų sprendimų priėmimas ir operacijų sėkmė didžiąja dalimi priklauso nuo šios funkcijos vykdymo kvalifikuotumo.
Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų ir padedantis priimti dabartiniu metu galvojant apie ateitį. Teoriškai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimo kokybę analizuojant (įvertinant) visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimų priėmimui ir užtikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pa asirinktą strategiją. Pagrindinė planavimo paskirtis ištirti galimas ateities įvykių alternatyvas bei galimas situacijas, nustatyti įmanomas valdymo sprendimų, reikalingų norimiems tikslams pasiekti, sekas.
Sprendimų priėmimas – tai labiausiai priimtinos veiksmų sekos pasirinkimas iš suplanuotų galimų alternatyvų. Teisingi ir racionalūs sprendimai gali būti priimti tik tada, kai yra aiškiai nustatyti tikslai ir būdai jiems pasiekti. Jeigu nėra planavimo, t.y. galimų būdų tikslams pasiekti modeliavimo, praktiškai nėra galimybės priimti teisingus sprendimus.
Planavimas nėra vienkartinis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos po

okyčius bei prisitaikymą prie jų.
Planavimas organizacijose  tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir jų šalininkai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai veikia visos organizacijos būklę. Plano reikalingumas padidėja, kai vadovai turi atkreipti dėmesį į aplinkos nepastovumą. Kai tik labai nedideli aplinkos pokyčiai įvyksta ar tikimasi kad įvyks, reikalingas tik minimalus planavimas. Tačiau pastovumas aplinkoje yra didelė prabanga, todėl planavimas tapo būtina organizacijos vadovų veikla.
Poreikis planais koordinuoti veiklą didėja, kai aplinka vis labiau kinta. Vadovai, kurie nesugeba sudaryti organizacijos veiklą koordinuojančių planų, padidina visos organizacijos nesėkmės galimybes.
Planavimas yra vadybos funkcija, kuri turi būti vykdoma visuose organizacijos lygmenyse. Jo tikslas yra koordinuoti padalinių veiklą organizacijoje ir jos aplinkoje. O strateginis planas yra strategijos pasirinkimas, žemesnės hierarchijos planai (taktiniai ir operatyviniai) yra procesas, kuris įgyvendina pasirinktą strategiją.
Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, pr
rognozavimu ir sprendimų priėmimu.
Sprendimų priėmimas – tai veikimo būdas, tikslo pasirinkimas iš kelių galimų alternatyvų. Kiekvieno tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Jos funkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų, įvairių padalinių (gamybos, paslaugų, aptarnavimo, finansų, komercijos). Tikslingai visos įmonės veiklai reikalingas visų elementų koordinavimas, veiksmų sujungimas ir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas, padedantis išvengti chaoso.
Planavimas – svarbiausia vadybos funkcija. Planavimas, kaip koordinacinė įmonės vadybos funkcija, yra kitų funkcijų pagrindas. Nuo užsiplanuotų tikslų ir numatytų įgyvendinimo priemonių priklauso organizacijos struktūra, vadovavimo ir kontrolės metodų parinkimas.
Planavimas – valdymo rezu1tatyvumo garantas. Bendrasis įmonės veiklos rezultatyvumas
paprastai išreiškiamas naudos ir sąnaudų, padarytų šiai naudai sukurti, santykiu.
Valdymo rezultatyvumas ne visada sutampa su šiais ekonominiais rodikliais. Valdymo rezultatyvumą rodo situacija, kokiu laipsniu įmonei pavyksta įgyvendinti savo tikslus. O įmonės tikslų įgyvendinimas kai kuriuose etapuose gali pasižymėti ir žemu rentabilumu, o kartais net nuostolingumu (pvz., rinkos užkariavimas, kokybės pagerinimas).

1.2. Strateginio planavimo samprata

Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Todėl strategija tiksliai nenurodo, kaip įmonė sieks savo tikslų; tai vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų uždavinys. Ji tik formuluoja pagrindinius tikslus ir numato politiką jiems pasiekti, kad organizacijos veikla būtų nukreipta viena kryptimi. Strategiją rengia aukščiausio lygio vadovybė, o ją

ą įgyvendinant dalyvauja visų lygių vadovai.
Strateginis planavimas (1 pav.) – vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specialios strategijos, padedančios organizacijai siekti savo tikslų. Strateginis planavimas dažniausiai yra:
1) tikslų nustatymas ir vizijos įprasminimas;

2) organizacijos ir jos aplinkos rodyklių (veiksnių) analizė, siekiant suderinti išorines jėgas ir vidaus galimybes;

3) strategijos parinkimas arba sprendimų keisti organizacijos veiklos kryptį priėmimas.

Strategiškai planuojant svarbios šios valdymo funkcijos:
1) Išteklių paskirstymas. Aptariamos ribotų išteklių (medžiaginių išteklių, darbuotojų) naudojimo prioritetinės sritys.
2) Prisitaikymas prie aplinkos. Numatomi ilgalaikiai veiksmai santykiams su išorės aplinka užmegzti arba juos pagerinti.
3) Vidinis koordinavimas. Jo turinys – strateginės veiklos derinimas organizacijos viduje, atsižvelgiant į stiprius ir silpnus jos bruožus.
4) Organizacijos vidinis įžvalgumas. Organizacija turi mokytis iš praeities strateginių sprendimų rezultatyvumo ir pritaikyti strategijai savo struktūrą.

Strateginiam planavimui parengti atliekamos tam tikros procedūros (2 pav.).

1.3. Planavimo būtinumą lemiantys veiksniai

Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda į ją (1). Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams, planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir kitose gyvenimo srityse. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta. Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka. Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą (2). Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina vadybininką nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo sistemą savo organizacijoje (3).

Pelno siekiančioje įmonėje vadybos rezu1tatyvumą tiesiogiai rodo bendrosios jos veiklos rezu1tatyvumas. Šiuo atveju planavimas ne tik organizacijos valdymo, bet ir jos veiklos rezu1tatyvumo garantas.

Planavimo reikalingumas skirtingose įmonėse yra nevienodas. Kuo didesnė įmonė, kuo nepastovesnė įmonės aplinka ir kuo sudėtingesnis įmonės produktas arba paslauga, tuo didesnė planavimo reikšmė įmonės efektyvumui.
Planus disciplinuoja vadybininkas (4) atsižvelgdamas į sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti vadybininką. dabartyje numatyti ateitį.
Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys (5). Tai priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą. Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas. Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį atsakomybės. (S. Stoškus, 2002).

1.4. Planavimo žingsniai

Skiriami keturi planavimo žingsniai (3 pav.):
1. Tikslų nustatymas. Organizaciniai tikslai yra planavimo proceso ataskaitinis taškas. Vadovai turi stengtis suprasti, kad oficialūs tikslai nukreipia organizacijos veiklą.
2. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė. Pagrindinis organizacijos vidinės būklės įvertinimo būdas yra SSGG analizė. Taigi angliškas santrumpos variantas – SWOT.

Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Pagrįstas organizacijų pranašumų ir trūkumų derinimas su esamomis grėsmėmis ir galimybėmis yra strategijos formulavimo pagrindas (l lentelė).

A. Stiprybės – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, rinkodaros, organizaciniai arba darbo išteklių.

B. Silpnybės – tai išteklių, meistriškumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, rinkodaros, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių.
C. Galimybės – tai palankios sąlygos organizacijos aplinkoje. Galimybių šaltiniai yra šie: tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujų rinkų radimas.
D. Grėsmė – tai nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje. Jie yra pagrindinės kliūtys organizacijai, siekiančiai savo tikslų. Grėsmę sukelia: nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai ir išaugusi pirkėjų ar tiekėjų derėjimosi galia .
3. Strategijos parinkimas. Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina organizacijos dabartinę bei ateities situacijas, gali būti parinkta strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta, siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.

4. Rezultatų įvertinimas. Organizuoti kontrolės funkciją, kad įsitikintum, jog planas įvykdytas.

1.5. Planavimo horizontai

Pagal laiko tarpą, kurio metu vykdoma skiriami trys planavimo horizontai:
• ilgalaikis;
• vidutinis ir
• trumpalaikis;
• nenumatytų atvejų planavimas.
Ilgalaikis planavimas numato tą veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko tarpą. Kai kuriais atvejais ilgalaikiai planai gali tęstis kelis dešimtmečius, tačiau planavimo horizontų trukmė skirsis įvairiose organizacijose. Paprastai planą, kuris tęsiasi daugiau nei 5 metai – ilgalaikis planas. Ilgalaikį planavimą negalima absoliučiai sutapatinti su strateginiu planavimu. Pvz., strateginis planavimas čia pirmiausia numato, kokią vietą organizacija užims rinkoje tarp kitų konkurentų. Ilgalaikis planas savo esme siejasi su strateginiu planu. Jis numato veiklą, kuri bus vykdoma, įgyvendinant pasirinktą strategiją. Ilgalaikis planas apima visų lygių veiklą organizacijoje, o strateginis planas tik nurodo tos veiklos kryptingumą (vietą rinkoje).Laiko trukmės atžvilgiu strateginis planas yra ilgalaikis planas.
Vidutinio ilgumo planavimas daugeliu atvejų yra labai svarbus organizacijos sėkmei. Šie planai paprastai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų. Vidutinio ilgumo planai yra sudaryti vykdyti veiklą viduriniajame arba žemesniajame organizacijos padalinių lygmenyje. Vidutinio ilgumo planavimas (kitaip nei ilgalaikis) fokusuojamas veiklai, kuri turi būti įvykdyta mažai pokyčių turinčiame planavimo horizonte.

Trumpalaikiai planai yra adresuoti žemesniesiems vadovams. Jie sudaromi vieneriems metams ir trumpiau.

Nenumatytų atvejų planavimas reiškia nustatyti alternatyvias veiksmų kryptis, siekiant prisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Nenumatytų atvejų planavimas leidžia vadovams atsakyti tiek į pesimistinius, tiek į optimistinius aplinkos pokyčius ateityje. Pvz., nenumatytų atvejų planavimas parengia vadovus vykdyti atitinkamus planus – sumažėjus produkcijos paklausai, arba atvirkščiai – padidėjus jai. Nenumatytų atvejų planavimas suteikia vadovams keletą privalumų. Pirmiausia, nenumatytų atvejų planavimas gali sumažinti krizės vadyboje atsiradimą, t.y. karštligiško sprendimo paieškos atsiradimą. Antra, tai stengimasis suprasti aplinkos dinamiką, kuris ugdo vadovavimo įgūdžius. Trečia leidžia išbandyti įvairius sprendimų priėmimo metodus, o tai labai naudinga priimant efektyvius sprendimus. (S. Stoškus, 2002).

1.6. Strategijos įgyvendinimo etapai

Sukurtai ir patvirtintai strategijai įgyvendinti firmoje yra parengiama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų kompleksą, kuris užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienam veiksmui ir priemonei programoje apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas ir kontroliuojamas. Strategijos įgyvendinimas pavaizduotas 4 paveiksle, kuriame išskirti keturi pagrindiniai komponentai:
• Funkcinių tikslų ir sprendimų nustatymas. Patvirtintoje strategijoje tikslai ir strateginiai sprendimai yra suformuluoti visos firmos atžvilgiu. Tuo tarpu tikslus ir sprendimus įgyvendinti turi būti perduota atitinkamoms funkcinėms tarnyboms firmoje: rinkodarai, gamybai, personalui, finansams, tyrimams ir projektavimui bei pan. Todėl bendri firmos strategijos tikslai ir sprendimai turi būti sukonkretinti funkciškai;
• Specifinių planų rengimas. Funkciniams tikslams ir sprendimams įgyvendinti yra rengiami specifiniai planai, kurie nustato konkretesnes galutines ir tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus išteklius;
• Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas. Firmos sprendimams įgyvendinti numatomi atitinkami finansiniai ištekliai. Perduodant strategijos įgyvendinimo užduotis atitinkamiems .funkciniams firmos padaliniams ir konkretiems vykdytojams, tarp jų turi būti paskirstyti bendrieji finansiniai ištekliai. Biudžetinis planavimas padeda subalansuoti strategijai finansuoti numatytus finansinius išteklius su jų kaupimo šaltiniais.
• Stebėsenos ir kontrolės procedūros. Strategija įgyvendinama per ilgą laiką. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas visą šį laiką, o faktiniai strategijos realizavimo rezultatai žymimi tam tikru periodiškumu. Tokį sekimą garantuoja strategijos įgyvendinimo firmoje stebėsenos procedūros. Strategijos įgyvendinimo kontrolės procedūromis faktiniai rezultatai sulyginami su planinėmis gairėmis ir operatyviai šalinami pastebėti nukrypimai.
Pagal pateiktą schemą firmos strategijos įgyvendinimo programa apima funkcinių tikslų ir sprendimų, specifinių ir biudžetinių planų, ir kontrolės procedūrų visumą. Ji įteisina patvirtintų firmos strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimo veiksmus ir priemones. Įvairių firmų strategijos įgyvendinimo programos skiriasi priklausomai nuo strateginių problemų, su kuriomis susiduria šios firmos. Vienų firmų situacija gali reikalauti daryti staigius esminius strateginius pokyčius. Tuo tarpu kitos firmos gali savo strateginę plėtrą įgyvendinti laipsniškai. Būtinybę keisti strategijos įgyvendinimo programas net toje pačioje firmoje kelia tokios dvi pagrindinės priežastys:
• Aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;
• Būtiną strateginių pokyčių mastas.
Priklausomai nuo tų aplinkybių galima skirti tokius strategijos įgyvendinimo programų tipus:
• Išsami strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai strateginėje kryptyje yra daromas aiškus fundamentalus pokytis. Kita priežastis pasirinkti tokį strategijos įgyvendinimo programos tipą gali būti naujos konkurencinės ir technologinės galimybės. Pagal išsamią programą strategija yra įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant į reakciją tų, kuriuos paliečia naujoji strategija. Sėkmei pasiekti yra svarbi glaudi koordinacija visoje firmoje;
• Daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa. Ji skiriasi nuo išsamios programos tuo, kad strategija įgyvendinama maža pokyčiais trumpais laiko tarpais. Ši programa yra vykdoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis, pavyzdžiui, greitai keičiantis konjunktūrai rinkoje arba kai tyrimų ir projektavimo darbų rezultatai nenuspėjami ir pan. Neapibrėžtumo situacijoje gali pasikeisti užduotys, terminai ir net tikslai priklausomai nuo veiklos rezultatų. Svarbios strateginės sritys gali būti sąmoningai paliekamos kaip neaiškios iki tol, kol išaiškės tam tikrų įvykių galutiniai rezultatai. Neapibrėžtumą kaip tik ir padeda įveikti lankstus strateginis požiūris, kai strategija įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strategijoje apibrėžtą kryptį.
• Atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai negalima .įveikti su išsamia arba daugiapakope programa susijusių sunkumų. Išsamioje programoje numatyta radikalių pokyčių ir jiems gali būti labai pasipriešinta. Daugiapakopės programos gali nepakakti, kai yra būtina strategijoje padaryti didesnį pokytį, kuriam impulsą suteiktų vienas didesnis žingsnis. Atrankinė programa yra kompromisas tarp ankstesnių programos tipų, kadangi strategija įgyvendinama tik pasirinktose strategijos srityse.
Pasirenkant strategijos įgyvendinimo programos tipą, tikslinga atsižvelgti į šias tris aplinkybes:
• Ar specifinėje srityje galima pasiekti aiškų ir svarų pranašumą, pavyzdžiui, ar investicijos į naują produktą suteiks konkurencinį pranašumą? Jeigu tokia specifinė sritis aiškiai nustatyta, tuomet šiai sričiai gali būti rengiama atrankinė strategijos įgyvendinimo programa.
• Ar su strategija yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima padalinti į dalis (etapus), pavyzdžiui, naujos įmonės statyba, kuri tęsiasi keletą metų? Šiuo atveju priimtinesnė yra išsami strategijos įgyvendinimo programa;
• Ar svarbu yra strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, kuris gali būti reikalingas, bet kurio negalima pateisinti remiantis šiandien turima informacija, pavyzdžiui, investicijos į naują platinimo tinklą, kuris bus reikalingas, jei viskas vyks pagal strategijoje numatytą scenarijų? Tokioje neapibrėžtoje situacijoje geriau tinka daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa.
Išsami strategijos įgyvendinimo programa susijusi su nustatytina strateginio valdymo metodologija, o daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa susijusi su plėtotine strateginio valdymo metodologija. Pagal nustatytiną strateginio valdymo metodologiją strategijos įgyvendinimas suprantamas kaip atskira strateginio proceso stadija, kuri eina po strategijos kūrimo stadijos. Tačiau empiriniai faktinio strateginio proceso konkrečiose firmose tyrimai parodė, kad strateginis procesas dažnai yra tam tikru laiku vykstančių smulkių žingsnių serija, o joje tarp strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo veikia sudėtingi grįžtamojo ryšio ir mokymosi mechanizmai.
Empirinių strateginio proceso konkrečiose firmose tyrimų rezultatai ir sukūrė plėtotinę metodologiją strateginiame valdyme. Strateginis procesas šiuo atveju suprantamas kaip nenutrūkstantis, o ne kaip procesas, kuriame atskiriamos strategijos kūrimo ir įgyvendinimo stadijos. Strateginis procesas nėra tiesiškas judėjimas su diskretinėmis stadijomis, bet eksperimentinis iteracinis procesas, kur kiekvienas stadijos rezultatas nėra apibrėžtas. Strategijos įgyvendinimą reikia suprasti ne kaip atskirą įvykį su pastoviais ir tvirtais planais, bet kaip įgyvendinimo veiksmų seriją, kuri kurs ir valdys pačią strategiją. Išsami strategija nėra žinoma iš anksto, bet iškyla iš įgyvendinimo proceso. Reikia sužadinti tik pirmą mažą žingsnį ir strategija pati savaime susireguliuoja veikiama veiksmų rezultatų. Šitoks nepertraukiamas procesas panašus (bet nebūtinai sutampa) į jau minėtą daugiapakopę strategijos įgyvendinimo programą.
Tiriant konkrečiose firmose, kaip vadybininkai rengia sau strategijos įgyvendinimo planus, buvo išskirti du strategijos įgyvendinimo procesą valdantys principai:
• Tikslingas racionalumas. Kadangi vadybininkams praktiškai visuomet yra sunku išnagrinėti kiekvieną galimą alternatyvą, loginį pasirinkimą jie susiaurina iki mažesnio alternatyvų skaičiaus. Negalėdami aprėpti visos savo užduoties, vadybininkai elgiasi racionaliai, kai sumažina visą užduotį į smulkių žingsnių, su kuriais jie gali susidoroti, seriją. Žingsnių visuma nebūtinai yra optimali. Nors ir darydami racionalius žingsnius, individai į procesą įtraukia ir savo asmeninius tikslus, kurie nebūtinai sutampa su firmos tikslais. Todėl strategiją įgyvendinant visuomet iškyla asmeninių ir firmos tikslų dermės problemos.
• Mažiausias kišimasis. Strategiją įgyvendinant vadybininkas keičia tik tai, kas yra būtina ir pakankama tam, kad išspręstų jam pavestą strateginę problemą. Iš šio principo išplaukia išvada, kad strategijos įgyvendinimą gali riboti vadybininkų sugebėjimas suprasti ir įvertinti strategijos įgyvendinimo rezultatų įtaką pačiai strategijai. (A. Vasiliauskas, 2001).

1.7. Užduočių rengimas ir perdavimas

Įgyvendinant strategiją svarbu yra nužymėti ir suderinti aiškias gaires tiems, kas įgyvendins strategiją. Dažniausiai šis užduočių rengimas ir perdavimas apima tai, kas turi būti padaryta, kokiu laiku ir su kokiais ištekliais. Užduočių rengimas ir perdavimas yra svarbi strategijos įgyvendinimo problema ir apima tokius svarbiausius klausimus:
• Kas sukūrė strategiją, kuri dabar yra įgyvendinama?
• Kas įgyvendins strategiją?
• Kokias užduotis jie turės atlikti?
• Kaip gali būti suprantamos užduotys greitai kintančioje aplinkoje?
• Kaip bus perduodamos ir koordinuojamos užduotys įgyvendinant strategiją?
Svarbu ne vien, kas įgyvendins strategiją, bet ir kas ją sukūrė. Jeigu laikomasi požiūrio, kad strategiją turi sukurti firmos vadovybė, didžioji firmos personalo dalis, kuri vaidina lemiamą vaidmenį kad strategija būtų sėkmingai įgyvendinama, mažai dalyvauja arba iš viso nedalyvauja kuriant strategiją. Šiuo atveju strategijos įgyvendinimas iš esmės skiriasi firmose, kur strategija buvo kuriama plačių debatų, derybų ir susitarimų pagrindu. Pastaruoju atveju vadybininkai iš anksto žino, jog jie bus atsakingi už svarstytų su jais strateginių sprendimų įgyvendinimą. Nežinojimas bus didesnis ir įsipareigojimas strategijai bus mažesnis tų vadybininkų, kurie nebuvo įtraukti į strategijos kūrimą. Nuo atsakymų į pirmą klausimą priklausys strategijos įgyvendinimo ypatumai.
Kas įgyvendins strategiją, taip pat yra labai svarbu, kadangi atsakymas į šį klausimą apibrėžia konkrečią atsakomybę už specifinių strateginių užduočių įgyvendinimą. Vėlesnėse stadijose labai sunku įvertinti strategijos įgyvendinimo rezultatus, jeigu nėra aiškūs atsakingi vykdytojai. Kuo didesnė firma, tuo kruopščiau turi būti paskirstoma atsakomybė. Mažose firmose strategiją įgyvendina nedaug žmonių ir įgyvendinimo organizavimas nėra toks sudėtingas kaip didelėje firmoje. Įgyvendinant strategiją, svarbus klausimas yra, kas priima sprendimus: ar vadovybė duoda nurodymus vadybininkams ir darbuotojams, ar sprendimai tampa diskusijos ir derybų objektu. Paskutiniu metu vis labiau propaguojama, kad strategiją įgyvendinant sprendimams priimti svarbu yra diskusijos ir derybos. Tačiau kai kuriais atvejais pirmenybė teikiama firmos vadovybės nurodymams.
Užduotys atsakingiems už strategijos įgyvendinimą rengiamos, kai detalizuojami bendrieji strategijos tikslai ir sprendimai. Bendras firmos tikslas arba strateginis sprendimas yra sukonkretinamas kaip specifiniai tikslai ir sprendimai kiekvienai atskirai funkcinei sričiai: rinkodarai, gamybai, žmonių ištekliams, finansams, tyrimams ir projektavimui. Funkciniai tikslai ir sprendimai turi būti tokie, kad jų visuma užtikrintų bendrojo firmos strateginio tikslo įgyvendinimą. Tai nėra paprastas uždavinys ir gali reikėti kelių analizės ir sprendimų derinimo iteracijų pasiekti patenkinamam rezultatui. Iteracinis analizės ir sprendimų derinimo procesas tampa paprastesnis, jeigu yra galimybė surasti formalią priklausomybę (funkcijų arba lygčių pavidalo) tarp bendrojo firmos strateginio tikslo ir jį detalizuojančių funkcinių tikslų. Tokiu atveju bendrojo firmos strateginio tikslo ir ji detalizuojančių funkcinių tikslų siejimo sprendimus galima pagristi skaičiavimais. Tačiau tikrovėje kiekybinės analizės metodus reikia papildyti intuityviais sprendimų priėmimo metodais.
Tolesnėje stadijoje funkciniai tikslai ir sprendimai yra konkretinami ir detalizuojami specialiuose planuose, kuriuose nustatomos užduotys vykdytojams, vykdymo terminai ir užduotims įgyvendinti reikalingi ištekliai. Šalia galutinių numatomos ir tarpinės užduotys, kad galima būtų kontroliuoti laikui bėgant strategijos įgyvendinimo užduočių vykdymą. Užduočių rengimas ir perdavimas strategijai įgyvendinti yra susijęs su planavimu. Planavimas logiškai yra strategijos įgyvendinimo pagrindas, kadangi tik parengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, sukurti struktūrą, perduoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinti jų darbo kokybę.
Planavimas yra suprantamas kaip formalizuotas procesas, kurio žingsniai yra griežtai ir vienareikšmiškai aprašyti procedūromis ir taisyklėmis. Tokie planavimo žingsniai: proceso inicijavimas, planavimo prielaidų apibrėžimas, tikslų formulavimas, alternatyvų nustatymas, alternatyvų įvertinimas, geriausios alternatyvos parinkimas, atraminių planų rengimas, plano įgyvendinimas. Strategiją įgyvendinant aiškėja planų hierarchija, kurioje išsiskiria strateginiai planai, vidutinės trukmės planai, einamieji planai ir operatyviniai planai. Kiekvienas iš nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra suprantamas kaip atraminis planas, t.y. skaido ir konkretina aukštesnio lygio planus. Nors visiems šiems planams rengti gali būti taikoma ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planų hierarchijos lygiui.
Kuriant ir perduodant strategijos įgyvendinimo užduotis labai svarbu, kaip gali būti suprantamos užduotys greitai kintančioje aplinkoje. Greitai keičiantis aplinkai gali būti derinti užduotis, nes kol užduotis derinama ir perduodama, situacija gali pasikeisti ir užduotis gali tapti ne įgyvendinama. Tokioje pasikeitusioje situacijoje darosi beprasmiška laikytis anksčiau nustatytų užduočių. Šiuo aspektu tikslinga vadovautis tokiomis trimis bendromis gairėmis:
• strateginiai tikslai ir jų įgyvendinimo užduotys turi būti lankstūs, bet atitikti patvirtintą firmos misiją, t.y. verčiant aplinkybėms, juos galima koreguoti ir keisti;
• įgaliojimus tikslinga suteikti tiems vadybininkams ir vykdytojams, kurie yra artimiausiai susiję su aplinkos pokyčiais ir gali operatyviausiai reaguoti į tuos pokyčius;
• centras turi atidžiai prižiūrėti vadybininkus ir vykdytojus, kurie turi įgaliojimus reaguoti į išorinius įvykius. Tokia atidi priežiūra padeda išvengti nebūtinos strateginės ir finansinės rizikos. Daugelio firmų bankroto viena iš svarbiausių priežasčių laikoma tokios priežiūros greitai kintančioje aplinkoje trūkumas.
Strategiją įgyvendinant visų lygių vadybininkai ir vykdytojai firmoje būtinai turi būti informuojami apie patvirtintą strategiją, jiems tiesiogiai pavedamas jos įgyvendinimo užduotis, strategijos įgyvendinimo eigą bei koregavimą. Be to, turi būti koordinuojami vadybininkų ir vykdytojų sprendimai bei veiksmai. Mažose firmose sudėtingas ir kruopščiai iš anksto parengtas personalo informavimas nėra būtinas. Tokioje firmoje dauguma žmonių vienaip ar kitaip dalyvavo nagrinėjant strategines problemas, jie bendrauja tarpusavyje betarpiškai kasdieniame darbe. Tačiau didelėje firmoje personalo kruopščiai parengtas informavimas ir vadybininkų bei vykdytojų veiksmų ir sprendimų koordinavimas yra svarbūs dėl šių priežasčių:
• strategijos įgyvendinimo užduotims sąmoningai atlikti yra būtina, kad personalas aiškiai suvoktų kuriant strategiją priimtas prielaidas, buvusias aplinkybes, sprendimų alternatyvas;
• būtina užtikrinti, kad kiekvienas dalyvaujantis įgyvendinant strategiją, suprastų jam numatytas užduotis;
• reikia laiku išspręsti painiavos situacijas, iškylančias strategiją įgyvendinant;
• būtina užtikrinti, kad įvairių grandžių ir lygių sprendimai ir, veiksmai strategiją įgyvendinant būtų tinkamai suderinti tarpusavyje.
Strategijos įgyvendinimo koordinavimas priklauso nuo to, kokioje strateginėje srityje: ar vertės grandinėje, ar sinergijoje, firma siekia naudos. Unikalūs ryšiai tarp firmos vertės grandinės elementų leidžia jai užsitikrinti ilgalaikį konkurencinį pranašumą prieš savo konkurentus, kadangi konkurentai negali lengvai imituoti šių ryšių dėl išteklių ir kompetencijos ribotumo. Minėti ryšiai praranda savo prasmę strategijos įgyvendinimo stadijoje, kai trūksta koordinacijos tarp firmos vertės grandinės elementų. Sinergija – tai situacija, kai firmos veiklų visumos rezultatas yra didesnis už atskirų jos veiklų rezultatų sumą. Sinergijos efektui realizuoti taip pat yra svarbus efektyvus koordinavimas.

1.8. Išteklių paskirstymas

Kad firmos strategija būtų sėkmingai įgyvendinta, būtina paskirstyti ribotus firmos išteklius. Kalbant apie išteklių paskirstymą, visuomet reikia skirti du momentus: skirstymo objektus ir skirstymo kryptis. Svarbu taip pat yra subjektas, kuris yra svarbiausias paskirstant strategijos įgyvendinimui numatytus išteklius.
Išteklių paskirstymas firmos strategijos įgyvendinimo fazėje, apima ir žmonių, finansinių ir operacijų išteklių paskirstymą. Įmanomas ir įprastesnis skaidymas: žmonių, finansinių ir materialinių išteklių paskirstymas. Tačiau strategine prasme ne visų išteklinio potencialo sudedamųjų paskirstymas yra vienodai svarbus. Be abejo, pagrindinė vieta tenka finansinių išteklių paskirstymui. Žmonių ir materialinių išteklių paskirstymo strateginiai sprendimai iškyla tik kai kuriais strategijos įgyvendinimo atvejais. Išteklių firmos strategijos įgyvendinimo paskirstymo kryptys taip pat gali būti įvairios. Stambioje diversifikuotojoje firmoje pirmiausia prireikia paskirstyti išteklius tarp atskirų strateginių verslo vienetų (filialų), kad galima būtų užtikrinti vietinių strategijų įgyvendinimą. Mažoje firmoje (panašiai ir atskirame diversifikuotos firmos filiale) lėšos skirstomos tarp struktūrinių padalinių: gamybos padalinių (pagal gaminamus produktus ir teikiamas paslaugas), rinkodaros, realizacijos, tiekimo, tyrimų ir projektavimo ir t.t. Skiriamos lėšos turi garantuoti struktūriniams padaliniams numatytų strategijos įgyvendinimo užduočių atlikimą. Jei finansuojamos ilgalaikės investicijos, ištekliai gali būti paskirstomi atskiriems strateginiams (investiciniams) projektams.
Didelėje diversifikuotojoje firmoje išteklių paskirstymo tarp strateginių verslo vienetų ir didelių investicinių projektų funkciją vykdo centras (štabas). Mažoje firmoje lėšas paskirsto vadovybė. Paprastai išteklių paskirstymas yra susijęs su daugkartiniais svarstymais, diskusijomis ir derybomis. Lėšas skirstant gali būti panaudojami tokie trys kriterijai:
• išteklių indėlis į firmos misijos ir tikslų įgyvendinimą. Išteklių paskirstymo pagrindinė užduotis yra nukreipti išteklius iš sričių, kurių indėlis į firmos misijos ir tikslų įgyvendinimą yra nedidelis, į svarų indėlį šiuo aspektu įnešančias sritis. Šis principas yra panašus į piniginių įplaukų perskirstymą pagal produktų portfelio matricą, kai pinigų karvių sukurtos lėšos yra panaudojamos finansuoti žvaigždėms ir pan. Tačiau šiuo atveju išteklių paskirstymas pasikliauja firmos centralizuotu išteklių fondu, o ne lėšų perskirstymu, kai lėšos išimamos iš vienų sričių ir paskiriamos kitoms sritims;
• svarbiausių strateginių sričių palaikymas ištekliais. Dažniausiai susiduriama su pagrindine išteklių paskirstymo problema: reikalinga lėšų suma viršija galimybes. Todėl šalia išteklių indėlio į firmos misiją ir tikslus reikia papildomo išteklių paskirstymo mechanizmo kriterijaus. Šis kriterijus susijęs su dviem išteklių strateginės analizės aspektais: bazinėmis kompetencijomis ir vertės grandine. Ištekliais palaikant bazinių kompetencijų plėtotę ir vertės grandinės kai kurių komponentų stiprinimą, galima užsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus prieš konkurentus;
• strateginių projektų ir sprendimų rizikos laipsnis. Kuo aukštesnis rizikos laipsnis, tuo didesnė tikimybė, kad skiriamos lėšos bus panaudotos nesėkmingai. Vienoms firmoms priimtinesnis aukštesnis rizikos laipsnis, negu kitoms. Todėl paskirstant išteklius strategijos įgyvendinimo stadijoje reikia atsižvelgti į firmai priimtiną rizikos laipsnį.
Daugumoje diversifikuotų firmų susiklostė praktika, kai centro valdomi ištekliai strateginiam verslo vienetui (filialui) skiriami intensyviai derantis. Tam tikros aplinkybės verčia centrą peržiūrėti ir papildyti išvardytus išteklių paskirstymo kriterijus. Paskirstydamas išteklius strateginiams verslo vienetams, centras gali siekti sustiprinti savo vaidmenį jiems, o ne vien vykdyti paskirstymo funkciją. Dažnai gali būti tikslingos tam tikros centro ir filialų bendradarbiavimo formos ir būtinybė primesti sprendimą iškyla tik išryškėjus nesutarimams. Kai firmoje nenumatoma didesnių strateginių pokyčių, ištekliai gali būti skirstomi pagal tam tikrą formulę. Pavyzdžiui, rinkodaros strategijai finansuoti numatytas lėšas produktų grupėms galima paskirstyti priklausomai nuo realizacijos apimčių pagal tam tikrus koeficientus, remiantis praeities patirtimi. Šitokios formulės taikymas leidžia supaprastinti pačią paskirstymo procedūrą. Tačiau didžiausias sunkumas šiuo atveju yra šalių susitarimas dėl pačios formulės. Kai firmoje numatomi esminiai strateginiai pokyčiai, atsiranda papildomų lėšų poreikis strateginiam procesui valdyti arba reaguoti į konkurentų strategines iniciatyvas. Šiuo atveju reikia centro ir filialų specialių derybų, o ne laikytis dogmatinio išteklių paskirstymo kriterijų.

1.9. Stebėsena ir kontrolė

Strategijos įgyvendinimas turi būti prižiūrimas ir žymimi tam tikru periodiškumu faktiniai strategijos įgyvendinimo rezultatai bei aplinkoje vykstantys pokyčiai. Tokią priežiūrą užtikrina strategijos įgyvendinimo firmoje stebėsenos procedūros. Per stebėseną sukaupta.informacija leidžia kontroliuoti firmos strategijos įgyvendinimą. Strategijos įgyvendinimo kontrolės procedūromis rezultatai sulyginami su strategijos tikslais ir sprendimais, išryškinami nukrypimai nuo pasirinktos strateginės trajektorijos ir šiuos nukrypimus nulėmę vidiniai bei išoriniai veiksniai. Kontrolės sukaupta informacija panaudojama tam, kad laiku būtų priimti sprendimai, šalinantys pastebėtų nukrypimų padarinius. Jeigu per stebėseną ir kontrolę paaiškėjusi vidinė ir išorinė firmos situacija to reikalauja, gali būti koreguojama arba keičiama iš esmės pati firmos strategija.
Strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės procedūrų pagrindu gaunama informacija gali būti panaudojama:
• įvertinti išteklių paskirstymo sprendimų padarinius strategijai įgyvendinti;
• stebėti strategijos įgyvendinimą ir išryškinti faktinės strateginės plėtros trajektorijos nukrypimus nuo patvirtintos strategijos;
• įvertinti individualius kai kurių vadybininkų ir darbuotojų veiklos rezultatus, susijusius su joms numatytomis strategijos įgyvendinimo užduotimis;
• stebėti pokyčius aplinkoje ir išryškinti tuos, kurie žymiai nukrypsta nuo strategijoje priimtų prielaidų ir sprendimų;
• užtikrinti grįžtamąjį ryšį, kuris garantuotų išteklių perskirstymą laiku, faktinės strateginės plėtros trajektorijos koregavimą, strategijos patikslinimą arba pakeitimą.
Stebėsenos ir kontrolės svarba išauga, kai nuo izoliuotų strateginių sprendimų pereinama prie vieningos ir nepertraukiamos strateginio valdymo funkcijos firmoje įgyvendinimo. Pačios strategijos kūrimas priklauso nuo būdų ir metodų, kuriais remdamasi firma renka, apdoroja ir saviškai aiškina informaciją. Didelėse firmose žymi išteklių dalis yra skiriama stebėsenos ir kontrolės veiklai. Jose įsteigiami specialūs departamentai, kurių užduotis yra stebėti konkurentus, klientus, rinkos kainas ir kitus strateginius aspektus. Net mažos firmos vis labiau mano, kad būtina turėti tokio pobūdžio informacijos, nors ir žymiai menkiau gali ištekliais palaikyti stebėsenos ir kontrolės procedūras.
Informacijos įvairovei apriboti, strategijos įgyvendinimo stebėsenoje ir kontrolėje rekomenduojama telkti pastangas svarbiausiems sėkmės veiksniams, pagrindiniams strategijos elementams ir jos tikslams sekti. Stebėsenoje ir kontrolėje labai svarbu yra gauti laiku informaciją, kadangi tik tokiu atveju galima imtis situaciją geriausiai atitinkančių veiksmų ir priemonių. Informacija pati savaime turi ribotą vertę: realiai jos vertė patikrinama strategiją įgyvendinant, kai ši informacija tampa naudinga laiku priimant sprendimus koreguoti strateginės plėtros trajektoriją, strategijai patikslinti arba pakeisti. Strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės informacija kaip svarbiausius apima šiuos komponentus:
• finansinius rezultatus
• klientų reikmių tenkinimą
• kokybės charakteristikas
• rinkos dalį.
Tikslinga pagal išvardintus komponentus rinkti informaciją firmos ir jos konkurentų veiklos palyginamajai analizei atlikti. Svarbu skirti finansinę stebėseną ir kontrolę nuo strateginės stebėsenos ir kontrolės. Pirmoji telkia dėmesį į detalius finansinius duomenis ir kuria vadinamąjį finansinį kontrolės stilių. Strateginis kontrolės stilius aprėpia plačiau negu vien finansinį aspektą, o reikalauja žymiai platesnės informacijos, kuri kaupiama formaliais ir neformaliais metodais. Strateginės ir finansinės kontrolės uždaviniai yra skirtingi. Finansinė kontrolė telkia dėmesį daugiausia į trumpalaikius uždavinius ir tikslus. Strateginė kontrolė susijusi su ilgalaikiais tikslais ir reikalauja gilesnių tyrinėjimų, diskusijų ir vertinimų. Paskutiniu metu vis labiau pabrėžiama, kad tikslinga pavesti strateginės kontrolės ir finansinės kontrolės funkcijas firmose skirtingiems departamentams. Tačiau firmose, kuriose vyrauja finansinės kontrolės stilius, abi minėtas funkcijas dažnai vykdo tas pats departamentas. Taisyklių ir metodų, kaip sukurti efektyvią strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės sistemą, nėra. Tokios sistemos pasirinkimas priklauso nuo visos strateginio valdymo funkcijos vykdymo firmoje principų ir ypatybių. Tačiau tokios bendros gairės gali padėti kurti efektyvią strateginės stebėsenos ir kontrolės sistemą:
• susitelkimas į pagrindinius firmos veiklos rodiklius ir sėkmės veiksnius. Daugelio elementų stebėsena ir kontrolė daro rezultatinę informaciją pernelyg gremėzdišką;
• firmos masto, atskirų strateginių verslo vienetų (filialų) masto ir operacijų masto informacijos atskyrimas. Pavyzdžiui, firmos centre tik nedaugeliui gali reikėti detaliausios informacijos apie produkcijos realizaciją. Panašiai ir struktūrinius gamybos padalinius mažai domina informacija apie firmos rinkos dalies pokyčius;
• apimti plačiau negu vien kiekybinė informacija ir jos galimybių nepervertinti. Skaičiais galima įvertinti ne visus strategijos aspektus. Skaičiai gali dažnai pernelyg supaprastintai atspindėti problemą. Todėl strateginėje kontrolėje labai svarbi yra kokybinė informacija; sukurtos strateginės kontrolės sistemos supaprastinimo alternatyvų paieška
• realus sukurtos ir atnaujinamos strateginės kontrolės galimybių vertinimas. Kai kurie vadybininkai gali laikyti strateginę kontrolę laiko švaistymu, kadangi sunku yra iš anksto gauti informacijos apie ilgalaikių procesų rezultatus. Tokių prieštaravimų negalima išvengti ir juos reikia numatyti. Kontrolės sistemos nauda strategijos tobulinimo prasme nėra visada akivaizdi.
Kuriant strateginės kontrolės sistemą, svarbu yra eksperimentuoti. Eksperimento metu ištyrinėjama, ar kontrolės sistema užtikrina reikalingą informaciją, ar ne. Eksperimentavimo stadijoje išbandoma strateginės kontrolės sistema ir gaunama grįžtamojo ryšio informacija apie tokios sistemos privalumus ir problemas.

2. STRATEGINIO PLANAVIMO BARJERAI

Organizacijos strateginio planavimo barjerai apima aplinką, nenorą nustatyti tikslus, neadekvačią atlyginimo sistemą, priešinimąsi pokyčiams bei laiką ir išlaidas.
Aplinka. Kai organizacijos aplinka yra labai nestabili ir sudėtinga, strateginis planavimas yra sudėtingas procesas. Jei aplinka keičiasi labai sparčiai, planai nebenaudingi jau netolimoje ateityje, jie turi būti radikaliai pakeisti. Tokioje situacijoje vadovai gali būti nelinkę švaistyti pastangas, sudaryti išsamius ir išbaigtus planus organizacijai.

Nenoras nustatyti tikslus. Tikslų nustatymas yra esminis pirmasis žingsnis organizacijos strateginio planavimo procese. Kai kuriais atvejais vadovai nelinkę nustatyti patiems sau ir jų padaliniams tikslus, kurie yra reikšmingi, valdant organizacijos veiklą. Keletas abejingumo priežasčių.
Nepasisekimo baimė. Kai kurie vadovai gali būti nelinkę nustatyti tikslus dėl nepasisekimo baimės. Nesėkmė gali būti grėsmė darbo saugumui, pasitikėjimo praradimas tarp kolegų ir paties vadovo savigarbos sumažėjimas. Tai gali lemti vadovą nustatyti tikslus, kurie turi labai mažą rizikos faktorių.
Organizacinių žinių trūkumas. Sėkmingas organizacijos strateginis planavimas reikalauja veiklos integravimo tarp organizacijos padalinių. Kai kuriems vadovams gali trūkti žinių apie organizaciją, kad suprastų jų tikslų ryšį su kitais tikslais organizacijoje. Tokioje situacijoje vadovai gali vengti nustatyti tikslus, nes jie nėra tikri, kad jų veiklą parems organizacija.
Pasitikėjimo trūkumai. Vadovai gali manyti, kad organizacija neturi pakankamai išteklių sėkmingai įvykdyti tikslus, todėl jie nebus linkę leisti laiką, sudarydami planus, kurie būtų reikšmingi ir vestų organizaciją į potencialią sėkmę ateityje.
Neadekvati atlyginimo sistema. Atlyginimo sistema, piniginė ar, pvz., prestižo forma, gali pabrėžti vieną veiklą labiau, priklausomai nuo aukščiausios grandies vadovų įsitikinimų ir kokia veikla yra svarbiausia organizacijoje. Pervertinant atlyginimo sistemos svarbą veikloje, kuri tiesiogiai padidina organizacijos efektyvumą ar pelną, planavimas gali tapti neadekvačiai atlyginama veikla. Todėl vadovai gali būti nelinkę sudaryti reikšmingus planus.
Pasipriešinimas pokyčiams. Strateginis planavimas taip pat reiškia kažkokius pokyčius organizacijoje. Dėl galimo vadovų vaidmens organizacijoje neaiškumo, jų prestižo ar kitų su darbu susijusių pasekmių vadovai gali vengti planavimo, siekdami pasipriešinti pokyčiams.

III. PRAKTINĖ KURSINIO DARBO DALIS
1. Tyrimas

Šiame tyrime mes nustatysime organizacijos strategijos reikalingumą ir naudą, pasirinktoms įmonėms.

Mes atlikome įmonių anketinę apklausą. Apklausėme penkiolikos įmonių vadovus. Pasirinkome penkias individualias įmones, penkias uždarąsias akcines bendroves ir penkias akcines bendroves; veikiančias nuo, iki vienerių metų ir veikiančias, daugiau nei dešimt metų. Organizacijos įsikūrusios skirtinguose miestuose ir yra įvairaus didumo.

Įmonių vadovams buvo patektos anketos sudarytos iš septiolikos klausimų su atsakymais. Kad būtų aiškesnė mūsų tyrimo išvada mes čia pat pateikiame anketos pavyzdį.

ANKETA

1. Koks Jūsų įmonės juridinis statusas?

 Individuali įmonė
 Uždaroji akcinė bendrovė
 Akcinė bendrovė

2. Kiek laiko veikia Jūsų įmonė?

 Iki 1 m.
 Nuo 1 m. iki 5 m.
 Nuo 5 m. iki 10 m.
 Daugiau nei 10 m.

3. Koks Jūsų įmonės dydis?

 Smulki
 Vidutinė
 Stambi

4. Kokiame mieste yra įsikūrusi Jūsų įmonė?

 Didmiestyje (viename iš 5 didžiųjų Lietuvos miestų)
 Vidutinio dydžio mieste
 Mažame miestelyje

5 Ar žinote kas yra organizacijos strategija?

 Taip
 Ne
 Truputį žinau

6 Ar žinote kokie yra organizacijos strategijos lygiai?

 Taip
 Ne
 Truputį žinau

7 Ar žinote kokie organizacijos strategijos rengimo etapai, eiga?

 Taip
 Ne
 Truputį žinau

8. Ar Jūsų įmonė yra rengusi strateginį planą?

 Taip
 Ne
 Dabar rengia

9. Kiek kartų Jūsų įmonė jau yra rengusi strateginį planą?

 1 kartą
 Nuo 1 iki 5 kartų
 Daugiau nei 5 kartus
 Nei karto

10. Kokio ilgumo Jūsų įmonė rengia strateginius planus?

 Trumpalaikius
 Vidutinio ilgumo
 Ilgalaikius
 Nėra rengusi išvis

11. Ar Jūsų įmonė turi strategijos rengimo, įgyvendinimo specialistų?

 Turi
 Kai reikia samdomės
 Strategiją rengia įmonės vadovas
 Neturi

12. Kodėl Jūsų įmonė neturi strategijos rengimo, įgyvendinimo specialistų?

 Turi
 Įmonė samdosi laikinai, kuomet rengia strateginį planą
 Įmonė neturi finansinių galimybių turėti arba samdytis strategijos, rengimo įgyvendinimo specialistų.
 Įmonė neturi poreikio rengti įmonės strategijos

13. Kaip įgyvendinami įmonės trumpalaikiai planai?

 Pilnai
 3/4
 Pusiau
 1/4
 Nepavyksta įgyvendinti visai
 Nekuriami išvis

14. Kaip įgyvendinami įmonės vidutinio ilgumo planai?

 Pilnai
 3/4
 Pusiau
 1/4
 Nepavyksta įgyvendinti visai
 Nekuriami išvis

15. Kaip įgyvendinami įmonės ilgalaikiai planai?

 Pilnai
 3/4
 Pusiau
 1/4
 Nepavyksta įgyvendinti visai
 Nekuriami išvis

16. Ar strateginis planavimas atnešė Jūsų įmonei naudos?

 Taip
 Truputį
 Ne
 Ne, nes tokio nebuvo išvis

17. Ar organizacijai apskritai yra reikalingas strateginis planavimas?

 Taip
 Ne
 Iš dalies

Taigi, kaip jau buvo minėta, tyrimui buvo pasirinktos penkios individualios įmonės, penkios uždarosios akcinės bendrovės ir penkios akcinės bendrovės, kurių ūkinės – komercinės veiklos trukmė iki vienerių metų ir iki daugiau nei dešimt metų. Įmonių dydžiai – smulki, vidutinė, stambi – buvo pasirinkta atsitiktinai.

Iš pasirinktų penkiolikos įmonių trys ūkine – komercine veikla užsiima iki vienerių metų, aštuonios įmonės – nuo vienerių metų iki penkerių metų, dvi įmonės – nuo penkerių metų iki dešimties metų, ir dvi įmonės ūkine – komercine veikla užsiimančios daugiau ne dešimt metų.

Iš pasirinktų įmonių smulkios buvo aštuonios įmonės (iki 50 darbuotojų), vidutinės įmonės – penkios (iki 250 darbuotojų), stambios – dvi įmonės (daugiau nei 250 darbuotojų).

Įmonės daugiausiai įsikūrusios didžiuosiuose Lietuvos miestuose – dešimt įmonių, likusios keturios įmonės – vidutinio dydžio miestuose ir viena įmonė įsikūrusi mažame miestelyje.

Dauguma įmonių vadovų žinojo kas yra organizacijos strategija, kokie yra strategijos lygiai ir kokie yra strategijos rengimo etapai bei eiga. Tokių įmonės vadovų buvo dešimt. Įmonių vadovų, kurie apie tai žinojo truputį buvo trys – tai smulkių iki vienerių metų ir daugiau veikiančių įmonių vadovai. Ir dviejų įmonių vadovai nieko nebuvo girdėję apie tai. Tai buvo smulkios individualios įmonės neseniai pradėjusios ūkinę – komercinę veiklą.

Dauguma įmonių buvo rengusios strateginius planus. Jų buvo dvylika. Viena iki metų veikianti įmonė tyrimo atlikimo metu rengė strateginį planą. Ir dvi įmonės niekada nebuvo rengusios strateginio plano.

Strateginį planą nuo vieno iki penkių kartų buvo rengusios septynios įmonės – tai stabiliai įsitvirtinusios, stambios ir vidutinės įmonės. Daugiau nei penkis kartus rengusios strateginį planą buvo trys įmonės – tai jau ilgai pakankamai ilgai veikiančios įmonės. Vieną kartą strateginį planą rengusios įmonės buvo trys – tai neilgą laiką veikiančios smulkios įmonės. Dvi įmonės nebuvo rengusios strateginio plano išvis.

Didžioji dauguma įmonių – ir stambios, ir vidutinės, ir smulkios – dažniausiai rengdavo trumpalaikius strateginius planus – jų būta trylika. Vidutinio ilgumo planus rengė tik ilgiau veikiančios ir geresnę padėti turinčios įmonės. Ilgalaikį strateginį planą rengė tik viena stambi įmonė. Dvi įmonės nėra rengusios strateginių planų išvis.

Dauguma įmonė strateginiam planui parengti ir įgyvendinti samdydavosi atitinkamus specialistus – taip darė aštuonios įmonės. Dvi stambios įmonės turi nuolat pasisamdžiusi strateginio plano rengimo ir įgyvendinimo specialistus. Trys įmonės strateginį planą rengdavo pačios t.y. strateginį planą rengdavo vadovas, nes įmonės neturėdavo pakankamai lėšų, kad galėtų nuolat ar laikinai samdytis specialistus. Dvi įmonės neturėjo jokio poreikio rengti ir įgyvendinti strateginių planų.

Didžioji įmonių dalis, kurios rengė trumpalaikius planus, įgyvendindavo juos pakankamai gerai. septynios įmonės iš trylikos rengusių trumpalaikius strateginius planus įgyvendindavo pilnai, šešios iš jų įgyvendindavo tris ketvirtadalius užsibrėžtų tikslų. Vidutinio ilgumo strateginiai planai buvo įgyvendinami silpniau iš šešių įmonių rengusių ilgalaikius planus trys įmonės įgyvendino tris ketvirtadalius užsibrėžtų tikslų, kitos likusios tik pusiau įgyvendindavo savo strateginius planus. Ilgalaikį strateginį planą rengė tik viena stambi akcinė bendrovė, tačiau jos ilgalaikio strateginio plano rezultatai nebuvo itin geri, tik vienas ketvirtadalis užsibrėžtų tikslų buvo įgyvendintas.

Visoms trylika įmonių, kurios rengė ir įgyvendino strateginius planus, atnešė finansinės ar kitokios materialios naudos. Ir visos šios įmonės sutinka su tuo, kad organizacijai vis dėl to yra reikalingas strateginis planavimas. Likusios dvi įmonės, kurios nerengė, neįgyvendino strateginių planų ir nematė būtinybės tai daryti, nepripažino, kad organizacijos strategija yra naudinga.

Taigi atlikus šį anketinį tyrimą galima būtų padaryti tokias išvadas:

Dauguma įmonių vadovų ir stambių, ir smulkių, ir vidutinių supranta ir turi poreikį kurti organizacijos strategiją.

Nedaugelis įmonių tegali leisti sau turėti nuolatinius strategijos rengimo ir kūrimo specialistus, tačiau vis toliau gerėjant ekonomikai Lietuvos įmonių situacija keisis.

Didžiuosiuose miestuose įsikūrusių įmonių vadovai supranta ir turi pakankamai žinių apie organizacijos strategiją; tik mažuose miesteliuose veikiančių įmonių vadovai dar nenori pripažinti arba nežino apie strateginį planavimą.

Visos įmonės rengusios ir įgyvendinusios strateginius planus turėjo finansinės ar kitokios materialinės naudos ir pripažįsta, kad įmonei vis dėl to yra reikalingas strateginis planavimas.

IV. IŠVADOS

Taigi, apibendrinus kursinį darbą yra padaromos tokios išvados:

1. Organizacijos strategija – tai įmonės planas ateičiai, kuriuo remiantis yra nustatoma ką įmonė darys ateityje, kas tai darys ir kaip tai darys. Organizacijos strategija turi būti rengiama visos organizacijos lygyje, tam, kad tikrai būtų efektyvi ir naudinga. Organizacijos strategija yra rengiama tam tikra eiga: tikslų nustatymas; organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė; strategijos parinkimas; rezultatų įvertinimas. Strategijos įgyvendinimo programoje nustatomas visų veiksmų kompleksas, kuris užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą.

2. Remiantis atliktu tyrimu galime teigti, kad dauguma didžiųjų miestų įmonių vadovų supranta ir pripažįsta, kad organizacijos strategija yra reikalinga ir veiksminga įmonių veiklai. Dažniausiai yra kuriama trumpalaikė strategija, nes per trumpa laiką aplinka nesuspėja taip greitai pasikeisti, lyginant su vidutinio ilgumo arba su ilgalaike strategija, įmonių užsibrėžti uždaviniai įgyvendinami prasčiau, nes stambios įmonės pasikeitus aplinkai nesugeba perorganizuoti savo strategijos. Todėl ir yra dažniausiai kuriamos trumpalaikės strategijos, maždaug kasmet.

V. LITERATŪRA

1. A. Vasiliauskas „ Firmų strateginis valdymas“ 2001 m. VKK Vilnius
2. S.Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“ 2002 VŠĮ leidykla
3. V.Kučinskas R.Kučinskienė „ Vadybos įvadas“ 2002m. Klaipėda
4. “Vadovo pasaulis”. 2003 m. Nr. 3.
5. www.google.lt

VI. PRIEDAI

Priedas Nr. 1

1 pav.

“Strateginio planavimo modelis”

Priedas Nr. 2

2 pav.

“Strateginio planavimo procedūros”

Priedas Nr. 3

3 pav.

“Planavimo etapai”

Priedas Nr. 4

4 pav.

“Strategijos įgyvendinimo komponentai”

Priedas Nr. 5

1 Lentelė.

STIPRYBĖS SILPNYBĖS
Dominavimas rinkoje
Išplėtotos bazinės kompetencijos
Masto ekonomija
Mažos gamybos išlaidos
Vadybos patirtis
Didelis finansinis potencialas
Novatoriškumas
Unikali architektūra
Gera reputacija
Produkto diferenciacija
Aukšta kokybė
Išplėtotas produkto aptarnavimas Silpna pozicija
Bazinių kompetencijų stoka
Pasenusios technologijos
Didelės gamybos išlaidos
Nepatyrusi vadyba
Silpnas finansinis potencialas
Gamybinių pajėgumų stoka
Novatoriškumo stoka
Prasta reputacija
Prasta produkto kokybė
Neišplėtotas produkto aptarnavimas

GALIMYBĖS GRĖSMĖS
Naujos rinkos ir segmentai
Produkto atnaujinimo galimybės
Diversifikacijos galimybės
Rinkos augimas
Silpna konkurencija
Strateginė erdvė
Palankūs demografiniai pokyčiai
Palanki makroekonominė situacija
Palanki politinė situacija
Ekonominis pakilimas
Plačios tarptautinės galimybės Nauji konkurentai
Konkurencijos agresyvumas
Didėjantis klientų spaudimas
Pakaitalų grėsmė
Mažas rinkos augimo tempas
Ekonominis nuosmukis
Technologinis atsilikimas
Neaiški politinė situacija
Nepalankūs demografiniai pokyčiai
Tarptautiniai barjerai

“Galimi SSGG analizės veiksniai”

Leave a Comment