Konfliktai, konfliktų sprendimo būdai

Įvadas

Kiekvienas iš mūsų, ar to norime, ar ne, susiduriame su konfliktais. Tai pasakyta tiek apie asmeninį žmogaus gyvenimą, tiek ir apie organizacijas. Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose susiduria skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai. Kiekvienoje konfliktinėje situacijoje visada priešpastatomi skirtingi tikslai ir pozicijos. Tačiau, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento – nemalonaus nesusipratimo, kai viena šalis pradeda veikti, varžydama kitos šalies interesus. Jei kita šalis atsako tuo pačiu, konfliktas plečiasi.

Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu, praradimais, neapykanta. Toodėl viešpatauja nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini, jų reikia vengti ir spręsti juos vos tik užsimezgusius. Retai kas susimasto apie teigiamus aspektus – pasikeitimą idėjomis, susitarimus, naują supratimą, bendradarbiavimą.

Organizacijos reikšmė žmogaus gyvenime

Žmonės praleidžia maždaug pusė savo gyvenimo darbe ir jiems labais svarbu kad ten vyrautų maloni atmosfera, kad juos suptų draugiški tarpusavio santykiai.
Visi žinome, jog būti tarp žmonių, kolektyve – nelengva. Tai sudėtingas jausmų ir santykių pasaulis. Tačiau gyventi be kolektyvo neįmanoma.
Kolektyvas – tai grupė kartu dirbančių žmonių. Tai žmonių bendrija, susivienijusi dėl beendro tikslo. Kolektyvo pagrindas – interesų bendrumas, ištikimybė visų interesus išreiškiančiai idėjai. Kolektyvas – tai aukščiausia grupės išsivystymo stadija. Tai grupė, kurios narius jungia kiekvienam žmogui reikšmingi tarpusavio santykiai bei visuomeniškai vertinga veikla.
Svarbiausi kolektyvo bruožai:
• teigiami tarpusavio santykiai;
• bendri veiklos tikslai;
• aukštas organizuotumas.
Būtina žinoti pagrindines ko

olektyvo ir asmenybės problemas, nes kolektyve derinami visų žmonių interesai. Jeigu pažvelgsime į įprastą kolektyvą, be abejonės jame svarbiausia – žmonių santykiai ir mes, ne tik juos stebime, bet ir juos kuriame.
Darnus kolektyvas – kai vienų kolektyvo narių veiksmai nesukelia kitiems neigiamų išgyvenimų.
Kolektyvo darnumui išlaikyti, svarbu, kad kolektyvo nariai pasižymėtų bendrais pasaulėžiūros principais, bendromis gyvenimo vertybėmis. Daugelis žmonių savybių nebūtinai turi būti vienodos, tačiau kolektyvo nariai turi stengtis prisitaikyti prie kitų.
Kolektyvo narių santykiai gali būti patys įvairiausi. Kolektyve vieni su kitais susieti įvairiais ryšiais: draugyste, įsitikinimais, bendrais interesais.
Apie tai kalbėti būtina, kadangi kiekvieno žmogaus susiformuoja neobjektyvūs santykiai su draugais. Labai svarbu išsiaiškinti įsitikinimus. Žmonių interesų bendrumas neretai yra nepastebimas. Jis pasireiškia žmonėms bendraujant. Tuomet ryšys, pagrįstas įsitikinimais, arba tvirtėja, arba priešingai silpnėja ar neet išyra. Asmeniniai santykiai kolektyve turi visuomeninę prasmę. Kolektyvui svarbiausia- darbuotojų santykiai, nes nuo jų priklauso vieningumas, interesų bendrumas. Jeigu darbuotojai Jaučia vieni kitiems simpatiją, juos vienija bendri interesai, tai toks kolektyvas draugiškas. Vienijami draugiškų santykių, darbuotojai sukuria vientisą stiprų kolektyvą.
Tvirtam kolektyvui nesudėtinga spręsti problemas, kartu dirbti, sudaryti palankias sąlygas kiekvieno jo nario sugebėjimams ugdyti.
Pagal apklausos duomenis atliktus 2000 metais nustatyta, kad dauguma darbuotojų (56 %) savo kolektyvuose esantį klimatą vertina gerai, 44 % darbuotojų teigia, kad jų kolektyvuose vyrauja nepalankus bendravimo klimatas.
Labai geras psichologinis kl
limatas sutinkamas nedaugelyje kolektyvų. Tai savimi pasitikinčių žmonių kolektyvas. Jie yra dideli optimistai, todėl į visus darbo sunkumus žiūri su mintim, kad viskas turi baigtis gerai, viskas turi pasiekti galutinį tikslą.
Daugelyje kolektyvų vyrauja geras psichologinis klimatas, tai reiškia, kad žmonės džiaugiasi turimu darbu. Tačiau kolektyve pasitaiko ir nesusipratimų, ir nusiskundimų vieni kitais. Tai jau yra patenkinamas kolektyvo psichologinis klimatas.
Blogas psichologinis klimatas jaučiamas tada, kai tarp darbuotojų dažnai kyla konfliktai. Sunkios darbo sąlygos juos verčia maištauti, jaustis nelaimingais. Darbo metu jie neturi tiek laisvės kiek norėtų turėti.
Labai blogas psichologinis klimatas kolektyvuose sutinkamas gana retai, tačiau pasitaiko. Tokiame kolektyve dirbti nebeįmanoma, nebent dirbantysis būtų viskam abejingas. Čia žmonės nieko daugiau nemato, tik save, tenkina tik savo asmeninius poreikius neatsižvelgdami į aplinkinius.Tai žmonės praradę gyvenimo džiaugsmą. Jų tikslai tik materialinės vertybės. Jie nesupranta ir neužjaučia kito.
Kolektyve praleidžiame daug laiko. Čia įsitikiname ar teisingi mūsų sprendimai, koreguojame elgseną, atsižvelgiam į vadovų ar kolegų pastabas. Kolektyvas kiekvienam iš mūsų suteikia vienodas galimybes. Kolektyvas – visuomeninio gyvenimo sfera, kurioje atsiskleidžia ir yra realizuojamas siekimas bendrauti.
Tik bendraujant formuojasi, plėtojasi tarpusavio santykiai: mes keičiamės idėjomis, interesais, susiformuojame nuostatas, gludiname charakterį ir sugebėjimą jausti.
Kaip oras už lango, taip ir mūsų darbinis gyvenimas keičiasi, patiriame įvairių permainų. Kiekvieną dieną įvyksta kas nors, kas rūpi ne
e vienam žmogui, o visam kolektyvui: grupė žmonių svarsto ką nors įdomaus. Toks bendradarbiavimas labai vertingas, nes kolektyvo ryšių dėka išryškėja sugebėjimai, sudaroma galimybė rasti vietą kolektyve savajam „aš“, nes kiekvienam iš mūsų kolektyvas padeda orientuotis. Bendraujant kolektyvas papildo asmenybę, o asmenybė – kolektyvą.Kolektyvas iš asmenybės reikalauja individualumo. Tačiau asmenybės individualizmo netoleruoja. Individualizmas trukdo asmenybei vystytis, neleidžia jai atsiskleisti. Pilnavertis yra tik visuomeniškai socialus, o ne kolektyvo interesus ir rūpesčius ignoruojantis žmogaus gyvenimas.
Dažnai džiaugiamės dirbdami vieningame, veikliame kolektyve. Kolektyvas, kuriame mokomasi ir auklėjamasi, traukia dėl tos pačios priežasties, jog jame plėtojama jų narių suvokimas. Čia žmogus įsisąmonina savo privalumus ir trūkumus, savo individualybę.
Kolektyvas leidžia atskleisti kiekvienam asmeniui savo bruožus; aktyvumą – kai dalyvaujama visuomeniniame gyvenime, palankumą – kai palaikomi kolektyvo laimėjimai. Kolektyvas reikalauja iš asmenybės: jausti atsakomybę už jai patikėtą darbą; iniciatyvos, draugiškumo, kritikos (padedančios atsikratyti trūkumų), savarankiškumo, jei norima teisingai įvertinti savo poelgius, slopinti egoistinius įgeidžius, aukoti asmeninius įnorius visuomenės interesų labui.Taip įgyjami kolektyvaus žmogaus įgūdžiai. Kolektyvo dėka atsiveria socialinės veiklos sfera – visuomeninis gyvenimas.
Dažnai kolektyvuose susiformuoja įvairios žmonių grupės: formalios – tai grupės sudarytos remiantis kokiu nors dokumentu (įsakymu ar konkrečiu sąrašu); neformalios – jos susidaro savaime ir į jos grupės narius jungia individualios savybės. Formalioje grupėje dažnai išryškėja neformalios grupės. Neformalių grupių narius jungia be
endri pomėgiai, įsitikinimai, pasaulėžiūra. Didelę reikšmę turi temperamentas, charakteris, sugebėjimai.
Neformalios grupės gali turėti didelės reikšmės formalios grupės veiklai.
Kiekviename kolektyve ar grupėje yra lyderis. Tai asmuo, kuris psichologiškai veikia aplinkinius. Tai gali būti vadovas ar kitas veiklus žmogus. Jis suderina grupės narių veiksmus tam, kad būtų galima spręsti iškilusias užduotis.
Lyderiavimas – vidinis tam tikros grupės procesas, priklausantis nuo asmenybės ir grupės iniciatyvos.
Kolektyve lyderiai gali būti formalūs – kai juos kas nors skiria ir jie yra įforminti, įteisinti (vadovas), ir neformalūs – kurie iškyla savaime.
Lyderiams svarbu organizaciniai sugebėjimai, patirtis, savo iniciatyva jie turi sugebėti vadovauti. Taip pat labai svarbu, kad juos palaikytų kolektyvo nariai.
Nuo vadovo vadovavimo pobūdžio laba priklauso kolektyvo sėkmė. Jei kolektyvo vadovas vadovauja demokratiškai- veiklos rezultatai geri, kolektyvo nariai gali laisvai reikšti savo mintis, jie yra kūrybingi. Darbuotojai suinteresuoti gerai atlikti darbą. Demokratinio stiliaus vadovas atsižvelgia į kitų nuomonę, vertina žmones už jų poelgius.
Esant autokratinio vadovavimo stiliui, veiklos rezultatai taip pat geri, tačiau jie yra pasiekiami dėka prievartos ir kontrolės. Kolektyvo narių iniciatyva slopinama, jie abejingi kolektyvo veiklai. Autokratinis vadovas viską daro pats ir neleidžia pasireikšti kitiems, todėl jo santykiai su darbuotojais – nepalankūs.
Labiausiai kolektyve priimtinas liberalaus vadovavimo stiliaus vadovas, kadangi jis nesugeba vadovauti, viską palieka savieigai.
Vadovavimas – grupės veiklos valdymas, kurį atlieka vadovas. Vadovavimas sieja grupės veiklą su kitų grupių ar visos visuomenės veiklos tikslais. Vadovavimo pagrindą sudaro oficialūs dalykiniai santykiai tarp vadovo ir pavaldinių. Vadovas atsako ne tik už savo, bet ir už viso kolektyvo darbą.

Savigarba ir darbo santykiai

Darbe aukštos savigarbos žmogus dažniau galvoja apie pasiekimus nei apie nesėkmes. Jis džiaugiasi tuo, ką pasiekė, nepasinerdamas į nesibaigiančius klaidų apmąstymus. Jis supranta, kad jai nepavyko atlikti kokios nors užduoties ar projekto, tai dar nereiškia, jog jis „nevykėlis“, nes supranta skirtumą tarp savo „Aš“ ir savo veiksmų. Suklydęs pripažįsta savo klaidą. Iš tokio patyrimo stengiasi kuo daugiau išmokti ir panaudoja gautą informaciją būsimos veiklos pagerinimui. Dar vienas save vertinančio žmogaus bruožas- tai, kad aiškias nesėkmes jis laiko pakopa į tolimesnę pažangą.
Save gerbiantis žmogus supranta, kad pasiekimai ne vidinės savimonės priežastis, o pasekmė. Kas laimėjimus laiko vertės matu, dažnai kitose gyvenimo srityse elgiasi netaisyklingai. Darbe tokie žmonės yra pasipūtę ir priekabūs. Iškreiptai įsivaizduodami tikrovę, jie dažnai sužlugdo ir tarpusavio ryšius, ir karjerą.
Geros savimonės žmogus žiūri į savo pasisekimus iš šalies. Jis supranta, kad ypatingas gabumas ir talentas nerodo išskirtumo. Nors galbūt ilgai ir sunkiai dirba, kad daugiau pasiektų, jis moka skirti save nuo darbo. Darboholikas, nors ir atrodytų įsimylėjęs darbą, iš tiesų savęs nekenčia. Jis dirba todėl, kad nuolat būtų užsiėmęs ir neliktų laiko rūpintis gyvenimo problemomis. Jį įtraukęs veiklos sūkurys nepalieka nė minutės gyvenimo apmąstymui. Sveikam žmogui nereikia slėptis darbe. Jo savigarba bei pasitenkinimas yra vidiniai ir kyla iš gyvenimo harmonijos bei pusiausvyros.
Sėkmė – ne tiek sukauptos žinios, kiek gebėjimas bendrauti ir sutarti su kitais. Aukštos savigarbos žmonės nebijo viršininkų ir neniekina pavaldinių. Jie linkę darniai bendrauti su bendradarbiais. Padėdami kitiems geriau jaustis, patys daug lengviau pasieks savo tikslus. Buvimas galingos komandos nariu stimuliuoja jų pačių kūrybingumą ir gerina jų veiklą. Kaip vadovai, tokie žmonės maloniai nuteikia tuos, kuriems vadovauja. Jie žino, kad su patenkintu darbuotoju lengviau dirbti ir kad jis labiau linkęs remti bendrus visos organizacijos tikslus. Tokie vadovai moka sėkmingai pareikšti tiek pagyrimą, tiek kritiką. Giria tik nusipelniusius pagyrimo, o kritikuoja tik apdairiai ir konstruktyviai. Niekuomet nekritikuoja viešai, nes žino tokios kritikos griaunamąją jėgą. Jie naudoja konstruktyvią kritiką tam, kad paskatintų pasitaisyti. Jie kilnūs, noriai dalijasi pagarba, pelnyta gerai atlikto darbo. Nevertinantis savęs žmogus, labiau vertina savo padėtį. Norėdamas padaryti įspūdį, jis mini garsių žmonių vardus arba savo giriasi savo turėtais pasiekimais. Šie pagyrūnai atsitveria apgaulingos didybės siena.
Kai tokie žmonės atsistatydina arba yra atstatydinami, jie sugniūžta, nes neturi nei suteikiančių svarbos pajutimo titulų, nei padėties.
Iš tiesų save gerbiantis žmogus laiko titulą ir postą atpildu už gerai atliekamą darbą.
Kadangi žmones, kuriems trūksta savigarbos, dažnai kamuoja nusiminimas ir nerimas, jie mano, kad save vertinantys asmenys tų jausmų nepatiria. Priešingai – save vertinantys žmonės paprastai labai ambicingi ir dažnai kelia sau griežtus reikalavimus, kurie gali sužadinti dvejones, nerimą, netikrumą bei nusiminimo priepuolius. Užuot gailėję savęs, tokie žmonės pasitempia ir padrąsina bei palaiko kitus.
Žmonės kamuojami savigarbos trūkumo, negali pakęsti netikrumo ir lygiai taip pat negali priimti klaidų – nei savų, nei svetimų. Jų nesaugumas verčia reikalauti tobulumo tiek iš savęs, tiek iš kitų. Negalėdami pasiekti šio nerealaus tikslo, jie tampa nervingi bei irzlūs. Kadangi niekas niekada negali tokiems žmonės įtikti, jie nuolat viską peikia ir skundžiasi. Jie tikisi, kad kiti viską už juos sutvarkys, ir nuolat nusivilia. Todėl puola kritikuoti, norėdami nukreipti dėmesį nuo savo trūkumų – tikrų ir išgalvotų. Jie bando kompensuoti savo nepritapimo jausmą, teisindami save ir smerkdami kitus.
Siekti tikslų – tai gyvenimo esmė. Gyvenimas be tikslo yra beprasmis. Turimas tikslas mums parodo, kurlink reikia nukreipti sugebėjimus. Nežinodami krypties, beprasmiškai klaidžiosime.
Tikslo neturėjimas – savigarbos trūkumo ženklas. Nepasitikintis savimi žmogus nekelia sau tikslų, nes netiki, kad juos įgyvendins. Jis eina mažiausio pasipriešinimo keliu, nelįsdamas ten, kur gali nepasisekti.
Aukštos savigarbos žmogų pasiekimai skatina. Jis užsibrėžia tikroviškus, pasiekiamus tikslus, kurie žadina vaizduotę ir išmėgina ryžtingumą. Jis jaučiasi vertas garbingų, aiškių tikslų. Ir svarbiausia – jis įsipareigos tuos tikslus įgyvendinti.
Savigarba priklauso nuo suvokimo. Besilaikantys netikroviškų normų žmonės pasmerkti nuolat žiūrėti į save kaip į nevykėlius, ir jų savimonė visuomet menka. Žmonėms, kamuojantiems savigarbos trūkumo, reikia suprasti, kad gyvenimas – tai kelionė. Savigarba – amžinai kintantis dalykas ir jį nuolat atnaujina bei atgaivina kintantis gyvenimas. Žmonės, kuriems trūksta savigarbos mano, kad aukšto savęs vertinimo lygio pasiekimas – tai tarsi nirvana, skirta nedaugeliui laimingųjų. Priešingai, tai nenutrūkstantis augimo procesas. Savigarba gimsta iš supratimo ir meilės. Ją skatina žinojimas ir visiškas gabumų išvystymas.
Ankstyvose valdymo teorijose buvo akcentuojama harmoningo organizacijų funkcionavimo svarba. Tokio požiūrio gynėjų manymu, suradus teisingą formulę, organizacija veiks kaip gerai sureguliuotas mechanizmas. Į konfliktus, kylančius organizacijoje, buvo žiūrima kaip į negatyvius reiškinius.
Šiuolaikiniai valdymo teoretikai prapažįsta, kad visiškas konfliktų nebuvimas organizacijoje – ne tik neįmanomas, bet ir nepageidautinas. Nors organizacijoje ir būtina harmoninga visų veiklos sričių integracija, ji negali likti statiška ir pasitenkinanti esama padėtimi. Todėl net ir efektyviai valdomose organizacijose kai kurie konfliktai ne tik galimi, bet gali būti net ir pageidautini. Kinai žodžiui „konfliktas“ parašyti vartoja du simbolius: vienas jų reiškia „pavojų“, kitas – „progą“.Žinoma konfliktai ne visada turi teigiamą poveikį, bet daugeliu atvejų jie padeda išsiaiškinti skirtingus požiūrius, suteikia papildomos informacijos, padeda išryškinti daugiau alternatyvų ir problemų. Tai daro grupinį sprendimų priėmimą efektyvesnį.
Didžiausią veiklos efektyvumą sąlygoje vidutinis konfliktų lygis organizacijoje. Per mažas konfliktų lygis rodo, kad organizacijoje yra stagnacijos būklėje, čia mažas suinteresuotumas veiklos rezultatyvumo didinimu. Antra vertus, kai labai daug, jų sprendimui sugaištama per daug laiko ir energijos.
Taigi, organizacijose kylantys konfliktai gali būti dvejopo pobūdžio:
• funkciniai, sąlygojantys organizacijos efektyvumo augimą;
• disfunkciniai, sąlygojantys asmeninio pasitenkinimo, grupinio bendradarbiavimo ir organizacijos efektyvumo sumažėjimą.

Konfliktas? Kvieskite tarpininką

Kartais tenka susidurti su tokiu požiūriu: jeigu ja šalys bendradarbiauja, užsiima bendru reikalu, tai kokie gali būti tarp jų konfliktai? Iš tikrųjų konfliktų būna labai dažnai ir gana rimtų. Pavyzdžiui, savo įsipareigojimų nevykdymas arba ne tos kokybės prekių pristatymas, argi mažai iškyla problemų? Aišku, galima kreiptis į teismą arba arbitražą ir ten pasistengti sureguliuoti ginčytinus klausimus. Užsienio šalių praktika rodo, kad daugumą klausimų, susijusių su piliečių teisėmis, lengviau ir greičiau išspręsti ne teismo keliu, o derybų keliu, o derybų ir tarpininkų pagalba. JAV tokiu būdu sureguliavo 90 – 95 % visų pilietinių ieškinių. Tik tuo atveju, kai derybų galimybės išbandytos, o susitarimas nepasiektas, šalys kreipiasi į teismą.
Kreipimasis į teismą nepageidaujamas dėl dviejų priežasčių. Pirmiausia, reikia apmokėti teismines išlaidas, antra – nepageidaujamas sprendimas gali būti būtinai vykdomas teismo sprendimu. Derybų metu šalys gali rasti kitą išeitį, kuri patenkintų kiekvieną iš jų. Kitaip tariant, derybos ir tarpininkas padeda lengviau išspręsti iškilusius ginčus.
Pavyzdžiui, daugelį metų „IBM“ kaltino „Fudzea“ jos kompiuterinių programų naudojimusi. Galiausiai konfliktas buvo sutvarkytas tarpininkų pagalba. Pirmame etape tarpininkai, pasirodę nepriklausomų ekspertų vaidmenyje, nustatė, kiek teisėtas kaltinimas „IBM“ firmos. Galiausiai šalys priėjo išvadą, kad „Fudzea“ turi išmokėti firmai „IBM“ kompensaciją. Antruoju etapu,taip pat tarpininkų pagalba, buvo nustatyta šios kompensacijos suma.
Pas mus konfliktų tarp šalių ir taip pat su buvusiais partneriais irgi nemažai.
Paprastai tarpininkas yra trečia neutrali šalis, kurios tikslas – rasti tokį sprendimą, kuris patenkintų abi šalis. Trečia šalis supranta ir tarpininką, ir stebėtoją, ir kitą bet kokį asmenį, susijusį su pagalbos suteikimu, sprendžiant konfliktus tarp dviejų šalių. Trečioji pusė gali dalyvauti, sukuriant prielaidas deryboms tarp konfliktuojančių šalių. Dažniausiai tarpininkai dalyvauja susitarimų pasirengime.
Stebėtojas būna dar mažiau suinteresuotas sprendimų ieškojimu. Pats faktas, kad dalyvauja stebėtojas, sulaiko abi šalis nuo derybų pažeidimų, o tai reiškia, kad sukuria sąlygas pačias minimaliausias išspręsti ginčytinus klausimus derybų keliu. Šia prasme, visi trys pasakymai „tarpininkas“, „trečioji šalis“ ir „Stebėtojas“ gali būti naudojami kaip sinonimai. Reikia skirti tarpininkavimą ir arbitražą. Pirmasis tik numato priimtas išvadas, kurios gali netekinti vienos iš šalių, antrasis – numato konflikto metu rekomendacijas dalyviams. Praktikoje pirmiausia siūloma naudoti tarpininkavimą, o jeigu neduoda jokių rezultatų – tai apibrėžtinėmis procedūromis.
Pirmasis klausimas, kuris iškyla, kur rasti tarpininką? Daugelyje pasaulio šalių įkurtos valstybinėmis ir nevalstybinėmis tarnybos, teikiančios tarpininkavimo paslaugas. Kartais tarpininkavimu užsiima juridinės firmos, abiem šalim susitarus, galima pakviesti autoritetingą žmogų ar organizaciją. Tarpininkas turi būti kompitetingas asmuo, keliantis pasitikėjimą abiem šalims. Kompitetingumas suprastas kaip tarpininko geras problemų, sudarančių konflikto esmę, išmanymas. Neutralumas pasireiškia tuo, kad tarpininkas nepalaiko nė vienos iš pusių, dalyvaujančių konflikte. Jeigu pastebima, kad tarpininkas jaučia simpatiją vieniems iš dalyvių, jo paslaugų bus atsisakoma.
Konfliktuojančios šalys gali skirtingai vertinti tarpininko neutralumą, objektyvumą, kompitetingumą. Kiekvienas konkretus atvejis kelia savus reikalavimus, pasirenkant tarpininką. Tarpininkavimo mechanizmas turi būti pakankamai lankstus, o tai pasiekiama tarpininkavimo būdų didele įvairove. Pagrindiniai – šie:
• siūlomas – taisomas;
• susitarimas – faktinis;
• formalus – neformalus;
• pastovus – laikinas;
• vienašališkas – daugiašališkas;
• oficialus – neoficialus ir t.t.
Tarpininko pagrindinis uždavinys – padėti abiem šalims išspręsti prieštaravimus. Jis turi palengvinti derybų procesą, surandant bendrus sprendimus. Vienas iš pirmų jo tikslų – „efektyvių komunikacijų kanalų“ sukūrimas. Leidžiančių konflikto dalyviams išsakyti savo nuomonę priešingai pusei. Kartais konfliktuojančios pusės atsisako spręsti problemas ir bendravimas tampa kaltinimais ir grasinimais.
Nepažeisdamas derybų proceso struktūros, tarpininkas pirmiausia suteikia šalims galimybę susipažinti su savo nuomonėmis. Santykiai gali būti sureguliuojami įvairiais būdais. Tai gali būti tarpininko susitikimai su kiekviena iš pusių. Tarpininkas gali organizuoti tiesioginius kontaktus – derybas, galiausiai jis gali būti paprastu „paštininku“, teikiančiu informaciją vienai ir kitai pusei.
Svarbu žinoti, kad ne visi „komunikacijos kanalai“ gali būti efektyvūs. Tiesioginis nuomonių skirtumas padeda tik tuo atveju, jei konfliktas dar ne visiškai įsiliepsnojęs, jei yra nors kokie bendri momentai. Esant skirtingiems požiūriams, betarpiškas aptarimas tampa ne dialogu, o kiekvienos iš šalių monologu. Jeigu konfliktas didėja, tai tarpininkas gali sutrukdyti tiesioginiams konfliktams tarp konflikto dalyvių.
Tarpininkas turi būti geras psichologas, kadangi konfliktuojančios pusės demonstruoja priešiškumą, susierzinimą, neigiamas emocijas. Žinoma, visa tai neveda prie konstruktyvių sprendimų, todėl į tarpininko pareigas įeina dalykinės atmosferos sukūrimas. Kuo geriau jis su tuo susidoros, tuo tikimesnis sėkmingas derybų baigimas.
Amerikiečių specialistai pabrėžia darbingų santykių svarbumą derybų procese. R.Fišeris ir S.Braunas, kad jie perima visus dalykinius ryšius. Abiejų šalių santykiai derybose – savitarpio santykiai, todėl svarbiausia tampa iniciatyvos strategija, tai yra žengti žingsnį, gerinant santykius.
R.Fišeris ir S.Braunas aprašo tris santykių tarp dalyvių būdus derybose: priešiškus, draugiškus ir partneriškus. Pastarieji būtų konstruktyvūs. Konstruktyvūs santykiai, tai yra bendra problemos analizė, nepaisant kai kurių esminių nesutarimų derybų metu. Autoriai pabrėžia šešis pagrindinius elementus, iš kurių susideda santykiai tarp abiejų šalių: racionalumas, supratimas, bendravimas, patikimumas, pakelto tono nebuvimas, kitos nuomonės priėmimas.
Kita tarpininko funkcija – padėti abiem šalims problemą įžvelgti kito akimis. Konfliktuojančios pusės dažnai demonstruoja „egocentrizmą“, kalba tik apie savas problemas. Bendravimas su kiekviena iš pusių, tarpininkas nurodo tuos faktus, kurie liko nepastebėti.
Kai kada naudinga si kiekviena iš šalių „pažaisti“, kur komandos dalis pateikia savo oponentų interesus arba galima organizuoti neoficialias derybas, kuriose konfliktuojančios pusės pasikeičia rolėmis. Ši metodika buvo dažnai naudojam praktikoje ir davė neblogų rezultatų. Abi pusės kur kas geriau pradėjo suprasti viena kitos interesus ir taip palengvino derybų procesą.
Pastebėti problemą kito akimis, tai dar nereiškia ją išspręsti. Svarbiausia tarpininko užduotis – problemos analizė ir galimų variantų nustatymas. Tarpininkas gali pasiūlyti savo problemų sprendimų variantus. Dažnai problemą išskaidžius į atskiras dalis, randami nauji variantai. Derybų dalyviai analizuoja, ar galiama priimti sprendimus, sprendžiamą komponentą atskirai. Jeigu ne – atidėti ir sprendimus priimti savarankiškai. Tokiomis sąlygomis nebus pasiektas visapusiškas susitarimas, bet kitu atveju tai gali būti didelis žingsnis į priekį.
Tarpininkas taip pat gali pasiūlytu laikiną sprendimą, taip dalyviai su tarpininku kruopščiau ir giliau išanalizuos ir numatys sprendimo būdus.
Dar viena iš tarpininko funkcijų – padėti rengti dokumentus ir surasti reikalingas formuluotes. Taip pat tarpininkas dažnai kontroliuoja derybų susitarimų vykdymą. Ši funkcija ne visada taikoma tarpininkui. Abiem šalims priėmus susitarimą, tarpusavio santykiai gali būti palaikomi savarankiškai.
Tarpininkas gali nurodyti grynai techniškais būdais. Jeigu konfliktuojančios pusės neprieštarauja, tarpininkas gali aktyviai kontroliuoti derybų eigą. Pavyzdžiui, matydamas, kad derybos pateko į aklavietę, jis gali paskelbti pertrauką. Svarbu tik tai, kad nė viena iš pusių nežiūrėtų į tarpininko veiksmus kaip į pagalbą oponentui.
Tarpininkas gali būti nepakeičiamas asmuo, sprendžiant dalykinius konfliktus. Tik kur jį rasti? Daugelyje vakarų šalių šis klausimas sprendžiamas gana paprastai. Valstybinės ir nevalstybinės organizacijos teikia tarpininko paslaugas. O ką daryti jei šalyje nėra sukurta tarpinikavimo tarnybų? Tarpininko funkcijas gali atlikti juristai, mokslininkai, o taip pat nesuinteresuoti asmenys. Svarbu tik tai, kad tarpininkas būtų kompitetingas ir dalyviams galėtų pareikšti savo neutralumą. Kartais pasitaiko, kad viena ar kita pusė atsisako vieno ar kito asmens ar organizacijos, apkaltindamos neobjektyvumu. Galbūt iš tikrųjų taip ir nėra, tačiau jeigu nors vienam dalyviui iškyla abejonių, tai vargu ar toks tarpininkas galės efektyviai atlikti savo funkcijas. Tokiu atveju geriau ieškoti kito asmens. Tarpininkas – tik pagalbininkas, jis negali ir neprivalo priimi sprendimų vietoj konflikto dalyvių. Išanalizavęs situaciją, tarpininkas pasiūlo išėjimo iš krizės kelius, bet neverčia naudoti jo rekomendacijų, nepaaiškinus priežasčių. Dar vienas svarbus momentas – į tarpininko pareigas neįeina spręsti, kas kaltas ar teisus konflikto metu. Kaltų ięškojimas dažniausiai tik stiprina konfliktuojančius santykius, todėl pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas sukoncentruotam problemų sprendimui, kad kuo mažiau nuostolių patirtų abi šalys.

Konfliktų valdymas

Jeigu į konfliktą žiūrėsime kaip į procesą, galima išskirti keletą raidos etapų.
Bet kurioje valdymo situacijoje egzistuoja daugiau ar mažiau galimo konflikto šaltinių. Kuo daugiau yra šių šaltinių, tuo didesnė galimybė kilti konfliktui. Esant galimybei, visada kaip nors į tai reaguojama.

Valdymo situacija

Konflikto šaltiniai

Galimybė kilti konfliktui

Reakcija į situaciją

Konfliktas neįvyksta

Konfliktas įvyksta

Konflikto valdymas

Valdymo situacija

Efektyvus konfliktų valdymas reiškia konstruktyvaus konflikto sprendimo kelių suradimą ir įgyvendinimą. Pats konflikto valdymas apima tam tikrą racionalių, veiksmų visumą, apimančią keletą nuoseklių, vieną po kito einančius etapų. Konflikto valdymo eiga:
Etapai Etapo aprašymas Pasiektas rezultatas
1 etapas Konflikto identifikavimas Nustatomas konflikto
i objektas
i šalys
i organizacijos sritys
i konflikto pakopos
2 etapas Konflikto analizė Nustatomos galimos konflikto
i pasekmės
i priežastys
3 etapas Konflikto sprendimas Parenkamas efektyviausias esamai situacijai konflikto sprendimo būdas

Konflikto identifikavimas

Pirmas konflikto valdymo žingsnis – įsisąmoninti, kad konfliktas egzistuoja, ir jį reikia spręsti. Praktiškai labai dažnai, kol konfliktas neįgauna aktyvaus pobūdžio, bandoma jo tarsi nepastebėti, jį ignoruoti.tuo tarpu pačioje konflikto pradžioje jį išspręsti paprastai būna daug lengviau. Todėl labai svarbu kuo anksčiau konfliktą atpažinti.
Konflikto identifikavimas apima objekto, dėl kurio kilo konfliktas, pobūdis arba konflikte dalyvaujančių šalių, įmonės sričių, kurios patiria konfliktą, ir konflikto vystymosi stadijų, arba pakopų, nustatymą.
Konflikto objektą nustatant, reikia išsiaiškinti, dėl ko vyksta ginčas, kokia jo tema, apie ką iš tikrųjų kalbama. Kartais būna sunku išsiaiškinti tikrąjį konflikto objektą, nes dalyvaujančios šalys, nenorėdamos, nedrįsdamos ar dėl kokių kitų priežasčių apeina tikrąjį konflikto objektą, ir kaip susidūrimų pretekstą pasirenka visiškai pašalinį, neesminį dalyką.Todėl labai svarbu nustatyti tikrąją konflikto esmę.
Organizacijos sričių, kurios patiria konfliktą, nustatymas leidžia aiškiai suprasti, kurie struktūriniai organizacijos vienetai įtrukti į šį procesą, kokiomis užduotimis, kompetencijos sritis tai liečia. Tai leidžia vėliau geriau atskleisti konflikto priežastis.
Konflikto pobūdžio ir dalyvaujančių šalių išaiškinimas reiškia, kad reikia nustatyti, kurie asmenys įtraukti į konfliktą, kokios šių dalyvių pozicijos. Kartais išsiplėtęs konfliktas apima ne tik tiesiogiai suinteresuotus asmenis, bet juos palaikančius kolegas. Paprastai apie konfliktų pobūdį galima spręsti tik iš priešingose pozicijose atsidūrusių asmenų skaičiaus.
Yra keturi pagrindiniai konfliktų tipai:
• Asmeninis vidinis konfliktas gali pasireikšti įvairiomis formomis. Viena iš plačiausiai paplitusių formų – rolių konfliktas, kai vienam žmogui darbe keliami prieštaringi reikalavimai. Tokio konflikto pavyzdžiu gali būti situacija, kai gamybinio padalinio vadovui tiesioginis jo vadovas įsako didinti produkcijos gamybos apimtį, o kokybės vadovas reikalauja didinti produkcijos kokybę, mažinant gamybinio proceso tempus. Asmeninis konfliktas gali iškilti ir dėl keliamų reikalavimų nesuderinamumo su asmeniniais interesai ar vertybėmis. Tyrimai rodo, kad dažnai asmeniniai konfliktai susiję su nepasitenkinimu atliekamu darbu, nepasitikėjimu savo jėgomis ar organizacija, su stresais.
• Tarpasmeniniai konfliktai organizacijose gali pasireikšti įvairiai. Dažniausiai tai būna atskirų padalinių vadovų kova dėl ribotų išteklių, kapitalo, darbo jėgos ir pan. Kiekvienas jų mano, kad tie ištekliai turi būti paskirti būtent jo padaliniui, o ne kitam vadovui. Tarpasmeninis konfliktas gali pasireikšti ir kaip atskirų asmenybių susidūrimas. Skirtingo charakterio, požiūrių ir vertybių žmonės kartais tiesiogiai negali vienas su kitu sutarti.
• Asmens ir grupės konfliktas. Dar Hotorno eksperimentai įrodė, kad grupės nustato savo elgesio normas. Jeigu žmogus nori būti grupės priimtas, jis turi laikytis jos nustatytų elgesio taisyklių. Tačiau jei atskiro žmogaus lūkesčiai nesutampa su grupės lūkesčiais, jis gali užimti kitą poziciją negu grupė. Šiuo atveju neišvengiamai kils konfliktas tarp atskiro žmogaus ir grupės.
• Tarptautinis konfliktas. Organizaciją sudaro daugybė tiek formalių, tiek ir neformalių grupių, tarp kurių taip pat gali kilti konfliktų. Čia galimi konfliktai tarp neformalių gupių ir vadovybės, tarp administracijos ir profsąjungų ir t.t. Tačiau bene dažniausiai tokio pobūdžio konfliktai kyla tarp atskirų padalinių esant skirtingiems tų padalinių tikslams.
Konflikto raidos pakopos nustatymas leidžia išsiaiškinti konflikto istoriją, kiek jis trunka ir kokia dabar konflikto stadija.Konfliktui tęsiantis ilgą laiką, paprastai jis gilėja, apima daugiau asmenų, didėja galimų pasekmių matas. Pagal įmanomą konflikto baigtį galima išskirti tris konflikto raidos etapų devynias stadijas.

1. Įtampa

Laimėjimai – laimėjimai
2. Diskusijos
3. Darbai prieštarauja žodžiams

Laimėjimai pralaimėjimai
4. Įvaizdžio formavimas
5. Pozicijų stiprinimas
6. Grasinimai

Praradimai – praradimai
7. Ribotas naikinantis smūgis
8. Naikinimas
9. Kartu į bedugnę

Pirmasis konflikto raidos etapas apima tris stadijas, kuriose, išsprendus konfliktą, abi šalys gali laimėti.
Antrasis etapas, apimantis tolesnes tris stadijas, susijęs su vienos šalies pergale, o kitos pralaimėjimu.
Trečiajame etape abi konflikto šalys patiria pralaimėjimą.
Pirmoji pakopa: įtampa. Konfliktas dar reliatyviai ramus, bendravimas atrodo įprastas ir kasdieniškas. Tačiau bendram supratimui pasiekti jau reikia daugiau laiko ir energijos. Pasitaikius progai, įvyksta trumpos atakos. Tačiau, bendrai paėmus, abi šalys įsitikinusios, kad deramas pokalbis gali išspręsti visus nesutarimus.
Antroji pakopa: diskusijos. Akivaizdus irzlumas sąlygoje aštresnes tarpusavio diskusijas. Bendravimo klimatas tampa šaltesnis, įvyksta poliarizacija. Atvirumas naudojamas kaip taktinis manevras, kurio demonstruojama, kaip gyvena ir jaučiasi priešingos šalys.
Trečioji pakopa: darbai prieš žodžius. Šioje pakopoje pradeda aiškiai skirtis tai, kas sakoma, ir to, kas daroma, konkurencija tampa vis aštresne. Dalyvaujančios šalys bando išsikovoti dominuojančias pozicijas, formuojasi palaikančiųjų frakcijos.
Ketvirtoji pakopa: įvaizdžio ir koalicijų formavimas. Konflikte jaučiamas griežtumas. Konfliktuojančios šalys leidžiasi į stereotipinius vertinimus, kas yra juoda ir kas – balta. Dėl aukų nesibaiminama. Dabar svarbu įtraukti į konfliktą daugiau sąjungininkų. Stengiamasi kuo aiškiau ir patraukliau pasirodyti bei įteigti savo nuomonę.
Penktoji pakopa: pozicijų stiprinimas. Konflikte dalyvaujančios šalys stengiasi viena kitą demaskuoti, jos puola priešininko įvaizdį. Klimatas tampa pavojingas ir nuodijantis. Dalyvaujančios šalys įsitikinusios, kad kelio atgal nebėra.
Šeštoji pakopa: grasinimai. Perėjimas iš penktos pakopos šeštą įvyksta automatiškai. Konfliktuojančios šalys, norėdamos sumenkinti priešininką, dažnai imasi ir grasinimų taktikos. Tai pasireiškia grėsmingais ultimatumais.
Septintoji pakopa: ribotas naikinantis smūgis. Priešininkas kaskart darosi nuožmesnis, nežmoniškesnis. Stiprėjant išankstiniam nusistatymui, grėsmė atrodo esanti didesnė negu yra iš tikrųjų. Konfliktuojančios šalys koncentruoja savo jėgas tam, kad kuo labiau pakenktų savo priešininkui.
Aštuntoji pakopa: naikinimas. Destruktyvus požiūris ir atakos vis dažnėja. Priešininko centrinė nervų sistema puolama, stengiamasi ją paralyžiuoti. Šalys yra pasiruošusios didelėms aukoms, vienintelis tikslas – išgyventi.
Devintoji pakopa: kartu į bedugnę. Žingsnis atgal jau nebeįmanomas. Šalys kaunasi negalvodamos. Vienintelis tikslas – kartu į bedugnę susitempti ir priešininką.
Nustatyti konflikto raidos pakopą reikia kuo anksčiau, nes kuo toliau, tuo labiau didės blogų konflikto pasekmių tikimybė ir sunkės pats konflikto valdymo procesas.

Konflikto analizė

Išsami konflikto analizė apima du pagrindiniu aspektus: galimų pasekmių ir konflikto priežasčių nustatymą.
Konflikto pasekmės. Atrodytų, jog išankstinė pasekmių analizė nėra labai svarbi, tačiau iš tiesų tai gali turėti gana veiksmingą poveikį. Dažnai realus galimų negatyvių pasekmių įvardijimas padeda tarsi šaltas dušas. Tai priverčia konflikte dalyvaujančias šalis daug atsakingiau pažvelgti į visą susiklosčiusią situaciją.
Priklausomai nuo konflikto raidos ir sugebėjimo bei noro jį išspręsti, galimi dvejopi konflikto padariniai. Savo ruožtu šie padariniai daro įtaką būsimiems konfliktams: arba konflikto priežastys bus pašalintos, arba, priešingai, dar labiau paaštrintos.
Galimi tokie funkciniai konflikto padariniai:
• atsiranda galimybė išspręsti problemą visiems priimtinu būdu;
• sumažėja arba visai pašalinami sunkumai, įgyvendinant priimtą sprendimą;
• ateityje abi šalys bus labiau linkusios bendradarbiauti, o ne konfliktuoti;
• sumažės vadinamojo suvienodėjimo grupėje (group think) įtaka:
• dėl papildomų idėjų ir išsamesnės situacijos analizės pagerės sprendimų priėmimo proceso kokybė.
Nesuradus efektyvaus konflikto valdymo būdo, jis gali tapti disfunkciniu, ir gresia neigiamos pasekmės:
• nepasitenkinimas, blogos nuotaikos, personalo kaitos didėjimas ir našumo mažėjimas;
• ateityje sumažės bendradarbiavimas;
• stiprės grupiniai interesai ir didės nereikalinga konfrontacija;
• susiformuos nuomonė, kad kita grupė yra priešas, bus galvojam, kad savi tikslai geri, o kitų – blogi;
• sumažės ryšiai ir bendradarbiavimas tarp konfliktuojančių šalių;
• didės priešiškumas kitai šaliai;
• didesnė reikšmė bus skiriama „pergalei“, o ne realių problemų sprendimui.
Taigi konfliktas – tai gera proga, tačiau labai dažnai nepanaudota. Kuo ilgiau jis trunka, tuo sunkiau jį valdyti ir reguliuoti. Todėl labai svarbu žinoti ir mokėti efektyviai valdyti konfliktus, panaudoti teigiamą jų potencialą ir neutralizuoti neigiamas pasekmes.
Konflikto priežastys. Visi konfliktai turi savo priežastis. Būtent aiškus konflikto priežasčių išaiškinimas suteikia galimybę išspręsti konfliktą. Žinant priežastis, galima realiai numatyti tinkamiausius būdus.
Organizacijose galima išskirti keletą pagrindinių konfliktų priežasčių:
Išteklių paskirstymas. Net ir didžiausiose organizacijose ištekliai visada yra riboti. Tai reiškia, kad reikia nuspręsti, kaip paskirstyti medžiagas, žmones, finansus ir kt. įvairiems padaliniams, grupėms ar atskiriems žmonėms. Jeigu vienam padaliniui, grupei ar žmogui bus paskirta didelė išteklių dalis, tai reikš, kad kiti gaus mažiau. Taigi išteklių paskirstymas yra gana dažna organizacijose kylanti konfliktų priežastis.
Užduočių, darbų tarpusavio priklausomybė. Konflikto galimybė egzistuoja visur, kur vieno žmogaus ar grupės darbas priklauso nuo kitų. Kadangi visos organizacijos yra sistemos, susidedančios iš tarpusavyje susijusių elementų, tai dėl vieno padalinio ar žmogaus neadekvataus darbo, esant darbų tarpusavio priklausomybei, taip pat gali kilti konfliktų. Šiuo atveju konfliktų tikimybė ypač padidėja, esant tam tikroms organizacinėms struktūroms: matricinei, kurioje egzistuoja dvigubas pavaldumas, funkcinei, kuri kiekvienas pavaldinys sutelkia dėmesį tik į savo sritį.
Skirtingi tikslai. Šio tipo konfliktų tikimybė padidėja tada, kai organizacija tampa labiau specializuota ir pasidalija į daugiau padalinių. Specializuoti padaliniai formuluoja savo tikslus ir gali įgyvendinimui skirti didesnį dėmesį negu visos organizacijos bendriems tikslams.
Požiūrių ir vertybių skirtumai. Ši priežastis yra viena iš labiausiai paplitusių. Konkrečią situaciją žmogus suvokia ne tokią, kokia ji yra realiai, bet tokia, kokią jis suvokia. Būtent šis suvokimas ir priklauso nuo žmonių įsitikinimų, požiūrių akceptuojančių vertybių. Iš esmės skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali sukelti didelių nesutarimų.
Skirtinga elgsena ir patirtis. Šie skirtumai taip pat padidina konfliktų galimybę. Yra žmonių kurie tiesiog sukuria konfliktinę aplinką: jie agresyvūs, priešiški bet kokiai idėjai, pasirengę ginčytis dėl kiekvieno menkniekio.
Nepakankama komunikacija. Blogas informacijos perdavimas gali būti ir konflikto priežastis, ir jo pasekmė. Tai gali suveikti kaip konflikto katalizatorius, trukdydamas atskiriems darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją. Kitos blogos, konfliktus sukeliančios informacijos priežastys gali būti nevienareikšmiai kokybės kriterijai, nesugebėjimas tiksliai apibrėžti pareigybinius įpareigojimus ir funkcijas ir pan.

Konflikto sprendimas

Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į struktūrinius ir asmeninius.
Struktūriniai metodai:
1. Darbo keliamų reikalavimų išaiškinimas, yra vienas veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio konflikto. Tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi gerai žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama kiekvienoje dabartinėje situacijoje. Čia svarbu žinoti, koks rezultatų lygis turi būti pasiektas, kas pateikia ir kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimai ir atsakomybė.
2. Integravimas ir koordinavimas. Vienas labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje. Vienvaldystės principas palengvina hierarchijos naudojimą, sprendžiant konfliktines situacijas, nes pavaldiniai aiškiai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti.
3. Bendrų organizacijos tikslų nustatymas – tai dar vienas struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Siekdami bendrų tikslų, atskiri padaliniai ir žmonės turi bendradarbiauti, vienyti savo pastangas.
4. Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgesį, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių. Tačiau labai svarbu, kad skatinimo sistema nesąlygotų nekonstruktyvaus elgesio.
Skiriami 5 pagrindiniai asmeniniai konfliktų valdymo būdai:
1. Vengimas. Žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimų atsiradimą.
2. Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmus, stengiasi mažinti įtampą. Tačiau šiuo atveju dažniausiai pamirštama pati problema, ji tarsi užtušuojama.
3. Spaudimas. Šis būdas reiškia, kad stengiamasi priversti kitus bet kokia kaina priimti vieną kurį požiūrį. Tas, kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis. Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir kits bando priversti prievarta.
4.Kompromisas reiškia, kad kitos šalies požiūris priimamas su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą yra labai vertinamas, nes tai leidžia sumažinti piktavališkumą ir patenkinti abi konfliktuojančias šalis. Tačiau kompromisiniai sprendimai nėra patys geriausi, nes jie gali užkirsti kelią kokybiškesniam iškilusios problemos sprendimui.
5. Problemos sprendimas. Šį stilių naudojantys pripažįsta skirtingus požiūrius, yra pasirengę išklausyti ir suprasti kitos šalies nuomonę, taip ieškodami optimalių sprendimo kelių. Tokie asmenys nesiekia pasiekti savų tikslų, o nori rasti geriausią konfliktinės situacijos išsprendimo variantą. Laikantis šios taktikos, rekomenduojama:
• įvardyti problemą tikslais, o ne sprendimais;
• apibrėžus problemą, nustatyti visiems priimtinus variantus;
• sutelkti dėmesį ne į konfrontuojančiojo asmenines savybes, o į problemą;
• sukurti pasitikėjimo atmosferą, pagrįstą bendradarbiavimu ir pasikeitimu informacija;
• palaikyti teigiamas emocijas, simpatiją, supratimą, klausant kitos šalies, nerodyti pykčio, negrąsinti.

Bendravimo kultūra

Svarbu, kad dirbant kolektyve jo nariai gražiai bendradarbiautų, pasitikėtų vienas kitu ir jaustų bendrą atsakomybę už darbo rezultatus, už planinių užduočių įvykdymą.
Žmogaus mintys plačios: nuolat atsiranda kas nors naujo, koks nors dar neatskleistas dalykas. bendravimo procesas sužadina ir skatina pasitikėjimą. Kuo labiau pasitiki klausytoju, tuo labiau esi pasirengęs apžvelgti naujas savo jausmų platybes.
Diskusijų metu ginčijasi tikrai susidomėjęs ir objektyvus klausytojas. Jam nedera mėginti kreipti ar blaškyti kalbėtoją pašaliniais klausimais bei pasiūlymais. Svarbiausia jo pareiga, visiškai įsijausti į tai, ką sako kalbantysis. Nereikia mėginti siūlyti ar patarinėti, tačiau reikia skatinti: pritarti pasiūlymams, pateikti naujų minčių.
Kuriant draugišką kolektyvą, didelį vaidmenį atlieka vadovas. Jis turi mokėti įgyti ir išlaikyti autoritetą. Niekas nesulauks darbuotojų pagarbos, savo autoriteto pripažinimo, jeigu ims įsakinėti, pabrėždamas savo pranašumą, rėks ant pavaldinių.
Vadovas turi vienodai elgtis su visais darbuotojais, neišskirti tų, su kuriais palaiko gerus santykius, neteikti jiems ypatingų privilegijų. Jis turi būti labai taktiškas, tikrindamas darbą, taip, kad ir jo pagyrimas, ir kritinės pastabos būtų naudingos darbui gerinti, kad nė vienas darbuotojas nejaustų kartėlio arba nemanytų, jog jo atžvilgiu viršininkas neteisus.
Pagirti ką nors už gerą darbą viso kolektyvo akivaizdoje – niekada nepakenks. Tačiau viešai išpeikti reikia labai apgalvotai tik ypatingais atvejais. Paprastai geriau būna nurodyti pavaldiniui jo klaidas akis į akį arba artimiausių bendradarbių akivaizdoje. Išpeikti viso kolektyvo akivaizdoje galima, tik dėl labai svarbių aplinkybių ir taip, kad dėl to nebūtų nepageidautinų rezultatų. Žmogų daug labiau paveikia geras žodis, nuoširdus patarimas. Padariusį klaidą darbuotoją dažnai geriau paveikia gero linkinti pastaba, negu griežtas papeikimas.
Protingas viršininkas leidžia, kad pavaldiniai iškeltų ir jo klaidas, skatina jų iniciatyvą.
Bendradarbių savitarpio santykiai turi būti draugiški. Kiekvienas turi sąžiningai atlikti savo pareigas, pripažinti savo klaidas ir nuoširdžiai už jas atsiprašyti. Suversti atsakomybę už savo klaidas kam nors kitam gali tik bejausmis žmogus.
Savitarpio supratimas ir draugiški vadovaujančių darbuotojų bei kitų kolektyvo narių santykiai – svarbi vaisingo darbo sąlyga. Paprastai žmonės gerai supranta, jog daug kas priklauso nuo draugiškos atmosferos darbe, ir stengiasi sąžiningai dirbti, kad būtų išlaikytas geras viso kolektyvo vardas.
Retai pasitaiko, kad darbuotojas blogai elgtųsi su savo viršininku tik todėl, jog ilgiau už jį dirba toje įmonėje, geriau supranta įmonės problemas arba yra žymiai vyresnis už jį amžiumi. Užimantis žemesnę tarnybinę padėtį darbuotojas neturi užmiršti, kad ir tokiu atveju jis turi vykdyti vadovaujančio darbuotojo nurodymus ir būti mandagus.
Bet kokio bendravimo metu dažnai keičiamasi vaidmenimis, tampama tai klausytojais, tai kalbėtojais. Visais atvejais klausytojas nuolat skatina kalbėtoją pažvelgti į save patį, taip padėdamas geriau suprasti kuo tasai siekia pasidalyti.
Iš visų tarnautojų, kad ir kur jie dirbtų, šiuo metu reikalaujama, kad jie nepriekaištingai elgtųsi, atliktų savo pareigas, būtų draugiški.
Darbo kolega turi būti sąžiningas ir doras darbuotojas, su bendradarbiais nuoširdus, pakantus ir mandagus, atidus mažiau patyrusiems ir pagyvenusiems žmonėms, dėmesingas, kad jie lengviau galėtų įsitraukti į darbą ir atlikti užduotį.
Mandagu žmogus stengiasi netrukdyti bendradarbių tuščiais pokalbiais darbe ar telefonu. Jis pasiruošęs pavaduoti draugą, jeigu šis suserga arba dėl pateisinamų priežasčių nori gauti atostogų, užstoti bendradarbį, su kuriuo neteisingai pasielgta.
Nurodyti tarnybos draugui jo klaidas, kritikuoti reikia draugiškai, blogai nekalbėti už akių. Dviems žmonėms sėkmingai bendraujant laikomasi pagrindinių veikimo taisyklių. Vienas asmuo yra pranešimo siuntėjas, kitas – priėmėjas. Siuntėjas atsako už deramą proceso pradžią. Tas faktas turi būti išdėstytas žodžiais. Siuntėjo pareiga – pradėti procesą, duodant aiškų signalą. Pavyzdžiui: „Turiu Tau kažką pasakyti ir noriu, kad mane išklausytum“.
Yra trys bendravimo aspektai:
1. Bendravimas – kaip tarpusavio žmonių suvokimas. Bendraudamos dvi asmenybės stengiasi „perskaityti“ viena kitą, iššifruoti tai, ką pastebi ir pajaučia. Pirmieji bendravimo įspūdžiai labai svarbūs: pažindami kitą asmenybę formuojamės ir mes patys. Be to sugebėdami pažinti vieni kitus galime tikėtis sėkmingo bendravimo.
2. Bendravimas kaip pasikeitimas informacija. Verbaliniu (žodiniu) būdu mes perduodame tik 20 – 40 procentų informacijos, o net 60 – 80 procentų perduodame neverbaliniu (nežodiniu) būdu, t. y. gestų, judesių mimikos kalba.
3. Bendravimas kaip tarpusavio sąveika. Yra du pagrindiniai sąveikos tipai: bendradarbiavimas ir varžymasis arba konfliktas ir santarvė. Šie tipai atsiranda bendraujant dviems ar daugiau žmonių.
Bendraudami ir stebėdami, kaip bendrauja kiti, pastebime, skirtingą žmonių bendravimo kultūrą. Optimalus bendravimas, mokėjimas palaikyti dialogą ir rasti tarpasmeninių problemų sprendimus, vadinamas konvenciniu bendravimu.
Jei nuostata į bendravimą yra visiškai priešinga, t. y. į bendravimo partnerį žiūrima kaip į daiktą, kuris mums reikalingas arba kliudo, toks bendravimas vadinamas primityviu. Tai bendraujant visiškai nesiskaitoma su kito nuomone. Kai į bendravimo partnerį žiūrima kaip į varžovą, kurį reikia nugalėti, toks bendravimas vadinamas manipuliaciniu. Tokiu bendravimu siekiam ne tik materialinės kiek psichologinės naudos. Jis sukelia žmogui kaltės jausmą.

Konfliktai kolektyve

Kolektyvo bendravimo klimatui didelės įtakos turi konfliktai.
Konfliktas – tai priešingų nesuderinamų požiūrių susidūrimas, keliantis stiprius nemalonius išgyvenimus.
Su konflikto problema susiduriame, kai dorovės požiūriu imame nagrinėti realius kasdieninius santykius. Apie žmogaus dorovingumą byloja sąmoningi jo įsitikinimai ir nusistatymai, tai, kiek jis yra įsisavinęs visuomenės keliamus dorovinius reikalavimus. Labai svarbu, ar žmogus sugeba savo požiūrių ir nuostatų laikytis, kaip jis suderina su jais savo interesus ir poreikius. Žmogaus dorovingumas pasireiškia ir tuo, kaip jis bendrauja su kitais žmonėmis ir kaip savo interesus sugeba suderinti su kitų interesais, žmonių dorumas iš dalies pasireiškia tuo, kiek, jie, bendrauja tarpusavyje konfliktuoja ir kiek sugeba konfliktų išvengti, o dar svarbiau, kaip konfliktų atvejais elgiasi.
Šiandien į žmogaus gyvenimą skverbiasi mokslo bei technikos pasiekimai, kyla žmonių kultūrinis lygis ir išsilavinimas, keičiasi jo darbo bei poilsio sąlygos. Dėl to galima pastebėti, kad ryšium su tuo keičiasi kai kurios dorovinės nuostatos. Taip pat keičiasi bei darosi sudėtingesnės bendravimo formos. Ir darbas, ir kasdieninė buitis reikalauja vis didesnės dvasinės įtampos. Dėl to apsispręsti darosi sudėtingiau ir sunkiau. Prietaringumas ir konfliktiškumas tampa vienu esminių moralės sąmonės bruožų.
Norint nuodugniau panagrinėti, kaip individo dorovingumas realiai reiškiasi tarpasmeniniuose santykiuose, reikia atkreipti dėmesį į konfliktus. Siekiant šią problemą apibūdinti išsamiau, reikia išnagrinėti dorovinio įsipareigojimo specifiką bei prieštaringumą, tarpasmeninius ir asmenybinius konfliktus.
Poreikiai, interesai, norai kiekvieną žmogų daugeliu ryšių sieja su kitais žmonėmis, kolektyvais, visuomene. Pastarieji kiekvienam žmogui taip pat kelia įvairius reikalavimus, atveria arba uždaro veiklos galimybes.
Konfliktai, išauga iš dorovinių situacijų, yra tam tikras pastarųjų raidos etapas. Konfliktas – tai kulminacinis momentas, sprendimo reikalaujantis kraštutinis jos paaštrėjimas, jos krizė.
Konfliktas iš žmogaus daugiausia reikalauja sąmoningo apmąstymo, aiškaus apsisprendimo, svarstymo, ryžto ir valios pastangų. Konflikto metu atsiskleidžia tokie asmenybės doroviniai bruožai, kurie neryškūs įprastinėse kasdieninėse situacijose. Kaip tik šiais atvejais žmogus daugiausia pasirodo ar jis yra ryžtingas, ar silpnavalis, teisingas ar apgavikas, ištikimas ar išdavikas, kilnus ar niekšiškas. Konfliktuose išryškėjančios dorovinės žmogaus savybės ne visada sutampa su tomis, kuriomis žmogus pasižymi įprastomis sąlygomis. Reiklus ir sąžiningas kasdieniniuose santykiuose bei darbe, žmogus gali susvyruoti, pasimesti. Nerūpestingas, netgi lengvabūdiškas įprastiniuose poelgiuose žmogus konflikto metu parodo ištikimybę, savitvardą, ištvermę ir drąsą. Tai priklauso nuo žmogaus individualybės, nuo jo požiūrio ir įsitikinimo, taip pat nuo konflikto turinio, jo svarbos.
Tarpasmeninių santykių nesutapimas visada paliečia žmonių subjektyvųjį pasaulį. Įsitraukęs į konfliktus asmuo elgiasi savo nuožiūra, gali suvaldyti savo nuotaikas, kažkiek net keisti savo interesus ir nuostatas. Be to, konflikto eigoje reikia daug ką apmąstyti, išgyventi abejones, vidinę įtampą. Dėl to konfliktuojantys asmenys išgyvens didesnį ar mažesnį asmeninį konfliktą.
Kuo žmogus, kaip asmenybė, yra sąmoningesnis, giliau įsisavinęs visuomenės vertybes, kuo autentiškesnis ir sąžiningesnis yra jo gyvenimas, tuo didesnius svyravimus konflikto metu jis gali išgyventi. Kaip tik toks žmogus, siekdamas patenkinti savo interesus, konflikto metu nuolat atsižvelgia ir į gilesnius asmenybės poreikius, į stabilesnes vertybes, dėl kurių geba apriboti kai kuriuos savo norus.
Santykiuose su kitais žmonėmis dažnai atsiranda tam tikras neatitikimas tarp asmenybės poreikio išreikšti save ir būtinybės apriboti, atsižvelgiant į kitų žmonių interesus bei savijautą. Dėl šio neatitikimo ir kyla asmenybės konfliktai, kaip neatitikimas tarp potraukio, poreikio ir pareigos.
Konflikto dažnis kolektyve priklauso nuo žmonių psichologinės orientacijos. Apie kolektyvo psichologinį klimatą galime spręsti pagal žmogaus amžių, išsilavinimą bei užimamas pareigas. Žmonių psichinei orientacijai didelę reikšmę turi vadovo bei pavaldinių elgesys su jais, aplinkinių reakcija, galimybė pasiekti ir įgyvendinti norimą tikslą, o taip pat, šiomis dienomis visiems labai svarbi problema, – pinigai.
Išanalizavusi tyrimo rezultatus, nustačiau, kad daugumos tiriamųjų nuomone (68 procentai) – konfliktas jų kolektyve yra retas reiškinys. Tik 2 procentai tiriamųjų teigia, kad konfliktai jų kolektyve kyla nuolat. Tyrimo duomenys pateikti 1 paveikslėlyje.

1 pav.

Konfliktų priežastys

Konfliktai kyla dėl nesugebėjimo pažvelgti į situaciją lanksčiau, o taip pat dėl to, jog aplinkiniams yra keliami nerealūs reikalavimai. Yra trys konflikto formos:
1. Asmenybės konfliktai – kyla žmogaus viduje. Žmogui sunku suvokti, kas jam reikalinga ir ko jis gali reikalauti pats iš savęs.
2. Tarpasmeniniai konfliktai – kyla tarp kelių žmonių. Vyksta diskusijos, ginčai.
3. Konfliktai tarp grupių – konflikte dalyvauja ne vienas ar keli asmenys, o dvi ar net kelios grupės.
Kuo remdamiesi sprendžiame apie žmones? Beveik viskas priklauso nuo mūsų asmeninių savybių. Mes arba užverčiame juos sau būdingomis teigiamomis ar neigiamomis savybėmis, arba pastebime bruožus, kurių jie visai neturi. Dėl to dažnai klystame. Tačiau ar teisingai mes vertiname patį save ir savo vaidmenį kolektyve?
Žmonės „perdeda“ savo vaidmenį kolektyve, ypač jeigu jie vertinami nepatenkinamai. Kolektyvo, kuriame susiklosto palankūs santykiai, nariai labiau pasitiki savimi.
Konfliktai esti labai įvairūs priklausomai nuo to, kokius tarpasmeninius santykius bei prieštaravimus jie atspindi. Dažniausiai jie kyla dėl ekonominių, administracinių, šeimyninių ir kitokių problemų. Jie kyla dėl to, kad susikerta tiek pavienių individų ir kolektyvo, tiek ir atskirų kolektyvų ar organizacijų poreikiai ir interesai. Taip atsitinka sprendžiant įvairius klausimus.
Konfliktai kyla ir dėl to, kad bendro tikslo siekiama skirtingais būdais. Pavyzdžiui: viršininkas ir žemesnio rango darbuotojas numato skirtingu būdus gerinti gamybai. Šiuo atveju konflikto priežastis bus skirtingi požiūriai, išsilavinimas, skoniai.
Konfliktams kilti galimybes padidina žmonių savanaudiškumas, pažiūrų siaurumas. Konfliktas kils, jeigu įstaigos darbuotojų iniciatyva nesiderina su savanaudiškais bendradarbių interesais. Panaši situacija susidarys, jeigu vieni kolektyvo nariai į savo darbą žiūrės sąžiningai ir atsakingai, o kiti ž aplaidžiai ir savanaudiškai.
Konfliktai dažniausiai kyla dėl problemų, susijusių su darbu. Kiekvieną dieną dirbant, bendraujant su žmonėmis, retai išvengiame nesusipratimo. Kuo daugiau piliečių mes aptarnaujame, tuo dažnėja konfliktinės situacijos.
Konflikto kilimo priežastys, išanalizavus tyrimo medžiagą, pavaizduotos 2 paveikslėlyje.

2 pav.

Konflikto priežastimi, dažnai būna žmonių temperamentas, ypatumai, polinkiai, taip pat tokios žmonių charakterio grupės, kaip nekultūringumas, aplaidumas, tinginiavimas darbe arba polinkis į kivirčus, įtarumas, savimeilė, pavydas, tolerancijos stoka ir kt. Taip pat yra ir tokių atvejų, kai konfliktinėje situacijoje žmonės atsiduria dėl nepalankių gyvenimo sąlygų. Todėl daugelis konfliktų priklauso nuo objektyvių ir subjektyvių priežasčių.
Iš atliktų tyrimo rezultatų matyti, kad nesutampa tai, kaip mus vertina kiti, ir tai, kaip mes vertiname kitus, kylant konfliktams, tarp žmonių susiformuoja priešiški santykiai. Pavyzdžiui: vienam, tą patį darbą dirbantiems kolegoms, pasiūlo aukštesnes pareigas. Tai jį nustebina, tačiau yra žinoma, kad dėl savo puikių savybių jis buvo mėgstamas, bet neįvertino savo galimybių. Priešingai, jo kolegai šis sprendimas sukėlė nuostabą, įžeidė jo savimeilę. Todėl atskleidus tiesą, nuoskauda neturėtų virsti susvetimėjimu, išaugančiu kaip siena tarp bendradarbių.

Konfliktų iniciatoriai

Konfliktas prasideda nuo įvairių darbo problemų, trūkumų ir kitų priežasčių. Iš apklausos duomenų matyti, kad konfliktą dažniausiai pradeda kolektyvo vadovas. Jis suinteresuotas kolektyvo gerove, todėl vadovas „spaudžia“ darbuotojus, kas pastariesiems ne visada patinka. Tačiau kolektyvo organizatorius gali būti ir pavaldinys, kuris kelia savo reikalavimus, pavyzdžiui, dėl blogų darbo sąlygų, darbo priemonių stygiaus ir kt. Matyti, kad konfliktuojama dėl darbe iškylančių sunkumų. Pasitaiko atvejų, kai konfliktą sukelia pašalinis, tam kolektyvui nepriklausantis, asmuo. Tačiau ir jis kreipiasi dėl tų pačių dalykų, kuriuos propaguoja įmonė (3 pav.)
3 pav.

Konfliktų sprendimas

Konfliktuojantys asmenys savo ginčą vienaip ar kitaip sprendžia, vienas kito atžvilgiu atitinkamai elgiasi, reiškia savo jausmus. Be to, į konfliktą įsitraukusieji asmenys gali vienaip ar kitaip pasielgti savo nuožiūra, skatinami tik savo norų, kurie gali būti geraširdiški ir kilnūs, taip pat savanaudiški, pikti, klastingi. Konfliktą galima spręsti dalykiškai ir korektiškai, laikantis teisingumo ir etiketo normų, atsižvelgiant į varžovo interesus, ieškant optimalios išeities. Žinoma galima atsisakyti savo intereso, supratus jo nepagrįstumą. Tokiais atvejais ginčas neišaugs iki konflikto, nors į jį įsitraukusieji asmenys bus įtemtoje situacijoje. Jeigu elgiamasi netolerantiškai ir netaktiškai, žiūrima vien savo interesų, neišvengiamai bus prieita iki konflikto. Tokiais atvejais kaip tik ir atsiskleidžia neryškūs žmonių doroviniai bruožai, taip pat tampa akivaizdu, kokią vietą dorovė užima jų vertybinėse nuostatose.
Nuo to, kokio stiprumo kyla konfliktas, priklauso kolektyvo psichologinis klimatas po jo. Jei konfliktas buvo gana didelis, tai darbuotojų santykiai ilgą laiką bus įtemti ir tarp jų nebus nuoširdaus bendravimo. Tačiau išsprendus konfliktą, santykiai gali nesikeisti ar net pagerėti. Kartais, dėl įvairių priežasčių, konfliktas lieka neišspręstas. Jis atidedamas vėlesniam laikui, dėl to, žmogus, visą tą laiką yra įtampoje, galvodamas, kokios bus sprendimo pasekmės. Pasitaiko, kad sprendžiant konfliktą, vyrauja autoritarizmas, tai reiškia, kad yra priimamas vadovo sprendimas, koks jis bebūtų. Kaip pasikeičia bendravimo klimatas po konflikto matyti iš 4 paveikslėlio.

4 pav.

Ištaisyti konflikto pasekmes ir lengva ir sunku. Lengva, kai jis yra nesusipratimas. Sunku, kai vienai kuriai priešiškai nusiteikusiai pusei būtina detaliai ir objektyviai išsiaiškinti, kas yra kas. O be tvirtos nuostatos, valios, drąsos tai neįmanoma. Svarbiausia, jog klydome.reikia pažvelgti į save tarsi iš šalies. Daugelis mūsų sau esam idealai: mes elgiamės tik protingai ir visados esame teisūs. Būna konfliktų, dėl kurių kaltas pats žmogus: jie kyla todėl, kad trūksta valios, ryžtingumo, pareigos jausmo.
Kad konfliktai būtų sėkmingai sprendžiami, būtina pagal galimybes patenkinti konfliktuojančių asmenų interesus, pašalinti tam kliudančias priežastis. Tačiau tai priklauso ne tik nuo gerų norų, bet ir nuo konflikto pobūdžio. Būna ir tokių konfliktų, kuriuos išspręsti taip, kad būtų patenkintos visos suinteresuotos pusės, neįmanoma. Kieno nors interesai vis tiek lieka nepatenkinti.
Atsakydami į klausimą “Kaip dažniausiai sprendžiamas konfliktas”, pirmiausiai turime išsiaiškinti ko mes siekiame, kas mums reikalinga. Ir tik tada savo pasiūlymus pateikiame kitai pusei. Tuo pačiu išklausome kitos pusės nuomonę apie mūsų pasiūlymą, o taip pat pašnekovui leidžiame išsakyti savo nuomonę, ieškome geriausiuos išeities , tinkamiausio sprendimo. Įvertindami galimus sprendimus, išsirenkame geriausią. Tada visi kartu stengiamės įgyvendinti pasirinktą sprendimą. Veiklos eigoje turime nuolat tikrinti, ar mūsų pasirinkimas buvo teisingas. Konfliktų sprendimo planas pateiktas 7 priede.
Tokiais atvejais išryškėja svarbūs žmonių doroviniai bruožai. Nuo jų priklauso konfliktuojančių asmenų tarpusavio santykiai. Tokie asmenybės bruožai, kaip savigarba, savitvarda, sugebėjimas realiai vertinti padėtį gali turėti asmenį poveikį konflikto baigčiai. Priešingai, nesivaldymas, egoizmas, pavydas, didelė savimeilė apsunkina konfliktų baigtį, jų dalyviams turi neigiamų pasekmių.
Kai kas lengvai pažadės ir neištesės, imsis darbo ir jo neatliks įpusėjus. Tokiu atveju žmogus pats sau kiša koją, niekaip neįstengia atsikratyti nepasitenkinimo savimi. O dar ir santykiai su draugais pablogėja.
Konflikto metu labai svarbi kultūrinė atmosfera, vyraujanti žmonių santykiuose. Tokioje įtampoje atitrūkti nuo savo jausmų, išlaikyti savitvardą ir pakantumą nėra lengva. Jausmų įtampa dažnai perauga į nepakantumą, priešiškumą varžovui, neapykantą ir panieką jam, ypač jeigu konfliktuojantiems asmenims būdinga didelė ir jautri savimeilė, nepagrįstos ambicijos, didelis pasitikėjimas.
Pasitaiko taip, kad nesitikint konflikto laimėti padoriu ir teisėtu būdu, stengiamasi savo varžovą pažeminti, sukompromituoti, apšmeižti dėl to leidžiamasi į apkalbas ir intrigas, piktnaudžiaujama savo padėtimi, nepagrįstai apskundinėjama. Tik stiprus orumo jausmas, tvirti principai, savitvarda padeda kaltinamajam asmeniui deramai laikytis. Įtampa sustiprėja, jei konfliktuojantys asmenys skiriasi savo pažiūromis ir įsitikinimais. Dėl to konfliktas gali taip pagilėti ir išsiplėsti, kad, jų pačių, kaip asmenybių, dvasinį pasaulį, ir aplinkos kultūrinę – dorovinę atmosferą. Niekas mūsų neapsaugos nuo konflikto. Bet kai kurių iš jų reikėtų vengti. Tai yra nesudėtinga: reikalaujama numatyti tik poelgio pasekmes. Ir vadovautis per amžius susiklosčiusiomis žmonių bendravimo taisyklėmis. Turime prisiminti, jog negalime sau leisti tai, kas bus nemalonu aplinkiniams ir vers juos jaustis nepatogiai. Tuomet mes būsime draugiški, tarp mūsų ir kitų žmonių neiškils jokių nesutarimų.
Iš anketos apklausos duomenų matyti, kad konfliktuoja tiek vyrai, tiek moterys. Tačiau vyrai yra šiek tiek atlaidesni ir mažiau „veliasi“ į ginčus. Moterys – impulsyvesnės. Jos, kiek įmanydamos, stengiasi neatsilikti nuo vyrų ir kovoti už savo teises bei pareigas.
Polinkis į kivirčus, nemokėjimas jų taikiai spręsti ne tik rodo žmonių kultūringumo stoką, bet dažnai yra ir jų dvasinio nebrandumo požymis. Šių bruožų žmogui atsikratyti nėra lengva, nes jau yra jų užuomazgos.
Konfliktas gali tapti grėsminga ir griaunamąja jėga. Kuo konfliktas didėja, tuo kebliau jį įveikti. Priimti sprendimą neįmanoma, nes nė viena pusė nenori nusileisti. Ši padėtis yra tokia, kad abi pusės pralaimi, nes abi daro tai, kas joms nėra naudinga.
Konfliktas gali būti atviras, ir kiekvieną kartą susitikus viskas kartojasi. Daug pavojingesnis yra slepiamas konfliktas, kai šalys iš esmės nesikalba apie tikras problemas. Konfliktas gali būti nenumatytas, kada jis kyla staiga, įvykus kažkokiam veiksmui ir numatytas, kai jam ruošiamasi, iš anksto apgalvojama.
Konfliktas turi būti kuo anksčiau nagrinėjamas. Jei yra iškilusi kokia nors problema, reikia nedelsiant pasikalbėti su tais, kuriuos ji liečia, kol neįsiplieskė pyktis. Pirmiausiai reikėtų padaryti tai. Ko labiausiai nenorime daryti, susitikti su tais, su kuo visiškai nenorime susitikti.
Jei susiklosto nepalanki padėtis, išspręsti gali būti itin keblu, nes bet koks problemos sprendimo būdas arba nuolaidos gali būti interpretuojamos.
Sutarus, kad konfliktą reikia spręsti, svarstant turėtų būti vadovaujamasi šiais principais:
1. Šalys kuo atviriau kalbasi apie tikrąsias jiems rūpimas problemas;
2. Jos išdėsto savo tikslus, požiūrius ir supratimą atvirai, bet ramiai ir vengdamos kartotis;
3. Jos stengiasi konfliktą pateikti, siedamos su įprasčiausiais tikslais ir visos organizacijos interesais, ieško bendrų tikslų;
4. Dėmesys sutelkiamas į būsimus veiksmus, o ne į buvusius įvykius;
5. Ir vienos, ir kitos pusės požiūriai atidžiai išklausomi, stengiantis suprasti. Norėdami įtikinti teisingai supratę, galime vienas kito požiūrius persakyti. Tačiau reikia stengtis tai daryti nuoširdžiai ir neišsakyti iš to, kas pasakyta;
6. Reikia vengti pereiti į puolimą arba gynybą;
7. Reikia pasitikėti vienas kito nuoširdumu ir stengtis elgtis nuoširdžiai;
8. Reikia pamėginti palaikyti vienas kitą idėjomis;
9. Po diskusijos suplanuojami aiškūs tolesni veiksmai ir konkrečiai nurodoma, kas ką daro ir iki kada;
10. Nustatoma data bei laikas pažangai įvertinti ir to susitarimo laikomasi.
Taip pat konfliktai gali būti sprendžiami tiesiogiai ir netiesiogiai.
Tiesioginio konflikto sprendimo būdai – kai konflikte dalyvauja trečias asmuo – tarpininkas, kurio pagalba greičiau randamas sprendimas. Tarpininkui lengviau išklausyti abi puses, tada jis pateikia (jeigu turi) savo pastabas bei pasiūlymus ir randamas kompromisas arba priimame tinkamiausią nuomonę.
Netiesioginiame konflikte pirmą vietą užima jausmai, vėliau išsakomas abiejų pusių pozicijos, išklausome kalbėtojus.
Konflikto a6imi esti organizacijos valdymo būdas. Bet kur gali kilti tokių konfliktų, kurie įgyja didesnę reikšmę. Aiškios nuomonės, kaip viskas turi būti daroma, dažniausiai nebūna, o tik neigiamas požiūris į tai, kas yra.
Jei vadovas palaikys vienos grupės nuomonę, kita grupė bus nepatenkinta. Tada jis jausis esąs neteisingai suprastas ir vienas besistengiąs priversti organizaciją veikti.
Tam tikra elgsena gali lengvai sukurstyti nereikalingą konfliktą. Socialinėje politikoje skiriame reikšmę. Aiškios nuomonės, kaip viskas turi būti daroma, dažniausiai nebūna, o tik neigiamas požiūris į tai, kas yra.
Jei vadovas palaikys vienos grupės nuomonę, kita grupė bus nepatenkinta. Tada jis jausis esąs neteisingai suprastas ir vienas besistengiąs priversti organizaciją veikti.
Tam tikra elgsena gali lengvai sukurstyti nereikalingą konfliktą. Socialinėje politikoje skiriami „harmoningas tarpusavio santykių modelis“ ir „konfliktinis modelis“. Konfliktinis modelis:
1. Šalims rūpi apginti savo pačių interesus.
2. Priimančios ir įgyvendinančios sprendimus pusės laikosi savo pozicijos, priima savo sprendimus, stengiasi įpiršti juos kitiems ir, jei reikia, konfliktuoja.
Harmoningu modeliu siekiama:
1. Kolektyvinės atsakomybės už kiekvieno darbuotojo interesus.
2. Sprendimus priimti kolegialiai, prieš tai stengiantis sužinoti suinteresuotųjų nuomones. Tai leidžia sureguliuoti nuomonių skirtumus, prieš pasirenkant tam tikrą poziciją, kurios atsižadėti reikštų – prarasti reputaciją.
Kolektyvo sėkmė labiausiai priklauso nuo gebėjimo valdyti konfliktus. Visada, kai norime ką nors keisti, gali kilti konfliktas. Be to, mes turime mokėti tinkamai elgtis ne tik tada, kai patys susiginčijame su vienu ar ar daugiau darbuotojų; kartais gali tekti spręsti konfliktus tarp pavaldinių arba, kai konfliktuoja mūsų kolegos arba mūsų vadovai. Pastaruoju atveju dažnai viena iš konfliktuojančių pusių tyčia slopina visa, ką kita pusė skatina ar palaiko. Todėl kažką pasiekti darosi sunku. Kai priešingai nusiteikusios pusės aiškinasi santykius, galima laisviau veikti. Pavyzdžiui: jei vadovas užsiėmęs, tai jis bus patenkintas, kad personalas pats imasi tvarkyti reikalus. Blogiausia, kai dėl užimtumo atsiradusios tuštumos niekas neužpildo.
Konfliktas, kai atvirai susikerta skirtingos nuomonės yra ne tik neišvengiamas, bet ir vertingas dalykas gyvenime. Jis padeda užtikrinti, kad bus atsižvelgta į skirtingas galimybes ir, galbūt, išsirutulios tolesnės galimos veiklos kryptys. Konfliktas dažnai reiškia ir tai, kad pasirinktoji kryptis iš anksto išanalizuojama, dėl to mažiau tikimybės nepatebėti svarbaus, galinčio vėliau išryškėti trūkumo.
Nekonfliktavimas (6 priedas) gali rodyti nenorą prisiimti atsakomybę, domėjimosi stoką arba vangų mąstymą. Nors noras išvengti konflikto visai nereiškia, kad esame neteisūs. Pamąstykime, kas svarbiau – būti teisiam ar apsėjus be konflikto pasijusti laimingam. Laimę juk lemia draugiški santykiai, bet ne noras trūks plyš įrodyti savo tiesą.
Jeigu abi pusės suinteresuotos pašalinti konfliktą turi:
1. Išklausyti kitos pusės požiūrį bei poreikius, stengtis būti nešališkais.
2. Ieškoti, ką būtų galima pakeisti arba kitai pusei padaryti tokią nuolaidą, kuri jiems reikštų daugiau nei pateikėjams.
3. Sutelkti dėmesį į problemas bei faktus ir vengti konfliktą suasmeninti.
Laikantis tokių derėjimosi principų, abi pusės laimi.
Jei norime veiksmingai valdyti konfliktą, kuriame patys dalivaujame, arba konfliktus tarp kitų darbuotojų, turime išugdyti tam tikras nuostats ir įgūdžius. Vienintelis būdas tai padaryti – savęs kontroliavimas ir praktika.
Pirmiausia reikia sugebėti prieštarauti, kai išryškėja skirtingos nuomonės. Turime sugebėti aiškiai, glaustai, ramiai ir atvirai pateikti savo idėjas bei išreikšti požiūrius. Būtina lavinti klausymo įgūdžius, mokėti įvertinti visus problemos aspektus. Galiausiai turime sugebėti formuluoti bndrus tikslus, kurie padėtų abiems šalims pakilti virš savo skirtingo požiūrio ir žvelgti į ateitį, o nesidairyti į buvusius nesutarimus.
Vengimas. Toks elgesys, kai išsisukinėjama nuo konflikto, atidėliojimas susidūrimas, viliamasi, kad problema išsispręs arba nepastebima, kad ji egzistuoja. Paprastai toks elgesys visiems į konfliktą sipainiojusiems žmonėms sukelia stresą, bendravimo problemų, t.y. viskas sprendžiama už akių. Tačiau vengimas kartais būna ir naudingas, kai:
1. problema yra tik „audra stiklinėje“, ir viskas susitvarkys savaime.
2. nėra galios ją išspręsti, arba pasipriešinimas gali padaryti daugiau žalos nei naudos.
3. reikia laiko „atvėsti“ ir surinkti reikiamą informaciją.
4. kažkas kitas geriau pasirengęs spręsti problemą ir tikimės, kad jie dalyvaus.
Kova. Ji gali reikšti, kad giname tai, kas teisinga arba norime laimėti. Norint pasiekti savo tikslą, pasiteliamos emocinės, intelektualinės ar kitokios jėgos, todėl kitų žmonių interesų mažai paisoma. Dažnai kyla apkalbos, nenuoširdumas arba varžybos. Tačiau taip elgtis naudinga kai:
1. reikia nedelsiant imtis greitų ir ryžtingų veiksmų.
2. būtina imtis nepopuliarių veiksmų.
3. žinome, kad esame teisūs, o kita pusė nesirengia išklausyti mūsų aiškinimų arba kitaip nors mėginti rasti kompromisą arba išspręsti problemą.
Padėties švelninimas. tai nekategoriškas bendradarbiavimo būdas. Į pirmąją vietą iškeliami kitų interesai. Pernelyg dažnai naudojantis šiuo būdu, galima prarasti kitų žmonių pagarbą sau ir savo nuomonei, pašlis drausmė. Tačiau taip elgtis tinka kai:

1. suprantame, kad esame neteisūs.

2. kiti nesiryžta iškelti savo idėjų, o mes norime parodyti, kad domimės jų požiūriais ir norime juos išklausyti.

3. klausimas kitam asmeniui yra svarbus, o mes norime įgyti jo pasitikėjimą.

Kompromisų ieškojimas. Leidžiantis į kompromisus, siekiama tikslingų ir neatidėliotinų abi puses tenkinančių sprendimų. Stengiamasi ieškoti sprendimo vidurio. Kartasi kompromisai pasiekiami principų ir vertybių sąskaita. Jie gali būti ir naudingi kai:

1. du vienodi priešininkai siekia ypatingų tikslų.
2. klausimai svarbūs, bet nėra laiko problemą spręsti.
Sprendimas. Siekiama rasti sprendimą, kuris labiausiai tenkintų abi puses. Nuodugniai išsiaiškinami visi interesai bei rūpini dalykai ir ieškoma alternatyvų. Tam reikia laiko ir energijos, tuo gali būti pateisinama sprendimų, kuriuos reikia priimti, atidėliojimas. Tai turėtų būti naudojama kai:
1. Klausimai yra labai svarbūs, kad būtų galima sutikti su nuolaidomis.
2. Reikia išspręsti įsisenėjusį konfliktą.
3. Svarbus supratimas ir tvirtas įsipareigojimas.
4. Svarbi sprendimo kokybė ir reikia atsižvelgti į visas galimas perspektyvas ir idėjas, kad sprendimas būtų kūrybiškas.

Stresas

Dažnai sutinkame žmonių su, neišsenkančia energija. Jei ką nors darome su malonumu, jei kas mus įkvepia ir atrodo prasminga, pareikalauja iš mūsų daug energijos. Viskas klojasi gerai, kainuoja mažai jėgų, ir gyvenimo džiaugsmas mus dar labiau įkvepia. Jei ko nors nenorime daryti, turime prisiversti ir eikvoti energiją, dažnai vien pagalvojus apie nemalonius darbus sugenda nuotaika, gyvenimas tampa nebemielas, mes pristingame energijos.
Dažniausia energijos prarandame dėl stresų. Stresas, ko gero, pastaraisiais metais tapo vienu neteisingiausiai suprantamų ir labiausiai ne vietoje vartojamų žodžių. Visi tik kalba apie stresą, dauguma patiria stresą, beveik visi skundžiasi savo stresais. Dėl visko, kas negerai, kaltinamasstresas – dėl mirties, žlugusios santuokos ir t.t. Tiesą sakant, darosi baisu, kai dar ir dešimties metų nesulaukę vaikaiskundžiasi dėl „mokyklinių stresų“, motinos dejuoja dėl stresų, kuriuos jos patiriaruošdamos su vaikais pamokas, taip pat dirbdamos namuose ir įstaigose, mokytojai – dėl stresų mokykloje, vyrai – dėl stresų šeimoje ar firmoje ir t.t.
Stresą būtina tiksliai apibrėžti, nes paprastai stresu vadiname viską, kas nemalonu, nepatogu, kas mus slegia. Ir štai, pirmas svarbus punktas: kiekvienas stresu vadina kažką kitą – tai, ką jis jaučia asmeniškai, ir viliasi, jog kitas žmogus jį supras. Spaudoje skaitome apie vadybininkų, policininkų, sekretorių, darbininkų. Dirbančių prie konvejerio, medicinos seserų, vairuotojų, pėsčiųjų ir dviratininkų stresus, apie atostogų metu ir laisvalaikiu patirtus stresus ir t.t. Trumpiau tariant, stresas – tai sankaupajausmų, kurie kyla individui dėl psichinio ir fizinio pobūdžio apribojimų, nusivylimų, praradimų ir pernelyg didelių reikalvimų.
Tik nuo žmogaus, nuo jo savijautos ir situacijos priklauso, kokį stresą jie sukiale – teigiamą ar neigiamą. Neigiamą stresą sukelia išoriniai dirgikliai, kurie atsiranda slegiančiose situacijose ir kurie per stipriai veikia žmogaus organizmą ir enocijas. Mūsų organizmas reaguoja į pusiausvyrą trikdančius dirgiklius.
Stipriausias stresorius yra baimė. Ji gali skatinti mus veikti, gali suteikti mums sparnus, padėti atrasti naujų idėjų ir galimybių. Baimė padėjo mūsų protėviams išgyventi, skatino juos daryti išradimus, o dabar sulaiko žmones nuo neapgalvotų veiksmų. Stresą sukelia baimė dėl gyvybės, dėl darbo ir t.t. Tai reiškia, jog baimės nėra, ji skatina mus siekti geresnių laimėjimų, mobilizuoja visinius mūsų rezervus.
Toliau yra pateikiama streso faktorių sąrašas gridžiamas lentele, kurią sudarė Vašingtono universiteto Medicinos fakultetp mokslininkai Dr. Th.H.Holmesas ir Dr. R.H.Rahė, ir kuria šiandien naudojasi dauguma streso tyrėjų. Paprastai riba peržengiama tada, jei taškų suma per metus viršija 150.

Streso sukėlėjai ir jų reikšmingumas taškais Taškai
Sutuoktinio mirtis 100
Skyrybos 73
Atsiskyrimas nuo sutuoktinio 65
Įkalinimas arba izoliavimas kitoje įstaigoje 63
Artimo giminaičio mirtis 63
Sunkus sužeidimas arba mirtis 53
Vedybos 50
Darbo vietos praradimas 47
Susitaikymas su sutuoktiniu 45
Išėjimas i pensiją 45
Šeimos nario pašlijusi sveikata 44
Nėštumas 40
Seksualinės problemos 39
Naujo šeimos nario atsiradimas 39
Nepalanki permaina darbe 38
Nepalanki finansinės padėties permaina 37
Gero draugo mirtis 36
Profesinė permaina 36
Padažnėję nesutarimai su vadovu 35
Ipotekos paėmimas, namo pirkimas ir pan. 31
Teismo sprendimo įsigaliojimas dėl ipotekos ar paslaugos 30
Reikšminga permaina profesinėje veikloje 29
Sūnaus ar dukters išėjimas iš namų 29
Problemos su giminaičiais 29
Ypatingi asmeniniai pasiekimai 28
Sutuoktinis liaujasi dirbęs ne namuose 26
Mokymosi pradžia ir pabaiga 26
Ūmus asmeninių įpročių pasikeitimas 25
Pašliję santykiai su sutuoktiniu 24
Reikšmingos darbo laiko ar sąlygų permainos 23
Persikėlimas į kitą vietą 20
Mokyklos pakeitimas 20
Reikšmingos laisvalaikio apimties ir formų permainos 20
Kredito priėmimas 19
Reikšmingos miego įpročių permainos 19
Atostogos 18
Kalėdos 17
Smulkūs prasižengimai 11

Kai kada papildomų stresų sukelia ir mūsų vidinis nusiteikimas. Mums keliami per nelyg didelius reikalavimus arba mums iš šalies primetamų tikslų, kurių mes patys galbūt ir nesame užsibrėžę. Kaltės jausmas taip pat gli sukelti stresą t.y. jei darome prieš savo valią, toks mūsų elgesys mus slegia. Panašiai atsitinka ir tada, kai prieš vadovą norime pasirodyti kitokie, negu iš tirųjų esame, todėl baiminamės būti demaskuoti.
Stresus darbe dažniausia sukelia šios priežastys:
 perkrovimas;
 laiko stoka;
 bloga vadovavimo kokybė;
 nesaugi organizacijos politika;
 nesugebėjimas suderinti įpareigojimų ir atsakomybės;
 vaidmenų konfliktai;
 organizacijos ir asmens vertybių neatitikimas;
 įvairaus tipo, ypač neįprasti pasikeitimai;
 frustracija.
Vadovų ir eilinių darbuotojų stresus paprastai sukelia skirtingos priežastys. Vadovus dažniausiai veikia atsakomybės, sprendimų našta; pavaldiniai dažniausiai jaučia įtampą, sukeliamą žemo statuso, resursų stokos, perdidelio apkrovimo darbe.
Ir vieni, ir kiti stresus jaučia esant gan bendrai priežasčiai – frustracijai. Frustracija – tai emocinė būsena, kai kelyje į tikslą pasitaiko žmogui atrodanti neįveikiam kliūtis, o aplinkybės neleidžia atsisakyti šio tikslo. Pavyzdžiui, darbo tiek daug, jog darbuotojas nieko nebespėja, yra peikiamas net kelių asmenų už nelaiku ar net nekokybiškai atliktą darbą; jis greičiausiai pradės jausti tokią emocinę būseną kaip frustracija.
Kaip žmonės reaguoja frustracijos būsenoje? Vieni tampa agresyvūs, kitiems būdinga regresija arba reversija. Agresija gali pasireikšti net pykčio priepoliais; regresija – mažiau apgalvotu elgesiu, liūdesiu bloga nuotaika; reversija – apatiškumu. Fiksacijos atveju darbuotojas nuolat pradeda kaltinti savo vadovą, kitus bendradarbius dėl savo nesėkmių, nenori objektyviai nagrinėti nesekmės faktų. Yra ir kitų reakcijų, pavyzdžiui, žmogus, jausdamas frustraciją, panori tapti neformalios grupės lyderiu ir taip save sėkmingai realizuoti. Kartais pradedamos jausti fizinės reakcijos, pavyzdžiui, skausmas skrandyje ir pan.
Tačiau frustracijos priežastys yra ne tik vadovavimo klaidose. Žmonės darbe gali jausti frustraciją dėl pačios darbo esmės, blogoįrenginių darbo, nepakankamos kvalifikacijos ir kita. Dažnai frustracija sukelia norų neatitikimą galimybėms: jeigu norai didesni nei galimybės. Žmogus gali patekti į frustracijos būseną. Netgi esant motyvacijos trūkumui, gali atsirasti nedidelės frustracijos apraiškos.
Patiriantys stresą žmonės į jį reaguoja skirtingai. Pagal tai žmonės skirstomi į dvi grupes: A ir B.

A grupės žmonės B grupės žmonės
Agresyvūs, kompetentingi, siekia aukštų standartų ir nuolat save laiko įtampoje. Jie kelia sau reikalavimus ir siekia tikslų netgi poilsio metu. Tą įtampą, kurią jie juačia, dažniausia sukuria patys, kitaip tariant, tai yra jų sukurtas aplinkos produktas. Tipinė šių žmonių „išeiga“ – širdies priepoliai. Yra labiau pasiduodantys, jie priima situacijas ir dažniau su jomis susitaiko negu kompetetingai kovoja. Šiuos žmonesypač veikia laiko trūkumas.

Labai svarbu, kad žmogus stresinėse situacijose gautų socialinę paramą (žr. pav.)
Socialinė parama gali turėti tiesioginę įtaką strso faktoriams (pavyzdžiui, sekretorė neleidžia labai agresyviai nusiteikusio lankytojo pas vadovą) ir poveikį sveikatai (pvz., konsultavimas, gydymas). Socialinė parama gali būti buferis (netiesioginis efektas) žmogui, reaguojant į steso faktorių, pavyzdžiui, netekusiam darbo žmogui galima įsivaizduoti būsimą profesinę perspektyvą arba šiai reakcijaifokusuojantis į savijautą.

Socialinės paramos poveikis streso procese

T1 T2

N1 N2

Kur
T1 T2 – tiesioginės socialinės paramos efektas
N1 N2 – netiesioginės socialinės paramos poveikis streso procese

Psichologai teigia, kad 80 % konfliktų ir stresinių situacijų kyla dėl nemokėjimo bendrauti su žmonėmis. Jei vadovas arba eilinis darbuotojas moka išmintinga tvarkytis, gali išvengti širdies ligų, pailginti ir padaryti produktyvesnį savo gyvenimą.
Steso priežastys susijusios ne tik su darbu (per didelį įtampa, sunkumai tliekant pareigas, nepatenkinamas valdymo organizavimas, nedarnūs santykiai su bendradarbiais, pavaldinių ir kitų kolegų nekompetingumas ir pan.), bet ir su asmeninėmis vadovo savybėmis (išpuikimu, nekantrumu, besaike savimeile, temperamentu ir t.t.)
Yra keli būdai sumažinti darbuotojų bei vadovų stresą:
 sąlygų sudarymas darbuotojams dalyvauti organizacijos veikloje;
 kelti kvalifikaciją;
 geriau projektuoti darbus;
 tobulinti komunikacijas.
Tačiau ir pats darbuotojas gali imtis streso mažinimo būdų:
 meditacijos;
 biogrįžtamojo ryšio;
 asmeninės apsaugos nuo stresų.
Vienas iš būdų sumažinti darbuotojo stresą yra jo konsultatyvumas. Konsultatyvumu siekiama pagerinti darbuotojo dvasinę sveikatą. Gera dvasinė sveikata reiškia, jog žmonės gerai jaučiasi, gerai nusiteikę priima kitus žmones ir gyvenimo reikalavimus.
Kai būsite atsiratę streso, atsipalaidavęs ir gerai nusiteikęs, užkrėsite gera nuotaika kitus, gerai seksis darbas, geriau sugebėsite susikaupti, daug kas palengvės, pastebėsite, jog pasidarė daug paprasčiau bendrauti su kitais žmonėmis.

Išvados

1. Didžiąją gyvenimo dalį žmonės praleidžia kolektyve, todėl labai svarbu geras bendravimo klimatas.
2. Savigarba turi labai didelę įtaką tarpusavio santykių formavimuisi.
3. Konfliktai kolektyve turi ne tik neigiamą, bet ir teigiamą reikšmę.
4. Dažniausios konflikto ir streso priežastys yra: asmeninės bei susijusios su darbu.
5. Darniausiai konfliktai kyla dėl vadovo kaltės.
6. Nustatyta, kad sprendžiant konfliktą, laikomasi vienos konfliktuojančios pusės nuomonės.
7. Stresą sukelia blogos darbo sąlygos bei kitų tarpusavio darbuotojų elgesys.

Pasiūlymai

1. Norint palaikyti kolektyve gerą bendravimo klimatą, svarbus geras vadovo psichologinis pasiruošimas.
2. Vadovams didesnį dėmesį reikėtų skirti bendravimo kultūrai.
3. Sprendžiant konfliktus, dažniau reikėtų vadovautis kompromisinio suradimo principu arba strategija „laimėk – laimėk“.
4. Norint išvengti streso, reikia palaikyti gerus santykius tarp vadovo bei kolegų.

Naudota literatūra

1. A. Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas. Technologija. K., 2000
2. T. I. Cholopova, M. M. Lebedeva. Veiklių žmonių protokolas ir etiketas. Maskva, 1994
3. H. Vollmer. Jaučiuosi visiškai išsekusi. Alma litera. V., 1998
4. P. Jucevičienė. Organizacijos elgsena. Technologija. K., 1994
5. K. Birker, B. Schott. Papildykime energijos. Vaga. V., 1998

Leave a Comment