Orgainzacijos kultūra

Organizacijos, kaip ir žmonės, turi asmenybės bruožų. Kaip kiekvienas žmogus turi genetiškai paveldėtas savybes, išsiugdytą charakterį, taip ir kiekviena organizacija turi istoriškai atsiradusią kultūrą. Kiekviena organizacija yra unikali, lygiai kaip unikalus yra kiekvienas žmogus.
Organizacijos gali būti apibūdintos kaip ir žmonės: nelanksčios, šiltos, novatoriškos, konservatyvios ir pan. Šias savybes būtų galima prisiminti prognozuojant ir žmonių, dirbančių šiose organizacijose, nuostatas ir poelgius. Taigi tam tikrų įmonei būdingų ir darbuotojų elgesį įtakojančių savybių visuma yra vadinama ORGANIZACIJOS KULTŪRA.
Lygiai kaip genčių kultūros turi savo tootemus ir tabu, diktuojančius, kaip kiekvienas genties narys privalo elgtis kitų genties narių ir pašaliečių atžvilgiu, taip ir organizacijos turi savo kultūrą, valdančią jų narių elgesį.

Kultūros sąvoka labai plati, todėl kyla pavojus viską, ką nagrinėja organizacijos elgsena priskirti organizacijos kultūrai. Taigi kas nėra organizacijos kultūra?
1. NĖRA organizacijos klimatas. Tai – psichologinis pobūdis.
2. NĖRA grupinis mąstymas
3. NĖRA socialinė struktūra. Jas sudaro žmonės, o organizacijos kultūrą – vertybės
4. NĖRA metafora. Negalima sakyti, kad organizacijos kultūra yra kažkas tokio, ką organizacija turi ar neturi, nes PAČIOS ORGANIZACIJOS YRA KULTŪROS
5. NĖRA „rraktas į sėkmę“. Net ir stiprią kultūrą turinčiose organizacijose gali kilti problemų.

Dauguma mokslininkų organizacijos kultūros pagrindu laiko vertybes, vyraujančias organizacijoje. Taigi kas tos vertybės?
Vertybės – kriterijai, pagal kuriiuos sprendžiama, ar tokie dalykai kaip žmonės, objektai, idėjos, veiksmai, situacijos yra geri ar blogi.

br />Vertybės yra keliopo pobūdžio:
fundamentaliosios – tokios, kurios kelia mažiausiai diskusijų ir yra pagrindinės žmogiškojo gyvenimo vertybės (tiesa, gėris, grožis ir t.t.);
specifiškesnės – tautinės, socialinėms grupėms ar atskiriems žmonėms aktualios vertybės.

Organizacijos kultūroje vyrauja kiek kitokios vertybės, t.y. savybės, kurias vertina organizacija ir kuriomis vadovaujasi priimant įvairius sprendimus:
1. Dėmesys detalėms – kiek iš darbuotojų tikimasi, kad jie bus preciziški, analitiški ir dėmesingi detalėms;
2. Orientavimasis į rezultatus – kiek vadovybė skiria dėmesio rezultatams, o ne metodams ir procesams šiems rezultatams gauti;
3. Orientavimasis į žmones – kiek vadovybės sprendimuose atsižvelgiama į jų poveikį organizacijos žmonėms:
4. Orientavimasis į komandas – kiek darbas organizuotas ne pavienių žmonių, o komandų pagrindu;
5. Novatoriškumas ir rizika – kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir būti novatoriškais;
6. Agresyvumas – kiek darbuotojai yra agresyvūs ir konkurencingi;
7. Stabilumas – kiek organizacijos veikla pabrėžia būtinybę išsaugoti status quo, o ne plėstis.
Organizaciją vertinant pagal šias saavybes, galima susidaryti vaizdą apie tos organizacijos kultūrą. Šis vaizdas rodo, ką organizacijos nariai bendrai jaučia, kaip veikia ir kaip turėtų elgtis.

Organizacijos kultūra atspindi bendrą jos narių suvokimą. Tačiau tai, kad organizacijos kultūra turi bendrų ypatybių, nereiškia, kad kultūroje nėra SUBKULTŪRŲ. Subkultūros būdingos žmonių grupėms, turinčioms vienodas vertybes ir filosofiją, kurios skiriasi nuo organizacijoje dominuojančių vertybių ir filosofijos.
Pvz. APPLE kompiuterių korporacijos komanda, sukūrusi kompiuterį Macintosh. Kurdami šį kompiuterį, darbuotojai atsiribojo nuo visos kompanijos, sukūrė savitą vertybių aplinką, netgi pastatą apkabinėjo į piratišką vė

ėliavą panašiais simboliais su kaukolėmis ir sukryžiuotais kaulais. Jie ypač atsargiai parinkdavo naujus narius savo komandai, kurioje egzistavo ypatinga, labai savita atmosfera.
Subkultūros dažniausiai atsiranda skirtinguose padaliniuose arba skirtingose geografinėse vietovėse. Pvz. Apskaitos skyrius gali turėti savo unikalią subkultūrą, kurią pripažįsta šio skyriaus darbuotojai. Ši subkultūra pripažįsta organizacijoje vyraujaunčias vertybes ir papildomas vertybes, kurias propaguoja tik apskaitos skyriaus darbuotojai. Panašiai ir fiziškai atskirtas padalinys gali įgyti kitų bruožų. Jame irgi bus išsaugotos pagrindinės vertybės, bet jos šiek tiek modifikuotos, kad atspindėtų išskirtinę šio padalinio situaciją.
Jei organizacijoje nebūtų vyraujančios kultūros, o ji būtų sudaryta tik iš daugybės subkultūrų, jos kultūros vertė sumažėtų, nes nebūtų vienodai interpretuojama, koks elgesys yra tinkamas, o koks – ne. Būtent bendri įsitikinimai paverčia kultūrą galinga priemone, formuojančia elgesį.

Organizacijoje esančių grupių subkultūra nesutampa su organizacijoje vyrujančia kultūra, bet jai ir neprieštarauja. Tuo tarpu KONTRKULTŪRAI būdingos tokios vertybės ir filosofija, kuri atmeta aplinkos kultūrą, pvz. Seksualinių mažumų grupių kultūrinės sistemos.
Organizacijos viduje kontrkultūros dažniausiai gali atsirasti komerciniu pagrindu susiformavusiose grupėse pvz. jei viena firma prisijungia kitą, tai jos gali turėti sunkiai suderinamą kultūrą. Šis reiškinys – korporacinių kultūrų susidūrimas (crash of corporate cultures). Tai vyksta net ir Lietuvoje, kai užsienio firmos nuperka Lietuvos įmones.

Organizacijos kultūros skirstomos į silnas ir stiprias. Stipri kultūra pasižymi tu

uo, kad organizacijos pagrindinės vertybės labai puoselėjamos ir visi jas plačiai pripažįsta. Juo daugiau yra pripažįstančių, juo kultūra stiprsenė. Stiprios organizacijos kultūros pavyzdys galėtų būti Sietle veikianti kompanija „Nordstrom“, Jos darbuotojai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi, todėl šie lūkesčiai visapusiškai dominuoja jų elgsenoje.
Esant stipriai kultūrai yra nedidelė darbuotojų kaita, organizacijos nariai vieningai sutaria dėl jos tikslų. Ši vienybė sukuria darną, lojalumą, atsidavimą organizacijai, dėl ko mažėja polinkis ją palikti. Taip pat stipri kultūra formuoja darbuotojų nuostatas ir elgesį. Nuo to, ar darbuotojų elgesys suderinamas su kultūra, priklauso jo karjera.
Pvz. „Disneyland“ ir „Walt Disney World“ pramogų parkuose visi darbuotojai yra patrauklūs, žvalūs, besišypsantys. Būtent tokio įvaizdžio siekia „Disney“ kompanija. Ji renkasi darbuotojus, kurie palaikys šį įvaizdį. Ir neformalios normos, ir taisyklės užtikrina, kad „Disney“ darbuotojai, jai jau jie priimti į darbą, elgsis palyginti vienodai ir nuspėjamai.
Antra vertus, stipri organizacijos kultūra turi ir neigiamų aspektų. Ji gali tapti organizacijos nenoro keistis priežastimi, pakenkti jos gebėjimui reaguoti į aplinkos pokyčius.

Kaip kultūra prasideda?
Dabartiniai organizacijos papročiai, tradicijos ir visas veiklos stilius daugiausia priklauso nuo to, kas buvo daroma anksčiau, ir nuo šių pastangų sėkmės. Tad svarbiausias organizacijos kultūros šaltinis – organizacijos įkūrėjai.
Organizacijos įkūrėjai tradiciškai turi didžiausią poveikį formuojant pradinę kultūrą. Jie turi organizacijos viziją. Jų nevaržo ankstesnės veiklos tr

radicijos ideologija. Paprastai nauja organizacija būna maža, dėl ko įkūrėjams lengviau įskiepyti savo viziją visiems organizacijos nariams.
Pvz. „Microsoft“ kompanijos kultūra daugiausia yra vieno iš jos įkūrėjų Billo Gateso atspindys. Pats Gatesas yra agresyvus, konkurencingas ir labai drausmingas. Būtent šiais epitetais dažnai apibūdinama „Microsoft“ kompanija.

Kaip kultūrą išlaikyti gyvybingą?
Išsaugant kultūrą, trys jėgos vaidina ypač svarbų vaidmenį – atrankos praktika, aukščiausiosios vadovybės veiksmai ir socializavimo metodai.
Atranka. Jos tikslas – surasti ir pasamdyti asmenis, turinčius žinių, igūdžių ir gebėjimų, reikalingų sėkmingai dirbti darbą organizacijoje. Tačiau paprastai daugiau negu vienas kandidatas atitinka bet kurio konkretaus darbo reikalavimus. Galutiniam sprendimui, ką priimti į darbą, didelę įtaką daro sprendimą priimančio asmens nuomonė, kaip kandidatas pritaps organizacijoje. Būtų naivu ignoruoti šį subjektyvų sprendimo pasamdyti darvuotoją aspektą. Vadovai, bandydami parinkti tinkamą derinį – tikslingai arba nevalingai – suteikia kandidatams informacijos apie organizaciją. Kandidatai, manantys, jog jų ir organizacijos vertybės nesutampa, patys gali pasitraukti iš atrankos sąrašo. Taigi atranka yra dvipusis procesas, leidžiantis arba darbdaviui, arba kandidatui anuliuoti „vedybas“, jei požiūriai nesutampa. Šitaip atrankos procesas palaiko organizacijos kultūrą, nes atmetami tie asmenys, kurie gali pakenkti pagrindinėms organizacijos vertybėms.
Aukščiausioji vadovybė. Aukščiausiosios vadovybės veiksmai taip pat daro svarbų poveikį organizacijos kultūrai. Savo žodžiais ir elgesiu aukščiausieji vadovai nustato normas, kurios prasiskverbia į visą organizaciją, įtvirtindamos supratimą, ar pageidautina rizikuoti, kiek laisvės vadovai turėtų suteikti savo pavaldiniams, kaip reikia rengtis, už kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai, paaukštinta pareigose, duoti kiti apdovanojimai ir pan.
Socializacija. Kad ir kaip gerai organizacija vykdytų verbavimą bei atranką, nauji darbuotojai nebūna visiškai susipažinę su organizacijos kultūra, todėl jie gali trikdyti nusistovėjusius įsitikinimus bei papročius. Tad organizacijos privalo padėti anujiems darbuotojams prisiderinti prie organizacijos kultūros. Šis procesas ir yra SOCIALIZACIJA.
Pvz.visi jūrų pėstininkai privalo pereiti naujokų mokymo stovyklą, kurioje įrodo savo atsidavimą tarnybai. Žinoma, jūrų pėstininkų instruktoriai tuo pat metu pažindina naujokus su „jūrų pėstininkų gyvenimu“.
Nauji „Disneyland“ pramogų parko darbuotojai dvi pirmąsias darbo dienas praleidžia žiūrėdami filmus ir klausydamiesi paskaitų apie tai, kaip turi atrodyti ir elgtis „Disney“ darbuotojai.

Kaip darbuotojai susipažįsta su kultūra?
Darbuotojams kultūra preduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – pasakojimai, ritualai, materialūs simboliai ir kalba.
Pasakojimai. Kai Henry Fordas II buvo „Ford Motor Co.“kompanijos tarybos pirmininkas, sunku būtų buvę rasti vadovą, negirdėjusio pasakojimo apie tai, ką ponas fordas primindavo savo aukščiausiems vadovams, kai šie tapdavo per daug arogantiški: „MANO pavardė užrašyta ant pastato“. Šios frazės prasmė buvo aiški: kompaniją valdo Henris Fordas II,
Panašios istorijos klaidžioja daugelyje organizacijų. Paprastai tai pasakojimai apie su kompanijos įkūrėjais susijusius įvykius, taisyklių laužymą, staigų praturtėjimą, darbo jėgos sumažinimą, darbuotojų perkėlimą, reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Šios istorijos susieja dabartį su praeitimi ir paaiškina, kodėl dabar vykdoma būtent tokia praktika.
Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes, pabrėžianti, kokie tikslai yra svarbiaui, kurie žmonės yra svarbūs, o kurie nebūtini.
Pvz. Vienas iš žymiausių korporacinių ritualų – kasmetiniai „Mary Cate Cosmetics“ kosmetikos firmų apdovanojimai. Šir renginys primena cirko ir „Mis Amerika“ hibridą, jis vyksta porą dienų didžiulės salės scenoje prieš gausią ir entuziastingą pubiką, visi jo dalyviai vilki puošniais vakariniais rūbais. Pardavėjos apdovanojamos brangiomis dovanomis – auksinėmis ir briliantinėmis sagėmis, rausvais kadilakais – pagal tai, kaip joms pavyko įvykdyti prekybos planus. Šis „spektaklis“ – gera skatinimo priemonė, viešai pripažįstant puikius prekybos rezultatus.
Materialūs simboliai. Idėjas taip pat galima perteikti materialiais simboliais, kurie suteikti aukščiausiems vadovams. Kai kurios korporacijos savo aukščiausiems vadovams duoda limuzinus su vairuotojais ir leidžia neribotai naudotis korporacijos reaktyviniu lėktuvu. Kitų firmų aukščiausieji vadovai gali gauti automobilį, o už kelionę lėktuvu jiem sumka kompanija, tačiau automobilis bus be vairuotojo, o lėktovo bilietas bus ekonominėje klasėje.
Kiti materialių simbolių pavyzdžiai – didelis kabinetas, eleganiškas interjeras, poilsio kambariai arba atskiros maitinimosi patalpos ir rezervuotos tam tikriems darbuotojams automobilių stovėjimo vietos. Šie materialūs simboliai pasako darbuotojams, kas svarbu, kiek aukščiausioji vadovybė pageidauja lygybės ir koks elgesys (rizikingas, konservatyvus, autoritariškas, aktyvus, individualistinis, socialus) yra tinkamas.
Kalba.Daugelis organizacijų ir jų padalinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tikros kultūros ar subkultūros atstovams. Išmokdami šią kabą, organizacijos nariai patvirtina, kad jie pripažįsta kutūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti
Pvz. Jei esate naujas „Boeng“ korporacijos darbuotojas, turėsite išmokti daug unikalių santrumpų, pvz BOLD (Boeng online data – Boeng interneto duomenys), POP (purchases outside production – pirkta ne įmonėje) ir pan.
Naujieji darbuotojai dažnai verste užverčiami santrumpomis ir profesiniu žargonu, kuris padirbėjus šešis mėnesius virsta jų kalbos dalimi. Kai ši terminiligija asimiliuojas, ji tampa bandru vardikliu, vienijančiu konkrečios kultūros ir subkultūros narius.

Leave a Comment