Strateginis valdymas

Strateginis valdymas- Apimtis – 2 kreditai: 8 teorinės paskaitos, Atsiskaitymo būdas – kontrolinis.
Vadovėlis – A.Vasiliauskas “Firmų strateginis valdymas”- Reikalingi skyriai: I, III, IV, V, VI, VII, VIII, X, 7 paskaita, XIII.
Visos Lietuvos organizacijos, tiek biznio, tiek pelno nesiekiančios, išgyvena esminių permainų laikotarpį. Radikaliai kinta jų aplinka, susiduriama iki tol nepažintais reiškiniais. Nesuvokiant šių pokyčių priežasčių ir galimo poveikio sunku kalbėti apie kokios nors strategijos sukūrimą. Taip pat būtų klaidinga manyti, kad daugelis šių kitimo tendencijų būdingos tik Lietuvai ir kitoms postsocialistinėms šalims. Didžioji dalis šių kitimų paasaulio praktikoje gerai pažįstama: visa tai kur nors vyksta šiuo metu arba jau vyko per pastarąjį šimtmetį. Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos praktika. Vienas pirmųjų organizacijų valdymo požiūriu gana argumentuotai išnagrinėjusių ir pateikusių tam tikrą atskirų laikotarpių klasifikaciją buvo H.I.Ansoff (1984). Nagrinėdamas veiklos sąlygų kitimo tendencijas, jis išskiria tris pagrindinius etapus:
Masinės gamybos
Masinio marketingo
Poindustrinė epocha
Masinės gamybos epocha apima laikotarpį iki Didžiosios ekonominės depresijos. Pagrindinis skiriamasis šios epochos bruožas yra visų ekonominės veiklos subjektų pastangos kuo giiliau specializuotis, pateikti masinį, vienodą produktą, konkurencinėje kovoje sunaikinti arba prisijungti varžovų įmones. Sėkmę lėmė vienintelis veiksnys – jei produktas panašus į konkurento, bet pigesnis, jis bus nupirktas. Šiam laikotarpiui būdingiausia linijinė-funkcinė valdymo sistema. Kitokių beveik nebuvo. Valstybės reguliuojamasis poveikis buvo minimalus.

br />Strateginio valdymo ar strateginio planavimo, kaip mes jį suprantam šiandien, nes tokiam sudėtingam valdymui nebuvo jokio poreikio, kadangi įmonių veiklos sritys, pramonės šakos aiškiai skyrėsi viena nuo kitos: nebuvo tendencijos peržengti vienos ūkio šakos ribas ir pradėti plėsti veiklą kitose, nes tai lemtų konkurencinį kainos silpnumą. Veiklos perspektyva ir prioritetai buvo pakankamai aiškūs, todėl visiškai pakako ilgalaikio planavimo ir siekio gerinti technologiją. Masinio marketingo epocha (1930 – 1980 m.) Marketingo epochos pradžia siejama su 1930 m. Ekonomine krize ir dėl jos radikaliai pasikeitusiomis biznio įmonių veiklos sąlygomis. Šių pasikeitimų esmė yra ta, kad rinka tapo pripildyta panašių produktų, kurių vartotojai jau buvo “prisotinti” – jie pradėjo pageidauti produktų įvairovės. Firmos, pavėluotai sureagavusios į šį radikalų poreikių pasikeitimą, arba žlugo, arba patyrė didelių nuostolių. Vienas dažniausiai pasitelkiamų šios siituacijos pavyzdžių, yra “Ford” kompanijos nesėkmė, kai ji smarkiai atsiliko nuo “General motors”. “Ford” kompanijos tuometinę biznio filosofiją gerai nusako jos prezidento G.Ford I žodžiai, pasakyti prekybos specialistams, pasiūliusiems pereiti prie labiau diferencijuotų automobilių gamybos: “Duokite jiems bet kokios spalvos automobilį, bet kad jis būtų juodas”. Naujoje situacijoje firmos sėkmę labiausiai lėmė ne jos sugebėjimas pagaminti produktą, bet jį parduoti rinkoje. Dėmesys palaipsniui perkeliamas nuo gamybos į marketingo, rinkos santykių sritį. Realiai marketingo epocha pasauliniu mastu tęsėsi iki 8 – tojo dešimtmečio pabaigos, no
ors laikui bėgant kito ir pati marketingo koncepcija – nuo pardavimo pastangų – į kompleksinio marketingo, o pastarasis – į socialinio marketingo koncepciją. Iki 6 – tojo dešimtmečio pabaigos veiklos sąlygos tiek tarptautinėse rinkose, tiek ir atskirų šalių viduje nebuvo labai komplikuotos ir palyginti nesunkiai planuojamos. Šis epochos metu pradėjo formuotis strateginio planavimo ideologija. Tipiškiausia firmų veiklos strategija beveik visose išsivysčiusiose šalyse buvo veiklos diversifikacija.
Poindustrinė epocha (1980 – iki dabar)
Radikalus aplinkos sąlygų kitimas prasidėjo 6-7 dešimtmetyje, tačiau šių pasikeitimų dinamiškumas kokybinį lygį pasiekė 8 – tojo dešimtmečio antroje pusėje. Jo esmė ta, kad išsivysčiusių šalių visuomenė pasiekė naują ekonominės gerovės lygį, kai vartotojų nebedomina įprasti produktai, jie reikalauja ne tik pasirinkimo galimybės, bet ir komforto, malonumo vartojant produktus. Keičiasi reikalavimai etiniams veiklos standartams, tokiems kaip nekorektiška reklama, aptarnavimo kultūra. Tai kelia organizacijoms papildomų problemų, nes norint išgyventi tenka keisti valdymo stilių.
Remiantis naująja valdymo paradigma, laikoma, kad pagrindiniai veiksniai, lemiantys organizacijos sėkmę, glūdi ne joje pačioje, o jos veiklos aplinkoje.
Pažiūrėjus į Lietuvos verslo organizacijų vystymo si retrospektyvą nuo nepriklausomybės atkūrimo, matyti, kad Lietuvos ekonominis gyvenimas taip pat perėjo visas 3 epochas.
Masinės gamybos – 1989 – 1993 m.m.
Vyraujantis valdymo stilius – Linijinė – funkcinės valdymo struktūra
Masinio marketingo – 1994 – 1998 m.m.
Vyraujantis valdymo stilius – Finansinio planavimo sistema

Poindustrinė epocha – 1999 – iki dabar
Vyraujantis valdymo stilius – Strateginio valdymo sistema

Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų ve

eiklą
Kiekviena šalis turi savų, specifinių veiklos sąlygų ypatumų. Tai pasakytina netgi apie panašias šalis. Tačiau šito nereikėtų suabsoliutinti, nes daugeliu atveju bendrosios tendencijos yra panašios. Lietuvai palaipsniui integruojantis Į pasaulinę ekonomiką, Lietuvoje esančių organizacijų veiklą vis labiau veikia įvairūs procesai toli už šalies ribų. Tai, kas daro įtaką Vokietijos, JAV, Švedijos ar kitų šalių įmonėms, nors ir netiesiogiai, veikia Lietuvos organizacijas. Strateginis valdymas Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą
Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą
Strateginis valdymas Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą

Vienas iš svarbiausių veiksnių yra tarptautinės konkurencijos stiprėjimas. Jau vien šio veiksnio pakanka, kad išsisklaidytų bet kokios iliuzijos, kad Lietuvos organizacijos yra kažkuo kitokios, “tautinės”. Sėkmingai galės konkuruoti tik tos įmonės, kurios veiks taip pat gerai ar geriau nei užsienio konkurentai.
Kitas labai svarbus veiksnys – įvairių veiklos sričių dereguliacija. Tai visų pirma laisvos prekybos ir palankaus prekybos režimo sutartys, integracija į ekonominius blokus.
Dar vienas veiksnys – kapitalo koncentracijos veiksnys. Įvykusi privatizacija iš esmės pakeitė tiek ekonomikos, tiek ir kapitalo struktūrą. Susiformavo nauji finansiniai jėgos centrai. Pradiniame etape buvo ryškūs kapitalo išskaidymo smulkesniems savininkams ar jų grupėms procesas, tačiau dabar prasidėjo kapitalo perskirstymo ir koncentravimo atskirų finansinių grupių rankose procesas. Kita kapitalo koncentracijos išraiška – atskirų firmų susijungimo, įsigyjimo et

tapas.
Valdymas = vadyba (Graičiūnas, 1924 m.) = management (angl.)
Strateginis valdymas = Strateginė vadyba
Valdymas :

Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinamiškas ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti organizacijos strategijas, sprendimų visumą, apibrėžiančią svarbiausius tikslus ateityje bei veiksmus tiems tikslams pasiekti.
Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo organizacijos:
 Veiklos pobūdžio
 Finansavimo šaltinių
 Dydžio
 Diversifikacijos
Organizacijos strategijos esmę plačiau atskleidžia šios charakteristikos:
Strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją
 Neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti
 Strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės perspektyvai
 Strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį potencialą, kuris lemia jos stiprybes ir silpnybes
 Strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos aplinkos situaciją, kuri lemia jos galimybes ir grėsmes
 Strategija yra tuo efektyvesnė, kuo ją realizuojant įnešamas didesnis indėlis į pridėtinės vertės kūrimą
 Strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja organizacija

Strategijos formavimo procesas įmonės lygmenyje

Išorinės aplinkos strateginė analizė
• Išoriniai veiksniai yra už organizacijos ribų – tai šalies ekonomikos, socialinės bei politinės tendencijos. Išorės veiksnių analizės procese nustatomi ir ištiriami išoriniai aplinkos veiksniai bei įvertinamas jų galimas poveikis organizacijos sėkmei.
• Išorės veiksnių analizė padeda organizacijai taikyti aktyvųjį, o ne pasyvųjį valdymo būdą. Pasyvieji vadovai tvarko jau esančias problemas, jie eikvoja savo laiką darbams, kurių išvengtų planuodami veiklą. Aktyvieji vadovai galvoja apie ateitį ir planuoja įvykius. Jie nuolat ieško palankių galimybių savo organizacijos naudai.
Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:
• Makroaplinka
• Šakinė aplinka
Analizuojant aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys:
1. PEST analizė
2. Svarbiausi sėkmės veiksniai
3. Penkių jėgų modelis
4. Rinkos sąlygų analizė
5. Konkurentų analizė
6. Klientų analizė
1. PEST analizė
• Ją sudaro tokie veiksniai:
• ekonominiai;
• socialiniai;
• politiniai;
• technologiniai;
Ekonominiai veiksniai susiję su šalies ūkio, kuriame organizacija veikia, raida ir kryptimi. Kiekvienai organizacijai svarbu susipažinti su ekonominiais projektais ir prognozėmis. Organizacijos vadovybė įvertindama ekonominę padėtį turi atsižvelgti į:
• ar lengva gauti kreditą;
• kokia yra pradinė palūkanų norma;
• kokios jos tendencijos;
• koks infliacijos lygis;
• kokios BNP kitimo tendencijos;
• koks yra nedarbo lygis;
• kaip žmonės linkę leisti pinigus;
• kokia bendra pardavimų apimtis šalyje.
Socialiniai veiksniai. Konkrečių prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių veiksnių, vertybių nuomonių, visuotinių įsitikinimų, skonio, gyvensenos pokyčių.
Politiniai veiksniai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Paprastai vyriausybė, kaip makroaplinkos veiksnys atlieka tris funkcijas:
• tiekėjos;
• vartotojos;
• konkurentės.
Kaip tiekėja ji nustato kaip privatus sektorius naudos gamtinių išteklių atsargas. Kaip pirkėja ji gali per produktų ir paslaugų paklausą suskurti, išlaikyti arba pašalinti palankias rinkos galimybes. Pagaliau valstybė gali būti beveik nepakeičiama rinkos konkurentė
Technologiniai veiksniai. Kompiuterizuotos informacijos šaltiniai iš esmės keičia organizacijos darbo tvarką. Technologiniai proveržiai gali sukurti naujas rinkas, naujus gamybos ir marketingo metodus, naujus produktus, kurie užgožia iki tol gamintus. Informacija apie technologinius pokyčius, veikiančius verslą, skelbiama įvairiuose žurnaluose, interneto tinklalapiuose. Vadovybė privalo svarstyti kiekvieną naujovę ir įvertinti jos poveikį organizacijai.
2. Svarbiausi sėkmės veiksniai
Galima nagrinėti daugybę aplinko strateginės analizės aspektų, tačiau tikslingiausia būtų sukoncentruoti analizę ties svarbiausiomis organizacijai sritimis.
Svarbiausi sėkmės veiksniai – tai tie veiksniai, kurie nulemia organizacijos sėkmę rinkoje. Svarbiausi sėkmės veiksniai paprastai yra bendri toje pačioje ūkio šakoje veikiančioms organizacijoms.
Strategine prasme svarbiausi sėkmės veiksniai susiję labiausiai su pridėtinės vertės kūrimu.
Svarbiausi sėkmės veiksniai yra šie:
• Mažos darbo jėgos sąnaudos
• Produkto platinimas
• Aptarnavimo kokybė
• Patraukli vieta
• Mažos kainos
3. Penkių jėgų modelis (M.Porter)
• Klientų derėjimosi galia
• Tiekėjų derėjimosi galia
• Esančių konkurentų grėsmė
• Naujų konkurentų grėsmė
• Pakaitalų grėsmė
4. Rinkos sąlygų analizė
Strateginėje analizėje rinkos sąlygas tikslinga tyrinėti tokiais trimis aspektais:
• Rinkos augimo tempai
• Valstybės vaidmuo
• Pasaulinės prekybos plėtra
Rinkos augimo tempai tiriami taikant šakos gyvenimo ciklo modelį. Pagal šį modelį šaka per savo raidą pereina keturias fazes: gimimo, augimo, brandos ir nykimo. Kiekvienoje iš šių fazių iškyla skirtingų problemų.
Gimimo fazėje naujai susikūrusios veiklos šakos firmos siekia išplėtoti galimų klientų interesą savo produkcijai.
Kai šaka pereina į augimo stadiją, ateina naujų konkurentų ir konkurencija didėja.
Kai potencialių klientų paklausa produkcijai patenkinama, šaka pasiekia brandumo fazę.
Nuosmukio fazėje silpnesnės konkurencinėje kovoje firmos priverstos pasitraukti iš rinkos.
Strateginėje analizėje pirmiausia svarbu išsiaiškinti, kokioje raidos fazėje yra ūkio šaka. Strateginiai sprendimai yra nevienodi skirtingose ūkio šakos raidos stadijose.
Valstybės lygmeniu ekonomika ir politika yra glaudžiai susiję. Tiek ES, tiek JAV yra skirtingi požiūriai į valstybės dalyvavimą ekonomikoje. Ilgą laiką Prancūzijoje, Italijoje buvo tradicija valstybės intervenciją laikyti svarbiais nacionalinės ekonomikos valstybinio reguliavimo svertais. JAV laikomasi priešingo požiūrio. Be tiesioginės intervencijos į ekonomiką, valstybė gali daryti organizacijų veiklai įvairiais mechanizmais: valstybiniais užsakymais, konkurencijos politika, mokesčių politika, regionine politika.
5. Konkurentų analizė
Pagrindiniai aspektai:
• Konkurentų profiliavimas
• Strateginių grupių analizė
• Produktų portfelio analizė
• Ilgalaikių konkurencinių pranašumų analizė
Konkurentų profiliavimas
Sumažinti analizuojamų konkurentų aibę galima konkurentų profiliavimu. Tai startinis žingsnis konkurencijos analizėje: identifikuojamas rinkos lyderis, išrenkamas vienas arba du egzistuojantys konkurentai, keliantys jau dabar didžiausią grėsmę ir numatomi vienas arba du galimi konkurentai, galintys sukelti strateginių problemų ateityje. Iš atrinktų konkurentų atskirai analizuojamos šios sritys:
Rinkos dalis, augimas ir pelningumas
Išteklinis potencialas
Sąnaudų struktūra
Tikslai ir ambicijos
Dabartinės ir ankstesnės strategijos
Organizacijos konkurencinio profilio nustatymas
Konkurencija rinkos ekonomikoje yra svarbiausias veiksnys, konkurencinio profilio analizė reikalinga nustatant organizacijos padėtį, lyginant ją su konkurentais. Tam reikalui išskiriami pagrindiniai sėkmės veiksniai ir palyginant kiekvieną jų įvertinama organizacijos padėtis konkurentų atžvilgiu. Tai leidžia įmonės vadovams nustatyti pranašumų sritis, kurios galėtų praversti konkurencijoje, ir trūkumų sritis, kurios varžo konkurencingumą. Konkurencingumo analizė atliekama taip:
• Organizacija nustato kelis jos sėkmei ūkio šakoje svarbius veiksnius. Pvz., produkto dizainas, kokybė, produktų asortimentas, aptarnavimų kokybė, kainos konkurencingumas, gamybiniai pajėgumai, personalo kokybė, patirtis, reputacija ir kt.
• Kriterijai įvertinami pagal jų svarbumą organizacijos sėkmei. Bendra šių visų veiksnių reikšmingumo koeficientų suma turi būti lygi 1.
• sudaroma vertinimo skalė, pvz., penkiabalėje sistemoje: 5 balai – labai stipri konkurencinė padėtis; 4 balai – stipri konkurencinė padėtis; 3 balai – vidutinė konkurencinė padėtis; 2 balai – silpna konkurencinė padėtis; 1 balas – labai silpna konkurencinė padėtis.
• organizacija pagal pasirinktus kriterijus įvertina save, po to konkurentus;
• kiekvieno veiksnio įvertinimas balais dauginamas iš to veiksnio reikšmingumo koeficiento. Taip apskaičiuojamas kiekvieno veiksnio svertinis balas;
• svertiniai balai sudedami ir gaunamas skaitmeninis konkurentų profilis.
Strateginių grupių analizė
Organizacijos konkurencinės pozicijos ūkio šakoje nustatymas. Tai galima padaryti vadinamuoju strateginės grupės vietos erdvėje nustatymo būdu. Strateginė grupė – tai konkurentai, naudojantys panašias konkurencines priemones ir rinkoje užimantys panašią padėtį. Vienos strateginės grupės organizacijos turi keletą panašių požymių. Jos gali turėti palyginamą produkto asortimentą, siūlyti panašias paslaugas, naudoti tuos pačius paskirstymo kanalus, parduoti produktus vienodomis kainomis ir tokios pat kokybės. Šaka gali turėti vieną strateginę grupę. Taip atsitinka, kai visų ūkio šakos pardavėjų strategija yra ta pati. Šaka taip pat gali turėti tiek strateginių grupių, kiek yra konkurentų, jei kiekvienas konkurentas remiasi visiškai skirtinu požiūriu ir užima iš esmės skirtingą padėtį rinkoje. Tradicinė strateginių konkurentų grupių matrica formuojama pasirenkant ašyse du svarbiausius kintamuosius ir pagal tai pozicionuojant visus konkurentus.
Produktų portfelio analizė

6. Klientų analizė
Paklausos analizė
Klientų sudėties nustatymas
Rinkos segmentacija
Klientų profiliavimas
Bendravimas su klientais
Paklausos analizė
Kuriant firmos strategiją, svarbu yra suprasti savo klientus, parengti tokį jų skatinimo mechanizmą, kuris padėtų ilgam laikui pritraukti pastovią klientūrą.
Kuo rinkos pokyčių dinamiškumas didesnis, tuo sunkiau yra įvertinti produkcijos (paslaugų), kurią gamina organizacija, paklausą. Paklausa rinkoje apibendrintai traktuojama kaip vartotojų perkamoji galia ir pageidavimas (noras) įsigyti tam tikrą produkcijos kiekį rinkoje. Taigi turima galvoje ne bet kokia vien pirkėjų norais pagrįsta, o moki paklausa. Realybėje dažniausiai tenka apsiriboti neformaliomis apibendrintomis paklausos analizės išvadomis.
Analizuojant paklausą turi būti tiriama nepatenkintų klientų paklausa.
Klientų sudėties nustatymas
Kuriant strategiją reikia žinoti, kokie yra organizacijos klientai ir kas jais galėtų būti ateityje. Neteisingai identifikuotus klientus paprastai visada perima konkurentai. Tam tikslui sudaromos klientų duomenų bazės su visomis įmanomomis klientų charakteristikomis.Naujiems potencialiems klientams išaiškinti atliekami įvairūs rinkos tyrimai. Svarbu žinoti ne tik klientų sudėtį, bet ir suprasti motyvus, kuriais remiantis klientas renkasi produktą (paslaugą). Labiausiai paplitusi rinkos priemonė yra anketa arba interviu.
Apdorojant anketas rinka segmentuojama ir klientai profiliuojami.
Rinkos segmentacija
Rinkos segmentacija bendriausiu atveju suprantama kaip specifinių klientų grupių (rinkos segmentų), kurių kiekviena skirtingai reaguoja į organizacijos strategiją, išskyrimas. Rinkos segmentacija formaliai yra loginės klasifikacijos operacija, kai klientų aibė suskaldoma į grupes pagal klasifikacijos požymius.
Pagrindiniai tipiniai rinkos segmentacijos požymiai yra šie:
• Gyvenamoji vieta
• Amžius, lytis, išsilavinimas ir pan.
• Pajamų lygis
• Gyvenimo būdas
• Vartojimo įpročiai ir situacija
• Kultūrinė-dvasinė orientacija
Pagal formalią klasifikaciją, galima skirti šiuos segmentacijos tipus:
paprastą, daugiaaspektę ir hierarchinę.
Paprasta segmentacija leidžia išskirti rinkos segmentus pagal vieną klasifikacijos požymį: pvz.: žemiau skurdo ribos gyvenantys, minimalias pajamas gaunantys arba pakankamas pajamas turintys, vidutiniam visuomenės sluoksniui priklausantys arba dideles pajamas gaunantys.
Daugiaspektrės segmentacijos atveju rinkos segmentai išskiriami pagal kelis klasifikacijos požymius, nepriklausančius vienas nuo kito. Pateiktą pavyzdį galima papildyti klasifikacija pagal išsilavinimo lygio požymį: žemo, vidurinio, aukštesniojo, aukštojo išsilavinimo žmonių rinkos segmentai.
Hierarchinėje segmentacijoje klasifikacijos operacija atliekama pagal du ar daugiau požymių. Pagal sujungtus minėtus du požymius galima skirti vidurinio išsilavinimo minimalias pajamas turinčių, aukštojo išsilavinimo pakankamas pajamas turinčių, viduriniojo išsilavinimo didelies pajamas gaunančių vartotojų segmentai.
Klientų profiliavimas
Klientų profiliavimas – klientų grupės, sujungtos į rinkos segmentą, motyvacijos ir poreikių apibendrintos charakteristikos (profilio) parengimas. Formaliai klientų profilį galima traktuoti kaip visumą atsakymų į anketos klausimus, kurie patenka į segmentą pagal tam tikrą klasifikacijos požymių reikšmių kombinaciją. Tęsiant anksčiau minėtus pavyzdžius, rinkos segmentų pavadinimai būtų tokie:
Žemiau skurdo ribos gyvenančių vartotojų rinka
Vidutinei visuomenės klasei priklausančių vartotojų rinka
Žemo išsilavinimo vartotojų rinka ir t.t.
Kiekvienas rinkos segmentas turi turėti “užpildytą” profilio turinį, šis turinys gaunamas iš anketavimo ar interviu atsakymų.
Kaip pavyzdį galime pateikti “Šiaulių universiteto studentų vartojimo rinkos” profilio turinio fragmentą:
“.Vartoja gana daug gėrimų. Labiausiai mėgstami nealkoholiniai gėrimai yra apelsinų sultys, pienas . Alkoholinių gėrimų grupėje populiarūs yra alus ir vynas. Vidutiniškai kiekvienas studentas per mėnesį apsilanko parduotuvėje 7 kartus. Pastaruoju metu stebimas studentų išlaidų didėjimas nuolatinio vartojimo prekėms. Be išlaidų už bendrabutį ar butą, maistui ir mokesčiui už mokslą kiekvienas studentas vidutiniškai išleidžia 200 lt. per mėn. apie 15 proc. studentų turi nuosavus automobilius, apie 10 proc. planuoja įsigyti artimiausiu metu.”
Strategine prasme organizacijai iškyla klausimų: kokius rinkos segmentus apimti, kurie iš jų bus naudingi. Šiuo aspektu yra įmanomos trys strateginės alternatyvos: nediferencijuota rinka, diferencijuota rinka ir koncentruota rinka.
Nediferencijuotos rinkos atveju organizacija nusprendžia nepaisyti skirtingų rinkos segmentų ypatybių, o reikštis visoje rinkoje. Tokiu atveju organizacija nesistengia atsižvelgti į tai, kas yra specifiška atskiriems klientams, o įvertina tai, kas jiems yra bendra.
Diferencijuotoje rinkoje organizacija nusprendžia veikti keliuose rinkos segmentuose ir parengia kiekvienam iš jų atskirą pasiūlymą.
Orientuodamasi į koncentruotą rinką organizacija, o ypač ta, kuri turi ribotą išteklinį potencialą, susitelkia į nedidelę vieno rinkos segmento dalį (kartais į kelių segmentų dalis), pvz.: guminių batų gamybą. Dėl koncentracijos į vieną rinkos segmentą pasirinktoje nišoje organizacija įgauna privalumą, kadangi ji gerai pažįsta vartotojų poreikius.
Bendravimas su klientais
Strategine prasme bendravimą su klientais galima apibendrintai aiškinti kaip kompleksą, dar vadinamą stimuliavimo kompleksu, į kurį įeina klientų poveikio priemonės: reklama, propaganda, prekybos agentai ir klientų stimuliavimas.
Naujoji konkurencijos samprata
(Gary Hamel)
Paskutinius 10 metų kompanijos dažniausiai rūpinosi savo organizacijų vidiniais pertvarkymais. Restruktūrizacija ir procesų reinžineringas visada yra susijęs su kompanijos vidiniais pokyčiais. Kompanijos stengėsi sumažinti eksploatacijos išlaidas, kadangi tai yra visiems gerai žinomas konkurencinio pranašumo šaltinis. Iš tikrųjų, strategine prasme, yra labai didelis skirtumas tarp vidinių organizacijos procesų tobulinimo ir organizacijos gebėjimo sukurti naują rinką.
Vien tik pastangos pasiekti tai, ką kiti jau yra pasiekę, yra būtina sąlyga norint išlikti “žaidime”, bet tikrosios laimėtojos bus tos kompanijos, kurios sugebės sukurti visiškai naujus žaidimus.
Visame pasaulyje egzistuoja du kompanijų tipai: “atsiliekančiosios”, t.y. tos, kurios yra prie pokyčių ribos, bei “šauklės”, kurios yra šios ribos priešakyje. Didžioji dalis konsultantų kompanijų kaip tik ir rūpinasi, kaip padėti šioms “atsiliekančiosioms”. Sėkmės receptai numato pačių įvairiausių organizacinių transformacijų įgyvendinimą. Straipsnio autorius Gary Hamel teigia, kad pati organizacijų transformacija yra antraeilis dalykas; visų svarbiau yra pačios verslo šakos transformacija.
“Atsiliekantieji” laiku nepastebėjo artėjančios ateities, kuri neišvengiamai verčia keistis visą ūkio šaką. Visų pirma, dėl besikeičiančio konkurencijos pobūdžio. Klasikiniu pavyzdžiu galėtų būti JAV automobilių pramonė. Autoriaus teigimu, per pastaruosius 40-50 metų Detroitas nepasiūlė jokių esminių strateginių naujovių. Kuro ekonomijos poreikį inicijavo OPEC, aplinkos neteršimo technologijų pareikalavo vyriausybė, kokybės rodikliai atkeliavo iš Japonijos, trumpalaikiškesnę ir ekonomiškesnę gamybą pradėjo Toyota ir Honda. Saugumo standartus pirmieji įdiegė ir vėl kiti. JAV automobilių gamintojai nuolat “vilkosi” iš paskos. Straipsnio autorius jų kartą yra klausęs, kam jiems iš viso reikalingas strategijos planuotojas – užtektų laikas nuo laiko paskambinti Toyota’i ir pasiklausti: “Kas toliau?”.
Kitaip sakant, nebeužtenka vytis lyderius, reikia dar dviejų gebėjimų:
• Sugebėti pertvarkyti dabartinę esamą konkurencinę erdvę.
• Kompanija turi išmokti sukurti visiškai naują erdvę.

Restruktūrizacija buvo siekiama tapti mažesniu. Pertvarkant (reinginering) veiklą buvo siekiama tapti geresniu. Bet būti mažesniu ir geresniu nepakanka. Tam tikru momentu atsiranda poreikis sukurti naujas konkurencijos sąlygas, ir tapti kitokia, nei iki šiol, kompanija.
Nauja konkurencijos samprata

Mano nuomonė dėl konkurencijos yra neabejotinai papildanti Michael Porter’ io. Jos visiškai nėra supriešintos – žmonės, kurie tiki, kad jie yra opozicijoje, paprasčiausiai nesupranta. Iš esmės tai, ką Porter’ is atliko anksčiau, – buvo pateikti nuomonę apie konkurenciją – kaip konkurenciją dėl ekonominio likučio tam tikro produkto rinkoje. Tokia konkurencija, pavyzdžiui, buvo tarp Pepsi ir Coca-Cola gazuotų gaivinančių gėrimų versle. Arba – tarp Kimberly-Clark ir Procter & Gamble – vienkartinių vystyklų versle. Tokiais atvejais ūkio šakų ribos buvo aiškios. Buvo aišku, kas buvo konkurentu ir kas juo nebuvo. Galėjome lengvai apibūdinti ūkio šakos pridėtinės vertės struktūrą – vertės grandinę ir visus tuos dalykus, kurie buvo laikomi fiksuotais.
Šiuo metu mes susiduriame su dilema, kad jeigu šiandien pažvelgsime į daugelį šakų – atitinkamų dalyvių vaidmenų aiškumas paprasčiausiai nebeegzistuoja. Jei pažvelgsime į šių dienų finansines paslaugas, – kur ši šaka prasideda ir kur baigiasi? Kada General Motors tampa vienu didžiausių kreditinių kortelių emitentu; kada Jungtinės Karalystės bankai tampa vienais didžiausių draudimo garantų; kur yra ribos tarp finansinių paslaugų? Tą patį galima pasakyti ir apie telekomunikacijas, sveikatos priežiūrą ir daugelį kitų sričių. Atskirų ūkio šakų ribos tapo visiškai nebeaiškiomis.
Tokiu būdu, vis labiau konkurenciją matau ne kaip konkurenciją tarp veikėjų gerai susistemintoje šakoje, kuri padalina ekonominį perteklių, tačiau kaip konkurenciją, įtakojančią įvairių atsirandančių naujų galimybių – prekybą Internetu, nano-mašinas, genetinę inžineriją ir t.t
Paimkite tradicinį konkurencijos požiūrį ir įsivaizduokite, kad jūs laikote Coca-Cola skardinę. Šio produkto pagaminimo išlaidos yra X. Kaina, kuria ji parduodama yra Y. Klausimas būtų sekantis: kas gauna skirtumą tarp X ir Y? Ar tai darbininkai, gaminantys aliuminio skardinę? Ar tai – supermarketas, parduodantis produktą mažmenine kaina? Ar tai – įmonė, kuri pervežė skardines iš vienos vietos į kitą? Ar tai – Coca-Cola, kuri gamina sirupą? Ar tai – supilstytojas, paskirstantis produktą? Anksčiau visa tai buvo aišku.
Svarbiausiu pradiniu strategijos tašku paprastai yra: Kas yra mano ūkio šaka? Kokia čia segmentacija? Tai svarbu tik tuo atveju, jeigu tai, dėl ko jaudinatės, yra taktika. Pavyzdžiu paimkime japonų Matsushita. Matsushita tradiciškai save laikė esant “vartotojų elektronikos” ūkio šakoje, kuri buvo orientuota į radiją, stereoaparatūrą, VCR ir pan. Mobilūs telefonai buvo pradėti kaip profesionalūs paslaugų produktai, parduodami telekomunikacijų kompanijų. Asmeniniai kompiuteriai taip pat buvo pradėti kaip profesionalūs produktai, parduodami specializuotose kompiuterinės įrangos parduotuvėse. Ir video žaidimai buvo daugiau programine įranga, nei technine įranga. Nepaisant to, kad Matsushita buvo puikiais taktikais vartotojų elektronikos ūkio šakoje, paskutiniu dešimtmečiu ji praleido didžiules galimybes, susijusias su mobiliaisiais telefonais, personaliniais kompiuteriais ir video žaidimais. Nors ji aršiai ir veiksmingai konkuruoja namų elektronikos rinkoje, tačiau per vėlai pasirodė srityse, kurios netilpo į siauros koncepcijos “ūkio šaka’ rėmus.
Ateities suvokimas

Didžiausias išbandymas kuriant ateitį yra ne ateities spėjimas. Neteisinga, jei manote, kad mūsų laukia tik viena ateitis ir kad vienintelis išbandymas – bandyti spėti, kuri potenciali ateitis yra teisinga. Priešingai, mūsų tikslas – pamėginti įsivaizduoti ateitį, kuri būtų patikima – ateitį, kurią jūs galite sukurti. Egzistuoja keletas ribojančių sąlygų, kurias privalote suprasti, kaip pavyzdžiui, kas gali nutikti gyvenimo stiliams, technologijai, įstatymams ir pan. Tai – paveikslo kraštai, tačiau pats paveikslas labai didelis. Ir tai, ką jūs tapote šiame paveiksle – yra jūsų vaizduotės vaisius.
Daugelį metų mūsų dėmesys buvo sutelktas klaidingai, kai bandėme galvoti apie ateitį. Pirminis dėmesys buvo sutelktas į prognozavimą ir mėginimą identifikuoti tam tikrą konkrečią ateitį, o ne į gilaus “pertraukiamumo” pojūčio plėtojimą – dalykus, kurie įtakoja pokyčius, arba kuriais potencialiai būtų galima naudotis, įtakojant pokyčius. O tada, nepaisant į tokį supratimą, bandyti įsivaizduoti arba konstruoti požiūrį apie unikalias galimybes, kurias mes galėtumėme sukurti.
Vienas iš dalykų, kuriuo tikiu – jūs galite žinoti bet ką, ką jums reikia žinoti, kuriant ateitį. Tai – mano pirmoji prielaida. Remiantis šiuo apibrėžimu, tai, ką Microsoft turėjo žinoti, ji žinojo. Tai, ką CNN turėjo žinoti, ji taip pat žinojo.
Antroji prielaida – neegzistuoja jokių patentuotų duomenų apie ateitį. Tačiau egzistuoja labai skirtingi supratimo lygiai apie įvairius faktorius, kurie gali atverti galimybes pramonės revoliucijai. Kai kurios įmonės dirba daug sunkiau, nei kitos, siekdamos suprasti šiuos faktorius nuodugniau. Duomenys čia egzistuoja kiekvienam, tačiau yra didžiulis skirtumas žmonių sugebėjime iš tokio supratimo konstruoti įsivaizduojamas, įtikinamas naujas galimybes.
Paimkime tokį pavyzdį. Kodėl būtent CNN, o ne BBC sukūrė pasaulio naujienų tinklą? Nemanau, kad tai buvo CNN kristalinio gaublio kokybė. Tai nebuvo ir tai, jog CNN praleido daugiau laiko, kurdama ateities scenarijus. Visi dalykai, kuriuos reikėjo sukurti CNN, buvo matomi bet kam, kuriam rūpėjo, kaip keitėsi pasaulis. Jūs turėjote kabelinę televiziją, ardančią tradicinių transliuotojų monopolį. Jūs turėjote žmones, kurie nepareidavo namo kas vakarą būtent tą valandą, kada jie galėtų pažiūrėti 18 val. naujienas, 21 val. naujienas ir t.t. Jūs turėjote satelito technologiją, kuri padarė įmanomu, kad jų komanda būtų girdima ir matoma bet kurioje pasaulio dalyje. Bet kas, kas norėjo pasitikrinti savo prielaidas, galėjo tai pamatyti.
Kodėl tai, kas intuityvu vienam asmeniui, neįmanoma kitam? Žinoma, vieni žmonės iš prigimties yra išradingesni ar turi geresnę vaizduotę, nei kiti. Kai kurie žmonės iš prigimties yra prieštaraujantys. Ir aš tikiu, kad strategijos pradžia visuomet yra prieštaraujančios kilmės – kažkas, kas nori patikrinti egzistuojančią išmintį, patikrina prielaidos pagrindą, pagalvoja ir sako: “Taigi, ką čia mes dabar turime?”Aš taip pat esu įsitikinęs, kad įmonės ar žmonės, turintys tokį sugebėjimą, iš prigimties yra smalsesni. Jie dėmesį sutelkia į daug platesnį indėlio spektrą, nei kiti.
Kitas mano fundamentalus įsitikinimas – jei įmonė yra susidomėjusi atrasti ateitį, daugiausia, ką ji turi išmokti, – išmokti už savo pačios ūkio šakos ribų. Tai – gana radikalus dalykas, kada didžioji vadovų dalis strategiją mato vykstančią gerai apibrėžtose ūkio šakos ribose.
IŠTEKLIŲ TEORIJOS POŽIŪRIS Į STRATEGIJĄ
KONKURENCINIS PRANAŠUMAS IŠTEKLIAIS GRINDŽIAMOS TEORIJOS PAGRINDU: STRATEGIJOS FORMULAVIMO IMPLIKACIJOS
Pagrindinės definicijos:
Resource – ištekliai
Capabilities – gebėjimai
Competitive advantage – konkurencinis pranašumas
Core competence – pagrindinė kompetencija
Resource gaps – išteklių spragos
Sustainability – subalansuotumas/išlaikymas
Rent – pridėtinė vertė

(1) IŠTEKLIŲ IDENTIFIKAVIMAS
Identifikuojant ir įvertinant firmos išteklius pagrindinė kliūtis yra ta, kad informacinių sistemų valdymas paprastai tiekia tik suskaldytus ir nepilnus firmos išteklių bazių kontūrus.

Yra pasiūlytos pagrindinės šešios išteklių kategorijos: finansiniai, fiziniai, žmogiškieji, technologiniai, reputaciniai ir organizaciniai ištekliai.

Vienas kelias įvertinant neapčiuopiamus išteklius – paimti skirtumą tarp firmos akcijų vertės rinkoje ir apčiuopiamo turto. Tokia įvertinimo proporcija suteikia tam tikrus duomenis apie firmos neapčiuopiamų išteklių svarbumą.
(2) GEBĖJIMŲ IDENTIFIKAVIMAS IR ĮVERTINIMAS
Firmos gebėjimus apibūdina tai, ką ji gali padaryti, kad grupės darbas būtų rezultatyvesnis. Firmos gebėjimai gali būti nustatyti ir įvertinti pagal praktinį firmos veiklos naudingumo lygį. Hamel ir Prahalad naudoja sąvoką “pagrindinės kompetencijos” apibrėžti pagrindiniams strateginiams gebėjimams. Tai “kolektyvinis mokymasis organizacijoje, ypač kaip vystyti produktą ir integruoti sudėtingas technologijas”.

Pagrindinė problema vystant gebėjimus yra objektyvumo išlaikymas. Hovard Stevenson apžvelgė vyresnių vadybininkų supratimą apie jų organizacijų kompetencijas. Organizacijos dažniausiai tampa aukomis praėjusios šlovės, ateities vilčių ir svajonių apie pelną. Tarp nesėkmę patyrusių kompanijų ir Amerikoje ir Britanijoje yra daug tokių, kurios manė esančios pasaulio lyderės su puikiausia produkcija ir klientų lojalumu.

(3) PRIDĖTINĖS VERTĖS POTENCIALO VYSTYMAS:
SUBALANSUOTUMAS (SUSTAINABILITY)

Firmos išteklių ir gebėjimų vystymas priklauso nuo dvejų faktorių: nuo konkurencinių pranašumų išlaikymo ir nuo firmos sugebėjimo pasiimti tą pridėtinę vertę, kuri yra užsidirbama iš jos išteklių ir gebėjimų.

Išteklių teorijos požiūrio į konkurencinius pranašumus esmė susitelkia į keturias išteklių ir gebėjimų charakteristikas, kurios yra ypač svarbios konkurenciniam pranašumui: ilgaamžiškumas, suprantamumas, pakeičiamumas, pakartojamumas.
 Skirtingų išteklių ilgaamžiškumas žymiai skiriasi: technologiniai pokyčiai vyksta sparčiai, reputacija silpnėja lėtai.
 Firmos galimybės išlaikyti savo konkurencinius pranašumus priklauso nuo to, kaip greitai kitos firmos gali imituoti jos strategiją. Imitavimas reikalauja, kad konkurentas išspręstų dvi problemas. Pirma – tai informacijos problema: koks turi būti sėkmingo konkurento konkurencinis pranašumas ir kaip jį būtų galima pasiekti? Antra –kaip gali konkurentas gauti išteklius ir gebėjimus, reikalingus imituoti sėkmingą strategiją? Tai yra apibūdinama kaip konkurencinio pranašumo suprantamumas.
 Jei firmos gali (analogiškomis sąlygomis) gauti išteklių, kurių reikia norint imituoti sėkmingai dirbančio konkurento konkurencinius pranašumus, tuomet to konkurento pranašumų greitai neliks. Tačiau dauguma išteklių ir gebėjimų nėra taip lengvai perkeliami iš vienos firmos į kitą.
 Nevisiška galimybė perkelti išteklius ir sugebėjimus apriboja kitos firmos galimybę “nusipirkti”, t.y. pakartoti sėkmę.
(4) STRATEGIJOS FORMULAVIMAS

Nors ankstesnė diskusija dėl ryšių tarp išteklių, gebėjimų ir pelningumo yra labiau teorinė, jos reikšmė strategijos formavimui yra tiesioginė. Pelno generavimo išteklių ir gebėjimų pagrindu analizė teigia, kad firmos svarbiausi ištekliai ir gebėjimai yra tie, kurie yra ilgalaikiai, nelengvai pakartojami, sunkiai identifikuojami ir suvokiami. Tai didžiausia firmos vertybė ir jie vaidina lemiamą vaidmenį firmos vykdomoje konkurencinėje strategijoje. Strategijos parengimo esmė yra sukurti strategiją, kuri priverstų efektyviausiai panaudoti pagrindinius išteklius ir gebėjimus.

Jei kompanijos išteklių ir gebėjimų trūkumas yra ilgalaikis ar jie yra lengvai pakeičiami ir pakartojami, tada firma privalo arba pritaikyti “derliaus nuėmimo” strategiją arba investuoti į naujų išteklių paiešką, siekiant konkurencinio pranašumo.
(5) IŠTEKLIŲ SPRAGŲ IDENTIFIKAVIMAS IR IŠTEKLIŲ BAZĖS VYSTYMAS
 Strategijos formavimas išteklių pagrindu koncentruojasi ne tik į turimų išteklių išdėstymą, bet ir tokių išteklių vystymą, kurie praplėstų firmos strateginių galimybių tinklą. Šis uždavinys yra žinomas strategijos literatūroje kaip “išteklių spragų” užpildymas. Siekis išlaikyti pranašumus prieš konkurentus, atsižvelgiant į vartotojų reikalavimus bei pageidavimus, reiškia, kad firmos nuolat tobulina savo išteklių bazes.
 Anot Porterio, firmų ir tautų gebėjimas kurti ir išlaikyti konkurencinius pranašumus priklauso nuo gebėjimo nuolat diegti inovacijas ir pakeisti konkurencinių pranašumų bazę į pažangių/naujoviškų produkcijos veiksnių bazę. Tai gali padėti išlaikyti konkurencinius pranašumus, nes jie yra labiau specializuoti ir sunkiau kopijuojami.
 Gebėjimų tobulinimas, kuris gali būti panaudotas kaip pagrindas firmos produkcijos plėtimui, yra įprastas sėkminių strategijų požymis, susijęs su produkcijos asortimento plėtimu. Tolesnės produkto inovacijos yra lydimos technologinių tobulinimų, gamybos ir pardavimo kompetencijų.
Išvada:

Firmos ištekliai ir gebėjimai yra pagrindinės dedamosios formuluojant jos strategiją: jie yra pirminės konstantos, kurių laikantis firma gali parodyti savo identitetą ir apibrėžti savo strategiją ir tai yra esminiai firmos pelningumo šaltiniai. Raktas į ištekliais pagrįstą strategiją yra supratimas santykio tarp išteklių, gebėjimų, konkurencinių pranašumų ir pelningumo – ypač mechanizmo per kurį konkurenciniai pranašumai gali tapti ilgalaikiais. Tai reikalauja strateginio požiūrio, kuris maksimaliai išnaudotų kiekvieną firmos unikalią charakteristiką.
STRATEGINIAI AKTYVAI IR PRIDĖTINĖ VERTĖ
Vadovai dažnai nagrinėja tokius klausimus „Kas daro mus išsiskiriančiais ir unikaliais?“, „Kodėl tam tikri, o ne kiti klientai perka iš mūsų?“, Kodėl mes esame pelningi?“. Atsakymai gali remtis firmos „techniniu know-how“, „reagavimu į rinkos poreikius“, „sumanymu ir gebėjimų taikymu“ ar „finansiniais ištekliais“. Bendra šių atsakymų tema – valdymas, kuris integruoja keletą svarbiausių firmos išteklių ir gebėjimų, aiškinant jos veiklą.
Valdymo sprendimai, apimantys tokius išteklius ir gebėjimus, paprastai susijungia į tinklą, kuris charakterizuojamas: (1) neapibrėžtumo apie (a) ekonominę, ūkio šakos, socialinę ir technologinę aplinkas, (b) konkurentų elgesį, (c) klientų teikiamą pirmenybę; (2) kompleksiškumo, liečiančio (a) priežastis, kurios formuoja firmos aplinką, (b) konkurencines sąveikas, kurios yra skirtingų suvokimų apie šias aplinkas pasekmės; bei (3) vidinių organizacijos konfliktų tarp tų, kurie priima valdymo sprendimus ir tų, kurie yra paveikti jų. Šias neapibrėžtumo, kompleksiškumo ir konflikto sąlygas dažniausiai sunkiai sekasi artikuliuoti ir modeliuoti.
Pagrindinės definicijos Logika
Resources and capabilities – ištekliai ir gebėjimai

Ištekliai ir gebėjimai

Strateginiai aktyvai

Strateginiai pramonės faktoriai
Strategic assets – strateginiai aktyvai

Strategic industry factors – strateginiai pramonės faktoriai
Ištekliai yra konvertuojami į galutinius produktus ar paslaugas, sujungiant tokius mechanizmus kaip technologijos, valdymo informacinės sistemos, skatinimų sistemos, pasitikėjimas tarp vadovų ir darbuotojų bei kita.
Gebėjimai nusako įmonės sugebėjimą panaudoti išteklius, dažniausiai juos kombinuojant, pasitelkiant įvairius organizacinius procesus.
Firmos strateginius aktyvus galime apibrėžti kaip sunkiai perduodamų, imituojamų, retų, tinkamų ir specializuotų išteklių ir gebėjimų visumą, kuri suteikia įmonei konkurencinį pranašumą.
Analizuojant tam tikrą ūkio šaką, galima pastebėti, kad tam tikri ištekliai ir gebėjimai tapo pirminėmis pridėtinę vertę apsprendžiančiomis determinantėmis, ir yra vadinami strateginiais pramonės faktoriais (SIF).
Galimiems strateginiams aktyvams priskiriami:
 technologiniai pajėgumai;
 greiti produkto išvystymo tempai;
 prekės ženklo valdymas;
 paskirstimo kanalų kontrolė ir priėjimas prie jų;
 palanki kaštų struktūra;
 pirkėjų-pardavėjų santykiai;
 firmos sukurta vartotojų bazė;
 tyrimų galimybės;
 firmos paslaugų organizavimas;
 reputacija ir t.t.
Pagrindinės strateginių ūkio šakos faktorių charekteristikos:
Atsargų tipo ištekliai ir gebėjimai, kurie yra pagrindiniai faktoriai, apsprendžiantys firmos pelningumą toje ūkio šakoje.
Susiformuoja rinkos lygmenyje, vykstant sudėtingai tarpusavio sąveikai tarp ūkio šakos konkurentų, naujų dalyvių, vartotojų, inovatorių, tiekiejų ir kitų dalyvių.
Strateginiai dėl to, kad gali tapti nesėkmės priežastimi ar konkurencinės kovos pagrindu.
Jų išvystymas reiklauja laiko, įgūdžių ir kapitalo.
Investicijos į juos dažniausiai negrįžtamos.
Jų vertė su laiku keičiasi dėl kintančių sąlygų.
Jų vertė kiekvienai įmonei gali būti skirtinga.
Ne visi jų raidos ir procesų spektai gali būti stebimi ar kontroliuojami.

Strateginių aktyvų vertė priklauso nuo plataus išteklių ir gebėjimų savybių

SPRENDIMAI DĖL STRATEGINIŲ AKTYVŲ

Sprendžiant į kuriuos strateginius aktyvus (SA) reikia investuoti lėšas, menedžeriai susiduria su šiais uždaviniais (1) numatyti galimas perspektyvas, (2) įvertinti kiekvienos alternatyvos konkurencingumą, bei (3) įveikti organizacinį inertiškumą ir išorinius konfliktus tam, kad pergrupuoti firmos strateginius aktyvus.
Neapibrėžtumas

Realybėje menedžeriai susiduria su aplinkos neapibrėžtumu ir dviprasmiškumu, sunkiai prognozuojamomis ekonominėmis ir politinėmis tendencijomis, konkurentų veiksmais, socialiniais aplinkos, vartotojų preferencijų pokyčiais. Neapibrėžtumai ir dviprasmybės suformuoja skirtingus menedžerių suvokimus apie paklausos augimą, kainų lygius, išlaidas, vartotojų skonius. Visa tai apsunkina strateginių aktyvų pasirinkimo analizę.
Kompleksiškumas

Kad priimti sprendimus dėl SA, menedžeriai dažnai supaprastina aplinką. Tversky ir Kahneman (1981) pateikia pavyzdžių, kuriuose supaprastinta aplinka pateikia prieštaringus sprendimus. Ypatingai supaprastinta aplinka gali (1) apriboti svarbias perspektyvas, konkurentus ir naujas technologijas; (2) diktuoti nuorodas, pagal kurias SA yra įvertinami; bei (3) specifikuoti kriterijus, naudojamus įvertinti SA.

Konfliktas

Vidinis organizacinis konfliktas yra kita svarbi problema, su kuria susiduria menedžeriai priimant sprendimus dėl SA. Bet kokie pakeitimai egzistuojančiuose SA gali būti naudingi kai kuriems darbininkams ir padaryti nuostolių kitiems. Vien atrinkti ir vystyti tuos išteklius ir gebėjimus, kurie sukurs didesnę pridėtinę vertę, nepakanka, reikia padaryti organizacijos dalyvius integracine tokių sprendimų dalimi.
Ūkio šakos analizė pasižymi įvairių ūkio šakos dalyvių pelningumo įvertinimu, sutelkiant dėmesį į konkurentų galias ir barjerus, kurie egzistuoja skirtinguose produkto/rinkos segmentuose. Ji yra būtina sudarant Strateginių ūkio šakos faktorių rinkinį. Tačiau ji nėra tobula, nes į firmą žvelgia kaip į juodą dėžę (t.y. kaip į beveidį dalyvį), neakcentuodama vadybininko veiksmų laisvės vaidmens.
Išteklių požiūris išryškina firmų skirtumus. Išteklių retumas, netradiciškumas, savitumas, nepakeičiamumas suteikia pradžią pridėtinės vertės generavimo galimybėms. Ekonominė pridėtinė vertė, šiuo požiūriu, išsivysto iš unikalių firmos išteklių ir gebėjimų savybių. Taigi, akcentas yra daugiau vidinis ir institucinis, pripažįstantis lėtą evoliucinį firmai būdingų gebėjimų vystymosi kelią. Šie gebėjimai gali apimti vadovo talentą, kultūrą ir kitas mažiau apčiuopiamas dimensijas, kuriom standartiniuose racionalaus elgesio modeliuose buvo skirtas neesminis dėmesys.
KORPORACIJOS PAGRINDINĖS KOMPETENCIJOS
Pagrindinės definicijos:
Core competence – pagrindinės kompetencijos
Strategic business unit – strateginis verslo vienetas
KONKURENCINIO PRANAŠUMO ESMĖ

Kompanijos konkurencingumas kildinamas iš tam tikros prekės kainos ir jos charakteristikų santykio. Taip pat konkurencingumas kildinamas iš sugebėjimo generuoti, mažesne kaina ir greičiau nei konkurentai, esmines kompetencijas, kurios kuria naujus produktus. Tikrieji pranašumo šaltiniai yra vadybos sugebėjimas apjungti bendrus technologijų ir gamybos įgūdžius į kompetencijas, kurios įgalina verslą greitai prisitaikyti prie besikeičiančių galimybių.

Pagrindinės kompetencijos yra kolektyvinis mokymasis organizacijoje, ypatingai, kaip koordinuoti diversifikuotos produkcijos įgūdžius ir integruoti daugialypius technologijų srautus.

Pagrindinės kompetencijos yra komunikacija, dalyvavimas ir gebėjimas dirbti už organizacijos ribų. Tai įtraukia įvairaus lygio žmones ir visas funkcijas. Įgūdžiai, kurie kartu sudaro kompetencijos pagrindą, turi “suktis” apie tuos individus, kurių mąstymas nėra sufokusuotas tik ties tam tikrais konkrečiais dalykais, ir kurie mato naujas galimybes.

Pagrindinės kompetencijos nemažėja dėl jų naudojimo. Skirtingai nuo materialaus turto, kuris nusidėvi, kompetencijos per laiką stiprėja, jei jos yra kryptingos ir padalintos (jomis keičiamasi organizacijoje).
Nuo tada, kai įmonės ėmė tarpusavyje varžytis dėl kompetencijų, nulemiančių pasaulinį lyderiavimą, kūrimo, klestinčios kompanijos nustojo įsivaizduoti save kaip “krūvą” verslų, gaminančių produktus.
Firmų vadovai, kurie tvirtina, kad jie negali generuoti kompetencijų dėl to, kad jie mano esant verslo vienetų autonomiją šventa ir neliečiama, turėtų pagalvoti dar kartą. Sėkmingai generuoti kompetencijas galima tik suvokus korporaciją, kuri nėra ribojama atskirų biznio vienetų technologinėmis galimybėmis.
KOMPETENCIJOS IDENTIFIKAVIMAS IR JOS PRARADIMAS

Mažiausiai 3 testais galima identifikuoti kompanijos pagrindines kompetencijas. Pirmiausia pagrindinė kompetencija suteikia galimybę patekti į įvairias rinkas. Kompetencija monitorių sistemose, pavyzdžiui, leidžia kompanijai dalyvauti tokiuose skirtinguose versluose kaip skaičiavimo mašinos, labai maži televizorių aparatai, kompiuterių monitoriai ir automobiliniai prietaisų skydeliai. Antra, kompetencija turėtų įnešti svarbų indėlį į klientui naudingo galutinio produkto sukūrimą. Galiausiai, konkurentams turėtų būti sunku imituoti kompetenciją.
Kompanijai neįmanoma sudaryti protingos strategijos, jei ji nenusprendė, kurioje srityje ji generuos savo kompetencijas. Kitas būdas prarasti kompetenciją yra atsisakyti galimybės sukurti kompetencijas, kurios yra įtrauktos į dabartinio verslo vystymą. 1970 – aisiais ir 1980 – aisiais daug Amerikos ir Europos kompanijų, tokių kaip General Electric, Motorola, GTE, Thorn nusprendė išeiti iš spalvotų televizorių verslo, laikydami jį subrendusiu.
STRATEGINIO VERSLO VIENETO TIRONIJA (SVV)

Naujųjų dalyvavimo konkurencinėje kovoje sąlygų neįmanoma suprasti, naudojant analitines priemones, sukurtas valdyti daugialypę korporaciją, įsteigtą prieš dvidešimt metų, kai konkurencija pagrinde vyko tarp vidaus kompanijų ir visi pagrindiniai dalyviai kalbėjo vienodų verslo mokyklų ir konsultacinių firmų kalba. Naujųjų valdymo principų poreikis tampa labiausiai akivaizdus kompanijose, organizuotose remiantis SVV logika. Dviejų alternatyvių korporacijos koncepcijų taikymas yra apibendrintas 11.1 lentelėje.
Dvi korporacijos koncepcijos

Mąstydami apie naujos korporacijos koncepcijos kūrimą, SVV teikiama viršenybė – kartos organizacinė dogma – dabar atrodo aiškus anachronizmas. Ten, kur yra tikima SVV, pasipriešinimas decentralizavimo gali atrodyti eretiškas. Daugelyje kompanijų, taikančių SVV prizmę aukščiausieji vadybininkai pripažįsta tik vieną kovos dėl globalinės konkurencijos sritį – kovą dėl konkurencingos produkcijos atsiradimo lentynose šiandien. Kokia yra tokio mąstymo kaina?
 Kai organizacija yra suvokiama kaip SVV gausybė, nei vienas atskiras SVV nesijaučia atsakingas už perspektyvios pozicijos pagrindinio produkto gamyboje palaikymą ir negali pagrįsti investicijų, reikalingų tam, kad kompanija taptų pagrindinių kompetencijų lydere pasaulyje.
 SVV evoliucionuoja, jis dažnai sukaupia unikalias kompetencijas. Kito SVV vadybininkas, prašantis “paskolinti” jam talentingus žmones, greičiausiai susidurs su neigiamu atsakymu. SVV vadybininkai ne tik nenori skolinti jų kompetencijų nešiotojų, bet gali slėpti talentą, siekdami užgniaužti jo atskleidimą. Kompetencijų naudingumas, kaip ir nauda, gaunama iš pinigų, priklauso nuo jų cirkuliacijos greičio.
 Jeigu pagrindinės kompetencijos neatpažįstamos, atskiri SVV plėtoja tik tas inovacines galimybes, kurios yra arčiausiai – produkto linijos praplėtimai ir geografinė ekspansija.

Pagrindinių kompetencijų fragmentacija (skilimas) tampa neišvengiama, kai diversifikuotos kompanijos informacinės sistemos, komunikacijos būdai, strateginės plėtros procesai neišeina už SVV ribų. Vadovai turėtų skirti žymią savo laiko dalį plėtojant korporacinijos strateginę architektūrą, kuri apibrėžtų kompetencijų ugdymo uždavinius. Strateginė architektūra yra ateities kelių žemėlapis, kuris nurodo, kurios pagrindinės kompetencijos turi būti ugdomos ir kokios tam reikalingos technologijos.
IŠTEKLIŲ STRATEGINĖ ANALIZĖ
Strateginėje analizėje yra trys firmos išteklinio potencialo sudedamosios dalys: žmogiškieji ištekliai, finansiniai ištekliai ir operacijų ištekliai. žmogiškieji ištekliai, finansiniai ištekliai ir operacijų ištekliai. Ištekliai kuria pridėtinę vertę, kai gaunama žaliava tampa galutiniu produktu. Strateginiu požiūriu didinti sukuriamą pridėtinę vertę firma gali didindama bendrąją gaminamos produkcijos rinkos vertę arba mažindama gamybos veiksnių sąnaudų sumą. Savo strategijoje firma gali panaudoti lygiagrečiai abi minėtas alternatyvas.
Didinti gaminamos produkcijos vertę firma gali plėsdama produkcijos asortimentą arba keldama kainas. Sumažinti bendrąsias gamybos sąnaudas firma gali siekdama užtikrinti darbo, einamųjų materialinių ir kapitalo sąnaudų ekonomiją. Ne visi produktai strateginiu požiūriu yra lygiaverčiai. Kai kurie produktai subsidijuoja pridėtinės vertės prasme kitus produktus. Todėl strateginę pridėtinės vertės analizę tikslinga detalizuoti pagal atskirus firmoje gaminamus produktus arba jų grupes.
Organizacijos kaštai, palyginus juos su konkurentų kaštais, yra svarbus strateginės padėties rodiklis. Kuo organizacijos kaštai didesni, palyginus su konkurentais, tuo jos konkurencingumas tampa labiau pažeidžiamas. Kaštų analizė orientuojama į organizacijos kaštų palyginimą su atitinkamais konkurentų kaštais. Paprastai čia pasitelkiama veiklos kaštų grandinė, apimanti visas veiklos rūšis: nuo žaliavų pirkimo iki vartotojo sumokėtos kainos. Visų veiklos rūšių kaštai lyginami su analogiškais konkurentų kaštais.

Kaštų grandinėje yra trys pagrindinės grandys, kuriose gali susidaryti konkuruojančių organizacijų kaštų skirtumai. Tos grandys tai:
• tiekėjai;
• pati organizacija;
• skirstytojai.
Jeigu veiklos kaštai didėja dėl tiekėjų, tai organizacija gali imtis keletos strateginių veiksmų: gali derėtis su tiekėjais dėl palankesnių kainų; gali bandyti pakeisti esamus gamybos išteklius pigesniais pakaitalais; gali mažinti transportavimo kaštus.
Jeigu kaštų skirtumai susidaro dėl paskirstytojų, tai galima imtis tokių strateginių priemonių: derėtis su paskirstymo kanalo dalyviais, kad sumažintų antkainius; imtis patiems skirstyti tiesiogiai prekes.
Jeigu kaštai didėja dėl vidinių problemų, tai galima įgyvendinti tokias strategines priemones: apriboti vidinį savo biudžetą, patobulinti gamybos metodus ir darbo procesus; pavesti tam tikrus darbus atlikti rangovui, jei jis tai gali padaryti pigiau; negailėti pinigų technologijų tobulinimui; sumažinti asortimentą ir supaprastinti gamybą.
Apskritai veiklos kaštų grandinė labai naudinga nustatant organizacijos kaštų konkurencingumą. Organizacijos kaštų grandinės struktūra analizuojama ir lyginama su varžovo, kuris turi kaštų pranašumą. Nagrinėjami kaštų skirtumai ir veiklos kaštų grandinės elementai, sukėlę šiuos skirtumus. Vadovams šio tipo informacija reikalinga kuriant strategijas, kuriomis siekiama įgyti kaštų pranašumą.
SWOT analizė
Pagrindinis organizacijos vidinės būklės įvertinimo būdas yra SWOT analizė. Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Pagrįstas organizacijos pranašumų ir trūkumų derinimas su esamomis grėsmėmis ir galimybėmis yra strategijos formulavimo pagrindas.
Pranašumai – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo išteklių.
Trūkumai – tai išteklių, meistriškumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių.
Galimybės – tai palankios sąlygos organizacijos aplinkoje. Galimybių šaltiniai yra šie: tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujų rinkų radimas.
Grėsmės – tai nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje. Jie yra pagrindinės kliūtys organizacijai, siekiančiai savo tikslų. Grėsmes sukelia: nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai ir išaugusi pirkėjų ar tiekėjų derėjimosi galia.

SWOT analizė yra panaši į balanso sudarymą. Organizacijos pranašumai ir galimybės sudaro konkuruojančiųjų aktyvą, o trūkumai ir grėsmės – yra konkuruojančiųjų pasyvas. Toliau pateikiamas potencialių vidinių pranašumų ir trūkumų, galimybių bei grėsmių sąrašas.
• Potencialūs vidaus pranašumai:
• Išskirtinė kompetencija pagrindinėse sėkmę lemiančiose srityse.
• Pakankami finansiniai ištekliai.
• Pirkėjų pagarba (pripažinimas).
• Pripažįstamas pirmavimas rinkoje.
• Gerai suderintos funkcinės strategijos.
• Galimybė pasinaudoti masto ekonomija.
• Nepriklausomybė (bent šiokia tokia) nuo stipraus konkurentų spaudimo.
• Patentuota technologija.
• Kaštų pranašumai.
Trūkumai:
• Aiškios strateginės krypties neturėjimas.
• Pasenę gamybiniai pajėgumai.
• Pelningumas žemesnio kaip vidutinio lygio.
• Vadovavimo ir meistriškumo stoka.
• Sunkumai įgyvendinant strategiją dėl duomenų stokos.
• Sunkumai dėl vidinių veiklos problemų.
• Mokslinio tyrimo atsilikimas.
• Per siauras gaminių asortimentas.
• Prastokas įvaizdis rinkoje.
• Silpnas paskirstymo tinklas.
• Žemesnis negu vidutinis meistriškumas rinkoje.
• Nesugebėjimas finansuoti reikalingų strategijos pasikeitimų.
• Per dideli bendrieji kaštai, tenkantys gaminio vienetui, palyginti su pagrindiniais konkurentais.
Potencialios išorinės galimybės:
• Papildomų pirkėjų grupių aptarnavimas.
• Įėjimas į naujas rinkas ar segmentus.
• Asortimento išplėtimas, tenkinant įvairesnius vartotojų poreikius.
• Giminingų produktų įvairovė.
• Vertikali integracija (su tiekėjais ir skirstytojais).
• Prekybos kliūčių patraukliose užsienio rinkose panaikinimas.
• Santarvė tarp besivaržančių organizacijų.
• Spartesnė rinkos plėtotė.
Potencialios išorinės grėsmės:
• Užsienio konkurentų su mažesniais kaštais įėjimas į rinką.
• Pakaitų pardavimų padidėjimas.
• Sulėtėjusi rinkos plėtotė.
• Nepalankūs valiutos keitimo kurso ir užsienio valstybių prekybos politikos pasikeitimai.
• Brangaus pertvarkymo būtinumas.
• Pažeidžiamumas dėl nuosmukio ir verslo ciklo.
• Stiprėjanti pirkėjų arba tiekėjų derėjimosi galia.
• Pirkėjų poreikių ir skonių pokyčiai.
• Nepalankūs demografiniai pokyčiai.
ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ ANALIZĖ
Kiekvienai firmai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, užtikrinantis jos veiklą ir valdymą. Personalo gebėjimas laiku prisitaikyti prie aplinkos pokyčių yra realus veiksnys, leidžiantis firmai užsitikrinti ilgalaikį konkurencinį pranašumą greitai kintančiose rinkose.
Žmogiškojo veiksnio strateginės analizės startinis žingsnis yra firmos žmonių išteklių auditas, kurio metu įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Reikia įvertinti firmos kultūrą, kad išryškėtų stilius ir metodai, valdantys ir kuriantys firmos žmonių santykius.
Informacija apie žmones firmoje ir politiką jų atžvilgiu apima šiuos pagrindinius aspektus:
• Personalo skaičių ir darbuotojų kaitą firmoje
• Personalo pasiskirstymą firmos struktūroje
• Personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygį
• Personalo parinkimą, parengimą ir kvalifikacijos tobulinimą firmoje
Firmos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir kultūros lygis. Kiekvienos firmos kultūra yra unikali. Kultūra daro įtaką firmos kasdienei veiklai, jos strategijos kūrimui ir įgyvendinimui. Kultūra paveldima iš praeities, ją plėtoja žmonės: jų vertybės, siekiai ir pan.
Firmos kultūros kūrimui įtakos turi įvairūs vidiniai veiksniai: nuosavybė, firmos dydis, technologija, vadovavimas. Naują firmą dažnai įkuria individas arba jų nedidelė grupė ir steigėjai daro didžiulę įtaką jos plėtrai keletą metų. Aukšto nuosavybės koncentracijos laipsnio firmoje vyrauja savininko dominavimo kultūra ir stilius. Plečiantis firmai, laipsniškai mažėja savininko kontrolė ir kiti asmenys pradeda daryti įtaką firmos kultūrai ir stiliui.
Firmos kultūrą veikia ir išoriniai veiksniai: bendri socialiniai veiksniai, šakiniai veiksniai, užimtumo ir darbo politika, tarptautinė kultūra ir pan.
Labai sudėtinga pateikti firmos kultūros formalesnį apibūdinimą. Strateginei analizei gali padėti vadinamasis firmos kultūrinis voratinklis, kuris jungia svarbiausius elementus, apibrėžiančius firmos kultūrą. Voratinklyje tokie elementai yra:
• Istorijos. Jos atvaizduoja firmos nueitą kelią, sėkmingus veiksmus ir nesėkmes, išryškina žmones, kurie prisidėjo prie firmos plėtros. Joms taip pat priklauso įvairūs mitai ir legendos, atspindinčios nedidelę įvykių dalį, tačiau žadinančios vaizduotę.
• Rutina. Tai rašytos ir nerašytos kasdienės taisyklės ir procedūros, kuriomis remiasi firmos veiklos, sprendimo priėmimo, klientų aptarnavimo seniai įvesta, įprastinė tvarka.
• Ritualai. Tai specialiai parengtos ir kruopščiai aprobuotos kolektyvinio bendravimo formos. Tvirtas kultūros tradicijas turinčiose firmose egzistuoja daugybė ritualinių renginių: kolektyvinės išvykos, atmintinų datų minėjimas, naujų darbuotojų pristatymo šventės.
• Struktūra. Firmos struktūrą formaliai apibrėžia jos struktūrinės dalys ir ryšiai tarp jų. Ji atspindi, kas ir kam formaliai atsiskaito firmoje, kas su kuo yra susiję formaliais ir neformaliais santykiais.
• Valdžios struktūros. Šiuo aspektu firma viena nuo kitos skiriasi pagal tai, kas, kaip ir kada priima sprendimus.
Pagrindiniai firmos kultūros stiliai yra šie:
• Jėgos kultūra. Šia kultūra besiremiančioje firmoje vyrauja vienas individas arba asmenų grupė. Tokiose firmose nepriklausomų ekspertų nuomonės paprastai yra nepaisomos.
• Vaidmens kultūra. Šiuo atveju firma remiasi struktūra, funkcijų ir įgaliojimų perdavimu. Tačiau ir čia pagrindinis vaidmuo tenka centrui. Šiam kultūros stiliui būdingas biurokratiškumas, kruopštumas ir patikimumas.
• Užduoties kultūra. Tokiu kultūros stiliumi besivadovaujanti firma paprastai telkiasi įgyvendinti pasirinktą projektą. Čia vyrauja daugiadisciplinės komandos. Nepriklausomos ekspertų nuomonės priimant sprendimus yra labai vertinamos.
• Personalinė kultūra. Tokioje firmoje kiekvienas individas dirba savarankiškai. Individai nejaučia didelio lojalumo firmai ir juos valdyti yra sudėtinga.

Kiekvieną kultūros stilių galima vertinti pagal du su strategija susijusius kriterijus:
Konkurencinį pranašumą. Jėgos stiliaus firmoms būdingas tvirtas konkurencinis pranašumas, bet individas gali nepastebėti svarbių aplinkos pokyčių. Vaidmens stiliaus atveju konkurencinis pranašumas galo būti tvirtas tik jei situacija stabili. Užduoties stilius gali suteikti tvirtą konkurencinį pranašumą situacijose, kur reikia lankstumo. Personalinio stiliaus konkurencinis pranašumas priklauso nuo individo savybių.
Gebėjimą valdyti strateginius pokyčius. Toks sugebėjimas jėgos stiliaus firmose priklauso nuo individo savybių. Vaidmens stiliui būdingas priešinimasis pokyčiams ir pokyčių valdymas yra sudėtinga problema. Užduoties stiliaus firmos pokyčius pripažįsta ir jiems pritaria. Sugebėjimas valdyti pokyčius firmoje, kurios vadovaujasi personaliniu stiliumi, priklauso nuo individo savybių.
STRATEGIJOS FINANSAVIMO ŠALTINAI
Finansiniai ištekliai dažnai rodo, kuriomis galimybėmis organizacija gali pasinaudoti. Dar prieš pradedant projektuoti, svarbu tinkamai įvertinti finansinę organizacijos būklę.
Esamosios finansinės ataskaitos naudojamos finansiniams ištekliams Įvertinti. Šios ataskaitos rodo raidos perspektyvą. Paprastai manoma, kad praeities elgesys lemia dabartinį pajėgumų ir laukiamą ateitį. Tačiau svarbu pripažinti, kad finansinės analizės naudingumas yra tiesiog proporcingas informacijos kokybei, kuria ji yra pagrįsta. Jeigu organizacija turi abejotiną finansinę ataskaitą, neįmanoma daryti objektyvių finansinių išvadų.
Pelno (nuostolių) ataskaitų ir balanso informacija sudaro galimybę įvertinti santykinį organizacijos finansinį pranašumą.
Paprastai organizacijos balanse yra tokia informacija:
• Apyvartinis (trumpalaikis) turtas: pinigai, debitorinės skolos, atsargos, iš anksto apmokėtos išlaidos;
• Ilgalaikis turtas: įrengimai, baldai, vidaus įrengimai (be sukaupto nusidėvėjimo);
• Visas turtas (= trumpalaikis turtas plius ilgalaikis turtas);
• Trumpalaikiai įsipareigojimai: prekybos skolos, mokėtinos veiklos išlaidos, mokėtinos (priskaičiuotos) palūkanos, mokėtinas (priskaičiuotas) pajamų mokestis;
• Trumpalaikės mokėtinos paskolos;
• Visi trumpalaikiai įsipareigojimai (= trumpalaikiai įsipareigojimai plius trumpalaikės mokėtinos paskolos);
• Ilgalaikiai įsipareigojimai: mokėtinos paskolos;
• Visi įsipareigojimai (= visi trumpalaikiai įsipareigojimai plius ilgalaikiai įsipareigojimai);
• Savininkų nuosavybė: paprastosios akcijos ir nepaskirstytas pelnas;
• Visi įsipareigojimai ir savininkų nuosavybė.
Organizacijos pelno (nuostolio) ataskaitose paprastai yra tokia informacija:
• Pardavimų pajamos;
• Parduotų prekių kaštai;
• Pardavimų pelnas (= pardavimų pajamos minus parduotų prekių kaštai);
• Išlaidos: veiklos išlaidos, nusidėvėjimo išlaidos;
• Grynasis pelnas (= pardavimų pelnas minus išlaidos);
• Palūkanos;
• Grynasis pelnas iki apmokestinimo (= grynasis veiklos pelnas minus palūkanos);
• Pelno mokestis;
• Grynasis pelnas (= grynasis pelnas iki apmokestinimo minus pelno mokestis).
Organizacija, prieš keldama bet kurį naują tikslą, privalo bent jau įvertinti savo finansinį pajėgumą ir galimybę padidinti kapitalą, o taip pat ir grynąjį apyvartinį turtą.
STRATEGIJOS FINANSAVIMO ŠALTINAI:
• Akcijų emisija
• Reinvestuojamas pelnas
• Kreditai
• Valstybės dotacijos
• Lizingas
• Turto išpardavimas
OPERACIJŲ ANALIZĖ
Techniniai ištekliai yra materialiniai elementai, naudojami produktų gamyboje. Organizaciniai ištekliai susiję su organizacijos struktūra ir kultūra. Nors daugelis išteklių yra susiję su šiais dviem veiksniais, tačiau gilesnė analizė apima vietos, gamybinių pajėgumų, ryšio su tiekėjais, atsargų kontrolės, struktūros, įvaizdžio ir darbo išteklių tyrimą.
Vieta. Svarbu tinkamai įvertinti organizacijos vietą. Ji pastebimai veikia organizacijos sėkmę, įvaizdį ir galimybę patraukti vartotojus į savo tikslinę rinką. Prasta vieta yra pirmoji smulkaus verslo bankroto priežastis. Labai svarbu, kad vieta būtų lengvai prieinama ir, turėdama gerą vardą, stiprintų ir organizacijos įvaizdį.
Gamybiniai pajėgumai. Analizuojant organizaciją ir jos gamybos priemones, svarbu nustatyti: ar organizacija yra pakankamai didelė, kad pajėgtų vykdyti visas verslo operacijas; ar organizacija nuolat atnaujindavo technologiją, kad išliktų konkurencinga; ar turimos gamybos priemonės yra patikimos ir efektyvios; ar organizacija gerai panaudoja gamybinius pajėgumus; ar turimi gamybiniai pajėgumai leidžia dirbti žymiai našiau ir efektyviau.
Ryšys su tiekėjais. Organizacijai svarbu turėti gerus ryšius su žaliavų ir medžiagų tiekėjais, gamybos priemones pirkti pagrįstomis kainomis. gamybos išteklių kaštai yra svarbi sąlyga, kuri gali būti galimybe, bet gali tapti ir grėsme.
Atsargų kontrolė. Atsargų kontrolė – tai medžiagų užsakymo, laikymo bei naujų užsakymų sistemos veiksmingumo nustatymo būdas. Svarbu turėti tokią sistemą, kuri rodytų, kurios medžiagos yra organizacijoje, kur jos yra ir kaip medžiagos bus naujai užsakomos, jų kiekiui mažėjant. Sistema, kurioje nuolat yra vienų medžiagų perteklius, o kitų trūkumas, yra neveiksminga. Atsargų kontrolės sistema nebūtinai turi būti kompiuterizuota arba itin sudėtinga, tačiau privalo būti logiška ir gerai organizuota, kad užtikrintų našų ir pastovų atsargų srautą.
Struktūra. Organizacijos struktūra vaizduoja formalius informacijos srautus ir valdžios pasiskirstymą organizacijoje. Organizacijos struktūra padeda organizacijos tarnautojams atlikti jų pareigas. Paaiškėjus, kad esamoji struktūra trukdo veiksmingai ir našiai organizacijos veiklai, ji tobulinama.
Įvaizdis. Organizacijos įvaizdžio įvertinimas yra sudėtingas ir labai subjektyvus procesas. Įvaizdis yra svarbus dalykas, nes geras vardas gali skatinti pirkėjus rinktis įmonės produktus, o konkurentų gaminami produktai tada vertinami kaip pakaitalai. Įvaizdis yra stiprybė, kai jis derinasi su bendrąja verslo strategija.
Strategijos formavimo procesas

FIRMOS TIKSLINĖ ORIENTACIJA(PASIRTIES FORMULUOTĖ)
Paskirties formuluotė yra pradinis strategijos formavimo taškas. Ji apibūdina svarbiausią tikslą, veiklos kryptį ir sritį. Ji yra strategijos kūrimo pagrindas. Paskirties formuluotė yra glausta pagrindinės organizacijos egzistavimo priežasties išraiška. Ji nurodo organizacijos unikalumą, ypatumus ir plėtros kryptį. Kitaip tariant, pasakoma kokia tai organizacija ir kokia jos veikla. Formuodami organizacijos paskirtį vadovai turi atsakyti į klausimus:
• koks yra mūsų verslas;
• kieno ir kuriuos poreikius jis tenkins.
Vadovai turi gerai įsivaizduoti, ką organizacija siekia veikti ir kuo nori tapti. Apibūdinant verslą kuriama organizacijos vizija, požiūris į ateitį. Labai svarbu, kad paskirties formuluotė būtų aiški, todėl reikia rinktis paprastą terminologiją. Kuo tiksliau paskirtis apibūdinama, tuo lengviau ja vadovautis. Tada visų lygių vadovai gali daryti sprendimus, atitinkančius bendrą organizacijos kryptį. Organizacija, turinti stiprią krypties nuojautą kryptingai siekia savo tikslų ir priešingai- organizacija turinti silpną krypties nuojautą greitai darosi neveiksni per daug biurokratiška.
Paskirties formuluotės svarbą apibūdina šios priežastys:
• kad sukurtų organizacijos paskirties formuluotę, vadovybė turi suvokti ilgo laikotarpio organizacijos plėtotės kryptį;
• jei organizacija surašė ir paskelbė savo paskirtį, vadinasi ji tvirtai pareiškė savo įsipareigojimus;
• paskirties formuluotė orientuoja visų lygių vadovus į tikslo vienovę sprendžiant padalinio reikalus ir padeda priimti sprendimus;
• paskirties formuluotė parodo organizacijos esmę.
Paskirties formuluotės elementai
• Vartotojų apibūdinimas
• Produktų ir paslaugų apibūdinimas
• Rinkų apibūdinimas
• Geografinės padėties apibūdinimas
• Pagrindinių naudojamų technologijų apibūdinimas
• Organizacijos siekiamo įvaizdžio visuomenėje apibūdinimas
• Valdymo filosofijos apibūdinimas
Šie elementai gali būti sugrupuoti į 2 dalis:
• apibūdinantys verslo esmę;
• apibūdinantys organizacijos filosofiją.
UAB Lupra“ misija – įmonė užsiima maisto ir pramoninių prekių prekyba Lietuvos respublikoje. Įmonė teikia klientams platų kokybiškos produkcijos asortimentą. Išskirtinis dėmesys yra skiriamas Šiaulių miesto klientams, operatyviai ir lanksčiai reaguojant į jų poreikius. Vienas iš prioritetinių UAB „Lupra“ uždavinių yra vartotojo poreikių patenkinimas.
Siekiant tikslų, įmonė laikosi šių įsipareigojimų:
• palaikyti ir skatinti draugišką vidinę atmosferą, įtraukti visų lygių darbuotojus į bendrovės tikslų įgyvendinimą;
• nuolat gerinti darbuotojų (ypatingai vadovų) atrankos, mokymo, kvalifikacijos kėlimo, motyvavimo ir skatinimo sistemą;
• sudaryti sąlygas darbuotojams našiai, kokybiškai ir kūrybingai dirbti;
• sudaryti sąlygas darbuotojų idėjų, pasiūlymų įgyvendinimui;
• siekti kokybiškas, plataus asortimento maisto bei pramonines prekes;
• analizuoti rinkas, produktus, tikslu patenkinti vartotojų poreikius.
UAB „Lupra“ norėdama ne tik išlaikyti, bet ir sustiprinti esamą poziciją rinkoje, yra parengusi įmonės viziją – užimti deramą vietą Lietuvos prekybos rinkoje, plėsti veiklą geografine prasme.
AB “Utenos trikotžas” misija – aukštos kokybės lengvų viršutinių rūbų ir baltinių gamyba konkurencingomis kainomis. “Utenos trikotažo” bendrovės tikslas – gaminti aukščiausios kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais.
AB “Utenos trikotažas” deklaruoja:
• būsime tekstilės verslo lyderiai Lietuvoje
• konkuruosime su geriausiais Pietų Europos ir Turkijos gamintojais
• parduosime prekes prekybos tinklams tiesiogiai
• palaikysime gerus santykius su verslo partneriais
• sparčiai įsisavinsime informacines technologijas
• mokysimės iš konkurentų, verslo partnerių ir savo klaidų
• bendradarbiausime ir tarsimės svarbiausiais bendrovės vystymo klausimais
• skirsime lėšų ne tik bendrovės technologijoms ir informacinėms sistemoms vystyti, bet ir darbo aplinkai gerinti
• saugosime savo sveikatą ir mus supančią aplinką
AB ”Utenos trikotažas” pripažįsta šias vertybes: mokymasis; pozityvus mąstymas; bendradarbiavimas; racionalumas, tikslumas, tvarka; atsakingumas, sąžiningumas; verslo etikos laikymasis; darbuotojų etikos kodekso laikymasis.
Verslo esmė
Ji atsako į tokius būdingus klausimus:
• koks yra mūsų verslas;
• kam jis tarnauja;
• kas yra vartotojai;
• kokius poreikius tenkina organizacija;
• kokiais būdais siekiama patenkinti vartotojus;
• kokia yra organizacijos geografinė zona;
• kaip organizacija įsijungia į paskirstymo sistemą: ar kaip didmenininkė, ar gamintoja, ar mažmenininkė;
• kokie yra svarbiausi organizacijos tikslai: kokybė, platus produktų asortimentas, kaina, paslaugos ir t.t.
Paskirties formuluotę svarbu apibrėžti tiksliai: kokia yra įmonė ir kokia nėra. Tai nusako organizacijos ribas.
• Pagrindinė organizacijos filosofija
Organizacijos filosofija apibūdina įmonės kultūrą, tiksliai nusako pagrindinius siekius ir vertybes, kurių laikosi vadovybė. Ši filosofija paaiškina kaip organizacijoje plėtojamas verslas ir priimami sprendimai. Pvz., organizacija gali pareikšti, kad orientuojasi į darbuotojus, siekiančius aukštesnio išsilavinimo. Svarbiausia filosofijos formulavimo taisyklė- akcentuoti stipriąsias organizacijos savybes ir neminėti trūkumų. Paprastai organizacijos filosofija yra glaudžiai susijusi su įvaizdžiu, kurį ji siekia sudaryti. Pvz., “Johnson&Johnson” viešai teigia, kad gamina saugius produktus; “Crosspen” tikina, kad gamina kokybiškus rašiklius. Visuomenė laukia iš šių kompanijų kokybiškų produktų. Žmonės tikisi, kad jų perkami “Johnson&Johnson” produktai nebus pavojingi vaikams, o “Crosspen” rašikliai ilgai rašys. Jei kuri nors iš šių organizacijų parduotų visuomenei produktus, neatitinkančius žadėtų savybių, tai ji apviltų savo pirkėjus ir tie ieškotų prekių kitur.
TIKSLAI
Tikslai apibrėžiami kaip kiekybiškai išreikšti norimi rezultatai, kurie turi būti pasiekti per nurodytą laikotarpį. Tikslai aiškiai išdėsto kas ir kada turi būti pasiekta. Logiški tikslai naudingi kaip darbuotojų motyvavimas. Tikslai turi tenkinti penkis reikalavimus:
• tikslas turi būti susijęs su viena konkrečia užduotimi;
• tikslas turi būti susijęs su rezultatu, o ne su vykdoma veikla;
• tikslas turi būti išmatuojamas;
• turi būti tiksliai apibrėžtas tikslo siekimo terminas;
• tikslas turi būti pakankamai didelis, bet lengvai pasiekiamas.
Tikslų išreiškimas rezultatais, o ne veiksmais, akcentuoja norimus rezultatus, o ne veiksmus, kurių būtų imtasi tikslams pasiekti. Pvz., šią savaitę dirbsime prie finansinės sąmatos ir iki šios savaitės pabaigos finansinė sąmata bus baigta. Pirmas teiginys aiškiai apibrėžia tik veiklą, bet nenurodo, kas turi būti atlikta šią savaitę. Antrasis teiginys aiškiai pabrėžia laukiamą rezultatą, t.y. finansinė sąmata turi būti baigta savaitės pabaigoje.
Tikslų išreiškimas rezultatais stiprina motyvaciją, nes turi būti aišku kas turi būti padaryta ir kada. Tikslai turi būti taip pat ir išmatuojami. Tikslus, kurie negali būti išmatuojami, sunku pasiekti. Pvz., mūsų tikslas yra pelno maksimizavimas – tai formuluotė be matmenų. Formuluotė turėtų nurodyti konkrečią pelno apimtį.
Keliant gana didelius, bet priimtinus tikslus reikia atsižvelgti į tai, kokius veiklos lygius leis šaka ir konkurencinės sąlygos, kokį finansinės veiklos lygį organizacijai reikia pasiekti, kad pakaktų finansinių išteklių strategijai įvykdyti.
Norėdami nustatyti tikslus vadovai turi įvertinti:
• kokios svarbiausios problemos veiks šaką ateinančiais metais;
• kokios problemos organizacijos vartotojams aktualiausios šiuo metu;
• kokį įvaizdį organizacija nori sukurti.
Pagrindiniai tikslų vertinimo kriterijai:
• Tinkamumas. Kiekvienas tikslas turi skatinti organizaciją vykdyti jos misiją.
• Išmatuojamumas. Tikslai turi nurodyti kas turi būti atlikta konkrečiais terminai.
• Pasiekiamumas – tai reiškia, kad yra atsižvelgta į vidines ir išorines jėgas, ir vykdant planus tai ko tikimasi bus atlikta numatytu laiku.
• Priimtinumas. Tikslai pasiekiami tik tada, kai jie priimtini organizacijos žmonėms. Jei tikslas nesusietas su vertybių sistema, jis nebus pasiektas.
• Lankstumas. Turi būti galimybė tikslą keisti nenumatytų atsitiktinumų atvejais.
• Motyvavimas. Truputėlį aukštesni negu galima pasiekti tikslai turi skatinamąją galią.
• Suprantamumas.
• Įsipareigojimas.
• Žmonių dalyvavimas.
• Suderinamumas.
• Tikslų tipai:
• Ilgalaikiai tikslai apima kelerių metų laikotarpį. Jie yra platų ir mažiau konkretūs negu kitų tipų tikslai.
• Vidutinio laikotarpio tikslai nustatomi po to, kai nustatyti ilgalaikiai. Jie apima laikotarpį nuo vienų iki penkių metų. Pvz., jei planuojamasis laikotarpis yra keturi metai ir ilgalaikis tikslas yra padidinti pardavimų apimtį 4O%, tai vidutinio laikotarpio tikslas padidinti pardavimų apimtį po 1O% kasmet.
• Trumpalaikiai tikslai iškeliami po to, kai nustatyti ilgalaikiai ir vidutinio laikotarpio tikslai. Jie yra labai konkretūs ir pasiekiami. Jie nurodo greitį, kuriuo organizacijai reikia judėti pirmyn numatytu kursu. Jie gali apimti veiksmus, kuriuos reikia baigti per keletą dienų, savaičių, mėnesių.
• Strateginiai tikslai nustatomi kiekvienam organizaciniam vienetui. Pvz., įvairiašakės korporacijos pelno tikslą 5mln.$. Po bendros korporacijos vadovų ir penkių skirtingų sričių vadovų diskusijos kiekvienam vienetui duotas pakankamai didelis, bet pasiekiamas pelno tikslas 1mln.$. Po tam tikrų analitinių skaičiavimų ir diskusijų su funkcinių sričių vadovais, vyriausiasis verslo vieneto X vadovas padaro išvadą, kad norint pasiekti 1mln.$ pelną, jam reikės parduoti 1OO tūkst.vnt. vidutine 5O$ vieneto kaina, gaminant juos vidutiniškai 4O$ vieneto savikaina. 1O$ pelno padauginus iš 1OO tūkst.vnt. jis gaus tą 1mln.$. Gamybos vadovas turi tikslą pagaminti 1OO tūkst.vnt. po 4O$ už vienetą. Marketingo vadovas turi susitarti dėl 1OO tūkst.vnt. pardavimo tikslo ir vidutinės kainos 5O$ už vienetą. Taip pat marketingo vadovas turi tą 1OO tūkst.vnt. išskaidyti į pardavimo tinklą, kiekvienam pardavėjui, pardavimo teritorijai, vartotojų tipui. Panašiai tikslai gali būti derinami kiekvienoje svarbioje srityje.
UAB „Lupra“ vadovai esamų pozicijų ir konkurentabilumo stiprinimui yra parengę šiuos strateginius tikslus:
1) produkcijos asortimentui:
• iki 2006 metų palaipsniui atsisakyti mažiausiai pelningų produktų: indų, užsienio gamintojų ilgo galiojimo konditerijos gaminių: sausainių, saldainių, naminių gyvūnų priežiūros prekių.
• iki 2006 metų papildyti asortimentą bekoncervantiniais, ekologiškai sveikais maisto produktais.
2) pardavimų ir pelningumo didinimui:
• iki 2006 metų pasiekti 49 mln. litų pardavimus ir 6 mln. litų pelną.
• 10 proc. padidinti paklausiausių ir pelningiausių įmonės produktų, .t.y mėsos, duonos gaminių, sanitarinės bei švaros prekių pardavimų lygį parduotuvių tinkle.
• analizuoti ir griežčiau kontroliuosi vidines išlaidas, siekiant sumažinti bendruosius įmonės kaštus.
3) gero įmonės įvaizdžio kūrimui:
• iki 2004 m. rugpjūčio pabaigos pabaigti kurti įmonės puslapį Internete;
• glaudžiai bendradarbiauti su media planavimo agentūromis, siekiant, kad per media kanalus įmonės veiklos reklama būtų kaip galima efektyvesnė ir formuotų palankią apie įmonę.
• reguliariai atlikti vartotojų apklausas, siekiant išsiaiškinti jų poreikius ir užtikrint jų patenkinimą.
• skirti lėšų labdarai: remti sporto, kultūros renginius ir vaikų globos namus.
4) vartotojų aptarnavimo kokybės gerinimui:
• nuolat rinkti bei analizuoti išorinę informaciją apie rinką, konkurencinę aplinką, klientų poreikius, padaryti išvadas ir spręsti iškilusias problemas;
• nuolat tobulinti administracijos personalo atrankos , mokymo ir skatinimo sistemą.
5) įmonės modernizavimui:
• ki 2005 metų pradžios marketingo ir buhalterijos skyriuose visus kompiuterius pakeisti naujais;
• iki 2006 metų įdiegti modernias technologijas sveiko maisto gamybos linijai Šiauliuose;
• iki 2006 metų įsigyti 5 transporto priemones, skirtas maisto ruošinių transportavimui.
STRATEGIJŲ LYGIAI
Atlikusi išorės ir vidaus veiksnių analizę, suformavusi viziją, misiją ir tikslus, organizacija turi aiškų supratimą apie savo trūkumus, pranašumus, svarbias kompetencijas bei tikslus, kurių tikisi pasiekti. Dabar turi būti kuriama strategija, apibrėžianti, kaip jie bus pasiekti. Strategija susideda iš keturių pagrindinių elementų:
• srities;
• išteklių paskirstymų;
• konkurencinių pranašumų;
• sinergetikos.
Sritis apibrėžia rinkas, kuriose organizacija konkuruos. Išteklių paskirstymas rodo, kaip organizacija planuoja paskirstyti savo išteklius. Konkurencinis pranašumas yra pranašumų, kuriuos turi organizacija, palyginti su konkurentais, numatymas. Sinergetika yra mastas, kuriuo įvairūs verslai organizacijos viduje gali remtis vienas kitu.
Organizacijos ateities strategijos nustatymas yra strateginis pasirinkimas. Strateginis pasirinkimas apima strateginių alternatyvų kūrimą. Alternatyvinės strategijos yra tiriamos ir pasirenkama viena iš jų. Skirtingi veiksniai gali veikti galutinį strategijos pasirinkimą. Šie veiksniai tai:
• ankstesnės strategijos vaidmuo. Dažnai organizacijos strategai yra ir ankstesnės jos strategijos kūrėjai. Šie asmenys sugaišo daug laiko, sunaudojo išteklių ir dabar jiems priimtinesnis panašus ar nedaug besiskiriantis pasirinkimas. Kuo senesnė ir sėkmingesnė buvo strategija, tuo sunkiau ją keisti. Dažnai strategai lieka prisirišę prie strategijos, net kai ji pradeda žlugti. Dėl šios priežasties organizacijos dažnai pakeičia aukščiausios valdymo grandies vadovus.
• organizacijos priklausomybė nuo išorinės aplinkos. Strateginį pasirinkimą riboja aplinkos veiksnių įtaka – tai organizacijos savininkai, tiekėjai, pirkėjai, konkurentai ir kt. Jei įmonė labai priklauso nuo vieno ar keleto elementų, tai jos strategijos alternatyvos turi derinti šias priklausomybes. Kuo didesnė priklausomybė, tuo mažesnis strateginių pasirinkimų diapazonas.
• požiūris į riziką. Jei organizacijos požiūris į riziką palankus, strateginių pasirinkimų diapazonas išsiplečia. Kai požiūris į riziką priešiškas, strateginių pasirinkimų diapazonas ribotas. Į riziką linkę vadovai teikia pirmenybę puolimui, o rizikai priešiški vadovai gynybinėms strategijoms.
• vidinės valdžios reikšmė. Strateginius sprendimus organizacijose dažniausiai nulemia valdžia, o ne analizė. Strategams reikia suprasti, kaip organizacijoje pasiskirsto valdžia ir įstengti valdyti jos įtaką strateginiams sprendimams.
• laiko parinkimas. Laikas gali veikti strategijos pasirinkimą, kai organizacija apribota laike. Kartais organizacija turi pasirinkti ne tokias patrauklias, bet užtikrintas alternatyvas, nes negali sau leisti laukti ko nors geresnio. Taip pat laikas gali veikti strategijos pasirinkimą, kai organizacijai svarbu pasirinkti tinkamą momentą. Net geriausia strategija gali būti pražūtinga, jei įgyvendinama netinkamu laiku.
• konkurentų reakcija. Strategijos pasirinkimo procese vadovybė turi suvokti galimą konkurentų reakciją į pasirinkimą. Pvz., jei organizacija renkasi agresyvią strategiją metančią iššūkį stipriam konkurentui, labai tikėtina, kad konkurentas atsakys kontrastrategija.
Strategijos lygiai

Strategija kuriama kiekviename organizacijos lygyje. Todėl būtina keturių lygių strategija:
• Organizacijos bendroji;
• verslo;
• funkcinė;
• darbo.
Organizacijos bendroji strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose organizacija tikisi konkuruoti, ir nustatyti bendrą kryptį. Du bendriausi požiūriai į organizacijos strategijos kūrimą yra šie:
• bendrosios strategijos sudarymas;
• portfelio metodo panaudojimas.
1) Bendroji strategija yra bendra veiklos, plėtojamos organizacijos lygiu, schema. Bendrosios strategijos laikosi organizacijos, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose. Yra trys svarbiausi bendrosios strategijos tipai:
• plėtros;
• mažinimo;
• pastovumo.
Plėtros strategija naudojama, kai organizacija nori plėsti veiklos sritį.
Mažinimo strategija tinka, kai norima šalinti tam tikras veiklos sritis.
Pastovumo strategija naudojama, kai norima išlaikyti esamas sąlygas.
2) Portfelio metodas. Portfelio požiūrio į organizacijos strategiją laikosi tos organizacijos, kurios konkuruoja keliose skirtingose rinkose vienu metu. Portfelio požiūris į strategiją vertina organizaciją kaip skirtingų verslų rinkinį. Portfelis – tai vadovavimo sistema, padedanti vadovams priimti sprendimus dėl naujų verslo sričių pradėjimo, verslų nutraukimų. Dažniausiai naudojamas portfelio metodas- portfelio matrica. Portfelio matricos metodas analizuoja ir klasifikuoja strateginius verslo vienetus pagal du matmenis:
• rinkos plėtrą;
• santykinę rinkos dalį.
Rinkos plėtra rodo, ar paklausa produktui didėja greitai, ar vidutiniu tempu, ar nė kiek nedidėja. Rinkos dalis rodo rinkos, kurią užima produktas dalį. Portfelio matrica yra dvimatė: (karvė, žvaigždė, šuo, klaustukas)
Žvaigždės yra verslai, kurie užima didelę greitai didėjančios rinkos dalį. Kai rinkos plėtros tempai nusistovi, žvaigždės padėtis linkusi silpnėti. Žvaigždės reikalauja nedidelių sustiprinimo investicijų ir sukuria dideles pajamas.
Melžiamos karvės – tai produktai, užimantys didelę lėtai didėjančios rinkos dalį. Žvaigždės virsta melžiamomis karvėmis, kai tebeviešpatauja didelėje rinkos dalyje, nusistovėjus plėtros tempams. Pastovioje rinkoje intensyvios paramos reikmė yra nedidelė. Taigi melžiamos karvės duoda dideles pajamas, santykinai mažai remiamos.
Klaustukai – produktai, užimantys mažą rinkos dalį ir pasižymintys sparčiu paklausos didėjimu. Tai produktai, kurie reikalauja sprendimo, ar organizacija turi daug investuoti ir padaryti iš jų žvaigždes, ar tik palaikyti esamą padėtį.
Šunys – produktai, užimantys mažą pastovios rinkos dalį. Šunis pakelti į žvaigždžių padėtį labai sunku. Tai produktai, kurie tapo nepatrauklūs vartotojams.
Suklasifikavusi savo verslus į žvaigždes, melžiamas karves, klaustukus ir šunis, organizacija gali nuspręsti, kaip kiekvienas strateginis verslo vienetas galėtų prisidėti prie jos sprendimo. Pvz., organizacija gali nuspręsti parduoti šunis arba panaudoti melžiamas karves žvaigždės produktams remti bei klaustukams palaikyti.
Bendrąją strategiją paprastai kuria diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną logiką reikia sujungti įvairias veiklas. Jei veikia organizacija viename biznio vienete, bendroji strategija paprastai sutampa su biznio. Pagrindinė bendrosios strategijos paskirtis:
• Pasirinkti ir valdyti biznio vienetų rinkinį
• Sujungti ir koordinuoti susijusių biznio vienetų strategijas
• Nustatyti išteklių įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką
Pagrindiniai valdymo klausimai, kuriuos tenka spręsti, yra šie:
• Kuriuos naujus BV įsigyti ?
• Kurių BV reikia atsisakyti ?
• Kaip sukurti sąlygas atskiriems BV tapti konkurencingesniems ?
• Kaip geriau šį rinkinį valdyti ?
Skirtingi BV paprastai esti nevienodai svarbūs organizacijai, skiriasi jų pelningumas, stiprumas, konkurencinis statusas. Būtent šioje bazėje ir formuojama visa bendroji strategija.
Verslo strategija
Verslo strategija – tai konkrečiam verslui sudaroma strategija. Ji nustato būdus konkurenciniam pranašumui rinkoje pasiekti. Paprastai vadovybė turi įvykdyti tris svarbiausias užduotis:
• nustatyti, kokias verslo galimybes organizacija išnaudos;
• apsispręsti, kaip organizacija gamins ir pateiks savo produktus;
• nutarti, kokia turi būti organizacinė struktūra, kad ji dirbtų veiksmingai ir našiai.
Tradicinis požiūris į verslo strategiją yra prisitaikymo modelis. Prisitaikymo požiūriu pagrindinės problemos gali būti išspręstos naudojant vieną iš trijų skirtingų strategijų – gynimosi, žvalgymosi ir analizavimo. Konservatyviausias požiūris į verslo strategiją – gynimosi strategija. Organizacijos, kurios vadovaujasi šiuo požiūriu, vadinamos gynėjomis. Jos suinteresuotos aiškiai apibrėžtos rinkos nišos užėmimu ir daug dirba, kad apgintų ją nuo konkurentų. Organizacijos, kurios stengiasi rasti ir panaudoti naujos rinkos galimybių pranašumą, vadinamos žvalgėmis. Jos nepriklauso nuo vieno produkto ar vienos tikslinės rinkos ir dažnai juda iš vienos rinkos į kitą. Organizacijos, kurios juda į naujas rinkas labai atsargiai ir apdairiai, vadinamos analizuotojomis. Jos remiasi daugeliu produktų, kurie teikia pastovias pajamas.
PAGRINDINĖS VERSLO STRATEGIJOS:
• ŽEMOS KAINOS STRATEGIJA
• DIFERENCIACIJOS STRATEGIJA
• KONCENTRACIJOS STRATEGIJA

Žemų kainų strategija tradiciškai vertinama kaip pagrindinė verslo strategija. Jos šerdis – sugebėjimas efektyviausiai valdyti savo išteklius ir taip pasiekti mažesnių veiklos kaštų nei konkurentai. Viena pagrindinių priežasčių, kodėl stengiamasi didinti gamybos apimtis, yra siekis gauti kaštų ekonomiją per masinės gamybos privalumus.
Nors dabar kaina dažnai nebevaidina pagrindinio vaidmens lemiant konkurencinę sėkmę, tačiau yra nemažai veiklos rūšių, ypač plataus vartojimo, maisto produktų gamyboje, kur konkuruoti kitais parametrais negu kaina yra ribotos galimybės. Netgi jei siekiama konkuruoti per produktų diferencijavimą, galimybė manevruoti kaina išlieka svarbia prielaida dar efektyviau diferencijuoti produktą.
Žvelgiant į žemų kainų strategijos pranašumą iš konkurencinių jėgų teorijos pozicijų, galima nurodyti tokius jos teigiamus ypatumus:
Tiesioginių konkurentų atžvilgiu tokia strategija leidžia gauti didesnį negu vidutinį pelną šakoje, inicijuoti “kainų karą” ir jaustis jame saugiau, investuoti į kitus konkurencinio pranašumo veiksnius, plėsti savo rinkos dalį.
Potencialių konkurentų atžvilgiu ši strategija bene patogiausia, kadangi sumažina panašių firmų norą įeiti į rinką: įėjimo kaštai visuomet yra didesni, o pelnas dėl žemų kainų negarantuotas
Pirkėjų atžvilgiu nauda yra dvejopa. Masinis pirkėjas tampa lojalesnis tokią strategiją naudojančiai firmai, o pirkėjas, perkantis dideliais kiekiais turi didelę derybinę galią.
Tiekėjų atžvilgiu tai kiek kontraversinė strategija, kadangi siekiama ir taupyti įsigijimo kaštus, o dėl gautos ekonomijos svarbiems tiekėjams galima mokėti daugiau.
Diferenciacijos strategija.
Diferenciacijos strategijos esmė yra pelno firmai gavimas, kuriant vartotojui vertę, kuri yra skirtinga ir didesnė negu siūlo konkurentai. Diferenciacija negali būti siejama vien tik su produkto ypatumais, bet turi apimti visą vartotojo ir organizacijos santykių kompleksą, apčiuopiamus ir neapčiuopiamus aspektus. Apčiuopiami ypatumai susiję su matomomis produkto charakteristikomis. Tai visų pirma dydis, spalva, forma, gamybos technologija ir kita. Neapčiuopiami ypatumai pagrįsti emocijomis, jausmais, socialiniais ir psichologiniais veiksniais.
Produkto vertę (naudą) didina tokie veiksniai ir savybės:
• Patogumas ir naudojimo paprastumas
• Galimybė papildyti ar pakeisti naujais priedais
• Komplektuotės pasirinkimo galimybė
• Naudojimo universalumas
• Neekonominių poreikių (prestižo, statuso, komforto) tenkinimas
Diferencijavimas visuomet didina produkto kainą. Šį didėjimą sąlygoja tiesioginiai ir netiesioginiai kaštai, gaunami dėl negalėjimo naudotis masinės gamybos teikiamomis galimybėmis, taip pat papildomos išlaidos įvairiems su diferenciacija susijusiems veiksniams.
Diferenciacijos strategijos taikymo prielaidos
Šią strategiją perspektyviausiai taikyti, kai:
• Yra didelis diferencijavimo metodų pasirinkimas
• Vartotojai turi skirtingus norus
• Vartotojai vertina diferencijuotus produktus
• Konkurentai nenaudoja šios strategijos
Koncentracijos strategija
Koncentracijos strategijos esmė yra ta, kad firma koncentruoja savo pastangas ribotoje rinkos dalyje – ribotoje geografinėje dalyje ar tenkina tik tam tikrus specifinius poreikius. Konkurencinį pranašumą firma įgyja dėl geresnės savo produkto diferenciacijos arba žemesnės kainos arba dėl abiejų šių veiksnių.
Vienas svarbiausių šios strategijos pranašumų išryškėja tada, kai tiesioginiai konkurentai nesugeba taip efektyviai aptarnauti šios specifinės rinkos. Naujiems konkurentams ši niša dėl ribotos apimties gali neatrodyti patraukli. Kaip rodo įvairūs tyrimai, koncentracijos strategija paprastai sėkminga, nors neretai gali atrodyti, kad jos taikymas riboja potencialų augimą. Sėkmingos specializuotos firmos auga vystydamos savo sugebėjimus ir koncentruodamos į geriausiai žinomas rinkas.
Koncentracijos požiūriu esama ir tam tikros rizikos, kad didesnė firma gali išplėsti savo veiklą į šį segmentą ir išstumti jau veikiančią firmą. Taip pat gresia pavojus, kad kitas konkurentas, net mažiau pajėgus, gali rasti šiame segmente subsegmentą ir pozicionuoti jame savo firmą.
Funkcinės strategijos
Tai yra svarbiausių funkcinių sričių planai. Funkcinės strategijos sudaro veiklos planą, detalizuodamos, kaip bus organizuojama funkcinių padalinių veikla, siekiant bendrų ir atskirų funkcinių sričių tikslų. Šias strategijas sudaro funkcinės srities vadovai. Šios strategijos sudaromos:
• marketingui;
• gamybai;
• personalui;
• finansams.
Marketingo strategija.
Tai funkcinė strategija, susijusi su kainų nustatymu, organizacijos produktų rėmimu ir paskirstymu. Vadovai turi apsvarstyti tikslinę rinką, produkto įvaizdį, kainų nustatymą, produktų politiką ir pardavimo strategiją. Svarbiausia marketingo strategijos problema yra tikslinės rinkos segmentas. Nustatydama rinkos segmentą, organizacija nusprendžia, ką ji aptarnaus. Kiekvienas produktas turės savo įvaizdį. Organizacijos ir jos produkto įvaizdžio dalis yra produkto kaina. Kaina ir kokybė turi akivaizdžiai sietis. Antroji kainos nustatymo strategijos dalis yra antkainis. Organizacija gali parduoti mažomis kainomis ir tikėtis, kad didelė pardavimų apimtis kompensuos žemą antkainį. Kita organizacija gali parduoti didelėmis kainomis ir tikėtis, kad tai kompensuos mažą pardavimų apimtį.
Produkto asortimento politika. Kiekviena organizacija turi nuspręsti, ką ji parduos: ar bus universaliu pardavėju, ar specialaus asortimento parduotuvė.
Gamybos strategija
Gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dėl gamybos priemonių ir darbų organizavimo. Sandėlių kiekis, tiekimo politika, aptarnavimo grafikai ir metodai – taip pat yra gamybos sprendimai.
Gamybiniai pajėgumai. Vienas pirmųjų organizacijos ilgojo laikotarpio sprendimų turi būti rūpinimasis savo pajėgumais. Reikia nuspręsti, kokie pajėgumai reikalingi esamai organizacijos veiklai, ir numatyti plėtimąsi ateityje.
Pasirenkant gamybos pajėgumus, galimos dvi klaidos. Jos abi neigiamai veikia organizacijos sugebėjimą ilgai konkuruoti:
1 klaida. Didesnių negu reikia pajėgumų įsigijimas ar išsinuomojimas, tikintis, kad organizacija sparčiai plėsis. Pajėgumai neišnaudojami, ir galiausiai organizaciją ištinka finansiniai nepritekliai.
2 klaida. Nepakankamų pajėgumų įsigijimas. Veikla pasidaro neefektyvi, nes suvaržomi darbo procesai, taip pat negalima toliau plėstis. Per trumpą laikotarpį organizacija turi persikelti. Taip galima prarasti vartotojus, patirti įrenginių perkėlimo išlaidų ir kraustymosi nepatogumų.
Bendras pajėgumų įsigijimo principas: įsigyti 15 – 2O% didesnių negu reikia pajėgumų arba pajėgumų, kuriuos bus galima efektyviai panaudoti per metus – pusantrų. Tai kuriam laikui užtikrins pakankamus pajėgumus. Papildomi pajėgumai yra būtinas apsidraudimas santykinai nedideliais kaštais. Jie gali būti pernuomojami. Tačiau galimybė pernuomoti pajėgumus neturėtų skatinti organizacijos įsigyti 2O% didesniu pajėgumus, negu jai reikia.
Gaminimo ar pirkimo strategijos. Sprendimas gaminti ar pirkti- vienas svarbiausių gamybos strateginių sprendimų. Organizacija turi keletą pasirinkimų. Ji gali:
• Gaminti visus produktus vietoje.
• Rinkti dalį ar visus produktus iš gatavų komponentų, reikalaujančių tik nedidelio galutinio komplektavimo ir pakavimo.
• Gaminti vieną ar daugiau pagrindinių produktų ir pirkti kitus produktus gatavus, galbūt net įdėtus į dėžes su kompanijos pavadinimu ant jų.
• Nieko negaminti. Užsakyti visą produkciją kitur. Tik pakuoti, o galbūt net to nedaryti. Atsakyti už gatavo produkto marketingą.
Veiksniai, darantys įtaką sprendimui, ką pasirinkti, yra šie:
• Organizacijos finansinė būklė. Nepajėgi investuoti į gamybos priemones organizacija turi užsakinėti produkciją kitur.
• Pajėgumų stoka. Jei organizacijos veiklai nepakanka gamybinių pajėgumų, ji turi užsakinėti produkciją kitur.
• Kokybės siekimas gali skatinti viską gaminti vietoje.
• Mažesni gamybos kaštai. Jei organizacija gali gaminti pigiau, negu pirkdama iš išorinių šaltinių, ji turi taip ir padaryti.
• Patikimas sudedamųjų dalių pristatymas. Organizacija, gaminanti visą savo produktą, išvengia nepatikimų tiekėjų.
Personalo strategijos susijusios su tuo, kaip organizacija ugdys vadovus, kaip atlygins darbuotojams, ar palankiai žiūrės į profsąjungas. Sudarant darbo išteklių strategiją, reikia apsvarstyti dvi pagrindines problemas:
• darbuotojų samdos;
• darbuotojų atlyginimo strategijas.
Organizacijai svarbu išsirinkti kompetetingus darbuotojus, nes jie atsakingi už organizacijos kasdienius darbus. Nekompetetingi darbuotojai gali pakenkti organizacijos konkurencingumui.
Pasirinkdamos asmenis, organizacijos turi:
• samdą grįsti kvalifikacinėmis savybėmis, o ne asmeniniais ryšiais;
• nustatyti pareigybe, parengti pareigų aprašą ir tada rasti asmenį pareigybei užimti.
• Naujam asmeniui turi būti nurodomos reikalingų įgūdžių ugdymo ir verslo suvokimo gairės. Jam taip pat turi būti deleguota tam tikra valdžia ir atsakomybė. Kad pritrauktų ir išlaikytų kvalifikuotą personalą, organizacija turi siūlyti konkurencingą algą ir kompensacinių sistemų.
Finansinė strategija.
Šia strategija organizacija turi nustatyti, kaip ji finansuos savo veiklą. Tai yra kiek ji pasirengusi skolintis, kaip investuos atliekamas lėšas, ar išmokės didžiąją dalį akcininkams kaip dividendus, ar naudos plėtimuisi.
• Darbo strategija
Šios strategijos kuriamos svarbioms veiklos užduotims atlikti. Šios veiklos užduotis apima:
• gamybos padalinius;
• pardavimo rajonus;
• paskirstymo padalinius;
• reklamą;
• pirkimus;
• atsargų kontrolę;
• transportavimą;
• Sandėliavimą
Operacines strategijas paprastai sudaro funkcinių padalinių vadovai.

Leave a Comment