Strateginis planavimas įmonėse

Paveikslų sąrašas
1.1 pav. Veiksniai išskirti M. Porterio konkurenciniame modelyje 12
1.2 pav. Strateginio proceso planavimo etapai 17
2.1 pav. Reikalavimai strateginio planavimo procedūrai 40
2.2 pav. Įmonės verslo strategijos formavimas 48
3.1 pav. Elme Messer L konkurentų vertikalioji analizė (2003 metai) 55
3.2 pav. Elme Messer L konkurentų vertikalioji analizė (2007 metai) 55
3.3 pav. Elme Messer Lit konkurentų vertikalioji analizė (2003 metai) 56
3.4 pav. Elme Messer Lit konkurentų vertikalioji analizė (2007 metai) 56
3.5 pav7 Elme Messer Lit dujų realizavimo 2002, 2007 metais (horizontali analizė) 58
36. pav. Elme Messer L dujų realizavimo 2002, 2007 metais (horizontali analizė) 59
3.7 pav. Elme Messer Lit dujų realizavimo 2002 metais (vertikali analizė) 60
3.8 pav. Elme Messer Lit dujų realizavimo 2007 metais (vertikali analizė) 60
3.9 pav. Ellme Messer L dujų realizavimo 2002 metais (vertikali analizė) 60
3.10 pav. Elme Messer L dujų realizavimo 2007 metais vertikali analizė 60
3.11 pav. Elme Messer Lit dujų pardavimas2003, 2007 metais (horizontali analizė) 62
3.12 pav. Elme Messer L dujų pardavimas2003, 2007 metais (horizontali analizė) 63

Lentelių sąrašas
1lentelė Rinkos situacijos apibūdinimas 18
2lentelė Boston Consulting Group matrica 21
3lentelė Konkurencinių pozicijų matrica 36
4lentelė SWOT analizės pavyzdys 43

Priedų sąrašas
1 priedas Elme Messer L ir Elme Messer Lit konkurentų analizė 77
2 priedas Elme Messer L ir Elme Messer Lit dujų realizavimas pagal segmentus 78
3 priedas Elme Messer L ir Elme Messer Lit dujų pardavimas 79
4 priedas Elme Messer L ir Ellme Messer Lit grynųjų pinigų srautai 80
5 priedas Elme Messer L ir Elme Messer Lit kapitalo sunaudojimas 81

Turinys
ĮVADAS 5
1. STRATEGINIS PLANAVIMAS, JO MODELIAI, ETAPAI, KONKURENCINĖS STRATEGIJOS 9
1.1 Strateginio planavimo sąvoka 9
1.2 Strateginio planavimo modeliai 12
1.3 Strateginio planavimo proceso etapai 16
1.4 Strateginės pozicijos rinkoje 18
1.5 Konkurencinės strategijos 20
1.6 Bostono matrica 21
2. STRATEGINIO PLANAVIMO PROCESAS 26
2.1 Išorės aplinkos įvertinimas 26
2.1.1 Makroaplinkos įvertinimas 27
2.1.2 Ūkio šakos aplinka 31
2.1.3 Ūkio šakos ir

r konkurencinės padėties analizė 34
2.1.4 Konkurentų veiksmų analizė 39
2.2 Vidaus veiksnių analizė 41
2.2.1 SWOT analizė 42
2.2.2 Vidinio profilio analizė 45
2.2.3 Išskirtinė kompetencija, privalumai, trūkumai 46
2.3 Verslo strategijų formavimas 48
2.4 Strateginių planų įgyvendinimas 51
3. ”ELME MESSER L” IR ”ELME MESSER LIT” STRATEGINIŲ PLANŲ PALYGINIMAS 55
3.1 Konkurentų analizė 56
3.2 Dujų realizavimas pagal pramonės segmentus 59
3.3 Dujų pardavimas 61
3.4 Grynųjų pinigų srautai 64
3.5 Kapitalo sunaudojimas 65
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 67
SUMMARY 71
LITERATŪROS SĄRAŠAS: 72

ĮVADAS
Strategijos kūrimas nėra vien aukščiausio lygio vadovų reikalas. Didelėse, įvairių šakų organizacijose sprendimai, kokiais požiūriais vadovautis ir kokius naujus žingsnius žengti, priimami aukščiausiojo lygio vadovų, verslo vienetų ir padalinių vadovų, funkcinių padalinių vadovų (gamybos, marketingo ir pardavimų, finansų, darbo išteklių ir t.t.), struktūrinių padalinių, gamyklų, rajonų ir kitų geografinių vienetų vadovų.
Temos aktualumas. Lietuvai ir jos ūkio subjektams integruojantis į Vakarų pasaulio socialinę, ekonominę, kultūrinę bei politinę sistemas strateginio planavimo klausimai tampa vis svarbesni, juk tenka iš esmės transformuoti visas veiklos sritis, nes jos neebetinka naujoms sąlygoms. Žingsniai rinkos link netvirti, sprendimai ne visuomet gerai apmąstyti. Vis dėl to, bet kuri įmonė, veikianti tiek gamybinėje, tiek paslaugų ar kitoje sferoje turi verstis efektyviai bei naudingai sau ir kitiems rinkos dalyviams. Verslo integracija didelę reikšmę turi vadovo ir jo komandos sugebėjimas parodyti savo sugebėjimus strategiškai mąstyti ir įžvelgt sprendimais bei analize savo įmonės ateitį. Planavimas yra susijęs su viskuo, kas gali paveikti organizaciją, įskaitant šalies ūkį, technologiją, ekonominius, socialinius, kultūrinius bei politinius veiksnius. Be strateginio pl

lanavimo įmonės ir verslininkai, neturės būdo, kaip konkrečiai įvertinti savo veiklos tikslus. Strateginis planavimas padeda numatyti ir spręsti svarbiausias problemas, susijusias su produktų, paslaugų, jų struktūros, organizacijos elgesio permainomis.
Aptariant šios temos praktinę reikšmę, tikslinga atsakyti į klausimą: „Ar reikia klestinčiai organizacijai rengti strateginį planą?“ žinoma, jei ji nori išlikti stipri ar išplėsti savo veiklos apimtį, jei nori panaudoti savo privalumus (pvz., naują technologiją, savo produktų patrauklią kaina, gerą savo parduotuvių vietą mieste, ir pan.). Tapo aksioma, kad organizacija, kuri siekia normaliai funkcionuoti ir vystytis, numato savo veiklos strategiją. Strategija yra perspektyvinis organizacijos ateities veiklos modelis ir atrodytų, kad dėl to ji turėtų būti gana stabili. Deja, sudėtingoje organizacijos aplinkoje keičiasi ir strateginiai organizacijos tikslai. Strateginis įmonės planas įgaus prasmę tik tuomet, kai bus realizuojamas, įgyvendinamas, turės finansavimą ir visapusiškai pagrįstus tikslus.
Pagrindinis baigiamojo darbo temos pasirinkimo motyvas – jos aktualumas ir pastoviai didėjantis Lietuvos įmonių vadovų domėjimasis strategijos klausimais, o taip pat vis didesnis dėmesys skiriamas šiam dalykui mokslo srityje. Strateginio planavimo reikšmė, ypač kaip ji suprantama šiuolaikiniame pasaulio strategijos mokslo kontekste, yra pakankamai nauja. Pažymėtina, kad ir anksčiau domėjausi planavimo klausimais – atlikau praktiką, susijusią su strateginiu planavimu, o vėliau rašiau kursinį darbą apie tai kaip jis atliekamas.
Pradinė šio tyrimo idėja buvo įsigilinti į
organizacijų strateginio planavimo eigą ir problemas ir patekti pasiūlymus, kaip turėtų būti organizuojamas strateginis planavimas Lietuvos gamybos įmonėse. Šiai idėjai pasiekti pasitelkiau Lietuvos ir Latvijos įmonių praktika strateginių planų kūrime.
Gilinantis į naujausius Lietuvos, Rusijos bei Vakarų šalių mokslininkų veikalus bei atlikus UAB “Elme Messer Lit” ir UAB “Elme Messer L” (Lietuvos, bei Latvijos įmonių) strateginių planų analizę, pastebėjau keletą pagrindinių tendencijų ir išskyriau tokias problemas:
• Daugelis aplinkybių, lemiančių gamybinių įmonių vienos ar kitos strategijos pasirinkimą, yra artimos ar netgi tos pačios, kokios jau buvo įvairiuose Vakarų šalyse, o atskirais atvejais neretai ir dabar yra. Įvairus Vakarų autoriai išsamiai išnagrinėjo šias aplinkybes ir pateikė teorinius jų apibendrinimus.
• Strateginis planavimas, net ir labiausia šiuolaikiškos jo teorijos ir koncepcijos, negali pasiūlyti, kaip kovoti su išoriniu neapibrėžtumu ir spręsti problemas su juo susijusias. Įmonių prisitaikymo prie išorinės aplinkos problema yra kompleksinė, kadangi apima daugybę klausimų, susijusių su įmonės veiklos sąlygomis.
• Sparčiai kintant aplinkai atsiranda pavojus, kad strategija „morališkai pasens“ dar jos kūrimo fazėje, siekiant to išvengti yra modeliuojamos naujos perspektyvos strategijos kūrimo proceso formalizavimui.
Pastarieji teiginiai atspindi mano darbe nagrinėjamos mokslinės problemos esmę. Be abejo, problema vertinant Lietuvos situacijos kontekste, tai kartais gali atrodyti gana tolima perspektyva. Toks požiūris į problemą verčia naujai įvertinti žinomas strateginio planavimo teorijas.
Tyrimo objektas: strateginio pl
lanavimo procesas ir būklė, jo tobulinimo galimybės Lietuvoje, bei Lietuvos ir Latvijos panašių gamybinių įmonių strateginių planų palyginimas.
Pagrindiniai mokslinio tyrimo metodai: mokslinė analizė ir interpretavimas (literatūros šaltinių, dokumentų, duomenų iš Interneto ir pan.), sisteminimas, klasifikacija bei palyginimas. Nagrinėjamų problemų specifika lėmė tai, kad darbe nebuvo vadovaujamasi nė viena atskirai paimta teorija ar koncepcija, bet buvo siekiama analizuoti jų skirtingus bruožus ir išskirti tai, kas geriausiai atspindi ir paaiškina dabartinę strateginę planavimo situaciją Lietuvos ir Latvijos gamybos įmonėse. Informaciją apie įmonės strateginių planų kūrimą gavau iš įmonių, kurių planus analizavau trečioje dalyje, vadovų ir darbuotojų, kurie tuos planus sudarinėja, palaikydama su jais ryšį elektroninio pašto pagalba.
Literatūros analizė parodė, kad strateginio planavimo temai, kurią aš pasirinkau savo baigiamajam darbui, Lietuvoje skiriama nepakankamai daug dėmesio. Taip yra gal būt todėl, kad lietuviškoji valdymo teorija yra pakankamai jauna, palyginus su vakarietiška. Lietuvoje įmonių strategijų klausimus tyrinėjančių specialistų darbuose pastebima ryški tendencija, kad visi tyrinėjimai yra daugiau teorinio pobūdžio, o klausimai, apie strategijos rengimo ir įgyvendinimo praktiką, yra nepakankamai išanalizuoti. Rašydama šį darbą, susidūriau su literatūros lietuvių kalba apie strateginį planavimą trūkumu, kadangi dažniausiai straipsniai ar veikalai buvo tiesiog užsienio autorių darbų vertimai. Pažymėtina, kad nėra gausu strateginio planavimo situaciją bei problemas apibrėžiančių studijų, pritaikytų Lietuvos įmonėms. Todėl daugiau rėmiausi vertimais į rusų kalbą, o ypač МcDonald “Strategic Planning of Marketing” (iš anglų kalbos) ir Waarst and Reventlow “Opgaversamling til Vilksomhedsokonomi“ (iš danų kalbos), bei kai kuriais lietuvių autorių veikalais : G.T. Palubinsko „Strateginio planavimo procesas“, R.Jucevičiaus monografija “Strateginis organizacijų vystymas”. Labai naudinga informacija buvo gauta ir iš mokslinių straipsnių, konferencijų medžiagos ir pan. Lietuvoje tarp įmonių strategijų klausimus tyrinėjančių specialistų galima išskirti Bartoševičienės V., Auruškevičienės V., Bagdono E. ir kitų autorių darbus.
Darbo apribojimai ir sunkumai. Iškilo problemų, ruošiant praktinę darbo dalį. Joje nusprendžiau išanalizuoti egzistuojančių įmonių planus, siekiant palyginti kaip strateginio planavimo teorija yra naudojama praktikoje. Strateginį planą, net ir mokslo tikslams, buvo labai sunku gauti, nes vis dėl to tai įmonės konfidencialus, įvairią informaciją teikiantis dokumentas. Taigi ne kiekvienos įmonės vadovas sutinka savo ateities vizijomis dalintis su kitais, nes versle informacijos nutekėjimas gali suvaidinti lemiamą vaidmenį.
Šiame darbe yra 76 puslapiai, 4 lentelės ir 13 paveikslų, darbas papildytas 5 priedais. Darbe išskirtos 3 pagrindinės dalis, kuriose nagrinėjama įmonės strategijos rengimo problematika, apibendrintos įvairių autorių pozicijos strategijos ir strateginio proceso rengimo klausimais.
Pirmoje dalyje aptariama strateginio planavimo sąvoka ir strateginio planavimo naudingumas įmonei. Taip pat išskiriami strateginio planavimo modeliai, strateginio planavimo proceso etapai bei analizuojamos įmonės užimamos strateginės pozicijos rinkoje.
Antrosios baigiamojo darbo dalies analizės objektas – strateginio planavimo procesas bei jo stadijos, įmonės išorinė ir vidinė aplinka, jų analizių procesas ir stadijos, taip pat įmonės išskirtinės kompetencijos, jos privalumai, trūkumai, jos silpnosios ir stipriosios pusės.
Trečioje dalyje atliekamas UAB ”Elme Messer Lit” ir UAB “Elme Messer L” įmonių kai kurių strateginių planų dalių (konkurentų analizės, dujų pardavimo, dujų pardavimo pagal pramonės segmentus, kapitalo pasikeitimo ir grynųjų pinigų srautų) palyginimas ir horizontalios ir vertikalios analizės. Šios įmonės leido išsamiau išanalizuoti jų planus, kad galėčiau juos palyginti ir pateikti savo pasiūlymus, kaip juos geriau įgyvendinti kitais metais, susitinkant su mažiau problemų ir neapibrėžtumu.

1. STRATEGINIS PLANAVIMAS, JO MODELIAI, ETAPAI, KONKURENCINĖS STRATEGIJOS
Organizacijos ateities strategijos nustatymas yra strateginis pasirinkimas. Strateginis pasirinkimas apima kūrimą strateginių alternatyvų, pagrįstų tikslais, vidiniais pranašumais ir trūkumais ir išorinėmis organizacijos galimybėmis bei grėsmėmis. Alternatyvinės strategijos yra tiriamos ir pasirenkama viena iš jų.
1.1 Strateginio planavimo sąvoka

Strateginis planavimas – tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, ir apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.

Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų ir trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių.

Strateginio planavimo proceso tikslas – nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį sėkmingai (Palubinskas, 1997, p.23-24).
Strateginis mąstymas ir apgalvota strategijos vadyba teikia organizacijai daug privalumų. Vienas svarbiausių privalumų tas, kad strateginiame planavime akcentuojama organizacijos konkurencinė prigimtis. Strateginio planavimo procesas vadovui leidžia analitiškiau mąstyti apie organizaciją, jos aplinką ir naudingo veikimo įvairias galimybes. Kadangi organizacija vis geriau pažįsta išorinę aplinką. Savo trūkumus bei pranašumus, tai jos galimybės daryti veiksmingus savo strategijos pakeitimus yra daug didesnės (Fry, Stoner, 1987, p.7-8).
Antrasis svarbus strateginio planavimo privalumas tas, kad strateginis planas nustato įmonės ribas ir nurodo formalią organizacijos kryptį. Tai padeda savininkams, vadovams ir tarnautojams sutelkti dėmesį į konkrečius tikslus ir aktyviai jų siekti.
Trečiasis svarbus strateginio planavimo privalumas tas, kad jis leidžia vadovui imituoti popieriuje ateitį – tai nebrangus metodas, padedantis vadovui daryti geresnius sprendimus, įžvelgiant ateities galimybes ir grėsmes (Steiner, 1979, p.47). Organizacija gali panaudoti permainas kaip konkurencingumo didinimo priemonę, kai parengiamos prisitaikymo prie kintančios aplinkos alternatyvos.
Pagrindinė strateginio planavimo idėja – „idealios organizacijos“ modelio sudarymas. Norint pasiekti šią idealią būseną, ideali organizacija iš pradžių „kuriama“ popieriuje, o po to idėja turi būti modifikuojama iki tokio lygio, kad visas „idealias idėjas“ galima būtų įgyvendinti veikloje ir kad šis tikslas taptų maksimaliai pasiekiamas. To pasiekoje, visi organizacijos išgyvenimo sprendimų priėmimo būdas, informacija, operatyviniai planai, kontrolės ir kitos sistemos – turi būti suderintos su strateginiu planu, kuris apsprendžia ilgalaikius tikslus ir realius „idealaus tikslo“ siekimo ateityje. Neturint strateginio plano, beveik neįmanoma surasti vienintelį ir optimaliausią kelią, kokius pakeitimus visų pirma reikia padaryti įmonėje ir kokius išteklius tam naudoti – juk kiekvienas funkcinis vadovas koncentruos dėmesį „savo“ problemos sprendimui gauti, tai yra bus svarbus kiekvienas funkcinis padalinys atskirai – be strateginio plano, o „bendrai“ apie įmonės problemas niekas nekalbės.
Organizacijos ateities modelio realizavimo priemonių kompleksą priimta vadinti strategija (Zakarevičius, 1999, p.252). Apibrėžiant, kas yra strategija, svarbu skirti du dalykus. Strategija gali būti suprantama kaip koncepcija ir kaip procesas (Mintzberg, 1998, p.186).
Strategija sudaro keturi pagrindiniai elementai: sritis, išteklių paskirstymas, konkurenciniai pranašumai ir sinergetika (Palubinskas, 1997, p.139).
1. Sritis apibrėžia rinkas, kuriose organizacija konkuruos;
2. Išteklių paskirstymas rodo, kaip organizacija planuoja paskirstyti savo išteklius;
3. Konkurencinis pranašumas yra pranašumų, kuriuos turi organizacija, palyginti su konkurentais, numatymas;
4. Sinergetika yra mastas, kuriuo įvairūs verslai organizacijos viduje gali remtis vienas kitu.
Planavimas yra susijęs su viskuo, kas gali paveikti organizaciją, įskaitant šalies ūkį, technologiją, socialinius bei politinius veiksnius. Strateginis planavimas padeda numatyti ir spręsti svarbiausias problemas, susijusias su produktų, paslaugų ir jų struktūros, organizacijos elgesio permainomis.
Taigi, organizacijos strategija suformuluoja ir apibūdina (Zakarevičius, 1999, p.254):
1. Ilgalaikius (strateginius) tikslus;
2. Tikslų realizavimui reikalingus išteklius ir jų įsigijimo galimybes bei būdus;
3. Veiklos etapus, priemones, metodus, kurie bus įgyvendinti realizuojant tikslus.
Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų ir trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių. Firmos strategijos esmę plačiau atskleidžia šios charakteristikos:
1. Strategija turi tam tikrą konkretizuota tikslinę orientaciją;
2. Neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;
3. Strategija kuriama atsižvelgiant į firmos išteklių potencialą.
Strateginio planavimo tikslas – nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojama ateitį sėkmingai.
Pagrindinis strateginio planavimo uždavinys – yra vadinamojo strateginio pertraukiamumo, galinčio turėti neigiamų darinių, numatymas (Hunger, 1995, p.221).
Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus. Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms įdiegti ir pokyčiams realizuoti.
Kad aplinkoje esančios galimybės būtų panaudotos, visų pirma reikia resursų: finansų, žmonių, veiklos partnerių, įrenginių, informacijos ir t.t.
Strateginio planavimo funkcijos:
1. Sunkumų mažinimo;
2. Motyvavimo;
3. Prognozavimo;
4. Saugumo;
5. Optimizavimo ir dokumentavimo;
6. Koordinavimo ir integravimo;
7. Tvarkymo ir kontrolės;
8. Mokymo (Iljin, 1998, p. 118).
Strategijos planavimas yra nenutrūkstamas procesas. Jį sudaro daug glaudžiai susijusių veiksmų. Bet kurio proceso elemento pasikeitimai neišvengiamai veik kitus elementus. Taigi, veikiant ženklioms elementų permainoms ir siekiant apsisaugoti nuo pasenusių strategijų, planavimo procesas turi būti nuolatos kontroliuojamas bei tobulinamas.
Strateginis planavimas – tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.
1.2 Strateginio planavimo modeliai
Planavimo teorijoje yra sukurta keletą modelių, aprašančių įvairius organizacijų ir skirtingus strateginio planavimo tipus jose. Keturi tokie modeliai padeda vadybininkams suprasti, kaip jų firmos strategija priklauso nuo aplinkos. Bet universalaus modelio, tinkančio bet kuriai įmonei nėra, dažniausiai naudojami keli modeliai:
1. Adaptacinis;
2. Konkurencinis;
3. Portfelio;
4. Išlikimo.
Adaptacinį strategijos modelį sukūrė R.Miles ir C.Snow (1980). Šis modelis pabrėžia, kad strateginiame planavime yra svarbiausia suranguoti organizacijos veiklos sritis pagal jų svarbą (Snow, 1980, p. 124). Norėdami tai atlikti vadybininkai turi parinkti tokią strategiją, kuri leistų organizacijai prisitaikyti prie aplinkos sąlygų. Organizacijos prisitaikymas prie aplinkos tobulinamas vienu metu tris strategines problemas: verslo, inžinerinę ir administracinę.
Adaptacinis modelis teigia, kad vadybininkai turi tarpusavyje susieti visų trijų problemų sprendimus. Pagal šį strateginį modelį sėkmingai dirbs tos organizacijos, kurios teisingai pritaikys šiuos sprendimus prie organizaciją supančios aplinkos. R.Miles ir C.Snow (1980) pagal šių trijų problemų sprendimo būdus išskiria organizacijas, pasirinkusias gynybos, žvalgumo, analizavimo, ir sąveikavimo strategijas.
Konkurencinis modelis. Pagal M.Porter organizacijos sugebėjimą konkuruoti tam tikroje rinkoje, sąlygoje jos techniniai ir ekonominiai ištekliai, tai pat penkios ekonominės „jėgos“ (naujai atsirandančių konkurentų grėsmė, konkurencija tarp varžovų, klientų (vartotojų) derėjimosi jėga, tiekėjų derėjimosi jėga, pakaitalų grėsmė), ir kiekviena iš jų kelia grėsmę, kad organizacija nepateks į naują rinką. M.Porter teigia, jog strategiškai mąstantis vadovas privalo išanalizuoti šias jėgas ir pasiūlyti programą, kaip jas paveikti bei nuo jų gintis. Tikslas – rasti pelningą, bet įmanomą apginti nišą organizacijai (Porter, 1980, p.56).
Pažymėtina, kad šis modelis yra tik pradinis žingsnis kai analizuojama firmos konkurencinė situacija (Ward, 1998, p.307). šis modelis, teigia, kad organizacijos strategiją apsprendžia konkurencijos lygis tam tikroje pramonės šakoje. M.Porter (1980) išskyrė penkis veiksnius, į kuriuos vadybininkas turi atsižvelgti formuluodamas organizacijos strategiją:
• Naujai atsirandančių konkurentų grėsmė;
• Konkurencija tarp varžovų;
• Klientų (vartotojų) derėjimosi jėga;
• Tiekėjų derėjimosi jėga;
• Pakaitalų grėsmė.
Naujai atsirandančių konkurentų grėsmė iškyla tuomet, kai naujos konkuruojančios firmos kuriasi ir ateina į rinką, kuri yra patraukli dėl pelno normos ir kurioje nėra barjerų, ribojančių naujų firmų kūrimąsi. Didelio pelno rinkos patrauklumas naujiems konkurentams yra savaime suprantamas. Nauji konkurentai prisijungdami prie tam tikros pramonės šakos paprastai su savimi atsineša nemažą kapitalą. Jų tikslas yra gauti tam tikrą rinkos ir pelno dalį. Įsijungimas į rinką gali būti vykdomas kuriant naują įmonę arba įsigyjant jau egzistuojančią įmonę.
Konkurencija tarp varžovų skirtingose rinkose yra nevienoda. Rinkose, kurioms nebūdingas didelis konkurencingumas, išsamus svarbiausių konkurentų stebėjimas nėra būtinas. Didelio konkurencingumo rinkose firmos atlieka pastovų konkurentų stebėjimą. Konkurencija tarp egzistuojančių rinkoje firmų dažnai įgauna kainų „karų“, reklamos „mūšių“, pagerinto klientų aptarnavimo formą. Tokios konkurencijos formos atsiranda todėl, kad konkuruojančių organizacijų vadybininkai tiki, kad jie gali pagerinti savo pozicijas rinkoje taikydami vieną ar kelias iš ankščiau paminėtų taktikų.
Klientų (vartotojų) derėjimosi jėga. Jos analizė leidžia numatyti pagrindines kryptis, kaip reikia keisti strateginius santykius su klientais. Vartotojai gali priversti gamintojus sumažinti kainas, reikalauti aukštesnės prekių ir paslaugų kokybės ir pan. Visa tai be abejo sumažina bendrą šakos pelningumą.
Tiekėjų derėjimosi jėga Šios jėgos analizė leidžia numatyti pagrindines kryptis, kaip turi būti keičiami strateginiai santykiai su tiekėjais. Kai kuriose pramonės šakose žaliavų konkuruojančioms firmoms tiekėjai gali turėti pakankamai didelę galią ir todėl diktuoti žaliavų kainas ir kokybę.
Pakaitalų grėsmė. Kartais tam tikras pakaitalas gali padaryti firmos produktą visiškai nereikalingą tam tikroje rinkoje. Bet dažniausiai pakaitalai gali sumažinti firmos gaminamos

produkcijos paklausą rinkoje, o ne visiškai pakeisti ankstesnį produktą nauju. Pakaitalai riboja potencialias šakos prekių ar paslaugų kainas. Jei kaina per didelė, pirkėjai ieškos kitų prekių, kurios galėtų būti dabartiniu metu vartojamų prekių pakaitalu.
Nors M. Porter (1980) penkių konkurencinių jėgų modelis pripažįstamas kaip geriausiai tinkamas apibrėžti ir suprasti konkurencinę aplinką, tačiau įvairiose Lietuvos įmonėse atlikti tyrimai (Jucevičius, 1996) leidžia teigti, jog jis nepilnai atspindi problemų įvairovę, pastebimą Lietuvoje, todėl buvo pasiūlyta šį modelį papildyti šeštuoju elementu- Valstybės institucijų veiksniu. Šis papildymas paaiškinamas tuo, kad įstatymai ir normatyviniai aktai teisiškai vienodai galioja visiems ūkio subjektams, tačiau realiai pasinaudoti tam tikromis galimybėmis gali ne visi.
M.Porter (1980) nurodo tris strategijas, kurios gali būti sėmingos konkurencinei kovai šakoje:
• Kaštų lyderio strategija;
• Prekės išskyrimo iš visumos strategija;
• Koncentruoto dėmesio strategija.
Kaštų lyderio strategija. Ši strategija reikalauja iš vadybininkų suformuluoti ir įdiegti tokią strategiją, kuri paskatintų efektyvių gamybos priemonių sukūrimą, kaštų sumažinimą, tvirtą kaštų kontrolę ir tyrimų, aptarnavimo, pardavimų bei reklamos kaštų minimizavimą.
Prekės išskyrimo iš visumos strategija. Ši strategija teigia, kad kompanijos prekė yra unikali kitų, šakoje gaminamų, prekių atžvilgiu. Taikant šią strategiją, prekės kaštai nors ir nėra ignoruojami, tačiau yra antraeilis dalykas palyginus su pirminiu organizacijos tikslu. Organizacija, taikanti šią strategiją turi atkreipti dėmesį į gerus marketinginius sugebėjimus, kūrybingą požiūrį, į gaminį didelius įsipareigojimus tyrimams ir diegimui, ilgalaikio darbo patirtį šakoje, aukštą darbuotojų kvalifikaciją (Porter, 1980, p. 154).
Koncentruoto dėmesio strategija. Ši strategija veikia panašiai kaip kaštų lyderio ar prekės išskyrimo iš visumos strategijos, tačiau dėmesys čia koncentruojamas į mažą vartotojų grupę arba nedidelę geografinę rinką. Šiuo atveju įmonė teikia savo prekes siauram rinkos segmentui.
Portfelio modelis. Jį sukūrė „Boston Consulting Group“ (Bostono Konsultacinė Grupė) ir dėl to šis modelis dažnai pristatomas kaip BCG matrica (Hunger, 1995, p. 420). Skirtingai nei adaptacinis ir konkurencinis modeliai, laikantys aplinką ir šakos struktūrą pagrindiniais veiksniais, apibrėžiančiais pasirinktą strategiją, portfelio modelis tokiais veiksniais laiko bendrąsias investicijas, organizacijos padarytas įvairiose verslo srityse. Portfelio modelio pagrindinis tikslas yra padėti apsispręsti kaip paskirstyti išteklius organizacijos padaliniams ar gamybos linijoms.
Portfelio modelis. Jį sukūrė „Boston Consulting Group“ (Bostono Konsultacinė Grupė) ir dėl to šis modelis dažnai pristatomas kaip BCG matrica (Hunger, 1995, p.420), kuri bus pateikta žemiau. Skirtingai nei adaptacinis ir konkurencinis modeliai, laikantys aplinką ir šakos struktūrą pagrindiniais veiksniais, apibrėžiančiais pasirinktą strategiją, portfelio modelis tokiais veiksniais laiko bendrąsias investicijas, organizacijos padarytas įvairiuose verslo srityse. Portfelio modelio pagrindinis tikslas yra padėti apsispręsti kaip paskirstyti išteklius organizacijos padaliniams ar gamybos linijoms.
Išlikimo modelis. Organizacijos išlikimo modelis tyrinėja aplinkos tendencijų įtaka organizacinėms populiacijoms. Organizacinės populiacijos – tai organizacijų grupės, turinčios dalintis nepakankamais ištekliais kovoje už būvį. . Šį modelį sukūrė M.Hannan ir J.Freeman, (1977) remdamiesi natūralios atrankos teorija, sutinkama biologijoje (Freeman, 1977, p. 18).
Išlikimo modelis teigia, kad organizacijos išlikimo sėkmė yra labai problematiška. Ar organizacija žlugs, ar išgyvens dažniausiai apsprendžia atsitiktinumas. Tai ypač taikytina organizacijoms, esančioms pirmosiose vystymosi stadijose. Šis modelis aplinką traktuoja, kaip besikeičiančią visumą, o sėkmė vienais metais dar neapsaugo organizacijos nuo žlugimo kitais metais. Pagal šį modelį vadybininkai negali stipriai įtakoti organizacijos pelno dėl visa apimančių aplinkos pokyčių ir jų įtakos organizacijos likimui. „Čia yra išskiriami du tipai svarstantiems išlikimo ir žlugimo galimybes organizacijos populiacijoje. Tai organizacijos specialistės ir organizacijos ne specialistės“ (Kruglov, 1998, p. 400).
Specialistė- tai organizacija, besistengianti gaminti ribotą prekių ar paslaugų kiekį. Šiai gaminamai prekei organizacija sutelkia visus savo išteklius, todėl ji greičiau taps labai gerai dirbančia organizacija. Ne specialistės- tai organizacijos, nukreipiančios savo veiklą į plataus asortimento prekių ar paslaugų gamybą. Dėl to jos yra ne tokios efektyvios kaip specialistės, bet geriau prisitaikiusios prie nestabilios aplinkos. Išlikimo modelis padeda suprasti kokios aplinkos sąlygos laikui bėgant priverčia organizacijas žlugti ar išlikti. Šis modelis sumažina ilgalaikio strateginio planavimo svarbą, nes aplinka traktuojama kaip nuolat besikeičianti visuma. Taigi, pagal išlikimo modelį ilgalaikis planavimas turi labai mažą įtaką organizacijos sėkmei.
Apžvelgus keturis strateginio planavimo modelius natūraliai kyla klausymas, kuris iš jų yra geriausias? Vienareikšmiško atsakymo į šį klausymą negali būti. Kiekvienas strateginis modelis gali suteikti vadybininkui naudingą informaciją strategijos parinkimo procese. Priklausomai nuo strateginės problemos, kurią vadybininkas turi spręsti, pobūdžio, kiekvienas modelis gali būti daugiau ar mažiau naudingas pasirenkant strategiją. Galima daryti tokius apibendrinimus:
Adaptacinis modelis naudingas vadybininkams, sunerimusiems dėl organizacijos veiklos ir organizacijos misijos susiejimo. Jei verslo problemą siūloma spręsti gaminant prekes ar teikiant paslaugas siauram vartotojų ratui, tuomet geriausiai būtų pasirinkti gynybos strategiją. Beje, pats svarbiausias dalykas yra išvengti neteisingo verslo, inžinerinės ar administracinės problemų sprendimo, nes jie gali privesti organizaciją prie sąveikavimo strategijos.
Konkurencinis modelis yra naudingas vadybininkams, tikintiems, kad konkurencija, tiekėjai, vartotojai ir galimi nauji konkurentai kelia grėsmę jų organizacijos sėkmei. Konkurencinis modelis padeda vadybininkams suprasti, kokia strategija sumažina šias grėsmes. Kaštų lyderio strategija nurodo organizacijos veiklos efektyvumo, didinimo svarbą, gaminant ir parduodant prekes. Išskyrimo iš visumos strategija pabrėžia gaminio įvaizdžio sukūrimo svarbą. Tai padeda sukurti ir išlaikyti vartotojų lojalumą pasirinktai prekei.
Koncentruoto dėmesio strategija yra tinkama organizacijoms, kurioms neužtenka išteklių tapti dominuojančiomis rinkoje.
Portfelio modelis , visų pirma, taikomas įvairiapusėse firmose, kurių vadybininkai privalo surasti optimalų balansą tarp organizacijos padalinių, duodančių grynuosius pinigus šiuo metu ir tų padalinių, kurie duos juos ateityje, modelis padeda vadybininkams nustatyti padalinius ar gaminius, kurie yra našta organizacijai ir jų atsikratyti.
Išlikimo modelis bando apibrėžti tas strategijas, kurias pasirinkus nesėkmės tikimybė, esant nestabiliai aplinkai yra mažiausia. Šis modelis yra svarbus tiek naujai besikuriančioms organizacijoms, tiek organizacijoms, susiduriančioms su sunkumais.
1.3 Strateginio planavimo proceso etapai
Dažniausiai strategijos kūrimo procesas vyksta pagal paprastą logiką: pirmiausiai sukuriama visos organizacijos strategija. Paskui kiekvienas strateginis verslo vienetas sudaro savo strategija, funkciniai skyriai nustato funkcines strategijas. Galiausiai struktūriniai vienetai sudaro darbo strategijas. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kūrėjų lygis remiasi sprendimais, priimtais viršutinio lygio, kad užtikrintų jų strategijos indėlį, siekiant visos organizacijos tikslų, organizacijos strategija gerai sudaryta tada, kai visos dalys viena su kita deramai susijusios.
Strateginio plano paskirties formuluotė yra pagrindinis strateginio planavimo proceso taškas. Ji apibūdina svarbiausią tikslą, veiklos sritį ir veiklos kryptį, ji yra strategijos kūrimo pagrindas. Paskirties formuluotė yra glausta pagrindinės organizacijos egzistavimo priežasties išraiška. Ji nurodo organizacijos unikalumą, ypatumus ir plėtros kryptį, kitaip tariant, pasakoma: kokia tai organizacija ir kokia jos veikla.
Teoriškai gali būti skiriami trys strateginio planavimo verslo organizacijoje etapai (Ginevičius, 2000, p. 10-16):
• Tapsmas, susijęs su juo diegimu;
• Branda, pasireiškianti per integravimąsi į valdyto sistemas ir visišką panaudojimą;
• Žlugimas, išsisėmus galimybėms, duodančioms postūmį kitos planavimo kartos paieškai.
Nėra jokių prieštaravimų, kad strateginio planavimo procesas naudingas, jo dėka organizacija formuluoja savo strategiją. Tačiau šis procesas turi būti adaptuotas konkrečioms organizacijos sąlygoms ir jos aplinkai. Pagrindiniai žingsniai, tinkantys visoms kompanijoms tokie:
1. Išorės ir vidaus tendencijų analizė;
2. Strateginė analizė;
3. SWOT – analizė;
4. Tikslų nustatymas;
5. Strategijos pasirinkimas;
6. Veiksmų planai;
7. Realizavimas;
8. Atlikimo patikrinimas ir efektyvumo įvertinimas.
Šie etapai sujungia daugiau pastebimas strateginio planavimo funkcijas. Jie apibendrina planavimo proceso elementus, pasiūlytus Day‘jo (1984), McDonald‘o (1989) ir Aaker‘io (1984). Silpniausias ir sunkiausiai šio proceso elementai praktikoje būna strateginė analizė ir strategijos pasirinkimas.
Svarbu žinoti, kad eiliškumas sisteminių veiksmų padeda apsispręsti dėl strategijos, kada aukštos statymai ir žaliavų išnaudojimas įmonei labai svarus. Tai sumažina riziką praleisti svarbius klausimus.

Šaltinis: sudaryta autorės pagal McDonald M. Strategičeskoe planirovanie marketinga, 2000, p. 79
1.1 pav. Strateginio proceso planavimo etapai

Svarbiausieji etapai:
• Nustatymas kompanijos biznio – planavimo veiklos didį;
• Situacijos įvertinimas – išorinių ir vidinių faktorių analizė;
• Išankstiniai veiklos tikslai – pagristi anksčiau atliktu darbu ir pirminiais kompanijos tikėjimais (apskaičiavus realius rezultatus);
• Strategijos sudarymas – variantų nustatymas ir įvertinimas, pasirinkimas vieno iš jų;
• Pardavimai – apima veiksmų programą, funkcinius biudžetus ir terminuotus grafikus;
• Nustatytų tikslų siekimo kontrolė.
Išorinių ir vidinių faktorių analizė padeda nuspręsti biznio kriptingumą, atsižvelgiant į konkurentinę persvarą ir apibendrintus tikslus (McDonald; 2000, p. 78–79).
1.4 Strateginės pozicijos rinkoje
Rinkos lyderis užima pirmą poziciją vartotojų pasąmonėje. Ilgalaikėje perspektyvoje ši tendencija palaikoma didžiausia rinkos dalimi.
Kai kuriose rinkose yra du ar net trys lyderiai, ką nustato bendra lyderystė. Kita pozicija – rinkos priešininko, sudarančią didelę grėsmę lyderiui. Kitos pozicijos priklauso įmonėms, susikaupusioms rinkos nišose.
Daugelyje Europos rinkose pakanka vietos tik dviems stambiems konkurentams (lyderiui ir jam alternatyviam). Kiti randasi nišose, kurios specializuojasi siauriuose rinkos segmentuose. Gyvybingos pozicijos rinkoje tampa strateginėmis. Juk jos sudaro pagrindą konkurencingumo sudarymui, palaikymui ir efektyviam saugumui. Tokiomis strateginėmis pozicijomis yra:
1. Rinkos lyderis
2. Rinkos priešininkas
3. Rinkos sekėjas
4. Rinkos specialistas
Rinkos dydis ir struktūra, o taip pat ir pasiūlos ekonomika apspręs gyvybiškų konkurentų kiekį. Rinkos dydis, jo struktūra ir charakteristikos sudaro galimybę daugeliui pozicijų gyvavimui, kurių pagrindas kokybė, servisas, kaina ir imidžas (McDonald; 2000, p. 131).
Kad nustatyti , kokioje iš rinkos pozicijų yra įmonė reikia įvertinti daug faktorių, o taip pat konkurencinę situaciją rinkoje.
Klasikiniai rinkos konkurencinių situacijų modeliai yra šie: tobula konkurencija, monopolinė konkurencija, oligopolija, monopolija. Šių rinkų charakteristikos pateiktos 1 lentelėje. Suprasti konkurencinę situaciją rinkoje svarbu, kadangi ja remiantis formuojama įmonės strategija (Leitonienė, 1997, p. 150).
Šios charakteristikos padeda įvertinti įmonės užimamą poziciją ir tiksliau nustatyti kokios strategijos reikėtų laikytis, kad stabiliai laikytis rinkoje.
1 lentelė
Rinkos situacijos apibūdinimas

Šaltinis: sudaryta autorės pagal Leitonienė, Konkurencijos samprata ir svarba, 1997, p. 149.
Konkurencinei marketingo strategijai svarbu nustatyti, kurioje iš šių pozicijų yra įmonė ir sudaryti būdus, leidžiančius palaikyti ar keisti poziciją (McDonald; 2000, p. 132).
1.5 Konkurencinės strategijos
Yra labai daug konkurencinių strategijų. Šiuo priežastis – tai daugiapusiai aspektai, su kuriais tenka susidurti keičiant ar ginant konkurencinę poziciją dideliame kiekyje įvairių rinkų ir konkurencinių sąlygų.
Nagrinėjant strategines pozicijas išskiriamos keturios pagrindinės konkurencinės strategijos kryptis:
1. Vystymasis
2. Palaikymas ir sulaikymas
3. Apsauga
4. Atsisakymas
Ketvirtoji kryptis (atsisakymas) susijusi su lėšų išėmimu iš gamybos ir su palaipsninio atsitraukimo strategija, kurioje marketingo vaidmuo maksimizuoti teigiamą vartotojų nuomonę ir jų persiorientavimas į kitas prekes.
Kompanijos naudoja keletą strategijų, priklausančių nuo jų tikslų, konkurencinės padėties, rinkos sąlygų. Vystymo ir palaikymo konkurencinės pozicijos strategijos išrenkamos atitinkamai vienam iš keturių įmonės rinkos padėčių:
1. Dominuojanti padėtis – rinkos lyderis
2. Bendra su konkurentu viešpatavimo pozicija – bendri lyderiai
3. Auganti jėga ir reikšminga dalis – priešininkas arba sekėjas
4. Gerėjanti padėtis rinkos nišoje, kartu su dominavimu siauro specialisto rinkos segmente (McDonald; 2000, p;136).
Be to konkurencijos pobūdis ir politika taip pat priklauso nuo modelio: pagal rinkos struktūra – elgesys – veiksmas (SEV: structure – conduct – performance, SCV). SCV modelio esmė yra ta, kad veiksmas apibrėžtoje rinkoje priklauso nuo sąveikos tarp rinkos struktūros ir pirkėjų bei pardavėjų elgesio joje.
Struktūra (structure) remiasi produkto gamybos platinimo ir organizavimu, kurį lemia pirkėjų ir pardavėjų skaičius; produkcijos diferenciacija; pirkėjų ir pardavėjų santykiai (horizontalūs ir vertikalūs).
Elgesys (conduct) nustatomas pagal tai, kaip firmos elgiasi, užsiimdamas savo verslu. Tai remiasi konkurencine tiekėjų strategija, tokia kaip (grobuoniškas) kainų nustatymas, novatoriškumas, rėmimas ir investavimas.
Veiksmas (preformance) remiasi ekonominio organizavimo tikslais, tokiais kaip efektyvumas, technologinis vystymasis, prekių pakankamumas ir visapusiškas lėšų panaudojimas. (Glinskienė, 2000, 139)
1.6 Bostono matrica
Aptariant organizacijos, kaip strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį, lyginant su kitais konkuruojančiais verslo vienetais, naudojamas Bostono matricos modelis. Šį modelį sudarė Bostono Konsultavimo Grupė (Boston Consulting Group), todėl modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai teigė, kad svarbiausi veiksniai, sąlygojantys organizacijos ilgo laikotarpio pelną, yra rinkos augimo tempai ir jos užimama padėtis rinkoje (Johnson G., Scholes K., 1993, p.103). Tai nėra statiškas modelis, kaip vėliau matysime, organizacija gali keisti pozicijas matricoje, priklausomai nuo savo pozicijos rinkoje įsitvirtinimo strategijos. Pačios įsitvirtinimo strategijos modelis nenagrinėja, o tik nurodo pagrindines kryptis, kaip konkrečioje pozicijoje elgtis. Modelyje labai akcentuojama piniginių srautų judėjimo svarba, tačiau apie kitus resursus čia neužsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem minėtais pelno determinantais, yra šios:
1. kuo didesnę rinkos dalį organizacija užima, tuo daugiau galimybių jis turi pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais, teikiamais mąsto ekonomijos bei patirties kreivės;
2. kuo spartesnis rinkos augimas, tuo organizacija turi didesnę galimybę gauti pelną, nes yra vietos verslo plėtimui. (Rinkos augimas laikomas sparčiu, jeigu per metus rinka išsiplečia daugiau nei 10 proc) (Pearson, 1990, p.80) Jei rinka nebesivysto, tai paprastai pirkėjo skonis ir poreikiai yra susiformavę (Johnson G., Scholes K., 1993, p.103), naujų pirkėjų sunkiau pritraukti, todėl plėstis tokioje rinkoje labai sunku. Pastebime abiejų determinantų koreliaciją, – kuo didesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnę rinkos dalį organizacija gali užimti. Tokia kintamųjų priklausomybė nepalanki modelio matematizavimui, tačiau modelis yra tik strateginio valdymo teorinio taikymo objektą.

2 lentelė
Boston Consulting Group matrica
Santykinė rinkos dalis

Didelė Maža

Greitas Žvaigždė
Sukuriamos lėšos + +
Išnaudojamos lėšos –
Viso 0 +

Klaustukas (laukinė katė) Sukuriamos lėšos +
Išnaudojamos lėšos –
Viso –

Rinkos
Lėtas Pinigų karvė
Sukuriamos lėšos + + +
Išnaudojamos lėšos –
Viso + +

Šuo
Sukuriamos lėšos +
Išnaudojamos lėšos –
Viso 0

augimo tempas
Šaltinis: sukurta autorės pagal M. McDonald, Marketingo strateginis planavimas, 2000, p. 98
Kaip matome pavyzdyje, matrica skirsto organizacijas į keturias kategorijas:
Žvaigždė yra sparčiai augančios rinkos lyderis. Literatūroje dažnai šis segmentas laikomas pačiu perspektyviausiu. Kai rinka nustos augti, žvaigždės taps piniginių srautų šaltiniais – pinigų karvėmis (Pearson, 1990, p.81). Žvaigždės arba jau dirba pelningai, arba turės didelį pelną ateityje. Jos jau naudojasi ekonomijos dėl gamybos masto ir patirties kreivės privalumais, t.y. dirba mažesniais vidutiniais kaštais, negu konkurentai. Būtent dėl to jie gali greičiausiai tikėtis piniginių srautų iš išorės, palyginus su blogesnėje padėtyje esančiais konkurentais. Tačiau einamuoju laikotarpiu toks verslo vienetas, kaip žvaigždė nebūtinai gauna pelną. Šiai pozicijai užkariauti jau prireikė didelių investicijų gamybai, marketingui, naujoms idėjoms ir toliau plečiantis dar jų prireiks. Dėl šių priežasčių žvaigždė gali ne tik neturėti pelno, bet ir būti piniginių lėšų vartotojas.
Kokius sprendimus turi priimti žvaigždės vadovas?
Kadangi mes jau išskyrėme kelias galimas situacijas, tai išskiriame ir kelias strategijas:
a) jei pinigų srautai teigiami, – tai lėšų perteklių žvaigždė turi investuoti plėtimuisi ir siekti toliau įgyti didesnę rinkos dalį;
b) jei srautai subalansuoti – plėstis verta ir toliau, naudojant tam tikrą dalį lėšų iš išorės;
c) jei pinigų srautai jau ilgą laiką neigiami, – tai investicijas reikėtų apriboti iki tokio lygio, kad išlaikyti esamą rinkos dalį, o produktų kainas mažinti atsargiai (Palubinskas, 1997, p.80). Sustojęs plėstis organizacija, turės galimybę sustiprėti finansiškai, tuo įgydamas dar vieną konkurencinį pranašumą prieš varžovus (nes labiausiai tikėtina, kad ir jie turi neigiamus pinigų srautus, kadangi sąlygos tos pačios, o gamybos apimtys mažesnės).
Strateginis verslo vienetas, lyderis lėtai besivystančioje rinkoje, vadinamas pinigų karve.. Kadangi rinka nebesivysto arba vystosi labai lėtai, tai investicijos augimui minimalios, o pelningumas labai aukštas. Dėl to pinigų karvė yra grynųjų pinigų srauto šaltinis, nes lėšos jau nereikalingos augimo finansavimui (Pearson, 1990, p.80).
Mes manome, kad pinigų karvės vadovas turi didžiausią dėmesį skirti laisvų lėšų valdymui. Laisvi pinigai gali būti investuoti į kitas organizacijas, taip padidinant produktų diferenciaciją. Šio verslo vieneto vadovas neturi pamiršti, kad minimalias investicijas rinkos daliai palaikyti jis vis dėlto turi skirti. Jei rinka mažėja, tai literatūroje patariama sumažinti marketingo ir kitas išlaidas ir minimizuoti neigiamus pinigų srautus (CIB study text Marketing, 1993, p.115).
Klaustukai (laukinės katės) naudoja daug piniginių lėšų, nes “kariauja” dėl rinkos dalies sparčiai besivystančioje rinkoje. Kadangi klaustukai užima nedidelę rinkos dalį, tai padėtis jų yra dabartiniu momentu neaiški ir komplikuota – nei pelno, nei pinigų.
Bostono matrica klaustukų vadovams pataria, pasitaikius gerai progai, didinti kainas ir verslą palikti arba aktyviai investuoti ir bandyti užimti žvaigždės poziciją (Pearson, 1990, p.81).
Šunys – tai organizacija, esanti statiškoje arba nykstančioje rinkoje ir valdanti nedidelę rinkos dalį. Anot modelio, tai yra blogiausia situacija matricoje (CIB study text Marketing, 1993, p.115). Šunys yra nuolatiniai pinigų srauto vartotojai, atimantys neproporcingai didelę dalį kompanijos laiko ir pinigų (Johnson G., Scholes K., 1993, p.103). Tačiau, mūsų manymu, tai tik modelio teiginys, kuris tikrovėje nėra teisingas, nes kitaip iškiltų šunų egzistencijos tikslingumo klausimas. Kodėl kompanijos įsteigia organizacijas – šunis? Logiška, kad ne todėl, kad jie naudotų neproporcingai didelę dalį kompanijos laiko ir lėšų. Tačiau šunų egzistavimo tikslingumą nagrinėsime, minėdami organizacijos pozicijų rinkoje modelių trukumus.
Šunų pozicijos organizacijos vadovams patariama, pritraukiant pinigų srautus, pasitraukti iš verslo (Pearson, 1990, p.81). Matysime, kad šis teiginys taip pat ne visai teisingas. Jei organizacija yra kokios nors įmonės svarbus padalinys, tai tokio nurodymo ne visada verta laikytis, nes, likvidavus šunis, pinigų karvės taps monopolistais ir pakels kainas produktų, kuriuos, likvidavę šunis organizacija, turės pirkti. Plačiau apie šio abstraktaus nurodymo ribotumą kalbėsime vėliau, tačiau mes manytume, kad šis nurodymas labiau tinka, jei verslo vienetas buvo sukurtas kaip savarankiškas ir turintis strategiją plėstis verslo vienetas, tačiau dėl kažkokių priežasčių jo veikla buvo labai nesėkminga ir nepasiekė savo tikslo. Bet jeigu šuo buvo įkurtas kažkokio kito verslo vieneto funkcijoms palaikyti arba kitais tikslais, bet iškarto neturint tikslo plėstis, bet žinant, kad jis ir bus šuo, – tai sprendimas pasitraukti iš verslo netinka.
Organizacijų pozicijų rinkoje modeliai, o tarp jų ir Bostono matrica parodo kaip turėtume valdyti pinigų srautus. Pinigų srautas iš pinigų karvių turime nukreipti link žvaigždžių, kurios, sustojus augti rinkai, taps pinigų karvėmis. Jeigu įmonė pajėgs skirti reikalingą lėšų kiekį klaustukams, tai šie, įgiję konkurencinį pranašumą, taps žvaigždėmis. Jei klaustukai papildomo finansavimo negaus, tai išnyks. Šunys, suvartoję tam tikrą pinigų kiekį, išnyks. Pagal modelio tvirtinimą – šunų finansuoti neapsimoka. Paviršutiniškai žiūrint, dėsningumai akivaizdūs ir paprasti, tačiau tikrovė yra sudėtingesnė.
Bostono matricos modelis aptaria organizacijų pozicijų rinkoje subalansuotumą, bet nenurodo konkretesnės strategijos, kaip to pasiekti, išskyrus piniginių lėšų valdymą. Čia pradedama aiškinti nuo statiškos pozicijos, – išvardinama, kur yra kas (klaustukas, žvaigždė, šuo ir t.t.) ir teigiama, kad, tarkime, žvaigždės pozicija yra geresnė už klaustuko. Tačiau nėra pasakyta, kokios strategijos turi laikytis klaustukas, kad taptų žvaigžde. Nėra paaiškinta ir tai, kaip vienas verslo vienetas tapo tik klaustuku, o kitas – žvaigžde. Strateginių verslo vienetų strategams tai yra labai svarbu.
Brownlie ir Bart (1985, p. 14) pagal Bostono modelį sudarė kelis naudingus patarimus:
1. Žvaigždės prekės augimo procese reikalauja nemažu ir pastovių investicijų. Sėkmingai konkurencijai ir konkurencinės padėties palaikymui gali būti reikalinga žema pelno norma.
2. Melžiamos karvės laikomos lėšų gavimui, bet gali pareikalauti kai kurių investicijų, kad sumažinti išlaidų lydį ir palaikyti rinkos lyderio poziciją. Ilgalaikės rinkos prognozės padės nuspręsti, kiek ilgai investuoti, kad išlaikyti rinkos lyderio pozicijas, taip pat kada naudoti prekes maksimalaus pelno gavimui.
3. Klaustukams (laukinėms katėms) vadovaujama su tikslu padidinti užimamos rinkos dalį. Jei potencialas tapti žvaigžde neįžiūrimas, rekomenduojama atsisakyti tokios prekės.
4. Rinkose su žemų augimo lygiu arba subrendusiose rinkose šunis turi silpnas konkurencines pozicijas. Dauguma turi žemą rinkos dalies padidinimo tikimybės potencialą ir dažniausiai nepelningos. Rekomenduojamas jų likvidavimas.
Šiame darbe išskyriau Bostono matricos modelį, nes jis duoda didesnę galimybę pažvelgti į įmonę, į jos padėtį rinkoje ir taip pat nuspręsti, ką gi įmonei toliau daryti, atsižvelgiant į tai kokią rinkos poziciją jį užima.
Nors per didelis supaprastinimas buvo laikomas didžiausiu Bostono matricos trūkumu. Tačiau, vėlesni organizacijų pozicijų rinkoje modeliai, įvedę daugiau kintamųjų į modelį, pagrindinių problemų neišsprendė. Atvirkščiai, Bostono matricos paprastumas ir buvo raktas į didelį populiarumą. Todėl dabar daugelyje makroekonominės krypties vadovėlių sutinkame būtent Bostono matricą, o ne kitą strateginių verslo vienetų pozicijų rinkoje modelį. Tačiau, negalime paneigti kryptinės politikos matricos privalumo, kad jis nėra toks statiškas, kaip Bostono matrica.
Jei Bostono matricos modelį lyginti su adaptaciniu, konkurencinių ir išlikimo, tai Bostono matrica taikoma tose įmonėse, kurios užsiima įvairialype veikla ir vadybininkai turi surasti optimalią strategiją, kurią galima pritaikyti padaliniams, duodantiems pelną šiuo metu ir padaliniams, kurie duos pelną ateityje, tuo tarpu, kai visi kiti modeliai naudojami spręsti problemas tam tikro tipo organizacijoje.
Taip pat Bostono matrica arba Portfelio metodas, duoda sprendimus įmonėm esančiom įvairiuose rinkos padėtyse, tuo tarpu, kai kitus tris modelius galima pritaikyti tik tam tikrai įmonei, esančiai vienokioje ar kitokioje rinkos užimamojoje pozicijoje. Taigi Bostono matrica yra daugiau apibendrinantis ir labai įvairialypis modelis.

2. STRATEGINIO PLANAVIMO PROCESAS
Strateginio planavimo procesas prasideda kuriant arba naujai įvertinant organizacijos paskirtį. Ši procesas susideda iš dviejų stadijų: analizės ir veiklos stadijų. Šis pirmas žingsnis labai priklauso nuo vidinės ir išorinės aplinkos analizės nustatyto organizacijos profilio kitimo. Tolesnę veiklą sudaro: tikslo nustatymas, veiklos strategijos formulavimas, strategijos įgyvendinimas ir gautų rezultatų įvertinimas. O štai analizės stadija susideda iš dviejų analizės tipų: vidaus veiksnių analizės ir išorės veiksnių analizės.
Strategijos planavimas yra nenutrūkstamas, pasikartojantis procesas. Jį sudaro daug glaudžiai susijusių veiksmų. Bet kurio proceso elemento pasikeitimai neišvengiamai veiks kitus elementus. Vadinasi, vykstant ženklioms elementų permainoms ir siekiant apsisaugoti nuo pasenusių strategijų, planavimo procesas turi būti nuolatos kontroliuojamas.
Strategijos formulavimas apima organizacijos veiklos krypčių ir tikslų bei vadovavimo savo trūkumus, pranašumus, galimybes, grėsmes, svarbias kompetencijas bei tikslus, kurių tikisi pasiekti. Turi būti kuriama strategija, apibrėžianti, kaip jie bus siekiami.
Strategijos įkvepia gyvybę organizacijos misijai: misija apibūdina organizaciją ir jos tikslus, o strategija numato norimo būvimo siekimo procedūrą (Ratkevičienė, 1998, p. 115).
2.1 Išorės aplinkos įvertinimas
Išorės veiksnių analizė kitaip dar vadinama aplinkos analize. Išorės veiksnių analizė yra orientuota į ateitį ir nagrinėja išorinius veiksnius, nepriklausančius nuo organizacijos. Išoriniai veiksniai apima tokias veiksnių grupes: ūkio šakos, makroekonominius, socialinius, teisinius, tarptautinius bei technologinius (Ansoff, 1989, p. 85).
Ši analizė leidžia organizacijai prognozuoti galimybes, pavojus, paruošti situacijos planus atsiradus nenumatytoms aplinkybėms. Tokios analizės dėka potencialius pavojus organizacija gali pervesti naudingomis galimybėmis (Šalčius, 1998, 45).
Kiekvieną organizaciją, dirbančią rinkos sąlygomis veikia daugybė išorinių veiksnių (jėgų): politinių, ekonominių, socialinių bei technologinių. Rinkoje susiduriama su produkcijos ar i kainomis, konkurencija, reketu, žaliavų stygiumi ir daugybe kitų faktorių, kurie atskiru atveju, gali nulemti jo s likimą. (Palubinskas, 1997, p. 31)
Pagrindinė priežastis, trukdanti efektyviai vykdyti strateginį planavimą įmonėje, yra išorės aplinkos neapibrėžtumas. Egzistuoja du pagrindiniai būdai įmonės išorinės aplinkos kontrolei sustiprinti:
• Rinkos situacijos (visų pirma paklausos) kontrolei naudoti įmonės vidinį potencialą. Šis būdas reikalauja didelių išteklių, todėl daugeliui įmonių yra netinkamas.
• Bendradarbiauti su kitais ūkinės veiklos dalyviais, kas sumažina kiekvienos įmonės išlaidas ir gerus rezultatus duoda per trumpesni laikotarpį.
Tačiau, nesvarbu kokia tai būtų įmonė, ji niekada nesugebės visiškai išvengti neapibrėžtumo, nes, kaip teigia Utkin (1998), pašalinti neapibrėžtumą – reiškia pašalinti pačia rinką, rinkos subjektų interesų ir veiksmų įvairovę (Utkin, 1998, p. 233).
2.1.1 Makroaplinkos įvertinimas
Veiklos aplinka apima išorinės aplinkos, su kuria organizacija turi tiesioginį ir nuolatinį ryšį, veiksnius; tai darbuotojai, pirkėjai, tiekėjai, kapitalo šaltiniai ir konkurentai (Palubinskas, 1997, p. 75).
Aplinkos analizė, tai įrankis su kuriuo strateginio planavimo rengėjai kontroliuos veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenys planavimui ir prognozavimui, perspėja apie gresiančius pavojus, o kartais leidžia paversti tuos pavojus naudingais pagalbininkais, naujomis galimybėmis. Todėl sudarant strateginius planus, būtina įvertinti turimas galimybes bei gresiančius pavojus. Šiame procese išskiriami šie galimybių ir grėsmių veiksniai: ekonominiai, politiniai, rinkos, technologiniai, tarptautiniai, konkurenciniai, socialiniai (Mileišaitė, 1998, p. 247).
Šalutinio poveikio išorinėje aplinkoje egzistuojantys veiksniai organizaciją veikia ne taip akivaizdžiai kaip tiesioginiai, bet yra kur kas sudėtingesni. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginės išorinės aplinkos įtaką sunku. Prognozuojant jos poveikį, tenka remtis neišsamia informacija. Šalutinį poveikį organizacijai turi ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir ekologiniai veiksniai (Šalčius, 1998, 13).
Makroaplinkos strateginėje analizėje plačiausiai naudojam analizės PEST analizės technika. Ši analizė apima tokius makroekonominius aspektus (Vasiliauskas, 2001, p. 45):
• Politinį – teisinį (Legal);
• .Ekonominį (Economical);
• Socialinį – kultūrinį (Socio – Cultural);
• Technologinį (Technological).
PEST abreviatūra atitinka tų aspektų pavadinimų pirmąsias raides. Rekomenduojamos šios pagrindinės PEST analizės sritys (Lynch, 1997):
 Politinis – teisinis aspektas:
 Tarptautinė politinė situacija;
 Vidinė politinė šalies situacija;
 Santykiai su šalies valdžios institucijomis;
 Teisinis reglamentavimas.
Politiniai veiksniai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Todėl strategijos sudarymui svarbi politinių veiksnių kryptis ir pastovumas. Vyriausybės politikos, reguliavimo, įstatymų raidos, politikos filosofijos pokyčiai gali versti organizaciją patikrinti ir pertvarkyti strateginius planus.
Paprastai vyriausybė, kaip makroekonomikos veiksnys, atlieka tris funkcijas: tiekėjos, vartotojos ir konkurentės. Vyriausybė kaip tiekėja nustato, kaip privatus sektorius naudos gamtinių išteklių ir nacionalinių žemės ūkio produktų atsargas. Vyriausybė kaip pirkėja gali per produktų ir paslaugų sukurti, išlaikyti, padidinti ar pašalinti palankias rinkos galimybes. Pagaliau valstybė gali būti beveik nepakeičiama rinkos konkurentė. Štai todėl svarbu žinoti valstybės planus (Palubinskas, 1997, p. 55).
Rytų ir Vidurio Europos šalims būdingos politinės raidos ir pažangos prioritetais yra laikytini tie, kurie atspindi siekimą suformuluoti ir išvystyti politinę visuomenės organizaciją ir politinę infrastruktūrą, užtikrinančią realų demokratinių nuostatų, bendražmogiškųjų vertybių ir žmogaus laisvų įgyvendinimą bei kiekvienos šalies saugumą ir suverenumą (Melnikas, 1999, p.224).
 Ekonominis aspektas:
 Ekonominis augimas;
 Infliacija;
 Užimtumas;
 Palūkanų normos;
 Valiutų kursų svyravimas;
 Investicijų klimatas;
 Gamybos veiksnių kainos.
Ekonominiai veiksniai tiek šalies, tiek tarptautiniu lygiu susiję su šalies ūkio, kuriame organizacija veikia, raida ir jo kryptimi. Todėl kiekvienai organizacijai svarbu susipažinti su ekonominiais projektais arba prognozėmis. Ypač svarbu organizacijai pažinti ekonominius veiksnius savo tikslinės rinkos viduje dar iki tol. Kol šie veiksniai ją paveiks tiesiogiai (Palubinskas, 1997, p. 54).
Rytų ir Vidurio Europos šalims būdingos ekonominės raidos ir pažangos prioritetais yra laikytini tie, kurie atspindi nuostatas į:
• Aukštą darbo našumą, produktyvumo ir kokybės lygį, įgalinant pastoviai kurti vis kokybiškesnius produktus ir įgyvendinti vis efektyvesnes gamybos ir darbo technologijas visose materialinės ir dvasinės veiklos sferose;
• Naujų darbo vietų, pasižyminčių orientacijomis į intensyvią modernizaciją, kūrimą, užtikrinant, kad turimų bei naujai kuriamų darbo vietų skaičius ir šių darbo vietų struktūros įgalintų ne tik įgyvendinti pilną darbo išteklių užimtumą, net ir skatintų nepertraukiamą visų dirbančių kvalifikacijos tobulinimą, darbo našumo, produktyvumo ir kokybės kėlimą, bei perkamosios galios, o tuo pačiu ir vartojimo galimybių bei poreikių didėjimą;
• Efektyvios ūkio struktūros formavimą, užtikrinant galimai pilnesnį ekonominio potencialo panaudojimą ir intensyvią integraciją į globalines ūkio sistemas (Melnikas, 1999, p.224).
 Socialinis- kultūrinis aspektas;
 Gyventojų galutini vartojimo pokyčiai;
 Gamtosaugos problemos;
 Švietimas;
 Sveikatos apsauga;
 Kultūra.
Socialiniai veiksniai yra dinamiški. Konkrečių rūšių drabužių, knygų, žaislų ir kitų prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių veiksnių, visuotinių įsitikinimų, vertybių, nuomonių, skonio ir gyvensenos pokyčių (Palubinskas, 1997, p. 55).
Rytų ir Vidurio Europos šalims būdingos socialinės raidos ir pažangos prioritetais yra laikytini tie, kurie atspindi siekimus į:
• Socialinių konfliktų visuomenėje galimybių pašalinimą arba bent jau šių konfliktų tikimybės ar mastų sumažinimą;
• Socialinės ekonominės diferenciacijos tarp įvairių visuomenės sluoksnių ir grupių mažinimą;
• Socialinės ekonominės diferenciacijos tarp Rytų ir Vidurio Europos šalių ir tarp Vakarų šalių palaipsnišką mažinimą;
• Socialinio saugumo ir stabilumo užtikrinimą;
• Visuomenės intelektualizavimą, išreiškiantį intelektualinės veiklos mastų bei aukšta kvalifikaciją pasižyminčių darbo sąnaudų lyginamojo svorio ir kūrybinio darbo apimčių didėjimą (Melnikas, 1999, p.224).
 Technologinis aspektas:
 Valstybės technologijų politika;
 Naujos technologinės galimybės.
Naujai atsirandantys techniniai procesai keičia organizacijos veiklos pobūdį ir tikslus. Naujos technologijos keičia organizacijos gamybos, informacijos tvarkymo ir išlaidų mažinimo būdus. Technologiniai proveržiai gali sukurti naujas rinkas, naujus gamybos ir marketingo metodus, naujus produktus, kurie užgožia iki tol gamintus.
Vadovybė privalo svarstyti ir analizuoti kiekvieną naujovę, apgalvoti jos poveikį organizacijai ir įvertinti, ar ji daro pageidaujamų pokyčių organizacijai ir veikloje. Visa tai įtikins, kad svarbūs technologiniai pokyčiai yra naudingi ir kad verslas neatsiliks nuo technologijos.
Organizacijai, kaupiančiai informaciją apie esamas naujas technologijas, labai svarbus technologinis prognozavimas. Tai palankios ateities nustatymo ir jos galimo poveikio ūkio šakai bei pačiai organizacijai nustatymo procesas. Technologinis prognozavimas vadovams gali būti priemonė nustatyti, kurias naujas technologijas verta diegti (Palubinskas, 1997, p. 56).
Rytų ir Vidurio Europos šalims būdingos technologinės raidos ir pažangos prioritetais yra laikytini tie, kurie atspindi nuostatas į efektyvių technologijų kūrimą, įgyvendinimą ir paskleidimą visose politinio, socialinio ir ekonominio gyvenimo srityse; technologinės raidos ir pažangos prioritetai yra sietini, visų pirma, su nuostatomis į visapusišką gamtos išteklių ir energijos taupymą bei jų efektyvesnį panaudojimą, o taip pat į vis platesnį žmogaus darbo pakeitimą mašinų bei automatizuotų sistemų darbų, tuo pačiu sudarant prielaidas žmonėms vis didesniais mastais įgyvendinti siekius į savo veiklos intelektualizavimą bei kūrybinių potencijų išvystymą ir išraišką. Technologinės raidos ir pažangos prioritetai yra orientuotini į naujų gyvenimo būdo modelių ir efektyvesnių gyvensenos technologijų sukūrimą ir paskleidimą (Melnikas, 1999, p.224).
Pažymėtina, kad PEST analizė firmoje, kuri veiklą plėtoja už šalies ribų, neapsiriboja vien savo šalies nacionaliniu lygmeniu. Šiuo atveju analizė yra žymiai sudėtingesnė, kadangi susiduriama su žymiai aukštesnio neapibrėžtumo laipsnio situacijomis.
Atsižvelgiant į technologijų ir ekonomikos vystymąsi, paskutiniai metai labai svarbus tapo dar vienas aspektas: tai ekologijos veiksniai. Šiuo metu vienas svarbiausių makroekonomikos veiksnių yra verslo ir ekologijos sąveika – žmonių ir kitų gyvių ryšiai su jų aplinka – oru, dirvožemiu bei vandeniu. Žala, kurią žmogus savo veikla padaro ekosistemai, paprastai priklauso nuo taršos.
Verslų plėtojimas yra pagrindinė taršos didėjimo priežastis. Verslininkai turi atsakomybę už taršos mažinimą: nuodingus šalutinius produktus šalinti iš pagrindinių gamybos procesų ir neutralizuoti anksčiau jų padarytą aplinkai žalą.
Išvardintieji, o taip pat papildantys politinės, socialinės, ekonominės, technologinės ir ekologinės raidos ir pažangos prioritetai atspindi svarbiausias nuostatas, integruotinas į transformacijų procesų Rytų ir Vidurio Europos šalyse strategijas (Melnikas, 1999, p.225).
2.1.2 Ūkio šakos aplinka
Kiekviena ūkio šaką turi savo ypatybes ir savo specifiką. Įvairių ūkio šakų specifikos tyrinėjimo nustato naudingumą analizės metodikos sudarymo pagal kiekvienos ūkio šakos ypatybes ir sąlygas (Čečevicyna, 2002, p. 45).
Organizacija, iš esmės įvertinusi makroaplinką, privalo labai detaliai išanalizuoti ir ūkio šakos aplinką . Veiksniai, kuriuos reikia aptarti, yra šie:
1. Ūkio šakos pagrindinės ekonominės ypatybės;
2. Ūkio šakos pagrindinės techninės savybės;
3. Ūkio šakos pokyčių veiksniai;
4. Konkurencijos veiksniai, darantys įtaką ūkio šakoms;
5. Stipriausi ir silpniausi ūkio šakos konkurentai;
6. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys konkurentų sėkmę arba trūkumus;
7. Ūkio šakos patrauklumas.
Konkurencija yra lemiamas rinkos ekonomikos veiksnys. Todėl išlikti siekiančios organizacijos konkurencijai skiria daug dėmesio. Tačiau būtina pažymėti, kad organizacijos orientacija į konkurenciją neturėtų užgožti kitų svarbių sėkmės veiksnių. Organizacijos, turinčios gerą reputaciją, paprastai yra išgarsėjusios pagrindinių savo principų vykdymu. Jos nori pasiekti šiek ti

Leave a Comment