Sėkmės ir nesėkmės kaštų nustatymas UAB

TURINYS

Įvadas ..............................4
1. Kokybės vadybos ekonominė nauda organizacijai........5
2. Kokybės kaštai...........................8
3. Kokybės kaštų klasifikacija...................9
4. Sėkmės kaštai...........................10
5. Nesėkmės kaštai.........................11
6. UAB „XXX“
6.1 UAB „XXX“ veikla...................13
6.2 UAB „XXX“ sėkmės kaštai...............13
6.3 UAB „XXX “ nesėkmės kaštai.............14
Išvada..............................17
Literatūros sąrašas...........................18ĮVADAS
Dabartiniu metu egzistuoja daug naujų technologijų: strateginio valdymo, krizių vadybos. Viena tokių teorijų – visuotinės kokybės vadyba. Visuotinė kokybės vadyba yra vadybos filosofija ir metodai, kuriuos vartodama organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų arba paslaugų kokybę ir mažindama kaštus. Visuotinės kokybės vadybos koncepcija grindžiama nuolatiniu organizacijos tobulėjimu, visų sistemos elementų, posistemių ir ryšių nuolatiniu tobulėjimu, ypač ak kcentuojamas žmogaus resursų naudojimo vaidmuo, tenkinant vartotojų poreikį dabar ir ateityje. Visuotinės kokybės vadyba sukurta žymiausiose JAV pramonės kompanijose, šiuo metu taip pat vis plačiau pasitelkiama viešbučiuose, prekyboje, bankuose, transporte, kitose aptarnavimo srityse bei medicinos, mokslo ir mokymo įstaigose ne tik Amerikoje, Europoje, bet ir visose išsivysčiusiose pasaulio šalyse. Lietuvos ūkio subjektams ypač svarbu perprasti visuotinės kokybės vadybos filosofiją ir metodus ir jais vadovautis kasdieninėje veikloje, nes be šių metodų neįmanoma konkuruoti tarptautinėse rinkose su tomis įmonėmis, kurios jau gyvena ar rba gyvens visuotinės kokybės vadybos dvasia. Šiuolaikinėms organizacijoms privalu tobulinti savo gaminių ir paslaugų kokybę, kad atsispirtų konkurencijai ir išlaikytų verslą. Kokybės klausimai turi būti sprendžiami pradinėje įmonės steigimo stadijoje. Neveltui sakoma, kad gera pradžia – pusė darbo.

1. KOKYBĖS VADYBOS EKONOMINĖ NA

AUDA ORGANIZACIJAI

Nagrinėjant visuotinės kokybės vadybos principus bei jų ekonominį pagrindimą organizacijos veikloje, ekonomistai didžiausią dėmesį nukreipia į: įmonės veiklos efektyvumą, darbo našumą, veiklos produktyvumą, kokybę, pridėtinės vertės kūrimą bei nuolatinį tobulėjimą, augimą ir pelno didinimą. Šių dedamųjų tarpusavio ryšys pavaizduotas 1 paveiksle.

1 pav. Ekonominių veiksnių tarpusavio priklausomybė

Kokybės kontrolė ir visuotinės kokybės valdymas veikia organizacijos tikslus įvairiais tarpusavyje susijusiais maršrutais, iš kurių vienas yra pelningumo didinimas (žr. 2 pav.).

2 pav. Kokybės gerinimo ir pelno ryšys organizacijoje
Šaltinis: Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. – Kaunas Technologija, 2004. P. 205

Tyrimais įrodyta, kad pelningumas ir kokybė stipriai koreliuoja tarpusavyje. Kokybės gerinimas padidina ir realizacijos įplaukas, ir sumažina gamybos išlaidas. Realizacijos įplaukų padidėjimą užtikrina susiklostęs rinkoje organizacijos, kaip aukštos kokybės produkcijos gamintojo, įvaizdis. Tokį įvaizdį susikūrusi organizacija lengviau įveikia savo konkurentus kovoje dėl užsakymų ir r padidina produkcijos realizacijos apimtis. Augančių realizacijos apimčių pagrindu organizacija gali plėsti savo gamybinius pajėgumus ir kartu gauti masto ekonomijos efektą: užtikrinti mažesnes vidutines produkcijos vieneto išlaidas. Visuotinės kokybės valdymas leidžia sumažinti broko išlaidas. Sumažėja ir kapitalo sąnaudos, išaugus jo produktyvumui ir sumažėjus gamybos trukmei.
General Systems kompanija, įžymusis Pittsfield‘as, Massachusetts‘o kokybės vadybos konsultavimo firma nustatė, kad firmos, įdiegusios visuotinės kokybės vadybą atitinkamai viršija tam tikroms pramonės šakoms būdingas investicijų pelningumo normas. Tai susiję su trimis faktoriais. Visų pirma, visuotinė ko

okybės vadyba mažina tiesioginius kaštus, patiriamus dėl blogos kokybės. Antra, kokybės gerinimas lemia produktyvumo didėjimą. Ir, galiausiai, pagerintos kokybės ir padidėjusio našumo kombinacija skatina užimamos rinkos dalies plėtimąsi.
Minėti pastebėjimai reziumuoti 3 pav. Produkto vertę rinkoje formuoja jo dizaino kokybė. Tokių sričių, kaip išvaizda, patikimumas ir produkto savybių visuma, pagerėjimas išskiria produktą iš jo konkurentų rato, pagerina firmos reputaciją, akcentuoja kokybės vardą ir pagerina apčiuopiamą produkto vertę. Tai firmai suteikia galimybę nustatyti aukštesnes produkcijos kainas. ir tuo pačiu užimti žymesnę rinkos dalį. Taip pat atitinkamai iššaukia padidėjimą pajamų, kurios kompensuoja kaštus, patirtus tobulinant produkto dizainą.

3 pav. Kokybė ir pelningumas

Patobulintas produkcijos prisitaikymas mažina gamybos ir aptarnavimo kaštus, taupant per jau nebereikalingus produkto atitaisymus, jų metu patiriamas atliekų sąnaudas, garantines aptarnavimo išlaidas. Šis požiūris buvo išpopuliarintas Philip’o Crosby’io knygoje “Kokybė nieko nekainuoja”. Crosby’is tvirtina [2, p.19]:
„Kokybė ne tik nieko nekainuoja, ji yra sąžiningiausia pelno gamintoja. Kiekvienas centas, kurio jūs neišleidžiate darydami ką nors blogai, o po to tai perdarydami, vietoj to papildomai uždirba dar pusė cento. Šiais laikais, kai “niekas tiksliai nežino, kas nutiks su jų verslu rytoj”, nėra daug būdų pelno padidinimui. Taigi jeigu jūs susikoncentruosite kokybiškos produkcijos gamybai, jūs padidinsite savo pelną nuo 5 iki 10 procentų nuo pardavimų. Tai yra pakankamai dideli pinigai, kuriems už

ždirbti nereikia patirti jokių išlaidų.“
Grynasis patobulintos produkto dizaino ir savybių kokybės rezultatas yra išaugęs pelnas. Patobulintas produkcijos prisitaikymas mažina gamybos ir aptarnavimo kaštus, taupant per jau nebereikalingus produkto atitaisymus, jų metu patiriamas atliekų sąnaudas, garantines aptarnavimo išlaidas. Neįmanoma sužinoti ar kokybė gerėja, jei ji nėra matuojama ir analizuojama. Norint nuolat gerinti kokybę, reikia ją nuolat matuoti ir analizuoti. Matavimas yra viena iš svarbiausių kokybės vadybos programos sudėtinių dalių. 4 pav. Vaizduojama du būdai , kuriais patobulinta kokybė gali padidinti įmonės pelningumą. Pirmasis kelias eina per rinką: organizacijos veiklos, produkto savybių arba kitų kokybės dydžių pagerinimas padidina pardavimus ir užimamą rinkos dalį arba pasirenkama mažiau elastinga paklausa ir aukštesnės kainos. Jeigu minėtų tikslų pasiekimo kaštus nusveria įmonėje dėl jų realizavimo patirta nauda, tai rezultate išauga pelnas.

I. Rinkos augimas

II. Kaštų taupymas

4 pav. Kokybė ir pelningumas

Kokybės pagerinimas taip pat gali iššaukti pelningumo augimą per kaštų prizmę. Sumažėjęs neatitikimų ir operacinių klaidų skaičius sumažins gamybos ir aptarnavimo kaštus. Tol, kol šie tikslai viršys bet kokį firmos išlaidų skirtų neatitikimams išvengti didėjimą, pelningumas gerės. Ryšys tarp kokybės ir kaštų priklauso nuo apibrėžtų sąlygų.
Nuomonė, kad geros kokybės prekės gali būti pagamintos tik didelių kaštų sąskaita, o tuo pačiu ir yra brangios, yra tradicinės vadybos ( „sąnaudinės ekonomikos“) mitas. Pažangiausia pa

asaulio patirtis paneigė šį mitą. Ateitis priklauso toms įmonėms ir organizacijoms, kurios sugebės patenkinti išrankiausių klientų esamus ir numatomus poreikius gera prekių arba paslaugų kokybe mažiausia kaina. Tai pasiekiama, įgyvendinus įmonėse šiuolaikinius kokybės vadybos metodus.. Vienas iš tokių metodų yra kokybės valdymo sistemų, parengtų pagal tarptautinių kokybės valdymo standartų reikalavimus, įgyvendinimas. Šios sistemos įmonėse esančią betvarkę paverčia tvarka. O ši tvarka yra įmonės tolimesnio nuolatinio tobulėjimo pamatas. Nuolatinis įmonės veiklos tobulinimas yra būtina įmonės išsilaikymo rinkoje ir pelno didinimo sąlyga.
Pagrindiniai veiksniai, rodantys visuotinės kokybės vadybos ekonominį poveikį organizacijos veiklai, yra įmonės veiklos efektyvumas, darbo našumas, veiklos produktyvumas, kokybė, pridėtinės vertės kūrimas bei nuolatinis tobulėjimas, augimas ir pelno didinimas.

2. KOKYBĖS KAŠTAI

Įmonių vadovai pirmiausiai suinteresuoti įmonės pelnu, t.y. uždirbamais pinigais. Jie nori gauti kuo daugiau pinigų ir neprarasti nė cento. Labai aktyviai ieškoma naujų rinkų, norint padidinti pinigines įplaukas, tačiau dažnai pamirštama, kad reikia įdėti daug pastangų išlaikyti esamus pirkėjus, kad rinkos sąlygomis dažniausiai pasiūla viršija pa.klausą. Įmonių konkurentai gali pridaryti daug nemalonumų, pavyzdžiui siūlydami geresnės kokybės arba pigesnius analogiškus gaminius. Reikėtų žinoti, kad surasti naują pirkėją kainuoja penkis kartus brangiau, negu išlaikyti turimą. Tai firmos Forum Corparation ( JAV Boston‘as ) tyrimų rezultatas. Daug nuostolių įmonei gali atnešti nepatenkinti produktu vartotojai. Pavyzdžiui, „Ford“ kompanija išvedė „42 taisyklę“, kurios esmė yra tokia. Vienas nepatenkintas pirkėjas savo nepasitenkinimą iškart išlieja vidutiniškai šešiems artimiausiems žmonėms, kurie šią informaciją paskleidžia dar septyniems pirkėjams. Tokiu būdu dėl vieno nepatenkinto pirkėjo paprastai netenkama dar 42 pirkėjų.
Kokybės kaštų skaičiavimas ir jų panaudojimas veiklos kokybei valdyti nėra naujas dalykas. Pirmą kartą tai buvo padaryta 1950 m. Tačiau dar mažai firmų net išsivysčiusiose kraštuose turi metodikas šiems kaštams skaičiuoti. Kaštų poveikis firmos sugebėjimui konkuruoti auga. Šių šalių vadovai suprato, kad konkurencijoje svarbus veiksnys yra sugebėjimas valdyti su kokybe susijusius kaštus. Daugeliui įmonių tai gali būti išlikimo klausimas.
Analizuodami ir apskaičiuodami su kokybe susijusius kaštus sužinome:

a) kiek kainuoja prasta kokybė;

b) kur atsiranda didžiausi kaštai;

c) kaip sekasi tobulinimas.
Žymus JAV kokybės vadybos specialistas Philip‘as Crosby išgarsėjo 1980 m., išleidęs knygą „Kokybė nieko nekainuoja ( Kokybės užtikrinimo menas )“. Taigi kokybė nieko nekainuoja. Kainuoja prasta kokybė. Kiek kainuoja prasta kokybė?

Dėl blogos kokybės Jungtinėje Karalystėje prarandama apie 25 proc. Pardavimų pramonėje ir 35-40 proc. Aptarnavimo sferoje. Japonijoje, kuri garsėja gera įmonių veiklos kokybe, prarandama apie 12 proc. pardavimų pramonėje.
Bloga darbo kokybė verčia vadovus nuolat spręsti tas pačias operatyvinės veiklos problemas. Todėl nebelieka jiems laiko perspektyvinėms problemoms spręsti. Didžiosios Britanijos specialistai nustatė, kad vadovai 53 proc. laiko skiria visoms problemoms spręsti, o 47 proc. – kitai veiklai. Problemoms spręsti skiriamo laiko analizė parodė, kad 90 proc. laiko vadovai sunaudoja senoms problemoms spręsti, o naujoms perspektyvinėms problemoms išskiriama tik apie 10 proc. laiko. Tai labai neracionalus vadovų laiko naudojimas dėl blogos organizacijos ir veiklos kokybės.
Būtina įmonėse analizuoti kokybės išlaidas, nes jos parodys kokį pranašumą įmonė įgaus gerindama kokybę ir atskleis išlaidų mažinimo galimybes. Gaminamos produkcijos kokybės gerinimo problemoms išspręsti būtina įmonėje įvesti visuotinę kokybos vadybą. Įmonėje svarstant gaminamos produkcijos ( paslaugų ) kokybės gerinimo projektą reikia atsižvelgti į galimas išlaidas to projekto įgyvendinimui.

3. KOKYBĖS KAŠTŲ KLASIFIKACIJA

Nėra nusistovėjusių kokybės kaštų klasifikavimo sistemų. Tačiau jos mažai viena nuo kitos skiriasi.

Yra trys svarbiausios kokybės kaštų kategorijos: įvertinimo, prevencijos kaštai ir nuostoliai. Įvertinimo ir prevencijos kaštai dažniausiai vadinami sėkmės (atitikties) kaštais, o nuostolių kaštai skirstomi į vidinių ir išorinių nuostolių kaštus ir vadinami nesėkmės ( neatitikties) kaštais ( 5 pav. ).

5 pav. Kokybės kaštų klasifikacija

Ph.Crosby knygoje „Kokybė nieko nekainuoja“ ( 1989 m. ) tvirtino, kad kokybė nieko nekainuoja, o kokybės stoka didina visus kaštus. Tai neatitiktys ir įvairūs nuostoliai. PH. Crosby populiarino terminus „blogos kokybės kaštai“, arba „nekokybės kaštai“, ir prisipažino, kad šie blogi kaštai yra didesni negu išlaidos prevencijai ir įvertinimams. Šios Ph. Crosby suformuluotos kaštų kategorijos vartojamos daugelyje pasaulio kompanijų.
Pateikiami šie kokybės kaštų paradoksai:
a) kokybė nieko nekainuoja;
b) kainuoja ne kokybė, o jos stoka.
Įvairiose įmonėse blogos kokybės kaštai labai skirtingi. Todėl negalima nustatyti vienintelės, tuo labiau tikslios šių kaštų apimties. Siekiant sužinoti, kiek kainuoja prasta įmonės veiklos kokybė, nustatyti, kuriose įmonėse ar bet kurios. kitos organizacijos grandyse susidaro didžiausi blogos kokybės kaštai, būtina apskaityti ir analizuoti blogos kokybės kaštus. Tokia analizė taip pat labai svarbi, kai įgyvendiname kokybės vadybos projektus, kad išmatuotume veiklos kokybės tobulėjimo lygį pinigine išraiška.

4. SĖKMĖS KAŠTAI

Sėkmės kaštai – tai prevencijos ir įvertinimo kaštai, dar vadinami atitikties arba valdymo.
Prevencijos kaštai – tai išlaidos veiksmams, kurių paskirtis – užkirsti kelią defektams bei neatitikimams ir tokiu būdu minimaliai sumažinti nesėkmės kaštus, kaštus susijusius su tikrinimu ir testavimu. Yra šie tipiniai prevencijos kaštai: kokybės inžinerijai; praktiniam mokymuisi; kokybės valdymo sistemoms, parengtoms pagal tarptautinius kokybės valdymo standartus, įgyvendinti; verslo tobulumo modeliams įgyvendinti ir kt. Detalizuosime prevencijos kaštus.
Vartotojų įvertinimas:
• vartotojo įvertinimas;
• konkurentų analizė.
Produkto ir paslaugos dizainas:
• dizaino peržiūros;
• bandymai.
Tiekimų analizė:
• tiekėjų įvertinimas;
• pirkimų užsakymų analizė;
• bendravimas su tiekėjais.
Gamyba:
• procesų planavimas ir valdymas;
• praktinis mokymas darbo vietoje;
• programinės įrangos kūrimas;
• personalo, įrengimų ir programinės įrangos tikrinimas.
Žmoniškieji ištekliai:
• darbo saugos priemonės;
• praktinio mokymo programos, medžiaga ir įranga;
• apdovanojimai už kokybę;
• personalo parinkimas, profesinis orientavimas ir perkvalifikavimas;
• pokalbiai su įmonę paliekančiais darbuotojais;
• karjeros planavimas.
Informacinės sistemos:
• įvesties duomenų patikrinimas;
• informacinės sistemos tikrinimas;
• prevencinė programinė įranga;
• duomenų saugojimo kaštai.
Kokybės administravimas:
• kokybės administravimo personalo kaštai;
• kokybės sistemos palaikymo kaštai.
Įvertinimo kaštai – tai tikrinimo kaštai, atsirandantys įvertinant produktų ir procesų būklę, norint nustatyti, ar šie atitinka reikalavimus.
Įvertinimo kaštus galima taip detalizuoti:
Tiekėjų vertinimo kaštai:
• tikrinimas;
• tiekinių tikrinimas pas tiekėją;
• tiekimų vertinimas ir rūšiavimas pagal kokybę.
Dizainas:
• projektų tikrinimo kaštai;
• bandymų kaštai.
Gamyba:
• produktų ir paslaugų išorinis sertifikavimas;
• matavimo priemonių ir programinės įrangos tikrinimas;
• produkto ir paslaugos kokybės auditas;
• užduočių kokybės tikrinimas;
• įrengimų režimų tikrinimas;
• ataskaitų tikrinimas;
• procesų kokybės matavimas.
Išoriniai įvertinimo kaštai:
• produkto ar paslaugų įvertinimas pas klientą.
Testavimo ir tikrinimo duomenų peržiūra.
Gamybos aptarnavimo funkcijų tikrinimas.
Informacinė sistema:
• kompiuterių ir programinės įrangos tikrinimas.

Įmonėse sutinkami įvertinimo kaštų pavyzdžiai: išlaidos kokybės auditavimui, tikrinimams, bandymams ir matavimams bei įsigyti įrangai šioms operacijoms atlikti ir kt. Nesėkmės neatsiras jei produktas bus pagamintas gerai iš pirmo karto.
Armand‘as Feigenbaum‘as, atlikęs gilius tyrimus įvairiose ūkio šakose, teigia, kad nuo 65 iki 70 proc. kokybės kaštų sudaro vidinių ir išorinių nuostolių kaštai, nuo 20 iki 25 proc. – įvertinimo kaštai, tik nuo 5 iki 10 proc. prevenciniai kaštai. Tai labai blogas santykis.
Šie duomenys rodo, kad pinigai išleidžiami blogiausiu būdu. Jeigu daugiausia pinigų būtų išleidžiama prevencijai, nuo 65 iki 70 proc. kokybės kaštų sumažėtų iki minimumo.

5. NESĖKMĖS KAŠTAI

Nesėkmės kaštus, dar vadinamus neatitikties kaštais, sudaro vidinių nuostolių ir išorinių nuostolių kaštai.
Vidinių nuostolių kaštai – kaštai dėl padarytų klaidų, kurios netiesiogiai paveikia vartotoją.
Vartotojo reikalavimai:
• produkto atsargų perteklius;
• papildomi pristatymo kaštai;
• perdirbimas dėl neteisingo vartotojo poreikių supratimo;
• viršvalandžiai, kaštai, susiję su skubiu paslaugos teikimu ir produkto pristatymu.
Produkto ar paslaugos dizaino nesėkmės kaštai:
• dizaino pakeitimas;
• perdirbimas dėl dizaino pakeitimo.
Įsigijimo nesėkmės kaštai:
• nepanaudoti tirki.niai;
• papildomi pristatymo kaštai;
• tiekinių atsargų perteklius;
• laikas, sugaištas nekokybiškų tiekinių tiekimui;
• tiekėjų keitimo veiksmai;
• neatitiktinių tiekinių perdirbimas.
Dizainas:
• neatitiktinių produktų ir atsragų nurašymai dėl dizaino pakeitimo.
Gamyba:
• sugedusių įrengimų taisymo kaštai;
• įrengimų ir personalo perteklius;
• nepataisomi neatitiktinai produktai dėl operacijų blogos kokybės;
• išlaidos dėl skubos;
• problemų sprendimas arba nesėkmių analizė ( „gaisrų gesinimas“ );
• perdirbimas ir pertikrinimas;
• laikas, prarastas dėl įrengimų gedimų;
• įrengimo prasto derinimo koregavimo;
• prarastas laikas dėl saugos problemų.
Finansų valdymas:
• finansiniai nurašymai ( skolų ir kt. );
• palūkanų praradimai dėl pavėluotų atsiskaitymų;
• nuostoliai dėl nepanaudotų nuolaidų;
• neteisinga apskaita;
• vėluojanti apskaita;
• sąskaitų klaidos.
Visa organizacija:
• baudos, teisminiai procesai;
• didelis pravaikštų lygis;
• didelė darbuotojų kaita;
• klaidingi dokumentai;
• kainų nustatymo klaidos;
• darbo grafikų keitimai;
• viršvalandžiai;
• administravimo klaidos;
• vėlavimai ir siauros gamybos vietos.
Informacinė sistema:
• sistemų arba kompiuterinės įrangos perteklius;
• netinkamos sistemos ir kompiuterinė įranga;
• sistemų klaidos;
• programų perinstaliavimas;
• išeities duomenų klaidos;
• ataskaitų rengimo pakartojimas.
Žmoniškieji ištekliai:
• kompensacijų darbininkams išmokėjimai.
Išorinių nuostolių kaštai – kaštai dėl padarytų klaidų, kurios tiesiogiai paveikė vartotoją.
Išorinių kaštų klasifikacija:
Grąžintų produktų ir paslaugų kaštai:
• atmestų produktų ir paslaugų vertė, perdarymas;
• grąžintų produktų transportavimo kaštai.
Produkto pas klientą keblumai:
• kelionės sunkumams išaiškinti;
• produkto taisymas, pakeitimai;
Atšaukimo veikla ir kaštai.
Garantinių atlyginimų kaštai.
Vartotojo palankumo praradimas.
Kaštai dėl prarastų vartotojų.
Nuolaidos dėl neatitiktinių produktų ir paslaugų.
Ekologinių ir kitų įstatymų nesilaikymo baudos.
Kai kuriuose naujausios literatūros šaltiniuose prie susijusių su kokybe kaštų priskiriama ir žala aplinkai bei išteklių praradimai gamybos procese.
Sunkiausia nustatyti nesėkmės kaštus. Tačiau jie paprastai sudaro didžiausią kokybės kaštų dalį. Todėl būtini šių kaštų apskaitos metodai, kuriais būtų galima įvertinti ne tik šių kaštų struktūrą, bet ir įvairių technologinių sprendimų efektyvumą.
Išorinės nesėkmės kaštus apskaičiuoti sudėtingiau negu vidinius, nes jie susiję su pirkėjų, rinkų praradimu. O šiuos parametrus tiesiogiai įvertinti pinigais yra gana sudėtinga.
Nesėkmės kaštus – vidinius ir išorinius nuostolius – galima suskirstyti į materialius ir nesusijusius su išlaidomis, arba nematerialius, taip pat susijusius su laiko išlaidomis.
Verslo tobulumo modelių, pagrįstų šiuolaikiniais kokybės vadybos metodais, tikslas – pirmiausia sumažinti iki minimumo arba net panaikinti vidinių ir išorinių nuostolių kaštus. Jau vien įgyvendinus kokybės vadybos sistemas pagal ISO 9000 šeimos kokybės vadybos standartų reikalavimus, šie kaštai sumažėja apie 20 proc..6. UAB „xxx“
6.1 UAB „XXX“ VEIKLA
Šiame darbe nagrinėjama gamybinė įmonė, kuri gamina stiklo konstrukcijas puošiančias vidaus interjerą. Įmonės įkūrimą 1999 m. lėmė xxx pasiūla ir paklausa Lietuvos rinkoje. Įmonės akcininkai, įvertinę susiklosčiusią situaciją mūsų šalyje, nusprendė vartotojams pateikti analogų Lietuvoje neturinčius dirbinius.. Šiuo metu įmonė plečia savo asortimentą, atidaro savo padalinius kituose miestuose, intensyviai ieško užsakovų užsienyje. Įmonės dirbiniai kuriami pagal autorinius modelius iš metalo ir stiklo konstrukcijų. Šiuo metu, intensyviai besikuriančiame privačiame sektoriuje, atsiranda didelė dirbinių paklausa. Originalius gaminius įmonėje kuria vadovas. Vadovas yra ir įmonės vienintelis akcininkas. Įmonė yra nedidelė, priklausomai nuo užsakymo kiekio ir sezoniškumo darbuotojų kiekis svyruoja apie 20 žmonių. Mažas konkurentų ratas mūsų šalyje, leidžia įmonei plėsti rinką, būtent tokių dirbinių gamyboje. Vieni iš stipriausių konkurentų gamina analogiškus dirbinius, tačiau jų dirbiniai yra gaminami pagal tam tikrus šablonus, kopijuojamos idėjos ir produktams trūksta originalumo. Yra įmonių gaminančių dirbinius, juos montuojančių, tačiau jos dirba kitomis medžiagomis ir naudoja kitokias gamybos technologijas. Įmonė turi gerai parengtą gamybos technologiją. Apžvelgiant Europos šalis, tai analogiškų ar panašių dirbinių gamyboje išsiskiria tik kelios įmonės, esančios Prancūzijoje ir Vokietijoje. Todėl įmonė kol kas turi neišnaudotą rinką.
Kokybės valdymo sistemos įdiegimas įmonei yra per brangus, todėl įmonės vadovas išgirdęs terminą „kokybė“ mano, kad kokybės tobulinimo klausimas jam visiškai aiškus ir nėra ko gaišti laiko ir, dar leisti pinigus, kad šioje srityje sužinotų ką nors naujo. Bet sužinoti reikia ne „ką nors naujo“ apie šiuolaikinius pasaulyje vartojamus nuolat gerinamus bet kurios veiklos kokybės tobulinimo metodus, o apie šioje srityje įvykusią ir tebevykstančią XX amžiaus kokybės vadybos revoliuciją.

6.2 UAB „XXX„ SĖKMĖS KAŠTAI

Panagrinėsime kokie sėkmės kaštai susidaro įmonėje ir kaip jie vertinami.
Įmonė gamina gaminius pagal individualius užsakymus tiek kitoms įmonėms tiek fiziniams asmenims. Daugiausiai užsakovai yra fiziniai asmenys. Stengiamasi įtikti kiekvienam užsakovui, bet ne visada tai pavyksta, tada iškyla užsakovų mokumo problemos.
Išnagrinėjus Lietuvos rinką, įmonė konkurentų turi nedaug ir tie kiti užsiima kopijavimu. Įmonė visą technologinį procesą kuria pati.
Įmonė dirba su pastoviais tiekėjais, kadangi Lietuvos rinka nėra didelė, tai tiekėjų pasirinkimas nėra didelis.
Didžiausios įmonės problemos, yra gamyboje. Kadangi įmonei trūksta kvalifikuoto personalo, gamybiniai procesai, vyksta neprognozuojamai. Kadangi beveik neskiriami pinigai žmonių kvalifikacijai kelti, pakankamoms darbų saugos priemonėms, nėra jokių skatinimo priemonių, visa tai paskui atsiliepia vidiniams nuostolių kaštams.
Galima būtų teigti, jog įmonė iš viso nepatiria išlaidų prevencijos kaštams.
Įvertinimo kaštai įmonėje taip pat beveik neegzistuoja.
Įmonė gamina pavienius gaminius, serijinė gamyba nevyksta, gal būt todėl prevenciniai ir įvertinimo kaštai kiekvieną kartą turi būti aptariami atskirai.

6.3 UAB „xxx „ NESĖKMĖS KAŠTAI

Panagrinėsime UAB „XXX“ nesėkmės kaštus.
Detalizuojame vidinių nuostolių kaštus.
Vartotojo reikalavimai:
Pradedant vykdyti darbus su užsakovu yra pasirašoma sutartis pagal pateiktą sąmatą. Įmonėje sąmata paruošiama preliminariai, sąmata nesuderinama pasirašytinai su užsakovu, dėl ko vėliau iškyla nesusipratimai dėl gaminio ar montavimo darbų. Vykstant darbams objekte, užsakovas persigalvoja dėl numatyto projekto ir įmonei atsiranda papildomų išlaidų derinant projektą, perdirbant gaminį, papildomos kelionės išlaidos, papildomas užmokestis darbininkams. Visa tai sąlygoja tiek materialinius, tiek laiko nuostolius.
Gamyba:
Gamyboje dažni nuostoliai, dėl nepakankamai kvalifikuoto personalo. Gaminiai reikalauja tikslių išmatavimų ir kiekviena klaida brangiai kainuoja. Objekt.uose darbai vyksta neplanuotai, priklausomai nuo užsakovų pageidavimų, tai sąlygoja pastovų užsakymų vėlavimą. Vadovas reikalauja darbus atlikti greitai, tačiau skubus darbas turi neigiamų pasekmių gaminių kokybei. Daugelis darbų yra atliekama po keletą kartų, gaminiai perdirbami. Atsiranda papildomų išlaidų darbo užmokesčiui, medžiagoms ir kitoms netiesioginėms sąnaudoms. Į klaidas įmonėje žiūrima kaip į normą. Gaminat produkciją susidaro atliekos, kurias įmonė perdirba. Paminėtos problemos atsispindi tiek materialiuose, tiek laiko nuostoliuose.
Visa organizacija:
Įmonės vadovas bandydamas sutaupyti įmonei reikalingas lėšas, bandė tai daryti mokesčių sąskaita, įvairių norminių aktų nesilaikymu. Tačiau įvairūs patikrinimai atnešė įmonei papildomų išlaidų per baudas ir delspinigius.
Įmonėje nėra griežto pasidalijimo darbais. Vadovas iš darbuotojų reikalauja būti organizuotiems ir patiems spręsti iškilusias problemas tiek su užsakovais, tiekėjais tiek ir gamybiniais klausimais. Tačiau vadovas neįvertina, kad ne kiekvienas, kad ir gerai savo darbą atliekantis darbininkas, pajėgus spręsti aukštesnio lygio problemas, t.y. projektinius, darbų pridavimo klausimus. Kiekvienas darbuotojas turėtų dirbti tik jam skirtą konkretų darbą, atitinkantį jo išsilavinimą ir kvalifikaciją, ir atsakyti už atlikto darbo kokybę. Jei darbuotojai būtų skatinami dirbti tik kokybiškai, išlaidos dėl broko sumažėtų.

Vadovui būdingas „gaisrų gesinimo“ vadovavimo stilius. Jau ankstesniame skyriuje minėjome pavyzdį paruoštą Didžiosios Britanijos specialistų, kai dėl blogos darbo kokybės vadovas sprendžia tas pačias operatyvinės veiklos problemas ir kiek tam laiko yra skiriama. Nagrinėjamoje įmonėje periodiškai, ypač, kai atsiranda problemų dėl nekokybiško darbo, vyksta vadinamosios „penkiaminutės“, kurios užsitęsia po kelias valandas ir iš esmės pastoviai gvildenamos tos pačios problemos, tik keičiasi atliekami gaminiai ir objektai. Įmonei trūksta kvalifikuoto personalo, todėl kvalifikuotas, pvz.: Gamybos vadovo darbas yra perkeliamas ant darbininkų. Įmonėje nėra darbų pasiskirstymo, visi dirba viską ir tai labai atsiliepia darbų atlikimų tempui, kokybei, atsakomybei už atliekamą darbą. Įmonėje situacija yra maždaug tokia, kaip ir dėstomoje medžiagoje pateiktame pavyzdyje:
Yra 4 žmonės, jų vardai –Kiekvienas, Kas nors, Bet kas, Niekas.
Reikėjo atlikti svarbų darbą, ir:
Kiekvienas buvo įsitikinęs, kad Kas nors jį padarys.
Bet kas galėjo jį atlikti, bet Niekas neatliko.
Kažkas dėl to supyko, nes tai buvo Kiekvieno darbas.
Kiekvienas manė, kad Bet kas galėtų jį padaryti, bet Niekas nesuprato, kad Kiekvienas nedarys to.
Galų gale Kiekvienas kaltino Ką nors, kai Niekas nedarė to, ką Bet kas galėjo padaryti.
Vidiniai nuostolių kaštai įmonėje yra didžiausi.
Išorinių nuostolių kaštus susiję su užsakovais. Atliktų darbų kokybė ne visada tenkina vartotoją, todėl vyksta papildomi atitaisymo, perdarymo darbai. Papildomi darbai sąlygoja papildomas kelionės išlaidas, kurios nebūna numatytos pradinėje sąmatoje. Dėl gaminio taisymo ir perdirbinėjimo, laiku neatlikto užsakymo, vartotojas būna nepatenkintas. Išlaidas dėl prarastų vartotojų apskaičiuoti įmonėje būtų keblu, galima tik remtis JAV kurjerių kompanijos Federal Expes atliktais tyrimais, kurie byloja, kad labai svarbu nesklandumus pašalinti kuo anksčiau. Jav kompanijos paskaičiavimais matyti, kad jeigu problema išsprendžiama jai patenkant į kompanijos sistemą, tada, tai atsieina 6 Lt, o jeigu tuomet, kai jau pateko į kompaniją, tai 10 kartų brangiau, t.y. 60 Lt. Ir pagaliau jeigu problema kompanijoje neišsprendžiama, o išeina iš kompanijos sistemos ir patenka pas vartotoją, šie nuostoliai padidėja dar 10 kartų, ir jau kompanijai atsieina 600 Lt.
Išnagrinėjus visus UAB „XXX“ patiriamaus kaštus, kadangi skaičiavimai nėra atlikti ir atlikti jų negalime, preliminariai galima teigti jog įmonės didžiausi patiriami kaštai – yra nesėkmės kaštai patiriami per vidinius nuostolius. Nesėkmės kaštų išorini.ai nuostoliai yra sunkiai prognozuojami, o kaip minėjome, sėkmės kaštai patiriami nežymūs per įvertinimo nuostolius, o prevencijai įmonė kol kas dar neskiria reikiamo dėmesio.

IŠVADA

UAB „XXX“ yra palyginti dar jauna įmonė, kuri tik pradeda mokytis dirbti kokybiškai. Įmonė turi stiprią gamybinę bazę, gerai paruoštą gamybos technologiją, tačiau turėtų daugiau investuoti į žmoniškąjį potencialą, kadangi kaip gerai bebūtų paruošta darbui gamybinė bazė, svarbiausias vaidmuo tenka žmogui. Pagrindinė įmonės problema, tai nepakankamas dėmesys prevencijos ir įvertinimo kaštams, kurie stipriai mažintų vidinius ir išorinius kaštus. Kvalifikuotas inžinerinis personalas turėtų parengti tvarkingus ir tikslius projektus, sąmatas ir jie turėtų užtikrinti tai, kad išoriniai kaštai būtų patiriami tik pavieniais atvejais. Kiekvienam darbuotojui reikėtų numatyti konkrečiai atliekamus darbus ir pareikalauti, kad jis dirbtų kokybiškai.
Įmonėje vykdoma finansinė ir mokestinė apskaita, tai ko reikalauja iš įmonės valstybė. Tačiau kaštų įmonė neskaičiuoja, kadangi „menedžmento“ apskaitos įdiegimas reikalauja ir tam pasirengusių kvalifikuotų žmonių, ir papildomų lėšų, todėl kiek patiriame kaštų dėl blogos kokybės paskaičiuoti kol kas negalime.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Jurkauskas A. Visuotinė vadybos kokybė – Kaunas, Technologija, 2001 – P.226
2. A.Sakalas, P.Vanagas, R.Martinkus ir kt. Pramonės įmonių vadyba – Kaunas, Technologija 2000.
3. P.Vanagas. Visuotines kokybes vadyba.Vadovelis – Kaunas, Technologija, 2004.
4. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas – Kaunas, Technologija, 2004 –P. 383
5. Visuotinės kokybės ekonomika paskaitų konspektas IId., Kaunas, 2004.
6. Philip B. Crosby. Quality is still free. Making Quality Certain in Uncertain Times.- McGraw-Hill,1996.
7. Grondskis G., Boguslauskas V. Kokybės kaštų apskaita: galimybės ir perspektyvos//Inžinerinė ekonomika. – Kaunas. Technologija, 1998 – Nr.1(10) – p.35-37.

Leave a Comment