Produkto, kainodaros, paskirstymo strategija, pardavimų matrica ir užsienio ekonominės jėgos

TURINYS

1. Įvadas 3
2. Įmonės kainų politika 5
3. Nuolaidų sistemos poveikis įmonės tikslų grandinėje 6
4. Kainodaros strategijos formulavimo klausimai 6
4.1. Duomenų rinkimas 6
4.2 Strateginė analizė 7
4.3 Strategijos formulavimas 8
5. Kainų politikos užsienio rinkose formavimas 9
5.1. Eksportinių kainų veiksniai 9
6. Paskirstymo strategija 10
6.1. Paskirstymo tankumas 10
6.2. Paskirstymo kanalų ilgis 10
6.3. Paskirstymo logistika 11
6.4. Įmonės paskirstymo struktūros projektavimas 11
7. Pardavimų valdymo esmė 12
7.1. Matricinė produkto pardavimo valdymo organizacinė struktūra 13
7.2. Įmonės strateginės veiklos zonos patrauklumo įvertinimas 15
8. Užsienio ekonominės jėgos 18
8.1. Įėjimo į tarptautines rinkas strategijos 18
8.2. Įėjimo į tarptautines rinkas strategijų pasirinkimą sąlygojantys veiksniai 19
9. Išvados 21

Priedai 22-26

Literatūros sąrašas 27
1. ĮVADAS
Kainodara yra sudėtingiausias prekių rinkos konjuktūros mechanizmas, jos barometras. Kaina atspindi visą kainodaros veiksnių sistemą: sąnaudų dinamiką, darbo rezultatų rodiklius, infliaciją, pasiūlos ir paklausos santykį, rinkos monopolizavimą ir pan. Kaainų politika logiškai sujungia firmos tikslus, galimybes ir lėšas. Marketingo specialistų ir kainodaros bei kainų politikos ekspertų manymu, kainų nustatymas yra neatskiriama reprodukcijos proceso dalis visu prekių gyvavimo laikotarpiu. Taigi kainų politika – tai vadovavimas kainų nustatymo veiklai. Ji apima pagrindinius principus ir taisykles, kurias firma naudoja siekdama gauti maksimalų pelną ir garantuodama prekių konkurencingumą rinkoje [10].
Kainodarai keliami uždaviniai turi atitikti pagrindinį firmos pelną. Pirmiausia nustatomi tikslai, kurių siekia firma, įgyvendindama konkrečią kainų politiką. Turėdama visus būtinus duomenis apie savo gamybos beei cirkuliacijos kaštus ir nustačiusi rinkos kainų lygį , firma pradeda rengti savąją kainų politiką. Firmos tikslai glaudžiai susiję su jos padėtimi rinkoje, jos prekių konjuktūra, mokslinės bazės lygiu, finansine būkle, konkurencijos sąlygomis.[9]
Firmos tikslai gali būti įvairūs: siekti didžiausio pelno artimiausiu la

aikotarpiu; nustatyti konkurencingo lygio kainas, išsaugant vidutinę pelno normą, arba, nustačius žemesnes kainas, siekti minimalaus pelno, išsaugant rinkos pozicijas ir t.t. Įvairius per kainų politiką įgyvendinamus tikslus galima sugrupuoti taip:
1. Siekti kainų lygio, garantuojančio firmai viršpelnį.
2. Gauti ne maksimalias, o tam tikras tvirtas pajamas (gamybos kaštai plius vidutinė pelno norma).
3. Išvengti kaltinimų dėl konkrečios šakos monopolizavimo arba kitų juridinių ieškinių.
4. Padidinti savo dalį rinkoje arba padidinti savo pajamų augimo spartą netgi tada, kai sumažėja firmos tiesioginės pajamos.
5. Bandant maksimaliai padidinti pajamas, vengti viešosios nuomonės apie firmą pablogėjimo.
6. Stengtis išvengti bankroto einamuoju laikotarpiu.
7. Vengti konfliktų su darbininkais.
8. Pirmiausia didinti savo prestižą, o ne pajamas.

Šiems tikslams įgyvendinti pasirenkama reikalinga kainų politika. Pavyzdžiui, jei firmos svarbiausias tikslas yra didinti realizacijos apimtį, tai ji gali pasirinkti žemesnių už konkurento kaainų politiką. Galima siekti ir kelių tikslų. Kai kada jie gali netgi prieštarauti vienas kitam. Rengdama savo kainų politiką firma gali, pavyzdžiui, nuspręsti: [11]
1. Siekti, kad kainos būtų žemesnės nei konkurentų.
2. Laikytis rinkos kainų, t.y. kartoti konkurentų kainas.
3. Garantuoti “prestižinę” kainą, t.y. aukštesnę negu konkurentų, tuo pabrėžiant itin gerą prekės kokybę.
4. Nustatyti tokias pat kainas kaip ir kurio nors konkretaus konkurento.
5. Kainų kaita garantuoti tam tikrą pelno procentą nuo investuoto kapitalo.
6. Bandyti padidinti produkcijos gamybą, realizuojant ją žemomis kainomis, nereaguojant į konkurentų kainų politiką.
7. Laikytis kainų, neleidžiančių naujiems ko
onkurentams prasiskverbti į rinką.
8. Kaitaliojant gamybą (gamybos ir realizacijos apimtį, gaminamos produkcijos asortimentą ir t.t.) siekti kainų ir pelno stabilumo.
9. Garantuoti rinkos ir gamybos struktūros stabilumą, minimaliai pertvarkant gamybinius įrengimus.
10. Laikytis tokių kainų, kurios leistų gauti maksimalų pelną iš visų firmos gaminamų prekių ir paslaugų visumos, o ne iš kiekvienos prekės ar paslaugos atskirai.
11. Nustatyti tokias kainas, kurios padėtų išstumti konkurentus iš vidaus ar pasaulinės rinkos.
12. Nustatyti žemas kainas, įskaitant ir dempingines, siekiant prasiskverbianti į rinką.

Rengiant kainų politiką, gali atsirasti ir kitokių tikslų, tada bus imamasi ir kitokių priemonių jiems įgyvendinti. Kainų politiką firma gali ruošti ilgam laikotarpiui arba atvirkščiai – dažnai keisti. Tikslingiausias yra lankstus požiūris į kainodarą, leidžiantis gerai prisitaikyti prie pakitusių sąlygų. Gali susidaryti tokia situacija, kai firma bus priversta laikytis nevienodos kainų politokos įvairioms prekių rūšims. Kai kuriais atvejais nebus laikomaasi jokios politikos, o tiktai nustatomos rinkos kainos. Tačiau jos rengimu ir įgyvendinimu bus susirūpinta pradėjus gaminti ir realizuoti naują produkciją. Toms firmoms, kur kainodara smarkiai veikia realizaciją, kainų politika būtina tiek pat kiek reklama, naujos produkcijos kūrimas, paskirstymas ir kitos rinkos politikos rūšys. [9]

Rengiant kainų politiką, vienodai svarbūs tiek vidiniai veiksniai, kuriuos gali sureguliuoti pati firma (savos gamybos bendrosios politikos tikslai, kainų nustatymo firmoje organizavimas, išleidžiamų prekių charakteristikos, gamybos kaštai ir t.t.), tiek ir
r išoriniai (prekių paklausa, konkurencija, preekių diferencijavimo mastas ir t.t.).

Kiekviena kainų politika yra dviejų etepų. Pirmasis – tai užsibrėžto tikslo (arba kelių) pasirinkimas, antrasis – kainos nustatymas arba jos suderinimas su pirkėju, t.y. numatyto tikslo realizavimas. Paprastai kiekviena firma, prieš nuspręsdama gaminti prekę, visada prognozuoja apytikrę jos kainą. Ir tik tada, kai tikimasi žemesnės kainos už esamas, arba kai manoma, kad prekė bus pagaminta tomis pačiomis sąnaudomis, bet geresnės kokybės, nusprendžiama pradėti ją gaminti.

Jeigu kainos nustatomos pagal gamybos kaštus, tai firmai sumažėja “manevravimo” rinkoje galimybės.

Nustatant prekės kainų dydį, reikia nustatyti ne tik minimalią kainą, kuria prekė gali būti siūloma rinkoje, bet rasti tokią kainą, kuri rodytų optimalią pusiausvyrą tarp to, kiek už šią prekę norėtų sumokėti pirkėjas, ir firmos kaštų, reikalingų jai pagaminti. Pirmiausia reikia atsižvelgti į paklausą, t.y. įvertinti, kiek pirkėjas gali ir nori užmokėti. Nustačius pusiausvyros kainą, būtina išanalizuoti visas savo gamybines, komercines bei administracines išlaidas ir pasistengti jas maksimaliai sumažinti. Prekės savikainos kalkuliacijos negalima tiesiogiai naudoti nustatant pardavimo kainą, tačiau į ją reikia atsižvelgti, sprendžiant prekių gamybos klausimus, nustatant pagal rinkos sąlygas išankstinę gamybos kainą.

Taigi komercijos direktorius (komercinio skyriaus viršininkas), nustatantis pardavimo kainas, turi išmanyti visas firmos veiklos sferas, t.y. ne tik gerai pažinti gaminamos produkcijos kaštų struktūrą, bet ir
r turėti visą informaciją, būtiną kainoms nustatyti. Jis taip pat privalo gerai suvokti gaminamos prekės gamybos procesą ir tai, kaip gamybos apimties kaita gali veikti kainas.

Norint sėkmingai realizuoti produkciją rinkoje, kartu su lanksčia kainų politika reikia imtis reklamos ir realizuotų prekių techninio aptarnavimo.

Ilgalaikiai kainų politikos tikslai paprastai susiję su tokiais firmos darbo rodikliais kaip pelningumas ir tąja rikos dalimi, kurioje įsigali jos gaminama prekė. Firmos, kurios kainas laiko strategine komercine priemone, ilgalaikės perspektyvos kainomis rūpinasi daugiau negu tos, kurioms kainos tėra taktinė priemonė, siekiant tam tikrų komercinių rezultatų trumpalaikėje rinkos perspektyvoje.
Nustatyti ilgalaikį kainų lygį labai svarbu, nes dėl infliacijos nuolat kinta absoliutus kainų lygis, kartu keičiantis ir santykinį.[9]
2. ĮMONĖS KAINŲ POLITIKA
Įmonės kainų politika – vienas iš svarbiausių veiksnių ir įrankių jos konkurencinėje kovoje. Jei įmonė pasirenka savo galimybes ir rinkos sąlygas atitinkančią kainų politiką, ji gali tikėtis sėkmės savo pardavimų veikloje bei laukti gerų finansinių rezultatų – pajamų ir pelno augimo. Pajamų augimas neįmanomas, jei organizacija neaugs pati. Augimas turi būti suprantamas plačiau nei vien tik nekilnojamo turto, dirbančiųjų skaičiaus didėjimas. Tai yra vidinio tobulėjimo pasekmė. Būtent vidinis organizacijos tobulėjimas – mokymasis iš savo patirties ir aplinkos – brandina organizaciją fiziniam augimui. Tik brandi organizacija sugebės suformuluoti savitą naudingą strategiją ir žinos kaip ją realizuoti. Nuolatos besimokanti, lanksčiai besikeičianti organizacija prisitaikys prie rinkos sąlygų ir todėl galės pati augti ir fiziškai – plėtoti savo rinką, didinti savo vertę rinkoje.
Pirmiausia organizcija mokosi pažinti pati save – savo tikslus, esamas vidines galimybes (žmogaus gyvenime toks laikotarpis atitinka savęs suvokimą ir entuziastingą siekių kūrimą paauglystėje).
Toliau, pažindama savo aplinką – valstybę, vartotojus, klientus – organizacija mokosi įvertinti jų poreikius ir interesus. Vieni iš jų riboja, o kiti praplečia organizacijos veiklos galimybes ir tikslus – todėl išmokstama juos pritaikyti prie išorinių palankių veiksnių. Glima tai palyginti su žmogaus savarankiško gyvenimo pradžia, atsakomybės suvokimu, karjeros planavimu.
Trečiasis pažinimo etapas – reikalaujantis abstraktaus požiūrio į savo organizaciją – t.y. suvokimas, kaip mūsų organizaciją mato varžovai ir klientai – kaip vertina jos patikimumą, teikiamų paslaugų kokybę, kaip reaguoja į mūsų organizacijos veiksmus (ir kainodaros sprendimus taip pat). Toks bešališkas žvilgsnis į save atspindi aukštesnįjį pažinimo lygį. Jis būdingas ir brandžiai asmenybei, ir tvirtai organizacijai.
Auganti organizacija stengiasi išlaikyti esamus naudingus klientus ir siekia pritraukti naujus. Žinodama klientų tikslus, įmonė turi suinteresuoti pirkėjus jiems naudingomis sąlygomis. Viena populiariausių priemonių tam pasiekti yra sėkminga kainų politika.
Sėkminga kainų politika galima laikyti tokią politiką, kuri yra priderinta prie įmonės strateginių tikslų ir jų pagrindu suformuotos marketingo strategijos. Priklauosmai nuo įmonės konkurencinių galimybių ir atitinkamos marketingo strategijos, priderinama kainų politika gali remtis viena iš trijų pagrindinių krypčių:
o Kainų politika, pagrįsta kaštais;
o Kainų politika, pagrįsta paklausa ir konkurencija;
o Kainų politika, pagrįsta vartotojo suvokiama prekės verte.
Sėkminga kainodaros svarba atsiskleidžia trečiajame organizacijos augimo etape. Priimti atsakingą sprendimą dėl lanksčkių kainų taikymo galima tik tada, kai organizacija disponuoja pakankamomis žiniomis apie save, aplinką ir klientų požiūrį į organizaciją. Tik tokiu atveju įmanoma racionaliai pagrįsti pasirenkamą kainų potiką, planuoti savuosius kainodaros veiksmus, numatant klientų ir konkurentų reakciją į juos bei šios rekcijos įtaką organizacijos vertės rodikliams. Kalbant skaičių kalba, organizacijos vertę atspindi finansiniai rodikliai, kuriuos apsprendžia būtent paklausa ir pajamų augimas.
3. NUOLAIDŲ SISTEMOS POVEIKIS ĮMONĖS TIKSLŲ GRANDINĖJE
1 priede schemoje atsispindi, kaip kainodaros sprendimai pasitelkiami numatytiems tikslams pasiekti. Šioje schemoje nustatytas svarbiausias organizacijos tikslas – pelno didinimas bei šio tikslo siekimo kryptys:
o Pardavimų pajamų augimas;
o Kaštų mažinimas;
o Papildomų pajamų šaltinių paieška;
Tada buvo numatytos užduotys funkciniams padaliniams:
o Paklausos skatinimas ir išnaudojimas;
o Trumpalaikio turto apyvartumo skatinimas;
o Pirkėjų kreditavimo kaštų ekonomija.
4. KAINODAROS STRATEGIJOS FORMULAVIMO KLAUSIMAI
1) sudėtinga problema išskaidoma į atskiras sudėtines dalis, kurios vėliau analizuojamos paeiliui – etapais.
2) išskiriami esminiai kintamieji, labiausiai įtakojantys problemos sprendimą.
Naudojantis tokia logika, kainodaros formulavimo procesą galima suprasti kaip 2 priede pateiktų žingsnių visumą. Jų chronologinė tvarka pagrįsta bendra strategijos formulavimo procedūra: pirmiausia turi būti atliekamas duomenų rinkimas, po to – šių duomenų strateginė analizė, galiausiai šios analizės pasekoje priimamas strateginis sprendimas.
4.1. Duomenų rinkimas
Pagrindiniai praktiškai kiekvieno strateginio kainodaros sprendimo veiksniai yra gamintojo kaštai, vartotojai ir konkurentai. Tuo būdu, neabejotinai efektyvus strategijos formulavimo procesas turi prasidėti būtent nuo šių kainodaros strategijos sėkmę apsprendžiančių trijų elementų nagrinėjimo.
Kaštų matavimas. Šiame etape siekiama nustatyti, kurie pridėtiniai kaštai ir pašalinami kaštai yra svarbūs būtent duotajam kainodaros sprendimui. Tai pasiekiama išsiaiškinant:
o kurie yra pridėtiniai kintantys pardavimo kaštai, įskaitant gamybą, pirkėjų aptarnavimą ir techninę priežiūrą;
o kokie gamybos lygiai padidins kaštus ir kokio dydžio jie bus;
o kokie yra pastovūs kaštai, įtraukti į siūlomą produktą duotąja kaina.
Vartotojų identifikavimas. Šio etapo metu renkami duomenys apie potencialius vartotojus ir priežastis, skatinančias juos pirkti gaminį. Tuo tikslu analizuojama:
o kokia yra šio gamini vertė vartotojui;
o kokie kiti faktoriai (pvz., konkurencinių alternatyvų neprieinamumas, pirkimo prestižas, pajamų suvaržymai) turi įtakos vartotojų jautrumui kainai;
o kaip skirtumai suvokiamoje vertėje ir nevertybiniai faktoriai įtakoja kainos jautrumą, dalinant vartotojus į rinkos segmentus;
o kaip efektyvus marketingas ir esama strategija įtakoti vartotojų norą pirkti.
Konkurentų identifikavimas. Šio etapo metu išskiriami esami ir porencialūs konkurentai, kurių veiksmai gali sukelti pokyčius pelningumui tam tikroje rinkoje. Tam reikia išsiaiškinti tokius klausimus:
o kas yra esmi ir potencialūs konkurentai;
o kokie esamos kainos pakitimai paveiks konkurentus, esančius tiriamoje rinkoje;
o kokie yra konkurentų praeities veiksmai, organizacinės struktūros, jų kainodaros tikslai, jų siekimas maksimizuoti pelną ar pardavimus;
o kokios yra konkurentų stipriosios ir silpnosios pusės, jų galimybių ribos, reputacija, jų produktų paskirstymo linijos.
4.2. Strateginė analizė
Šiame žingsnyje, kap ir ankstesniame, įvertinami pagrindiniai kainodaros sprendimo veiksniai: kašai, vartotojai ir konkurentai. Tai atliekama per finansinę, rinkos segmentų ir konkurencijos analizes.
Finansinė analizė. Šio etapo metu tiriami įmonės finansiniai rodikliai ir atliekami tokie paskaičiavimai:
o koks yra bendras pelnas gaminiui prie pradinės bazinės kainos;
o kokios pardavimų apimtys leis sumažinti kainą, bet gauti daugiau pajamų;
o kokie yra maksimaliai leistini pardavimų nuostoliai, kuriuos peržengus aukšta kaina sužlugdys didesnes įplaukas;
o kokios pardavimų apimtys yra būtinos pridėtinių pastovių kaštų (pvz., reklamos) padengimui;
o kokios pardavimų apimtys būtinos, norint padengti pridėtinius pastovius kaštus, susijusius su naujo gaminio pardavimu arba jo patekimu į naują rinką.
Šiais paskaičiavimais pagrinde siekiama nustatyti galimus esamos kainos, gaminio ar rėmimo pokyčius, kurie leistų padidinti pelningumą ir pardavimų apimtis, padengiančias pridėtines pastovias išlaidas, esant naujam gaminiui ar naujai rinkai. Be to, šių skaičiavimų rezultatai sudaro prielaidas kainos, gaminio ir rinkos parinkimo pagrindimui, geresniems vartotojų poreikių patenkinimo pasiūlymams arba laimėjimams konkurencinėje kovoje užsitikrinimui. Pvz., vartotojų segmentas pasirenkamas, analizuojant jo aptarnavimo kaštų augimą arba galimybę aptarnauti jį efektyviau ir mažesniais kaštais nei konkurentai.
Segmentų analizė. Šiame etape siekiama išsiaiškinti kaip gali kaina skirtingiems vartotojų segmentams atspindėti jų jautrumo kainai skirtumus ir augančius kaštus jų aptarnavimui, o taip pat kaip galima labiau aktyviai pateikti gaminio vertę šiems vartotojų segmentams, veikti skirtingus jų pirkimo motyvus. Konkrečiai rinkos segmentų analizės metu nagrinėjami tokie pagrindiniai klausimai:
o atskirų segmentų potencialių vartotojų identifikavimas;
o “ribų” tarp segmentų, užtikrinančių, kad pardavimai žemomis kainomis neįtakotų vertės aukštos kainos rinkoje nustatymas.
Konurencijos analizė. Konkurentų analizė yra dalinai apspręsta noru nustatyti laukiamų jų reakcijų į specifinius kainų pokyčius nustatytuose vartotojų segmentuose. Šio etapo metu siekiama atsakyti į tokius klausimus:
o kaip gali konkurentai reaguoti į siūlomus pasikeitimus kainoje;
o kokių pasikeitimų konkurentai labiausiai tikisi;
o kaip būdimi konkurentų veiksmai ir reakcijos veiks pelningumo galimybes ilgalaikiame laikotarpyje pagal priimtą strategiją.
Atsakymus į šiuos klausimus, tiesiogiai siejami su įmonės pelningumo aspektais. Tuo tikslu konkrečiai analizuojama:
o kokius tikslus galime pelningai pasiekti, atsižvelgiant į konkurentų galimybes ir ketinimus;
o kokiais būdais paveikti konkurentų specifiką, kad įmonės tikslai būtų pelningesni;
o kaip galima apsaugoti savo pelningumą nuo konkurencinių pavojų savo tiksliniuose pardavimų segmentuose ir kur galima įgyti konkurecinių pranašumų;
o iš kokių rinkų, kai negaunama pelno dėl neišvengiamos konkurencinės kovos, verta strategiškai išimti išteklius.
4.3. Strategijos formulavimas
Finansinės analizės fazės galutinis rezultatas yra suformuluota kainos-vertės strategija, kuri optimaliai subalansuoja vidinius ir išorinius faktorius. Pvz., jei priimama svarbiu veiksniu pirkėjų vertės supratimas, tada kainodaros strategijos formulavimas turi būti siejamas su paklausą veikainčiais faktoriais – vartotojų vertės supratimas, pirkėjų prisirišimas ir jautrumas kainai ir pakausos sąveika tarp įvairių siūlomų gaminių.
5. KAINŲ POLITIKOS UŽSIENIO RINKOSE FORMAVIMAS
5.1. Eksportinių kainų veiksniai
Priimant sprendimus dėl eksportuojamų prekių kainų, reikia atsižvelgti į prekės gamybos ir pardvimo išlaidas, prekės paklausą ir konkurencingumą, teisinę šalies aplinką, įmonės veiklos užsienio rinkoje tikslus, pasirinktą prekės pateikimo ir rėmimo politiką bei kitus veiksnius. Kainų svyravimo diapazoną lemia prekės ir pardavimo išlaidos ir įmonės prekių paklausa (5.1 pav.).

5.1 pav. Kainos svyravimo diapazonas.
Išlaidos rodo apatinę kainos ribą. Tačiau apatinės kainos ribos yra dvi: viena nustatoma remiantis tiesioginėmis, kita – bendrosiomis išlaidomis. Galutinį sprendimą dėl apatinės ribos lemia įmonės veiklos užsienio rinkoje ir kainodaros tikslai bei įmonės išlaidų struktūra. Tiesioginių išlaidų metodas, kuriuo nustatoma apatinė kainos riba, taikomas siekiant įeiti į naujas užsienio rinkas ir įgyti pranašumą konkurencijoje. Šį metodą taikyti tinka, kai įmonė turi tam tikrą bamybos pajėgumų atsargą, tačiau juo negalima nustatinėti visų įmonėje gaminamų prakių kainas, nes siekiant bendrų ilgalaikių įmonės veiklos tikslų, visos kainos turi būti didesnės už išlaidas. Bet nustatyti kainas, nepadengiančias išlaidų, visoms įmonės prekėms trumpam laikui ir kai kurioms prekėms ilgam laikui gali būti naudinga. Įmonės galimybės gali įgyti konkurencinį pranašumą mažinant prekės kainą, bus tuo didesnės, kuo bus mažesnė tiesioginių išlaidų dalis bendrose išlaidose. Praktikoje apatinė kainos riba nustatoma tarp tiesioginių ir bendrųjų išlaidų. Viršutinę ribą lemia įmonės paklausa [3].
Tarp išlaidų sąlygotos apatinės ir paklausos sąlygortos viršutinės kainos yra intervalas. Šiame intervale surandama optimali kaina. Jos dydis priklauso nuo įmonės ir prekės konkurencingumo, teisinės šalies aplinkos, įmonės veiklos užsienio rinkoje ir tikslų bei pasirinktos prekės pateikimo ir rėmimo politikos. Norint sėkmingai parduoti pasaulinėje rinkoje prekę, reikia, kad jos kaina būtų pasaulinės rinkos kainų lygio ar žemesnė. Be to, prekės kokybė privalo būti aukštesnė arba atitikti konkurentų prekės kokybę. Išsivysčiusiose šalyse valstybės valdžios institucijos kontroliuoja nuo 10 iki 30 procentų produkcijos kainų. Tokia kontrole siekiama užkirsti kelią infliaciniam kainų augimui, sudaryti normalias sąlygaskonkurencijai [3].
Optimali kaina priklauso ir nuo įmonės veiklos užsienio rinkoje tikslų bei marketingo strategijos. Pavyzdžiui, įmonės, pasirinkusios nediferencijuotąjį marketingą (gaminančios prekes, tinkančias daugeliui vartotojų), gali naudoti intensyvųjį prekės pateikimą, rėmimui skirti daug lėšų ir pasirinkti žemų kainų strategiją. Ir atvirkščiai, pasirinkusios koncentruotąjį marketingą įmonės (pasirinkusios aukšto pajamų lygio rinkos segmentą), gali naudoti tiesioginį pateikimą, rėminui skirti mažiau lėšų ir pasirinkti aukštų kainų strategiją.
6. PASKIRSTYMO STRATEGIJA
Paskirstymo strategijos suformavimas firmai yra pakankamai komplikuotas uždavinys. Tai sąlygoja milžiniški socialinės, politinės ir ekonominės aplinkos pokyčiai, skirtinga paskirstymo kultūra bei šalių paskirstymo kanalų tvarka. Paskirstymo strategijos įgyvendinimas reikalauja tam tikrų strateginių sprendimų (žr. 3 priedą).[4]
6.1. Paskistymo tankumas
Paskirstymo tankumą apibūdina paskirstomų prekių pateikimo gausa rinkoje arba, kitaip tariant, tai – parduotuvių, kurios tam tikrame regione prekiauja gamintojo prekėmis, skaičiaus santykis su šio regiono gyventojų skaičiumi arba jo plotu. Siekiant efektyviai pateikti produktą rinkoje, reikia pasirinkti adekvačią rinkos padengimo strategiją:
1) Intensyvaus paskirstymo arba masinio paskirstymo strategijos paprastai laikomasi parduodant kasdienines bei dažnos paklausos prekes;
2) Atrankinio paskirstymo strategija taikoma paskirstant periodiškai ir retai perkamas prekes, atidžiai pasirenkamas prekes. Ši strategija naudojama taikantis į konkurentų rinkos segmentą;
3) Išskirtinis paskirstymas taikomas brangioms, techniškai sudėtingoms, specifinius vartotojų poreikius tenkinančioms prekėms. Šių prekių vartotojai paprastai išlieka lojalūs vienam prekiniam ženklui ir siekia įsigyti norimą produktą.
Pagrindinis paskirstymo tankumo strategiją apsprendžiantis veiksnys yra klientų pirkimų įpročiai, tačiau skirtingose šalyse jie labia skirtingi. Pavyzdžiui, šalyse su aukštu ekonomikos išsivystymo lygiu brangi kosmetika parduodama išskirtinėse specializuotose parduotuvėse.
6.2. Paskirstymo kanalų ilgis
Tai yra “atstumas” tarp gamintojo ir vartotojo ir tai apibūdinama tarpininkų lygių skaičiumi bei skirtingomis tarpininkų rūšimis. Ilgi paskirstymo kanalai dažniausiai formuojami kasdieninio vartojimo ar masinės gamybos prekių paskirstymui. Vienas iš tokio paskirstymo trūkumų yra tas, kad smarkiai išauga kainos galutiniam vartotojui.
6.3. Paskirstymo kanalų struktūra
Paskirstymo kanalų struktūra nagrinėjama kaip galimybė efektyviai kontroliuoti ir koordinuoti visų paskirstymo dalyvių veiksmus. Maksimalus efektyvumas gali būti pasiektas leidžiant stipriausiam paskirstymo dalyviui imtis lyderio pozicijų. Pavyzdžiui, Japonijoje didmenininkai kontroliuoja paskirstymą daug labiau nei tai daro gamintojai ar mažmenininkai. Tačiau mažiau išsivysčiusiose šalyse sus ribotu paskirstymo kanalu nepriklausomi paskirstytojai turi labai daug galimybių, nes jiems suteikiamos išskirtinės teisės.
6.3. Paskirstymo logistika
Ji susijusi su fiziniu prekių judėjimu, sandėliavimu, transportavimu, atsargų kontrole, užsakymų vykdymu.
Visi išvardinti paskirstymo strategijos sprendimai turi būti:
o tarpusavyje susiję;
o suderinti su prekės, rėmimo, kainų strategijomis;
o nagrinėjami tarpusavio sąveikoje.
Pasirinkus paskirstymo strategiją, firma turi rasti atitinkamus paskirstymo kanalo dalyvius, tam kad palaikyti bendrą paskirstymo strategiją. Paskirstymo kanalo projektavimas (apima paskirstymo kanalo ilgio ir pločio struktūros sudarymą) labai svarbus sprendimas, nes nuo jo priklauso firmos veiklos sėkmė. Be to, paskirstymo kanalo parinkimas, kaip tarpininkų parinkimas, apspręs tolesnę paskirstymo valdymo sėkmę.
6.4. Įmonės paskirstymo struktūros projektavimas
Ši struktūra turi būti suderinta su tarptautine marketingo programa.
Firma gali:
1) Pasirinkti nepriklausomus tarpininkus, kurie remtų jos prekes bei paslaugas.
2) Įkurti integruotą paskirstymo sistemą, kuri padėtų įgyvendinti jos ateities tikslus ir uždavinius.
Ryšys tarp firmos tikslų ir pskirstymo strategijos nėra pastovus. Jis kinta priklausomai nuo pasikeitusių aplinkyių. Kai įmonė išplečia savo operacijas rinkoje, tai veikia ir paskirstymo struktūrą.
Strateginį firmos tikslų ir pasaulinio paskirstymo kanalų struktūros atitikimą užtikrinantis procesas sudėtingas bei kompleksiškas. Paskirstymo kanalų projektavimą įtakoja ne tik įmonės tikslai, bet ir kiti veiksnai.
Kapitalas. Kapitalo kaštai susiję su tam tikrais finansiniais ištekliais, reikalingais vystant paskirstymo kanalus. Tai apima inventoriaus kaštus, prekių transportavimo kaštus, apmokymų sąnaudas ir kt. Visos šios sąnaudos turi įtakos tarpininkų tipų parinkimui. Pavyzdžiui, importuotojai paprastai sumoka galintojui už prekes, kol jų dar neįsigijo galutinis vartotojas. Importo agentas (samdomas gamintojo) dažniausiai atsiskaito už prekes tik tuomet, kai už jas sumoka galutinis vartotojas. Nepriklausomo importuotojo pasirinkimas gali sumažinti įmonės investicijas į paskirstymo kanalo kūrimą, kai tuo tarpu tiesioginio pardavimo paskirstymo kanalų formavimas gali pareikaluti didelių investicijų. Taigi paskirstymo kanalų formavimas labai priklauso nuo įmonės finansinių pajėgumų.
Kaštai. Paskirstymo kanalų kaštai gali būti suskirstyti į steigimo, palaikymo ir logistikos.
Steigimo kaštai susiję su paskirstymo kanalų nustatymu, kelionėms skirtoms išlaidomis, sutarčių pasirašymu ir pan.
Palaikymo kaštai – tai sąnaudos, susijusios sus paskirstymo kanalų veiklos palaikymu: įmonės darbuotojų, susijusių su pardavimais, išlaikymas, tarpininkų pelno normos, kelionių išlaidos, komunikavimo sąnaudos, išlaidos reklamai ir pan. Tačiau reklamos sąnaudos gali būt pasidalinamos su tarpininku užsienio šalyje (jei tai numatyta tam tikrose bendradarbiavimo sutartyse).
Palaikymo kaštai gali kisti priklausomai nuo šių veiksnių:
1) Santykių su paskirstymo kanalo dalyvių gyvavimo ciklu.
2) Parduodamos vietinėje rinkoje prekės gyvavimo ciklu.
3) Santykiniu galios paskirstymu tarp gamintojo ir tarpininkų. Pvz., milžiniški prekybos centrai reikalauja, kad gamintojai patys pristatytų prekes į jų centralizuotus paskirstymo centrus. Mažmenininkai, siekdami sumažinti atsargų kaštus, įgyvendina savalaikį paskirstymo metodą (just in time), todėl jie reikalauja, kad gamintojas pristatinėtų prekes dažnai ir mažais kiekiais, o pristatymas užtruktų kuo trumpiau .
4) Siekdami tarpininkus apsaugoti nuo susiklosčiusios trumpu laikotarpiu nepalankios padėties konkurentų atžvilgiu, gamintojai suteikia tam tikrą pagalbą. Pavyzdžiui, gamintojai gali suteikti finansinę paramą tarpininkui, tuo padidindami savo išlaidas trumpu periodu, bet ilgu periodu jie gaus dividendus, kurie gali būti išreiškiami kaip geri gamintojo ir tarpininko tarpusavio santykiai. [4].
Logistikos kaštams priklauso transportavimo, muitų administravimo, sandėliavimo ir smulkesnio įpakavimo kaštai.
Paskirstymo kanalų formavimo strategija yra ilgo laikotarpio pobūdžio ir reiklauja tam tikrų investicijų. Tęstinumo funkcija labai svarbi paskirstymo kanalui. Todėl paskirstymo kanalas neturėtų tapti nenaudojamas dėl pasikeitusios konkurencijos, aplinkos sąlygų ar dėl kitų aplinkybių. Jis turėtų būti kuo mažiau priklausomas nuo išorės veiksnių.
7. PARDAVIMŲ VALDYMO ESMĖ
Pardavimo vadybos sąvoka gali būti traktuojama labai įvairiai. Plačiąja prasme – tai bendras vadovavimas įmonės pardavimo veiklai. Tai yra pardavimo veiklai vadovauja direktorių valdyba, panaudodama įvairius metodus ir priimdama įvairius sprendimus.
Pavyzdžiui, apribodama išlaidas pardavimui organizuoti; nustatydama pateikimo kanalus (ar didmeninė, ar mažmeninė prekyba), pardavimo stimuliavimo priemones ir metodus (reklamos pobūdį ir intensyvumą, kainų politiką ir pan.); priimdama sprendimus apskritai apsieiti be prekybos agentų, bet panaudoti pardavimų telefonu metodą arba asmeninį pardavimą (paštu ar per spaudą). Visi šie strateginiai sprendimai gali turėti įtakos pardavimo veiklai organizacijoje, jos mastams, pobūdžiui ir galutiniams rezultatams.
Siaurąja prasme pardavimo vadyba suprantama kaip firmos pardavimo veiklos planavimas ir realus kasdieninis vadovavimas jai.
Pardavimui turi būti vadovaujama pagal atitinkamą programą kuri yra marketingo plano sudėtinė dalis, o šis – bendro įmonės veiklos plano dalis. Pardavimo vadyba yra veikiam išorinės ir vidinės aplinkos. Savo esme pardavimo vadyba – tai kartu ir funkcija, ir procesas, o jo pagrindinės chrakteristikos turi bendrų bruožų su kitais funkciniais uždaviniais, sudarančiais bendrą įmonės valdymo procesą.[12]
7.1. Matricinė produkto pardavimo valdymo organizacinė struktūra
Produkto vadovas formuoja laikiną kolektyvą iš įmonės padalinių ar kitų nepriklausomų organizacijų darbuotojų. Struktūros privalumas tas, kad tos srities specialistai gali greičiau ir racionaliau priimti sprendimus dėl naujo produkto pardavimo.
Priimdama sprendimus, kad būtina parduoti naujus produktus, įmonė pirmiausia turi atlikti savo galimybių analizę, t.y. nustatyti, kokią produkciją jai naudingiausia parduoti. Vienas iš pasirinkimąnulemiančių veiksnių yra įmonės padėtis rinkoje, t.y. kuri rinkos dalis priklauso jai ir kokios rinkos plėtros pespektyvos. Įmonės padėčiai rinkoje įvertinti dažniausiai taikoma Bostono grupės matrica ir McKinzi matrica.
Bostono konsultacinė grupė čia pasiūlė remtis dviem veiksniais – paklausos augimo dydžiu ir užimamos rinkos dalimi, palyginti su konkurentais. Matrica turinulemti įmonės įtakos ateities poziciją. Kiekvienam būsimajam strateginės veiklos zonos augimo tempui apskaičiuojama rinkos dalis ir duomenys surašomi į atitinkamą matricos kvadratą.
Paklausos augimo apimtis

Aukšta Klaustukas “Žvaigždė”

Žema “Vargšai šunys” “Melžiamos karvės”

Rinkos dalis
7.1. pav. Bostono konsultacinės grupės matrica
Šaltinis: R.Virvilaitė. Naujų produktų kūrimo strategijos formavimas ir valdymas.//Socialiniai mokslai.Vadyba – 1995.Nr.1 (2)
Prikausomai nuo zonos, kurioje yra įmonė, matrica siūlo tokius sprendimus:
o “Žvaigždės” – saugoti ir stiprinti;
o “Vargšai šunys” – pagal galimybes apsisaugoti, jei nėra tam tikrų galimybių juos išsaugoti;
o “Melžiamos karvės” – reikia griežtos investicijų kontrolės;
o “Klaustukas” – reikia specialių tyrimų, norint nustatyti, ar esant tam tikroms investicijoms, produktai mepavirstų “žvaigdėmis”.
Šis metodas tinka įvairų veilos zonų pasirinkimui, strateginių išteklių paskirstymui artimiausioje perspektyvoje. Matrica turi ir trūkumų, todėl ji taikoma tik tam tikromis sąlygomis:
o įmonės strateginės veiklos zonos turi būti išmatuotos remiantis augimų tempo rezultatais; artimiausioje ateityje veiklos zona liks toje pačioje gyvavimo stadijoje ir nestabilumas bus nežymus;
o konkurencija strateginės veiklos zonos viduje turi būti tokia, kad, nustatant įmonės pozicijų tvirtumą, užtektų tik tam tikros santykinės rinkos dalies rezultatų.
Norint pritaikyti Bostono konsultacinės grupės matricą, reikia įsitikinti, kad gali būti patikimai nustatytas perspektyvinis apimties augimas ir kad įmonės konkurencines pozicijas galima nustatyti pagal jos užimamą rinkos dalį. Jei tas sąlygas galima lengvai įvykdyti, tai matricą galima pritaikyti praktikoje. Kai perspektyvos ir konkurencinės sąlygos nenuspėjamos, augimo apimtis tenka pakeisti strateginės veiklos koncepcija, o vietoj apytikrės rinkos dalies patartina naudoti įmonės būsimąją konkurencinę poziciją.
Detalesnį įvertinimą galima gauti naudojant McKinzi matricą. Šioje matricoje vietoj augimo tempų naudojamas patrauklumo parametras, o vietoj rinkos dalies – būsimasis konkurencinis statusas. McKinzi matrica pritaikoma visose produkto gyvavimo stadijose, taip pat esant įvairioms konkurencijos sąlygoms.
Pozicija konkurencijoje
Stipri Gauti maksimalią naudą Reinvestuoti pelną arba gauti maksimalią naudą Investuoti arba išlaikyti pozicijas
Vidutinė Pamažu pasitraukti Gauti maksimalią naudą arba pasitraukti Investuoti arba reinvestuoti pelną
Silpna Pamažu greitai pasitraukti arba likti Likti arba pamažu pasitraukti Investuoti, reinvestuoti arba pasitraukti

Žemas Vidutinis Aukštas

Strateginės veiklos zonos patrauklumas
7.2.pav.McKinzi matrica
Šaltinis: R.Virvilaitė. Naujų produktų kūrimo strategijos formavimas ir valdymas.//Socialiniai mokslai.Vadyba – 1995.Nr.1 (2)
Prie šitos matricos pateikiamos ir sprendimų priėmimo taisyklės:
1 lentelė
Sprendimų priėmimo taisyklės
Pelno augimo perspektyvos Grąžinamų kapitalo investicijų prieaugis Priimamieji sprendimai atsižvelgiant į

Poziciją rinkoje Kapitalo investicijas
PatenkinamosPatenkinamosPatenkinamosNulinėsNepatenkinamos PatenkinamasNulinisNepatenkinamasNepatenkinamasNepatenkinamas Pagerinti/išsaugotiIšsaugot/išplėstiPaleisti pasroviuiPasitraukti iš lėtoPasitraukti greitai Investuoti pelnąReinvestuoti pelnąGauti maksimalią naudąLikviduoti aktyvusLikviduoti aktyvus

Naudojantis lentelėje pateiktomis taisyklėmis, galima nustatyti įmonės rinkos ir kapitalo investavimo veiklos kryptis.
7.2. Įmonės strateginės veiklos zonos patrauklumo įvertinimas
Bostono konsultacinės grupės matrica tinka tada, kai rinkos situacija yra stabili. Šiuo atveju užtenka vieno parametro – paslaugos augimo dydžio. Nestabiliomis sąlygomis, kai technologijos ir paklausa greitai kinta, strateginės veiklos zonos perspektyvas reikia tirti pagal kelis kriterijus, Nustatant galimą poveikį produkto gyvavimo ciklui, reikalingi du augimo įvertinimai – einamosios dalies ir būsimosios fazės. Kai negalima numatyti konkurencijos didėjimo, būtini du rentabilumo įvertinimai: ilgalaikiai ir trumpalaikiai. Priklausomai nuo visų galimų visuomeninių pokyčių, reikia įvertinti būsimąjį nestabilumo lygį.
Atsižvelgiant į šiuos kriterijus, strateginės veiklos zonos patrauklumo įvertinimo eiga yra tokia:
o ekonominių, socialinių, politinių, technologinių sąlygų prognizės; prognozės metodas – būsimųjų sąlygų scenarijus;
o pagrindinių tendencijų ir atsitiktinių įvykių poveikio strateginei veiklos zonai analizė; remiantis analize įvertinamas nestabilumo lygis strateginės veiklos zonoje; paprastai nestabilumas pasireiškia dvejopai: esant teigiamoms (O) ir neigiamoms (T) tendencijoms. Jų atsiradimas priklauso nuo nagrinėjamos zonos:
o atliekama ankstesniųjų tendencijų augimo ir rentabilumo ekstrapoliacija;
o nustatoma paklausa, įvertinami susidariusios paklausos tendencijos pakitimai;
o įvertinami bendrieji artimos ir tolimos perspektyvos augimo tendencijų poslinkiai (G) pagal sprendimų priėmimo taisyklių priėmimo lentelę (1 lentelė);
o nustatoma kiekybinė ateities tendencijų charakteristika remiantis perspektyvos augimo tendencijų poslinkiais (G);
o įvertinamas galimybių rentabilumo tendencijų pakitimas konkurencinio spaudimo analizės ir rentabilumo ekstrapoliacijos pagalba;
o įvertinamas bendrasis strateginės zonos patrauklumas, sujungiant augimo perspektyvų (G), rentabilumo (P) ir galimų nestabilumų lygio (T/O) rodiklius.
Strateginės veiklos zonos patrauklumo įvertinimą galima užrašyti pagal šią formulę:
Strateginės veiklos zonos patrauklumas = λG + βP + YO + δT (1)
λ, β, Y, δ – įmonės vadovų nustatyti koeficientai, priklausomai nuo kiekvieno veiksnio svarumo.
Koeficientų suma turi būti lygi 1.
Šią procedūrą galima pavaizduoti grafiškai (5 priedas).
Visuomet reikia nustatyti du nepriklausomus įvertinimus:trumpalaikį ir ilgalaikį. Trumpalaikis įvertinimas naudojamas Bostono konsultacinės grupės matricoje, vietoj paklausos augimo tempų, o ilgalaikis – išankstiniam veiklos sričių valdymui.
Įvertinus strateginės veiklos zonos patrauklumą, įmonė turi nustatyti savo konkurencinį statusą. Įvertinant konkurencinį statusą, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:
o atitinkamą kapitalo investicijų lygį strateginės veiklos zonoje; jis įvertinamas siekiant nustatyti galimus produkcijos kiekius ir bendrąjį įmonės veiklos efektą;
o konkurencijos strategiją; tai padeda atskirti rinkoje įmonės pozicijas nuo konkurentų;
o įmonės galimybių mobilizaciją; tai padeda planuoti ir lengviau suderinti operatyvinį darbą.
Konkurencinį įmonės statusą, žinant kapitalinių įdėjimų dydį, galima įvertinti naudojantis šia formule:
KFS = Rf = If – Ik ×λ (2)

Ro Io – Ik
čia:
λ – pataisos koeficientas;
If – įmonės strateginių kapitalinių investicijų lygis;
Ik – minimalių kapitalinių investicijų lygis;
Io – optimalus kapitalinių investicijų lygis.
Kitas veiksnys, iš dalies įvertinantis įmonės konkurencinį statusą, yra konkurencinė strategija. Įmonės konkurencinės strategijos nustatymo eiga tokia:
o numatomi veiksniai, turintys įtakos įmonės veiklos sėkmei artimiausiais 5-7 metais, remiantis standartinėmis lentelėmis; taip gaunamas konkurencijos veiksnių sąrašas, kuris vadinamas įmonės ateities sėkmės veiksnių sąrašu;
o numatomi veiksniai, tikamiausiai apibūdinantys darbartinę strategiją;
o numatomos sėkmingos ateities strategijos, rodančios įmonės augimo politikos, produkcijos ir rinkos diferenciacijos loginį ryšį;
o palyginami ankstesniųjų žingsnių rezultatai ir sudaromas modelis, turintis daugiausia bendro su esamąja įmonės strategija; šis modelis vadinamas įmonės optimalia ateities strategija;
o palyginamas optimalios ateities strategijos modelis su esamuoju įmonės modeliu, siekiant nustatyti, kiek esamoji strategija atitinka optimalią; rezulttai vertinami balais nuo 0 iki 1;
o gautieji balai susumuojami ir padalijami iš veiksnių skaičiaus; gautasis indeksas vadinamas strateginiu normatyvu.
Įmonės konkurencinio statuso įvertinimas, naudojant strateginį normatyvą, gali būti užrašytas tokia formule:

KFS = If – Ik × Sf ×β (3)

Io – Ik S0
čia:
β – pataisos koeficientas, įvertinant įmonės galimybių potencialą;
Sf – strateginis normatyvas.
S0
Trečioji įmonės konkurencinį statusą įvertinanti sąlyga yra įmonės galimybių potencialas, įdiegiant strategiją. Norint nustatyti įmonės galimybių potencialą, skaičiuojamas įmonės ateities galimybių normatyvas. Įmonės ateities galimybių mormatyvo skaičiavimo eiga tokia:
o nustatoma galimybių potencialo sudėtis;
o numatomas esamasis įmonės potencialas;
o nustatomas potencialas, reiklingas optimaliai strategijai parengti;
o sudaromas normatyvas galimybių potencialui įvertinti;
o apskaičiuojamas atsipirkimo laikas, susumavus normatyvus ir padalijus iš veiksnių skaičiaus; jis vadinamas ateities galimybių normatyvu.
Įmonės konkurencinį statusą galima apskaičiuoti naudojantis tokia formule:
KFS = If – Ik × Sf × Cf (4)

Io – Ik S0 Co
čia:
Cf – įmonės galimybių normatyvas.
C0
Skaičiuojant įmonės konkurencinį statusą, galimi tokie įvertinimai:
1. Kai balų priklausomybė nėra tiesinė, tai veiksnių reikšmes reikia sudauginti. Pagal gautąjį rezultatą konkurencinį statusą galima veritinti taip:
0.512 ir daugiau – geras;
0.125 ir daugiau – vidutinis;
0.016 ir daugiau – silpnas.
2. Kai balų priklausomybė tiesinė, įmonės konkurenciniam statusui nustatyti naudojama tokia formulė:
KFS = 1 × ( If – Ik + Sf + Cf ) (5)

3 Io – Ik S0 Co
Šiuo atveju įmonės konkurencingumo statusas vertinamas taip:

0.0 – 0.4 silpnas;
0.5 – 0.7 vidutinis;
0.7 – 1.0 stiprus.
Nustačius įmonės strateginės veiklos zonos patrauklumą ir konkurencinį statusą, įmonei lengva naudotis Bostono konsultacinės grupės ir McKinzi matricomis. Žinant gana tikslias savo ateities pozicijas, galima daryti tikslius sprendimus, susijusius su rinka ir produktais. Taip pat galima nustatyti įmonės perspektyvines veiklos sritis.[12]
8. UŽSIENIO EKONOMINĖS JĖGOS
8.1. Įėjimo į tarptautines rinkas strategijos
Kiekviena kompanija, į kurios plėtros planus įtraukti įėjimai į kitų šalių rinkas, turi priimti konkrečius sprendimus: į kurias šalis, į kuriuos tų šalių rinkų segmentus ir kokiais laikotarpiais bus skverbiamasi. Nuo tų sprendimų kokybės priklausys, ar racionaliai bus naudojama kompanijos biudžeto dalis, skirta tarptautinių rinkų įsisąvinimui ir marketingui tose rinkose. Tų sprendimų optimalumas priklauso nuo to, ar kompanija turi suformavusi savo skverbimosi į užsienio rinkas strategiją.
Panagrinėsine dvi pagrindines kompanijų ir jų gaminamų produktų skverbimosi į užsienio šalių rinkas strategijas: rinkų divesifikacijos ir rinkų koncentracijos strategijas.
Rinkų diversifikacijos strategijos esminis bruožas yra tas, kad kompanija vienu metu per trumpą laiką skverbiasi į daugelį įvairių užsienio šalių rinkų – skverbimosi pastangos išsklaidomos tarp jų.
Rinkų koncentracijos strategija premta išteklių ir pastangų sutelkimu į nedaugelį rinkų, laipsniškai plečiant savo įtaką vis naujose teritorijose.
Todėl, rinkų skaičius, įgytas pasitelkus vieną ar kitą skverbimosi į jas strategiją, bus nevienodas laiko požiūriu.Naujų rinkų skaičiaus augimo pobūdis, taikant abi strategijas, pavaizduotas 4 priedo 1 paveiksle.
Per ilgesnį laiko tarpą kompanijos, pasirinkusios rinkų diversifikacijos strategiją, dažniausiai sumažina naujų rinkų skaičių iki optimalios ribos. Vienos rinkos sujungiamos, kitų – mažiau pelningų ar ne tokių perspektyvių – atsisakoma visai. Spartus didelio skaičiaus rinkų panaudojimas, jų divesifikacijos strategijos būdu dažniausiai įgyvnedinamas gana detaliai neanalizuonant kiekvienos rinkos potencialumo, tai analizei skiriami riboti ištekliai ir laikas. Tokiu būdu kompanijos neišvengiamai padaro klaidų, perima dalį mažai pelningų rinkų, kurias vėliau tenka palikti. Tačiau, kadangi vienu metu tiriama gana daug kitų šalių rinkų, kompanijoms atsiranda reali galimybė aptikti daugiau patrauklių rinkų, kurios nebūtų pastebėtos, jeigu kompanija skverbtųsi tik į ribotą skaičių iš anksto numatytų rinkų. Rinkų diversifikacijos strategija sąlygoja užsienio šalių rinkų optimizavimą atmetimo būdu.
Kompanijos, taikančios rinkų koncentracijos strategiją, optimizuoja užsienio šalių rinkų skaičių kaupimo būdu. Toks būdas reikalauja skirti daugiau pastangų kiekvienos rinkos tyrimui, sprendimas dėl įėjimo į ją priimamas atsakingiau, todėl žymiai rečiau kompanijoms, taikančioms šią strategiją, tektų atsisakyti naujų rinkų dėl blogų apskaičiavimų ir padarytų klaidų. Naujų rinkų daugėja palengva, viena po kitos, kol pasiekia optimumą. Tačiau šiuo atveju kiekvienos atskiros šalies rinkų tyrimo kaštai didesni, negu taikant rinkų diversifikacijos strategiją [5].
Lietuvos firmoms, kurių vis daugiau skverbiasi į tarptautines rinkas, tačiau dažniausiai neturi pakankamos patirties ir stokoja atitinkamos kvalifikacijos personalo plėtoti veiklą užsienio šalyse, iškyla problema – kurią strategiją taikydamos, jos gali pasiekti greitesnių ir geresnių rezultatų kituose kraštuose. Ekonomiškai išvystytų šalių jaunų kompanijų patirtis rodo, kad pradinėse veiklos tarptautinėse rinkose stadijose tikslingiau naudoti rinkų koncentracijos strategiją. Šiuo atveju labiau sutelkiamos ribotos lėšos bei pastangos, daroma mažiau klaidų ir tuščių paieškų. Apie mažesnį rinkų skaičių lengviau surinkti informaciją, jos patikimumas būna didesnis. Įgijusios patirties vienose šalyse, kompanijos gali pradėti taikyti rinkų diversifikacijos strategiją, kuri leidžia per santykinai trumpesnį laiką patikrinti didesnį skaičių potencialių rinkų ir padidinti pasirinkimo alterantyviškumą.
8.2. Įėjimo į užsienio rinkas strategijų parinkimą sąlygojantys veiksniai
Įėjimo į užsienio rinkas procesa sąlygoja daug veiksnių, susijusių su rinkų požymiais, produktų charakteristikomis, kompanijos galimybėmis, konkurentų veikla ir kt.
Laukiamas pardavimų augimo pobūdis. Yra dvi pardavimų augimo pobūdžio alternatyvos – vadinamasis S-kreivės pobūdis (S-curve chracter) ir įgaubtosios kreivės pobūdis (Concave character) [6]. Šios pardavimų augimo pobūdžio alternatyvos grafiškai pavaizduotos 4 priede 2 paveiksle.
Įgaubtos kreivės pardavimo augimo pobūdis leidžia pasiekti didesnes pardavimų apimtis per trumpesnį laiką ir su mažesnėmis marketingo pastangomis. Tai labai svarbus argumentas rinkų divesifikacijos strategijos naudai. Paprastai tokio pardavimų augimo pobūdžio galima tikėtis, kai rinkoje užfiksuojamas gana didelis potencialių vartotojų segmentas, kurio nariai suinteresuoti numatomais pristatyti produktais. Tokį suinteresuotumą dažniausiai sukelia unikalus produktas arba ypatingos marketingo programos įgyvendinimas. Tačiau, nors su nedidelėmis pirminėmis marketingo pastangomis ir pasiekiami santykinai dideli pardavimai, vėliau tokios pačios marketingo pastangos jau nebeužtikrina adekvataus pardavimų augimo [6]. Mat minėtasis vartotojų segmentas, suinteresuotas naujuoju produktu, būna riboto dydžio. Kitų vartotojų segmentų nariai žiūri skeptiškiau, jų įtikinimui reikia didesnių marketingo pastangų, suaktyvėja konkurentų veikla. Todėl tokiais atvejais tampa tikslingas pastangų ir rinkų diversifikavimas.
Jeigu pardavimų augimas numatomas S-kreivės pobūdžio ir žada reikaluti didesnių pirminių pastangų bei kaštų, bus pranašesnė rinkų koncentracijos strategija. Prognozuojamas tokio pobūdžio pardavimų augimas reiškia, kad bus žymus vartotojų pasipriešinimas naujos šalies rinkos įgijimo pradžioje. Rinkos dalies išplėtimo galima tikėtis tik didelėmis papildomomis marketingo pastangomis. Toks pardavimų augimo pobūdis paprastai būdingas produktams, kurie nepasižymi originalumu ir konkurentiniais pranašumais, palyginti su kitais produktais. Šioje situacijoje kompanijoms tikslingiau koncentruoti pastangas nedaugelyje užsienio rinkų.
Rinkų augimo tempas. Akivaizdu, kad jeigu atskirų naujų rinkų augimo tempas yra mažas, aukštesnį integruotą intervencijos į užsienio rinkas tempą galima pasiekti, naudojantis diversifikacijos strategija. Jeigu rinkos, į kurią skverbiamės, augimo tempas yra didelis, tai ir kompanijos tikslai gali būti lengviau pasiekiami rinkų koncentracijos strategijos būdu.
Pagal rinkų augimo parametrą koncentracijos strategija bus naudinga skverbiantis į Singapūro, Pietų Korėjos, Kinijos ir kitas sparčiai augančias rinkas. Diversifikacijos strategijs leis pasiekti optimalių tikslų, įeinant į daugumos Afrikos, Lotynų Amerikos valstybių ir kitas besivystančias rinkas. [5]
Kiekvienos iš rinkų pardavimų stabilumas. Jeigu paklausa naujose rinkose nėra stabili, kompanija gali sumažinti skverbimosi riziką rinkų diversifikacijos būdu. Kadangi pardavimų nestabilumo fazės atskirose šalyse nebūtinai sutampa, tai rinkos paklausos nuosmukis vienose šalyse galės būti kompensuojamas pakilimu kitose šalyse.
Kai rinkose pastebimas aukštas pardavimų stabilumas, kompanija gali koncentruoti savo rinkų ekspancijos pastangas.
Konkurencinio pranašumo laikotarpis. Konkurencinio pranašumo laikotarpiu vadinamas laiko tarpas iki momento, kai vietiniai gamintojai ir trečiųjų šalių konkurentai pradeda gaminti ir pardavinėti tose pačiose rinkose produktus, kuriuos iki tol ten pardavinėjo tik mūsų kompanija [6]. Jeigu prognozuojamas trumpas konkurencinio pranašumo laikotarpis, bet ketinamos naudoti rinkos yra labai patrauklios pagal kitus parametrus, rinkų diversifikacijos strategija duos geresnių rezultatų. Jeigu nenumatoma per didelė konkurencinė grėsmė ir pranašumo laikotarpis gali būti pakankamai ilgas, kompanijai tikslinga koncentruoti pastangas ir tvirtai įsigalėti nedaugelyje rinkų.
Produkto adaptavimo poreikis. Adaptavimo kaštų dydis yra lemiamas veiksnys pasirenkant skverbimosi į rinkas strategiją. Kartais produkto adaptavimo darbai reikalauja tik nedidelių pakeitimų, tačiau kartais adaptavimas gali būt susijęs su dideliu produkto perdirbimu. Jeigu konkrečiu atveju reikalingas gerokas produkto adaptavimas pagal rinkos specifikos reikalavimus, rinkų koncentracijos strategija turės pranašumą – ypač ribotų finansavimo galimybių sąlygomis, nes leis kompanijai sutelkti didesnes lėšas įeinant į tokias sudėtingas rinkas.
Reklamos adaptavimo poreikis. Šio veiksnio poveikis, renkantis įėjimo į rinką strategiją toks pat kaip ir produkto adaptavimo poreikio. Jeigu dideli reklamos pranešimų ir kanalų perprojektavimo dabai neišvengiami, rinkų koncentracijos strategija bus pranašesnė dėl mažesnių potencialiai laukiamų darbų (ir kaštų) apimties.
Aptarnavimo poreikis. Daugelis produktų, ypač techninės paskirties gaminiai, buitinė technika, transporto priemonės reikalauja gamintojo priežiūros ir po to, kai ta įsigyja vartotojai. Kuo didesnis aptarnavimo poreikis konkretaus produkto atžvilgiu ir kuo šis aptarnavimas sudėtingesnis, tuo labiau pravers rinkų koncentracijos strategija, planuojant įėjimą į jas. Mažesniame rinkų skaičiuje kompanijai bus lengviau suformuoti serviso tinklą, aprūpinti to tinklo įmones atsarginėmis detalėmis, optimizuoti jose laikomų atsargų dydį. Jeigu aptarnavimas numatomas sutarčių pagrindu, tokių susitarimų reikės mažiau.
Juridiniai ir kitokie suvaržymai ir apribojimai. Svetimų šalių rinkose kompanijos gali surikti įvairių juridinių ir kitokio pobūdžio apribojimų, reglamentuojančių produkto savybes, pavadinimus, kainas, pardavimo būdus, reklamos turinį, jos apimtis ir laiką. Be to, esama didesnių ar mažesnių importo barjerų, valiutinių operacijų apribojimų ir kt. Kuo daugiau tokių apribojimų ir kuo jų turinys skirtingesnis nuo analogiškų reglamentų ar sąlygų savo šalies viduje, tuo bus sunkiau įeiti į numatytas rinkas. Šiuo atveju pastangas palengvinti gali rinkų koncentracijos strategija, nes kuo mažiau rinkų, tuo bus mažesnė apribojimų įvairovė.[5]
9. IŠVADOS
Dabartinėje pasaulio ekonomikoje vyksta internacionalizacijos ir integracijos procesai. Konkuruojančios įmonės parduoda savo produkciją, ieško išteklių viso pasaulio rinkose.
Atsižvelgiant į prekių paklausą ir konkurencingumą užsienio rinkoje, prekės gamybos ir pardavimo išlaidas bei įmonės veiklos užsienio rinkoje tikslus, nustatoma optimali konkrečiai užsienio rinkai prekės kaina.
Norint išvengti šešėlinio eksporto, siekiama kiek galima didesnio kainų tarifų įvairiose užsienio rinkose vienodumo.
Diapazoną, kuriame gali svyruoti eksportuojamos prekės kaina, lemia prekės gamybos bei pardavimo išlaidos ir įmonės prekių paklausa rinkoje.
Norint sėkmingai parduoti prekę pasaulinėje rinkoje, reikia, kad jos kaina būtų pasaulinės rinkos kainų lygio ar žemesnė už ją. Be to, kompleksinis prekės kokybės rodiklis turi būti aukštesnis arba atitikti konkurentų prekių kokybę.
Kainodaros užsienio rinkoje strategiją lemia vidinės įmonės galimybės ir prekių gamintojo bei jo šalies įvaizdis užsienyje.
Rinkos sąlygomis dirbanti įmonė vis dažniau keičia savo siūlomus produktus, nes per vėlai įėjus į rinką su nauju produktu, galima netekti pelno arba užimamos rinkos dalies. Naujų produktų pardavimų strategijos formavimas bei tolimesnė įmonės veikla priklauso nuo jos organizacinės valdymo struktūros ir gerai organizuoto pardavimo valdymo proceso.
Produkto pardavimų valdymo vienas svarbiausių įmonės garantų yra gerai parengtas planas. Konkretaus vadovo galimybės ir funkcijos labai priklauso nuo įmonės valdymo struktūros.
Lietuvos kompanijos vis labiau ieškančios rinkų savo produktams kitose šalyse, susiduria su tų rinkų atrankos sunkumais. Vienų kompanijų vadovai ieško išėjimo į atskiros pasirinktos šalies rinką, kiti siūlo savo produktus iš karto daugelio šalių potencialiems partneriams. Jei tai daroma nesistemingai, nežinant kriterijų, apsprendžiančių rinkų koncentracijos ar diversifikacijos strategijų pasirinkimo tikslingumą, daug pastangų būna neefektyvių ir įėjimo į rinką lūkesčiai neišsipildo.
Užsienio rinkų atrankos ir įėjimo į jas procesas yra sudėtingas ir turi savus dėsningumus. Juos žinant tampa lengvesnis kompanijų kelias į kitų šalių rinkas, sumažėja brangių klaidų galimybė, galima optimizuoti šiam tikslui nukreipiamas lėšas ir pastangas.
LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Jurkštienė A. Kainodaros vadyba augančioje organizacijoje.// Ekonomika ir vadyba-2000. Aktualijos ir metodologija. Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, 180 p. – Kaunas, Technologija, 2000
2. Bakanauskas A. Kainodaros strategijos formulavimo procesas.//Ekonomika ir vadyba-1996 – KTU.
3. R.Kuvykaitė. Tarptautinis marketingas – Kaunas, Technologija, 1998
4. V.Navickas, V.Uspaskich. Paskirstymo strategija tarptautinėse rinkose.// Ekonomika ir vadyba-2001, 4 knyga – Kaunas, Technologija, 2001
5. P.Žukauskas. Įėjimo į tarptautines rinkas strategijos ir jų parinkimo kriterijai.//Socialiniai mokslai. Vadyba, Nr.2 (11) – Kaunas, Technologija, 1997
6. Kotler Ph.Marketing Decisions Making – A Model Building Approach: New York, Holt 1971.
7. Pajarskas Š. Kontraktinė kainodara ir valstybinis reguliavimas rinkos ekonomikoje. – V.:Balticon, 1992.
8. Mackevičius V., Vengrauskas V., Komercijos pagrindai.-V., 1992
9. Bartkienė A., Firmos kainų politika //Kooperatininkas.-1992, Nr.4, 21p., Nr.5-6, 18p
10. Bartkienė A., Rinkos kainų politika ir kainodara. – Vilnius, Valstybinis leidybos centras, 1993
11. Beschman, Kurtz, Boone, Foundations Of Marketing, Fourth Edition.-1988, 888p.
12. R.Virvilaitė, I.Valainytė. Strateginis marketingo valdymas. – Kaunas, Technologija, 1996

Leave a Comment