KONFLIKTAI

Kiekvienas mūsų, ar to norime, ar ne, susiduriame su konfliktais. Tai pasakytina tiek apie asmeninį žmogaus gyvenimą, tiek ir apie organizacijas. Norėdami pradėti kalbėti apie tai kaip rasti konfliktų sprendimo būdą turime išsiaiškinti, ką reiškia pats žodis “konfliktas”. Konfliktai – priešingų, nesuderinamų požiūrių susidūrimas, keliantis stiprius, neigiamus išgyvenimus. Pavyzdžiui, aiškinamuosiuose žodynuose konfliktas apibūdinamas kaip “opozicija”, “kontroversija”, “susidūrimas”, “mūšis”, “nuožmus nesutarimas”. Dar konfliktą galima apibūdinti kaip dviejų ar daugiau žmonių, grupių ar didesnių socialinių sistemų su nesuderinamais tikslais priešišką elgseną viena kitos attžvilgiu.

Kiekvienas žmogus, atidžiau pažvelgęs į savo dvasinį pasaulį, pastebės, kad atskiri jo paties norai ir interesai ne visada darnūs. Skirtingi norai ir interesai žmogaus elgesį ir pastangas dažnai kreipia nevienodai. Nėra paprasta susikurti ir aiškius individualius įsitikinimus bei nuostatas. Dėl to individo moralinė sąmonė visada yra kažkiek konfliktiška. Doroviškai nepriekaištingas elgesys dažnai esti nepriekaištingų apmąstymų, sunkios motyvų kovos pasekmė. Dar daugiau prieštaringumo pastebėsime žmonių tarpusavio santykiuose. Žmonių dorumas iš dalies ir pasireiškia tuo, kad jie, bendraudami tarpusavyje, konfliktuoja ir kiek sugeba koonfliktų išvengti, o dar svarbiau, kaip konfliktų atvejais elgiasi.
Priešingų požiūrių susidūrimas gali vykti:
· organizacijos lygiu, pavyzdžiui, nesutariama dėl ribotų išteklių paskyrimo, dėl skirtingai suvoktų organizacijos tikslų ir jos vertybinių nuostatų, dėl netinkamai perduotos informacijos;
· tarpasmeniniu lygiu, pavyzdžiui, nesutaria asmenys, turintys sk

kirtingus charakterius, tikslus, vertybines nuostatas.
Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu, praradimais, neapykanta. Todėl viešpataują nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini, jų reikia vengti ir spręsti juos vos tik užsimezgusius. Retai kas susimąsto apie teigiamus aspektus – pasikeitimą idėjomis, susitarimus, naują supratimą, bendradarbiavimą. Kinai žodžiui “konfliktas” parašyti vartoja du simbolius: vienas jų reiškia “pavojų”, kitas “progą”.

Konflikto nauda, teigiamas jo poveikis tas, jog jis atveria galimybes:
ü geriau pažinti, daugiau sužinoti apie kito žmogaus poreikius ir jų tenkinimą;
ü darbuotojams geriau pažinti vieniems kitus;
ü viską išsiaiškinti ir tuo pagerinti tarpasmeninius santykius;
ü pašalinti įvairius trūkumus ir labiau įsitraukti į darbinę ir visuomeninę veiklą;
ü grupei susivienyti, padidinti savo sutelktumą, ugdyti “mes” jausmą;
ü vystytis, pašalinti sąstingį;
ü naujų, geresnių idėjų atsiradimas;
ü būtinybė ieškoti naujų požiūrių ir metodų
ü žmonės priversti išreikšti savo požiūrį
ü žmonės turi galimybę patikrinti savo sugebėjimus
ü konflikto metu atsiradusi įttampa paskatina susidomėjimą ir kūrybiškumą.
Kenksmingi, neigiami konfliktai pasireiškia tuo, jog:
ü problemos lieka neišspręstos;
ü suintensyvėja neigiami santykiai, grupės net išsisklaido;
ü jie nestimuliuoja ieškojimų;
ü grupėje padidėja įtampa, priešiškumas;
ü darbuotojai linkę išplėsti nesutarimus;
ü kai kurie žmonės jaučiasi nugalėti ir pažeminti;
ü darbuotojai atitolsta vieni nuo kitų;
ü įsiviešpatauja nepasitikėjimas ir įtarumas;
ü žmonės, kurie turėtų bendradarbiauti, remiasi tik savo siaurais interesais
ü kai kurie organizacijos nariai priversti išeiti iš darbo.
Tinkamas konflikto valdymas sąlygoja teigiamus padarinius ir pašalina konfliktą lėmusias priežastis. Konflikto sprendimo algoritmas:

“Garo išleidimas”

Æ

Nepasitenkinimo konkretizavimas

Æ

Sutikimas, kad kaltinimai ar priekaištai turi pagrindą

Æ

Paaiškinimas, kad vertinate situaciją

Æ

Abiem šalims priimtino sp
prendimo radimas

Pateiktasis veiksmų algoritmas potencialią konfliktinę situaciją gali paversti konstruktyviu dialogu. Tiesa jis reikalauja vidinių pastangų ir įprastinio spontaniško reagavimo konfliktinėje situacijoje atsisakymo.

“Garo išleidimas”

Kai supykęs partneris ateina pas jus su pretenzijomis, jis pirmiausia nori išlieti savo nepasitenkinimą, išsakyti, tegu nekonstruktyviai ir neaiškiai, savo nuoskaudas. Apimtas intensyvių emocijų, jis menkai tegali suvokti, ką pats sako ir ką jūs jam atsakote. Todėl beprasmiška iškart bandyti racionaliai įsiterpti – partneris jūsų vis tiek neišgirs, be to, jūsų bandymą pasisakyti gali suprasti kaip norą prieštarauti, nesutikti su kaltinimu. Pradžioje geriau patylėti, leisti kaltintojui išsikalbėti. Jei jo nepertraukdamas įdėmiai išklausysite “tirados””pradžią, pamatysite, kad emocijos atlėgsta, o partnerio akyse tarsi atsiranda klausimas: “Na, ką gi tu pasakysi?” Tai ženklas, kad galima pradėti dialogą.

Nepasitenkinimo konkretizavimas

Partnerio dažniausiai būna apibendrinti, nekonkretūs (“Jūs – blogas vadovas! Kiek gali tęstis ta netvarka! Maniau, kad tu tikras draugas, o tu .” ir pan.). Norėdami pagerinti situaciją, turite tiksliai žinoti nepasitenkinimo priežastį. O ji gali būti visai menka, kartais mažai bendro teturinti su tuo priekaištu, kurį girdėjote pokalbio pradžioje. Jums būtina sukonkretinti priežastį. Tarkime, girdėjote išvardytuosius priekaištus. Tuomet būtų racionalu patikslinti: “Kas liudija, kad aš esu blogas vadovas? Iš ko sprendžiate, kad mūsų įstaigoje – netvarka? Kas tau sukėlė nepasitikėjimą manimi?” Verta tikslinti, konkretizuoti tol, kol tiksliai su

užinosite, koks veiksmas, įvykis ar poelgis sukėlė partnerio nepasitenkinimą.

Sutikimas, kad kaltinimas, priekaištai turi pagrindą

Puolantysis tikisi, kad jūs ginsitės, ir yra pasąmoningai pasirengęs “mesti į mūšį rezervą”. Kai randate būdą sutikti su kaltinimu, nuginkluojate priešininką. Sutikti, kad kaltinimai, priekaištai turi pagrindą, nereiškia, jog pripažįstate partnerį esant teisų. Jūs galite tik konstatuoti: partnerio akimis, jūsų veiksmai galėjo atrodyti neteisėti, nepagrįsti, amoralūs ir pan. Tuo pabrėžiate, kad supratote partnerio nepasitenkinimo priežastį, o tai visai nereiškia, kad sutinkate su tuo, kaip partneris interpretavo situaciją. Tikėtina, kad jūsų kitoks požiūris. Jei sėkmingai konkretizavote partnerio nepasitenkinimo priežastį ir sutikote su tuo, kad jo nepasitenkinimas pagrįstas, pastebėsite, kad jūsų partneris pasikeitė: nurimo, klausosi jūsų kalbos, į kai kurias jūsų frazes atsako “taip”. Jūs jau pusiaukelėje į tarpusavio supratimą! Belieka išdėstyti savo nuomonę ir rasti bendrą sprendimą.

Paaiškinimas, kaip jūs vertinate situaciją

Tai, kad išklausėte partnerį ir sutikote, jog jo nepasitenkinimas pagrįstas, teikia vilties, kad ir partneris jus išklausys, supras. Jūsų požiūris į situaciją, sukėlusią partnerio nepasitenkinimą, gali būti visai kitoks. Pasistenkite savo nuomonę išdėstyti kuo aiškiau, pabrėždami jos subjektyvumą. Gali būti naudinga pabrėžti, kad kiekvienas žmogus yra savitas ir turi teisę į individualią nuomonę, paaiškinti, kad vienaip ar kitaip elgtis kartais įpareigoja socialinė padėtis.

Norint tarpasmeninį konfliktą valdyti, išvardytieji etapai turi būti nuoseklūs ir savalaikiai. Pr
raleidus kokį nors etapą ar ne laiku perėjus į kitą, konflikto konstruktyvaus sprendimo galimybė sumažėja.

Pažymėtina, jog konfliktą dažnai plečia bei stiprina netinkamas jo dalybių verbalinis ir neverbalinis elgesys: neretai pirmoji reakcija į pretenzijas yra nesutikimas su kaltinimu. Kiekvienas konflikto dalyvis manosi turįs pagrindo užsipulti kitą: pastaba, pretenzijos užsipultajam – įrodymas, kad jo pareiškėjas yra nejautrus, neišmanantis, neobjektyvus ir t. t.

Jausdamasis esąs geras ir teisus, konflikto dalyvis kaltu laiko kitą jo dalyvį, tai yra griebiasi oponento puolimo, menkinimo, nes mano, jog niekas neturi teisės jam reikšti pretenzijų: “Aš jį pastatysiu į vietą, parodysiu, kas jis toks. . .” Emocijos įsiplieskia, jomis užsikrečiama.

Besijaučiantis esąs teisus, ganėtinai savimi pasitikintis oponentas paprasčiausiai ignoruojamas. Dėmesio stoka, nesiskaitymas su žmogumi stumia jį į kvailą padėtį, kelia neadekvačias emocijas. Jis taps agresyvus ir ras būdų “atsikeršyti”.

Intravertiški, kuklesni žmonės pasiryžę besąlygiškai pripažinti kaltę, kad tik viskas greičiau baigtųsi. Tai nėra geriausia išeitis, nes kai kuriuos oponentus atsitraukimas tik paskatina, įaudrina – jie puola. Kita vertus, besąlyginis kaltės pripažinimas jos autoriui uždeda ir ne jo kaltės dalį, “nebūtas nuodėmes”. Pajutęs nesipriešinimą, oponentas ir ateityje gali nesivaržydamas kaltinti tą asmenį net be deramo pagrindo.

Labai veiksmingas neverbalinis konfliktuojančiųjų elgesys – pabrėžtini, demonstratyvūs, neadekvatūs veiksmai bei kūno kalba, net žvilgsnis, šypsnys, mimika. Jie sukelia “audrą”.

Svarbus yra konflikto vaidmuo organizacijoje, todėl aptarsime dažniausias konfliktų valdymo strategijas. Kai kurios jų sąlygoja teigiamus pokyčius organizacijoje, kitos gali pabloginti situaciją, dar kitos tinka tik tam tikromis sąlygomis. J.W. Koehleris, K. W. Anatolis ir R. L. Applbaumas (1976, p. 251) siūlo tokias konfliktų valdymo strategijas, pradedant mažiausiai efektyvia ir baigiant efektyviausia:
1) “viskas arba nieko” strategija;
2) dalinio rezultato strategija;
3) atvirų durų strategija;
4) parlamentinė strategija;
5) rutininių sprendimų strategija;
6) smegenų šturmo strategija;
7) derybų strategija.
“Viskas arba nieko” strategija
Pirmasis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas
sakydamas “daryk taip, kaip aš sakau, nes esu viršininkas”, naudoja jam teisėtai organizacijos suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti sau pavaldžius, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti.

Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ir fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų. Pavyzdžiui, vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą jų grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone.

Trečiasis “viskas arba nieko” strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą. Pavyzdžiui, sprendžiant sumažėjusios apyvartos klausimą, per susirinkimą Jonas pasiūlo: “Manau, kad reikėtų perskirstyti teritorijas tarp prekybos agentų”. Jei šis pasiūlymas nesulaukia jokios reakcijos, vadinasi, galima sakyti, kad idėja nepriimta: Jonas pralaimėjo, o visi kiti laimėjo. Jei tokia situacija pasikartoja keletą kartų, Jonas gali daugiau nebedalyvauti diskusijoje, vengdamas pralaimėjimo.

Ketvirtasis šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle. Kaip pažymi minėti autoriai, demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, empiriniai duomenys rodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma.

Penktoji “viskas arba nieko” strategija pagrįsta mažumos taisykle. Galima pateikti du tokios strategijos pavyzdžius. Pirmu atveju susirinkimo pirmininkas gali pasakyti: “Man atrodo, galima būtų sukviesti susirinkimą tuo pačiu metu kitą savaitę; kaip jums atrodo?” Jei nėra jokios reakcijos, pirmininkaujantis gali palaikyti tylą pritarimu savo pozicijai. Kitas mažumos taisyklės pavyzdys, kai sprendimas priimamas susirinkimo metu, nors jį palaiko tik keletas žmonių. Pavyzdžiui, jei trys žmonės iš devynių susitaria, kad palaikys pasiūlymą, jų vieningumas gali paveikti daugumą grupės narių. Antai Jonas gali pasakyti: “Siūlau daryti taip. . .” Jį palaikantys grupės nariai Petras ir Violeta gali pareikšti aiškų pritarimą šiam pasiūlymui. Tačiau Rimas paprieštarauja: “Pirmą kartą girdžiu šią idėją ir nesu tikras, kad ją palaikau”. Tada Jonas, Petras ir Violeta gali atkirsti Rimui: “Tu elgiesi kaip pažangos stabdys”. Kiti grupės nariai, nenorėdami sulaukti panašių komentarų, gali nutylėti. Tokiu atveju mažumos pozicija gali būti suprasta kaip visos grupės oficiali pozicija.

Dalinio rezultato strategija

Ši strategija vadinama taip todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausiu atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultato strategija pagrįsta įsitikinimu, kad „pusė pyrago yra geriau nei nieko“

Kitas dalinio rezultato strategijos tipas susijęs su papildomais mokėjimais. Iš esmės tai reiškia „Mes jus papirksime, kad užimtumėte pralaimėjusiojo poziciją“

Trečiasis dalinio rezultato strategijos tipas reiškia, kad klausimas atiduodamas spręsti trečiai, neutraliai šaliai. Pavyzdžiui, kai du padalinių vadovai paprašo savo bendro viršininko išspręsti jų konfliktą.

Ketvirtasis dalinio rezultato strategijos tipas pagrįstas taisyklių taikymu. Šios taisyklės gali būti jau egzistuojančios arba sukuriamos konkrečiai situacijai. Pavyzdžiui, kai darbuotojas paprašo nedarbo dienos dėl kurios nors svarbios priežasties, o vadovas, pasirėmęs kokia nors taisykle atmeta prašyma, problema ar konfliktas neišsprendžiamas. Šiuo atveju taisyklės – tai būdas išvenkti konfrontacijos.

Verta atkreipti dėmesį, kad tiek „Viskas arba nieko“, tiek dalinio rezultato strategijos pagrįstos nesutarimu dėl priemonių. Pavyzdžiui, prekybos ir gamybos vadovai dažnai ginčijasi dėl papildomų išteklių skyrimo jų padaliniam. Tokių ginčų metu paprastai pamirštamas galutinis tikslas – pelningumo didinimas. Šalys ginčijas dėl savito problemos sprendimo priemonių, užuot susitarusois dėl bendro tikslo.

Atvirų durų strategija

Priešingai plačiai paplitusiai nuomonei, atvirų durų strategija yra palyginti neefektyvus organizaciniu konfliktų sprendimo būdas. Tokios strategijos pavyzdys: vadovas pareiškia, kad visus nesutarimus, su organizacijos politika, tikslais ar taisyklėmis galima išspręsti atėjus į jo kabinetą – esą durys visada atviros. Nepaisant vadovo nuoširdumo ir jo filosofijos humaniškumo, ši strategija nėra efektyvi, nes vadovo hierarchinis statusas gali paskatinti tolimesnę konflikto plėtrą. Kaip pažymi F. Shullas ir kt. „vadovas visada turi daugiau informacijos, didesni statusą ir valdžia, leidžiančią naudoti formalius paskatinimus bei sankcijas, kurie yra svarbūs pavaldiniams.“

Parlamentinė strategija

Darbuotojų, valdybos ir panašūs susirinkimai paprastai nėra efektyviausias būdas konfliktams spręsti, nes jie dažnai pradedami nuo išvadų, o ne nuo išsamaus problemos nagrinėjimo. Be to, nors tokie susirinkimai, atrodytų, grindžiami parlamentinėmis procedūromis, pavaldinių ir vadovų padėtis bei socialinio statuso skirtumų įtaka neišvengiama. Todėl sunku tikėtis visiškai bešališko konflikto sprendimo, nors diskusija ir vyksta „prie apvalaus stalo.“

Rutininių sprendimų strategija

Ši konfliktų sprendimo strategija pagrįsta rutininiu, kitaip dar vadinamu „programuotu“, sprendimų priėmimu. Organizacijos nariai susitaria dėl siekiamo tikslo ar konflikto sprendimo strategijos tipo ir kuria priemones, kurios padėtų pasiekti šio tikslo.
Smegenų šturmo strategija
Pagrindinis šios strategijos bruožas tas, kad ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimu. Remiantis šiuo požiūriu, kol nenustatyta problemos priežastis, neįmanoma rasti idealaus šios problemos sprendimo būdo. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros, vaidmenų, procesų, stiliaus ir norų koordinavimu.
Derybų strategija
Kartais konfliktus organizacijose sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekvienas veikia, vadovaudamasis priimtina logika ir varybėmis, tačiau siūlo skirtingu kelius organizacijos tikslams pasiekti. Tokio pobūdžio konfliktai unikalūs. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimtino sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinusi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Tačiau, neišsprendus tokio konflikto, organizacija negali efektyviai funkcionuoti.
Tokioje konfliktinėje situacijoje organizacijos vadovai gali taikyti derybų strategiją. Ji reiškia procesą, kurio metu konflikte dalyvaujančios šalys aptaria bendrus interesus, siekdamos susitarimo. Tai pirmasis derybų strategijos žingsnis, todėl būtina paskatint konfliktuojančias šalis apibrėžti bendrus interesus, svarbius visiems organizacijos nariams. „Derybininkai“ dar turi suvokti, kad kiekvienos derybos prasideda neturint išsamios informacijos bei žinių, kad jos gal atsirasti laikui bėgant ir kad grupių reikalavimai, nuolaidos ar pasipriešinimas gali keistis abipusės sąveikos metu.
Derybų strategija yra gana novatoriška, todėl paprastai ją retai taiko organizacijos, besiremiančios klasikinės vadybos principais. Laikantis požiūrio, kad konflikto sprendimas turėtų ne tik reikšti paliaubas tarp konfliktuojančių šalių, bet ir išspręsti problemą, derybų strategijos taikymas padeda pašalinti pagrindinius tarpgrupinius skirtumus – patį konfliktą pagrindą. Be to, ši strategija padeda rasti kūrybiškų sprendimų, o tai retai atsitinka taikant kitas strategijas.
Ši strategija yra pati efektyviausia, todėl apie ją pakalbėsime plačiau. Kasdieniniame gyvenime sutinkame be galo daug derybų pavyzdžių. Mes deramės su mašinų pardavimo agentu pirkdami automobilį, tariamės su savo draugais, kaip praleisti laisvalaikį, arba deramės su savo viršininku dėl darbo laiko ir sąlygų. Organizacijos savo ruožtu derasi su profsąjungomis – dėl darbo sutarties sąlygų, su aplinkos apsaugos specialistais dėl „geriausio“ būdo užkisti kelią aplinkos apsaugos teršimui ar naikinti teršalus, o su savo darbuotojais – dėl konkrečių darbo užduočių. Pasak Lewickio ir Littererio, visas minėtas „derybų situacijas“ galima apibūdinti remiantis šiomis trimis charakteristikomis:
1. Tarp dviejų ar daugiau pusių kyla interesų konfliktas, t.y. vienos pusės norai nebūtinai sutampa su kitos pusės norais.
2. Arba konfliktui išspręsti nėra nustatytų taisyklių ar procedūrų, arba šalys nori konfliktą išspręsti savitu būdu, apeidamos taisykles ar procedūras.
3. šalys bent jau šiuo momentu likusios greičiau susitarti, o ne atvirai kovoti, priversti viena pusę pasiduoti, nutraukti ryšį ar perduoti ginčą spręsti aukštesnei valdžiai.
Kiekvienam iš mūsų tenka spręsti konfliktus asmeniniame gyvenime ir organizacijos veikloje. Konfliktus sukelia nesutarimai dėl ribotų išteklių paskirstymo arba dėl skirtingo tikslų, padėties, vertybių supratimo arba asmenybių susidūrimas. Daugybė konfliktų, su kuriais susiduriame, priklauso nuo to, kaip mes perduodame kitiems savo norus, poreikius ir vertybes. Kartais mes aiškiai perduodame norimą informaciją, tačiau ji neatitinka kitų žmonių poreikių. Kartais mes aiškiai perduodame norimą informaciją, tačiau ji neatitinka kitų žmonių poreikių. Kartais mes nesugebame gerai perduoti norimos informacijos, ir konfliktas kyla dėl to, kad kiti mūsų nesupranta. Vadovai konfliktuose su darbuotojais gali imtis prievartos ar spaudimo. Bet derybos gali padėti valdyti įvairiausius konfliktus efektingesniu ir abiem pusėms priimtinesniu būdu. Derybos – procesas, kai dvi šalys sąveikauja įvairiais komunikaciniais kanalais, kad kartu išspręstu konfliktą.
Apibendrinant įvairių tyrimų duomenimis, galima sudaryti konfliktu tipų ratą.

PSEUDOKONFLIKTAI – tai įvairūs nesusipratimai, dažniausiai dėl informacijos stokos; jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulumo. Pseudokonfliktus sukelia ir klaidinga informacija. Jie sprendžiami vystant komunikaciją, užtikrinant pakankamą ir patikimą informaciją.

VERTYBIŲ KONFLIKTAI – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetiniu nuostatų sandara. Jie sprendžiami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas.

INTERESŲ KONFLIKTAI būna psichologiniai, procedūriniai (tiksliai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprendžiami derybų keliu.

STRUKTŪRINIAI KONFLIKTAI – tai gamybos organizavimo trukumai (technika, technologijos, žaliavos), darbo organizavimo trūkumai – neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; rolių ekspektacijų nepatvirtinimas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; neefektyvi komunikacija tarp grupių; administravimas. Šie konfliktai sprendžiami, tinkamai išdėstant žmones, tiksliai apibrėžiant jų funkcijas bei roles, vykdant reikiamus pokyčius struktūrose.

TARPASMENINIAI KONFLIKTAI bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie objektyvūs, ar subjektyvūs. Dažnai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai: pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei struktūriniai. Jie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipinių vertinimo, nesugebėjimo išklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.). Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa tarpgrupiniais ir organizacijų konfliktais.
W. L. Frenchas ir kt. siūlo kitas konfliktų valdymo strategijas, kurias jie skirsto į tris kategorijas:
1. riboto efektyvumo strategijos;
1.1. neefektyvi konfrontacija.
1.2. dominavimas arba nuslopinimas.
1.3. moralizavimas ir užglaistymas.
1.4. bendro priešo ieškojimas.
1.5. kapituliacija.
1.6. pasitraukimas.
1.7. kompromisas.
2. kontekstinės strategijos;
2.1. bendras tikslų formulavimas.
2.2. aukštesnio tikslo identifikavimas.
2.3. išteklių padidinimas.
2.4. vaidmenų apibrėžimas.
2.5. darbo pobūdžio pakeitimas.
2.6. grupės sudėties parinkimas.
2.7. sąžiningumas.
2.8. kreipimasis į arbitražą ar tarpininkus.
3. psichosocialinės strategijos;
3.1. tarpasmeninių ir grupinių įgūdžių ugdymas.
3.2. konflikto sprendimo paieška bendromis pastangomis.
Konfliktams spręsti galima naudoti įvairias strategijas. Tačiau reikia prisiminti, kad kai kurios jų gali dar pabloginti situaciją ir todėl tinka tik tam tikromis sąlygomis. Dažnai patartina panaudoti kelias strategijas, kurios papildo viena kitą.
Efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus, nuomonių skirtumus, pakeisti organizacijos ar grupės misiją, įsitikinimus, taisykles ir politiką. Tačiau stiprūs konfliktai gali sukelti skaudžių destruktyvių pasekmių, todėl jų reikia vengti.
Kiekvienam vadovui svarbu įsisąmoninti, kad konfliktų išvengti beveik neįmanoma, todėl jų supratimas ir tinkamas valdymas labai svarbus, siekiant efektyvios organizacijos veiklos ir darbuotojų pasitenkinimo atliekamu darbu.

Leave a Comment