Kompiliacija

TURINYS
TURINYS 1
1. BENDROSIOS STRATEGIJOS SĄVOKA IR PASKIRTIS 2
2. STRATEGINĖS ALTERNATYVOS 4
2.1. AUGIMO STRATEGIJA 5
2.1.1. Integruotas augimas 5
2.1.2. Diversifikacija 6
2.1.3. Specializuotos veiklos strategija (koncentracija) 8
2.1.4. Intensyvaus augimo strategija 9
2.1.5. Bendra įmonė 11
2.1.6. Susijungimas ir įsigijimas 12
2.2. PASTOVUMO STRATEGIJA 13
2.2.1. Restruktūrizavimo strategija 13
2.3. VEIKLOS MAŽINIMAS 13
2.3.1. Likvidavimas 14
2.3.2. Bankrotas 14
2.4. POSŪKIO STRATEGIJA 15
2.5. KOMBINUOTOS STRATEGIJOS 16
3. VERTĖS GRANDINĖ 16
4. STRATEGIJŲ VYSTYMO ALTERNATYVIOS KRYPTYS 20
4.1. SUSIJUNGIMAI. 20
4.2. DIVERSIFIKACIJA 21
5. DIVERSIFIKACIJOS VERSIJOS KONCENTRACIJOS STRATEGIJOSE 21
6. STRATEGINIS LAIKRODIS 21
6.1. STRATEGIJOS LAIKRODĮ SUDARANČIŲ STRATEGIJŲ APIBŪDINIMAS 22
6.1.1. Kaina besiremiančios strategijos (1 ir 2 rodyklės) 22
6.1.2. Pridėtosios vertės arba diferenciacijos strategijos (4 rodyklė) 23
6.1.3. Mišri strategija (3 rodyklė) 23
6.1.4. Sutelkta diferenciacija (5 rodyklė) 23
6.1.5 Nesėkmingos strategijos (6,7 ir 8 rodyklės) 23
LITERATŪROS SĄRAŠAS 28

1. Bendrosios strategijos sąvoka ir paskirtis

Mokslinėje literatūroje išskiriami keturi ar penki hierarchiniai strategijų lygiai. Vadybinėje praktikoje dažniausiai apsiribojama tik trimis pagrindiniais lygiais – korporacine, biznio bei funkcinėmis strategijomis. Kelių hierarchinių lygių strategijų lygius veerta kurti lemia konkrečios organizacijos pobūdis.

Svarbiausios iš minėtų penkių hierarchinių lygių strategijų yra korporacinė ir biznio strategija. Korporacinė strategija išreiškia visos organizacijos veiklos apimtis, tai yra rinkas ir sritis, kuriose bus konkuruojama. Korporacinė strategija dar galėtų būti vadinama bendrąja firmos arba didžiąja (Hofer ir Schendel, 1978) strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną logiką reikia sujungti įvairias veiklas. Specializuotos, bet veikiančios skirtingose rinkose organizacijos taip pat gali turėti šią strategiją. Tačiau jei veikiama viename strateginiame biznio vienete, korporacinė sttrategija paprastai sutampa su biznio, nors gali apimti ir kelis vienodus biznio vienetus. [1, 284]

Palubinskio parašytoje knygoje “Strateginio planavimo procesas” šis terminas yra apibūdinamas taip: “Bendroji strategija yra bendra veiklos, plėtojamos organizacijos lygiu, schema. Bendrosios strategijos laikosi organizacijos, kurios konkuruoja vi

ienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose” [2, 144]

Smith, Arnold, Bizzell bendrąją strategiją įvardija kaip žaidymų planą: “Kiekvieno verslo esmė yra žaidymų planas. Nors kai kurie verslo žaidymų planai yra numanomi, didesnė sėkmės tikimybė yra kuomet žaidymų planas yra apibrėžtas. Bendras apibrėžtas žaidymų planas ir yra bendroji strategija, kuri sutelkia dėmesį bendrų tikslų pasiekimui. Bendrajai strategijai žymiai svarbiau diversifikuoti įmones, sukuriant įvairius verslo vienetus. Šio tipo firmos vadyba susiduria su trimis esminiais klausimais:
1. Kuriame verslo vienete toliau veikti?
2. Kurio verslo vieneto atsisakyti?
3. Kokiame naujame verslo vienete pradėti veikti?

Aukščiausiojo lygio planuotojai privalo sukoncentruoti dėmesį į įgyvendinamos visumos formavimą, pradedant nuo įvairių verslo lygčių, o bendroji strategija privalo nustatyti bendrą kryptį veikloms. Bendroji strategija numato: (1) ką organizacija gali ir ko negali daryti (2) akcentų suderinamumą tarp organizacijos paasirinktų verslo veiklų.

Bendroji strategija taipogi svarbi įmonėms, įsitraukusioms į smulkų verslą. Šios įmonės turi atsakyti į tuos pačius esminius klausimus, kaip ir sudėtingo verslo įmonės, bet šių klausimų sfera akivaizdžiai yra ribota. Priklausomai nuo paprasto verslo, įmonių ypatybių, daugelis žemiau paminėtų strategijų alternatyvų gali būti nepraktiškos dėl neadekvačių resursų”. [3, 230]

Pagrindinė korporacinės strategijos paskirtis:

Parinkti ir valdyti biznio vienetų rinkinį (portfelį).

Sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vienetų strategijas.

Nustatyti resursų įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus.

Tai gana apibendrinti uždaviniai, kurių ki

iekvienas apima daugelį skirtingų problemų ir valdymo sprendimų. Be abejo, svarbiausioji korporacinės strategijos paskirtis – efektyviai valdyti biznio vienetų portfelį, kad būtų pasiektas didžiausias jų bendros veiklos sinerginis efektas. Pagrindiniai valdymo klausimai, kuriuos tenka spręsti, yra šie: kuriuos naujus biznio vienetus įsigyti, kurių biznio vienetų reikia atsisakyti, kaip sukurti sąlygas atskiriems biznio vienetams tapti konkurentiškesniems, įgyti pranašumą, kaip geriau valdyti šį rinkinį.

Nors, vertinant korporacinės strategijos tikslus, dominuoja konkurencinio organizacijos pranašumo sukūrimo logika, ji sėkmingai gali būti keičiama į bendradarbiavimo su interesų grupėmis logiką. Taip sukurta strategija padeda organizacijai išvengti praradimų, kurie visada lydi konkurenciją, ir netgi panaudoti dalį potencialaus konkurento resursų bei sugebėjimų. [1, 284]

Skirtingi biznio vienetai paprastai esti nevienodai svarbūs organizacijai, skiriasi jų pelningumas, stiprumas, konkurencinis statusas. Anaiptol nevienareikšmė problema, kokį priimti sprendimą dėl biznio vieneto stiprinimo, prioriteto suteikimo. Spręsti problema padeda gerai suformuluota organizacijos misija, o jos pagrindu – organizacijos lygio tikslai ir prioritetai. Būtent šioje bazėje ir formuojama visa korporacinė strategija.

Priimtieji strateginiai sprendimai apie atskirų biznio vienetų įsigijimą žymia dalimi sąlygoja būsimąjį organizacijų konkurencingumą atskiruose biznio vienetuose, todėl natūralu, kad dėmesys pirmiausia krypsta į patraukliausias veiklos sritis. Biznio vieneto lygyje priimamos ir veiklos strategijos, kurios korporaciniame lygmenyje sujungiamos į bendras, naudojant atskirų biznio vienetų strateginius pranašumus. Korporacinė strategija, sujungusi biznio vienetų st

trategijas į visumą, sukuria bendrą korporacinį pranašumą prieš konkurentus (Porter, 1985). Tai pasiekiama sujungus bendrus sugebėjimus, informacijos, technines galimybes, sukūrus panašiems ar susijusiems biznio vienetams naudoti bendrus resursus ir valdymo potencialą, taip pat atskiruose biznio vienetuose padidinus vartotojui siūlomą vertę. Visų pirma tai pasiekiama, kai biznio vienetai yra kaip nors susiję. Jei jie nesusiję, sinerginis efektas gali būti gaunamas netiesiogiai – per prestižą, įvaizdį. 1,242

Pagrindinė korporacinės strategijos kūrimo idėja ir jos paskirtis – sukurti organizacijos, kaip visos sistemos, bendros veiklos prielaidas, garantuojančias optimalų visų turimų galimybių ir resursų naudojimą, taip pat sukurti prielaidas panaudoti visą potencialą ir suderinti visų įtakos grupių interesus. Vadinas, korporacinio valdymo esmė yra sukurti papildomą vertę, kurią gali veikti sinerginė atskirų nepriklausomų veiklų ir biznio vienetų sąveika. Korporacinei strategijai keliami šie pagrindiniai uždaviniai:
1. Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir šios strategijos principus. Tam tikslui reikia sukurti organizacijos misijos, vizijos, ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų komunikavimo ir palaikymo sistemą.
2. Suformuluoti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus, juos transformuoti į biznio vienetų strateginius tikslus. Tada bus nustatomos pagrindinės konkurencinio pranašumo įgijimo vietos.
3. Suformuoti reikiamą biznio vienetų rinkinį ir resursus, nustatyti šių biznio vienetų sąveikos mechanizmus ar principus.
4. Nustatyti resursų gavimo ir panaudojimo organizacijos mastu politiką ir tvarką.
5. Numatyti veiklos diversifikavimo metodus.
6. Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą.

Korporaciniame lygmenyje tenka giliau na

agrinėti ne tik procesus, vykstančius specifinėje organizacijos aplinkoje, bet makroaplinkoje, juos nuodugniau pažinti. Diversifikuota korporacinė organizacija turi daugiau ir stipresnių įtakos grupių, todėl jų interesų bendrinimas taip pat yra vienas iš esmės svarbių korporacinės strategijos. Korporacinę strategiją veikia ne tik vidinės ir išorinės įtakos grupės, bet ir visa organizacijos aplinka bei jos vidiniai resursai plačiąja prasme.

Svarbiausią vietą, formuojant korporacinę strategiją, užima misija su jos sąlygotais veiklos tikslais ir biznio veiklos sugebėjimai, ar teisingiau – sumanumas, kuris išreiškia kartu ir visapusišką informuotumą apie rinkas, vartotojus, konkurentus, tendencijas, ir sugebėjimą sumaniai, netradiciškai jį taikyti (Ghosal ir Kim, 1986). Biznio sumanumas padeda efektyviau išsiaiškinti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, galimybes, priimti netipinius sprendimus. 1, 265

Suderintos strategijos formavimo procesas apima keturis pagrindinius etapus:
1. Nuosekliai atlikti visus konkurencinės strategijos rengimo etapus.
2. Analogiškai atlikti tuos pačius veiksmus, siekiant nustatyti bendradarbiavimo strategiją, neatsižvelgiant į konkurenciją.
3. Palyginti abi strategines galimybes, rasti sąlyčio taškus, galimus pakeitimus.
4. Suformuoti suderintą strategiją ir čia pasistengti eliminuoti konkuravimo ir bendravimo tikslų bei pasekmių prieštaravimus. [1, 269]

2. Strateginės alternatyvos

Strateginę alternatyvą lemia organizacijos ir jos įtakos grupių tikslai, taip pat turimieji ir potencialūs jos resursai. Netgi siekiant to paties tikslo, skirtingos organizacijos gali naudoti skirtingas strategijas ir vienodai sėkmingai pasiekti norimą tikslą. Negalima atsietai nuo organizacijos bei konkrečios situacijos, jos veiklos sąlygų teigti atskirą strategiją, esant gerą ar blogą. Mokslinėje literatūroje bei vadybos praktikoje aptariama ir naudojama gana daug galimų strateginių alternatyvų. 2 pav. pateikta galima principinė strateginių alternatyvų struktūrizacija. Tiek pat strategijų tipų išskiria ir Smith, Arnold, Bizzell: “Dažnai vadinamos svarbiausiomis (grand) ar pagrindinėmis (master) firmos augimo tikslų pasiekimo strategijos gali būti klasifikuojamos: augimo, stabilumo, mažėjimo (arba gynybos) ir nutraukimo strategijos “ [3, 230].

Palubinskas išskiria tris strategijų alternatyvas: “Yra trys svarbiausiųjų strategijų tipai: plėtros, mažinimo ir pastovumo. Plėtros strategija naudojama, kai organizacija nori plėsti veiklos sritį. Mažinimo strategija naudojama, kai organizacija nori mažinti ar šalinti tam tikras veiklos sritis. Pastovumo strategija naudojama, kai organizacija nori išlaikyti esamas sąlygas; ji paprastai pasitelkiama laikotarpiais po spartaus veiklos plėtojimo ar žymaus sumažėjimo” 2, 144.

2.1. Augimo strategija

Kiekviena bendrosios strategijos alternatyva gali būti įgyvendinama, naudojant tiek vidinius, tiek išorinius būdus. Pvz.: augimas per vidinius metodus naudoja egzistuojančius bendrus resursus ir kompetenciją. Kai kurių apžvalgininkų manymu, vadybininkai augimui pirmiausia turėtų išnaudoti vidines galimybes, o jau paskui išorines. Augimas per išorinius, metodus reiškia kitų kompanijų įsigijimus, apsijungimus. [3, 231]

Daugelio USA įmonių vienas iš tikslų yra augimas, todėl ir jų strategijos yra orientuotos į augimą. Augimo strategijos populiarumą sąlygoja keli veiksniai: (1) investitoriai ir kiti finansiškai suinteresuoti asmenys dažnai spaudžia valdytoją siekti verslo augimo, (2) daugelis vadybininkų nori būti žinomi per jų padarytus indėlius firmai, o firmos išsiplėtimas dažnai yra vertinamas, kaip svarbiausias indėlis, (3) dauguma žmonių tiki, kad firma privalo augti tam, kad išliktų.

53 smarkiai augančių kompanijų tyrinėtojas nustatė, kad šios kompanijos pasirenka tas gamybos šakas, kuriose augimo tempai yra greitesni nei ekonomikos, ateina į rinkas anksčiau už konkurentus, veikia įvairiarūšėse rinkos. Kiti tyrinėtojai pastebėjo, kad įmonės turi stengtis tapti didesnėmis greitai augančioje rinkoje, išeiti iš mažų, nedidėjančių rinkų, pasirinkti specifinius rinkos segmentus ir nemėginti konkuruoti su žymiai didesnėmis įmonėmis.
Kitaip nei Jucevičius, Smith, Arnold, Bizzell išskiria tris augimo strategijas: “Augimo strategijos gali būti trijų kategorijų: koncentravimosi, integravimosi ir diversifikavimosi strategijos “ [3, 232].

2.1.1. Integruotas augimas
Integravimosi strategija būdinga toms įmonėms, kurios veikia stiprioje gamybos šakoje, bet nesiryžta arba negali imtis koncentruoto augimo strategijos (galbūt dėl persotintos rinkos). Integruoto augimo strategija tinkama tuo atveju, kai turimos galimybės yra suderinamos su įmonės tikslais ir ilgo laikotarpio strategija, įmonės stiprybėmis pagrindiniame versle ir įmonės techninių sugebėjimų eksploatacijos leidimu. Vertikalusis integravimasis gali vykti dvejomis kryptimis:
• atgal – įmonė siekia augimo įsigydama tiekimo šaltinių nuosavybės arba padidindama jų kontrolę.Vidinės atgalinės integracijos atveju įmonė kuria savo tiekimo šaltinius, pvz.: įsteigdama papildomą įmonę. Išoriniai metodai reikalauja įsigyti jau egzistuojantį tiekėją. Atgalinė integracija yra patraukli, kai tiekėjai yra įvaldę greito augimo patirtį arba turi didelio pelno potencialą. Ši strategija gali atnešti tiek pelno, tiek ir problemų: dažnai prireikia didelių finansinių resursų, sudėtingais tampa valdymo procesai, pasireiškia organizacinis nelankstumas, kiekvienos gamybos stadijos pajėgumų disbalansas; [3, 236]
• pirmyn. Įmonė siekia augimo, įsigydama paskirstymo kanalus ar padidindama jų kontrolę. Firma viduje gali įgyvendinti integraciją pirmyn, pradėdama gamybą įmonės viduje, jeigu įmonė yra žaliavų tiekėja, įsteigdama didmeninės prekybos sistemą arba mažmeninės perkybos parduotuves. Išorinė integracija būtų, jeigu įmonė įsigytų kitas įmones, atliekančias pageidaujamas funkcijas. Integracija pirmyn yra tuo patrauklesnė, kuo tarpininkas yra arčiau vartotojo ir kuo labiau jis yra įvalęs greito augimo patirtį. [3, 237]

Anot Jucevičiaus ši strategija “tai vienas labiausiai paplitusių korporacinių strategijų tipų. Pagrindinė vertikaliosios strategijos idėja yra išplėsti firmos konkurencinę įtaką didesnės visuminės biznio šakos mastu. Tai realizuojama įgyjant kontrolę įvairiuose tarpusavyje susietuose vertės – kaštų grandinės elementuose. Skiriami du vertikalios integracijos tipai: priekinė ir atgalinė. Priekinė integracija yra tuomet, kai įgyjama įtaka atskirose vertės – kaštų grandinės dalyse, einančiose nuo pagrindinės veiklos galutinio produkto ar paslaugos vartotojo link. Atitinkamai, atgalinė integracija yra ta, kai tokia įtaka įgyjama grandinės dalyse, artėjančiose resursų šaltinių link. [1, 272]

Vienas vertikaliai integruotos organizacijos privalumų yra galimybė sukurti bendros veiklos pelno maksimizavimo struktūras. Tai pasiekiama per visuminių resursų taupymą, efektyvesnį pajėgumų naudojimą, rinkos žinojimą, veiklos sinerginį – tiesioginį ir netiesioginį efektą, asimetrinės informacijos (Chandler, 1977) suderinimą ir naudojimą.

Vienas svarbiausių vertikalios integracijos privalumų yra galimybė efektyviau investuoti ir gauti mainų kaštų ekonomiją, sumažinant pardavimų, paskirstymo ir kitokius kaštus, derybinį susijusių biznio partnerių bei konkurentų spaudimą.

Beje, vertikali integracija turi nemažą ribotumų bei problemų. Pagrindinės problemos būtų tokios:
• valdymas tampa žymiai sudėtingesnis ir kompleksiškesnis;
• sumažėja firmos lankstumas, ne visa veikla tampa pakankamai susieta su ribota galutinių produktų nomenklatūra;
• išauga fiksuoti gamybos kaštai, gali iškilti problemų dėl kapitalo stygiaus renovacijai;
• didėja valdymo formalizavimas ir biurokratizavimas, vidiniai sprendimai labiau politizuojami, stipriau pradeda veikti įtakos grupės, dėl ko kyla pavojus prarasti konkurencinį atsparumą;
• keblu suderinti pajėgumus ir veiklos apimtis skirtingose grandinės dalyse.” [1, 276]

2.1.2. Diversifikacija
Diversifikacija – tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla vienokiu ar kitokiu būdu susijusiai arba visai nesusijusiais produktais, veiklomis. Tai terminas, iš esmės priešingas specializacijai. [1, 276]

Apibendrinant daugelio autorių požiūrius, galima išskirti bendruosius strateginius tikslus, kurių tikimasi pasiekti pasitelkus diversifikacijos strategiją: 1) sumažinti riziką, ją išskaidant į nesusijusius biznius ar į mažiau dinamišką aplinką; 2) intensyvinti augimą; 3) padidinti ar stabilizuoti pajamas; 4) investuoti lėšas, gaunamas iš brandos stadijoje esančių biznių į naujas, perspektyvias veiklas; 5) gauti sinerginį efektą iš veiklos skirtingose srityse; 7) geriau panaudoti organizacijos resursus ir sugebėjimus; 8) našiau panaudoti turimus pajėgumus; 9) įgyti didesnę įtaką rinkoje; 10) padidinti organizacijos vertę ir kartu jos akcijų kainą.

Smith, Arnold, Bizzell, kaip ir Jucevičius, išskiria tris diversifikavimo augimo strategijas, tai koncentrinis, horizontalus ir konglomeruotas diversifikavimas.

Nesusijusi (konglomeratinė) diversifikacija. Nesusijusi arba vadinamoji “grynoji”, “konglomeratinė”, diversifikacija yra tokia, kai įsigyjami nauji, nepriklausomi biznio vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais, o nuosavybės pasikeitimas nepakeičia jų esmės ir funkcionavimo. [1, 278] Konglomeruotas diversifikavimas reiškia ėjimą į naujas rinkas su nauju produktu, techniškai nesusijusiu su jau esamais produktais. [3, 239]

Pagrindiniai konglomeratinės diversifikacijos privalumai, o kartu ir taikymo motyvai yra šie:
• išskiriama rizika, nes, skirtingai nuo susijusios diversifikacijos arba integracijos, atskiros veiklos paprastai neturi viena kitai jokios įtakos. Ištikus nesėkmei vieną biznio vienetą, kituose biznio vienetuose situacija nepakinta;
• kapitalas investuojamas į pelningiausias biznio sritis, nepriklausomai nuo organizacijos pagrindinio ar su juo susijusių biznio vienetų;
• pelnas iš visos veiklos gali būti stabilizuojamas dėl tos pačios priežasties, kaip ir pirmajame motyve;
• organizacijos vadovai gali naudoti laisvesnis ir kūrybiškesnes strategijas, laisviau įsigyti naujus ar atsisakyti turimų biznio vienetų.
• Tačiau nesusijusi diversifikacija turi ir gana didelių trūkumų. Bene pats svarbiausias – itin sudėtingos korporacinio valdymo problemos. Netgi moderniausių valdymo struktūrų ir sistemų taikymas iki galo neišsprendžia šios problemos, kadangi susiduriama su sunkumais:
• Kaip teisingai įvertinti, kurie procesai realiai vyksta žemesniuose struktūriniuose vienetuose?
• Kaip teisingai įvertinti biznio vieneto strateginę situaciją ir pačią biznio strategiją?
• Kaip įvertinti, ar struktūrinių padalinių, biznio vienetų vadovai priima tinkamus sprendimus?

Kitas konglomeratinės diversifikacijos trūkumas yra tas, kad investuojant į visai nesusijusius biznio vienetus, vargu ar galima tikėtis finansinio sinerginio efekto. Be abejo, gali būti netiesioginis sinerginis efektas, atsirandantis per organizacijos įvaizdį, naujus kontaktus ir pan. Tačiau kartu iškyla ir pavojus, kad šie nauji biznio vienetai bus tokie skirtingi, kad reikės naudoti labai skirtingas veiklos strategijas, o bendra visuma sumažins organizacijos veiklos efektyvumą ir padidins konkurencinį pažeidžiamumą.

Susijusi diversifikacija. Esminis teigiamas susijusios ir konglomeratinės diversifikacijos strategijos skirtumas yra tas, kad ji įgalina gauti sinerginį efektą dėl įvairių veiklos aspektų skirtinguose biznio vienetuose atitikimo. [1, 278]

Susijusi diversifikacija gali būti dar suskaidyta į koncentrinę ir horizontalią. Koncentruotas diversifikavimas – tai siekimas augti, ieškant naujų rinkų su nauju produktu, kuris turi reikšmingą technologinį ar marketinginį pritaikymą ar pasireiškia sinergija su jau egzistuojančiu produktu. [3, 238]

Horizontalus diversifikavimas – tai siekis augti, į tą pačią rinką einant su nauju produktu, kuris yra technologiškai visiškai nesusijęs su esamais produktais. [3, 239]

Strateginis biznio vienetų atitikimas pasireiškia tada, kai jie turi panašias ar teigiamai papildančias viena kitą vertės – kaštų grandines, ir dėl to atsiranda galimybės sumažinti kaštus, padidinti diferenciaciją ir geriau koordinuoti bendrą veiklą. Naudojant tokį atitikimą, galima gauti sinerginį efektą, ar, kitaip tariant, didesnę naudą, negu, kad ji būtų gaunama iš kiekvienos šių veiklų atskirai. Strateginis biznio vienetų atitikimas gali pasireikšti trimis pagrindiniais būdais: per rinką, per pagrindinę veiklą ir per valdymą. [1, 280]

Diversifikacijos teikiama nauda:
1. Padidina galimybes efektyviau panaudoti kapitalą, kadangi organizacijos vadovai laisviau priima sprendimus apie investavimą į tegul ir skirtingus negu pagrindinė veikla biznio vienetus, bet užtai pelningus;
2. Rizika išskaidoma po įvairius biznio vienetus ir tuo padidinamas bendras organizacijos saugumas;
3. Aiškiau atskiriamos strateginio vystymo ir veiklos efektyvumo funkcijos: pastarąją funkciją perleidę biznio vieneto menedžeriams, organizacijos vadovai gali labiau koncentruotis į strateginį problemų sprendimą.
4. Vadovavimas autonomiškiems biznio vienetams yra gera vadovų mokykla, leidžianti parengti aukštesnio hierarchinio lygio vadovus. [1, 283]
Apie diversifikuoto augimo strategiją Smith, Arnold, Bizzell rašo, kad diversifikavimo augimo strategija gali būti priimta tose įmonėse, kurios negali pasiekti augimo tikslų dabartinėje gamybos šakoje su dabartiniu produktu ir rinka. Taip pat gali būti ir kitos priežastys, kaip rinkos prisotinimas, produkto gyvavimo ciklo paskutinė stadija, dabartinio verslo didelis pelningumas ir galimybės investuoti, galima sinergija iš naujo verslo, draudimas plėstis esamoje gamybos šakoje, galimybė greitai įsiskverbti į tarptautinį sektorių ir pan. [3, 237]
Pasirinkimas diversifikavimo strategijos iš esmės reiškia verslo ypatybių keitimąsi. Šiai strategijai būdinga rizika gali būti sumažinta, pritaikant šiuos bendrus ekspertų patarimus: (1) svarbu, kad vadybininkai suprastų šios strategijos būtinumą, (2) reikia užsitikrinti, kad firmos įgūdžiai atitiks tuos, kurių prireiks naujose situacijose, (3) prieš imantis konkrečių veiksmų, būtina patikrinti sprendimus, (4) prieš paskirstant daugybę resursų, reikia įvertinti situaciją, jeigu apskritai nebus gauta investicinė grąža, (5) ne mažiau svarbu yra potencialių žmogiškųjų problemų ir strategijos galimo poveikio įmonės identitetui įvertinimas. [3, 238]

2.1.3. Specializuotos veiklos strategija (koncentracija)
Daugelis kompanijų, pradėdamos veiklą, paprastai savo pastangas koncentruoja viename biznyje. Tai joms teikia nemaža privalumų, leidžiančių įsitvirtinti rinkoje. Visų pirma organizacijos mastu suformuojamas gana aiškus firmos identitetas – kas ji, ko ji siekia, kokia jos strategija. Veiklos metodai skirtinguose organizacijos elementuose yra tie patys arba artimi, todėl yra mažesnis poreikis rengti skirtingai specializuotus žmones. Didelis privalumas tas, kad tokia veiklos koncentracija leidžia pasiekti pakankamai aukštą profesionalumo lygį. Visas dėmesys, ieškant veiklos galimybių ir stebint neigiamus reiškinius, yra betarpiškai koncentruotas į tiesioginę veiklą, vartotojų poreikis konkurentų veiksmus. Ne tik eiliniai organizacijos darbuotojai, bet ir jos vadovai dalyvauja įvairiuose tiesioginės biznio veiklos problemose ir veiksmuose, todėl įgyja vertingos patirties. [1, 309]

Koncentravimosi strategija yra bendroji strategija, kurios dėmesio centre yra dabartinių produktų ir/ar rinkų tobulinimas, nekeičiant daugiau jokio kito faktoriaus. Įgyvendindama šią strategiją, įmonė mėgina išnaudoti turimas galimybes dabartinio produkto ar rinkos srityje, darydama tai, ką jau daro tik geriau. Koncentravimosi strategija parodo, kad aukščiausio lygio strategas ketina pasilikti tame pačiame pagrindiniame versle. Kartais strategas nori tiesiog informuoti aukštesniojo lygio planuotojus, kad jų tikslas augimo strategija, tuo būdu paskatindamas sprendimų priėmimą ir jų įgyvendinimą aukštesniame lygmenyje. [3, 233]

2.1.4. Intensyvaus augimo strategija
Dažniausiai naudojamos trys intensyvaus augimo strateginės alternatyvos (Kotler, 1991; Porter, 1985):

1. Skverbimosi į rinką arba rinkos palaikymo. Šia strategija siekia padidinti turimų produktų ir paslaugų savo rinkos dalį per aktyvesnius marketingo veiksmus. Ši strategija naudojama tik atskirai, tiek ir derinant su kitomis strateginėmis alternatyvomis. [1, 302]

Skverbimosi į esamą rinką, pateikiant turimus produktus, strategija realizuojama dviem pagrindiniais būdais: (1) didinant rinkos apimtį, (2) didinant produkto vartojimą. Pirmasis būdas paprastesnis ir populiariausias. Tikslo siekiama įvairiais marketingo veiksmais, tokiais kaip reklamos intensyvinimas, pardavimų skatinimas, prekybinių susivienijimų ir susitarimų naudojimas, prekybos personalo gausinimas. Tačiau tai susiję su įvairių veiklos sričių apimčių didinimu, todėl gali būti keblu šį plėtimąsi valdyti. Aaker (1995) nuomone, perspektyviau siekti nuolatinio rinkos dalies didėjimo, įgyjant ir stiprinant esminį konkurencinį pranašumą prieš konkurentus, didinant vartotojų gaunamą bendrąją vertę. Ir iš tikro, šiuo būdu pastangos koncentruojamos į pagrindinius veiklos aspektus, o rinkos plėtimas tampa šios veiklos pasekme. [1, 302]

Padidinti esamų produktų vartojimą galima trimis pagrindiniais būdais:
1) didinant produktų vartojimo dažnumą;
2) didinant suvartojimo apimtis,
3) randant naujas tų pačių produktų naudojimo galimybes. [1, 304]

Skverbimąsi į rinkas perspektyviausia taikyti, kai:
– Rinka nėra pakankamai pripildyta savų produktų ir paslaugų;
– Galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį naudoti šį produktą;
– Bendra rinka auga, o konkurentų dalys santykinai mažėja;
– Marketingo veiksmai yra efektyvūs ir ekonomiškai naudingi;
– Yra tiesioginis ryšys tarp veiklos apimčių ir rezultatyvumo (efektyvumo).

2. Produkto tobulinimo strategijos esmė yra veiklos plėtotė, gerinant produkto ar paslaugų kokybę ar plečiant jų savybių bei naudojimo galimybių spektrą. Ši strategija realizuojama 4 pagrindiniais būdais:
1) tobulinant produktą, suteikiant jam naujų savybių,
2) didinant asortimento platumą ir gilumą
3) kuriant iš esmės naujus produktus,
4) kuriant naujus produktus jau esamiems vartotojams.

2 pav. Strateginės alternatyvos [1, 303]

5) Produkto tobulinimo strategijos taikymo prielaidos:
– Produktui esant gyvavimo ciklo brandos stadijoje – organizacijai tobulinant produkto savybes – yra galimybė pritraukti vartotojus pabandyti naudoti naują, patobulintą produktą, kadangi jie pasitiki firma;
– Kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijos pasikeitimais, veikiančiais poreikių struktūrą ir vartotojų elgseną;
– Kai pagrindinai konkurentai siūlo geresnius ir konkurencingesnius produktus;
– Kai konkuruojama augančioje šakoje;
– Kai organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo bei inovacinius sugebėjimus. [1, 305]

3. Rinkos plėtros strategija realizuojama per tų pačių produktų ir paslaugų pateikimą naujoms rinkoms. Tai viena iš dažniausiai taikomų augimo strateginių alternatyvų, įgalinančių panaudoti teigiamai besikeičiančias veiklos galimybes. Ši strategija paprastai realizuojama dviem būdais: plečiantis į naujas rinkas arba į naujus segmentus esamose rinkose. Rinkos plėtros strategiją perspektyvu taikyti, kai:
– Yra galimybė panaudoti naujus kanalus, kurie yra pigesni, efektyvesni, pasiekiantys specifines rinkas;
– organizacija sėkmingai plečia ir tobulina savo veiklą;
– yra naujos ar iki tol neidentifikuotos rinkos;
– organizacija turi pakankamą organizacinį, kvalifikacinį potencialą ir resursus, kad galėtų plėtoti šią veiklą. [1, 306]

2.1.5. Bendra įmonė
Bendros įmonės steigimas yra vienas iš būdų savo veiklai diversifikuoti ar integruoti. Bendros įmonės yra steigiamos, siekiant plėtoti naujų produktų ar paslaugų teikimo veiklą, įeiti į naujas rinkas arba gerinti resursų naudojimą (Harrigan, 1988). Tai sudėtingiausias hibridinis derinys, kadangi jį suformuoja kelios organizacijos, įgydamos jam vienodą ar skirtingą įtaką, ir suteikia savarankiškumą siekdamos savų tikslų. Kadangi partneriai, steigdami dar vieną savarankišką įmonę, patys išlieka taip pat savarankiški, dažnai kyla nemažai problemų, kai reikia paveikti savo darbuotojus kooperuotis su nauju hibridu. Visos šalys turi veikti, siekdamos savų interesų (Porter, 1994), tačiau neiti į atkaklią tarpusavio konkurenciją. Toks pavojus kartais iškyla, kai bendra įmonė pasiekia jai keltus pirminius tikslus, ir partneriai, ar bent vienas iš jų, praranda tolimesnį jos funkcionavimo interesą. Idealiu atveju bendros įmonės veikla naudinga visoms suinteresuotoms šalims, pasitelkia stipriausias jų savybes, leidžia lokalizuoti ar pagerinti silpnąsias. [1, 320] Galima išskirti pagrindinius bendros įmonės teikiamus pranašumus: spartesni veiklos pradėjimo tempai; didesnis lankstumas; mažesnė rizika; galimybė gauti trūkstamų resursų arba resursų, kurių nėra rinkoje; žemesni veiklios kaštai; mažiau rūpesčių ir įsipareigojimų; galimybė koncentruotis į kitas veiklas; didesnė manevro laisvė, autonomiškumas; sinerginis efektas.

Tačiau bendros įmonės kūrimas susijęs su galima papildoma rizika ir sunkumais: konfliktai dėl kontrolės teisių ir ribų; gali keistis partnerių specifinės informacijos “nutekėjimas”; tikslai; konfliktai tarp bendros įmonės ir steigėjų; gali pasikeisti partnerio veiklos pobūdis; pasitikėjimo tarp partnerių stoka; gali nesutapti valdymo stiliai; bendradarbiavimo kultūros stoka; nenoras perteikti savo specifinius sugebėjimus. [1, 321]

2.1.6. Susijungimas ir įsigijimas
Šios strateginės alternatyvos paprastai nagrinėjamos kartu, kadangi jų abiejų atveju pasekmės būna tokios pačios arba gana panašios. Susijungimo strategija realizuojama dviem ar daugiau organizacijų jungiantis į vieną. [1, 321]

Įsigijimo strategija yra susijungimo strategijos atmaina, kai viena organizacija vienokiu ar kitokiu būdu įsigyja kitos organizacijos kontrolinį akcijų paketą arba tiesiog ją nuperka iš savininko. Šios strategijos pagalba palyginti nesunkiai galima išspręsti nemaža problemų: įeiti į naujas rinkas, įsigyti naujas biznio veiklas, įsigyti naują veiklos technologiją, įgyti naujų žinių ir sugebėjimų, pagilinti vertikalią integraciją, pagerinti diversifikuotos kompanijos biznio vienetų rinkinį ir kt.

Pagal susijungimo tikslus ir būdą galima išskirti kelis susijungimo ir įsigijimo tipus:
1. Prievartinis įsigijimas – kai įsigyjamoji organizacija tam priešinasi, tačiau yra įjungiama. Tokia akcija paprastai kainuoja brangiau ir reikalauja radikalesnių pertvarkymų, paprastai keičiama vadovų komanda.
2. Paprastas veiklos išplėtimas – kai įsigyjama firma, kurioje numatoma tik minimalius pakeitimus arba visai jų nedaryti. Toks sprendimas galimas net ir tuo atveju, jei įsigyjamos firmos ir pagrindinės organizacijos kultūra ir veiklos stilius yra gana skirtingi.
3. Partnerinis susijungimas – kai šiuo veiksmu siekiama integruoti įsigyjama firmą į technologinį ar kitokį procesą ir taip gauti geresnių veiklos rezultatų. Šiuo atveju tam tikri skirtumai vertinami kaip papildantys organizaciją ir suteikiantys jai didesnę vertę. Akcijos sėkmė didžia dalimi priklauso nuo to, kaip bus sugebėta integruoti skirtingas kultūras ir tuo pagrindu sukurti naują, paremtą abiejų firmų privalumais.
4. Esminis įsigytos firmos prtverkymas po susijungimo. Susijungimo prielaidos gali būti tokios pat kaip ir pirmuoju atveju, bet gali būti ir visai priešingai, kai suvokiama radikalių pertvarkymų nauda. [1, 322]

Viena iš integracijos sunkumo priežasčių yra platus partnerių tikslų ir interesų spektras, skirtingi susijungimo motyvai. Gana dažnai susijungimas susijęs su finansiniais nuostoliais ir strateginėmis problemomis. Viena tokių finansinių nuostolių priežasčių yra ta, kad perkant firmą dažniausiai mokama daugiau negu ji yra verta. Be to, paprastai įsigijimui skolinami pinigai iš bankų, kuriems reikia mokėti palūkanas. [1, 323] Viena iš strateginių problemų neretai būna vadovaujančiųjų įsigyjamos firmos žmonių išėjimas iš organizacijos. Daugelio organizacijų pagrindinis turtas yra jos personalas, šių žmonių specifiniai sugebėjimai, jų ryšiai. Šiems žmonėms išėjus iš organizacijos, ji praranda vertę. Kita strateginė problema ta, kad įsigyjamos firmos vadovai, prieš ją parduodami, savo veiklą koncentruoja į operatyvinius tikslus, siekdami parodyti geresnius finansinius veiklos rezultatus tuo momentu ir pakelti firmos kainą, o veiklos perspektyva deramai nesirūpina. Taip pat galimas kultūros ar kitoks strateginis neatitikimas. Pagrindinė sėkmingo susijungimo ir įsigijimo strategijos taikymo prielaida yra šių organizacijų kultūros bei valdymo stiliaus panašumas. [1, 324]

2.2. Pastovumo strategija

Pastovumo strategija apibrėžia, kad įmonė, siekdama išlaikyti savo konkurencinę poziciją, veikia taip, kaip veikė anksčiau; jokių svarbesnių pakeitimų nei produktuose, nei rinkoje, nei gamybos metoduose. Tačiau ši strategija nebūtinai turi būti suprasta, kaip neveiklumas. Augimas yra galimas, bet lėtas ir neagresyvus. Įmonės gali sąmoningai pasirinkti stabilumo strategiją, kuomet vadybininkai yra patenkinti esama padėtimi. Kartais ši strategija yra pasirenkama nesąmoningai, nepriimant sprendimo. Įmonės, labiausiai tinkančios šios strategijos įgyvendinimui, yra: (1) mažos, privačiai valdomo, (2) didelės, dominuojančios, (3) stipriai reguliuojamos įmonės. Ši strategija taip pat yra įprastinė po smarkaus augimo periodo.

2.2.1. Restruktūrizavimo strategija
Restruktūrizavimo strategiją perspektyvu naudoti tada, kai prireikia racionalizuoti veiklą, t.y., kai ši veikla tampa per daug diversifikuota arba išauga iki apimčių, sunkinančių efektyvų jos valdymą. Antra vertus, kiti mokslininkai mano, kad restruktūrizavimas turi būti nuolatinis procesas. Tai motyvuoja būtinybe atsakyti į aplinkos sąlygų pasikeitimus.

Plačiausia prasme restruktūrizavimą galima nagrinėti dviem pjūviais: per turto ir naudos restruktūrizavimą. Savo ruožtu turto restruktūrizavimas gali būti atliekamas per nuosavybės ar įtakos (valdymo) keitimą. Nuosavybės įsigijimo strategija gali būti firmų susijungimas arba įvairios naujų biznio vienetų steigimo strategijos. [1, 314]

Atsisakymo būdu restruktūrizuojant organizaciją galimos dvi iš principo skirtingos strategijos :
• Diversifikacijos mažinimas, siekiant atsisakyti tų biznio vienetų, kurie nesusiję su pagrindine veiklos sritimi ir nėra strategiškai svarbūs; taip pasiekiama racionalesnė biznio vieneto portfelio struktūra;
• Diversifikacija, arba firmos veiklos apimčių mažinimas, atsisakant biznio vieneto, nebūtinai atsižvelgiant į jų susietumą, bet siekiant mažinti pačią organizaciją, padaryti ją lengviau valdoma.

Lygiai kaip atsisakymo strateginės alternatyvos, restruktūrizuojant organizaciją, analogiškos, bet priešingos krypties pastangos praverčia ir įsigyjant biznio vienetus, norint pagerinti portfelio struktūrą arba padidinti jo apimtis. [1, 315]

2.3. Veiklos mažinimas

Mažėjimo strategija (kartais dar vadinama gynybos strategija) daugiausia yra reakcija į blogą valdymą arba į netikėtus įvykius aplinkoje, pvz.: konkurentų veiksmai. Ši strategija svarbi, kai įmonei po greito augimo reikia pagerinti, efektyvumą, kai ilgalaikis augimas ir pelno galimybės yra nepasiekiamos ekonomikos netikrumo periodu. Planuotos mažėjimo strategijos skirstomos į:
• išlaidų sumažinimą, reiškiantį ėjimą atgal ir grupavimą iš naujo. Ši strategija yra laikina, besiorientuojanti į “kelionę ten ir atgal”, į organizacinio neefektyvumo palengvinimą, į laikinas aplinkos problemas. Vadybininkai dažnai kreipia dėmesį į tokias problemas, kaip operatyvinių išlaidų sumažinimas ir produktyvumo gerinimas. [3, 241]
• verslo vieneto atsisakymą. Esti tuomet, kai įmonė parduoda ar uždaro vieną verslo vienetą, siekdama pasiekti nuolatinio pasikeitimo veikimo srityje. Tai gali nutikti, kai diversifikuotos įmonės vadybininkas pripažįsta, kad vienas iš verslo vienetų tapo “nederlingu” arba jo numatyta strategija nebeatitinka kitų verslo vienetų. Dažnai toks verslo vienetas yra geriau paaukojamas klaidos ištaisymui, negu skiriant tam dideles išlaidas.
• rezultatą. Šios strategijos tikslas maksimizuoti grynųjų pinigų srautus trumpu laikotarpiu, nepaisant ilgo laikotarpio efekto. Daugiausia būdinga verslams, neturintiems aiškios ateities, turintiems mažą tikėtinumą būti parduotiems pelno tikslais, bet yra imlūs gryniesiems pinigams. Paprastai išlaidos yra sumažinamos su tikslu padidinti pelną iš pinigų, kas pagreitina tipiškai verslo žlugimą.

Bet kuri iš minėtųjų trijų strategijų gali išsivystyti į labiau permanentinę nutraukimo strategiją. Dvi pagrindinės nutraukimo strategijos yra likvidacija arba bankroto paskelbimas.

2.3.1. Likvidavimas
Likvidavimas pasireiškia, kai visa įmonė nustoja egzistuoti, ją parduodant arba suskaidant. Pvz.: įmonė, negalinti sėkmingai konkuruoti esamoje gamybos šakoje ir pripažinusi, kad ji neturi resursų, būtinų strategijoms, teikiančioms vilčių, įgyvendinimui, gali nuostolių minimizavimo vardan nuspręsti, kad įmonę galima mėginti tučtuojau parduoti arba imtis kitų priemonių su tikslu turto bazę padaryti labiau patrauklią būsimiems pirkėjams. Tačiau likvidacija gali taip pat įvykti teismui paskirus bankroto procedūrą. [3, 242]

2.3.2. Bankrotas
Įmonės bankrotas paprastai vertinamas, kaip neigiamas visos jos nesėkmingos veiklos rezultatas. Labai retai stengiamasi į šį reiškinį ir problemą žvelgti kitu aspektu ir bandyti įvertinti kai kuriuos galimus teigiamus rezultatus.

Viena iš priežasčių sąlygojančių tokio požiūrio prasmę, yra ta, kad kiekvienoje organizacijoje ir jos išorėje yra nemaža įtakos grupių, turinčių nevienodus, o neretai ir netgi priešingus interesus, ir lemiančių priimamus sprendimus. [1, 316] Todėl visai galimas atvejis, kai organizacijos bankrotas gali būti ne jos nesėkmingos veiklos rezultatas, bet sąmoninga, apgalvota strategija. Nors tai atrodo kiek paradoksaliai, tačiau ne visada tai būna negatyvus ar neatsakingas veiksmas. Jis gali būti teigiamas ir vertingas pačiai organizacijai, jos vadovams ar net bendrai visos ekonomikos atžvilgiu. Flynn ir Farid (1991) tokią strategiją vertina kaip galimybę atgaivinti organizaciją, jai suteikti iš principo naują pavidalą. Kažin, ar tai nėra pernelyg optimistinis požiūris, kadangi tokiu būdu atlikti reorganizaciją gana sunku ir galimi dideli finansiniai nuostoliai, kompetentingų žmonių netektys.

Neįmanoma vertinti jokios strategijos, taip pat ir bankroto strategijos, atsietai nuo tikslų, kuriem realizuoti šios strategijos ir yra kuriamos.Kai kalbama apie bankroto prielaidas ir tikslus, pirmoje vietoje atsiduria kreditorių interesų apsauga, bendros gerovės siekiai. Bankrotas gali būti vienintelė galimybė atsiskaityti su savo kreditoriais bei įvykdyti kitus, bet minimalius kontraktinius įsipareigojimus. Tačiau šiuo atveju sunkiau tikėtis, kad bankrotas suteiks naudą organizacijos savininkams ar vadovams: ji paprastai gaunama kitų sąskaita.

Bet kurio bankroto atveju būna nemenki tiesioginiai ir netiesioginiai kaštai. Tiesioginiai kaštai susiję su administraciniais veiksmais, atsiskaitymų su kreditoriais ir pan. yra nesunkiai apskaičiuojami. Tačiau žymiai didesni, neretai, būna netiesioginiai kaštai, kuriuos, be to, sunku tiksliai įvertinti. Jie atsiranda dėl pablogėjusios organizacijos situacijos biznyje, o tada gerokai pasunkėja derybos su tiekėjais, partneriais, klientais, bankais, tenka investuoti į prestižo atstatymą ir pan.

Vienas svarbiausių klausimų, kuriuos reikia spręsti priimant sprendimus apie bankroto strategiją yra laikas. Koks momentas tinkamiausias inicijuoti bankrotą? Problemą sunkina ir ta aplinkybė, kad itin sunku nustatyti, kiek laiko organizacija yra blogėjančioje situacijoje arba kiek iš tikrųjų kritiška yra jos padėtis. Vien finansinės būklės analizė neleidžia tiksliai to įvertinti. Todėl sprendimas apie bankroto inicijavimą ar delsimą yra itin svarbus. Bankrotas visais atvejais yra brangus ir skausmingas procesas, todėl bet kuri racionali organizacija, jei tik gali, turėtų vengti taikyti tokią strategiją. Pastangas delsti priimti sprendimą apie bankrotą skatina ir viltys, kad pasikeis išorinės veiklos sąlygos. Tačiau paprastai šie lūkesčiai retai išsipildo, arba išsipildo per vėlai. Dėl šios priežasties bandymas vilkinti bankroto inicijavimą neretai kainuoja kur kas brangiau. Neigiamą poziciją dažnai užima organizacijų vadovai ir menedžeriai, kurie, siekdami išsaugoti savo prestižą ir statusą, kartais savininkams bei kitoms įtakos grupėms teikia neišsamią ar ne visai teisingą informaciją apie realią organizacijos situaciją.

2.4. Posūkio strategija

Posūkio pagrindinė idėja yra “apeiti” iškilusias problemas, jei jas išspręsti sunku arba neapsimoka. Įvairūs autoriai skirtingai apibūdina šią strategiją bei vartoja skirtingus terminus – restruktūrizavimas, veiklos mažinimas ir pan. Tačiau gilinantis į esminius tokios strategijos elementus ir požymius, galima pastebėti, kad iš tikrųjų kalbama apie skirtingas strategijas. Dažniausiai ji sutapatinama su taupymo strategija, kuri posūkio strategijos atveju gali būti vertinama kaip vienas iš jos etapų.

Paprastai ši strategija taikoma tuomet, kai esamieji ir numatytieji veiklos rezultatai netenkina ir reikia keisti visus ar keletą strateginių prioritetų. Reikia išskirti du esminius skirtingus posūkio strategijos tipus: strateginę orientaciją ir operatyvinę orientaciją. Nors čia vartojamas terminas “operatyvinė”, kurio esmė lyg ir prieštarauja pačiai strategijos sampratai, tačiau šiuo atveju jis rodo daugiau strategijos radikalumo lygį. Termino esmė ta, kas nekeičiama bendroji strateginė organizacijos orientacija jos aplinkoje, bet keičiami prioritetai jos funkcionavimo, operatyviniame lygyje. Nekeičiant pačios biznio strategijos, galima orientacija į: pajamų didinimą, kaštų mažinimą, aktyvų didinimą, vidinės kontrolės stiprinimą, siekiant geriau panaudoti turimus vidinius rezervus ir pan. Nė vienas šių veiksmų tiesiogiai nekeičia organizacijos strategijos, kurios pagrindinė idėja yra jos konkurentiškumo didinimas, tačiau gali tarnauti kaip priemonė šiai strategijai keisti.

Strateginė orientacija gali būti dviejų tipų: (1) pakeičiant strategijos akcentus, liekant toje pačioje veiklos srityje; (2) kai priimami sprendimai apie veiklos/veiklų pakeitimą. [1, 311]

Posūkio strategija, kurios metu keičiama biznio strategija, bet išliekama veikti toje pačioje veiklos srityje, pasitelkiama siekiant tokių tikslų:
• Pereiti į geresnę strateginę grupę;
• Sėkmingiau konkuruoti su savo strateginės grupės konkurentais, bandant naudoti kitokias konkurencijos priemones;
• Įeiti į naujas to paties biznio nišas, apimti kitus segmentus. [1, 312]

2.5. Kombinuotos strategijos

Kombinuotos strategijos. Įmonės gali įgyvendinti sudėtingą bendrąją strategiją tuo pat metu siekdama trumpalaikio ir ilgalaikio pelno. Pavyzdžiui, kai kurie stambūs mažmenininkai gali tuo pačiu metu naudoti tokias bendras strategijas, kaip produkto tobulinimas, pateikiant naują prekę; atgalinė integracija, įsigyjant gamybos galimybes įvairiems egzistuojantiems produktams; horizontali diversifikacija; pardavimas ar uždarymas mažiau pelningų verslų; įsiskverbimas į rinkas. [3, 243] Skirtinguose kontekstuose įmonės gali įgyvendinti kombinuotas strategijas nuosekliai. Tai reiškia bendrosios strategijos vienos dalies įgyvendinimą tam, kad vėliau būtų galima įgyvendinti kitas. Pavyzdžiui, įmonė, siekianti diversifikavimo, pirmiausia turi atsisakyti kelių verslų, norėdama užtikrinti atitinkamą kapitalo kiekį, reikalingą diversifikavimo strategijai. Panašiai įmonė, norinti labiau įsitvirtinti dabartiniame versle, turinčiam didelį patrauklumą, pirmiau turėtų vertikaliai integruotis, taip įgydama didesnę paskirstymo kanalų ar tiekėjų kontrolę. [3, 244]

3. Vertės grandinė

“Konkurencinių strategijų tikslas – pasiekti konkurencinį pranašumą ilgame laikotarpyje.” [7, 104]

“Efektyvi verslo strategija turėtų apimti visus verslo aspektus taip, kad kiekvienas jos dalyvis žinotų, kokia ji ir kokių sprendimų ar veiksmų reikalauja imtis. Porteris siūlo naudoti vertės grandinės koncepciją, siekiant identifikuoti skirtingą strategijos įtaką.” [7, 105]

“Gamybiniame versle, vertės grandinė prasideda nuo žaliavų gavimo, reikalingo gamybos procesui ir baigiasi jau pagaminto produkto pateikimu vartotojui. Vertės grandinė susieja skirtingas aplinkas taip, kad galima būtų matyti jų tarpusavio ryšius.” [7, 105]

“Šis požiūris leidžia suskirstyti verslą į tiesiogines ir netiesiogines veiklas, kurios yra analizuojamos atskirai. Konkurenciniu strategijos požiūriu yra vertinga analizuoti tokias tiesiogines veiklas:

Pirkimo ir sandėliavimo kontrolė
1. Gamyba
2. Užsakymų gavimas ir jų vykdymas
3. Marketingas ir pardavimas
4. Garantinis aptarnavimas

Nemažiau svarbios yra ir netiesioginės veiklos:
5. Bendrasis valdymas
6. Techninis vystymas
7. Administravimas” [7, 105]

“Vertės grandinės koncepcija leidžia įgyvendinti konkurencinę strategiją labiau sistemingai, nes leidžia analizuoti kiekvieną veiklą atskirai.” [7, 107]

“Kalbant apie vertės grandinės efektyvumą, reikia išskirti:
1. Smitinis proceso efektyvumas (Smithian Efficiency)
Smitinis proceso efektyvumas susijęs su veiklos procesų lygio efektyvumu organizacijoje arba sistemoje. Šie lygiai apima užsakymų gavimą, gamybą, logistikos ir pardavimų procesus. Smitinis proceso efektyvumas turėtų būti laikomas organizacijos mikro lygio efektyvumu.
2. Keinsistinis sistemos efektyvumas (Keynesian Efficiency)
Keinsistinis sistemos efektyvumas susijęs su pačios organizacijos lygio efektyvumu.
3. Šumpeterinis technologijos efektyvumas (Schumpeterian Efficiency)
Šumpeterinis technologijos efektyvumas yra technologijų vartojimo organizacijoje ar jos sistemoje funkcija. Sėkmingas technologijų taikymas gali leisti siekti didesnio efektyvumo pereinant nuo fizinės vertės grandinės prie virtualios vertės grandinės.” [6]

Kompanijos kovos dėl rytojaus vartotojų skirtingu pagrindu, nei tai buvo iki šiol. Skirtingai nei praėjusį dešimtemtį vertintas verslo nepriklausomumas keičiasi į strateginius verslo susijungimus (strategic business alliances). Aplinka reikalauja, kad verslo sektorius kiek įmanoma plačiau tenkintų vartotojų poreikius. [7, 3]

“Eilė kartu vykstančių pokyčių verčia nuolat sekti aplinką. Gebėjimas prisitaikyti prie šių pokyčių ir paversti problemas naujomis galimybėmis išskiria verslo lyderius. Kalbant apie vykstančius pokyčius, reikia įvertinti: [7, 4]

“Lyderiaujančios kompanijos kaip galimybę prisitaikyti prie šių pokyčių mato integruotos vertės grandinės koncepciją, kurios esmė yra pagrįsta žiniomis ir informacija apie kiekvieną vartotoją individualiai, todėl ir keičiasi tradicinis sąvokų supratimas, kuris pateikiamas tolimesnėje lentelėje: [7, 12]

“Kiekvienas verslas šiandiena konkuruoja dvejose plotmėse: fiziniame (išteklių) ir virtualiame (informacijos) pasaulyje. Nauji verslo būdai (tokie kaip elektroninė komercija) verčia naujai apibūdinti vertės kūrimo sąvoką.” [8, 21]

“Mokslininkai, konsultantai ir vadybininkai stengiasi aprašyti vertės grandinės etapus, vertės kūrimo procese. Vertės grandinės modelis aprašo eilę pridėtinės vertės veiklų, sujungiančių kompanijos tiekimus su pardavimais. Analizuodami šiuos etapus vadybininkai gali perorganizuoti vidinius ir išorinius procesus siekdami efektyvumo.” [8, 22]

“Vertės grandinės modelis laiko informaciją kaip papildomu elementu vertės kūrimo procese, bet ne pačiu vertės šaltiniu. Būtent todėl vadybininkai naudodami informaciją neišnaudoja jos tiek, kad galėtų sukurti naują papildomą vertę savo klientams.” [8, 22]

“Vertės kūrimas virtualios vertės grandinės procese apima tokias penkias veiklas: informacijos rinkimas, organizavimas, atrinkimas, apdorojimas ir paskirstymas.” [8,24]

“Kompanijos įgyvendina informacijos kuriamą vertę trim etapais. Pirmasis, matomumas (visibility). Papildoma informacija įgalina efektyviau valdyti fizinius procesus. Šiame etape vadybininkai naudoja didelį kiekį informacijos ir technologijų koordinuoti ir valdyti fiziniams procesams. Antrasis etapas – taip vadinamas veidrodinės galimybės (mirroring capability). Šiame etape kompanijos dalį savo fizinių pajėgumų perkelia į virtualią erdvę. Galiausiai, versle imama naudotis informacija siekiant sukurti naujus vartotojų santykius (new customer relationships). Šiame trečiame etape, vadybininkai nukreipia informaciją virtualia grandine pas savo klientus, pasiekdami juos naujais būdais.” [8, 25]

4. Strategijų vystymo alternatyvios kryptys

Ar tvarkant korporacijos ar verslo lygio strategiją, yra keturi bendrieji būdai, kuriais gali būti apibūdinamos alternatyvos: stabilumas, išsiplėtimas, mažinimas ir kombinavimas. Tai yra pastangų pasirinkimo keliai ar lygiai atitinkamo verslo apibrėžimui ar uždavinių keitimui. 6.3 pavyzdys rodo pagrindinių pasirinkimų matricą su būdingais strategijų įgyvendinimo pavyzdžiais. Tai yra, įmonė privalo siekti pakeisti savo verslo apibrėžimą, išplečiant arba mažinant produkto, rinkos ar funkcijų apimtis. Jeigu ji nusprendžia išlaikyti savo tikslą, ji privalo, keisdama pastangų žingsnius, pakeisti strategiją, kad taptų labiau produktyvesne ar efektyvesne, ką ir numato jos uždaviniai. Be abejo, pasirinkimų kombinavimas yra galimas tiek trumpesniu, tiek ilgesniu laikotarpiu. [9, 203]

4.1. Susijungimai.

Kodėl kompanijos jungiasi ? Paprastai yra strateginės priežastys jungtis, kurios nukreiptos į kelis objektus. 7.18 pavyzdys parodo kaip mūsų aktyvus – pasyvus matmuo gali kirstis su šia, išorinio išplėtimo, forma. [9, 249]

4.2. Diversifikacija

Terminas “diversifikacija” realiai gali reikšti daugelį skirtingų strateginių rūšių. Ji gali reikšti produkto, rinkos ar funkcijų pasikeitimus; ji gali būti įgyvendinta viduje ar išoriškai, horizontaliai arba vertikaliai; ir ji gali įtraukti susijusius arba nesusijusius pasikeitimus. Paprastai ji naudoja truputį skirtingus terminus; Ansoff-as išnagrinėjo labiausiai teoretizuotą diversifikacijos strategiją. 7.16 pavyzdys parodo vieną iš daugelio jo mechanizmų, analizuojančių diversifikacijos sprendimus.

Ši matrica gali būti naudojama norint planuoti diversifikacijos rūšį, kurią įmonė turėtų pasirinkti, tiek kiek tai yra susiję su finansiniu aspektu. Išvada ta, kad diversifikacija nėra strategija; tai yra strategijų rūšių sistema. [9, 246]

5. Diversifikacijos versijos koncentracijos strategijose

Galop įmonė gali jungti nemenką dalyvavimą ir įsipareigojimą daugelyje pasaulio šalių; kas be ko, ten yra skirtingi keliai pasiekti tą poziciją. Viena priešingybė diversifikacijos strategijoje, kad kompanija privalo greitai skverbtis į daugelį užsienio rinkų, palaipsniui didinant savo įsipareigojimus kiekvienoje iš jų. Tai turi būti padaryta pavyzdžiui, per liberalią licenzijų politiką duodant produktus, kur yra pakankamai resursų plačiai paplitusio produkto išsiplėtimui. Galų gale, kompanija privalo didinti savo įsipareigojimus internacionalizuojant savo veiklą, kuri iš pradžių koncentruojasi kitose įmonėse. Iš kitos pusės, koncentruodama strategiją, kompanija turi skverbtis tik į vieną ar kelias užsienio valstybes, kol išvystys labai stiprią įsiliejimo ir konkurencinę poziciją toje vietoje. Aišku yra šių dviejų strategijų hibridai – pavyzdžiui, greitai skverbiantis į daugelį rinkų, bet didinant įsipareigojimus tik keliose iš jų. Šių pagrindinių variacijų diskusijos centras yra tai, kad svarbu apsvarstyti, kai nutariama naudori diversifikacijos arba koncentracijos strategiją (16.3 lentelė). [10, 559]

6. Strateginis laikrodis

Strateginio laikrodžio apibūdinimas naudojamas kalbant apie bendrąsias strategijas, svarstant svarbias, Porterio iškeltas problemas bei ieškant jų sprendimo būdų. [11, 205]

Strateginis laikrodis – tai rinka paremtos bendrosios strategijos. [11, 210]

Strateginį laikrodį sudaro į aštuonias skirtingas puses nukreiptos rodyklės, kurių kiekviena turi skirtingą reikšmę. [4, 157]

Strateginis laikrodis – konkurencingos strategijos pasirinkimas. Strateginį laikrodį galima pavaizduoti taip: [11, 211]

Būtinybės/Rizika
1. Žema kaina/maža pridėtinė vertė Tikėtina segmentinė orientacija
2. Žema kaina Kainų karo ir žemų barjerų rizika/turi būti kaštų lyderė
3. Mišri Remiamasi žemais kaštais, žema kaina bei diferencijacija
4. Diferenciacija:
(a) be kainos premijos;

(b) su kainos premija.
Vartotojui tenkanti PV, atsisakant rinkos dalies teikiamos naudos;
PV, atitinkanti spekuliacinės kainos premiją.
5. Sutelkta diferenciacija PV, tenkanti atitinkamam segmentui, garantuojanti kainos premiją
6. Aukšta kaina/standartinė vertė Rinkos dalies praradimo rizika, jei konkurentai nepaseks pavyzdžiu
7. Aukšta kaina/maža vertė Įmanoma tik esant monopolijai
8. Maža vertė/standartinė kaina Rinkos dalies praradimas

6.1. Strategijos laikrodį sudarančių strategijų apibūdinimas

6.1.1. Kaina besiremiančios strategijos (1 ir 2 rodyklės)
Strategija(1) gali pasirodyti visiškai nepatrauklia, bet daug įmonių sėkmingai ja naudojasi. Tai “pigi ir bjauri” strategija, kuri apima kainos ir pridėtinės vertės mažinimą bei dėmesio sutelkimą į kainai jautrų segmentą.

(2) strategija dažniausiai yra naudojama siekiant į gyti pranašumą prieš konkurentus. Ji apima kainos mažinimą, išlaikant tokį patį prekės ar paslaugos kokybės lygmenį. Čia dažniausiai atsiranda rizika, kad konkurentai gali pasekti mūsų pavyzdžiu ir taip pat sumažinti kainą. Todėl konkurencinis pranašumas gali būti įgyjamas tik tuomet, jei konkurentai nesugebės palaikyti kainos tokiame žemame lygmenyje kaip mes.
6.1.2. Pridėtosios vertės arba diferenciacijos strategijos (4 rodyklė)
Kitas efektyvus pasirinkimas yra plačios diferenciacijos strategija, pasižyminti didesne nei konkurentų juntama pridėtine verte už panašią kainą. Šia strategija siekiama padidinti pardavimų apimtis ir taip užkariauti didesnę rinkos dalį. Siūlomos geresnės kokybės ar net unikalios prekės ir paslaugos, nekeičiant jų kainos.

6.1.3. Mišri strategija (3 rodyklė)
Yra įmanoma vienu metu palaikyti kainas žemame lygyje, kartu didinant pridėtinę vertę. Šios strategijos sėkmė priklauso nuo sugebėjimo suprasti ir patenkinti klientų poreikius, bei išlaikyti žemą kaštų lygį, neleidžiantį didinti kainos.

6.1.4. Sutelkta diferenciacija (5 rodyklė)
Remiantis šia strategija, verslas gali išlikti konkurentabilus netgi parduodant didesnės pridėtinės vertės produktus už pastebimai didesnę kainą. Šiuo atveju konkurencija greičiausiai turėtų vykti tam tikrame rinkos segmente ir tai teikia firmai didelį pranašumą konkurentų atžvilgiu.

6.1.5 Nesėkmingos strategijos (6,7 ir 8 rodyklės)
Strategijos, kurias žymi 6,7 ir 8 rodyklės greičiausiai nebus sėkmingos. 6 strategija siūlo didinti produkto ar paslaugos kainą nedidinant jo pridėtinės vertės. Ši strategija gali turėti pasisekimą tik firmai veikiant monopolinėje rinkoje, kurioje ji gali diktuoti kainą.
(7) strategija dar pražūtingesnė – didiname produkto ar paslaugos kainą, kartu mažindami jo pridėtinę vertę.
(8) strategija taip pat labai pavojinga – kainos lygis išlaikomas tas pats, tačiau pridėtinė vertė mažėja.
[4] – (psl. 157-163)
[11] – (psl. 210-217)

Strateginis laikrodis – tai rinka paremtas bendrųjų strategijų pasirinkimo modelis. Jis apima daugelį Porterio išsakytų argumentų, bet kartu iškelia kritišką klausimą: “kokią naudą gauna produkto ar paslaugos vartotojas?”. Strateginio laikrodžio modelis neneigia gyvybiškai kiekvienai firmai svarbaus kaštų vaidmens, tačiau ši vaidmenį aiškina išryškindamas bendrąsias strategijas, bet ne kaip šių strategijų pagrindą. [11, 216]

6.3pavyzdys

Bendrosios strategijų alternatyvos

Išsiplėtimas Mažinimai Stabilumas

Kombinavimas

Verslo apibrėžimas Uždaviniai Verslo apibrėžimas Uždaviniai Verslo apibrėžimas Uždaviniai Verslo apibrėžimas arba uždaviniai
Produktas Įvesti naujus produktus Surasti naują vartotoją Išmesti senus produktus Sumažinti produkto vystymą Išlaikymas Sukurti paketo pakeitimus, kokybės patobulinimus Išmesti senus, įvedant naujus produktus
Rinka Surasti naujas teritorijas Skverbtis į rinkas Išmesti paskirstymo kanalus Sumažinti rinkos dalį Išlaikymas Saugoti rinkos dalį, susitelkti į rinkos nišas Išmesti senus, įvedant naujus pirkėjus
Funkcijos Nukreipta į priekį, vertikali integracija Didinti pajėgumus Tapti užvaldyta kompanija Mažinti proceso R&D Išlaikymas Įvesti produkto našumą Didinti pajėgumus ir įvesti našumą

7.18 pavyzdys

Motyvacijos jungtis

Gynybinis (Pasyvus) Puolamasis (Aktyvus)

7.16 pavyzdys

Ansoff-o diversifikacijos matrica

Nauji produktai
Naujos funkcijos Susijusi technologija Nesusijusi technologija

Firma yra savo paties pirkėja

Ta pati produkto rūšis

Panaši produkto rūšis

Nauja produkto rūšis

Marketingas ir technologiškai susijusi koncentruota diversifikacija

Technologiškai susijusi koncentruota diversifikacija
Vertikali integracija

Horizontali diversifikacija

Susijusi marketingo koncentruota diversifikacija

Konglomeruota diversifikacija

16.3 pavyzdys

Produkto / rinkos faktoriai, veikiantys pasirinkimą tarp diversifikacijos ir koncentracijos strategijų

Produkto / rinkos faktorius Pasirenkama diversifikacija jeigu : Pairenkama koncentracija jeigu :
1. Pardavimų reakcijos funkcija
2. Kiekvienos rinkos augimo tempas
3. Pardavimų stabilumas kiekvienoje rinkoja
4. Pardavimo laikas konkuruojant
5. Persikėlimo efektas
6. Produkto adaptacijo poreikis
7. Komunikacijos adaptacijos poreikis
8. Ekonomijos mastas paskirstyme
9. Programos kontrolės reikalavimai
10. Galimybių apribojimo mastas Mažinimas
Žemas
Žemas
Trumpas
Aukštas
Žemas
Žemas
Žemas
Žemi
Žemas Didinimas
Aukštas
Aukštas
Ilgas
Žemas
Aukštas
Aukštas
Aukštas
Aukšti
Aukštas

Leave a Comment