Įmonės marketingo strategijos planavimas

2252 0

ĮVADAS

Kiekvienoje įmonėje atliekama daugybė veiksmų, kurie visiškai ar bent iš dalies priskirtini marketingo sričiai. Įmonės kuria ir tobulina prekes,reguliuoja jų kainas, parduoda jas pačios arba per partnerius. Beto, dedamos pastangos vartotojų poreikiams ištirti, ryšiams su jais per reklamą ar kitais būdais užmegzti ir palaikyti. Visus šiuos veiksmus galima atlikti atsitiktinai arba planingai. Pirmuoju atveju kiekvienas darbas gali būti atliekamas pakankamai profesanaliai, tačiau nebūtinai dera su kitais įmonės veiklos aspektais. Antruoju atveju marketingo srities funkcijos apgalvotai derinamos tiek tarpusavyje, tiek su viisa įmonės veikla. Taigi įmonės veiklos planavimas visų pirma leidžia susieti ir suderinti įvairius veiksmus į vieningą visumą, taip pasiekiant geresnį rezultatą.

Strateginis planavimas – tai ilgalaikių įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymas.

Strateginio lygio klausimus sprendžia aukščiausios įmonės valdymo grandys: įmonės vadovas ir jo pavaduotojai,kai kurių padalinių vadovai. Sprendžiant šio lygio klausimus dažnai dalyvauja ir įmonės savininkų atstovai ar specialistai tokiems klausimams spęsti sudaryti valdymo organai: diretorių taryba, valdyba ir pan.

Darbo tikslas:

 Išanalizuoti įmonės marketingo strategijos planavimą;

Uždaviniai:

 Išanalizuoti strateginio planavimo esmę sampratą;

 Išanalizuoti strateginio pranašumo nuustatymo galimybes;

 Išanalizuoti įmonių veiklos strateginio planavimo etapus;

 Išanalizuoti galimas įmonių pozicijas rinkoje.

Metodai:

 Mokslinės – teorinės literatūros analizė;

 Periodinės literatūros analizė.

1. STRATEGINIO PLANAVIMO SAMPRATA

Strateginis planavimas yra susijęs su vartotojų paklausa priklausomai nuo verslo aplinkos pokyčių laipsnio ir masto. Jis yra šiuolaikinių įmonių veiklos atrama, susijusi su nu

uolatiniu paslaugų produkto tobulinimu, su geresnės kokybės paslaugų siūlimu klientams. Toms įmonėms, kurios randa efektyviausių konkurencinės veiklos būdų savo verslo aplinkoje nepriklausomai, kiek ši aplinka pasikeistų, seksis geriausiai. Strateginio planavimo funkcija ir vaidmuo dažniau pastebimi aplinkybėms, kurioms neatliekamas gamybinis darbas, o būtent teikiamos neapčiuopiamos paslaugos. Strateginio plano paskirtis – sukurti tikslinę struktūrą, leidžiančią veismingai valdyti įmonės išteklius ir veiklą tikslinėje rinkoje. Vienintelis šio valdymo tikslas – teikti patikimas paslaugas klientams, užtikrinant tam tikrus privalumus, palyginti su konkurentų paslaugomis.

Šiuolaikinės ekonomikos sąlygomis nebeįmanoma sėkmingai vystyti įmonės veiklos, pasikliaujant vien jos savininkų ar vadovų intuicija bei praktinėje veikloje sukaupta patirtimi. Spartėjant gyvenimo tempui, greitėja ir mikro bei makro aplinkų pokyčiai..

Rengiant verslo planus, kuriant strategiją bei taktiką, labai svarbu įvertint įmonės turimas ir potencialias galimybes, ištirti essamą ir būsimą pajėgumą, produkto ar paslaugos konkurentabilumą esamoje rinkoje ir argumentuotai pasirinkti tinkamą marketingo veiklos strategiją. ( http://www.inmundo.lt/ps_market.php)

Strategija rodo, kaip organizacija yra prisitaikiusi veikti rinkoje. Strategiją reikėtų suvokti kaip organizacijos ir ją supančios aplinkos glaudžios sąveikos rezultatą. Bene pagrindinė mūsų domėjimosi strategija priežastis yra noras žinoti, kodėl vienos organizacijos veikia geriau už kitas. Strategijos yra svarbios įvairaus dydžio organizacijoms. Juk strategijų taikymas leidžia geriau konkuruoti rinkoje. Taigi kompanijos dydis yra visai nesvarbus. (“Vadovo pasaulis” 2003’4, “Svarbiausia strategijos esmė ir jos aiškinimas”, po
okalbis su Norvegijos vadybos instituto profesore).

Įmonės tikslai, ištekliai, strateginio planavimo funkcijos paprastai susijusios su:

 įmonės konkurencinės būklės nustatymu,

 padėties rinkoje ( pozicionavimo ) strategijų parinkimu ir įgyvendinimu,

 vadovavimu sprendimų priėmimo ir planų sudarymo procesams.

Patirtis rodo, kad efektyviausiai ir produktyviausiai išnaudojančios palankių situacijų privalumus įmonės pasiekia geriausių veiklos rezultatų. Kembridžo strateginio planavimo instituto tyrimų rezultatai rodo, kad firmų, suvokiančių aukštos kokybės paslaugų teikimo reikšmę, yra aukštesnis augimo laipsnis, didesnės pajamos, didesnė rinkos dalis, spartesnė kapitalo grąža, negu firmų, teikiančių vidutinės kokybės paslaugas.

Tai lemia šie du principai: pirma, jei įmonės teikia aukštos kokybės paslaugas, jos gali nustatyti ir didesnę tokių paslaugų kainą. Antra, aukštos kokybės paslaugų teikėjas retai savo išteklius skiria nepatenkintam klientui. Tai leidžia susitelkti naujiems klientams pritraukti, o ne esamiems išlaikyti. Šiuo atveju augimo ir rinkos dalies ryšys yra mažiau akivaizdus, nors tai turėjo įtakos finansiniams rezultatams. Vakarų šalyse atlikta daug tyrimų, siekiant išsiaiškinti prarastų klientų išlaidas. Nustatyta, kad keturis kartus brangiau yra pritraukti naują ar prarastą klientą.

Norint, kad įmonės strategiją suvoktų klientai, būtina, kad strateginė iniciatyva apimtų:

1. įmonės verslo misiją;

2. įmonės tikslus ir strategijas jiems įgyvendinti;

3. specialius suderintus planus strategijoms įgyvendinti;

4. funkcinių plano skyrių vaidmenį jam įgyvendinti.

Visa tai padeda geriau suvokti klientų pageidavimus, suteikia galimybę analizuoti naudojimąsi pasiūlymais ir jų pagrįstumu. Jeigu niekas netrukdys, tai įmonė gaus pajamas, ku
urias lems geresnis išteklių paskirstymas ir efektyvūs veiksmai. Galutinį pelną lemia ilgalaikis valdymas ir darbuotojų veiksmai.

Pirmasis planavimo proceso žingsnis turėtų būti žengtas stambiausiame įmonės padalinyje, nes čia priimami sprendimai dėl veikimo zonos, uužimamos rinkoje padėties, numatomų rezultatų.

Misijos išaiškinimas nurodo veikimo gaires ateičiai, ką daryti, kam ir kodėl. Misijos nusakymas sudaro sąlygas žaisti pasirinktą žaidimą. Tikslo ir padėties parinkimas padeda plėtoti tolesnės veiklos kryptingumą. Padėties įvertinimas leidžia išlaikyti norimą padėtį konkurencinėje aplinkoje. Tai nusako būdus, kuriais įmonę suvokia klientai, konkurentai ir patys darbuotojai aspektu. Tikslų formulavimas rodo, ko reikia toms pastangoms. Jie gali būti orientuoti į suvokimą ar vykdymą. Vienodai svarbūs tikslai, susieti su pelnu ar rinkos dalimi, ir tie, kurie remiasi protu ir reputacija.

Tai pasirinkto proceso nusakytos misijos, padėties ir tikslų įgyvendinimas. Įmonės strategijos ir planai turi būti plėtojami norint sukurti optimalų strateginį marketingo planą, patenkinti įmonės poreikius per galimų ir esamų klientų poreikių patenkinimą.

Strateginio marketingo planavimo procesas vaizduojamas 1.1 paveiksle.

1. Apibrėžti verslo misiją, padėtį, tikslus.

2. Įvertinti informacijos poreikį (šaltinius, išteklių poreikį),

išteklius, esamą rinkos padėtį, klientus ir konkurentus.

1. Idendifikuoti dalyvius ir suburti grupę

2. Apibrėšti vaidmenis, tikslus

3. Paskirstyti planavimo užduotis

4. Nukreipti dėmesį į proceso tikslus

5. Detalizuoti informacijos poreikį

1. Sujunkti misiją, būklę, tikslus

2. Įvertinti aplinką

3. Išanalizuoti klientus ir konkurentus

4. Siūlyti ir įvertinti strategijas

5. Pasirinkti strategiją

6. Atlikti parengtinį planavimą

1. Pateikti planą įmonės vadovams svarstyti ir tvirtinti

2. Atlikti reikiamas pataisas

3. Tvirtinti planą

1. Išplėsti grupę

2. Nustatyti mi

isijos, padėties, tikslų pakopą

3. Bendrais bruožais nusakyti strateginį planą

4. Sujungti pasiūlymus valdybos sprendimams priimti

5. Parengti valdymo alternatyvas

6. Baigti planą

7. Vykdyti planą

1. Patarti, kontroliuoti, pritaikyti

1.1. pav. Strateginio marketingo planavimo procesas (V. Kindurys “Paslaugų marketingas”, Vilnius 2002 p. 36 ).

Strateginio planavimo paskirtis – bendrais bruožais nusakyti tikslus, rinkos galimybes ir alternatyvas, priemones, kuriomis jie gali būti įgyvendinti. Labai svarbu sudarant strateginį planą įvertinti įmonės išteklius, rinką ir klientus, geriausias galimybes dabarties ir ateities tikslams įgyvendinti. Strateginis planas susijęs su investicijomis ir konkurentiškai naudingos politikos veiksmais.

Kadangi strategijos yra susijusios su pasirinkta padėtimi klientų ir konkurentų atžvilgiu, tai plano įgyvendinimą reikėtų sutelkti į tai, kaip tai turi būti padaryta, kas atsakingas už įvykdymą laiku. Gera strategija gali padėti įveikti nesekmes ir netinkamą klientų aptarnavimą. Strateginis planas turėtų būti suprantamas įmonės darbuotojams ir veiksmingas.

Priklausomai nuo tikslų aiškumo, nuo atsakomybės už kiekvieną strateginio plano priemonės įgyvendinimą klostysis įmonės sėkmė diegiant pasirinktas strategijas.

Įmonės strateginis planavimas – tai įmonės tikslų bei galimybių ir jos kintamų marketingo galimybių suderinimo bei palaikymo procesas. Strateginis planavimas remiasi aiškia įmonės misija, tikslais, tinkamos veiklos parinkimu bei suderintomis funkcinėmis strategijomis. Strategija priklauso nuo to, ko įmonė siekia ir kaip ji tikisi pasiekti savo tikslą. Visuomet skiriami du strategijų lygiai: įmonės ir atskirų prekių rinkos.

Nustačius tikslus, parenkama veiksmų seka. Planuotojas turi parinkti vieną veiksmų seką iš visų galimų ir iš anksto numatyti, kiek tai padės priartinti įmonės veiklą prie nustatyto tikslo. Kiekviena veiksmų seka turi remtis tam tikromis taisyklėmis. Jos vadinamos veiksmų politika.

Veiksmų sekos pasirinkimo procesas gali būti suskaidytas į keturias dalis:

 įvairių veiksmų variantų sukūrimas ir tinkamiausiojo jų parinkimas;

 pasirinktos veiklos įvertinimas;

 veiksmų politikos nustatymas;

 pasirinktos veiklos finansavimas ir vadovavimas jai.

Marketingo planavimas yra sudėtinė įmonės strateginio planavimo dalis. Bendroji įmonės strategija ir marketingo strategija daugelyje veiklos sričių sutampa. Marketingas įvertina vartotojo poreikius bei įmonės galimybes juos patenkinti. Šie veiksniai padeda nustatyti įmonės misiją bei tikslus. Daugeliu atvejų įmonės strateginis planavimas siejasi su marketingo kintamasiais – rinkos dalimi, rinkos plėtimu ir pan. Todėl kartais sunku atskirti įmonės strateginį planavimą nuo marketingo planavimo. Iš tikrųjų kai kuriose įmonėse strateginis planavimas vadinamas strateginiu marketingo planavimu. (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas Technologija, 1996, p. 7)

2. ĮMONĖS STRATEGINIO PRANAŠUMO PLANAVIMAS

Marketingo strategijos pranašumai gali būti pasiekiami įvairiais būdais,tačiau juos rasti nėra lengva. Tam reikia laiko ir išsamios analizės. Marketingo strategija padeda nustatyti, ar verslas įmanomas konkurencinėje aplinkoje. Pagrindiniai įmonės veiklos etapai, siekiant marketingo strategijos pranašumo:

2.1 pav. Įmonės veiklos etapai siekiant marketingo strategijos pranašumo (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 79).

Pirmas etapas – verslo strateginės situacijos analizė. Situacijos analize nustatomi svarbiausi įmonės strateginiai veiksniai: organizaciniai, rinkos, konkurencijos, makro – ir mikroaplinkos.

Prieš pradedant nagrinėti atskirus metodus būtina atkreipti dėmesį į vieną jų naudojimo prielaidą: marketingo strategijos gali būti kuriamos tik tuomet, kai aišku, kam jos skirtos. Todėl pirmas strateginės analizės ir prognozės uždavinys yra nustatyti strateginio planavimo objektą. ( A. Pajuodis “Prekybos marketingas”, Vilnius Eurogrimas, 2002, p. 125).

Pirmame etape siekiant marketingo strategijos pranašumo, būtina įvertinti strateginius veiksnius. Strategijos veiksniai rinkoje sukuria daugybę marketingo strategijos situacijų. Įmonės galimybės yra nustatomos įvertinus organizacinius, rinkos struktūros ir dinamikos, ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksnius.

Organizaciniai veiksniai. Šie veisniai yra situacinės analizės dalis. Organizavimo įtaka marketingo strategijos situacijai apima darbo kultūrą, raidos stadiją, organizacinę struktūrą ir veiklos politiką. Įmonės dydis, darbas, sugebėjimai ir ištekliai taip pat turi įtakos pasirenkant strategiją.

Rinkos struktūros dinamika. Rinkos struktūra ir jos charakteristika bei pokyčiai sukuria įvairias marketingo strategijos situacijas. Rinkos išplėtimas dažnai sustiprina konkurenciją, bet kartu padidina galimybes gauti maksimalų pelną. Yra plačiai pripažinta, kad prekės gyvavimo ciklas turi įtakos marketingo strategijai. Nesutarimai dėl to, ko vartotojai pageidauja, įgalina specializuoti rinką. Kiekvienas rinkos segmentas yra konkurencijos arena su specifiniais reikalavimais ir galimybėmis siekti marketingo pranašumo.

Ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksniai. Ekonomikos šakos struktūra ir pagrindiniai konkurentai turi būti įvertinami atliekant situacijos analizę. Įmonės pozicija ir sugebėjimai, palyginti su konkurentais, gali atskleisti svarbius marketingo strateginius pranašumus arba trūkumus. Ekonomikos šakos struktūros pokyčiai sukelia skirtingas strategines situacijas.

Makroaplinkos veiksniai. Įmonė, jos vartotojai, tiekėjai, tarpininkai, konkurentai ir įmonės ryšių kontaktinės auditorijos funkciuonuoja sudėtingų makroaplinkos jėgų veikiamos ( jos arba suteikia įmonei naujų galimybių, arba gresia naujomis nepalankiomis aplinkybėmis). Tai jėgos, kurių įmonė negali kontroliuoti ir valdyti, bet privalo nuolat sekti ir reaguoti į pakitimus, kad galėtų nustatyti jų daromą įtaką.

Išskiriami šie tiesioginę įtaką įmonės mikroaplinkai darantys makroaplinkos veiksniai:

1. Politiniai ir teisiniai.

2. Socialiniai, kultūriniai.

3. Ekonominiai.

4. Konkurenciniai.

5. Technologiniai.

6. Gamtiniai.

7. Ekologiniai.

( E. Vitkienė “Paslaugų marketingas”, Klaipėda, 1999)

Makroaplinka nekontroliuojama, tačiau ji turi įtakos marketingo situacijai. Poveikis gali būti teigiamas arba neigiamas. Siekiant marketingo strateginio pranašumo, turi būti įvertinami ekonominiai, politiniai, socialiniai ir technologiniai veiksniai. Be to, prognozuojant būtina įvertinti galimų šių veiksnių poveikį marketingo strategijai ateityje. Dažnai šis poveikis pakeičia marketingo galimybes.

Antrame etape nustatomas situacijos pranašumas. Strateginiai veiksniai rinkoje sukelia daug specifinių situacijų. Galima skirti keletą tipinių situacijų: rinkos plėtimas, rinkos dominavimas, skiriamasis pranašumas, rinkos atranka, pranašumo nebuvimas.

Rinkos plėtimas. Įmonė, kuri pirmoji įeina į naują rinkos segmentą, turi galimybę užimti lyderio poziciją. Rinkos lyderis turi galimybę išlaikyti konkurencinį pranašumą tame rinkos segmente. Tačiau ir kita įmonė, sukūrusi savo marketingo strateginį pranašumą, gali įeiti į rinką velesnėje stadijoje ir įgyti pirmaujančią poziciją.

Rinkos plėtimo situacija iškelia įdomią strateginę problemą. Valdymas gali daryti įtaką rinkos plėtros krypčiai, bet kartu susiduriama su rizika, susijusia su konkurencine aplinka.

Rinkos dominavimas. Rinkos dominavimas yra rinkos lyderio pozicijos užėmimas naujoje rinkoje arba tam tikrame rinkos segmente, kai yra vienas ar keli pretendentai. Įmonė gali įgyti lyderės poziciją ankstesnio įėjimo į rinką, mažesnių kaštų, prekės pranašumo marketingo sugebėjimo dėka.

Skiriamasis pranašumas. Skiriamojo pranašumo situacija susidaro tuo atveju, kai įmonė turi vieną ar daugiau marketingo pranašumų. Skiriamasis pranašumas gali būti patentai, maži kaštai, stiprus pardavimo padalinys.

Rinkos atranka. Rinkos atranka yra sąlygojama rinkos veiksnių ( vartotojų poreikių skirtumų ). Skirtingi vartotojų prioritetai įgalina segmentuoti rinką. Vartotojai, kurių poreikiai panašūs formuoja atskirą segmentą. Segmentuose, nevaldomuose stambių konkurentų, mažos įmonės gali įgauti marketingo pranašumą. Įmonėms lyderėms nebūtina skverbtis į tam tikras mažas nišas, nes joms prieinami patrauklesni rinkos segmentai.

Pranašumo nebuvimas. Įmonė gali neturėti konkurencinio pranašumo. Tai dažniausiai būdinga mažoms įmonėms, kai pardavėjai siūlo panašias prekes, o vartotojų poreikiai nėra diferencijuoti. Pranašumų nebuvimas – tai verslo nesekmė.

Atliekant strateginę analizę, būtina įvertinti atskirą situaciją. Situacinio profilio tyrimų tikslas – išsamiai aprašyti specifinius marketingo pranašumus. Jis parodo, kuri strategija geriausiai atitinka įmonės strateginę situaciją.

Trečiame etape informuojami strateginiai uždaviniai.

Strategija nustato svarbiausią veiklos kryptį ir ko reikia siekti naudojant vieną kurią marketingo strategiją arba tam tikrų strategijų, pavyzdžiui, plėtojimo ir naujo produkto marketingo kombinaciją.

Rinkos pozicija. Įmonei keliama užduotis išlaikyti esamą rinkos poziciją, išplėsti rinkos dalį arba atgauti prarastą poziciją.

Darbas. Įvertinant darbą, naudojami įvairūs finansiniai kriterijai, pavyzdžiui,pelno dydis, investicijų efektyvumas. Tuo atveju, kai įmonė turi finansinių sunkumų, jai gali būti svarbiausia išlikti. Vienas iš darbo tikslų – didinti marketingo išteklių efektyvumą. Marketingo efektyvumo didinimas apima pardavimą per pardavimo agentus, prekių pateikimą, reklamos efektyvumą.

Ketvirtame etape parenkamos ir įvertinamos strategijos. Strategijos parengimo nuoseklumas:

 esamos pardavimo priemonių, personalo, kainų, rėmimo, logistikos strategijos nustatymas. Strategijos nebuvimas irgi yra savotiška strategija,

 išorinės aplinkos sąlygų ir veiksnių (galimybių ir grėsmių) analizė,

 vidinių (stipriųjų ir silpnųjų įmonės ir jos veiklos) savybių analizė,

 produkcijos ir jos asortimento (platumo ir gilumo, kaitos ir sudėtingumo, kokybės ir konkurencingumo) analizė,

 komercinio personalo panaudojimo, pardavimų rėmimo (tiesioginių kontaktų su pirkėjais ir klientais palaikymo, reklamos, pardavimų skatinimo, įvaizdžio ir reputacijos formavimo ir identiteto kūrimo, santykių su visuomene palaikymo), kainodaros, logistikos analizė,

 pardavimų strategijos parinkimas (tikslų, interesų, išteklių,įsipareigojimų, susijusių su įmonės tikslais, suderinimas ir išskyrimas, atsižvelgiant į aplinkos veiklos sąlygas, susiklosčiusią konkurenciją ir riziką),

 atskirų programų ir projektų (produkcijos atnaujinimo, pardavimų rėmimo, kainodaros, logistikos, personalo mokymo, investicijų ir kt.) parengimas (nurodoma konkrečios užduotys, priemonės ir metodai, vykdytojai, terminai, skirti ištekliai, numatomas efektas ir atsakingi už programos ar konkretaus projekto įgyvendinimą asmenys),

 pardavimų strategijos, jos tikslų, programų ir projektų įgyvendinimo organizavimas.

( V. Sūdžius “Pardavimų valdymas: principai ir praktika”, Vilnius, 2002).

Marketingo strategijos, kurios gali būti naudojamos numatytiems uždaviniams įgyvendinti :

2.2. pav. Marketingo strategija (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas” Kaunas, Technologija, 1996, p. 83).

Nauja prekė. Prekės gyvavimo ciklas priverčia įmones pateikti naujas prekes ar jas modifikuoti ir išimti iš rinkos tas prekes, kurios daugiau neprisideda prie verslo uždavinių. Naujos prekės įvedimas į rinką gali suteikti svarbų strateginį pranašumą.

Tikslinė rinka. Įmonė, kuri kontroliuoja savo rinkos segmentus, gali įgauti svarbų marketingo strateginį pranašumą. Vienas iš svarbiausių įmonės uždavinių nustatyti tikslinę rinką.

Marketingo programos pozicionavimas. Prekės ar paslaugos pozicionavimo koncepcija pripažįsta, kad vartotojui turi įtakos įvairių įmonių, aptarnaujančių atskirą rinką, marketingo programos. Pozicionavimas susijęs su vartotoju. Marketingo strateginis pranašumas yra įgaunamas, kai įmonės prekė, yra tinkamai pozicionuojama pagal požymius, į kuriuos atsižvelgia vartotojas, pirkdamas prekę.

Įvairios prekės, kainos, pateikimo ir rėmimo strategijos gali būti naudojamos siekiant norimos pozicijos atskiroje tikslinėje rinkoje. Įmonės vadovybė gali priimti sprendimą stiprinti rinkoje turimą poziciją arba pabandyti susigrąžinti prarastą ar užimti aukštesnę.

Efektyvumo didinimas. Marketingo efektyvumo didinimas yra viena iš būdų siekti konkurencinio pranašumo. Tam galima efektyviau panaudoti reklamą, gerinti pardavimo padalinio veiklą.

Organizacinis sumanymas. Efektyvios organizacinės struktūros sukūrimas yra pagrindas marketingo strategijai įgyvendinti.

Pranašumo panaudojimas. Svarbi strateginė analizės dalis yra įmonės pranašumų nustatymas ir įvertinimas. Įmonės pranašumas konkurentų atžvilgiu gali būti maži gamybos kaštai, vartotojų prisirišimas prie prie įmonės gaminamų prekių.

Strateginė sąjunga. Dviejų ar daugiau įmonių kombinacijos pranašumas gali suteikti marketingo pranašumą. Ši strategija populiari oro linijų pramonėje.

Išėjimas. Išėjimas – tai įmonės pasitraukimas iš rinkos arba tam tikros verslo srities.

Pasirinkta strategija turi būti įvertinta. Strategijos įvertinimas prasideda nuo strateginės situacijos lyginimo su alternatyvomis. Situacijos matrica pateikta 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė

Situacijos matrica (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, 1996, p. 84)

Strategijos pasirinkimai STRATEGINĖ SITUACIJA

Rinkos plėtimas Rinkos atranka Skiriamasis pranašumas Rinkos dominavimas Pranašumo nebuvimas

Nauja prekė Nustato ateities poreikius Nustato ateities poreikius Įvertina naujos prekės galimybes Plečia produkto portfolio galimybes Abejoja

Tikslinė atranka Tikslina prioritetą segmentams Įvertina esamą strategiją Įvertina esamą strategiją Ekstensyviai tikslina segmentus Tikslinimo pastanhgos

Marketingo programos pozicionavimas Nustato programos prioritetus Įvertina esamos pozicijos efektyvumą Išryškina pranašumus Įvertina efektyvumą ir integracijos galimybes Įvertina kaštų efektyvumą

Efektyvumo didinimas Delsia Siekia Siekia Siekia Atsižvelgia, svarsto

Organizacinis sumanymas Nustato Nustato Nustato Atsižvelgia, svarsto Nustato

Pranašumo panaudojimas Patraukli galimybė Patraukli galimybė Patraukli galimybė Patraukli galimybė Netinka

Strateginė sąjunga Abejoja Įvertina ateities pavojus Atsižvelgia, svarsto Atsižvelgia, svarsto Siekia

Išėjimo strategija Netinka Įvertina ateities pavojus Abejoja Netinka Siekia

Situacijos matrica parodo, kur yra strateginis atitikimas, o kur jo nėra. Tada strateginis pasirinkimas įvertinamas nustatant jų santykinį patrauklumą. Šiam tikslui gali būti naudojami keli atrankiniai kriterijai.

Kiekviena strategija susijusi su tam tikra rizika . Todėl reikia nustatyti, kokia tikimybė, kad strategija duos teigiamus rezultatus. Svarbi įvertinimo dalis yra potencialaus poveikio darbui nustatymas. Jeigu strategija neduos rezultatų, ji nebus sėkminga. Jeigu strategija nepasiseka, kaip įvertinti pardavimus? Pasirinktos strategijos turi būti įvertintos apskaičiuojant kaštus bei pelną.

Penktame etape, parinkus strategiją ir ją įvertinus, pereinama prie įgyvendinimo. Kelios pasirinktos strategijos gali žadėti panašius rezultatus ir tuo pat metu gali skirtis sumanymo sudėtingumu ir įgyvendinimu. Gali būti sudėtinga rasti rinkos segmentus, koordinuoti įmonės veiklos ir marketingo funkcijas arba nustatyti tinkamą pozicionuojamų komponentų, kombinaciją pateikimo kanalų pokyčius ir kitus strateginius veiksnius.

Pasirenkant marketingo strategiją, būtina įvertinti verslo aplinką. Strategijos, kurios gali būti pritaikomos besikeičiančioms sąlygoms, yra geriausios iš visų alternatyvų.

Šeštame etape Įvertinamas atliktas darbas. Pirma, turi būti įvertinta strategija, kuri davė laukiamą efektą. Antra, reikia nustatyti ar įmonė galėjo sėkmingai įgyvendinti strategiją.

Įvertinus, kaip įgyvendinta marketingo strategija, būtina nustatyti nesėkmių priežastis ir išsiaiškinti, kodėl nebuvo pašalintos atsiradusios kliūtys. Šios išvados bus naudingos ateityje planuojant įmonės veiklą.

3. ĮMONIŲ VEIKLOS STRATEGINIS PLANAVIMAS

Prieš pradedant gilintis į įmonių veiklos strateginio planavimo aspektus, pirmiausia reikia atsakyti į klausimą, kas yra planavimas? Kaip teigia Ackoff’as, “planavimas yra geidžiamos ateities ir efektyvių būdų jai pasiekti projekto rengimas”. Strateginis marketingo planavimas remiasi fundamentalių priemonių planavimu įmonės tikslams pasiekti, numatant, kaip įeiti į rinkas ir naudoti marketingo programas kurios atitiktų iškeltus tikslus.

Pagrindinis planavimo, kaip ir kiekvienos valdymo veiklos elementas, yra sprendimų priėmimas. Marketingo planavimas susideda iš daugelio sprendimų, priimamų šiandien, tačiau, susijusių su būsimais tikėtinais arba galimais įvykiais. ( R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 8).

Bendriausias strateginis planas apima visą įmonės veiklą ir numato pagrindinius jos tikslus. Kadangi juos vykdo įvairūs įmonės padaliniai, nuo bendrų įmonės tikslų ir bendros strategijos būtina pereiti prie kiekvienos funkcinės veiklos srities ( finansų, marketingo, gamybos ir kt. ) strategijų. Šios gali būti dar toliau detalizuojamos pagal kiekvienos veiklos srities specifiką. Ir tik turint tokius smulkius planus galima pereiti prie konkrečių marketingo valdymo klausimų sprendimo. Visą šį nuoseklumą atskleidžia tipinė marketingo planavimo schema 3.1 paveikslas.

3.1 paveikslas Marketingo planavimo nuoseklumas (V. Pranulis ir kt. “Marketingas”, Vilnius 2000, p. 381)

Nebūtų prasminga įmonės misijoje išreikšti norą gauti stabilų pelną ar išvengti didelių ekonominių sukrėtimų – tai ir taip yra natūralūs kiekvienos įmonės ketinimai. Tačiau visai logiška įmonės misijoje nusakyti siekį “kompleksiškai spręsti visaverčio kūdikių maitinimo klausimus” arba “sudaryti įstaigų darbuotojams patogias darbo sąlygas”. Pirmasis misijos pavyzdys greičiausiai galėtų apibrėžti dirbtinį kūdikių maistą kuriančios, gaminančios ir parduodančios įmonės veiklą. Antrasis galėtų tikti tiek kompiuterių, tiek įstaigos baldų, tiek kanceliarinių prekių bei įvairių prietaisų gamybos įmonių veiklai apibudinti. Be to, visiškai pagrįstai šitaip galėtų teigti ir visoms minėtomis prekėmis įstaigas aprūpinančios prekybos organizacijos. Todėl siekiant išsiskirti iš konkurentų misijos paprastai papildomos įmonės unikalumą pabrėžiančiais teiginiais. Tačiau misija niekada netampa konkrečia ir kiekybiškai išreikšta užduotimi, nes jos paskirtis – tik nusakyti įmonės veiklos kryptį ir raidos principus. O konkrėtesnės veiklos gairės apibrėžiamos formuluojant įmonės tikslus.

Marketingo strategijos sukūrimas yra viena iš opiausių problemų įmonės veikloje. Norint pasiekti tikslus, kuriuos įmonė išsikėlė, reikia organizuoti veiklą kryptingai ir tikslingai. Marketingo strategijos sukūrimas ir padeda išspręsti šią problemą – kokiais būdais veikti, kad pasiekti norimus rezultatus. Rinkos sąlygomis veikiančiai įmonei tai yra yoač svarbu, nes marketingo strategija leidžia stebėti rinkos kitimą bei atsižvelgti į jos pokyčius. Pirmiausia svarbu išsiaiškinti – kas įtakoja marketingo strategiją. (Subhash C. Jain. “Marketing Planning and Strategy”, South-Western Publishing Co, 1990)

Kaip matyti iš schemos, pradinė gairė planuoti įmonės veiklą yra įmonės misija. Misija – tai vienas ar keli sakiniai, kuriais nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos veiklos prasmė. Turėdama misiją ir viziją, įmonė jau gali išsikelti sau veiklos tikslus, kurie atitiktų viziją ar misiją.

Misija turi nustatyti:

 nustatyti vykdomo verslo tikslą;

 nurodyti ką įmonė nori pasiekti rinkoje/-ose, kurioje ji veikia;

 būti reali;

 būti trumpa;

 būti suprantama visiems įmonėms darbuotojams ir atitikti jų atliekamą vaidmenį įmonėje. (http://www.ignalina.lt/ks_zilmar.html)

Pagal įmonės tikslus yra iškeliami marketingo tikslai ir paruošiama marketingo strategija arba marketingo veiksmų planas, kaip pasiekti išsikeltus tikslus. Priklausomai ar įmonė sieks išgyventi rinkoje, ar plėsti rinkos dalį, ar sukurti įmonės įvaizdį, ar gaminti gerus gaminius, nenusileidžiančius analogiškiems konkurentų gaminiams įmonė pasirinks atitinkamą strategiją, kuri ves į iškeltą tikslą. ( “ Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, 2000, Kauno technologijos universitetas, 2000, p. 134)

Įmonės tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką.

Akivaizdu, kad įmonės tikslai atspindi tą pačią įmonės veiklos kryptį, kuri išreišta jos misijoje. Tačiau įmonės tikslai nuo misijos skiriasi mažiausiai dviem svarbiais bruožais:

 Įmonės tikslai turi būti pasiekti per tiksliai apibrėžtą laikotarpį. Misijoje laikas minimas labai retai ir tik labai nekonkrečia forama ( pvz.: “per artimiausius dešimtmečius tapti.”)

 Įmonės tislai turi kiekybinę išraišką, t.y. jie nusakomi ne vien kokybiniais rodikliais. Dažnai tikslai apibrėžiami tik kiekybiškai ( planuojama apyvarta, pelnu, kaštų sumažinimo procentu, rinkos dalimi ir t.t.), nes tokia išraiška leidžia geriau kontroliuoti planų vykdymą.

Įmonėje dažnai naudinga suskirstyti tikslus į:

 Trumpalaikius (pasiekiamus per 1 metus),

 Vidutinio laikotarpio (pasiekiamas per 2-5 metus),

 Ilgo laikotarpio (pasiekiamus per 6-10 metų).

Dauguma įmonių sukuria tikslų hierarchiją, kuri suderinama ruošiant strateginį marketingo planą, veiklos apžvalgos rezultate.

Tai gali būti iliustruojama kompanijos Kellogg pavyzdžiu:

VERSLO MISIJA: Pagerinti žmonių mitybą (KAIP?)

1.Tirti naujus produktus

VERSLO TIKSLAI: 2..Padidinti pelną tyrimų finansavimui (KAIP?)

MARKETINGO TIKSLAI: 1. Padidinti pardavimų apimtis

2.Sumažinti išlaidas (KAIP?)

MARKETINGO STRATEGIJA: 1. Padidinti vidaus rinkos dalį, gerinant

2. Prekių prieinamumą ir rėmimą

3. Įeiti į naujas rinkas kitose šalyse

4. Padidinti gamybos efektyvumą

Nuo bendrų įmonės tikslų reikia pereiti prie užduočių atskiroms jos veiklos sritims, pavyzdžiui, marketingo. Jo tikslai turi atitikti ir padėti pasiekti bendruosius įmonės tikslus, tačiau naudojant tik marketingo priemones. Tarkime, įmonės tikslas yra per trejus metus padidinti pardavimo apimtį dvigubai. Tą tikslą gali sukonkretinti net keli skirtingi marketingo tikslai : galima užvaldyti naujas rinkas, paskatinti dabartinius vartotojus vartoti daugiau, surasti naujų prekės naudojimo sričių ir kt. Kuris ar kurie iš jų geriausiai atitinka susiklosčiusią padėtį, galima atsakyti tik įvertinus konkrečias sąlygas. Todėl nuo įmonės tikslų prie marketingo tikslų pereinama ne iš karto, o prieš tai atlikus perspektyvų tyrimą.

Perspektyvų tyrimą – tai įmonės savybių ir susiklosčiusių aplinkybių tyrimas, norint nustatyti tas, kurios yra palankios ar nepalankios numatytam tikslui pasiekti.

Angliškuose tekstuose perspektyvų tyrimas paprastai vadinamas SWOT analysis ( strengths – privalumai, weaknesses – trūkumai, opportunities – galimybės, threats – įvairi grėsmė). Ši procedūra labai plačiai taikoma prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti žinomus įmonės veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu.

Išorinių įmonės veiklai įtaką darančių aplinkybių ir veiksnių dažniausiai būna labai daug, taigi tikėtis apžvelgti viską ne visuomet realu. Tačiau nebūtinai visi jie tiesiogiai susiję su planuojama sritimi, tarkime, naujos prekės įvedimu į rinką ir atitinkamos reklamos kampanijos kūrimu. Neabejotinai teks apžvelgti į konkurentų veiksmus, pasiskirstymo kanalų ir reklamos nešiklių teikiamas galimybes, vartotojų elgsenos ypatumus bei perkamosios galios svyravimus ir panašiai. Tačiau ne visi šie dalykai bus apžvelgiami tik tiek, kiek jie susiję su konkrečiu planu.

Vidiniai įmonės privalumai ir trūkumai taip pat nėra visiškai universalūs: įgyvendinant skirtingus planus jie pasireiškia nevienodai. Planuojant į rinką įvesti naują prekę, neabejotinai turės reikšmes marketingo bei tiesioginio pardavimo padalinių personalo savybės, įmonės gamybinės ir finansinės galimybės, sugebėjimas koordinuoti įvairių padalinių veiklą ir kt. Tačiau vargu ar tokios svarbios bus kitas prekes gaminančių technologinių linijų charakteristikos, administracinių pastatų buvimo vieta ar investicijų panaudojimo rodikliai. Taigi ir vėl pirmiausia reikia atrinkti svarbiausius veiksnius, kurie vėliau gali pasirodyti esą teigiami ar neigiami konkrečioje veikloje.

Šiaip ar taip, keletas vidinių ir keletas išorinių veiksnių paprastai pasirodo veikiantys labiau teigiamai negu neigiamai. Jie pasižymimi ir naudojami kaip pagrindinės gairės tolesniam planavimui. Iš esmės visas jis – tai pastangos pasinaudoti didžiausiais įmonės privalumais ir “pataikyti” į palankiausias aplinkos vietas.

Skirtingai nuo visos įmonės veiklos tikslų, marketingo tikslai apima tik marketingo sritį. Jie numato, ką įmonė turi pasiekti marketingo priemonėmis per planuojamą laikotarpį naudodama atitinkamas marketingo strategijas.

Užsibrėžiant marketingo tikslus reikia atsakyti į tokius klausimus:

 Kokiais kiekybiniais kriterijais bus nusakomi marketingo tikslai ir vertinamas jų pasiekimas – pagal pardavimo apimtį, rinkos dalį, investicijas ar kt.?

 Kaip sekėsi tokiu būdu suformuluotus tikslus pasiekti ateityje?

Planuojant marketingo veiklą tikslingiausia laikytis gana griežtos ir plačiai pripažįstamos struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai:

1. Tikslinės rinkos pasirinkimas.

2. Pozicionavimo būdo pasirinkimas.

3. Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas.

Tikslinės rinkos pasirinkimas.

Nediferencijuotas marketingas reiškia, kad įmonė visą rinką laiko vienalyte ir iš visų vartotojų tikisi tokios pat reakcijos į marketingo veiksmus. Tai gali būti:

 įmonės specialistai nepastebi vartotojų tarpusavio skirtumų;

 tie skirtumai laikomi nesvarbiais siūlant konkrečias prekes;

 įmonė neturi galimybių ar noro prisitaikyti prie skirtingų poreikių.

Tai gana paprasta, tačiau nelabai veiksminga strategija. Gyvenimo patirtis rodo, kad visiems vienodai reikalingų prekių yra nedaug, tie “visi” tarpusavyje sluoksniuojasi ir vis labiau skaidosi pagal pačius įvairiausius požymius. Atsiranda vis daugiau ir vis smulkesnių rinkos segmentų, turinčių specifinių poreikių. Taigi esant pakankamai stipriai konkurencijai nediferencijuoti pasiūlymai atrodo vis mažiau patrauklūs.

Diferencijuoto marketingo atveju skirtingoms rinkos dalims įmonė siūlo skirtingus dalykus. Paprastai daugiau ar mažiau skiriasi visi marketingo koplekso elementai: parduodama kitokia ( dažnai turinti kitą vardą) prekė, skiriasi jos kaina, ji parduodama skirtingose vietose ir kitokiais būdais, ne taip pat reklamuojama ir siūloma.

Diferencijuoto marketingo strategija tiksliai atitinka pačią marketingo sampratos esmę, tačiau ne kiekviena įmonė pajėgia ją nuosekliai įgyvendinti. Nemažai lėšų reikia vien tinkamai ištirti ir segmentuoti rinką, dar daugiau jų reikia pritaikant veiklą skirtingiems segmentams. Natūralu, kad akivaizdžias diferencijuoto marketingo strategijas dažniausiai įgyvendina stambios įmonės. Tarkime “Toyota” parduoda didelę grupę praktiškų automobilių prekės vardu “Toyota”, o vis gausėjančią grupę prabangių mašinų – prekės vardu “Lexus”. Skiriasi ir kainos, ir siūlymo argumentai. Tačiau tai nereiškia, kad ši strategija prieinama vien didžiosiomis įmonėms. Ją iš dalies naudoja ne tik daugelis mažesnių įmonių, bet ir kone kiekvienas ūkininkas, surūšiavęs bulves pagal dydį ir parduodamas jas skirtinga kaina.

Koncentruotas marketingas ilgą laiką buvo laikytas pirmiausia mažesniųjų įmonių strategija, nes jos gali “pragyventi” iš palyginti nedidelių rinkos segmentų. Vis dėlto kartais negausūs, tačiau daug perkantys ir vartojantys segmentai domina ir didesnes įmones. Bet kokiu atveju įmonės sėkmė priklauso nuo sugebėjimo pastebėti ir tinkamai patenkinti specifinius to segmento poreikius.

Pozicionavimo būdo pasirinkimas. Pozicionavimo strategijų klasifikavimas nėra taip tvirtai nusistovėjęs kaip ką tik aptartos trys strategijos. Pozicionavimas – kūrybinės veiklos sritis, taigi ją gana sunku išreišti struktūrizuota forma. P. Kotleris išskiria septynis pozicionavimo būdus, o kartu ir atitinkamas pozicionavimo strategijas. Autoriaus nuomone poziciuonuoti galima pagal:

 prekės savybę;

 prekės teikiamą naudą;

 vartojimo būdą ar situaciją;

 vartotoją;

 konkurentą;

 prekių grupę;

 kokybę ar kainą;

Paskutinis žingsnis kuriant nuoseklią marketingo strategiją – atskirų marketingo komplekso elementų (“4 P”) funkcinių strategijų pasirinkimas.

3.1 lentelė.

Marketingo komplekso elementų strateginiai sprendimai ir jų apibudinimas ( “Ekonomika ir vadyba 2000”, tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, Šiaulių universitetas, 2000, p. 260 – 261 )

.

MARKETINGO KOMPLEKSO ELEMENTAS (“4 P”) STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ,

JUOS SĄLYGOJANČIŲ VEIKSNIŲ IR BENDROS SITUACIJOS APIBUDINIMAS

PREKĖ  gaminio kokybė tampa pagrindiniu vartotojiškos vertės ir konkurencinio pajėgumo svertu;

 įmonių pastangos pasiekti kuo daugiau rinkos segmentų lemia plataus asortimento, įvairiai modifikuotų prekių gamybą;

 galutinio vartojimo prekės gaminančios įmonės didelį dėmesį skiria prekių estetinei pusei: išvaizdai, dizainui, įpakavimui, etiketėms, o įmonės, gaminančios pramoninio naudojimo gaminius, stengiasi atsiliepti į specifinius, individualius užsakovų pageidavimus;

 prekių asortimento tobulinimo kryptys dažniausiai vystomos remiantis prekių plėtimo bei modifikavivo strateginiais sprendimais.

KAINA  skirtingose geografinėse rinkose veikiančios įmonės taiko diskriminacines kainas;

 nustatydamos kainų lygį įmonės atsižvelgia į sąnaudas, gaminių savikainą, konkurentų kainas, paklausos – pasiūlos svyravimus ir, galiausiai, į siekiamą pelno dydį bei investicijų padengimą;

 prekės įvedimui į naują rinką įmonės taiko skverbimosi į rinką strategiją ( dažniau užsienio šalyse) arba kainos ir kokybės bei orientuotą į konkurentus strategiją ( dažniau vietinėje rinkoje).

PATEIKIMAS  įmonėms būdinga intensyvi pateikimo apimčių strateginė alternatyva;

 pelningiausios yraper tarpininkus organizuojamos pateikimo sistemos.

RĖMIMAS  rėmimo veiksmams skiriama vis didesnė bendrų marketingo išlaidų dalis;

 rėmimo priemonių pasirinkimas priklauso nuo gaminio specifikos, įmonės tikslų, finansinių galimybių ir paskirstymo sistemos, prekės gyvavimo ciklo;

 dažniausiai rėmimo biudžetas skaičiuojamas pagal turimas lėšas arba procentais nuo pardavimo sumos

“4 P” priimti sprendimai gali būti laikomi strateginiais, nes jie apsprendžia ilgalaikės įmonės veiklos perspektyvas ir nustato bendros strategijos realizavimui būtinas priemones. Marketingo komplekso elementus detalizuojantys strateginiai marketingo sprendimai apibendrinti 3.1 lentelėje.

Pagrindinės alternatyvos apima:

 marketingo komplekso elemente “prekė”: strateginius sprendimus asortimento, kokybės, prekių vardų naudojimo klausimais;

 marketingo komplekso elemente “kaina “: strateginius sprendimus naujų prekių kainų, nuolaidų taikymo, mokėjimo sąlygų klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “rėmimas”: sprendimus pasirenkant bendrą rėmimo strategiją, strateginius sprendimus biudžeto paskirstymo, atskirų rėmimo veiksmų lyginamosios reikšmės klausimais.

4. ĮMONIŲ POZICIJOS RINKOJE

Kiekviena įmonė turi sukurti savą marketingo strategiją, atsižvelgdama į konkurentų strategijas, prekės gyvavimo ciklo pasikeitimus, įvairias galimybes ir pavojus.

Kiekvienoje rinkoje konkurentų strategija skiriasi. Vienos įmonės išsiplėtoja, kitos lieka mažos. Vienos įmonės tampa lyderėmis, o kitos – jų pasekėjoms. Kiekvienu atveju šios įmonės užima atitinkamą poziciją rinkoje ir yra įmonių lyderių konkurentės.

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ir savybės pateiktos 4.1 lentelėje

4.1 lentelė

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ( Sudaryta autorės )

ĮMONIŲ UŽIMAMA POZICIJA RINKOJE JŲ SAVYBĖS

ĮMONĖS LYDERĖS Didelis prekių pardavimo mąstas, valdo didžiausią rinkos dalį.

ĮMONĖS ČELENDŽERĖS Metusios įšūkį lyderėms; jos dirba sunkiai, siekdamos pagerinti poziciją rinkoje.

ĮMONĖS SPECIALISTĖS Rinkos pesekėjos, jos siekia išlaikyti esamas pozicijas rinkoje ir apsisaugoti nuo įmonių lyderių.

ĮMONĖS IMITATORĖS Rinkos elgetos, jos užima rinkos segmentus, kurių nedomina įmonės lyderės.

Tipiškoje rinkoje galima netgi nustatyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį.

4.1 paveikslas Įmonių rinkos pasidalijimas ( Sudaryta autorės )

Įmonių lyderių marketingo strategijos. Daugelyje pramonės šakų esti viena įmonė, kuri laikoma rinkos lydere. Ši įmonė užima didžiausią kurios nors prekės dalį. Ji rodo iniciatyvą keičiant prekės kainas, pateikiant naują prekę į rinką, parenkant pateikimo kanalus.

Pavyzdžiui, įmonės lyderės – tai “General Motors” (automobiliai), “Kodak” (fotografija), IBM (kompiuteriai), Procter and Gamble” (fasuotos prekės), “Coca-cola” (nealhogoliniai gėrimai).

Lyderį galima išskirti daugelyje rinkų. Paprastai viena įmonė ar prekės vardas gerokai išsiskiria iš konkurentų visumos ir užima didžiausią rinkos dalį. Tokia prekės padėtis suteikia daugiau laisvės renkantis prieš konkurentus nukreiptas marketingo strategijas. (V. Pranulis ir kt. “Marketingas”, Vilnius, 2000, p. 389).

Nors įmonės lyderės ir turi monopolistų teises, bet privalo būti budrios. Kitos įmonės, ypač čelendžerės (metusios įššukį lyderėms), stengiasi pasiekti pranašumą, pasinaudodamos silpnosioms lyderio veiklos savybėmis. Nuolatinis produkto modernizavimas gali nustumti lyderę į antrą arba net trečią poziciją.

Vis dėlto įmonės lyderės siekia ir toliau pirmauti rinkoje. Todėl jos turi stengtis:

 padidinti bendrają rinkos paklausą;

 apsaugoti esamą rinkos dalį, naudodamos apsauginius veiksnius;

 padidinti užimamą rinkos dalį net ir nepasikeitus rinkos dydžiui.

Bendrosios rinkos paklausos didinimas. Rinką galima išplėsti pritraukiant naujus vartotojus, reklamuojant naujas vartojamąsias prekės savybes bei įtikinant vartotojus daugiau pirkti tos įmonės prekių.

Pavyzdžiui, kosmetikos gamintojai gali bandyti įtikinti moteris, anksčiau apsiėjus be kosmetikos, ją vartoti (įsiterpimo į rinką strategija), skatinti vyrus vartoti kosmetiką (naujų rinkų strategija) arba pardavinėti savo prekes kitose šalyse (geografinės ekspansijos strategija).

Jau legenda tapo kompaanijos “Johnson and Johnson” naudota strategija, pritraukianti naujus vaikiško šampūno vartotojus. Kompanija pastebėjusi, kad sumažėjo gimstamumas, susirūpino savo ateitimi. Jos marketingo specialistai nustatė, kad kartais ir suaugusieji vartoja vaikišką šampūną. Organizavus į suaugusiuosius orientuotą reklamos kampaniją, “Johnson and Johnson” vaikiškas šampūnas tapo bendros šampūnų rinkos lyderiu.

Rinką galima padidinti reklamuojant naujos prekės vartojamąsias savybes.

“Du Point” nailonas yra klasikinis pavyzdys. Kaskart, kai tik nailonas pasiekia gyvavimo ciklo brandos stadiją, vartotojui pasiūloma kas nors nauja. Nailonas tapo pirmuoju sintetiniu pluoštu gamyboje, po to buvo pritaikytas moteriškų pėdkelnių, trikotažo, vyriškų baltinių, automobilio padangų, sėdynių apvalkalų bei kilimų gamyboje ir kiekvieną kartą iš naujo pradėdavo savo kaip prekės gyvavimo ciklą. Dėl didelio tyrimams skiriamo dėmesio šią strategiją “Du Piont” sėkmingai naudoja iki šiol.

Kita sėkminga išplėtimo strategija yra skatinimas naudoti daugiau prekių vienu metu.

Pavyzdžiui, “Michelin Tire Company” (Prancūzija), gaminanti automobilius, įpratino prancūzus daugiau važinėti automobiliu, o kartu ir dažniau keisti padangas. Kompanija pasiūlė idėją suklasifikuoti Prancūzijos restoranus pagal trijų žvaigždžių sistemą. Laikraščiuose buvo pradėti spauzdinti straipsniai, tvirtinantys, kad geriausi restoranai yra šalies pietuose, ir kartu skatinantys juose pailsėti savaitgaliais. Maža to, “Michelin Tire Company” išleido brošiūras su Prancūzijos pietų vaizdais ir kelių žemėlapiais.

Įmonės lyderės gali greitai prarasti pirmaujančios rinkos pozicijas jeigu tik manys, kad tik jos prekė, techninės idėjos, pateikimo kanalai ir gamybos procesas yra geriausi, ir jų nuolatos netobulins.

Įmonė lyderė niekada nesugebės apsaugoti savo pozicijų visose rinkose. Ji turi nuspręsti , kur sutelkti jėgas, o kurias rinkos pozicijas gali užleisti, sau nepakenkdama.

Apsaugos strategijos – tai tokios strategijos, kurios leidžia išvengti konkurentų atakų arba bent jau sumažinti jų skaičių, nes net ir nedidelė ataka atsiliepia įmonės pelnui.

Didėjanti pasaulinė konkurencija privertė įmonių vadovus bei mokslininkus susidomėti apsauginėmis srtrategijomis. Specialistai išskiria šias rinkos lyderių naudojamas konkurencinės apsaugos strategijas.

Pozicijos apsauga. Papraščiausia apsaugos priemonė yra apjuosti teritoriją neįveikiama siena. Bet ši strategija labai statiška ir nelabai efektyvi .Jei įmonė nori tik apsaugoti esamas rinkos pozicijas, tai parodo savo marketingo specialistų trumparegiškumą.

Flangų apsauga. Įmonė rinkos lyderė gali ne tik apsaugoti savo teritoriją, bet kartu organizuoti apsauginius postus flanguose ( užimamas pozicijas šonuose). Šie postai ne tik leidžia apsisaugoti nuo konkurento smūgio į šoną – jie būna kontrapuolimo atspirties taškas.

Pavyzdžiui flangų apsauga sėkmingai naudojasi JEWEL FOOD supermarketų grandinė. Būdama įsitikinusi, kad supermarketai ir toliau dominuos, kompanija paįvairino pardavinėjamų maisto produktų asortimentą. Greitai paruošiamo maisto bumas buvo sutiktas su dideliu siūlomų šaldytų patiekalų ir tirpstančių nealkoholinių gėrimų asortimentu. Daugėjant ekologinių problemų, JEWEL FOOD supermarketai buvo paruošti pardavinėti šviežius bei ekologiškai švarius maisto produktus.

Išankstinė apsauga. Daug agresyvesnė strategija yra pulti konkurentą anksčiau, negu šis pradės pulti. Sunaikinusi konkurentą, įmonė išvengia vėlesnių jo atakų. Įmonė gali pradėti kovą su konkurentų, kurio užimamoji rinkos dalis pasiekė pavojingą lygį. Įmonė gali griebtis gorilos atakos strategijos – suduoti smūgį vienam konkurentui vienoje rinkoje, kitam konkurentui – kitoje rinkoje ir šiaip palaikyti esamą pusiausvyrą.

Kartais išankstinė apsauga remiasi psichologiniu veiksniu. Žinodamos įmonės lyderės jėgą, naujos įmonės dažnai atsisako rinkos kovos.

Pavydžiui, Amerikos vaistų gamintojai yra neįveikiami JAV vaistų rinkos lyderiai. Tik sužinoję apie galimą užsienio konkurentų ataką, jie paleidžia gandus apie galimą vaistų kainų sumažinimą, naujų vaistų gamybos pradžią arba apie naujo vaistų fabriko statybą. Įbauginti gandų, konkurentai atsisako kovos vienų ar kitų vaistų rinkoje. Bet gandai yra gandai: dar nė karto vaistų rinkos lyderis nesumažino vaistų kainos, nepastatė dar vieno fabriko. Suprantama aišku, šią strategiją sėkmingai galima panaudoti tik kelis kartus.

Apsauga kontraktuojant. Atakuojamoji įmonė – rinkos lyderė negali būti pasyvi. Ji turi imtis kontratakos. Įmonė lyderė turi atsakyti į konkurentų kainų mažinimą, staigų rėmimo kompanijos blyksnį ar įsiveržimą į jos užimamą rinkos dalį. Kontratakai įmonė turi gerai pasiruošti. Labai svarbu rasti konkurento užimamos rinkos segmente silpną vietą ir jį sėkmingai užpildyti.

Jeigu bandoma įeiti į įmonės lyderės rinkos dalį, siūloma kontrataka pabandyti įeiti į konkurento rinkas, o kartu priversti jį nutraukti ataką ir mesti visas pajėgas į savo rinkos dalies apsaugą.

Mobili apsauga. Mobili apsauga – tai daug daugiau negu agresyvus įmonės lyderės užimamos pozicijos gynimas. Naudodama mobilios apsaugos strategiją, įmonė lyderė įeina į naujus rinkos segmentus, kurie vėliau gali tapti apsaugos centrais. Šį įėjimą galima laikyti ne natūralia prekės gyvavimo pasekme, o kova dviem būdais: naudojant rinkos dalies didinimo ir rinkos diversifikavimo strategijas.

Siekdama padidinti rinkos dalį, įmonė turi išsiaiškinti, koks yra vartotojų poreikis ir kaip šį poreikį patenkinti, pasitelkus savo mokslinį techninį personalą. Tačiau didinant rinkos dalį, labai svarbu laikytis dviejų principų:

 tikslo principo, t.y. turėti tiksliai apibrėžtą ir pasiekiamą tikslą;

 konkretumo principo, t.y. koncentruoti visas jėgas į konkurento silpną vietą.

Apsauga ribojant veiklą. Kai kurios įmonės apriboja savo veiklą arba sustambina rinkos segmentus.

Užimamos rinkos dalies didinimas. Įmonė rinkos lyderė gali gauti papildomo pelno, didindama užimamąją rinkos dalį. Strateginio planavimo instituto (Strategisc Planning Institute) atlikti tyrimai parodė, kad įmonės pelningumas tiesiogiai priklauso nuo užimamos rinkos dalies.

Remdamosis tyrimų rezultatais, daugelis įmonių pakeitė savo strategijas. Kovodamos dėl rinkos dalies padidinimo, jos siekė ne papildomo pelno, bet didesnio pelningumo (investuoto kapitalo pelningumo).

Mokslininkai aiškina, kad didelės įmonės pasiekia didelį pelningumą dėl didelio pardavimo masto. Mažos įmonės aptarnauja nedidelius rinkos segmentus, specialiai tam pritaikydamos gamybos procesą, naudodamasi specialia marketingo programa. Tačiau vidutinio dydžio įmonės negali naudotis nė vienu šių privalumų.

Įmonės neturi tikėtis, kad didėjant rinkos daliai automatiškai didės pelningumas. Daug kas priklauso nuo naudotos rinkos dalies didinimo strategijos. Rinkos užkariavimo išlaidos gali gerokai viršyti papildomai gaunamą pelną.

Siekdama padidinti užimamąją rinkos dalį, įmonė lyderė turi įvertinti tris veiksnius:

 kaip išvengti antimonopolinio įstatymo; vos tik įmonė lyderė pradės stiprinti savo pozicijas rinkoje, konkurentai tuoj pat pradės triukšmauti dėl monopolijų kūrimosi ir tai gali neigiamai atsiliepti pajamoms. Antimonopolinio įstatymo baimė sumažina rinkos dalies didinimo strategijos patrauklumą.

 Pelningumą; pelningumas padeda mažėti pasiekus tam tikrą rinkos dalį.

Optimali įmonės užimamoji rinkos dalis yra 50 procentų. Jeigu įmonė ir toliau didins rinkos dalį, pelnas mažės (didės kaštai). Stiprėjant įmonės lyderės pozicijai rinkoje, konkurentai vis daugiau lėšų skirs konkurencinei kovai. Be to, didėjant rinkos daliai, didėja ryšių su visuomene palaikymo ir lobizmo kaštai;

 Marketingo strategiją; jei įmonė vien tik sieks užimti dominuojančią poziciją rinkoje, ji bus priversta griebtis netinkamos marketingo strategijos. Marketingo programos (MIX) pasirinkimas gali būti efektyvus siekiant užkariauti rinką, bet to gali nepakakti siekiant planuojamojo pelno. Didindama rinkos dalį, įmonė gaus papildomą pelną dviem atvejais:

1. kai, didėjant užimamai rinkos daliai, mažėja prekės vieneto gamybos kaštai. Papildomas pelnas bus gaunamas tada, kai papildomos pajamos dėl gamybos kaštų sumažėjimo bus didesnės už prekės kainos sumažėjimą;

2. kai įmonė siūlo itin geros kokybės prekes, nustatydama joms kainas, kurios viršija kaštus tam tikros kokybės lygiui pasiekti (naudoja prestižines kainas).

Įmonių čelendžerių marketingo strategijos. Pagrindinis bruožas turi visas galimybes tapti lyderiu, kai tik susiklostys palankios aplinkybės.

Įmonės čelendžerės paprastai laikosi vienos iš dviejų pozicijų:

 atakuoja įmones lyderes bei kitus konkurentus, t.y. griebiasi agresyvios politikos;

 stengiasi vien tik “laviruoti įmone” kaip laivu, kad šis neužplauktų ant povandeninių rifų.

Įmonės čelendžerės, vykdančios agresyvią politiką, naudoja įvairias marketingo strategijas.

Pirmiausia įmonė čelendžerė nustato savo strateginius tikslus. Karinis veiklos principas teigia, kad “kiekviena karinė operacija turi būti suplanuota ir atlikta tiksliais ir ryžtingais veiksmais”. Daugelio šių įmonių tikslas – padidinti užimamą rinkos dalį. Jų nuomone, rinkos dalies padidėjimas leis gauti papildomą pelną. Tačiau, prieš pradedant puolimą, reikia išsiaiškinti, kas yra priešininkas – konkurentas. Paprastai įmonės čelendžerės gali atakuoti:

 įmonę rinkos lyderę; tai labai rizikinga strategija, naudotina tada, kai įmonė lyderė aptarnauja rinką nepakankamai gerai; būtent nepakankamai gerai aptarnaujamas rinkos segmentas ir tampa puolimo objektu; kita puolimo alternatyva – išstumti iš rinkos įmonę lyderę inovacijomis;

 tokio pat stiprumo įmones, kurios nėra pakankamai paslankios;

 mažas vienetinio lygio įmones.

Jei rinkoje puolančioji įmonė eina tuoj po lyderės, jos tikslas bus atkovoti iš įmonės lyderės užimamą rinkos dalį. Jeigu atakuojančios įmonės rinkos pozicija yra žemesnė už vienetinio lygio įmonę iš verslo.

Įmonė čelendžerė, suformavusi savo tikslus ir nustačiusi konkurentus, pasirenka atakos strategiją.

Galimos penkios atakos strategijos:

 tiesioginė ataka;

 puolimas iš flangų;

 puolimas apsupant;

 apeinamoji ataka;

 partizaninė ataka.

Įmonių specialisčių marketingo strategijos. Profesorius Levitas straipsnyje “Inovatyvus imitavimas” įrodinėjo, kad prekės imitacija gali būti tokia pati sėkminga kaip ir prekės inovacijos strategija. Inovatorius išleidžia didžiulius pinigus prekę kurdamas ir įvesdamas į rinką bei informuodamas apie ją pirkėjus. Tuo tarpu kita įmonė gali nusikopijuoti prekę be didelių išlaidų ir rizikos. Ši įmonė vargu ar galės rimtai konkuruoti su įmone lydere, bet savo pelno dalį tikrai gaus.

Ne visos kylančios įmonės priešinasi lyderiui. Pastangos pervilioti įmonės lyderės vartotojus retai būna sėkmingos. Jeigu įmonė specialistė pasiūlys prekę žemesne kaina arba geresnį aptarnavimą ar ypatingas prekės savybes, įmonė lyderė tuojau į tai atsakys tuo pačiu. Sunki kova gali susilpninti abiejų įmonių padėtį. Prieš atakuodama įmonę lyderę, įmonė specialistė turi gerai pagalvoti ir galbūt pasirinkti persekiojimo strategiją.

Įmonių imitatorių marketingo strategijos. Beveik visose pramonės šakose yra tokių įmonių, kutios dėl savo siauros specializacijos veikia tik mažuose rinkos segmentuose. Imitavimas patrauklus ne tik mažoms įmonėms, bet ir didesnėms, kurios nesugeba pasiekti geresnės pozicijos rinkoje. Šios įmonės nori įsitvirtinti vienoje ar keliose nedidelėse rinkos nišose.

Ideali rinkos niša laikoma ta, kuri yra pakankamai talpi; turi galimybę didėti; nėra patraukli konkurentams; kuriai efektyviai aptarnauti įmonė turi pakankamai išteklių; kurią įmonė gali apsaugoti nuo konkurentų dėl vartotojų prieraišumo.

Įmonės imitatorės veiklos pagrindas yra specializacija. Galima skirti keletą veiklos sričių, kurias geriausiai aptarnauja įmonės imitatorės:

 galutinių vartotojų specializacija; įmonė gali specializuotis aptarnauti vieną vartotojų grupę.

Pavyzdžiui, teisinių paslaugų įmonė gali specializuotis baudžiamosios, civilinės arba darbo teisės srityje.

 Vertikalaus lygio specializacija; viena įmonė gali specializuotis aptarnaudama kurią nors vertikalią prekės gamybos liniją.

Pavyzdžiui, vario įmonė gali specializuotis išsaugoti vario rūdą, lydyti, gaminti iš vario dirbinius;

 Vartotojų dydžio specializacija; įmonė gali specializuotis tenkinti, tik tam tikro dydžio vartotojų, poreikius;

Pavyzdžiui, didelių, vidutinių arba mažų įmonių,

 Prekės specializacija; įmonė gali specializuotis gaminti tik labai siauro profilio prekes;

Pavyzdžiui, mikroskopus;

 Specializacija pagal prekės savybes; įmonė gali specializuotis pagal prekes savybes;

Pavyzdžiui, pardavinėdama sudaužytus automobilius.

 Kokybės ir kainos specializacija; įmonė gali specializuotis gaminti tam tikros kokybės prekes;

Pavyzdžiui, įmonė specializuojasi gaminti brangius aukštos kokybės nešiojamus kalkuliatorius;

 Aptarnavimo specializacija; įmonė gali siūlyti vieną ar kelias paslaugas, kurių neteikia kitos įmonės;

 Pateikimo kanalo specializacija; įmonė gali specializuotis aptarnaudama tik vieną pateikimo kanalą.

Pavyzdžiui, nealkoholinių gėrimų įmonė gali prekiauti prie degalinių esančiose parduotuvėse. ( R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 87-99)

IŠVADOS

Apibendrinus teorinę – mokslinę literatūrą, galima daryti šias išvadas:

1.Sukurti tikslinę struktūrą, leidžiančią veismingai valdyti įmonės išteklius ir veiklą tikslinėje rinkoje yra pagrindinė strateginio plano paskirtis. Strategija rodo, kaip organizacija yra prisitaikiusi veikti rinkoje. Pagrindinė mūsų domėjimosi strategija priežastis yra noras žinoti, kodėl vienos organizacijos veikia geriau už kitas. Paprastai įmonės tikslai, ištekliai, strateginio planavimo funkcijos susijusios su: įmonės konkurencinės būklės nustatymu, padėties rinkoje (pozicionavimo) strategijų parinkimu ir įgyvendinimu, vadovavimu sprendimų priėmimo ir planų sudarymo procesams. Kad suvokti klientų pageidavimus, suteikti galimybę analizuoti naudojimąsi pasiūlymais ir jų pagrįstumu, būtina, kad strateginė iniciatyva apimtų: įmonės verslo misiją; įmonės tikslus ir strategijas jiems įgyvendinti; specialius suderintus planus strategijoms įgyvendinti; funkcinių plano skyrių vaidmenį jam įgyvendinti.

Sudarant strateginį planą reikėtų įvertinti įmonės išteklius, rinką ir klientus, geriausias galimybes dabarties ir ateities tikslams įgyvendinti.

Strateginio planavimo procesą sudaro šeši etapai, pradedant rinka ir organizaciniu vadovavimu, baigiant plano vykdymo valdymu

Kiekviena veiksmų seka parenkama, nustačius tikslus, ji gali būti suskaidyta į keturias dalis: įvairių veiksmų variantų sukūrimas ir tinkamiausiojo jų parinkimas; pasirinktos veiklos įvertinimas; veiksmų politikos nustatymas; pasirinktos veiklos finansavimas ir vadovavimas jai.

2.Kiekviena įmonė siekia marketingo strategijos pranašumo. Svarbiausi įmonės veiklos etapai, siekiant marketingo strategijos pranašumo, yra šie: verslo strateginės situacijos analizė; įmonės pranašumų atskirose veiklos srityse nustatymas; įmonės strateginių uždavinių suformulavimas; pasirinktos strategijos įvertinimas; pasirinktos strategijos įgyvendinimas; atlikto darbo, parodant pasirinktos strategijos efektyvumą ir ieškant alternatyvių strategijų, įvertinimas.

Strateginės situacijos analizė įgalina atskleisti įmonės galimybes. Jos yra atskleidžiamos įvertinus organizacinius, rinkos struktūros ir dinamikos, ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksnius.

Strateginiai rinkos veiksniai sukelia daug specifinių situacijų: rinkos plėtimo, rinkos dominavimo, skiriamojo pranašumo, rinkos atrankos, pranašumo nebuvimo. Atliekant strateginę analizę būtina įvertinti atskirą situaciją. Situaciniam psanašumui įvertinti formuojamas situacinis profilis.

3. Natūralūs kiekvienos įmonės ketinimai įmonės misijoje gauti stabilų pelną ar išvengti didelių ekonominių sukrėtimų. Misija nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos veiklos prasmė.

Įmonės tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką.

Įmonės tikslai nuo misijos skiriasi mažiausiai dviem svarbiais bruožais: įmonės tikslai turi būti pasiekti per tiksliai apibrėžtą laikotarpį. Misijoje laikas minimas labai retai ir tik labai nekonkrečia forama; įmonės tikslai turi kiekybinę išraišką, t.y. jie nusakomi ne vien kokybiniais rodikliais. Planuojant marketingo veiklą reikia laikytis struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai: tikslinės rinkos pasirinkimas, pozicionavimo būdo pasirinkimas, atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas.

4.Kiekviena įmonė turi sukurti savą marketingo strategiją, įvertindama konkurentų strategijas.

Tipiškoje rinkoje galima netgi nustatyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį: įmonės lyderės 40% , įmonės čelendžerės 30% , įmonės specialistės 20% , įmonės imitatorės 10%.

Įmonės lyderės, siekdamos išsaugoti savo rinkos dalį, naudoja apsaugos strategijas, kurios padeda išvengti konkurentų atakų arba bent jau sumažinti jų skaičių.

Įmonės čelendžerės, siekdamos išsaugoti rinkos dalį, naudoja atakos strategijas. Galimos penkios atakos strategijos: partizaninė ataka, tiesioginė ataka, puolimas iš flangų, puolimas apsupant, ataka apeinant. Įmonės specialistės visada yra įmonių čelendžerių taikinys.

Įmonės imitatorės veiklos pagrindas yra specializacija. Įmonė imitatorė gali naudotis galutinių vartotojų specializacija, vertikalaus lygio specializacija, vartotojų dydžio specializacija, kokybės ir kainos specializacija.

;

LITERATŪRA

1. Vytautas Pranulis, Arvydas Pajuodis, Sigitas Urbonavičius, Regina Virvilaitė, “Marketingas”, Vilnius 2000.

2. Vytautas Sūdžius “Pardavimų valdymas: principai ir praktika”, Vilnius 2002.

3. Vytautas Kindurys “Paslaugų marketingas”, Vilnius 2002.

4. Arvydas Pajuodis “Prekybos marketingas”, Vilnius Eugrimas 2002.

5. Regina Virvilaitė, Irena Valainytė “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996.

6. Elena Vitkienė “Paslaugų marketingas”, Klaipėda 1999.

7. Audronė Rimkevičienė “Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, Šiaulių universitetas 2000.

8. Rimantas Gatautis “Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, Kauno technologijos universitetas 2000.

9. Subhash C. Jain. “Marketing Planing and Strategy”. South-Western Publishing Co., 1990.

10. http://www.inmundo.lt/ps_market.php.

11. http://www.ignalina.lt/ks_zilmar.html.

12. “Vadovo pasaulis” 2003’4, “Svarbiausia yra strategijos esmė ir jos aiškinimas”, pokalbis su Norvegijos vadybos instituto profesore.

TURINYS

ĮVADAS.............................. 4

1. STRATEGINIO PLANAVIMO SAMPRATA..................5

2. ĮMONĖS STRATEGINIO PRANAŠUMO NUSTATYMAS..........9

3. ĮMONIŲ VEIKLOS STRATEGINIS PLANAVIMAS............15

4. ĮMONIŲ POZICIJŲ RINKOJE ANALIZĖ..................22

IŠVADOS..............................32

LITERATŪRA..............................34

ĮVADAS

Kiekvienoje įmonėje atliekama daugybė veiksmų, kurie visiškai ar bent iš dalies priskirtini marketingo sričiai. Įmonės kuria ir tobulina prekes,reguliuoja jų kainas, parduoda jas pačios arba per partnerius. Beto, dedamos pastangos vartotojų poreikiams ištirti, ryšiams su jais per reklamą ar kitais būdais užmegzti ir palaikyti. Visus šiuos veiksmus galima atlikti atsitiktinai arba planingai. Pirmuoju atveju kiekvienas darbas gali būti atliekamas pakankamai profesanaliai, tačiau nebūtinai dera su kitais įmonės veiklos aspektais. Antruoju atveju marketingo srities funkcijos apgalvotai derinamos tiek tarpusavyje, tiek su visa įmonės veikla. Taigi įmonės veiklos planavimas visų pirma leidžia susieti ir suderinti įvairius veiksmus į vieningą visumą, taip pasiekiant geresnį rezultatą.

Strateginis planavimas – tai ilgalaikių įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymas.

Strateginio lygio klausimus sprendžia aukščiausios įmonės valdymo grandys: įmonės vadovas ir jo pavaduotojai,kai kurių padalinių vadovai. Sprendžiant šio lygio klausimus dažnai dalyvauja ir įmonės savininkų atstovai ar specialistai tokiems klausimams spęsti sudaryti valdymo organai: diretorių taryba, valdyba ir pan.

Darbo tikslas:

 Išanalizuoti įmonės marketingo strategijos planavimą;

Uždaviniai:

 Išanalizuoti strateginio planavimo esmę sampratą;

 Išanalizuoti strateginio pranašumo nustatymo galimybes;

 Išanalizuoti įmonių veiklos strateginio planavimo etapus;

 Išanalizuoti galimas įmonių pozicijas rinkoje.

Metodai:

 Mokslinės – teorinės literatūros analizė;

 Periodinės literatūros analizė.

1. STRATEGINIO PLANAVIMO SAMPRATA

Strateginis planavimas yra susijęs su vartotojų paklausa priklausomai nuo verslo aplinkos pokyčių laipsnio ir masto. Jis yra šiuolaikinių įmonių veiklos atrama, susijusi su nuolatiniu paslaugų produkto tobulinimu, su geresnės kokybės paslaugų siūlimu klientams. Toms įmonėms, kurios randa efektyviausių konkurencinės veiklos būdų savo verslo aplinkoje nepriklausomai, kiek ši aplinka pasikeistų, seksis geriausiai. Strateginio planavimo funkcija ir vaidmuo dažniau pastebimi aplinkybėms, kurioms neatliekamas gamybinis darbas, o būtent teikiamos neapčiuopiamos paslaugos. Strateginio plano paskirtis – sukurti tikslinę struktūrą, leidžiančią veismingai valdyti įmonės išteklius ir veiklą tikslinėje rinkoje. Vienintelis šio valdymo tikslas – teikti patikimas paslaugas klientams, užtikrinant tam tikrus privalumus, palyginti su konkurentų paslaugomis.

Šiuolaikinės ekonomikos sąlygomis nebeįmanoma sėkmingai vystyti įmonės veiklos, pasikliaujant vien jos savininkų ar vadovų intuicija bei praktinėje veikloje sukaupta patirtimi. Spartėjant gyvenimo tempui, greitėja ir mikro bei makro aplinkų pokyčiai..

Rengiant verslo planus, kuriant strategiją bei taktiką, labai svarbu įvertint įmonės turimas ir potencialias galimybes, ištirti esamą ir būsimą pajėgumą, produkto ar paslaugos konkurentabilumą esamoje rinkoje ir argumentuotai pasirinkti tinkamą marketingo veiklos strategiją. ( http://www.inmundo.lt/ps_market.php)

Strategija rodo, kaip organizacija yra prisitaikiusi veikti rinkoje. Strategiją reikėtų suvokti kaip organizacijos ir ją supančios aplinkos glaudžios sąveikos rezultatą. Bene pagrindinė mūsų domėjimosi strategija priežastis yra noras žinoti, kodėl vienos organizacijos veikia geriau už kitas. Strategijos yra svarbios įvairaus dydžio organizacijoms. Juk strategijų taikymas leidžia geriau konkuruoti rinkoje. Taigi kompanijos dydis yra visai nesvarbus. (“Vadovo pasaulis” 2003’4, “Svarbiausia strategijos esmė ir jos aiškinimas”, pokalbis su Norvegijos vadybos instituto profesore).

Įmonės tikslai, ištekliai, strateginio planavimo funkcijos paprastai susijusios su:

 įmonės konkurencinės būklės nustatymu,

 padėties rinkoje ( pozicionavimo ) strategijų parinkimu ir įgyvendinimu,

 vadovavimu sprendimų priėmimo ir planų sudarymo procesams.

Patirtis rodo, kad efektyviausiai ir produktyviausiai išnaudojančios palankių situacijų privalumus įmonės pasiekia geriausių veiklos rezultatų. Kembridžo strateginio planavimo instituto tyrimų rezultatai rodo, kad firmų, suvokiančių aukštos kokybės paslaugų teikimo reikšmę, yra aukštesnis augimo laipsnis, didesnės pajamos, didesnė rinkos dalis, spartesnė kapitalo grąža, negu firmų, teikiančių vidutinės kokybės paslaugas.

Tai lemia šie du principai: pirma, jei įmonės teikia aukštos kokybės paslaugas, jos gali nustatyti ir didesnę tokių paslaugų kainą. Antra, aukštos kokybės paslaugų teikėjas retai savo išteklius skiria nepatenkintam klientui. Tai leidžia susitelkti naujiems klientams pritraukti, o ne esamiems išlaikyti. Šiuo atveju augimo ir rinkos dalies ryšys yra mažiau akivaizdus, nors tai turėjo įtakos finansiniams rezultatams. Vakarų šalyse atlikta daug tyrimų, siekiant išsiaiškinti prarastų klientų išlaidas. Nustatyta, kad keturis kartus brangiau yra pritraukti naują ar prarastą klientą.

Norint, kad įmonės strategiją suvoktų klientai, būtina, kad strateginė iniciatyva apimtų:

1. įmonės verslo misiją;

2. įmonės tikslus ir strategijas jiems įgyvendinti;

3. specialius suderintus planus strategijoms įgyvendinti;

4. funkcinių plano skyrių vaidmenį jam įgyvendinti.

Visa tai padeda geriau suvokti klientų pageidavimus, suteikia galimybę analizuoti naudojimąsi pasiūlymais ir jų pagrįstumu. Jeigu niekas netrukdys, tai įmonė gaus pajamas, kurias lems geresnis išteklių paskirstymas ir efektyvūs veiksmai. Galutinį pelną lemia ilgalaikis valdymas ir darbuotojų veiksmai.

Pirmasis planavimo proceso žingsnis turėtų būti žengtas stambiausiame įmonės padalinyje, nes čia priimami sprendimai dėl veikimo zonos, uužimamos rinkoje padėties, numatomų rezultatų.

Misijos išaiškinimas nurodo veikimo gaires ateičiai, ką daryti, kam ir kodėl. Misijos nusakymas sudaro sąlygas žaisti pasirinktą žaidimą. Tikslo ir padėties parinkimas padeda plėtoti tolesnės veiklos kryptingumą. Padėties įvertinimas leidžia išlaikyti norimą padėtį konkurencinėje aplinkoje. Tai nusako būdus, kuriais įmonę suvokia klientai, konkurentai ir patys darbuotojai aspektu. Tikslų formulavimas rodo, ko reikia toms pastangoms. Jie gali būti orientuoti į suvokimą ar vykdymą. Vienodai svarbūs tikslai, susieti su pelnu ar rinkos dalimi, ir tie, kurie remiasi protu ir reputacija.

Tai pasirinkto proceso nusakytos misijos, padėties ir tikslų įgyvendinimas. Įmonės strategijos ir planai turi būti plėtojami norint sukurti optimalų strateginį marketingo planą, patenkinti įmonės poreikius per galimų ir esamų klientų poreikių patenkinimą.

Strateginio marketingo planavimo procesas vaizduojamas 1.1 paveiksle.

1. Apibrėžti verslo misiją, padėtį, tikslus.

2. Įvertinti informacijos poreikį (šaltinius, išteklių poreikį),

išteklius, esamą rinkos padėtį, klientus ir konkurentus.

1. Idendifikuoti dalyvius ir suburti grupę

2. Apibrėšti vaidmenis, tikslus

3. Paskirstyti planavimo užduotis

4. Nukreipti dėmesį į proceso tikslus

5. Detalizuoti informacijos poreikį

1. Sujunkti misiją, būklę, tikslus

2. Įvertinti aplinką

3. Išanalizuoti klientus ir konkurentus

4. Siūlyti ir įvertinti strategijas

5. Pasirinkti strategiją

6. Atlikti parengtinį planavimą

1. Pateikti planą įmonės vadovams svarstyti ir tvirtinti

2. Atlikti reikiamas pataisas

3. Tvirtinti planą

1. Išplėsti grupę

2. Nustatyti misijos, padėties, tikslų pakopą

3. Bendrais bruožais nusakyti strateginį planą

4. Sujungti pasiūlymus valdybos sprendimams priimti

5. Parengti valdymo alternatyvas

6. Baigti planą

7. Vykdyti planą

1. Patarti, kontroliuoti, pritaikyti

1.1. pav. Strateginio marketingo planavimo procesas (V. Kindurys “Paslaugų marketingas”, Vilnius 2002 p. 36 ).

Strateginio planavimo paskirtis – bendrais bruožais nusakyti tikslus, rinkos galimybes ir alternatyvas, priemones, kuriomis jie gali būti įgyvendinti. Labai svarbu sudarant strateginį planą įvertinti įmonės išteklius, rinką ir klientus, geriausias galimybes dabarties ir ateities tikslams įgyvendinti. Strateginis planas susijęs su investicijomis ir konkurentiškai naudingos politikos veiksmais.

Kadangi strategijos yra susijusios su pasirinkta padėtimi klientų ir konkurentų atžvilgiu, tai plano įgyvendinimą reikėtų sutelkti į tai, kaip tai turi būti padaryta, kas atsakingas už įvykdymą laiku. Gera strategija gali padėti įveikti nesekmes ir netinkamą klientų aptarnavimą. Strateginis planas turėtų būti suprantamas įmonės darbuotojams ir veiksmingas.

Priklausomai nuo tikslų aiškumo, nuo atsakomybės už kiekvieną strateginio plano priemonės įgyvendinimą klostysis įmonės sėkmė diegiant pasirinktas strategijas.

Įmonės strateginis planavimas – tai įmonės tikslų bei galimybių ir jos kintamų marketingo galimybių suderinimo bei palaikymo procesas. Strateginis planavimas remiasi aiškia įmonės misija, tikslais, tinkamos veiklos parinkimu bei suderintomis funkcinėmis strategijomis. Strategija priklauso nuo to, ko įmonė siekia ir kaip ji tikisi pasiekti savo tikslą. Visuomet skiriami du strategijų lygiai: įmonės ir atskirų prekių rinkos.

Nustačius tikslus, parenkama veiksmų seka. Planuotojas turi parinkti vieną veiksmų seką iš visų galimų ir iš anksto numatyti, kiek tai padės priartinti įmonės veiklą prie nustatyto tikslo. Kiekviena veiksmų seka turi remtis tam tikromis taisyklėmis. Jos vadinamos veiksmų politika.

Veiksmų sekos pasirinkimo procesas gali būti suskaidytas į keturias dalis:

 įvairių veiksmų variantų sukūrimas ir tinkamiausiojo jų parinkimas;

 pasirinktos veiklos įvertinimas;

 veiksmų politikos nustatymas;

 pasirinktos veiklos finansavimas ir vadovavimas jai.

Marketingo planavimas yra sudėtinė įmonės strateginio planavimo dalis. Bendroji įmonės strategija ir marketingo strategija daugelyje veiklos sričių sutampa. Marketingas įvertina vartotojo poreikius bei įmonės galimybes juos patenkinti. Šie veiksniai padeda nustatyti įmonės misiją bei tikslus. Daugeliu atvejų įmonės strateginis planavimas siejasi su marketingo kintamasiais – rinkos dalimi, rinkos plėtimu ir pan. Todėl kartais sunku atskirti įmonės strateginį planavimą nuo marketingo planavimo. Iš tikrųjų kai kuriose įmonėse strateginis planavimas vadinamas strateginiu marketingo planavimu. (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas Technologija, 1996, p. 7)

2. ĮMONĖS STRATEGINIO PRANAŠUMO PLANAVIMAS

Marketingo strategijos pranašumai gali būti pasiekiami įvairiais būdais,tačiau juos rasti nėra lengva. Tam reikia laiko ir išsamios analizės. Marketingo strategija padeda nustatyti, ar verslas įmanomas konkurencinėje aplinkoje. Pagrindiniai įmonės veiklos etapai, siekiant marketingo strategijos pranašumo:

2.1 pav. Įmonės veiklos etapai siekiant marketingo strategijos pranašumo (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 79).

Pirmas etapas – verslo strateginės situacijos analizė. Situacijos analize nustatomi svarbiausi įmonės strateginiai veiksniai: organizaciniai, rinkos, konkurencijos, makro – ir mikroaplinkos.

Prieš pradedant nagrinėti atskirus metodus būtina atkreipti dėmesį į vieną jų naudojimo prielaidą: marketingo strategijos gali būti kuriamos tik tuomet, kai aišku, kam jos skirtos. Todėl pirmas strateginės analizės ir prognozės uždavinys yra nustatyti strateginio planavimo objektą. ( A. Pajuodis “Prekybos marketingas”, Vilnius Eurogrimas, 2002, p. 125).

Pirmame etape siekiant marketingo strategijos pranašumo, būtina įvertinti strateginius veiksnius. Strategijos veiksniai rinkoje sukuria daugybę marketingo strategijos situacijų. Įmonės galimybės yra nustatomos įvertinus organizacinius, rinkos struktūros ir dinamikos, ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksnius.

Organizaciniai veiksniai. Šie veisniai yra situacinės analizės dalis. Organizavimo įtaka marketingo strategijos situacijai apima darbo kultūrą, raidos stadiją, organizacinę struktūrą ir veiklos politiką. Įmonės dydis, darbas, sugebėjimai ir ištekliai taip pat turi įtakos pasirenkant strategiją.

Rinkos struktūros dinamika. Rinkos struktūra ir jos charakteristika bei pokyčiai sukuria įvairias marketingo strategijos situacijas. Rinkos išplėtimas dažnai sustiprina konkurenciją, bet kartu padidina galimybes gauti maksimalų pelną. Yra plačiai pripažinta, kad prekės gyvavimo ciklas turi įtakos marketingo strategijai. Nesutarimai dėl to, ko vartotojai pageidauja, įgalina specializuoti rinką. Kiekvienas rinkos segmentas yra konkurencijos arena su specifiniais reikalavimais ir galimybėmis siekti marketingo pranašumo.

Ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksniai. Ekonomikos šakos struktūra ir pagrindiniai konkurentai turi būti įvertinami atliekant situacijos analizę. Įmonės pozicija ir sugebėjimai, palyginti su konkurentais, gali atskleisti svarbius marketingo strateginius pranašumus arba trūkumus. Ekonomikos šakos struktūros pokyčiai sukelia skirtingas strategines situacijas.

Makroaplinkos veiksniai. Įmonė, jos vartotojai, tiekėjai, tarpininkai, konkurentai ir įmonės ryšių kontaktinės auditorijos funkciuonuoja sudėtingų makroaplinkos jėgų veikiamos ( jos arba suteikia įmonei naujų galimybių, arba gresia naujomis nepalankiomis aplinkybėmis). Tai jėgos, kurių įmonė negali kontroliuoti ir valdyti, bet privalo nuolat sekti ir reaguoti į pakitimus, kad galėtų nustatyti jų daromą įtaką.

Išskiriami šie tiesioginę įtaką įmonės mikroaplinkai darantys makroaplinkos veiksniai:

1. Politiniai ir teisiniai.

2. Socialiniai, kultūriniai.

3. Ekonominiai.

4. Konkurenciniai.

5. Technologiniai.

6. Gamtiniai.

7. Ekologiniai.

( E. Vitkienė “Paslaugų marketingas”, Klaipėda, 1999)

Makroaplinka nekontroliuojama, tačiau ji turi įtakos marketingo situacijai. Poveikis gali būti teigiamas arba neigiamas. Siekiant marketingo strateginio pranašumo, turi būti įvertinami ekonominiai, politiniai, socialiniai ir technologiniai veiksniai. Be to, prognozuojant būtina įvertinti galimų šių veiksnių poveikį marketingo strategijai ateityje. Dažnai šis poveikis pakeičia marketingo galimybes.

Antrame etape nustatomas situacijos pranašumas. Strateginiai veiksniai rinkoje sukelia daug specifinių situacijų. Galima skirti keletą tipinių situacijų: rinkos plėtimas, rinkos dominavimas, skiriamasis pranašumas, rinkos atranka, pranašumo nebuvimas.

Rinkos plėtimas. Įmonė, kuri pirmoji įeina į naują rinkos segmentą, turi galimybę užimti lyderio poziciją. Rinkos lyderis turi galimybę išlaikyti konkurencinį pranašumą tame rinkos segmente. Tačiau ir kita įmonė, sukūrusi savo marketingo strateginį pranašumą, gali įeiti į rinką velesnėje stadijoje ir įgyti pirmaujančią poziciją.

Rinkos plėtimo situacija iškelia įdomią strateginę problemą. Valdymas gali daryti įtaką rinkos plėtros krypčiai, bet kartu susiduriama su rizika, susijusia su konkurencine aplinka.

Rinkos dominavimas. Rinkos dominavimas yra rinkos lyderio pozicijos užėmimas naujoje rinkoje arba tam tikrame rinkos segmente, kai yra vienas ar keli pretendentai. Įmonė gali įgyti lyderės poziciją ankstesnio įėjimo į rinką, mažesnių kaštų, prekės pranašumo marketingo sugebėjimo dėka.

Skiriamasis pranašumas. Skiriamojo pranašumo situacija susidaro tuo atveju, kai įmonė turi vieną ar daugiau marketingo pranašumų. Skiriamasis pranašumas gali būti patentai, maži kaštai, stiprus pardavimo padalinys.

Rinkos atranka. Rinkos atranka yra sąlygojama rinkos veiksnių ( vartotojų poreikių skirtumų ). Skirtingi vartotojų prioritetai įgalina segmentuoti rinką. Vartotojai, kurių poreikiai panašūs formuoja atskirą segmentą. Segmentuose, nevaldomuose stambių konkurentų, mažos įmonės gali įgauti marketingo pranašumą. Įmonėms lyderėms nebūtina skverbtis į tam tikras mažas nišas, nes joms prieinami patrauklesni rinkos segmentai.

Pranašumo nebuvimas. Įmonė gali neturėti konkurencinio pranašumo. Tai dažniausiai būdinga mažoms įmonėms, kai pardavėjai siūlo panašias prekes, o vartotojų poreikiai nėra diferencijuoti. Pranašumų nebuvimas – tai verslo nesekmė.

Atliekant strateginę analizę, būtina įvertinti atskirą situaciją. Situacinio profilio tyrimų tikslas – išsamiai aprašyti specifinius marketingo pranašumus. Jis parodo, kuri strategija geriausiai atitinka įmonės strateginę situaciją.

Trečiame etape informuojami strateginiai uždaviniai.

Strategija nustato svarbiausią veiklos kryptį ir ko reikia siekti naudojant vieną kurią marketingo strategiją arba tam tikrų strategijų, pavyzdžiui, plėtojimo ir naujo produkto marketingo kombinaciją.

Rinkos pozicija. Įmonei keliama užduotis išlaikyti esamą rinkos poziciją, išplėsti rinkos dalį arba atgauti prarastą poziciją.

Darbas. Įvertinant darbą, naudojami įvairūs finansiniai kriterijai, pavyzdžiui,pelno dydis, investicijų efektyvumas. Tuo atveju, kai įmonė turi finansinių sunkumų, jai gali būti svarbiausia išlikti. Vienas iš darbo tikslų – didinti marketingo išteklių efektyvumą. Marketingo efektyvumo didinimas apima pardavimą per pardavimo agentus, prekių pateikimą, reklamos efektyvumą.

Ketvirtame etape parenkamos ir įvertinamos strategijos. Strategijos parengimo nuoseklumas:

 esamos pardavimo priemonių, personalo, kainų, rėmimo, logistikos strategijos nustatymas. Strategijos nebuvimas irgi yra savotiška strategija,

 išorinės aplinkos sąlygų ir veiksnių (galimybių ir grėsmių) analizė,

 vidinių (stipriųjų ir silpnųjų įmonės ir jos veiklos) savybių analizė,

 produkcijos ir jos asortimento (platumo ir gilumo, kaitos ir sudėtingumo, kokybės ir konkurencingumo) analizė,

 komercinio personalo panaudojimo, pardavimų rėmimo (tiesioginių kontaktų su pirkėjais ir klientais palaikymo, reklamos, pardavimų skatinimo, įvaizdžio ir reputacijos formavimo ir identiteto kūrimo, santykių su visuomene palaikymo), kainodaros, logistikos analizė,

 pardavimų strategijos parinkimas (tikslų, interesų, išteklių,įsipareigojimų, susijusių su įmonės tikslais, suderinimas ir išskyrimas, atsižvelgiant į aplinkos veiklos sąlygas, susiklosčiusią konkurenciją ir riziką),

 atskirų programų ir projektų (produkcijos atnaujinimo, pardavimų rėmimo, kainodaros, logistikos, personalo mokymo, investicijų ir kt.) parengimas (nurodoma konkrečios užduotys, priemonės ir metodai, vykdytojai, terminai, skirti ištekliai, numatomas efektas ir atsakingi už programos ar konkretaus projekto įgyvendinimą asmenys),

 pardavimų strategijos, jos tikslų, programų ir projektų įgyvendinimo organizavimas.

( V. Sūdžius “Pardavimų valdymas: principai ir praktika”, Vilnius, 2002).

Marketingo strategijos, kurios gali būti naudojamos numatytiems uždaviniams įgyvendinti :

2.2. pav. Marketingo strategija (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas” Kaunas, Technologija, 1996, p. 83).

Nauja prekė. Prekės gyvavimo ciklas priverčia įmones pateikti naujas prekes ar jas modifikuoti ir išimti iš rinkos tas prekes, kurios daugiau neprisideda prie verslo uždavinių. Naujos prekės įvedimas į rinką gali suteikti svarbų strateginį pranašumą.

Tikslinė rinka. Įmonė, kuri kontroliuoja savo rinkos segmentus, gali įgauti svarbų marketingo strateginį pranašumą. Vienas iš svarbiausių įmonės uždavinių nustatyti tikslinę rinką.

Marketingo programos pozicionavimas. Prekės ar paslaugos pozicionavimo koncepcija pripažįsta, kad vartotojui turi įtakos įvairių įmonių, aptarnaujančių atskirą rinką, marketingo programos. Pozicionavimas susijęs su vartotoju. Marketingo strateginis pranašumas yra įgaunamas, kai įmonės prekė, yra tinkamai pozicionuojama pagal požymius, į kuriuos atsižvelgia vartotojas, pirkdamas prekę.

Įvairios prekės, kainos, pateikimo ir rėmimo strategijos gali būti naudojamos siekiant norimos pozicijos atskiroje tikslinėje rinkoje. Įmonės vadovybė gali priimti sprendimą stiprinti rinkoje turimą poziciją arba pabandyti susigrąžinti prarastą ar užimti aukštesnę.

Efektyvumo didinimas. Marketingo efektyvumo didinimas yra viena iš būdų siekti konkurencinio pranašumo. Tam galima efektyviau panaudoti reklamą, gerinti pardavimo padalinio veiklą.

Organizacinis sumanymas. Efektyvios organizacinės struktūros sukūrimas yra pagrindas marketingo strategijai įgyvendinti.

Pranašumo panaudojimas. Svarbi strateginė analizės dalis yra įmonės pranašumų nustatymas ir įvertinimas. Įmonės pranašumas konkurentų atžvilgiu gali būti maži gamybos kaštai, vartotojų prisirišimas prie prie įmonės gaminamų prekių.

Strateginė sąjunga. Dviejų ar daugiau įmonių kombinacijos pranašumas gali suteikti marketingo pranašumą. Ši strategija populiari oro linijų pramonėje.

Išėjimas. Išėjimas – tai įmonės pasitraukimas iš rinkos arba tam tikros verslo srities.

Pasirinkta strategija turi būti įvertinta. Strategijos įvertinimas prasideda nuo strateginės situacijos lyginimo su alternatyvomis. Situacijos matrica pateikta 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė

Situacijos matrica (R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, 1996, p. 84)

Strategijos pasirinkimai STRATEGINĖ SITUACIJA

Rinkos plėtimas Rinkos atranka Skiriamasis pranašumas Rinkos dominavimas Pranašumo nebuvimas

Nauja prekė Nustato ateities poreikius Nustato ateities poreikius Įvertina naujos prekės galimybes Plečia produkto portfolio galimybes Abejoja

Tikslinė atranka Tikslina prioritetą segmentams Įvertina esamą strategiją Įvertina esamą strategiją Ekstensyviai tikslina segmentus Tikslinimo pastanhgos

Marketingo programos pozicionavimas Nustato programos prioritetus Įvertina esamos pozicijos efektyvumą Išryškina pranašumus Įvertina efektyvumą ir integracijos galimybes Įvertina kaštų efektyvumą

Efektyvumo didinimas Delsia Siekia Siekia Siekia Atsižvelgia, svarsto

Organizacinis sumanymas Nustato Nustato Nustato Atsižvelgia, svarsto Nustato

Pranašumo panaudojimas Patraukli galimybė Patraukli galimybė Patraukli galimybė Patraukli galimybė Netinka

Strateginė sąjunga Abejoja Įvertina ateities pavojus Atsižvelgia, svarsto Atsižvelgia, svarsto Siekia

Išėjimo strategija Netinka Įvertina ateities pavojus Abejoja Netinka Siekia

Situacijos matrica parodo, kur yra strateginis atitikimas, o kur jo nėra. Tada strateginis pasirinkimas įvertinamas nustatant jų santykinį patrauklumą. Šiam tikslui gali būti naudojami keli atrankiniai kriterijai.

Kiekviena strategija susijusi su tam tikra rizika . Todėl reikia nustatyti, kokia tikimybė, kad strategija duos teigiamus rezultatus. Svarbi įvertinimo dalis yra potencialaus poveikio darbui nustatymas. Jeigu strategija neduos rezultatų, ji nebus sėkminga. Jeigu strategija nepasiseka, kaip įvertinti pardavimus? Pasirinktos strategijos turi būti įvertintos apskaičiuojant kaštus bei pelną.

Penktame etape, parinkus strategiją ir ją įvertinus, pereinama prie įgyvendinimo. Kelios pasirinktos strategijos gali žadėti panašius rezultatus ir tuo pat metu gali skirtis sumanymo sudėtingumu ir įgyvendinimu. Gali būti sudėtinga rasti rinkos segmentus, koordinuoti įmonės veiklos ir marketingo funkcijas arba nustatyti tinkamą pozicionuojamų komponentų, kombinaciją pateikimo kanalų pokyčius ir kitus strateginius veiksnius.

Pasirenkant marketingo strategiją, būtina įvertinti verslo aplinką. Strategijos, kurios gali būti pritaikomos besikeičiančioms sąlygoms, yra geriausios iš visų alternatyvų.

Šeštame etape Įvertinamas atliktas darbas. Pirma, turi būti įvertinta strategija, kuri davė laukiamą efektą. Antra, reikia nustatyti ar įmonė galėjo sėkmingai įgyvendinti strategiją.

Įvertinus, kaip įgyvendinta marketingo strategija, būtina nustatyti nesėkmių priežastis ir išsiaiškinti, kodėl nebuvo pašalintos atsiradusios kliūtys. Šios išvados bus naudingos ateityje planuojant įmonės veiklą.

3. ĮMONIŲ VEIKLOS STRATEGINIS PLANAVIMAS

Prieš pradedant gilintis į įmonių veiklos strateginio planavimo aspektus, pirmiausia reikia atsakyti į klausimą, kas yra planavimas? Kaip teigia Ackoff’as, “planavimas yra geidžiamos ateities ir efektyvių būdų jai pasiekti projekto rengimas”. Strateginis marketingo planavimas remiasi fundamentalių priemonių planavimu įmonės tikslams pasiekti, numatant, kaip įeiti į rinkas ir naudoti marketingo programas kurios atitiktų iškeltus tikslus.

Pagrindinis planavimo, kaip ir kiekvienos valdymo veiklos elementas, yra sprendimų priėmimas. Marketingo planavimas susideda iš daugelio sprendimų, priimamų šiandien, tačiau, susijusių su būsimais tikėtinais arba galimais įvykiais. ( R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 8).

Bendriausias strateginis planas apima visą įmonės veiklą ir numato pagrindinius jos tikslus. Kadangi juos vykdo įvairūs įmonės padaliniai, nuo bendrų įmonės tikslų ir bendros strategijos būtina pereiti prie kiekvienos funkcinės veiklos srities ( finansų, marketingo, gamybos ir kt. ) strategijų. Šios gali būti dar toliau detalizuojamos pagal kiekvienos veiklos srities specifiką. Ir tik turint tokius smulkius planus galima pereiti prie konkrečių marketingo valdymo klausimų sprendimo. Visą šį nuoseklumą atskleidžia tipinė marketingo planavimo schema 3.1 paveikslas.

3.1 paveikslas Marketingo planavimo nuoseklumas (V. Pranulis ir kt. “Marketingas”, Vilnius 2000, p. 381)

Nebūtų prasminga įmonės misijoje išreikšti norą gauti stabilų pelną ar išvengti didelių ekonominių sukrėtimų – tai ir taip yra natūralūs kiekvienos įmonės ketinimai. Tačiau visai logiška įmonės misijoje nusakyti siekį “kompleksiškai spręsti visaverčio kūdikių maitinimo klausimus” arba “sudaryti įstaigų darbuotojams patogias darbo sąlygas”. Pirmasis misijos pavyzdys greičiausiai galėtų apibrėžti dirbtinį kūdikių maistą kuriančios, gaminančios ir parduodančios įmonės veiklą. Antrasis galėtų tikti tiek kompiuterių, tiek įstaigos baldų, tiek kanceliarinių prekių bei įvairių prietaisų gamybos įmonių veiklai apibudinti. Be to, visiškai pagrįstai šitaip galėtų teigti ir visoms minėtomis prekėmis įstaigas aprūpinančios prekybos organizacijos. Todėl siekiant išsiskirti iš konkurentų misijos paprastai papildomos įmonės unikalumą pabrėžiančiais teiginiais. Tačiau misija niekada netampa konkrečia ir kiekybiškai išreikšta užduotimi, nes jos paskirtis – tik nusakyti įmonės veiklos kryptį ir raidos principus. O konkrėtesnės veiklos gairės apibrėžiamos formuluojant įmonės tikslus.

Marketingo strategijos sukūrimas yra viena iš opiausių problemų įmonės veikloje. Norint pasiekti tikslus, kuriuos įmonė išsikėlė, reikia organizuoti veiklą kryptingai ir tikslingai. Marketingo strategijos sukūrimas ir padeda išspręsti šią problemą – kokiais būdais veikti, kad pasiekti norimus rezultatus. Rinkos sąlygomis veikiančiai įmonei tai yra yoač svarbu, nes marketingo strategija leidžia stebėti rinkos kitimą bei atsižvelgti į jos pokyčius. Pirmiausia svarbu išsiaiškinti – kas įtakoja marketingo strategiją. (Subhash C. Jain. “Marketing Planning and Strategy”, South-Western Publishing Co, 1990)

Kaip matyti iš schemos, pradinė gairė planuoti įmonės veiklą yra įmonės misija. Misija – tai vienas ar keli sakiniai, kuriais nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos veiklos prasmė. Turėdama misiją ir viziją, įmonė jau gali išsikelti sau veiklos tikslus, kurie atitiktų viziją ar misiją.

Misija turi nustatyti:

 nustatyti vykdomo verslo tikslą;

 nurodyti ką įmonė nori pasiekti rinkoje/-ose, kurioje ji veikia;

 būti reali;

 būti trumpa;

 būti suprantama visiems įmonėms darbuotojams ir atitikti jų atliekamą vaidmenį įmonėje. (http://www.ignalina.lt/ks_zilmar.html)

Pagal įmonės tikslus yra iškeliami marketingo tikslai ir paruošiama marketingo strategija arba marketingo veiksmų planas, kaip pasiekti išsikeltus tikslus. Priklausomai ar įmonė sieks išgyventi rinkoje, ar plėsti rinkos dalį, ar sukurti įmonės įvaizdį, ar gaminti gerus gaminius, nenusileidžiančius analogiškiems konkurentų gaminiams įmonė pasirinks atitinkamą strategiją, kuri ves į iškeltą tikslą. ( “ Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, 2000, Kauno technologijos universitetas, 2000, p. 134)

Įmonės tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką.

Akivaizdu, kad įmonės tikslai atspindi tą pačią įmonės veiklos kryptį, kuri išreišta jos misijoje. Tačiau įmonės tikslai nuo misijos skiriasi mažiausiai dviem svarbiais bruožais:

 Įmonės tikslai turi būti pasiekti per tiksliai apibrėžtą laikotarpį. Misijoje laikas minimas labai retai ir tik labai nekonkrečia forama ( pvz.: “per artimiausius dešimtmečius tapti.”)

 Įmonės tislai turi kiekybinę išraišką, t.y. jie nusakomi ne vien kokybiniais rodikliais. Dažnai tikslai apibrėžiami tik kiekybiškai ( planuojama apyvarta, pelnu, kaštų sumažinimo procentu, rinkos dalimi ir t.t.), nes tokia išraiška leidžia geriau kontroliuoti planų vykdymą.

Įmonėje dažnai naudinga suskirstyti tikslus į:

 Trumpalaikius (pasiekiamus per 1 metus),

 Vidutinio laikotarpio (pasiekiamas per 2-5 metus),

 Ilgo laikotarpio (pasiekiamus per 6-10 metų).

Dauguma įmonių sukuria tikslų hierarchiją, kuri suderinama ruošiant strateginį marketingo planą, veiklos apžvalgos rezultate.

Tai gali būti iliustruojama kompanijos Kellogg pavyzdžiu:

VERSLO MISIJA: Pagerinti žmonių mitybą (KAIP?)

1.Tirti naujus produktus

VERSLO TIKSLAI: 2..Padidinti pelną tyrimų finansavimui (KAIP?)

MARKETINGO TIKSLAI: 1. Padidinti pardavimų apimtis

2.Sumažinti išlaidas (KAIP?)

MARKETINGO STRATEGIJA: 1. Padidinti vidaus rinkos dalį, gerinant

2. Prekių prieinamumą ir rėmimą

3. Įeiti į naujas rinkas kitose šalyse

4. Padidinti gamybos efektyvumą

Nuo bendrų įmonės tikslų reikia pereiti prie užduočių atskiroms jos veiklos sritims, pavyzdžiui, marketingo. Jo tikslai turi atitikti ir padėti pasiekti bendruosius įmonės tikslus, tačiau naudojant tik marketingo priemones. Tarkime, įmonės tikslas yra per trejus metus padidinti pardavimo apimtį dvigubai. Tą tikslą gali sukonkretinti net keli skirtingi marketingo tikslai : galima užvaldyti naujas rinkas, paskatinti dabartinius vartotojus vartoti daugiau, surasti naujų prekės naudojimo sričių ir kt. Kuris ar kurie iš jų geriausiai atitinka susiklosčiusią padėtį, galima atsakyti tik įvertinus konkrečias sąlygas. Todėl nuo įmonės tikslų prie marketingo tikslų pereinama ne iš karto, o prieš tai atlikus perspektyvų tyrimą.

Perspektyvų tyrimą – tai įmonės savybių ir susiklosčiusių aplinkybių tyrimas, norint nustatyti tas, kurios yra palankios ar nepalankios numatytam tikslui pasiekti.

Angliškuose tekstuose perspektyvų tyrimas paprastai vadinamas SWOT analysis ( strengths – privalumai, weaknesses – trūkumai, opportunities – galimybės, threats – įvairi grėsmė). Ši procedūra labai plačiai taikoma prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti žinomus įmonės veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu.

Išorinių įmonės veiklai įtaką darančių aplinkybių ir veiksnių dažniausiai būna labai daug, taigi tikėtis apžvelgti viską ne visuomet realu. Tačiau nebūtinai visi jie tiesiogiai susiję su planuojama sritimi, tarkime, naujos prekės įvedimu į rinką ir atitinkamos reklamos kampanijos kūrimu. Neabejotinai teks apžvelgti į konkurentų veiksmus, pasiskirstymo kanalų ir reklamos nešiklių teikiamas galimybes, vartotojų elgsenos ypatumus bei perkamosios galios svyravimus ir panašiai. Tačiau ne visi šie dalykai bus apžvelgiami tik tiek, kiek jie susiję su konkrečiu planu.

Vidiniai įmonės privalumai ir trūkumai taip pat nėra visiškai universalūs: įgyvendinant skirtingus planus jie pasireiškia nevienodai. Planuojant į rinką įvesti naują prekę, neabejotinai turės reikšmes marketingo bei tiesioginio pardavimo padalinių personalo savybės, įmonės gamybinės ir finansinės galimybės, sugebėjimas koordinuoti įvairių padalinių veiklą ir kt. Tačiau vargu ar tokios svarbios bus kitas prekes gaminančių technologinių linijų charakteristikos, administracinių pastatų buvimo vieta ar investicijų panaudojimo rodikliai. Taigi ir vėl pirmiausia reikia atrinkti svarbiausius veiksnius, kurie vėliau gali pasirodyti esą teigiami ar neigiami konkrečioje veikloje.

Šiaip ar taip, keletas vidinių ir keletas išorinių veiksnių paprastai pasirodo veikiantys labiau teigiamai negu neigiamai. Jie pasižymimi ir naudojami kaip pagrindinės gairės tolesniam planavimui. Iš esmės visas jis – tai pastangos pasinaudoti didžiausiais įmonės privalumais ir “pataikyti” į palankiausias aplinkos vietas.

Skirtingai nuo visos įmonės veiklos tikslų, marketingo tikslai apima tik marketingo sritį. Jie numato, ką įmonė turi pasiekti marketingo priemonėmis per planuojamą laikotarpį naudodama atitinkamas marketingo strategijas.

Užsibrėžiant marketingo tikslus reikia atsakyti į tokius klausimus:

 Kokiais kiekybiniais kriterijais bus nusakomi marketingo tikslai ir vertinamas jų pasiekimas – pagal pardavimo apimtį, rinkos dalį, investicijas ar kt.?

 Kaip sekėsi tokiu būdu suformuluotus tikslus pasiekti ateityje?

Planuojant marketingo veiklą tikslingiausia laikytis gana griežtos ir plačiai pripažįstamos struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai:

1. Tikslinės rinkos pasirinkimas.

2. Pozicionavimo būdo pasirinkimas.

3. Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas.

Tikslinės rinkos pasirinkimas.

Nediferencijuotas marketingas reiškia, kad įmonė visą rinką laiko vienalyte ir iš visų vartotojų tikisi tokios pat reakcijos į marketingo veiksmus. Tai gali būti:

 įmonės specialistai nepastebi vartotojų tarpusavio skirtumų;

 tie skirtumai laikomi nesvarbiais siūlant konkrečias prekes;

 įmonė neturi galimybių ar noro prisitaikyti prie skirtingų poreikių.

Tai gana paprasta, tačiau nelabai veiksminga strategija. Gyvenimo patirtis rodo, kad visiems vienodai reikalingų prekių yra nedaug, tie “visi” tarpusavyje sluoksniuojasi ir vis labiau skaidosi pagal pačius įvairiausius požymius. Atsiranda vis daugiau ir vis smulkesnių rinkos segmentų, turinčių specifinių poreikių. Taigi esant pakankamai stipriai konkurencijai nediferencijuoti pasiūlymai atrodo vis mažiau patrauklūs.

Diferencijuoto marketingo atveju skirtingoms rinkos dalims įmonė siūlo skirtingus dalykus. Paprastai daugiau ar mažiau skiriasi visi marketingo koplekso elementai: parduodama kitokia ( dažnai turinti kitą vardą) prekė, skiriasi jos kaina, ji parduodama skirtingose vietose ir kitokiais būdais, ne taip pat reklamuojama ir siūloma.

Diferencijuoto marketingo strategija tiksliai atitinka pačią marketingo sampratos esmę, tačiau ne kiekviena įmonė pajėgia ją nuosekliai įgyvendinti. Nemažai lėšų reikia vien tinkamai ištirti ir segmentuoti rinką, dar daugiau jų reikia pritaikant veiklą skirtingiems segmentams. Natūralu, kad akivaizdžias diferencijuoto marketingo strategijas dažniausiai įgyvendina stambios įmonės. Tarkime “Toyota” parduoda didelę grupę praktiškų automobilių prekės vardu “Toyota”, o vis gausėjančią grupę prabangių mašinų – prekės vardu “Lexus”. Skiriasi ir kainos, ir siūlymo argumentai. Tačiau tai nereiškia, kad ši strategija prieinama vien didžiosiomis įmonėms. Ją iš dalies naudoja ne tik daugelis mažesnių įmonių, bet ir kone kiekvienas ūkininkas, surūšiavęs bulves pagal dydį ir parduodamas jas skirtinga kaina.

Koncentruotas marketingas ilgą laiką buvo laikytas pirmiausia mažesniųjų įmonių strategija, nes jos gali “pragyventi” iš palyginti nedidelių rinkos segmentų. Vis dėlto kartais negausūs, tačiau daug perkantys ir vartojantys segmentai domina ir didesnes įmones. Bet kokiu atveju įmonės sėkmė priklauso nuo sugebėjimo pastebėti ir tinkamai patenkinti specifinius to segmento poreikius.

Pozicionavimo būdo pasirinkimas. Pozicionavimo strategijų klasifikavimas nėra taip tvirtai nusistovėjęs kaip ką tik aptartos trys strategijos. Pozicionavimas – kūrybinės veiklos sritis, taigi ją gana sunku išreišti struktūrizuota forma. P. Kotleris išskiria septynis pozicionavimo būdus, o kartu ir atitinkamas pozicionavimo strategijas. Autoriaus nuomone poziciuonuoti galima pagal:

 prekės savybę;

 prekės teikiamą naudą;

 vartojimo būdą ar situaciją;

 vartotoją;

 konkurentą;

 prekių grupę;

 kokybę ar kainą;

Paskutinis žingsnis kuriant nuoseklią marketingo strategiją – atskirų marketingo komplekso elementų (“4 P”) funkcinių strategijų pasirinkimas.

3.1 lentelė.

Marketingo komplekso elementų strateginiai sprendimai ir jų apibudinimas ( “Ekonomika ir vadyba 2000”, tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, Šiaulių universitetas, 2000, p. 260 – 261 )

.

MARKETINGO KOMPLEKSO ELEMENTAS (“4 P”) STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ,

JUOS SĄLYGOJANČIŲ VEIKSNIŲ IR BENDROS SITUACIJOS APIBUDINIMAS

PREKĖ  gaminio kokybė tampa pagrindiniu vartotojiškos vertės ir konkurencinio pajėgumo svertu;

 įmonių pastangos pasiekti kuo daugiau rinkos segmentų lemia plataus asortimento, įvairiai modifikuotų prekių gamybą;

 galutinio vartojimo prekės gaminančios įmonės didelį dėmesį skiria prekių estetinei pusei: išvaizdai, dizainui, įpakavimui, etiketėms, o įmonės, gaminančios pramoninio naudojimo gaminius, stengiasi atsiliepti į specifinius, individualius užsakovų pageidavimus;

 prekių asortimento tobulinimo kryptys dažniausiai vystomos remiantis prekių plėtimo bei modifikavivo strateginiais sprendimais.

KAINA  skirtingose geografinėse rinkose veikiančios įmonės taiko diskriminacines kainas;

 nustatydamos kainų lygį įmonės atsižvelgia į sąnaudas, gaminių savikainą, konkurentų kainas, paklausos – pasiūlos svyravimus ir, galiausiai, į siekiamą pelno dydį bei investicijų padengimą;

 prekės įvedimui į naują rinką įmonės taiko skverbimosi į rinką strategiją ( dažniau užsienio šalyse) arba kainos ir kokybės bei orientuotą į konkurentus strategiją ( dažniau vietinėje rinkoje).

PATEIKIMAS  įmonėms būdinga intensyvi pateikimo apimčių strateginė alternatyva;

 pelningiausios yraper tarpininkus organizuojamos pateikimo sistemos.

RĖMIMAS  rėmimo veiksmams skiriama vis didesnė bendrų marketingo išlaidų dalis;

 rėmimo priemonių pasirinkimas priklauso nuo gaminio specifikos, įmonės tikslų, finansinių galimybių ir paskirstymo sistemos, prekės gyvavimo ciklo;

 dažniausiai rėmimo biudžetas skaičiuojamas pagal turimas lėšas arba procentais nuo pardavimo sumos

“4 P” priimti sprendimai gali būti laikomi strateginiais, nes jie apsprendžia ilgalaikės įmonės veiklos perspektyvas ir nustato bendros strategijos realizavimui būtinas priemones. Marketingo komplekso elementus detalizuojantys strateginiai marketingo sprendimai apibendrinti 3.1 lentelėje.

Pagrindinės alternatyvos apima:

 marketingo komplekso elemente “prekė”: strateginius sprendimus asortimento, kokybės, prekių vardų naudojimo klausimais;

 marketingo komplekso elemente “kaina “: strateginius sprendimus naujų prekių kainų, nuolaidų taikymo, mokėjimo sąlygų klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “rėmimas”: sprendimus pasirenkant bendrą rėmimo strategiją, strateginius sprendimus biudžeto paskirstymo, atskirų rėmimo veiksmų lyginamosios reikšmės klausimais.

4. ĮMONIŲ POZICIJOS RINKOJE

Kiekviena įmonė turi sukurti savą marketingo strategiją, atsižvelgdama į konkurentų strategijas, prekės gyvavimo ciklo pasikeitimus, įvairias galimybes ir pavojus.

Kiekvienoje rinkoje konkurentų strategija skiriasi. Vienos įmonės išsiplėtoja, kitos lieka mažos. Vienos įmonės tampa lyderėmis, o kitos – jų pasekėjoms. Kiekvienu atveju šios įmonės užima atitinkamą poziciją rinkoje ir yra įmonių lyderių konkurentės.

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ir savybės pateiktos 4.1 lentelėje

4.1 lentelė

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ( Sudaryta autorės )

ĮMONIŲ UŽIMAMA POZICIJA RINKOJE JŲ SAVYBĖS

ĮMONĖS LYDERĖS Didelis prekių pardavimo mąstas, valdo didžiausią rinkos dalį.

ĮMONĖS ČELENDŽERĖS Metusios įšūkį lyderėms; jos dirba sunkiai, siekdamos pagerinti poziciją rinkoje.

ĮMONĖS SPECIALISTĖS Rinkos pesekėjos, jos siekia išlaikyti esamas pozicijas rinkoje ir apsisaugoti nuo įmonių lyderių.

ĮMONĖS IMITATORĖS Rinkos elgetos, jos užima rinkos segmentus, kurių nedomina įmonės lyderės.

Tipiškoje rinkoje galima netgi nustatyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį.

4.1 paveikslas Įmonių rinkos pasidalijimas ( Sudaryta autorės )

Įmonių lyderių marketingo strategijos. Daugelyje pramonės šakų esti viena įmonė, kuri laikoma rinkos lydere. Ši įmonė užima didžiausią kurios nors prekės dalį. Ji rodo iniciatyvą keičiant prekės kainas, pateikiant naują prekę į rinką, parenkant pateikimo kanalus.

Pavyzdžiui, įmonės lyderės – tai “General Motors” (automobiliai), “Kodak” (fotografija), IBM (kompiuteriai), Procter and Gamble” (fasuotos prekės), “Coca-cola” (nealhogoliniai gėrimai).

Lyderį galima išskirti daugelyje rinkų. Paprastai viena įmonė ar prekės vardas gerokai išsiskiria iš konkurentų visumos ir užima didžiausią rinkos dalį. Tokia prekės padėtis suteikia daugiau laisvės renkantis prieš konkurentus nukreiptas marketingo strategijas. (V. Pranulis ir kt. “Marketingas”, Vilnius, 2000, p. 389).

Nors įmonės lyderės ir turi monopolistų teises, bet privalo būti budrios. Kitos įmonės, ypač čelendžerės (metusios įššukį lyderėms), stengiasi pasiekti pranašumą, pasinaudodamos silpnosioms lyderio veiklos savybėmis. Nuolatinis produkto modernizavimas gali nustumti lyderę į antrą arba net trečią poziciją.

Vis dėlto įmonės lyderės siekia ir toliau pirmauti rinkoje. Todėl jos turi stengtis:

 padidinti bendrają rinkos paklausą;

 apsaugoti esamą rinkos dalį, naudodamos apsauginius veiksnius;

 padidinti užimamą rinkos dalį net ir nepasikeitus rinkos dydžiui.

Bendrosios rinkos paklausos didinimas. Rinką galima išplėsti pritraukiant naujus vartotojus, reklamuojant naujas vartojamąsias prekės savybes bei įtikinant vartotojus daugiau pirkti tos įmonės prekių.

Pavyzdžiui, kosmetikos gamintojai gali bandyti įtikinti moteris, anksčiau apsiėjus be kosmetikos, ją vartoti (įsiterpimo į rinką strategija), skatinti vyrus vartoti kosmetiką (naujų rinkų strategija) arba pardavinėti savo prekes kitose šalyse (geografinės ekspansijos strategija).

Jau legenda tapo kompaanijos “Johnson and Johnson” naudota strategija, pritraukianti naujus vaikiško šampūno vartotojus. Kompanija pastebėjusi, kad sumažėjo gimstamumas, susirūpino savo ateitimi. Jos marketingo specialistai nustatė, kad kartais ir suaugusieji vartoja vaikišką šampūną. Organizavus į suaugusiuosius orientuotą reklamos kampaniją, “Johnson and Johnson” vaikiškas šampūnas tapo bendros šampūnų rinkos lyderiu.

Rinką galima padidinti reklamuojant naujos prekės vartojamąsias savybes.

“Du Point” nailonas yra klasikinis pavyzdys. Kaskart, kai tik nailonas pasiekia gyvavimo ciklo brandos stadiją, vartotojui pasiūloma kas nors nauja. Nailonas tapo pirmuoju sintetiniu pluoštu gamyboje, po to buvo pritaikytas moteriškų pėdkelnių, trikotažo, vyriškų baltinių, automobilio padangų, sėdynių apvalkalų bei kilimų gamyboje ir kiekvieną kartą iš naujo pradėdavo savo kaip prekės gyvavimo ciklą. Dėl didelio tyrimams skiriamo dėmesio šią strategiją “Du Piont” sėkmingai naudoja iki šiol.

Kita sėkminga išplėtimo strategija yra skatinimas naudoti daugiau prekių vienu metu.

Pavyzdžiui, “Michelin Tire Company” (Prancūzija), gaminanti automobilius, įpratino prancūzus daugiau važinėti automobiliu, o kartu ir dažniau keisti padangas. Kompanija pasiūlė idėją suklasifikuoti Prancūzijos restoranus pagal trijų žvaigždžių sistemą. Laikraščiuose buvo pradėti spauzdinti straipsniai, tvirtinantys, kad geriausi restoranai yra šalies pietuose, ir kartu skatinantys juose pailsėti savaitgaliais. Maža to, “Michelin Tire Company” išleido brošiūras su Prancūzijos pietų vaizdais ir kelių žemėlapiais.

Įmonės lyderės gali greitai prarasti pirmaujančios rinkos pozicijas jeigu tik manys, kad tik jos prekė, techninės idėjos, pateikimo kanalai ir gamybos procesas yra geriausi, ir jų nuolatos netobulins.

Įmonė lyderė niekada nesugebės apsaugoti savo pozicijų visose rinkose. Ji turi nuspręsti , kur sutelkti jėgas, o kurias rinkos pozicijas gali užleisti, sau nepakenkdama.

Apsaugos strategijos – tai tokios strategijos, kurios leidžia išvengti konkurentų atakų arba bent jau sumažinti jų skaičių, nes net ir nedidelė ataka atsiliepia įmonės pelnui.

Didėjanti pasaulinė konkurencija privertė įmonių vadovus bei mokslininkus susidomėti apsauginėmis srtrategijomis. Specialistai išskiria šias rinkos lyderių naudojamas konkurencinės apsaugos strategijas.

Pozicijos apsauga. Papraščiausia apsaugos priemonė yra apjuosti teritoriją neįveikiama siena. Bet ši strategija labai statiška ir nelabai efektyvi .Jei įmonė nori tik apsaugoti esamas rinkos pozicijas, tai parodo savo marketingo specialistų trumparegiškumą.

Flangų apsauga. Įmonė rinkos lyderė gali ne tik apsaugoti savo teritoriją, bet kartu organizuoti apsauginius postus flanguose ( užimamas pozicijas šonuose). Šie postai ne tik leidžia apsisaugoti nuo konkurento smūgio į šoną – jie būna kontrapuolimo atspirties taškas.

Pavyzdžiui flangų apsauga sėkmingai naudojasi JEWEL FOOD supermarketų grandinė. Būdama įsitikinusi, kad supermarketai ir toliau dominuos, kompanija paįvairino pardavinėjamų maisto produktų asortimentą. Greitai paruošiamo maisto bumas buvo sutiktas su dideliu siūlomų šaldytų patiekalų ir tirpstančių nealkoholinių gėrimų asortimentu. Daugėjant ekologinių problemų, JEWEL FOOD supermarketai buvo paruošti pardavinėti šviežius bei ekologiškai švarius maisto produktus.

Išankstinė apsauga. Daug agresyvesnė strategija yra pulti konkurentą anksčiau, negu šis pradės pulti. Sunaikinusi konkurentą, įmonė išvengia vėlesnių jo atakų. Įmonė gali pradėti kovą su konkurentų, kurio užimamoji rinkos dalis pasiekė pavojingą lygį. Įmonė gali griebtis gorilos atakos strategijos – suduoti smūgį vienam konkurentui vienoje rinkoje, kitam konkurentui – kitoje rinkoje ir šiaip palaikyti esamą pusiausvyrą.

Kartais išankstinė apsauga remiasi psichologiniu veiksniu. Žinodamos įmonės lyderės jėgą, naujos įmonės dažnai atsisako rinkos kovos.

Pavydžiui, Amerikos vaistų gamintojai yra neįveikiami JAV vaistų rinkos lyderiai. Tik sužinoję apie galimą užsienio konkurentų ataką, jie paleidžia gandus apie galimą vaistų kainų sumažinimą, naujų vaistų gamybos pradžią arba apie naujo vaistų fabriko statybą. Įbauginti gandų, konkurentai atsisako kovos vienų ar kitų vaistų rinkoje. Bet gandai yra gandai: dar nė karto vaistų rinkos lyderis nesumažino vaistų kainos, nepastatė dar vieno fabriko. Suprantama aišku, šią strategiją sėkmingai galima panaudoti tik kelis kartus.

Apsauga kontraktuojant. Atakuojamoji įmonė – rinkos lyderė negali būti pasyvi. Ji turi imtis kontratakos. Įmonė lyderė turi atsakyti į konkurentų kainų mažinimą, staigų rėmimo kompanijos blyksnį ar įsiveržimą į jos užimamą rinkos dalį. Kontratakai įmonė turi gerai pasiruošti. Labai svarbu rasti konkurento užimamos rinkos segmente silpną vietą ir jį sėkmingai užpildyti.

Jeigu bandoma įeiti į įmonės lyderės rinkos dalį, siūloma kontrataka pabandyti įeiti į konkurento rinkas, o kartu priversti jį nutraukti ataką ir mesti visas pajėgas į savo rinkos dalies apsaugą.

Mobili apsauga. Mobili apsauga – tai daug daugiau negu agresyvus įmonės lyderės užimamos pozicijos gynimas. Naudodama mobilios apsaugos strategiją, įmonė lyderė įeina į naujus rinkos segmentus, kurie vėliau gali tapti apsaugos centrais. Šį įėjimą galima laikyti ne natūralia prekės gyvavimo pasekme, o kova dviem būdais: naudojant rinkos dalies didinimo ir rinkos diversifikavimo strategijas.

Siekdama padidinti rinkos dalį, įmonė turi išsiaiškinti, koks yra vartotojų poreikis ir kaip šį poreikį patenkinti, pasitelkus savo mokslinį techninį personalą. Tačiau didinant rinkos dalį, labai svarbu laikytis dviejų principų:

 tikslo principo, t.y. turėti tiksliai apibrėžtą ir pasiekiamą tikslą;

 konkretumo principo, t.y. koncentruoti visas jėgas į konkurento silpną vietą.

Apsauga ribojant veiklą. Kai kurios įmonės apriboja savo veiklą arba sustambina rinkos segmentus.

Užimamos rinkos dalies didinimas. Įmonė rinkos lyderė gali gauti papildomo pelno, didindama užimamąją rinkos dalį. Strateginio planavimo instituto (Strategisc Planning Institute) atlikti tyrimai parodė, kad įmonės pelningumas tiesiogiai priklauso nuo užimamos rinkos dalies.

Remdamosis tyrimų rezultatais, daugelis įmonių pakeitė savo strategijas. Kovodamos dėl rinkos dalies padidinimo, jos siekė ne papildomo pelno, bet didesnio pelningumo (investuoto kapitalo pelningumo).

Mokslininkai aiškina, kad didelės įmonės pasiekia didelį pelningumą dėl didelio pardavimo masto. Mažos įmonės aptarnauja nedidelius rinkos segmentus, specialiai tam pritaikydamos gamybos procesą, naudodamasi specialia marketingo programa. Tačiau vidutinio dydžio įmonės negali naudotis nė vienu šių privalumų.

Įmonės neturi tikėtis, kad didėjant rinkos daliai automatiškai didės pelningumas. Daug kas priklauso nuo naudotos rinkos dalies didinimo strategijos. Rinkos užkariavimo išlaidos gali gerokai viršyti papildomai gaunamą pelną.

Siekdama padidinti užimamąją rinkos dalį, įmonė lyderė turi įvertinti tris veiksnius:

 kaip išvengti antimonopolinio įstatymo; vos tik įmonė lyderė pradės stiprinti savo pozicijas rinkoje, konkurentai tuoj pat pradės triukšmauti dėl monopolijų kūrimosi ir tai gali neigiamai atsiliepti pajamoms. Antimonopolinio įstatymo baimė sumažina rinkos dalies didinimo strategijos patrauklumą.

 Pelningumą; pelningumas padeda mažėti pasiekus tam tikrą rinkos dalį.

Optimali įmonės užimamoji rinkos dalis yra 50 procentų. Jeigu įmonė ir toliau didins rinkos dalį, pelnas mažės (didės kaštai). Stiprėjant įmonės lyderės pozicijai rinkoje, konkurentai vis daugiau lėšų skirs konkurencinei kovai. Be to, didėjant rinkos daliai, didėja ryšių su visuomene palaikymo ir lobizmo kaštai;

 Marketingo strategiją; jei įmonė vien tik sieks užimti dominuojančią poziciją rinkoje, ji bus priversta griebtis netinkamos marketingo strategijos. Marketingo programos (MIX) pasirinkimas gali būti efektyvus siekiant užkariauti rinką, bet to gali nepakakti siekiant planuojamojo pelno. Didindama rinkos dalį, įmonė gaus papildomą pelną dviem atvejais:

1. kai, didėjant užimamai rinkos daliai, mažėja prekės vieneto gamybos kaštai. Papildomas pelnas bus gaunamas tada, kai papildomos pajamos dėl gamybos kaštų sumažėjimo bus didesnės už prekės kainos sumažėjimą;

2. kai įmonė siūlo itin geros kokybės prekes, nustatydama joms kainas, kurios viršija kaštus tam tikros kokybės lygiui pasiekti (naudoja prestižines kainas).

Įmonių čelendžerių marketingo strategijos. Pagrindinis bruožas turi visas galimybes tapti lyderiu, kai tik susiklostys palankios aplinkybės.

Įmonės čelendžerės paprastai laikosi vienos iš dviejų pozicijų:

 atakuoja įmones lyderes bei kitus konkurentus, t.y. griebiasi agresyvios politikos;

 stengiasi vien tik “laviruoti įmone” kaip laivu, kad šis neužplauktų ant povandeninių rifų.

Įmonės čelendžerės, vykdančios agresyvią politiką, naudoja įvairias marketingo strategijas.

Pirmiausia įmonė čelendžerė nustato savo strateginius tikslus. Karinis veiklos principas teigia, kad “kiekviena karinė operacija turi būti suplanuota ir atlikta tiksliais ir ryžtingais veiksmais”. Daugelio šių įmonių tikslas – padidinti užimamą rinkos dalį. Jų nuomone, rinkos dalies padidėjimas leis gauti papildomą pelną. Tačiau, prieš pradedant puolimą, reikia išsiaiškinti, kas yra priešininkas – konkurentas. Paprastai įmonės čelendžerės gali atakuoti:

 įmonę rinkos lyderę; tai labai rizikinga strategija, naudotina tada, kai į

. . .

MARKETINGO TIKSLAI: 1. Padidinti pardavimų apimtis

2.Sumažinti išlaidas (KAIP?)

MARKETINGO STRATEGIJA: 1. Padidinti vidaus rinkos dalį, gerinant

2. Prekių prieinamumą ir rėmimą

3. Įeiti į naujas rinkas kitose šalyse

4. Padidinti gamybos efektyvumą

Nuo bendrų įmonės tikslų reikia pereiti prie užduočių atskiroms jos veiklos sritims, pavyzdžiui, marketingo. Jo tikslai turi atitikti ir padėti pasiekti bendruosius įmonės tikslus, tačiau naudojant tik marketingo priemones. Tarkime, įmonės tikslas yra per trejus metus padidinti pardavimo apimtį dvigubai. Tą tikslą gali sukonkretinti net keli skirtingi marketingo tikslai : galima užvaldyti naujas rinkas, paskatinti dabartinius vartotojus vartoti daugiau, surasti naujų prekės naudojimo sričių ir kt. Kuris ar kurie iš jų geriausiai atitinka susiklosčiusią padėtį, galima atsakyti tik įvertinus konkrečias sąlygas. Todėl nuo įmonės tikslų prie marketingo tikslų pereinama ne iš karto, o prieš tai atlikus perspektyvų tyrimą.

Perspektyvų tyrimą – tai įmonės savybių ir susiklosčiusių aplinkybių tyrimas, norint nustatyti tas, kurios yra palankios ar nepalankios numatytam tikslui pasiekti.

Angliškuose tekstuose perspektyvų tyrimas paprastai vadinamas SWOT analysis ( strengths – privalumai, weaknesses – trūkumai, opportunities – galimybės, threats – įvairi grėsmė). Ši procedūra labai plačiai taikoma prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti žinomus įmonės veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu.

Išorinių įmonės veiklai įtaką darančių aplinkybių ir veiksnių dažniausiai būna labai daug, taigi tikėtis apžvelgti viską ne visuomet realu. Tačiau nebūtinai visi jie tiesiogiai susiję su planuojama sritimi, tarkime, naujos prekės įvedimu į rinką ir atitinkamos reklamos kampanijos kūrimu. Neabejotinai teks apžvelgti į konkurentų veiksmus, pasiskirstymo kanalų ir reklamos nešiklių teikiamas galimybes, vartotojų elgsenos ypatumus bei perkamosios galios svyravimus ir panašiai. Tačiau ne visi šie dalykai bus apžvelgiami tik tiek, kiek jie susiję su konkrečiu planu.

Vidiniai įmonės privalumai ir trūkumai taip pat nėra visiškai universalūs: įgyvendinant skirtingus planus jie pasireiškia nevienodai. Planuojant į rinką įvesti naują prekę, neabejotinai turės reikšmes marketingo bei tiesioginio pardavimo padalinių personalo savybės, įmonės gamybinės ir finansinės galimybės, sugebėjimas koordinuoti įvairių padalinių veiklą ir kt. Tačiau vargu ar tokios svarbios bus kitas prekes gaminančių technologinių linijų charakteristikos, administracinių pastatų buvimo vieta ar investicijų panaudojimo rodikliai. Taigi ir vėl pirmiausia reikia atrinkti svarbiausius veiksnius, kurie vėliau gali pasirodyti esą teigiami ar neigiami konkrečioje veikloje.

Šiaip ar taip, keletas vidinių ir keletas išorinių veiksnių paprastai pasirodo veikiantys labiau teigiamai negu neigiamai. Jie pasižymimi ir naudojami kaip pagrindinės gairės tolesniam planavimui. Iš esmės visas jis – tai pastangos pasinaudoti didžiausiais įmonės privalumais ir “pataikyti” į palankiausias aplinkos vietas.

Skirtingai nuo visos įmonės veiklos tikslų, marketingo tikslai apima tik marketingo sritį. Jie numato, ką įmonė turi pasiekti marketingo priemonėmis per planuojamą laikotarpį naudodama atitinkamas marketingo strategijas.

Užsibrėžiant marketingo tikslus reikia atsakyti į tokius klausimus:

 Kokiais kiekybiniais kriterijais bus nusakomi marketingo tikslai ir vertinamas jų pasiekimas – pagal pardavimo apimtį, rinkos dalį, investicijas ar kt.?

 Kaip sekėsi tokiu būdu suformuluotus tikslus pasiekti ateityje?

Planuojant marketingo veiklą tikslingiausia laikytis gana griežtos ir plačiai pripažįstamos struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai:

1. Tikslinės rinkos pasirinkimas.

2. Pozicionavimo būdo pasirinkimas.

3. Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas.

Tikslinės rinkos pasirinkimas.

Nediferencijuotas marketingas reiškia, kad įmonė visą rinką laiko vienalyte ir iš visų vartotojų tikisi tokios pat reakcijos į marketingo veiksmus. Tai gali būti:

 įmonės specialistai nepastebi vartotojų tarpusavio skirtumų;

 tie skirtumai laikomi nesvarbiais siūlant konkrečias prekes;

 įmonė neturi galimybių ar noro prisitaikyti prie skirtingų poreikių.

Tai gana paprasta, tačiau nelabai veiksminga strategija. Gyvenimo patirtis rodo, kad visiems vienodai reikalingų prekių yra nedaug, tie “visi” tarpusavyje sluoksniuojasi ir vis labiau skaidosi pagal pačius įvairiausius požymius. Atsiranda vis daugiau ir vis smulkesnių rinkos segmentų, turinčių specifinių poreikių. Taigi esant pakankamai stipriai konkurencijai nediferencijuoti pasiūlymai atrodo vis mažiau patrauklūs.

Diferencijuoto marketingo atveju skirtingoms rinkos dalims įmonė siūlo skirtingus dalykus. Paprastai daugiau ar mažiau skiriasi visi marketingo koplekso elementai: parduodama kitokia ( dažnai turinti kitą vardą) prekė, skiriasi jos kaina, ji parduodama skirtingose vietose ir kitokiais būdais, ne taip pat reklamuojama ir siūloma.

Diferencijuoto marketingo strategija tiksliai atitinka pačią marketingo sampratos esmę, tačiau ne kiekviena įmonė pajėgia ją nuosekliai įgyvendinti. Nemažai lėšų reikia vien tinkamai ištirti ir segmentuoti rinką, dar daugiau jų reikia pritaikant veiklą skirtingiems segmentams. Natūralu, kad akivaizdžias diferencijuoto marketingo strategijas dažniausiai įgyvendina stambios įmonės. Tarkime “Toyota” parduoda didelę grupę praktiškų automobilių prekės vardu “Toyota”, o vis gausėjančią grupę prabangių mašinų – prekės vardu “Lexus”. Skiriasi ir kainos, ir siūlymo argumentai. Tačiau tai nereiškia, kad ši strategija prieinama vien didžiosiomis įmonėms. Ją iš dalies naudoja ne tik daugelis mažesnių įmonių, bet ir kone kiekvienas ūkininkas, surūšiavęs bulves pagal dydį ir parduodamas jas skirtinga kaina.

Koncentruotas marketingas ilgą laiką buvo laikytas pirmiausia mažesniųjų įmonių strategija, nes jos gali “pragyventi” iš palyginti nedidelių rinkos segmentų. Vis dėlto kartais negausūs, tačiau daug perkantys ir vartojantys segmentai domina ir didesnes įmones. Bet kokiu atveju įmonės sėkmė priklauso nuo sugebėjimo pastebėti ir tinkamai patenkinti specifinius to segmento poreikius.

Pozicionavimo būdo pasirinkimas. Pozicionavimo strategijų klasifikavimas nėra taip tvirtai nusistovėjęs kaip ką tik aptartos trys strategijos. Pozicionavimas – kūrybinės veiklos sritis, taigi ją gana sunku išreišti struktūrizuota forma. P. Kotleris išskiria septynis pozicionavimo būdus, o kartu ir atitinkamas pozicionavimo strategijas. Autoriaus nuomone poziciuonuoti galima pagal:

 prekės savybę;

 prekės teikiamą naudą;

 vartojimo būdą ar situaciją;

 vartotoją;

 konkurentą;

 prekių grupę;

 kokybę ar kainą;

Paskutinis žingsnis kuriant nuoseklią marketingo strategiją – atskirų marketingo komplekso elementų (“4 P”) funkcinių strategijų pasirinkimas.

3.1 lentelė.

Marketingo komplekso elementų strateginiai sprendimai ir jų apibudinimas ( “Ekonomika ir vadyba 2000”, tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, Šiaulių universitetas, 2000, p. 260 – 261 )

.

MARKETINGO KOMPLEKSO ELEMENTAS (“4 P”) STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ,

JUOS SĄLYGOJANČIŲ VEIKSNIŲ IR BENDROS SITUACIJOS APIBUDINIMAS

PREKĖ  gaminio kokybė tampa pagrindiniu vartotojiškos vertės ir konkurencinio pajėgumo svertu;

 įmonių pastangos pasiekti kuo daugiau rinkos segmentų lemia plataus asortimento, įvairiai modifikuotų prekių gamybą;

 galutinio vartojimo prekės gaminančios įmonės didelį dėmesį skiria prekių estetinei pusei: išvaizdai, dizainui, įpakavimui, etiketėms, o įmonės, gaminančios pramoninio naudojimo gaminius, stengiasi atsiliepti į specifinius, individualius užsakovų pageidavimus;

 prekių asortimento tobulinimo kryptys dažniausiai vystomos remiantis prekių plėtimo bei modifikavivo strateginiais sprendimais.

KAINA  skirtingose geografinėse rinkose veikiančios įmonės taiko diskriminacines kainas;

 nustatydamos kainų lygį įmonės atsižvelgia į sąnaudas, gaminių savikainą, konkurentų kainas, paklausos – pasiūlos svyravimus ir, galiausiai, į siekiamą pelno dydį bei investicijų padengimą;

 prekės įvedimui į naują rinką įmonės taiko skverbimosi į rinką strategiją ( dažniau užsienio šalyse) arba kainos ir kokybės bei orientuotą į konkurentus strategiją ( dažniau vietinėje rinkoje).

PATEIKIMAS  įmonėms būdinga intensyvi pateikimo apimčių strateginė alternatyva;

 pelningiausios yraper tarpininkus organizuojamos pateikimo sistemos.

RĖMIMAS  rėmimo veiksmams skiriama vis didesnė bendrų marketingo išlaidų dalis;

 rėmimo priemonių pasirinkimas priklauso nuo gaminio specifikos, įmonės tikslų, finansinių galimybių ir paskirstymo sistemos, prekės gyvavimo ciklo;

 dažniausiai rėmimo biudžetas skaičiuojamas pagal turimas lėšas arba procentais nuo pardavimo sumos

“4 P” priimti sprendimai gali būti laikomi strateginiais, nes jie apsprendžia ilgalaikės įmonės veiklos perspektyvas ir nustato bendros strategijos realizavimui būtinas priemones. Marketingo komplekso elementus detalizuojantys strateginiai marketingo sprendimai apibendrinti 3.1 lentelėje.

Pagrindinės alternatyvos apima:

 marketingo komplekso elemente “prekė”: strateginius sprendimus asortimento, kokybės, prekių vardų naudojimo klausimais;

 marketingo komplekso elemente “kaina “: strateginius sprendimus naujų prekių kainų, nuolaidų taikymo, mokėjimo sąlygų klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “paskirstymas” ar “pateikimas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ( išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijios), paskirstymo sistemos kontrolės ( sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

 marketingo komplekso elemente “rėmimas”: sprendimus pasirenkant bendrą rėmimo strategiją, strateginius sprendimus biudžeto paskirstymo, atskirų rėmimo veiksmų lyginamosios reikšmės klausimais.

4. ĮMONIŲ POZICIJOS RINKOJE

Kiekviena įmonė turi sukurti savą marketingo strategiją, atsižvelgdama į konkurentų strategijas, prekės gyvavimo ciklo pasikeitimus, įvairias galimybes ir pavojus.

Kiekvienoje rinkoje konkurentų strategija skiriasi. Vienos įmonės išsiplėtoja, kitos lieka mažos. Vienos įmonės tampa lyderėmis, o kitos – jų pasekėjoms. Kiekvienu atveju šios įmonės užima atitinkamą poziciją rinkoje ir yra įmonių lyderių konkurentės.

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ir savybės pateiktos 4.1 lentelėje

4.1 lentelė

Įmonių klasifikavimas pagal poziciją rinkoje ( Sudaryta autorės )

ĮMONIŲ UŽIMAMA POZICIJA RINKOJE JŲ SAVYBĖS

ĮMONĖS LYDERĖS Didelis prekių pardavimo mąstas, valdo didžiausią rinkos dalį.

ĮMONĖS ČELENDŽERĖS Metusios įšūkį lyderėms; jos dirba sunkiai, siekdamos pagerinti poziciją rinkoje.

ĮMONĖS SPECIALISTĖS Rinkos pesekėjos, jos siekia išlaikyti esamas pozicijas rinkoje ir apsisaugoti nuo įmonių lyderių.

ĮMONĖS IMITATORĖS Rinkos elgetos, jos užima rinkos segmentus, kurių nedomina įmonės lyderės.

Tipiškoje rinkoje galima netgi nustatyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį.

4.1 paveikslas Įmonių rinkos pasidalijimas ( Sudaryta autorės )

Įmonių lyderių marketingo strategijos. Daugelyje pramonės šakų esti viena įmonė, kuri laikoma rinkos lydere. Ši įmonė užima didžiausią kurios nors prekės dalį. Ji rodo iniciatyvą keičiant prekės kainas, pateikiant naują prekę į rinką, parenkant pateikimo kanalus.

Pavyzdžiui, įmonės lyderės – tai “General Motors” (automobiliai), “Kodak” (fotografija), IBM (kompiuteriai), Procter and Gamble” (fasuotos prekės), “Coca-cola” (nealhogoliniai gėrimai).

Lyderį galima išskirti daugelyje rinkų. Paprastai viena įmonė ar prekės vardas gerokai išsiskiria iš konkurentų visumos ir užima didžiausią rinkos dalį. Tokia prekės padėtis suteikia daugiau laisvės renkantis prieš konkurentus nukreiptas marketingo strategijas. (V. Pranulis ir kt. “Marketingas”, Vilnius, 2000, p. 389).

Nors įmonės lyderės ir turi monopolistų teises, bet privalo būti budrios. Kitos įmonės, ypač čelendžerės (metusios įššukį lyderėms), stengiasi pasiekti pranašumą, pasinaudodamos silpnosioms lyderio veiklos savybėmis. Nuolatinis produkto modernizavimas gali nustumti lyderę į antrą arba net trečią poziciją.

Vis dėlto įmonės lyderės siekia ir toliau pirmauti rinkoje. Todėl jos turi stengtis:

 padidinti bendrają rinkos paklausą;

 apsaugoti esamą rinkos dalį, naudodamos apsauginius veiksnius;

 padidinti užimamą rinkos dalį net ir nepasikeitus rinkos dydžiui.

Bendrosios rinkos paklausos didinimas. Rinką galima išplėsti pritraukiant naujus vartotojus, reklamuojant naujas vartojamąsias prekės savybes bei įtikinant vartotojus daugiau pirkti tos įmonės prekių.

Pavyzdžiui, kosmetikos gamintojai gali bandyti įtikinti moteris, anksčiau apsiėjus be kosmetikos, ją vartoti (įsiterpimo į rinką strategija), skatinti vyrus vartoti kosmetiką (naujų rinkų strategija) arba pardavinėti savo prekes kitose šalyse (geografinės ekspansijos strategija).

Jau legenda tapo kompaanijos “Johnson and Johnson” naudota strategija, pritraukianti naujus vaikiško šampūno vartotojus. Kompanija pastebėjusi, kad sumažėjo gimstamumas, susirūpino savo ateitimi. Jos marketingo specialistai nustatė, kad kartais ir suaugusieji vartoja vaikišką šampūną. Organizavus į suaugusiuosius orientuotą reklamos kampaniją, “Johnson and Johnson” vaikiškas šampūnas tapo bendros šampūnų rinkos lyderiu.

Rinką galima padidinti reklamuojant naujos prekės vartojamąsias savybes.

“Du Point” nailonas yra klasikinis pavyzdys. Kaskart, kai tik nailonas pasiekia gyvavimo ciklo brandos stadiją, vartotojui pasiūloma kas nors nauja. Nailonas tapo pirmuoju sintetiniu pluoštu gamyboje, po to buvo pritaikytas moteriškų pėdkelnių, trikotažo, vyriškų baltinių, automobilio padangų, sėdynių apvalkalų bei kilimų gamyboje ir kiekvieną kartą iš naujo pradėdavo savo kaip prekės gyvavimo ciklą. Dėl didelio tyrimams skiriamo dėmesio šią strategiją “Du Piont” sėkmingai naudoja iki šiol.

Kita sėkminga išplėtimo strategija yra skatinimas naudoti daugiau prekių vienu metu.

Pavyzdžiui, “Michelin Tire Company” (Prancūzija), gaminanti automobilius, įpratino prancūzus daugiau važinėti automobiliu, o kartu ir dažniau keisti padangas. Kompanija pasiūlė idėją suklasifikuoti Prancūzijos restoranus pagal trijų žvaigždžių sistemą. Laikraščiuose buvo pradėti spauzdinti straipsniai, tvirtinantys, kad geriausi restoranai yra šalies pietuose, ir kartu skatinantys juose pailsėti savaitgaliais. Maža to, “Michelin Tire Company” išleido brošiūras su Prancūzijos pietų vaizdais ir kelių žemėlapiais.

Įmonės lyderės gali greitai prarasti pirmaujančios rinkos pozicijas jeigu tik manys, kad tik jos prekė, techninės idėjos, pateikimo kanalai ir gamybos procesas yra geriausi, ir jų nuolatos netobulins.

Įmonė lyderė niekada nesugebės apsaugoti savo pozicijų visose rinkose. Ji turi nuspręsti , kur sutelkti jėgas, o kurias rinkos pozicijas gali užleisti, sau nepakenkdama.

Apsaugos strategijos – tai tokios strategijos, kurios leidžia išvengti konkurentų atakų arba bent jau sumažinti jų skaičių, nes net ir nedidelė ataka atsiliepia įmonės pelnui.

Didėjanti pasaulinė konkurencija privertė įmonių vadovus bei mokslininkus susidomėti apsauginėmis srtrategijomis. Specialistai išskiria šias rinkos lyderių naudojamas konkurencinės apsaugos strategijas.

Pozicijos apsauga. Papraščiausia apsaugos priemonė yra apjuosti teritoriją neįveikiama siena. Bet ši strategija labai statiška ir nelabai efektyvi .Jei įmonė nori tik apsaugoti esamas rinkos pozicijas, tai parodo savo marketingo specialistų trumparegiškumą.

Flangų apsauga. Įmonė rinkos lyderė gali ne tik apsaugoti savo teritoriją, bet kartu organizuoti apsauginius postus flanguose ( užimamas pozicijas šonuose). Šie postai ne tik leidžia apsisaugoti nuo konkurento smūgio į šoną – jie būna kontrapuolimo atspirties taškas.

Pavyzdžiui flangų apsauga sėkmingai naudojasi JEWEL FOOD supermarketų grandinė. Būdama įsitikinusi, kad supermarketai ir toliau dominuos, kompanija paįvairino pardavinėjamų maisto produktų asortimentą. Greitai paruošiamo maisto bumas buvo sutiktas su dideliu siūlomų šaldytų patiekalų ir tirpstančių nealkoholinių gėrimų asortimentu. Daugėjant ekologinių problemų, JEWEL FOOD supermarketai buvo paruošti pardavinėti šviežius bei ekologiškai švarius maisto produktus.

Išankstinė apsauga. Daug agresyvesnė strategija yra pulti konkurentą anksčiau, negu šis pradės pulti. Sunaikinusi konkurentą, įmonė išvengia vėlesnių jo atakų. Įmonė gali pradėti kovą su konkurentų, kurio užimamoji rinkos dalis pasiekė pavojingą lygį. Įmonė gali griebtis gorilos atakos strategijos – suduoti smūgį vienam konkurentui vienoje rinkoje, kitam konkurentui – kitoje rinkoje ir šiaip palaikyti esamą pusiausvyrą.

Kartais išankstinė apsauga remiasi psichologiniu veiksniu. Žinodamos įmonės lyderės jėgą, naujos įmonės dažnai atsisako rinkos kovos.

Pavydžiui, Amerikos vaistų gamintojai yra neįveikiami JAV vaistų rinkos lyderiai. Tik sužinoję apie galimą užsienio konkurentų ataką, jie paleidžia gandus apie galimą vaistų kainų sumažinimą, naujų vaistų gamybos pradžią arba apie naujo vaistų fabriko statybą. Įbauginti gandų, konkurentai atsisako kovos vienų ar kitų vaistų rinkoje. Bet gandai yra gandai: dar nė karto vaistų rinkos lyderis nesumažino vaistų kainos, nepastatė dar vieno fabriko. Suprantama aišku, šią strategiją sėkmingai galima panaudoti tik kelis kartus.

Apsauga kontraktuojant. Atakuojamoji įmonė – rinkos lyderė negali būti pasyvi. Ji turi imtis kontratakos. Įmonė lyderė turi atsakyti į konkurentų kainų mažinimą, staigų rėmimo kompanijos blyksnį ar įsiveržimą į jos užimamą rinkos dalį. Kontratakai įmonė turi gerai pasiruošti. Labai svarbu rasti konkurento užimamos rinkos segmente silpną vietą ir jį sėkmingai užpildyti.

Jeigu bandoma įeiti į įmonės lyderės rinkos dalį, siūloma kontrataka pabandyti įeiti į konkurento rinkas, o kartu priversti jį nutraukti ataką ir mesti visas pajėgas į savo rinkos dalies apsaugą.

Mobili apsauga. Mobili apsauga – tai daug daugiau negu agresyvus įmonės lyderės užimamos pozicijos gynimas. Naudodama mobilios apsaugos strategiją, įmonė lyderė įeina į naujus rinkos segmentus, kurie vėliau gali tapti apsaugos centrais. Šį įėjimą galima laikyti ne natūralia prekės gyvavimo pasekme, o kova dviem būdais: naudojant rinkos dalies didinimo ir rinkos diversifikavimo strategijas.

Siekdama padidinti rinkos dalį, įmonė turi išsiaiškinti, koks yra vartotojų poreikis ir kaip šį poreikį patenkinti, pasitelkus savo mokslinį techninį personalą. Tačiau didinant rinkos dalį, labai svarbu laikytis dviejų principų:

 tikslo principo, t.y. turėti tiksliai apibrėžtą ir pasiekiamą tikslą;

 konkretumo principo, t.y. koncentruoti visas jėgas į konkurento silpną vietą.

Apsauga ribojant veiklą. Kai kurios įmonės apriboja savo veiklą arba sustambina rinkos segmentus.

Užimamos rinkos dalies didinimas. Įmonė rinkos lyderė gali gauti papildomo pelno, didindama užimamąją rinkos dalį. Strateginio planavimo instituto (Strategisc Planning Institute) atlikti tyrimai parodė, kad įmonės pelningumas tiesiogiai priklauso nuo užimamos rinkos dalies.

Remdamosis tyrimų rezultatais, daugelis įmonių pakeitė savo strategijas. Kovodamos dėl rinkos dalies padidinimo, jos siekė ne papildomo pelno, bet didesnio pelningumo (investuoto kapitalo pelningumo).

Mokslininkai aiškina, kad didelės įmonės pasiekia didelį pelningumą dėl didelio pardavimo masto. Mažos įmonės aptarnauja nedidelius rinkos segmentus, specialiai tam pritaikydamos gamybos procesą, naudodamasi specialia marketingo programa. Tačiau vidutinio dydžio įmonės negali naudotis nė vienu šių privalumų.

Įmonės neturi tikėtis, kad didėjant rinkos daliai automatiškai didės pelningumas. Daug kas priklauso nuo naudotos rinkos dalies didinimo strategijos. Rinkos užkariavimo išlaidos gali gerokai viršyti papildomai gaunamą pelną.

Siekdama padidinti užimamąją rinkos dalį, įmonė lyderė turi įvertinti tris veiksnius:

 kaip išvengti antimonopolinio įstatymo; vos tik įmonė lyderė pradės stiprinti savo pozicijas rinkoje, konkurentai tuoj pat pradės triukšmauti dėl monopolijų kūrimosi ir tai gali neigiamai atsiliepti pajamoms. Antimonopolinio įstatymo baimė sumažina rinkos dalies didinimo strategijos patrauklumą.

 Pelningumą; pelningumas padeda mažėti pasiekus tam tikrą rinkos dalį.

Optimali įmonės užimamoji rinkos dalis yra 50 procentų. Jeigu įmonė ir toliau didins rinkos dalį, pelnas mažės (didės kaštai). Stiprėjant įmonės lyderės pozicijai rinkoje, konkurentai vis daugiau lėšų skirs konkurencinei kovai. Be to, didėjant rinkos daliai, didėja ryšių su visuomene palaikymo ir lobizmo kaštai;

 Marketingo strategiją; jei įmonė vien tik sieks užimti dominuojančią poziciją rinkoje, ji bus priversta griebtis netinkamos marketingo strategijos. Marketingo programos (MIX) pasirinkimas gali būti efektyvus siekiant užkariauti rinką, bet to gali nepakakti siekiant planuojamojo pelno. Didindama rinkos dalį, įmonė gaus papildomą pelną dviem atvejais:

1. kai, didėjant užimamai rinkos daliai, mažėja prekės vieneto gamybos kaštai. Papildomas pelnas bus gaunamas tada, kai papildomos pajamos dėl gamybos kaštų sumažėjimo bus didesnės už prekės kainos sumažėjimą;

2. kai įmonė siūlo itin geros kokybės prekes, nustatydama joms kainas, kurios viršija kaštus tam tikros kokybės lygiui pasiekti (naudoja prestižines kainas).

Įmonių čelendžerių marketingo strategijos. Pagrindinis bruožas turi visas galimybes tapti lyderiu, kai tik susiklostys palankios aplinkybės.

Įmonės čelendžerės paprastai laikosi vienos iš dviejų pozicijų:

 atakuoja įmones lyderes bei kitus konkurentus, t.y. griebiasi agresyvios politikos;

 stengiasi vien tik “laviruoti įmone” kaip laivu, kad šis neužplauktų ant povandeninių rifų.

Įmonės čelendžerės, vykdančios agresyvią politiką, naudoja įvairias marketingo strategijas.

Pirmiausia įmonė čelendžerė nustato savo strateginius tikslus. Karinis veiklos principas teigia, kad “kiekviena karinė operacija turi būti suplanuota ir atlikta tiksliais ir ryžtingais veiksmais”. Daugelio šių įmonių tikslas – padidinti užimamą rinkos dalį. Jų nuomone, rinkos dalies padidėjimas leis gauti papildomą pelną. Tačiau, prieš pradedant puolimą, reikia išsiaiškinti, kas yra priešininkas – konkurentas. Paprastai įmonės čelendžerės gali atakuoti:

 įmonę rinkos lyderę; tai labai rizikinga strategija, naudotina tada, kai įmonė lyderė aptarnauja rinką nepakankamai gerai; būtent nepakankamai gerai aptarnaujamas rinkos segmentas ir tampa puolimo objektu; kita puolimo alternatyva – išstumti iš rinkos įmonę lyderę inovacijomis;

 tokio pat stiprumo įmones, kurios nėra pakankamai paslankios;

 mažas vienetinio lygio įmones.

Jei rinkoje puolančioji įmonė eina tuoj po lyderės, jos tikslas bus atkovoti iš įmonės lyderės užimamą rinkos dalį. Jeigu atakuojančios įmonės rinkos pozicija yra žemesnė už vienetinio lygio įmonę iš verslo.

Įmonė čelendžerė, suformavusi savo tikslus ir nustačiusi konkurentus, pasirenka atakos strategiją.

Galimos penkios atakos strategijos:

 tiesioginė ataka;

 puolimas iš flangų;

 puolimas apsupant;

 apeinamoji ataka;

 partizaninė ataka.

Įmonių specialisčių marketingo strategijos. Profesorius Levitas straipsnyje “Inovatyvus imitavimas” įrodinėjo, kad prekės imitacija gali būti tokia pati sėkminga kaip ir prekės inovacijos strategija. Inovatorius išleidžia didžiulius pinigus prekę kurdamas ir įvesdamas į rinką bei informuodamas apie ją pirkėjus. Tuo tarpu kita įmonė gali nusikopijuoti prekę be didelių išlaidų ir rizikos. Ši įmonė vargu ar galės rimtai konkuruoti su įmone lydere, bet savo pelno dalį tikrai gaus.

Ne visos kylančios įmonės priešinasi lyderiui. Pastangos pervilioti įmonės lyderės vartotojus retai būna sėkmingos. Jeigu įmonė specialistė pasiūlys prekę žemesne kaina arba geresnį aptarnavimą ar ypatingas prekės savybes, įmonė lyderė tuojau į tai atsakys tuo pačiu. Sunki kova gali susilpninti abiejų įmonių padėtį. Prieš atakuodama įmonę lyderę, įmonė specialistė turi gerai pagalvoti ir galbūt pasirinkti persekiojimo strategiją.

Įmonių imitatorių marketingo strategijos. Beveik visose pramonės šakose yra tokių įmonių, kutios dėl savo siauros specializacijos veikia tik mažuose rinkos segmentuose. Imitavimas patrauklus ne tik mažoms įmonėms, bet ir didesnėms, kurios nesugeba pasiekti geresnės pozicijos rinkoje. Šios įmonės nori įsitvirtinti vienoje ar keliose nedidelėse rinkos nišose.

Ideali rinkos niša laikoma ta, kuri yra pakankamai talpi; turi galimybę didėti; nėra patraukli konkurentams; kuriai efektyviai aptarnauti įmonė turi pakankamai išteklių; kurią įmonė gali apsaugoti nuo konkurentų dėl vartotojų prieraišumo.

Įmonės imitatorės veiklos pagrindas yra specializacija. Galima skirti keletą veiklos sričių, kurias geriausiai aptarnauja įmonės imitatorės:

 galutinių vartotojų specializacija; įmonė gali specializuotis aptarnauti vieną vartotojų grupę.

Pavyzdžiui, teisinių paslaugų įmonė gali specializuotis baudžiamosios, civilinės arba darbo teisės srityje.

 Vertikalaus lygio specializacija; viena įmonė gali specializuotis aptarnaudama kurią nors vertikalią prekės gamybos liniją.

Pavyzdžiui, vario įmonė gali specializuotis išsaugoti vario rūdą, lydyti, gaminti iš vario dirbinius;

 Vartotojų dydžio specializacija; įmonė gali specializuotis tenkinti, tik tam tikro dydžio vartotojų, poreikius;

Pavyzdžiui, didelių, vidutinių arba mažų įmonių,

 Prekės specializacija; įmonė gali specializuotis gaminti tik labai siauro profilio prekes;

Pavyzdžiui, mikroskopus;

 Specializacija pagal prekės savybes; įmonė gali specializuotis pagal prekes savybes;

Pavyzdžiui, pardavinėdama sudaužytus automobilius.

 Kokybės ir kainos specializacija; įmonė gali specializuotis gaminti tam tikros kokybės prekes;

Pavyzdžiui, įmonė specializuojasi gaminti brangius aukštos kokybės nešiojamus kalkuliatorius;

 Aptarnavimo specializacija; įmonė gali siūlyti vieną ar kelias paslaugas, kurių neteikia kitos įmonės;

 Pateikimo kanalo specializacija; įmonė gali specializuotis aptarnaudama tik vieną pateikimo kanalą.

Pavyzdžiui, nealkoholinių gėrimų įmonė gali prekiauti prie degalinių esančiose parduotuvėse. ( R. Virvilaitė ir kt. “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996, p. 87-99)

IŠVADOS

Apibendrinus teorinę – mokslinę literatūrą, galima daryti šias išvadas:

1.Sukurti tikslinę struktūrą, leidžiančią veismingai valdyti įmonės išteklius ir veiklą tikslinėje rinkoje yra pagrindinė strateginio plano paskirtis. Strategija rodo, kaip organizacija yra prisitaikiusi veikti rinkoje. Pagrindinė mūsų domėjimosi strategija priežastis yra noras žinoti, kodėl vienos organizacijos veikia geriau už kitas. Paprastai įmonės tikslai, ištekliai, strateginio planavimo funkcijos susijusios su: įmonės konkurencinės būklės nustatymu, padėties rinkoje (pozicionavimo) strategijų parinkimu ir įgyvendinimu, vadovavimu sprendimų priėmimo ir planų sudarymo procesams. Kad suvokti klientų pageidavimus, suteikti galimybę analizuoti naudojimąsi pasiūlymais ir jų pagrįstumu, būtina, kad strateginė iniciatyva apimtų: įmonės verslo misiją; įmonės tikslus ir strategijas jiems įgyvendinti; specialius suderintus planus strategijoms įgyvendinti; funkcinių plano skyrių vaidmenį jam įgyvendinti.

Sudarant strateginį planą reikėtų įvertinti įmonės išteklius, rinką ir klientus, geriausias galimybes dabarties ir ateities tikslams įgyvendinti.

Strateginio planavimo procesą sudaro šeši etapai, pradedant rinka ir organizaciniu vadovavimu, baigiant plano vykdymo valdymu

Kiekviena veiksmų seka parenkama, nustačius tikslus, ji gali būti suskaidyta į keturias dalis: įvairių veiksmų variantų sukūrimas ir tinkamiausiojo jų parinkimas; pasirinktos veiklos įvertinimas; veiksmų politikos nustatymas; pasirinktos veiklos finansavimas ir vadovavimas jai.

2.Kiekviena įmonė siekia marketingo strategijos pranašumo. Svarbiausi įmonės veiklos etapai, siekiant marketingo strategijos pranašumo, yra šie: verslo strateginės situacijos analizė; įmonės pranašumų atskirose veiklos srityse nustatymas; įmonės strateginių uždavinių suformulavimas; pasirinktos strategijos įvertinimas; pasirinktos strategijos įgyvendinimas; atlikto darbo, parodant pasirinktos strategijos efektyvumą ir ieškant alternatyvių strategijų, įvertinimas.

Strateginės situacijos analizė įgalina atskleisti įmonės galimybes. Jos yra atskleidžiamos įvertinus organizacinius, rinkos struktūros ir dinamikos, ekonomikos šakos ir konkurencijos veiksnius.

Strateginiai rinkos veiksniai sukelia daug specifinių situacijų: rinkos plėtimo, rinkos dominavimo, skiriamojo pranašumo, rinkos atrankos, pranašumo nebuvimo. Atliekant strateginę analizę būtina įvertinti atskirą situaciją. Situaciniam psanašumui įvertinti formuojamas situacinis profilis.

3. Natūralūs kiekvienos įmonės ketinimai įmonės misijoje gauti stabilų pelną ar išvengti didelių ekonominių sukrėtimų. Misija nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos veiklos prasmė.

Įmonės tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką.

Įmonės tikslai nuo misijos skiriasi mažiausiai dviem svarbiais bruožais: įmonės tikslai turi būti pasiekti per tiksliai apibrėžtą laikotarpį. Misijoje laikas minimas labai retai ir tik labai nekonkrečia forama; įmonės tikslai turi kiekybinę išraišką, t.y. jie nusakomi ne vien kokybiniais rodikliais. Planuojant marketingo veiklą reikia laikytis struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai: tikslinės rinkos pasirinkimas, pozicionavimo būdo pasirinkimas, atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas.

4.Kiekviena įmonė turi sukurti savą marketingo strategiją, įvertindama konkurentų strategijas.

Tipiškoje rinkoje galima netgi nustatyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį: įmonės lyderės 40% , įmonės čelendžerės 30% , įmonės specialistės 20% , įmonės imitatorės 10%.

Įmonės lyderės, siekdamos išsaugoti savo rinkos dalį, naudoja apsaugos strategijas, kurios padeda išvengti konkurentų atakų arba bent jau sumažinti jų skaičių.

Įmonės čelendžerės, siekdamos išsaugoti rinkos dalį, naudoja atakos strategijas. Galimos penkios atakos strategijos: partizaninė ataka, tiesioginė ataka, puolimas iš flangų, puolimas apsupant, ataka apeinant. Įmonės specialistės visada yra įmonių čelendžerių taikinys.

Įmonės imitatorės veiklos pagrindas yra specializacija. Įmonė imitatorė gali naudotis galutinių vartotojų specializacija, vertikalaus lygio specializacija, vartotojų dydžio specializacija, kokybės ir kainos specializacija.

;

LITERATŪRA

1. Vytautas Pranulis, Arvydas Pajuodis, Sigitas Urbonavičius, Regina Virvilaitė, “Marketingas”, Vilnius 2000.

2. Vytautas Sūdžius “Pardavimų valdymas: principai ir praktika”, Vilnius 2002.

3. Vytautas Kindurys “Paslaugų marketingas”, Vilnius 2002.

4. Arvydas Pajuodis “Prekybos marketingas”, Vilnius Eugrimas 2002.

5. Regina Virvilaitė, Irena Valainytė “Strateginis marketingo valdymas”, Kaunas, Technologija, 1996.

6. Elena Vitkienė “Paslaugų marketingas”, Klaipėda 1999.

7. Audronė Rimkevičienė “Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, Šiaulių universitetas 2000.

8. Rimantas Gatautis “Ekonomika ir vadyba” tarptautinės konferencijos medžiaga, Kauno technologijos universitetas 2000.

9. Subhash C. Jain. “Marketing Planing and Strategy”. South-Western Publishing Co., 1990.

10. http://www.inmundo.lt/ps_market.php.

11. http://www.ignalina.lt/ks_zilmar.html.

12. “Vadovo pasaulis” 2003’4, “Svarbiausia yra strategijos esmė ir jos aiškinimas”, pokalbis su Norvegijos vadybos instituto profesore.

Join the Conversation

×
×