GAMYBOS PROCESAS IR TECHNOLOGIJA ĮMONĖJE „AB Utenos trikotažas“

Turinys

Įvadas 2
Organizacijos valdymo funkcijos, kaip tyrimo objekto apibūdinimas 4
Planavimas 5
Organizavimas 6
Skatinimas 8
Kontrolė ir reguliavimas 9
Atlyginimas 10
Kokybės valdymas AB „Utenos trikotažas“ 10
Planavimas 11
Organizavimas 11
Skatinimas 12
Kontroliavimas 13
Išvados 14
Literatūra 15Įvadas
“Utenos trikotažas” įkurta 1967 m. liepos 25 d. Jos projektinis pajėgumas siekė 17,7 mln. vienetų trikotažinių gaminių per metus. 1990 m. kovo 11 d. Lengvosios pramonės ministro įsakymu Nr. 20-k valstybinės įmonės “Utenos trikotažas” generaline direktore paskirta Nijolė Dumbliauskienė, kuri bendrovei sėkmingai vadovauja iki šiol. 1993 metais “Utenos trikotažas” tapo privataus kapitalo įmonė.
Iki privatizavimo 1991 metais, fabrikas turėjo tris filialus kituose šiaurės Lietuvos miestuose, kurie dabar tapo atskiromis nepriklausomomis bendrovėmis.
Pradiniame veiklos etape AB „Utenos trrikotažas“ gamino apatinį ir viršutinį trikotažą, vyrams, moterims ir vaikams, siuvo užuolaidas, kurios turėjo nemažą paklausą. Dabar įmonė verčiasi netik apatinio, bet ir viršutinio trikotažo gamyba, taip pat teikia atskiras tekstilės pramonės gamybos paslaugas užsienio įmonėms (sukirpimas, dažymas ir t.t.)
Iki žlungant Sovietų Sąjungai, visa produkcija buvo parduodama Lietuvoje ir Rusijoje. Šiuo metu įmonė sėkmingai plečia savo rinką ne tik užsienyje, į kurį pastaruoju metu eksportuojama didelė dalis produkcijos, bet ir Lietuvoje. Taip didinamas gaunamas pelnas, kuris yra kiekvienos įmonės pagrindinis tiikslas.
Šiuo metu įmonė Lietuvoje pagal pardavimų kiekį užima antrą po Alytaus tekstilės fabriko.
Iki 2002 metų rugsėjo mėnesio pardavimai siekia 97,4 mln. Lt. Prognozuojama, kad iki metų pabaigos jie padidės iki 130 mln. Lt.
Šiuo metu įmonėje dirba 1372 darbuotojai. Įmonės valdymo struktūra pavaizduota 1 schemoje.

1 schema

Daugiausiai ti

iesiogiai su kokybės vadyba susijusių darbuotojų išsilavinimą įgiję KPI, arba dabartiniame KTU, VU, bei VGTU. Čia dirba specialistai įgiję tekstilės pramonės, verslo vadybos, pramonės inžinerijos, finansų ir draudimo,verslo administravimo ir vadybos specialybes.

Teorinė dalisOrganizacijos valdymo funkcijos, kaip tyrimo objekto apibūdinimas
Yra išskiriamos dvi pagrindinės šios veiklos srities organizacijų valdymo struktūros:
• linijinio tipo
• funkcinio tipo

AB „Utenos trikotažas“ yra taikoma linijinė valdymo struktūra. Tai reiškia, kad aukštesnio rango vadovams yra pavaldūs žemesnio rango vadovai, kurie taip pat turi savo pavaldinius ir t.t. Šioje valdymo struktūroje darbuotojas gauna nurodymus iš savo vadovo ir jam atsiskaito. Vienodo rango vadovai turi vienodas teises. Trūkumas šioje struktūroje tas, kad iš aukščiausio vadovo reikalaujama didelio universalumo. Jis turi spręsti labai skirtingus klausimus. Kartais vadovui pateikiami mažareikšmiai, kuriuos leengvai galėtų spręsti kiti viršininkai, tačiau jie neturi teisės to daryti neaptarę šio klausimo su įmonės vadovu.

Valdymo funkcijos yra tokios: planavimas, organizavimas, skatinimas, kontrolė reguliavimas, atlyginimas. Jos kartu sudaro tam tikrą pasikartojantį ciklą. Schema 2Planavimas
Planavimas turi baigtis produkto kokybės reikalavimų nustatymu kiekvienai produkto darymo technologinio proceso operacijai. Taigi kokybės planavimo operatyviam valdymui pagrindai dedami projektuojant produkto darymo technologinį procesą – parenkant gavinį, numatant jo transformavimo operacijas, kiekvienai iš jų parenkant įrengimus ir įrankius. Kiekvienos operacijos formulavimą galima laikyti baigtu tik tada, ka

ai aiškiai ir vienareikšmiškai apibrėžiami visi kokybės reikalavimai, kuriuos turi atitikti pusgaminis baigus operaciją. Dalis šių reikalavimų gali būti jau tiesiogiai atkartoti gaminio reikalavimai, dalis – tarpiniai, o dalis – technologiniai, būtini tam, kad ateityje remiantis jais būtų įgyvendinti reikalavimai keliami baigtam produktui. Tai yra pradžių pradžia, kadangi kiekviena ne vieno, o daugelio žmonių atliekama darbo operacija atneštų numatytus gavinio kokybės pasikeitimus, remiantis vien tik galutiniais produkto kokybės rodikliais, reikalautų didžiulių asmeninių vadovo pastangų, kurias reikėtų vienu metu nukreipti į keletą darbo vietų.

Tai ne viskas – operatyviam produkto kokybės valdymui dar reikia suplanuoti, kuriose darbo vietose ir kurie darbuotojai tai atliks, tik tada kokybės užduotis bus nustatyta aiškiai, galutinai ir galės būti pagrindas kitoms valdymo funkcijoms. Kadangi visas operatyvus įmonės veiklos valdymo procesas turi remtis gavinio vertimo produktu procesu, kuris apima techninius, materialinius, energetinius, darbo ir informacinius išteklius, tai ir planuojant kokybę būtina informacija gaunama iš produkto darymo operatyvaus plano, kuris baigiamas individualiomis užduotimis, skiriamomis visiems produkto darymo proceso dalyviams. Darbuotojas gaudamas konkrečią užduotį, kokius darbus tam tikru laiku turi atlikti, kartu turi gauti ir techninius darbo kokybės reikalavimus, taigi ir su kokybe susijusią užduotį. [3 p. 90]

Planavimas – numatyti būsimąją būklę bei veiksmų jai pasiekti eilę ir derinimą. Planavimo uždaviniai:
• suteikti kryptį organizacijos narių ve
eiksmams
• suderinti organizacijos padalinių ir jos narių pastangas
• įvertinti galimas kliūtis bei numatyti būdus joms įveikti
• sudaryti sąlygas nuolat sekti veiklą, pastebėti jos trūkumus ir laiku juos šalinti
• išvengti atsitiktinių nepamatuotų sprendimų pavojaus [1 p 70]Organizavimas
Tai valdymo funkcija, taip pat labai susijusi su operatyviu produkto darymo proceso valdymu. Atsakingi už produkto darymo procesą darbuotojai turi garantuoti, kad kiekviena darbo vieta būtų aprūpinta reikalingais gaviniais, darbo priemonėmis, informacija, energija, pagalbinėmis medžiagomis, kad darbuotojui būtų sudarytos optimalios darbo sąlygos. Darbuotojų, atsakingų už produkcijos kokybės valdymą įmonės mastu, pareiga pasirūpinti, kad visa tai, kuo disponuoja produkto darymo operaciją atliekantis darbuotojas, atitiktų reikalavimus, būtinus garantuoti produkto kokybę. Gaviniai turi atitikti visus jiems keliamus kokybės reikalavimus, įrengimai ir įrankiai turi laiduoti reikalingas technologinio proceso kokybės charakteristikas: tikslumą, glotnumą ir kitas, energetiniai ištekliai taip pat turi atitikti technologiniam procesui būtinas kokybės charakteristikas, darbuotojas, kuriam pavestas darbas, turi turėti visas darbui reikalingas žinias ir įgūdžius. Visi šie dalykai, siejant kiekvieną jų su tam tikra užduotimi atskiriems darbuotojams, sudarytų labai sunkiai įveikiamą darbų kompleksą, todėl jie koncentruojami ir atliekami profilaktiškai tam tikru rėžimu, atkreipiant į juos išskirtinį dėmesį tik atsiradus nesklandumams. Kokybės valdymu užsiimantys darbuotojai kuria ir įgyvendina visų gavinių kokybės kontrolės sistemą, literatūroje dažnai vadinamą įėjimo kontrole (incoming in
nspection); įrengimų techninės būklės kontrolės sistemą. Atkreiptinas dėmesys, kad kokybės valdymo dalinai ir pareigūnai pasilieka tik sistemos kūrimo ir jos funkcionavimo kontrolės funkciją , o deramos kokybės laidavimas ir rastų trūkumų šalinimas yra linijinių, funkcinių komercijos, įrenginių priežiūros ir kitas funkcijas atliekančių dalinių ir pareigūnų darbas. Kokybės valdymo daliniams ir pareigūnams, žinoma, lieka atsakomybė už visų reikalingų laiduoti kokybei veiksmų paskirstymą, kad neliktų niekam nepaskirstytų būtinų darbų, kadangi praktikoje tai atsitinka neretai nepakankamai išnagrinėjus visus produkto kokybei laiduoti būtinus darbus ir nesukūrus adekvataus mechanizmo tiems darbams atlikti. [3 p 90-91]

Organizavimas – tai žmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas. Numačius visų reikalingų darbų eilę, pirmiausia reikia gerai išnagrinėti kiekvieno atliekamo darbo technologiją, apsirūpinti įrankiais, įrengimais bei medžiagomis, parinkti kiekvienam darbui tinkamus vykdytojus, ir , išsiaiškinus, kas pagal kokius dėsnius juda darbo procese, pavesti tam tikriems darbuotojams atlikti veiksmus, reikalingus, kad tas judėjimas vyktų nustatytu režimu. Vykdant vienkarčius sprendimus, organizavimas didelių sunkumų nesudaro, nes parinkus vykdytojų ansamblį, galima jam pačiam pavesti spręsti visas veiklos elementų derinimo ir jų judėjimo sąlygas bei kitus klausimus. Taigi galima taikyti organinį valdymą su jam būdingu grupiniu protiniu darbu. Dirbant pasikartojančio darbo rėžimu, toks valdymas reikalauja daug daugiau laisvo laiko, negarantuoja pakankamai efektyvaus darbo, todėl būtina iš anksto padėti organizacinius pagrindus, kurie dažniausiai lemia ir planavimą. [1 p 74]Skatinimas
Produkcijos kokybės skatinimas – ypatingas dalykas tiek dėl dažnai sunkiai objektyviai įvertinamos pačios kokybės, tiek dėl specifinių savybių, kurių reikia žmogui norint padaryti aukštos kokybės produktą: kruopštumo, susikaupimo, atkaklumo ir kitų, kurios nebuvo labai vertinamos žmonijai veikiant ekstensyvios ekonomikos plėtros „alkanos rinkos“ sąlygomis. Tada pagrindinis tikslas buvo darbo našumas, o geriausias darbininko bruožas – darbo spartumas. Ne šiaip sau sovietiniais laikais geriausi darbininkai buvo pagerbiami „spartuolio“ vardais.Dėl šių priežasčių kokybei gali būti tiesiog pavojinga vienetinė darbo užmokesčio sistema: ji skatindama kuo didesnį darbo našumą automatiškai slopina dėmesį kokybei. Ypač pavojinga vienetinės sistemos atmaina yra akordinė – nustatyta pinigų suma už didelio darbų komplekso darant sudėtingą produktą atlikimą. Esant didesniam ir sudėtingesniam darbų kompleksui, kyla didesnis pavojus ir pagunda nuslėpti nukrypimus nuo kokybės reikalavimų, kurie nepastebimi vertinant baigto produkto kokybę (betono tankumas statinyje, kelio sankasos tankumas ir homogeniškumas, tolygus jungiančios medžiagos pasiskirstymas tarp jungiamųjų paviršių ir kt. ), o vėliau gali kelti pavojų. Todėl jei jau apsispręsta taikyti akordinę darbo užmokesčio sistemą, nustačius tuos momentus, kai atliekami veiksmai, lemiantys vėliau sunkiai patikrinamas kokybės charakteristikas, būtina numatyti griežtą darbo proceso stebėjimą tais momentais, kad nebūtų pažeisti jokie technologijos reikalavimai. Kadangi kokybė, kaip reiškinys, yra daug sunkiau apčiuopiama negu kiekybė ir dažnai vertinama subjektyviai, žmonės savo veikloje labiau orentuoti į kokybę negu į kiekybę yra jautresni moralinėms, neturinčioms kiekybinių vertinimo išraiškų, paskatoms ir skatintini garbės vardais, diplomais, suvenyrais, viešo pagerbimo ritualais. Žinant, kad kokybės problema yra sudėtinga, kūrybingus, orentuos į kokybę žmones gali skatinti ir pati galimybė nagrinėti problemą, ieškant būdų, kaip gerinti įmonės produkto kokybę. Teorijoje seniai žinoma, o ir praktikoje vis plačiau taikoma vadinamoji dalyvaujamoji vadyba (participate management), kurios efektyvumo šaltinis yra darbuotojų turimų žinių perteklius, nepanaudojamas jų kasdieninėje veikloje. Žinoma ir daug jos realizavimo būdų: darbo grupės tam tikram darbui atlikti, nuolatinės veiklos komitetai ar komisijos, įvairūs grupinio protinio darbo būdai, organizacijų plėtros technika (organization development), bet nė viena jų savo efektyvumu ir paplitimu negali lygintis su kokybės būreliais. Šių būrelių idėja priklauso amerikiečių vadybos specialistui Edvardsui Demingui. Supratęs, kad kokybė priklauso nuo daugybės veiksnių kombinacijų, E.Demingas nusprendė, kad pati kokybė yra atsitiktinis reiškinys, ir kad tokiu atveju dalyvaujantis kuriant š gavinio produktą, o ta galimybė turi būti išnaudota sukuriant tinkamas organizacines formas. Tokia forma ir tapo kokybės būrelis – darbo procese dalyvaujančių sambūris, vadovaujamas specialiai parengtų profesionalų, skirtas kokybės gerinimo klausimams nagrinėti ir sprendimams įgyvendinti. Ši organizacinę forma, pati savaime turinti didelį skatinamąjį poveikį, yra ypač efektyvi todėl, kad remiasi tomis žiniomis, kurių eilinis darbuotojas turi daugiausia. [4 p.91]

Motyvacija – veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys pavienio asmens elgesį. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai „kas verčia žmones tiksėti“. [2 p 434]Kontrolė ir reguliavimas
Šiai vadybos funkcijai vykdyti tinka dauguma paminėtųjų kokybės nustatymo būdų: matavimo, registravimo, skaičiavimo, organoleptinis, o apklausų ekspretinis – tinka tolesnėje perspektyvoje. Taikant matavimo ir registravimo būdus patys matavimo ir registravimo procesai gali būti atliekami naudojant specialias techinines priemones, o kontrolės vykdytojai turi turėti tam tikrus įgūdžius. Todėl ir pačios techninės kontrolės technologinis procesas turi būti atitinkamai parengtas: parinktos priemonės, identifikuotos ir apibrėžtos tikrinimo operacijos, išmokyti jas atlikti darbuotojai. Matyt, pagrįsta yra ta nuomonė, kad gerai dirbantis darbuotojas visada žino, kas jam nepavyksta ir kada jo darbo rezultatą neatitinka nustatytų kokybės reikalavimų. Todėl tarpoperacinėje technologinio proceso kontrolė reikalinga tik tam, kad būtų galima atskirti nesąžiningų darbuotojų blogai padarytus produktus, o sąžiningi gali patys sėkmingai kontroliuoti savo darbo kokybę ir būti už ją atsakingi. Įsitikinus darbuotojų kvalifikuotumu ir sąžiningumu galima įteisinti savikontrolę t.y. suteikti darbuotojams teisę patvirtinti, kad darbas atitinka kokybės reikalavimus, atitinkamu žymekliu, kuris pageidautinas siekiant surasti galimų produkto defektų priežastis. Deja, taip yra ne visuomet, nes gana dažnai produkto kokybės charakteristikos susidaro dėl sudėtingos keliose darbo operacijose atliekamų veiksmų sąveikos, ir jai nustatyti būtina speciali kokybės kontrolės operacija. [3 p. 92]

J. Mockleris išskiria tokius kontrolės etapus:
• Standartinių ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti
• Veiklos atlikimo lygio vertinimas
• Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus
• Koregavimo veiksmaiAtlyginimas
Ypatingo dėmesio reikalauja ir atlyginimas už kokyišką darbą, tiesiogiai išplaukiantis iš skatinimo funkcijos. Pripažinus žmogaus darbo atlikimo aukšteesnę kokybę, darbas turi būti vertinamas didesniu nuolatiniu atlyginimu, susietu ar su aukštesne kvalifikacine kategorija, ar su atsakingesne pareigybe, ar galu gale su garbės vardu. Jei darbo užmokestis paprastai siejamas su tam tikru atsiskaitymo periodu, tai moralinės paskatos turėtų būti taikomos kuo greičiau įvertinus kokybę. [3 p. 95]

Vadybai ypač svarbūs darbo apmokėjimo pagrindai, kurie turi būti labai tiksliai ir aiškiai suformuluoti, plačiai išaiškinti organizacijoje. Jų turi būti griežčiausiai laikomasi, nes tik tada galima ilgalaikė efektyvi organizacijos veikla. [1 p. 100]

Praktinė dalisKokybės valdymas AB „Utenos trikotažas“
Planavimas
Įmonėje planavimas yra trajektoriškas. Yra numatomos būsimosios veiklos kryptys, o po to eigoje, jos yra siaurinamos iki konkrečių uždavinių. Toks planavimas yra tarsi žymekliai, padedantys nenukrypti nuo teisingo kelio ir taip neprarasti brangaus laiko taisant padarytas klaidas.

Iš pradžių pačius pagrindinius, abstrakčiausius kokybės tikslus pateikia generalinė direktorė. Tie tikslai yra daugiau reklaminio, populistinio pobūdžio. Pvz.: „Mes sieksime gaminti aukščiausios kokybės gaminius“, „mes stengsimės nedaryti klaidų“. Tokie šūkiai nenurodo konkrečių uždavinių ir tikslų, juose nėra tikslios formuluotės. Tačiau tai yra pranešimas gamybos direktoriui, kokybės vadybos skyriaus atstovams, kad net jei dabar taikoma pakankamai gera kokybės kontrolė, ją reikia dar labiau tobulinti. Atitinkamai gamybos direktorius su savo pavaldiniais planuoja koks bus tobulinimo procesas. Tarkime darbuotojai dirba gerai, vadinasi šiuo metu kokybę šioje srityje kelti neįmanoma. Šiais laikais kokybės pakėlimas stipriai priklauso nuo naujų technologijų diegimo. Taigi, iš karto yra tariamasi su finansų direktoriumi dėl lėšų skyrimo atnaujinti įrangą. Jei gaunamas leidimas, tada deramasi su informacinių technologijų (IT) skyriaus viršininku dėl inovacijų prikimo ir diegimo. O IT viršininkas jau planuoja kaip, kada, kokią įrangą pirkti.

Kokybės vadybos skyrius nagrinėja, kad būtų optimaliai paskirstytos skiriamos lėšos kokybės gerinimui, tikrina ar investuojamos lėšos atsiperka. Visa tai yra pranešama generalinei direktorei, kadangi kokybės valdymo skyrius yra tiesiogiai pavaldus jai.

Kokybės gerinimo planavimas nėra labai greitas procesas. Tikslai turi būti suformuluojami realūs ir ne per dideli. Per dideli tikslai pareikalauja didelių išlaidų ir ne visada atneša laukiamą naudą.Organizavimas
Darbų organizavimas įmonėje reikalauja tam tikrų jo pasiskirstymo formų. Pagrindinis darbų paskirstymo tikslas yra darbuotojų specializaciją tam tikriems darbams, pagal atitinkamą darbuotojų kvalifikaciją. Organizavimas yra vykdomas keliais etapais – nuo aukščiausios hierarchinės klasės darbuotojų iki žemiausios. Pradinių darbų organizatorė yra generalinė direktorė. Paprastai ji yra žemesnio rango pavaldinių, direktorių darbo koordinatorė. Atitinkamai direktoriai yra savo pavaldinių koordinatoriai. Taip darbas gali būti pavestas pačio žemiausio rango darbuotojams (programuotojai ir kt.) Darbo organizavimo metu kiekvienas vadovas susiaurina ir sukonkretina tam tikrą darbą. Tarkime, vadovė įsitikino, kad įmonės duomenų bazių saugumas yra nepakankamas, kadangi per pastarąjį mėnesį 3 kartus buvo sutrikęs jų darbas. Apie tai, kad reikia padidinti saugumą informuojamas finansų direktorius, kuris nustatęs, kad įmonė šiuo metu negali pirkti naujos programinės įrangos, praneša informacinių technologijų skyriaus viršininkui, kad reikia tobulinti turimą programą. Informacinių technologijų skyriaus viršininkas išnagrinėjęs programos spragas ir nepakankamos saugumo priežastis, apie tai praneša programuotojams, kurie įpareigojami ištaisyti klaidas.

Toks darbų organizavimo pavyzdys, parodo mums kaip kiekvienas asmuo, užimantis tam tikras pareigas atlieka savo darbą. Tačiau valdymo sistema įmonėje turi būti aiški, nes priešingu atveju darbas gali būti siuntinėjamas iš vieno darbuotojo kitam ir taip iki nustatyto termino jis nebus padarytas.Skatinimas
Kaip teigia įmonės IT skyriaus viršininkas, darbuotojai AB „Utenos trikotažas“ dirba pakankamai gerai, tačiau visada galima dirbti dar geriau – „tobulumui ribų nėra“. Tam, kad būtų artėjama link tobulumo, darbuotojai yra įvairiomis priemonėmis skatinami dirbti geriau, našiau, kokybiškiau.

Pagrindinis turbūt darbuotojų skatinimo įrankis yra premijų mokėjimas, atlyginimų pakėlimas. Žmogus tam ir dirba, kad gautų pinigų todėl tai yra pats efektyviausias būdas skatinti žmones. Tam, kad išvengti skuboto darbo, norint pasiekti didesnę apyvartą, premijos yra mokamos metų pabaigoje ir tik tuo atveju, jei įmonės pardavimų kiekis ir pelnas padidėja. Nuo 1996 metų įmonės pelnas ir pardavimai tik didėja, todėl tai įrodo, kad ši sistema pasiteisina, o darbuotojai džiaugiasi didesnėmis uždirbamomis sumomis.

Kitas skatinimo būdas yra papildomų kelių šimtų litų premija metų pabaigoje, jei darbuotojas nepraleido nei vienos darbo dienos dėl ligos. Tiesa, čia galima įžvelgti ir tam tikrų minusų. Darbuotojas sirgdamas nenorėdamas prarasti premijos, vis tiek eis į darbą, taip sukeldamas pavojų kolegų sveikatai ir rizikuodamas ateityje susargdinti dar keletą darbuotojų. Bet paskutiniu metu, kaip teigia įmonės vadovai, darbuotojai pradeda suprasti, kad svarbiausia yra sveikata, be to pradedama paisyti etiketo taisyklių (ėjimas į darbą sergant – nepagarba kolegoms) todėl problema kaip ir išnyksta.

Darbuotojai taip pat skatinami įvairiomis įmonės gaminių dovanėlėmis Kalėdų ar naujų kolekcijų pristatymo metu. Kalėdų arba naujametiniai vakarėliai įmonėje taip pat prisideda prie darbuotojų skatinimo dirbti.

Taip pat yra sudaromos ne tik puikios darbo sąlygos, bet ir suteikiamos galimybės naudotis įvairiais sporto treniruokliais, įmonės sporto sale, baseinu.

Visų, užimančių atsakingas pareigas darbuotojų vietos yra kompiuterizuotos, skiriami mobilūs telefonai, kai kuriems asmenims skiriami įmonės automobiliai. Nuolatos yra organizuojami įvairūs kvalifikacijos kėlimo kursai Lietuvoje ir užsienyje.

Nauji darbuotojai priimami tik turintys reikiamą išsilavinimą tam tikrai darbo vietai. Pageidaujamas priimamų darbuotojų amžius yra 25-30 metų.

Visa ši skatinimo sistema yra generalinės direktorės nuopelnas. Ji taip pats skatina darbuotojus įvairiais padėkos raštais. Taip pat stengdamasi pabrėžti, kad kiekvienas darbuotojas yra svarbus įmonei, ir kad ne tik įmonė darbuotojui, bet ir darbuotojas įmonei yra labai reikalingas.

Esant būtinumui už aplaidumą darbuotojai yra baudžiami atlyginimo sumažinimu, papeikimu ar net atleidimu iš darbo. Taip yra palaikoma tvarka ir išvengiama anarchijos.Kontroliavimas
Po veiklos planavimo, organizavimo ir skatinimo eina kontroliavimas. Kontroliavimas prasideda nuo aukščiausio vadovo, kuris kontroliuoja jam pavaldžius direktorius, direktoriai savo pavaldinius, pavaldiniai – savo ir taip iki žemiausio rango.
Kontrolė AB „Utenos trikotažas“ pasireiškia per darbuotojų priežiūrą, stebėjimas, kad jų atliktas darbas būtų kokybiškas, kad nebūtų padaryta įvairių klaidų. Nors profesorius Butkus minėjo, kad tam tikru metu jau galima imti pasitikėti darbuotojais ir leisti jiems patiems įvertinti savo darbą, tačiau realybėje toks atvejis stambiose įmonėse retai sutinkamas, nes paprasčiausiai dirbama yra su dideliais kiekiais produkcijos, dideliais kiekiais informacijos ir klaidos daromos netyčia.

Viena pagrindinių kontroliavimo sričių yra kokybė. Nuo kokybės tiesiogiai priklauso įmonės pardavimų kiekiai ir įmonės vardas. Išleidus vieną partiją nekokybiškų produktų vartotojai gali imti nebepasitikėti ir nustoti pirkti šios įmonės produkciją. Taip sumažės pardavimai, o tuo pačiu ir pelnas. Todėl taip svarbu yra kontroliuoti gaminių gamybą.

Kita kontroliavimo sritis yra darbų nustatytų atlikti per tam tikrą terminą vykdymas. Versle svarbus faktorius yra laikas. Kartais viena diena ar net viena valanda gali sužlugdyti kontraktą ar tam tikrą projektą , todėl yra stebima, kad taip neatsitiktų. Jei daromi ilgalaikiai projektai, jų vadovai turi pateikti raportą savo viršininkams kas tam tikrą laiko tarpą, apie projekto eigą.

Visi įvairių skyrių viršininkai kas mėnesį turi apie nuveiktus darbus atsiskaityti direktoriams, kurie vėliau viso skyriaus darbą raportuoja generalinei direktorei.

Įmonėje taip pat vykdoma produktų einamoji ir baigiamoji kontrolė. Einamoji kontrolė vykdoma gaminimo proceso metu tikrinama ar viskas vyksta pagal planą, jei ne, stengiamasi ištaisyti klaidas. Baigiamosios kontrolės metu yra išsiaiškinama ar yra klaidų. Jų buvimo atveju nagrinėjama kodėl taip atsitiko ir ką daryti, kad ateityje jų išvengti.Išvados
Rašydamas šį darbą radau daug panašumų tarp teorinių ir praktinių dalykų:

1. Linijinio modelio aprašymas ir teorijoje ir praktikoje iš esmės yra toks pats. Įmonėje akivaizdžiai atsispindi ir organizacijos valdymo struktūros pliusai, ir minusai
2. Planavimas įmonėje – trajektoriškas, kadangi yra numatomos būsimosios veiklos kryptys plačiąja prasme. Vėliau jos yra siaurinamos.
3. Planavimas atlieka krypties suteikimo organizacijų narių veiksmams, pastangų suderinimo, galimų kliūčių įveikimo funkcijas. Šių funkcijų buvimas, bei atsižvelgimas planuojant i jas, leidžia išvengti klaidų..
4. Darbas organizuojamas ir skiriamas kiekvienam darbuotojui pagal jo kvalifikaciją.
5. Darbuotojų skatinimas – svarbi funkcija, padedanti palaikyti našų ir kokybišką darbą. Tinkamai pasirinktas darbuotojų motyvavimo ir skatinimo būdas, leidžia ne tik darbuotojams uždirbti daugiau pinigų, bet ir pasijausti reikalingais įmonei. Tai aktyvina žmonių darbą.
6. Įmonėje atliekama kokybės, terminų, kontrolė. Taip pat žemesnio rango darbuotojai turi atsiskaityti už atliktus darbus savo valdininkams.
7. Einamoji ir baigiamoji kontrolės leidžia įmonėje valdyti tam tikrus nukrypimus gamybos metu ir pagaminus produktą.Literatūra
1. Fabijonas Saulius Butkus „Organizacijos ir vadyba“, Vilnius, Alma littera,1996 m
2. A. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert “Vadyba”/ Poligrafija ir informatika,1999;
3. Fabijonas Saulius Butkus „Operatyvus įmonės veiklos valdymas“, Vilnius, „Technika“, 2002 m.

Leave a Comment