Darbo organizavimo, normavimo ir apmokėjimo kursinis darbas

TURINYS

ĮVADAS ..............................3
1. Funkcinio darbo pasidalijimo teorija....................4
2. Funkcionuojančių organizacinių struktūrų tyrimas................5
2.1. Organizacinių struktūrų tyrimo metodai....................5
2.2. Organizacinės valdymo struktūros įtaka naujų prekių įvedimui........8
3. Funkcinio darbo pasidalijimo įvedant naujas prekes tyrimas UAB „Senukų prekybos centras“..............................11
3.1. Naujų prekių įvedimo procesas UAB “Senukų prekybos centras” .......13
4. Išvados, atlikus analizę ...........................16
5. Pasiūlymai, remiantis atliktu tyrimu ......................17
LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................19ĮVADAS
Siekiant gerų įmonės rezultatų, būtina užtikrinti visų valdymo specifinių veiklų: planavimo, organizavimo, koordinavimo, vadovavimo, apskaitos ir kontrolės efektyvumą.
Tačiau efektyvus įmonės valdymas ir nuolatinis valdymo tobulinimas yra nuolatiniai procesai, kurie gali nutrūkti, tik įmonei nutraukus veiklą. Šio principo suvokimas essamuoju laikotarpiu yra ne mažiau svarbus, kaip ir efektyvus vadovavimas pereinamuoju į rinką laikotarpiu.

Organizavimo, kaip vadybos ciklo elemento, esmę sudaro valdomosios ir valdančiosios sistemos struktūrų formavimas, šių struktūrų valdymo santykių projektavimas, t. y. įgaliojimų ir teisių paskirstymas darbuotojams ir jų pastangų koordinavimas.

Organizavimo procesas yra labai dinamiškas ir priklauso nuo daugelio faktorių: įmonės tikslai, darbo priemonės, personalo klasifikacija, technologijos specifika ir kt. Todėl norint siekti organizavimo proceso optimalumo, labai svarbu sekti jį lemiančių faktorių kaitą. Pasikeitus bent vienam iš jų, tikslinga analizuoti orrganizavimo proceso efektyvumą ir pritaikyti organizacinę sistemą pasikeitusioms sąlygoms. Siekiant padaryti teisingas išvadas dėl organizacinės sistemos optimizavimo būtinumo bei numatyti reikiamas tobulinimo kryptis, ne mažiau svarbu pasirinkti tinkamus tyrimo ir analizės metodus, kurie garantuotų objekto analizės visapusiškumą ir gaunamų duomenų re

eikšmingumą bei tikslumą.
Šiame darbe aš išnagrinėsiu naujų prekių įvedimo funkcinį pasidalijimą konkrečioje įmonėje, tai yra UAB „Senukų prekybos centras“, buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje. Detaliai išanalizuosiu šios prekių grupės naujų prekių įvedimo procesą, rasiu jo trūkumus ir bandyti pateikti patobulintą funkcinio pasidalijimo, įvedant naujas prekes, modelį.1. FUNKCINIO DARBO PASIDALIJIMO TEORIJA
Funkcinis darbo pasidalijimas suskirsto darbus pagal atliekamų gamybinių funkcijų pobūdį. Funkcija yra darbuotojų veiklos sritis, laikoma savarankiška darbų rūšimi. Pagrindinės funkcijos gali būti skaidomos dar smulkiau į funkcijas, kurias atlieka atskirų profesijų darbuotojai.
Darbo pasidalijimas yra vienas svarbiausių organizacinių darbo našumo didinimo veiksnių. Nuo funkcinio darbo pasidalijimo formos priklauso darbuotojų ruošimo profilis ir kvalifikacija, darbo normavimas, darbo užmokesčio forma ir kt.
Atliekant funkcinį darbo padalijimą, labai svarbi yra sociologinė riba ir joos reikšmė vis didės. Į įmones įsilieja išsilavinę jauni darbuotojai. Jų nepatenkina neturiningas, neįdomus, gilesnio mąstymo nereikalaujantis darbas. Darbo vietos ir specialybės yra populiaresnės tos, kur darbuotojui reikia parodyti daugiau iniciatyvos ir savarankiškumo.
Įmonės vadovui priartėjus prie optimalaus darbo pasidalijimo pagal socialinį (asmenybės) kriterijų, toliau darbo pasidalijimą reikia optimizuoti pagal ekonominius kriterijus.
Skirstant kadrus, svarbu taip konkretizuoti darbuotojo funkcijas, kad kiekvienas aiškiai žinotų savo pareigas – ką daryti ir kaip atlikti darbą.
Tinkamai pasirinkus ir paskirsčius darbuotojus, kiekvienas jų atlieka darbą, atitinkantį jo žinias ir pr
raktinius įgūdžius; kvalifikuoti darbuotojai nedirba nekvalifikuotų darbų. Darbų sudėtingumas neturi viršyti paties darbuotojo kvalifikacijos, nes gali pablogėti darbų kokybė, darbuotojai gali neįvykdyti užduočių, arba gali pasireikšti kitos neigiamos pasekmės.
Tinkamas kadrų paskirstymas susijęs su racionaliu darbuotojų skaičiumi kiekviename įmonės padalinyje, nes vienuose gali būti darbuotojų perteklius, o kituose – trūkumas. Kai darbuotojų trūksta, darbas gali būti pernelyg intensyvus, gali tekti dirbti viršvalandžius, poilsio ir švenčių dienomis ir kt.

2. FUNKCIONUOJANČIŲ ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ TYRIMAS

Remiantis sisteminės analizės principais, galima teigti, kad darbo pasidalijimo pertvarkymo problemos sprendimas – tai skirtumų tarp esamos ir norimos sistemų nustatymas. Tam būtina organizacinės valdymo struktūros projektavimą pradėti nuo turimos struktūros funkcionavimo principų analizės.

Problemos išsiaiškinimui būtina:
 išanalizuoti organizacinės valdymo struktūros trūkumus;
 išanalizuoti organizacinės valdymo struktūros teigiamas darbo puses;
 išanalizuoti organizacinės valdymo struktūros posistemius, kurie tiesiogiai sukuria problemą;
 rasti ryšį tarp pilnos organizacinės valdymo struktūros, posistemės ir nustatytos problemos.
Kita problema siekiant išsiaiškinti esamos organizacinės struktūros trūkumus yra valdymo aparato sistemos efektyvumo nustatymas, kuriam reikalingi šie aspektai:
 išanalizuoti duomenis apie darbo pasidalijimą valdymo aparate pagal jo turinį ir pobūdį;
 išanalizuoti kiekvienos valdymo funkcijos apibrėžtumą, ribas, nustatyti jos tikslą;
 išsiaiškinti kiekvieno struktūrinio padalinio vaidmenį.
Tai išsiaiškinus būtina atkreipti dėmesį į atskirų funkcinių padalinių tarpusavio ryšį tiek sistemos viduje, tiek ir išorėje (su pavaldiniais ir kitomis organizacijomis).
Tam reikia nustatyti:
1. koks klausimas sukuria ryšį ?<


2. su kokiais funkciniais padaliniais sukurtas ryšys ?
3. kaip šis ryšys pasireiškia: savo turiniu, savo forma, įgyvendinimo būdu.2.1. Organizacinių struktūrų tyrimo metodai
Struktūrų tyrimas atliekamas siekiant įvertinti personalo skaičiaus ir struktūros optimalumą, formalių bei realių struktūrinių santykių atitikimą bei struktūros atitikimą įmonės strategijai bei tikslams.
Išskiriami šie pagrindiniai valdymo struktūrų racionalumo analizės metodai:
Skaičiuotiniai metodai taikomi, kai yra žinoma, kiek darbų reikia atlikti, kokios jų atlikimo laiko ir aptarnavimo normos. Žinant darbų nomenklatūrą “m”, gamybos apimtį “n”, darbo atlikimo laiko normą “t”, efektyvinį darbo laiko fondą “Fef” ir normų įvykdymo koeficientą “Kn”, galima apskaičiuoti reikiamą darbuotojų skaičių:

d = n1t1 / Fef kn

Tiesioginio normavimo metodai dažniausiai taikomi pagrindinių darbininkų skaičiui apskaičiuoti. Jį būtų galima taikyti ir rutininius darbus atliekančių, administracijos darbuotojų skaičiui nustatyti, tačiau reikia įvertinti, kad, atsižvelgiant į žmogiškąjį faktorių, kiekvienoje pareigybėje stengiamasi derinti rutininį ir kūrybinį, organizacinį darbus. Tokiu būdu iškyla šių darbų normavimo skaičiuotiniais metodais problematiškumas.
Be laiko normų taip pat taikomos aptarnavimo normos. Čia darbuotojų skaičius grindžiamas jų aptarnaujamų objektų skaičiumi, išreikštu tam tikrais matavimo vienetais.
Vadovų skaičiui apskaičiuoti gali būti taikoma valdymo normos apskaičiavimo metodika. V. Graičiūno matematiškai apskaičiuota valdymo norma, nurodo galimą vadovui tiesioginių pavaldinių skaičių. Pagal autorių pavaldinių skaičius “n” priklauso nuo tiesioginių vertikalių pavienių ryšių skaičiaus “a”, horizontalių ryšių skaičiaus “b”, vertikalių ry

yšių skaičiaus “c”.

a = n
b = n (n-1)
c = n (2 / 2 – 1)
f = a + b + c
f = n (2 / 2 + (n – 1 ))

Šia formule V. Graičiūnas bandė įrodyti, kad prisidėjus kiekvienam sekančiam pavaldiniui, ryšių skaičiaus padidėja geometrinė progresija. Todėl pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių, valdymo efektyvumas ima mažėti. Pasak autoriaus, vienam vadovui neturėtų būti skiriama daugiau kaip 5 pavaldiniai. Tačiau ši metodika įvertina tik kontaktų skaičių, neatsižvelgiant į jų trukmę, sąlygas, pobūdį, dažnumą, darbuotojų kvalifikaciją, sprendžiamų klausimų sudėtingumą ir t.t.
Skaičiuotiniai metodai gali būti naudojami esant pagrįstai normatyvinei bazei įmonėje bei stabiliai gaminių nomenklatūrai. Deja, šiandieninėmis sąlygomis, kai įmonės nuolat turi derintis prie rinkos diktuojamų sąlygų, minėtų metodų taikymas yra labai ribotas.

Analitiniai metodai. Šiais metodais analizuojamas darbuotojų skaičiaus ir struktūros optimalumas. Tuo tikslu taikomi įvairūs būdai:
 darbo laiko fotografijos – tai darbo laiko naudojimo tyrimo metodas, kuriuo tiesiogiai stebimos visos darbo laiko sąnaudos. Stebėjimą ir fiksavimą atlieka tyrinėtojas. Numatomas tyrimo laikas – ne mažiau kaip savaitė.
 momentiniai stebėjimai – atliekami stebėtojo (kito asmens), stebint ir fiksuojant darbo laiko sąnaudas atskirais pasirinktais momentais. Pasirenkant stebėjimo momentus, reikia įvertinti galimą darbo sąnaudų atskiromis savaitės bei mėnesio dienomis.
 chronometražas – tiriamos cikliškai pasikartojančių darbo elementų sąnaudos.
 savifotografija – darbuotojai specialiam stebėjimo lape patys žymi savo darbo laiko sąnaudas ir prastovas. Optimalus tyrimo laikas – savaitė.
 anketinė apklausa – situacijos analizė pagal respondentų vertinimus. Čia svarbu pasirinkti tinkamus kriterijus vertinimui.
 užduočių ir jų vykdymo analizė ir kt. – esamos dokumentacijos bei rezultatų peržiūra, nagrinėjimas.
 neformalių ryšių ir atsakomybės lygio analizė. Šio metodo tikslas: nustatyti formalios struktūros atitikimą realiems bendradarbiavimo ryšiams. Šiuo metodu galima nustatyti vieno lygio darbuotojų skaičių ir jų bendradarbiavimo koeficientą su aukštesnio ir žemesnio lygio darbuotojais.

Statistiniai metodai. Šie metodai remiasi šalies, šakos, įmonių duomenų palyginimu. Tuo, kas šiandien pasiekta išsivysčiusiose šalyse turėtų remtis besivystančių šalių įmonės. Lyginant susiklosčiusią struktūrą. panašaus tipo įmonėse, galima vertinti esamą situaciją . Tačiau vertinant būtina atsižvelgti, kad formaliai panašiose įmonėse gali skirtis naudojamos orgtechnikos lygis, automatizuotų programų naudojimo lygis, darbuotojų kvalifikacija ir pan.
Visi aukščiau minėti metodai vienu ar kitu aspektu grindžia kiekybinį struktūros optimalumą. Tačiau analizuojant struktūros efektyvumą, ypatingą svarbą įgauna kokybinė struktūros analizė, kurios pagrindiniai elementai yra:
 darbo vietų aprašymas;
 darbo analizė;
 darbų aprašymas, darbo įvertinimas;
 darbuotojų atestacija.

Tiek kiekybinei, tiek ir kokybinei struktūrų analizei plačiai taikomi ekspertiniai būdai. Parinkus kvalifikuotus ekspertus ir įvertinus jų kompetencijos lygį, galima pasiekti neblogų rezultatų su palyginti nedidelėmis darbo sąnaudomis.2.2. Organizacinės valdymo struktūros įtaka naujų prekių įvedimui
Naujų prekių įvedimo strategijos formavimas bei tolimesnė įmonės veikla priklauso nuo jos tinkamos organizacinės valdymo struktūros ir gerai organizuoto valdymo proceso.
Prancūzų mokslininkas H. Fayol 1916 metais išskyrė tokias vadovo funkcijas:
• planuoti;
• organizuoti;
• komanduoti;
• koordinuoti;
• kontroliuoti.
1924 metais M. Weber parodė besiremiančio objektyviais kriterijais vadovavimo svarbą, o 1938 metais Ch. Barnard pabrėžė ypatingą vadovavimo funkciją – sugebėjimą nukreipti ir vesti paskui save pavaldinius. Per pastaruosius aštuonis dešimtmečius šios funkcijos neprarado savo svarbos, tačiau pakito jų lyginamasis svoris, atsirado naujų, kurios nukreiptos tiesiogiai darbuotojų motyvacijai ir kūrybingumui didinti:
• Įtraukti darbuotojus į su jais susijusių sprendimų priėmimą. Tuomet kiekvienas jaučiasi atsakingas už priimtą sprendimą. Tai reikalauja iš vadovo didelės kantrybės, sugebėjimo išklausyti, įgyti pasitikėjimą.
• Pasidalinti savo valdžia arba perduoti savo bendradarbiui galimybę įvertinti atsiradusios problemos esmę bei priimti jos sprendimo būdą. Deleguojant būtina pasitikėti ir būti užtikrintam darbuotojo sugebėjimu pateisinti pasitikėjimą. Vadovas turi didelį dėmesį skirti priemonėms, kuriomis disponuoja darbuotojas užduočiai atlikti.
• Laiku ir tinkamai įvertinti darbuotojų pasiekimus.
Pati bendriausia vadovavimo funkcijos paskirtis – nukreipti organizacijos narių pastangas organizacijos tikslų įgyvendinimui. Vadovas šiame procese užima išskirtinę vietą, nes nuo jo poveikio pavaldiniams priklauso jų indėlis į bendrus organizacijos rezultatus. Kolektyviniame valdyme vadovo sugebėjimas daryti įtaką kitiems laikomas viena iš esminių vadovavimo sąlygų. Vadovo įtaka pavaldiniams priklauso nuo šių veiksnių:
1. Formalios vadovo padėties;
2. Vadovo dalykinės kompetencijos;
3. Vadovo socialinės kompetencijos.
Norėdamas nukreipti pavaldinių pastangas nukreipti tinkama linkme, vadovas turi pasirinkti poveikio priemones ir metodus. Akcentuojamos dvi poveikio priemonės:
1. Įtikinimas – viena efektyviausių poveikio priemonių, užtikrinančių palaikymą iš pavaldinių pusės. Naudodamas įtikinimą, vadovas pripažįsta, kad tam tikra dalimi yra priklausomas nuo pavaldinių, todėl jis stengiasi išklausyti jų nuomonės ir išaiškinti kodėl pokyčiai yra reikalingi. Kada darbuotojai turi aiškiai išreikštus pagarbos, autoriteto poreikius, tada poveikis įtikinimo būdu yra labai veiksmingas.
2. Įtraukimas į valdymą. Vietoj to, kad įtikintų pavaldinį priimti jau suformuluotą tikslą, vadovas patį pavaldinį įtraukia į tikslų formulavimo ir sprendimų priėmimo procesą. Šiuo būdu vadovas apeliuoja į darbuotojų aukščiausio lygio poreikius. Tai sėkminga todėl, kad darbuotojai įkvėpti aukšto lygio poreikių su didžiausiu noru dirba, siekdami tų tikslų, kurie buvo nustatyti jiems dalyvaujant. Tokiu būdu stengiamasi apjungti į vieną visumą valdžią, kurią turi vadovas ir valdžią, kurią turi pavaldiniai.
3. Vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo ir pavaldinio asmenybių bei vyraujančios organizacijos valdymo koncepcijos. Asmenybės vaidmuo dažnai yra lemiamas, todėl toje pačioje įmonėje gali būti įvairūs valdymo stiliai, bet juos lemia ir konkrečios sąlygos, ir geras vadovas daugiau ar mažiau varijuoja valdymo stilių priklausomai nuo aplinkybių
Asortimento kaita gali būti įgyvendinama įsigyjimų būdu arba pateikiant į rinką pačios įmonės sukurtas prekes. Įsigyjimo atmainos yra šios: kitos įmonės (ar jos prekių) įsigyjimas, bendrų įmonių steigimas, licencijų pirkimas. Būtina tiksliai apibrėžti, kas bus atsakingas už naujos prekės įvedimą; kokie įmonės padaliniai dalyvaus įvedant prekę; kaip priimamiems sprendimams bus teikiama informacija. Už asortimento kaitą įmonėje gali būti atsakingi:
1. prekių vadybininkai atsakingi už konkrečią prekę ar tam tikrą prekių liniją. Prekių vadybininkai gerai žino situaciją rinkoje, bet neįvertinę bendros įmonės prekių politikos, gali siekti tik savo prekės pardavimų augimo tikslų.
2. naujų prekių va.dybininkai. Kartais įmonės turi naujų prekių vadybininkus, kurie pavaldūs prekių vadybininkams. Naujų prekių vadybininkai kvalifikuotai atlieka savo funkcijas, tačiau jų pasiūlymai dažnai apsiriboja esamų prekių linijų atnaujinimu ir plėtra, naujas prekes siūlant esamiems rinkos klientams.
3. naujų prekių įvedimo komitetai. Jį sudaro įvairių įmonės skyrių aukšto lygio vadovai. Pagrindinė komiteto funkcija – naujų prekių idėjų atranka. Komitete sudarytos sąlygos derinti įvairių sričių patirtį, todėl priimami racionalūs sprendimai. Už naujų prekių įvedimo organizavimą komitetas neatsako.
4. naujų prekių įvedimo ir vystymo skyriai. Skyrius atsako už idėjų generavimą, jų atranką ir patikrinimą, įvedimo ir vystymo darbų paskirstymą bei koordinavimą, bandomosios prekių partijos pardavimą. Skyriaus vadovas turi didelius įgaliojimus ir yra pavaldus įmonės vadovui.
5. laikinosios kūrybinės (rizikos) grupės. Grupė sudaroma iš įvairių sričių specialistų ir pavaldi įmonės vadovui. Grupės užduotis – įvesti naują prekę. Ji apibrėžtam laikotarpiui gauna finansavimą, jos nariai atleidžiami nuo tiesioginių pareigų.
Už naujų prekių strategijos formavimą atsakingas prekės vadovas. Naujos prekės vadovas gali būti pavaldus marketingo padaliniui arba tiesiogiai aukščiausiai įmonės vadovybei. Pagrindinės darbo funkcijos yra šios:
• Prekės strategijos kūrimas;
• Informacijos, susijusios su preke, rinkimas;
• Darbas su informacinėmis ir reklamos agentūromis, kuriant reklamos, pardavimų rėmimo ir kitas programas.
Svarbiausias naujos prekės įvedimo sėkmės garantas yra gerai parengtas planas. Šio plano sudedamosios dalys yra šios:
• Galimybių analizė;
• Prekės įvedimo tikslų formavimas;
• Strategijos kūrimas;
• Naujų prekių įvedimo variantų parinkimas;
• Biudžeto sudarymas;
• Plano vykdymo kontrolė.

3. FUNKCINIO DARBO PASIDALIJIMO TYRIMAS, ĮVEDANT NAUJAS PREKES, UAB “SENUKŲ PREKYBOS CENTRAS”

UAB „Senukų prekybos centras“ savo veiklą vykdo septynios prekių grupės. Visos grupės specializuojasi skirtingų prekių temose. Visų prekių grupių organizacinė valdymo struktūra yra vienoda. Šio darbo tikslas – išnagrinėti naujų prekių įvedimo problemas buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje. Šią prekių grupę ir aptarsime plačiau. 1 paveiksle pateikiama funkcinė valdymo struktūra.

1 pav UAB “Senukų prekybos centras” buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupės organizacinė valdymo struktūra

Grupės veiklai vadovauja ir veiksmus koordinuoja komercijos direktorius. Prekių grupė suskirstoma į pogrupius pagal prekių temas. Pogrupių veiklą koordinuoja vyresnieji vadybininkai. Jiems pavaldūs trijų specializacijų vadybininkai. Vadybininkų skaičius pogrupyje skiriasi. Apžvelgsime kiekvienos pareigybės veiklą detaliau.
Komercijos direktoriaus pareiga nubrėžti bendrą grupės veiklos strategijos kryptį. Metų pabaigoje vyresnieji vadybininkai sudaro savo pogrupių tikslus ateinantiems metams. Komercijos direktorius, atsižvelgdamas į vyresniųjų vadybininkų sudarytus planus, koordinuoja visos grupės veiklą. Komercijos direktorius pasirašo dokumentus pagal jam suteiktus įgaliojimus. Į šių dokumentų tarpą yra įtrauktos ir sutartys su tiekėjais bei pirkėjais. Prieš pasirašant sutartis, komercijos direktorius dalyvauja derybose su tiekėjais bei pirkėjais dėl įvairiausių pirkimo ir pardavimo sąlygų. Su tiekėjais dažniausiai deramasi dėl pirkimo kainų, mokėjimo sąlygų, kompensacijų už broką, reklamos išlaidų padengimo, atstovavimo ir kitais klausimais. Su pirkėjais deramasi dėl kainų, mokėjimo sąlygų ir kt.
Vyresnysis vadybininkas sudaro kiekvieno mėnesio, ketvirčio ir visų metų pogrupio tikslus. Čia numatoma kokias apyvartas, pelną ir kokiomis priemonėmis turi pasiekti pogrupis. Vyresnysis vadybininkas taip pat sudaro tikslus kiekvienam vadybininkui atskirai, taip koordinuodamas jam pavaldžių vadybininkų darbą, atsižvelgdamas į užsibrėžtus metinius tikslus. Vyresnysis vadybininkas pasirašo įvairius dokumentus pagal jam suteiktus įgalio.jimus. Taip pat dalyvauja derybose su tiekėjais ir pirkėjais. Buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje yra trys vyresnieji vadybininkai. Jie vadovauja skirtingam skaičiui vadybininkų:
Buities prekių pogrupį sudaro vyresnysis vadybininkas, du verslo vystymo vadybininkai, penki vadybininkai – analitikai, vienas realizacijos vadybininkas ir vienas techninis darbuotojas.
Sodo – daržo prekių pogrupyje dirba vyresnysis vadybininkas, du verslo vystymo vadybininkai, keturi vadybininkai – analitikai, du realizacijos vadybininkai.
Laisvalaikio prekių grupę sudaro vyresnysis vadybininkas, trys verslo vystymo vadybininkai, keturi vadybininkai – analitikai, vienas realizacijos vadybininkas.
Verslo vystymo vadybininko pagrindinė pareiga – naujų tiekėjų paieška ir ryšių su jais užmezgimas bei sąlygų gerinimas su esamais tiekėjais. Taip pat verslo vystymo vadybininkas rengia tiekimo sutartis. Naujų tiekėjų ieškoma įvairiai – parodose, internete, jei yra žinių apie konkurentų tiekėjus, bandoma užmegzti ryšius ir su jais. Verslo vystymo vadybininkas yra pagrindinis naujų prekių “siūlytojas”, tačiau ar naują prekę reikia įsivesti sprendžiama bendrai, nes kiekvienas vadybininkas yra savo srities specialistas.
Vadybininkas – analitikas įdeda daugiausiai pastangų įvedant naują prekę. Vadybininkas – analitikas analizuoja rinką. Jo prerogatyva yra asortimento formavimas mažmeninei, didmeninei prekybai, firminėms parduotuvėms, konkurentų tyrimas ir pažinimas, kainodara, pardavimų prognozavimas, prekių užsakymas bei tiesioginis bendravimas su tiekėjais. Taip pat vadybininkas – analitikas, išanalizavęs vartotojų poreikius bei sezono ypatumus, atrenka prekes reklaminiam “Senukų” laikraščiui. Įvedant naujieną vadybininkas – analitikas turi sudaryti tai prekei savotišką verslo planą. Šiame plane turi atsispindėti planuojamos pardavimų apimtys, kainų lygis, konkurencinė padėtis, planuojamas pelnas. Šį verslo planą tvirtina vyresnysis vadybininkas, komercijos direktorius ir vykdantysis direktorius arba pardavimų ir rinkodaros direktorius.
Realizacijos vadybininkas ieško naujų didmeninių pirkėjų. Lanko esamus ir potencialius pirkėjus, rengia pardavimo sutartis. Realizacijos vadybininkas tiria didmeninių klientų poreikius, siūlo jiems jau turimas naujas prekes. Taigi taip pat dalyvauja naujų prekių įvedimo procese, nes dauguma didmeninių pirkėjų turi savo mažmeninės prekybos tinklą. Tiesioginę pardavimo funkciją didmeniniams klientams, su kuriais pasirašyta sutartis, atlieka kitas padalinys – urmo prekybos skyrius.3.1. Naujų prekių įvedimo procesas UAB “Senukų prekybos centras”
Naujų prekių įvedimo proceso schema pateikiama 2 paveiksle.

2 pav. Naujų prekių įvedimo procesas

Aptarsime kiekvieną proceso etapą detaliau.
Naujų tiekėjų paieška. Naujų tiekėjų paieška pradedama tada, kai netenkina jau esamas tos prekių grupės tiekėjas. Tai yra netenkina prekių kokybė, tiekimo sąlygos, mokėjimo sąlygos ar panašiai. Kitu atveju naujų tiekėjų ar prekių paieška pradedama tada, kai prekės neturima asortimente, bet jaučiamas jos poreikis. Verslo vystymo vadybininkai lanko parodas ir taip dažniausiai randa naujų tiekėjų. Kitas būdas paieškai yra internetas. Tačiau pirmasis būdas yra geresnis, nes parodose susipažįstama su tiekėjų atstovais, prisistatoma tiesioginio bendravimo metu. Tokiu būdu kontaktai užmezgami žymiai greičiau. Bandant užmegzti kontaktus internetu galima ilgai nesulaukti norimo rezultato. Internete gali būti neteisingai nurodytas elektroninio pašto adresas arba tiekėjas gali nežinoti apie tokią įmonę kaip UAB “Senukų prekybos centras” ir nerodyti jokio noro užmegzti kontaktus.
Derybos dėl kainų ir sąlygų gerinimo. Šį procesą pradeda verslo vystymo vadybininkas jam talkina vyresnysis vadybininkas. Paprastai šis procesas užtrunka ilgai (nuo vieno iki kelių mėnesių), nes kiekviena pusė nori pasiekti kuo didesnės naudos sau. Tik retais atvejais derybos vyksta tiesioginio kontakto metu. Dažniausiai deramasi elektroniniu paštu, faksu ar laiškais. O kaip žinia šiomis priemonėmis sunkiau pasiekti norimo rezultato. Derybose su strateginiais tiekėjais pasijungia ir komercijos direktorius. Tuomet jau derybos vyksta kuriai nors pusei apsilankius pas kitą.
Sutarties pasirašymas. Kai visos tiekimo sąlygos ir kainos suderintos ir tenkina abi puses, pasirašoma sutartis. Sutartį pasirašo komercijos direktorius. Dažniausiai sutartis pasirašoma paštu. Todėl šis procesas taip pat užtrunka.
Rinkos analizė. Kai jau sutartis pasirašyta dar kartą analizuojama rinka, kadangi kaip išsiaiškinome nuo poreikio rasti naują tiekėją iki sutarties pasirašymo užtrunka daug laiko ir rinkos situacija gali pasikeisti. Vadybininkas – analitikas padedamas realizacijos vadybininko (kuris geriausiai žino didmeninių pirkėjų poreikius), pardavėjų (jie labiausiai išmano mažmenos pirkėjų poreikius) ir darbuotojų, dirbančių su atstovais, analizuoja vartotojų poreikius. Remdamasis šiais duomenimis vadybininkas – analitikas prognozuoja pardavimų apimtis pagal pirkėjų tipus. Jei vartotojų poreikis naujai prekei išlieka nepakitęs, daroma konkurentų analizė. Per tą laiką, kol buvo pasirašoma sutartis, konkurentai galėjo mus aplenkti ir įvesti į rinką mūsų planuojamas prekes. Taip pat gali paaiškėti, kad konkurentų atvežtos prekės yra pigesnės ir mums su esamomis kainomis neapsimoka vežti šių prekių. Tuomet vėlgi grįžtama į tą derybų etapą, kai deramasi su tiekėju dėl papildomų nuolaidų. Jei tiekėjas nesutinka duoti papildomų nuolaidų ieškoma naujo tiekėjo ir visas procesas pradedamas iš pradžių. Jei konkurentai “nepakišo mums kojos” ir nutariama vežti prekes, joms nustatomas kainų lygis. Jis nustatomas pagal turimas analogiškas prekes, atsižvelgiant taip pat ir į konkurentų turimas analogiškas prekes. Rinkos analizė yra ilgas ir atsakingas procesas, nes nuo jo priklauso naujų prekių įvedimo sėkmė (pardavimo apimtys, pelnas, apyvartumas ir kiti rodikliai).
Asortimento formavimas. Atlikęs rinkos analizę vadybininkas – analitikas formuoja planuojamų atsivežti prekių asortimentą. Asortimentas formuojamas atsižvelgiant į jau turimų prekių asortimentą. Mes turime nuspręsti ar mes platiname asortimentą ar giliname asortimentą. Paprastai tiekėjai geranoriškai priima užsakomų prekių asortimentą. Tai yra juos tenkina įvairūs variantai: plataus prekių asortimento užsakymas nedideliais kiekiais, bandomųjų partijų užsakymas, siauro asortimento, bet dideliais kiekiais užsakymas. Kitokia padėtis yra su Kinijos gamintojais. Kaip žinome iš Kinijos gabenamos prekės jūriniais konteineriais. Labai retas Kinijos gamintojas suteikia galimybę pirkti platų. prekių asortimentą mažais kiekiais. Tai yra dar vienas, labai svarbus derybų objektas.
Verslo plano ruošimas ir gynimas. Tuomet, kai atliktas rinkos tyrimas, atrinktas asortimentas, suformuotas kainų lygis, vadybininkas – analitikas paruošia verslo planą, kurį turi patvirtinti vyresnysis vadybininkas, komercijos direktorius ir pardavimų ir rinkodaros direktorius arba vykdantysis direktorius. Šiame verslo plane numatomos planuojamos pardavimo apimtys pagal pirkėjų tipus, bendrasis ir grynasis pelnas, planuojama prekių atsiradimo prekyboje data.
Prekių užsakymas. Kuomet yra paruoštas ir patvirtintas verslo planas, užsakomos prekės. Prekes užsako taip pat vadybininkas – analitikas.
Prekių atsiradimas prekyboje. Prekės paprastai pristatomos į centrinius sandėlius ir iš čia prasideda jų kelionė pas pirkėjus. Mažmeninėje prekyboje naujos prekės atsiranda greičiausiai. Vadybininkas – analitikas informuoja darbuotojus, dirbančius su atstovais, apie naujų prekių atsiradimą. Tuomet šie darbuotojai pradeda naujų prekių pardavimą atstovų parduotuvėms. Realizacijos vadybininkas siūlo naujas prekes didmeniniams klientams. Tai, mano manymu, didelis minusas, nes vienas realizacijos vadybininkas nepajėgus operatyviai aplankyti visus potencialius pirkėjus ir pasiūlyti jiems naujienas.
Kaip matome, naujų prekių įvedimas UAB “Senukų prekybos centras” buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje yra ilgas ir sudėtingas procesas. Mano manymu jį reikėtų stengtis kiek galima sutrumpinti ir pagreitinti. Dėl tos priežasties, kad pagrindinė tokio spartaus prekių grupės pardavimo apimčių ir pelno augimo priežastis, per paskutinius trejus metus, nurodoma gausus naujų prekių įvedimas. Panagrinėkime naujų prekių įvedimo ir pardavimo apimčių didėjimo santykį. Išsiaiškinome, kad 2001 metais lyginant su 2001 metais pardavimų apimtis buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje padidėjo 18 %, 2002 metais – 33 %. Dabar palyginkime naujų prekių įvedimą su pardavimo apimčių padidėjimu kiekvienais metais.

4. IŠVADOS, ATLIKUS ANALIZĘ

Atlikus išsamią analizę nustatyta, kad šiuo metu buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje yra funkcinė valdymo struktūra. Kiekvienas vadybininkas turi savo atskiras funkcijas. Nors UAB „Senukų prekybos centras“ akcentuojamas komandinis darbas, mano nuomone, ši schema nėra palanki naujų prekių įvedimui. Visas naujo prekės įvedimo procesas užtrunka labai ilgai, nes kiekvienas vadybininkas gilinasi tik į savo funkcijas. Tokia organizacinė valdymo struktūra tinka toms įmonėms, kurios prekiauja specializuotu prekių asortimentu ir aptarnauja ne itin skirtingų segmentų klientus. Tačiau kaip žinoma buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupė prekiauja labai plačiu prekių asortimentu, kurį sudaro apie 10 000 pavadinimų prekių. Klientai taip pat labai įvairūs ir skirtingi: mažmeniniai, didmeniniai, atstovų parduotuvės, visuomeninės organizacijos, valstybinės įstaigos ir kt.
Verslo vystymo vadybininkas dirba su keliomis prekių grupėmis todėl negali pakankamai gerai įsigilinti į atskirų prekių specifiką. Derybos užtrunka pakankamai ilgai, nes vadybininkas – analitikas turi atlikti rinkos analizę ir pateikti verslo vystymo vadybininkui esamos situacijos analizę.
Vadybininkas – analitikas geriausiai žino vartotojų poreikius ir esamą situaciją rinkoje. Tačiau jis tiesiogiai nedalyvauja derybose su tiekėjais dėl tiekimo sąlygų ir kainų. Vadybininkas – analitikas atlieka vartotojų poreikių, konkurentų analizę, priima sprendimą dėl kainų politikos, formuoja asortimentą, numato rėmimo programą. Šią informaciją vadybininkas – analitikas pateikia verslo vystymo vadybininkui, kuris turi įsigilinti į ją.
Realizacijos vadybininkas vienas nepajėgia efektyviai atlikti didmeninių klientų poreikių analizės. Kaip išsiaiškinome, buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje įvedama vis daugiau naujų prekių. Todėl realizacijos vadybininkas nespėja pasiūlyti visų naujų prekių esamiems ir potencialiems klientams..
Grupės veiklai vadovauja ir veiksmus koordinuoja komercijos direktorius. Prekių grupė suskirstoma į pogrupius pagal prekių temas. Pogrupių veiklą koordinuoja vyresnieji vadybininkai. Jiems pavaldūs trijų specializacijų vadybininkai. Tai verslo vystymo vadybininkas, vadybininkas – analitikas ir realizacijos vadybininkas.
Naujų prekių įvedimas UAB “Senukų prekybos centras” buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupėje yra ilgas ir sudėtingas procesas. Mano manymu jį reikėtų stengtis kiek galima sutrumpinti ir pagreitinti. Dėl tos priežasties, kad pagrindinė tokio spartaus prekių grupės pardavimo apimčių ir pelno augimo priežastis, per paskutinius trejus metus, nurodoma gausus naujų prekių įvedimas.
Netinkama organizacinė valdymo struktūra stabdo naujų prekių įvedimo procesą. Naujų prekių įvedimo procesas pagreitėtų pakeitus funkcinę valdymo struktūrą į prekinę valdymo struktūrą.
5. PASIŪLYMAI, REMIANTIS ATLIKTU TYRIMU

Siūloma funkcinę organizacinę valdymo struktūrą keisti į prekinę. Prekių grupės vadybininkas turėtų atlikti visą naujų prekių įvedimo procesą. Tai yra tirti rinką, ieškoti naujų prekių, derėtis dėl sąlygų ir kainų, analizuoti konkurentų veiksmus. Tai leistų geriau perprasti esamą situaciją rinkoje.
Per 2005 metus reikia patobulinti organizacinę valdymo struktūrą, pagal vyresniųjų vadybininkų pasiūlymus. Siūloma prekinė organizacinė valdymo struktūra, kuri pateikiama 3 paveiksle.

3 pav. Prekinė buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupės
organizacinė valdymo struktūra

Prekinė struktūra patraukli keliais atvejais. Kaip žinome, buities, sodo – daržo ir laisvalaikio prekių grupė prekiauja skirtingomis prekėmis. Parduodant skirtingas prekes reikia prisitaikyti prie šių skirtumų. Aktyviai dirbantis prekės vadybininkas gali pagerinti iki tol nesėkmingai parduodamos prekės padėtį. Ypatinga priežiūra reikalinga naujoms prekėms. Vyresniųjų vadybininkų nuomone jei tam tikros naujos prekės vadybininkas atliktų visą prekės įvedimo procesą, būtų galima pasiekti geresnių rezultatų.
Tam tikros prekių grupės vadybininkas, dirbdamas su ta prekių grupe gali geriau įsigilinti į esamą situaciją rinkoje. Tai yra geriau pažinti vartotojų poreikius, konkurentus, tuo pačiu geriau suformuodamas naujų prekių asortimentą, pasirinkdamas tinkamiausią kainų politiką, sudarydamas tinkamiausią pardavimo rėmimo planą. Šis vadybininkas lankytų tik jo prekių grupę liečiančias parodas, sužinodamas pasaulinės rinkos tendencijas. Šiuo metu į parodas važiuoja verslo vystymo vadybininkas, o prekių asortimentą formuoja vadybininkas – analitikas. Taigi nebūdamas parodoje vadybininkas – analitikas nežino kokios yra naujos tos prekių grupės kryptys. Tai labai aktualu mados, technologijos, prabangos prekėms. Vadybininkas – analitikas turi atrinkti prekių asortimentą tik iš jau atrinktų ir jam pasiūlytų tiekėjų, kuriuos atrenka verslo vystymo vadybininkas. Verslo vystymo vadybininkas ne visiškai įsigilinęs į pateiktą vadybininko – analitiko rinkos situaciją, gali pasirinkti netinkamus tiekėjus su netinkamu prekių asortimentu ar kainomis.
Parodose dažniausiai yra pristatomos naujos prekės, supažindinama su jų charakteristikomis, jos demonstruojamos. Visame tame dalyvauja verslo vystymo vadybininkas, o vadybininkas – analitikas ir realizacijos vadybininkas apie prekę sužino tik iš reklaminės medžiagos. Taigi ir realizacijos vadybininkas ir vadybininkas – analitikas naujos prekės poreikį turi sužinoti pilnai nesusipažinęs su preke. Tai gali turėti lemiamos įtakos. Siūloma, kad visą naujos prekės įvedimo procesą atliktų vienas žmogus, kuris geriausiai žinotų esamą situaciją rinkoje. Patobulintas naujų prekių įvedimo procesas pateikiamas 4 paveiksle.

4 pav. Siūlomas naujos prekės įvedimo į rinką procesas
Taip pat siūloma sukurti prekybos agento pareigybę. Agentai turėtų būti pasiskirstę pagal geografinius regionus, kas jiems leistų geriau pažinti esamus ir potencialius klientus bei palaikyti glaudesnius santykius su jais..

LITERATŪRA

1. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius, Alma Littera, 1996.
2. Grėbliauskas A. Organizacijų ir jų valdymo struktūrų projektavimas ir formavimas. Organizacijų vadyba: Sisteminiai tyrimai 2 (53-68).- 1996.
3. Razauskas R. ir kt. Vadyba Lietuvoje 1918-1940: Rinktinė apie valdymą ir darbo organizavimą: Vilnius, Mintis, 1991.
4. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B. ir kt. Pramonės įmonių vadyba. – Kaunas, Technologija, 2000.
5. R. Virvilaitė. Naujų produktų kūrimo strategijos formavimas ir valdymas. Socialiniai mokslai: Vadyba. Kaunas: Technologija, 1995, p. 80 – 89.
6. Blockienė G. Vadovavimo įtaka darbuotojų motyvacijai. Ekonomika ir vadyba‘ 2000: tarptautinės konferencijos medžiaga. – Kaunas, 2000, p. 70 – 90.
7. R. Kuvykaitė. Gaminio marketingas. Kaunas: Technologija, 2001, p. 153 – 236.

Leave a Comment