VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBA
Referatas
Įvadas
Kintant gyvenimo kokybei, kartu didėja ir reikalavimai, keliami paslaugų ir produktų kokybei. Vartotojai reikalauja, jog paslauga ar produktas, už kurią jie moka, atitiktų jų lūkesčius ir būtų atliekami taip, kaip numatyta. Gaminio pirkėjas ar paslaugos gavėjas tradiciškai pasikliauja kokybės tikrinimo bei vertinimo tarnybų darbu. Todėl suprantama, kad pageidaujamo lygmens produkto ar paslaugos kokybė gali būti pasiekiama tik sukūrus atitinkamą kokybės vadybos sistemą.
“Išsivysčiusiose pasaulio šalyse Visuotinės kokybės vadyba (VKV) jau taikoma ne tik privačiame sektoriuje, bet ir visuomeniniame, siekiant nuolatinio darbo procesų gerinimo. Pramonėje postūmį Visuotinės kokybės vadybai lėmė konkurencija, o visuomeninėse institucijose – biurokratinio aparato įsigalėjimas” (1, p. 10).
Geriausias būdas kaip pakelti žmonių gyvenimo lygį ir pagerinti viešųjų įstaigų teikiamų paslaugų kokybę, yra susikoncentruoti viešosioms įstaigoms į darbo atlikimą ir leisti šių įstaigų darbuotojams atpažinti ir vystyti patobulinimus. Naujai diegiamos kokybės gerinimo programos neturėtų būti atsiejamos nuo paties darbo. Viešųjų įstaigų veikla gali būti pagerinta, vykstant nuolatiniam žmogiškojo kapitalo tobulėjimui ir efektyviems darbo procesams komandose.
Nuo to, kaip sugebės Lietuvos ūkio subjektai įsisavinti pažangiausias pasaulyje taikomas visuotinės kokybės vadybos koncepcijas ir metodus, priklausys, ar galėsime pakilti iš nuosmukio, įsitvirtinti pasaulinėje rinkoje. Visuotinės kokybės vadybos principų įgyvendinimas padeda laimėti konkurencinėje kovoje pasaulinėje rinkoje ne tik atskiroms kompanijoms, bet ir valstybėms ir net pasaulio šalių regionams.
Šio referato darbo tikslas – apibendrinti įvairių autorių nuomonę apie visuotinę kokybės vadybą bei pateikti VKV įgyvendinimo galimybes privačiose bei viešosiose organizacijose.
Šio referato objektas – visuotinės kokybės vadyba.
Uždaviniai – išsiaiškinti ir darbe pateikti įvairių autorių nuomonę apie visuotinę kokybės vadybą, pagrindinius jos principus bei taikymo galimybes privačiose ir viešosiose organizacijose.
Darbas yra parengtas surinkus ir susisteminus literatūrą nagrinėjama tema. Rašant darbą buvo remiamasi Lietuvos bei užsienio šalių autorių moksliniais, mokslo populiarinimo veikalais apie visuotinę kokybės vadybą bei jos pritaikymo galimybes privačiose bei viešosiose organizacijose.
Medžiaga apie visuotinės kokybės vadybą buvo renkama ir interneto pagalba.
1. Visuotinės kokybės vadybos esmė
Visuotinės kokybės vadybą (VKV) įvairūs autoriai skirtingai apibrėžia.
Tačiau prieš pateikiant šiuos apibrėžimus, reikia išsiaiškinti, kaip atskiri autoriai yra apibrėžiam “kokybę” .
Nėra vieno visiems priimtino apibrėžimo, nustatančio kas yra kokybė.
Dažnai pagrindu kokybei apibrėžti yra laikomas Tarptautinės standartų organizacijos nustatytas apibrėžimas. “Kokybė – objekto savybių visuma, įgalinanti jį tenkinti išreikštus ir numanomus poreikius” (5, p. 6).
B. Martinkus ir V. Žilinskas apie kokybę rašo taip: “Kokybė – tai filosofinė kategorija, charakterizuojanti daiktus ir reiškinius pagal jų rūšies esmę; tai ypatybė; vertė; tikimo laipsnis” (7, p. 328).
Pasak tų pačių autorių, “kokybė tai:
• specifikacijų atitikimas. Kokybė apibrėžiama kaip santykinis ydų nebuvimas;
• vartotojo reikalavimų tenkinimas. Kokybės lygis yra vartotojo pasitenkinimo gaminio parametrais ir ypatybėmis lygis;
• kokybė yra objekto savybių visuma, įgalinanti jį tenkinti išreikštus ar numatytus poreikius” (7, p. 328).
Taip pat jų teigimu, “nuo 1970 metų kokybės garantavimas suprantamas kaip įmonės filosofija, kur įmonės (organizacijos) vartotojų norai traktuojami kaip pagrindinis uždavinys, o norint juos užtikrinti, siekiama visus procesus ir elementus tobulinti. Ir tokiu atveju kokybė yra įmonės tikslas ir apima tokius elementus” (žr. 1 pav.) (7, p. 329).
[pic]
1 pav. Sudedamieji kokybės elementai
Šaltinis: Martinkus B., Žilinskas V. Ekonomikos pagrindai. – Kaunas:
Technologija, 2001. – 790p.
A. Vasiliauskas teigė, kad “kokybė – organizacijos klientų lūkesčiai dėl organizacijos gaminamos produkcijos (paslaugų) vartojimo savybių, eksploatacijos, patikimumo ir kitais aspektais pateisinantys jų sumokamą kainą gamintojui” (17, p. 204).
Vila A. Fosteris teigė, kad “kokybė nėra atsitiktinis reiškinys, ji atsiranda iš kilnių ketinimų, nuoširdžių pastangų, išmintingo vadovavimo ir kvalifikuoto darbo; kokybė – tai išmintingai pasirinkta alternatyva (7, p.
328).
J. Stoner pabrėžė, kad “vis dėl to sąvoka “kokybė”, kokia ji naudojama vadyboje, reiškia šiek tiek daugiau. Ji taip pat reiškia, jog dėmesį būtina sutelkti į vis geresnių produktų gamybą bei paslaugų teikimą vis konkurencingesnėmis kainomis. Ir tai reiškia daryti teisingus dalykus organizacijoje iš karto, o ne daryti ir po to taisyti klaidas (14, p. 205).
Išsiaiškinus kaip yra apibrėžiama kokybė, galima pateikti ir visuotinės kokybės vadybos apibrėžimus.
C. C. Barczyk teigė, kad “Visuotinės kokybės vadyba yra plati vadovavimo teorija su grupe svarbių principų, drauge sudarančių tolydžio gerinamo darbo organizavimo pamatą. Ji analizuoja darbo išteklius moksliniu metodu – numato, kaip gerinti medžiagas ir paslaugas, kurios teikiamos organizacijai, kaip tobulinti visus organizavimo procesus ir tinkamai tenkinti vartotojų reikmes dabar ir ateityje” (3, p. 15).
Pasak B. Martinkaus ir V. Žilinsko “visuotinė kokybės vadyba – tai tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriuos naudodama organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų arba paslaugų kokybę ir mažindama kaštus” (7, p. 328).
A. Vasiliauskas pateikia tokį VKV apibrėžimą: “Visuotinė kokybės vadyba – modernus požiūris į visos organizacijos valdymą, kuris akcentuoja išskirtinę kokybės svarbą, tenkinant klientų reikmes ir lūkesčius” (17, p.
204).
J. Stoner savo knygoje rašė, kad “VKV organizacijos kultūrinis įsipareigojimas tenkinti vartotojų poreikius, naudojant integruotą priemonių, metodų ir mokymo sistemą. VKV – tai nuolatinis organizacijos procesų tobulinimas, o jo rezultatas – puikios kokybės produktai ir paslaugos” (14, p. 205).
VKV idėjos atrodo tokios patrauklios, jog kai kurie vadybos specialistai mano jas visada taikę. Tačiau iš pateiktos lentelės (žr. 1
lentelę) matyti pagrindinius tradicinės vadybos ir VKV principų skirtumus
(8, p. 22).
1 lentelė
Tradicinės vadybos ir VKV nuostatos
|Tradicinės vadybos nuostatos |Visuotinės kokybės vadybos |
| |nuostatos |
|Kokybei gerinti reikia pinigų ir |Kokybės gerinimas taupo pinigus ir |
|laiko; |laiką: |
|Darbas yra įvykių eiga; |Darbas yra integruotas procesas; |
|Kiekybė tiek pat svarbi, kiek ir |Be kokybės kiekybė neturi prasmės; |
|kokybė; |Kokybė reiškia nuolatinį gerinimą; |
|Kokybė reiškia nustatytų tikslų |Tik 100 procentų pakaks; |
|siekimą; |Kokybė turi būti diegiama nuo pat |
|95 procentai yra daug; |pradžios; |
|Kokybė yra geresnės priežiūros |Tiekėjai turi jaustis jūsų |
|rezultatas; |partneriais; |
|Tiekėjus reikia visada laikyti ant|Vartotojai yra neatskiriama jūsų |
|kojų; |organizacijos dalis; |
|Vartotojai yra tie, kuriems jūs |Kokybės galima pasiekti su |
|parduodate; |žmonėmis, kuriuos turite dabar, |
|Norint kokybės reikia daugiau ir |tiesiog reikia jiems kitaip |
|geresnių žmonių. |vadovauti ir kitaip juos mokyti. |
Šaltinis: Misevičius V. Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija,
2001. – 172 p.
B. Neverauskas teigia, kad “apskritai visuotinės kokybės vadyba yra nuolatinis visų organizacijos procesų tobulinamas, pasitelkus visus organizacijos darbuotojus” (10, p. 77). VKV metodas reikalauja atsidėjimo, drausmės ir nuolatinių pastangų. Pagal daugelio autorių nuomonę (C.C.
Barczyk, B. Neverausko ir kt.) VKV yra 18 komponentų visuma. Patogumo dėlei jie pagal prasmę grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Komponentai gali būti vaizduojami kaip trys piramidės lygiai (žr. 2 pav.).
[pic]
2 pav. VKV pagrindiniai komponentai
Šaltinis: Barczyk C.C. Visuotinės kokybės vadyba: teorinis požiūris.
– Vilnius: Technika, 1999. – 255p.
Tos trys esminės nuostatos yra svarbiausieji VKV aspektai. Į juos turi atsižvelgti pagrindiniai organizacijos vadovai – aukščiausioji vadyba.
Todėl jie piramidės viršuje. Penkis didžiuosius principus įgyvendina žmonės iš viduriniojo vadybos lygmens. Šie principai neturi tokios strateginės reikšmės. Būdami tokie, jie užima vidurinįjį piramidės lygį. Dešimt vadybos priemonių turi didesnę kasdieninę darbinę reikšmę ir plačiai taikomi daugeliui firmos sričių. Užtat jie piramidės apačioje.
Žemiau pateikiamos C.C. Barczyk, B. Neverausko ir kitų autorių mintys apie visas šios piramidės sudedamąsias dalis.
VKV nuostatos
1. Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybės.
Aukščiausioji vadyba ir visas organizacijos personalas turi būti visada pasirengę pateikti kuo geresnės kokybės gaminių ir paslaugų.
Gerinti kokybę yra vienas aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio.
2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją. Visiškai tenkinti vartotoją reiškia ne tik atsiliepti į vartotojo reikmes ir lūkesčius, bet ir pradžiuginti jį.
3. Dalyvių vadyba ir įgaliojimas. Pagrindinė VKV idėja yra plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio, tiek ir vidutinio organizacijos lygio darbuotojai. Tam reikia, kad darbininkai ir vadybininkai turėtų įgaliojimų. Vadinasi, reikia darbuotojams suteikti atsakomybę už kokybę. Be to, tai reiškia abipusį bendradarbiavimą –
atidžiai klausyti darbuotojus, tarpininkauti jų idėjoms ir įnašui, palaikyti jų grupės darbinę veiklą.
VKV principai
1. Grupinis darbas. Svarbiausias VKV komponentas yra paplitęs darbuotojų dalyvavimas. Vienas iš tokių dalyvavimo atvejų yra grupinis darbas, t.
y. galėjimas dirbti drauge bendram labui, galimybė individualiais pasiekimais siekti visos organizacijos tikslų. Yra keletas grupinio darbo variantų: iš geriausiai žinomų yra darbuotojų įtraukimas ir kokybės būreliai, bet dažnai vartojami ir kiti variantai (pvz., savivaldės darbo grupės). Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas.
2. Ištisinė sistemos integracija. Visus paslaugų teikimo ar gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Jei jis priklauso nuo kito padalinio įnašo, reikia keistis informacija, kad būtų tenkinami priklausomi daliniai kokybės lūkesčiai ir bendrovės kokybės standartai. Institucija, veikdama ištisai integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbą.
3. Kokybės standartų kūrimas. Kad darbuotojai turėtų konkretesnių orientyrų, institucijos rengia kokybės standartus kokybei kontroliuoti ir matuoti. Jie nėra statiški. Institucija, tobulindama procesus, keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų.
4. Kokybės matavimas. Nustatoma kiekvieno padalinio darbo kokybė ir nuolat periodiškai matuojama toliau. Taigi apie padalinio darbo prastėjimą ar gerėjimą kurio nors kokybės standarto atžvilgiu sužino tiek padalinio darbininkai, tiek vadybininkai.
5. Nuolatinis kokybės gerinimas. Nuolatinio kokybės gerinimo sistemos turėtų sietis su bendrąja firmos strategija. Yra keletas nuolatinio kokybės gerinimo sistemos rūšių: kokybės būreliai, siūlymų sistemos, “tinkamiausio laiko” sistema, laiko varžybos ir kitos.
VKV priemonės
1. Modelių žvalgyba. Modelių žvalgyba apibrėžiama kaip nuolatinis kieno nors gaminių, paslaugų bei praktikos matavimas ir gretinimas su geriausiais pasaulio modeliais ir tokiu būdu gautos informacijos naudojimas gerinimui planuoti bei skatinti.
2. Mokymas. Apskritai, jį galima suprasti kaip įgūdžių lavinimą, ir kaip švietimą. Jis vyksta dažnai ir reguliariai. Nuolatinis mokymas yra esminis sėkmingos VKV programos reikalavimas. Be jo VKV būtinai žlugs arba bus traktuojama kaip dar viena trumpalaikė vadybos priemonė. Per mokymą suteikiama būtinų įgūdžių, išaiškinami VKV principai, reikalingi siekiant gerų VKV rezultatų. Svarbu, kad visi darbuotojai būtų tinkamai mokomi, o po to jiems būtų leista kaip įmanoma greičiau pritaikyti žinias ir įgūdžius praktiškai. To nepadarius įgūdžiai prarandami.
3. Procesų visumos suvokimas (orientavimas į procesus). Kokybės gerėjimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugų procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo, inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padalinių darbo procesai. Norint pagerinti visą kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso elementą.
4. Problemų apsibrėžimas. Problemos apsibrėžimas yra procesas darbovietės trūkumų suvokimui stiprinti. Institucija, klausydama savo darbuotojų patarimo ar prašydama padėti gerinti operacijas, gali lengviau apsibrėžti savo dabartines ir būsimas problemas. Problemai apsibrėžti vartojamos kelios pagrindinės priemonės: 1) Pareto diagramos, 2)
priežasties ir padarinio diagramos, 3) histogramos, 4) tikrinamieji lapai, 5) taškinės diagramos, 6) įvykių diagramos, 7) kontrolės diagramos.
5. Problemų sprendimas. Savanoriškos, nors ir paskirtos grupės yra įtraukiamos darbo problemoms spręsti. Grupių užduotis – pastebėti problemas, paskui atrinkti tas, į kurias reikia atkreipti dėmesį.
Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys, matuojami bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų sprendinių, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys. Jei išlaidos yra priimtinos, vadybininkas priima sprendinį ir įdiegia jį, jei išlaidos per didelės – susisiekia su skirtąja grupe ir informuoja, kodėl siūlytasis sprendinys negali būti įgyvendintas.
6. Darbuotojų kokybės laidavimas. Bet kuri institucija, dirbanti VKV
metodu, keičia savo nuostatas dėl kokybės laidavimo. Užuot matavusi kokybę po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, institucija įpareigoja kiekvieną darbuotoją per visą procesą būti atsakingu už kokybės standartą. Taip dirbant atsakomybė ir atsiskaitymas yra perkeliamas kiekvienam darbininkui.
7. Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai veikiantiems firmos gaminių kokybę ir atlikimo lygį.
8. Tiekėjų kokybės laidavimas. Viena iš daugelio priežasčių prastiems gaminiams ar menkavertėms paslaugoms susidaryti – prastos žaliavos ir dalys, kurias teikia tiekėjai. Įmonėms, kurioms rūpi palaikyti aukštus kokybės standartus ir specifikacijas, gali mokyti tiekėjus, kaip garantuoti puikios kokybės komponentus.
9. Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia įmonės pastangas dirbti visuotinės kokybės vadybos metodais.
Bendravimas gali būti: formalus ir neformalus, žodinis ir nežodinis.
Bendravimo kanalai įmonėje eina aukštyn, žemyn ir iš šalies.
10. Darbuotojų pripažinimas ir paskatos. Kadangi VKV labai pabrėžia žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotojų įnašą, svarbu sukurti pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą.
J. Stoner savo knygoje “Vadyba” teigia, kad yra penkios pagrindinės idėjos, kurios tinkamos bet kuriam VKV požiūriui. Štai šios idėjos:
1. Sisteminis požiūris (tokia pati idėja kaip vienas iš principų, kuriuos pateikia C.C. Barzyk, B. Neverauskas ir kiti autoriai);
2. VKV priemonės (tai statistinė kokybės kontrolė, etalonų įsivedimas bei
Ishikawos priežasčių pasekmių diagrama);
3. Dėmesio sutelkimas į vartotojus (jei išeities taškas nebus vartotojo poreikiai, kokybės priemonių naudojimas gali baigtis tuo, kad produktų ir paslaugų niekas nenorės).
4. Vadovų vaidmuo (kiekvieno vadovo darbas – surasti ir ištaisyti nesėkmės priežastis, o ne vien nustatyti nesėkmę po to, kai ji jau įvyko, ir ką nors už tai apkaltinti.
5. Darbuotojų dalyvavimas (tokia pati idėja kaip vienas iš principų, kuriuos pateikia C.C. Barzyk, B. Neverauskas ir kiti autoriai).
2. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas privačiose organizacijose
Pasak įvairių autorių, Visuotinė kokybės vadyba kaip organizacijos vadybos filosofija, jau seniai yra taikoma privačiame sektoriuje, t.y.
įvairiose įmonėse bei organizacijose. Pirmoji šalis kuri pradėjo taikyti šią vadybos filosofiją buvo Japonija ir tik devintajame dešimtmetyje ji buvo pradėta taikyti Jungtinėse Amerikos Valstijose (nors šios filosofijos pradininkai buvo būtent Amerikos mokslininkai).
“Lietuvai atgavus nepriklausomybę, iš esmės keičiasi jos ekonomika.
Prieš tai buvus integruota į Tarybų Sąjungos komandinį ūkį, Lietuvos ekonomika krypsta pasaulinės rinkos link. Norėdamos išlikti ir pakilti iš ekonominės krizės bei klestėti rinkoje, Lietuvos organizacijos turi neatsilikti nuo kitų šalių ir savo veikloje vadovautis pažangiausiais vadybos metodais. Viena naujausių ir efektyviausių vadybos koncepcijų ir yra Visuotinės kokybės vadyba” (4).
Visuotinės kokybės vadyba Lietuvos ūkio subjektams ypač svarbu suvokti šią vadybos filosofiją bei metodus ir jais vadovautis kasdieninėje veikloje. Visuotinės kokybės vadybos metodų taikymas padėtų išbristi iš ūkio krizės, išeiti į tarptautinę rinką ir konkuruoti su tomis kompanijomis, bankais ir kitais užsienio ūkiniais subjektais, kurie jau įgyvendinę Visuotinės kokybės vadybą.
A. Raipa ir D. Urbanavičius teigia, kad ”Visuotinės kokybės vadyba, kaip organizacijos filosofijos dalis, siekia išvystyti organizacijos strategiją, aktyvų visų organizacijos narių dalyvavimą, formuojant bei įgyvendinant organizacijos misiją ir tikslus. VKV idėjų pagrindu skatinamas vidinių organizacijos ryšių tobulinimas, darbas komandose, tobulesnės inovacijų ir iniciatyvų plėtros galimybės visoje organizacijos struktūroje.
VKV iš kokybės užtikrinimo paveldėjo statistinį procesų valdymą, kuris suteikia galimybes geriau tenkinti klientų lūkesčius, tobulinti organizacijos vidinius procesus ir santykius su išorine aplinka. Moderniose valstybėse plačiai praktikuojamos VKV formos, skatinančios darbuotojų iniciatyvas ir dalyvavimą, naudojant tokias vadybines technologijas kaip smegenų šturmą, kokybės ciklus, Pareto analizę, įvairius audito ir kontrolės metodus, ekspertų ir ekspertizių galimybes” (11, p. 117).
Visos Europos ekonomika iš esmės persitvarko, kad galėtų plėtotis.
Sparčiai įgyvendinamos naujos technologijos, išaugo paslaugų sektorius.
Dauguma rinkų pradeda prisisotinti įvairiais produktais ir dėl to didėja konkurencija. Pirmenybė teikiama produktų kokybei, o ne kiekiui. Tai verčia organizacijas peržiūrėti savo veiklos politiką ir ją tobulinti.
“Nuo to, kaip sugebės Lietuvos ūkio subjektai įsisavinti pažangiausias pasaulyje taikomas visuotinės kokybės vadybos koncepcijas ir metodus, priklausys, ar galėsime pakilti iš nuosmukio, įsitvirtinti pasaulinėje rinkoje. Visuotinės kokybės vadybos principų įgyvendinimas padeda laimėti konkurencinėje kovoje pasaulinėje rinkoje ne tik atskiroms kompanijoms, bet ir valstybėms ir net pasaulio šalių regionams. Visuotinė kokybės vadyba yra vienas iš svarbiausių strateginio planavimo veiksnių”, – taip rašoma
Nacionalinėje kokybės programoje (9).
A. Vasiliauskas savo knygoje “Strateginis valdymas” teigė, jog “tyrimais įrodyta, kad pelningumas ir kokybė stipriai koreliuoja tarpusavyje. Kokybės gerinimas padidina ir realizacijos įplaukas, ir sumažina gamybos išlaidas. Realizacijos įplaukų padidėjimą užtikrina susiklostęs rinkoje organizacijos, kaip aukštos kokybės produkcijos gamintojo įvaizdis. Tokį įvaizdį išsiugdžiusi organizacija lengviau įveikia savo konkurentus kovoje dėl užsakymų ir padidina produkcijos realizacijos apimtis ir sumažina gamybos sąnaudas (17, p. 205).
Gerai organizuotoje įmonėje būtina visų padalinių, visų darbuotojų gera veiklos kokybė. Todėl reikia kelti didelius reikalavimus kiekvienam darbui ir siekti aukštos kokybės. Jei vadovai to nedaro, darbuotojai savo darbo reikalavimus iškelia patys. Šie reikalavimai darbo kokybei būna žemesni, negu nustatytų juos vadovai.
A. Sakalas, P. Vanagas knygoje “Pramonės įmonių vadyba” apie VKV
nuostatų taikymą privačiose įmonėse bei organizacijose teigė, kad “negalima žiūrėti į klaidas kaip į normą. Darbą reikia gerai atlikti iš pirmo karto.
Todėl bet kurios organizacijos vadovai ir visi darbuotojai turi jausti tam tikrą konstruktyvų nepasitenkinimą tuo, kas pasiekta, nepaliaujamą norą savo darbą atlikti geriau. Tobulėjimui ribų nėra. Deja, kai kurie žmonės, nematydami šių ribų, nežengia į tobulėjimą. Toks sąmonės lūžis negali atsirasti staiga. To reikia pertvarkant įmonės struktūrą, valdymo sistemą, tobulinant gamybos procesus, parenkant naujas atlyginimo už darbą formas ir kitus visuotinės kokybės vadybos principus ir metodus” (12, p. 63).
Nacionalinėje kokybės programoje teigiama, kad “realizuojant gaminius ir paslaugas užsienio rinkose, reikalinga patvirtinti kad jie atitinka privalomuosius saugos, nekenksmingumo sveikatai, reikalavimus. Be to, siekiant daugelio techniškai sudėtingų prekių, kurioms nėra nustatyti privalomieji kokybės reikalavimai, sėkmingos konkurencijos rinkoje, reikalinga pateikti atitikties sertifikatą – sertifikacijos įstaigos išduotą dokumentą, patvirtinantį, kad gaminys atitinka visus deklaruojamame normatyviniame dokumente nurodytus rodiklius. Kol kas Lietuvoje veikia kelios vienarūšių gaminių grupių sertifikavimo sistemos” (9).
1994 m. įkurta UAB “TUV-UOLEKTIS” – tai susibūrusių mokslininkų ir įvairių pramonės šakų specialistų kolektyvas, besidominčių ISO standartais.
Jos specialistai parengė ir išleido pirmąjį leidinį Lietuvoje “Kokybės valdymo sistemų projektavimas, diegimas ir sertifikavimas”. Jis skirtas kokybės valdymo sistemoms diegti įmonėse pagal ISO 9000 serijos standartų reikalavimus.
P. Vanagas teigia, kad “visuotinės kokybės vadybai sunku plėtotis
Lietuvoje. Šios plėtros stabdymo priežasčių yra gana daug. Viena svarbiausių problemų yra VKV vieta tarp kitų naujausių vadybos koncepcijų –
informacijos apie ją trūkumas. Pasaulyje šia tematika yra leidžiama daugybė knygų ir kitų spaudinių, o Lietuvoje jų beveik nėra. Lig šiol Lietuvoje nėra priimto kokybės įstatymo, o tai – taip pat didelė problema visuotinės kokybės filosofijos diegimui įmonėse. Yra labai svarbu išspręsti šias problemas. Yra vadybos mokslo metodologijos problemų, iškilusių Lietuvai pereinant iš visuomeninės ekonominės formacijos, kurios ekonomika rėmėsi centralizuotu valdymu, į visuomeninę ekonominę formaciją, pagrįstą rinkos santykiais. Šių problemų esmę sudaro skeptiškas, atsargus požiūris į išsivysčiusių pasaulio šalių vadybos mokslo metodologijos ir praktikos vartojimo Lietuvoje tikslingumą” (16, p. 37-38).
“Kitos problemos glūdi pačiuose ūkio subjektuose. Viena pagrindinių sąlygų pažangiai vadybos filosofijai ir metodologijai sėkmingai įgyvendinti yra tinkamos organizacijos kultūros pertvarkomame ūkio subjekte sukūrimas.
Yra tikrai sunku Lietuvos organizacijose sukurti visiškai naują kultūrą ypatingai dėl tarybiniais laikais susiformavusio abejingumo pačiai darbo kultūrai Lietuvoje nėra įmonių, kuriose naujoji valdymo metodologija būtų jau įsigyvenusi” (15, p. 200-204). Daugelyje organizacijų vyraujančios pagrindinės kliūtys, trukdančios diegti Visuotinės kokybės vadybą šiuo metu, yra darbuotojų neparuoštumas šiam procesui ir vadovų nesubrandintas noras bei įsitikinimas, kad tai reikalinga. Todėl turės nemažai laiko praeiti, kol darbo kokybė ir kultūra bus suvokiama kaip neatskiriama paties darbuotojo dalis organizacijoje.
3. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas viešosiose įstaigose
Yra manančių, kad visuotinės kokybės vadybos modeliai sunkiai pritaikomi valdžios institucijų veikloje dėl daugelio priežasčių: valstybės institucijų veiklos orientacijos į paslaugas visuomenei, viešųjų struktūrų orientacijos į veiklos procesus daugiau nei į rezultatus. Kiti sutapatina visuotinės kokybės vadybos pritaikymą viešajame sektoriuje su organizacinės kultūros kokybiniais elementais. Apibendrinant galima pasakyti, kad yra pripažįstama galimybė diegti viešajame sektoriuje kai kuriuos visuotinės kokybės vadybos bruožus.
A. Raipos ir D. Urbanavičiaus teigimu “šiuolaikinė visuotinės kokybės vadybos samprata, susiformavusi ir išsivysčiusi privataus verslo struktūrose, transformuojama į viešąjį sektorių kaip samprata ir kaip veikla, susumuojanti viešųjų paslaugų tiekėjų ir klientų grįžtamąjį ryšį, institucijų veiklos monitoringą, procedūrų ir metodų įvairovę, organizacijos ir darbuotojų tobulėjimo kryptis, esminius veiklos efektyvumo parametrus ir apimtis” (11, p. 122). Pasak L. Seniūnaitės “visuomeninis sektorius apima centrinį valdžios aparatą, vietines valdžias (savivaldybes), visuomenines organizacijas (ligoninės, policija) ir kt.”
(13, p. 147).
Jei VKV ir ISO 9000 kaip organizacijos efektyvumą didinančios priemonės taip paplitusios privačiame sektoriuje, tai kodėl jos negali būti taikytinos viešajame sektoriuje? Paprastai atsakymas glūdi pripažintuose privataus ir viešojo sektoriaus esminiuose skirtumuose, dėl kurių egzistavimo daugelis priemonių iš verslo valdymo “negali” būti perkeltais į viešąjį administravimą, neadaptavus ar kardinaliai jų nekeitus, todėl dažnai sugalvojus naujus pavadinimus, kaip kad Visuotinės kokybės vadyba privačiame sektoriuje ir Visuotinis kokybės pritaikymas viešajame. A.
Andrišiūnaitė teigia, kad “paprastai visuomeninis sektorius lyginamas su privačiu sektoriumi, norint atpažinti jo skiriamuosius bruožus prieš VKV
sistemos taikymą” (2, p. 16). Norint įsitikinti skirtumų tarp viešojo ir privataus sektorių egzistavimu bei svarstyti VKV diegimą viešajame sektoriuje tik adaptacijos metodu arba įrodyti, kad esminių skirtumų tarp šių sektorių nėra, ir tuomet tiesiog perkelti šiuos valdymo instrumentus be adaptacijos, verta pateikti privataus ir viešojo sektoriaus skirtumų ir pranašumų analizę (žr. 2 lentelę).
2 lentelė
Viešųjų ir privačių institucijų skirtumai
|Viešajame sektoriuje |Privačiame sektoriuje |
|Tarnavimas visuomenei yra |Tarnavimas visuomenei yra rinkos|
|galutinis tikslas |dalies ir pelno didinimo bei |
| |organizacijos augimo sąlyga |
|Tikslas – protingai išleisti |Tikslas – uždirbti pinigų |
|pinigai | |
|Žymiai sunkiau susitarti, kas yra |Paprastai yra įmanoma susitarti,|
|kokybė, ypač aukščiausiuose |kas yra kokybė |
|valdančiuose sluoksniuose | |
|Sprendimų priėmimas yra atviras, |Sprendimų priėmimas gali būti |
|ir siekiama, kad jis būtų ne tik |atviras arba uždaras, arba |
|atviras, bet jame būtų galima ir |tarpinis variantas |
|dalyvauti | |
|Veikla galima konkrečių įstatymų, |Nėra jokių įstatymų ar norminių |
|įsakymų ar kitų norminių aktų |aktų rėmų |
|rėmuose, o tai riboja lankstumą, | |
|veikimo laisvę, įgalinimą, | |
|delegavimą, vietinę iniciatyvą ir | |
|sprendimų priėmimą | |
|Veikla apribota tarpusavyje |Nėra jokios painiavos |
|susipynusiomis hierarchinėmis | |
|programomis (įdarbinimo lygybė, | |
|nuopelnų paskirstymas, atviras | |
|konkursas pareigoms), skirtomis | |
|įvairioms visuomenės gerovės | |
|dimensijoms patenkinti | |
|Vadovai yra bendro atsakomybės |Organizacijos gali laisvai |
|tinklo dalis: atsakomybė yra |apsibrėžti savo atsakomybės |
|demokratijos esmė |rėmus |
|Lygybės principas reikalauja |Kiekvienas klientas priimamas |
|lygaus požiūrio į visus klientus, |kaip unikalus, netgi lygis, |
|o ypatingas aptarnavimas iškreipia|kuriuo suteikiamas kiekvienam |
|demokratijos principus |klientui reikalingas |
| |aptarnavimas, nulemia verslo |
| |sėkmę |
|Būtina subalansuoti nuolat |Galima susitelkti prie vieno |
|besikeičiančius ir dažnai |didelio kliento – vien jo |
|prieštaringų klientų interesus |patenkinimas užtikrins verslo |
| |sėkmę |
Šaltinis: Viešojo administravimo efektyvumas: monografija / Kauno technologijos universitetas. – Kaunas: Technologija, 2001. – 387p.
“Tokie skirtumai buvo priimti XX amžiaus 9 – to dešimtmečio pabaigoje, o šiandien mažai išvardintų punktų yra ginčytini. Dar 1992 metais pasirodžiusi D. Osborne ir T. Gaebler studija iškėlė valdžios apibūdinimą dešimčia punktų, pagal kurį valdžios struktūros turėtų transformuoti savo veiklą. Esminiai pokyčiai susiję su valdžios struktūrų tikslais ir misija:
valdžia turi ir uždirbti pinigus, o ne tik juos išleisti; valdžia turi įgalinti piliečius spręsti savo problemas, o ne tarnauti jiems; pakeitimai įgyvendinami rinką modeliuojant; finansuojami rezultatai, o ne pats procesas ir kt. Daugelis šių idėjų praktiškai pritaikomos keičiant valdymo procesų sistemą” (11, p. 122).
Kita vertus, ir privatus sektorius keičiasi, perimdamas vis daugiau savybių iš viešojo sektoriaus. Privačiame sektoriuje vis dažniau siekiama išplėsti darbuotojų dalyvavimą organizacijos valdyme, dalintis visa informacija, išskyrus komercines paslaptis. Privatus sektorius siekia sumažinti netvarką organizacijoje: įvesti papildomas taisykles, įvairiausių procedūrų aprašymus; tai viena priežasčių, kodėl taip išplito ISO 9000
standartai.
A. Raipos ir D. Urbanavičiaus teigimu “nepaisant viešojo ir privataus sektoriaus valdymo modelių ir praktikos suartėjimo, susiliejimas arba suvienodėjimas neįmanomas vien dėl to, kad pilietis negali būti prilygintas klientui, t.y. pilietis yra šeimininkas, o ne klientas” (11, p. 125).
Remiantis Lietuvos Respublikos Konstitucijos 2 straipsniu “valstybę kuria
Tauta, ir suverenitetas priklauso Tautai” (6). “Todėl Tauta, – pasak A.
Raipos ir D. Urbanavičiaus, – piliečiai valdo, o valstybinės institucijos yra ne tiekėjai, o subordinaciniu (t.y. pavaldumo) lygiu žemesnioji struktūra, ir santykių tipas yra ne klientas – tiekėjas, o viršininkas –
pavaldinys. Todėl, jeigu piliečiams nepatinka valdžios struktūrų teikiamos paslaugos, jie turi daug alternatyvų: pakeisti valstybę, ir ši galimybė prilygsta privataus sektoriaus klientų aptarnavimo logikai, kai nepatikusių produktų klientais neperka; laukti rinkimų ir išrinkti atstovus, kurie pažadės spręsti šią problemą; imtis drastiškų priemonių prievartinių ir neprievartinių, kitaip tariant, užsiimti protesto veiksmais.
Dar daugiau, kai kurių paslaugų atskiras pilietis tiesiog atsisakyti negali – gal atskiras klientas gali atsisakyti apsaugos tarnybos paslaugų, bet atskiras pilietis negali atsisakyti krašto apsaugos paslaugų, ir jas vis tiek gauna ar jos jam patinka, ar ne, ar jis jaučia jų įtaką gyvenimui, ar ne. Todėl pasiekti aukštą klientų patenkinimo lygį viešuoju sektoriumi, kaip verslo sektoriumi, yra utopija, nes tokių paslaugų visiška diferenciacija ir segmentacija negalima” (11, p. 125).
Visuotinės kokybės vadybos modelio taikymo galimybės viešajame sektoriuje
“Piliečių, gyventojų, mokesčių mokėtojų interesai reikalauja didinti viešojo sektoriaus institucijų efektyvumą, spartinti veiklos pokyčius, nuolat gerinti kokybinius valstybės ir vietos valdžios veiklos rodiklius.
Siekiant kokybinės veiklos parametrų augimo, vis svarbesni tampa viešųjų paslaugų organizatorių, vykdytojų ir klientų[1] santykiai, viešojo sektoriaus organizacinių modelių tobulinimas. Kaskart daugiau dėmesio viešosios institucijos ima skirti paslaugų struktūros tobulinimui, darbuotojų mokymui ir lavinimui, naujausių planavimo, vadovavimo ir koordinavimo veiklos metodų ir procedūrų įvaldymui.
Nepaisant visų šių pastangų, modernių valstybių viešojo sektoriaus valdymo institucijos ne visada sėkmingai įgyvendina kokybės ir produktyvumo užduotis, realizuodamos viešųjų paslaugų kokybės programas ir projektus.
Pastaraisiais metais viešojo sektoriaus veiklos pastangos gana dažnai yra nukreipiamos į produktyvumo strategines inovacijas, tokias kaip visuotinės kokybės vadyba, klientų aptarnavimo kokybės gerinimas, kurių užduotis – užtikrinti glaudesnius viešųjų paslaugų tiekėjų – vartotojų – mokesčių mokėtojų santykius” (11, p. 116).
Vienos iš pirmųjų viešųjų institucijų, kur plačiai pradėtos taikyti
VKV galimybės – Didžiosios Britanijos Nacionalinė sveikatos žinyba, edukacinės ir valstybės valdymo tarnybos Europoje ir Jungtinės Amerikos
Valstijos, nes VKV jau apie 1990 metus buvo užsirekomendavusi verslo struktūrų veikloje kaip efektyvi priemonė rezultatams pasiekti. Nepaisant to, VKV taikymo galimybės viešajame sektoriuje yra siejamos su daugeliu paplitusių negatyvių išankstinių nuostatų:
1. Viešasis sektorius paprastai nėra palankiai nusiteikęs priimti
VKV teikiamas galimybes;
2. Viešojo sektoriaus institucijų ir darbuotojų veiklos organizacinė kultūra dažnai formuoja neigiamą požiūrį į VKV;
3. Viešajame sektoriuje klientai – sudėtingesnė ir problemiškesnė definicija (t.y. sunkiau apibrėžti kas yra klientai);
4. Viešojo sektoriaus institucijų darbo procesų kokybės parametrų užtikrinimas dažnai yra sudėtingesnis nei verslo ar gamybos struktūrų veikla.
Pasak A. Raipos ir D. Urbanavičiaus, ”Nepaisant tyrimų, teorijos ir kokybės vadybos atvejų analizės (ypač įgyvendinant VKV strategiją) stokos,
VKV vis plačiau pasitelkiama visų lygių viešųjų institucijų veikloje.
Tačiau įvairūs autoriai skirtingai interpretuoja VKV paplitimo viešajame sektoriuje galimybes. Vieni teigia, kad viešosios institucijos liguistai priima šias tik privačiame sektoriuje kilusias iniciatyvas ir vadybos technikas. Tam jie pasitelkia gerai žinomus viešųjų institucijų ir privataus verslo struktūrų skirtumus apibrėžiančias jų veiklos orientacijas, funkcionavimą, tikslus ir kt. Tačiau jau nuo 1998 metų pastebimos bendros viešųjų ir privačių verslo struktūrų pastangos tobulinti kokybės valdymą. Moderniose valstybėse, tokiose kaip JAV, Didžioji
Britanija, atsiranda pirmosios valstybinės žinybos, kokybės institutai, kurie siekia suvienyti pajėgas, diegiant visuotinę kokybės vadybą įvairaus lygio valstybinėse struktūrose” (11, p. 118).
Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo viešosiose įstaigose problemos
“Visuotinės kokybės įdiegimas į organizaciją susijęs su praktine veikla, todėl priklausomai nuo organizacijos specifikos gali būti pasirinkta skirtinga įdiegimo metodika. Vienais atvejais visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas remiasi atskirų projektų vykdymu visoje organizacijoje, o tada palaipsniui prieinama prie pageidaujamo organizacinio lygio.
Toks būdas vienas palankiausių, nes pasitelkus laipsniškus, visą organizaciją apimančius projektus, galima pamažu vykdyti pakeitimus, perskirstyti visų rūšių išteklius, keisti organizacinę struktūrą, projektuoti veiklos procesus, optimizuojant visos organizacijos veiklą.
VKV įgyvendinimas atskirais padaliniais susijęs su organizacinių procesų, darbuotojų bendravimo neatitikimo, motyvacinės sistemos organizacijoje susimaišymo ir didelio pasipriešinimo iš abiejų tipų organizacijos narių pavojais. Norint sėkmingai įdiegti VKV, būtina prielaida ne tik nuosekliai keisti organizacijos valdymo procesus, bet ir personalo mąstymą ir supratimą.
O šito mokantis ir tobulėjant visų lygių darbuotojus įtraukti į VKV diegimo projektų įgyvendinimą, kad kuo natūraliau būtų atlikti organizaciniai pakeitimai.
Diegimas neišvengiamas tada, kai padaliniai yra fiziškai skirtingose vietose, tačiau viešajame sektoriuje siekiama kiek galima sumažinti laiko tarpus, nes, šiaip ar taip, procesai vyksta vienoje visuomenėje, valstybėje” (11, p. 130-131).
Pasak A. Raipos ir D. Urbanavičiaus “užsimojus greitai atlikti organizacinius pakeitimus, reikalaujančius įvairių kompetencijos formų ir paslaugų iš daugumos organizacijos padalinių, jie pasmerkti žlugti. VKV
nėra įgūdis – tai mąstymo būdas, kuris keičiasi kartu su organizacine kultūra, o ši keičiasi lėtai ir palaipsniui sudarant palankias pasikeitimams sąlygas. Visuotinės kokybės vadybos įdiegimo projektai viešajame sektoriuje gali tęstis po kelių metų, o paskui dar ištisus metus reikia dirbti, kol bus pasiektas norimas klientų pasitenkinimo lygis. VKV
projektai žlunga ir tada, kai stinga bendro požiūrio į pasikeitimus, po kelių mėnesių prarandamas interesas bei, kas ypač būdinga viešajam sektoriui, – kyla ypatingų problemų, dažniausiai politinių. Palyginti sudėtingo ir sunkaus VKV įgyvendinimo priežastis būna pernelyg daug numatomų pakeitimų apimanti ir sunki organizacinė veikla netutintiems aiškios paradigmos (t.y. modelio), kaip sistemingai įgyvendinti visuotinės kokybės vadybos projektus. Kita vertus, biurokratinė organizacijų forma ne visuomet suteikia galimybę ir skatina atlikti palyginti staigius pokyčius ir greitai persiorientuoti, prisitaikyti prie kokybiškai naujų veiklos procesų. Tradicinis biurokratinis organizacijų veiklos pobūdis nedera su
VKV reikalavimais siekti sistemingų veiklos pokyčių. Tačiau šiuolaikinė viešųjų organizacijų aplinka reikalauja, kad organizacija itin sparčiai prisitaikytų prie vykstančių socialinių, ekonominių, technologinių pokyčių.
Todėl įgyvendinant VKV, įvertinama, organizacijos struktūra, personalo įgūdžiai ir savybės, veiklos procesai, organizacinė kultūra. Kiekvienas iš šių faktorių gali trukdyti arba stimuliuoti reikalingus pasikeitimus.
Neįgyvendinti vienoje organizacijoje visuotinės kokybės vadybos projektai platina nusivylimo nuotaikas kitose, sukelia įspūdį, kad VKV galima tik specifinėse struktūrose ir išskirtinais atvejais, abejojama VKV
galimybėmis, sprendžiant kasdieninius viešojo sektoriaus organizacijų uždavinius. Kadangi sėkmingas VKV projektas gali būti kaip galingas motyvas keistis kitoms organizacijoms, nesėkminga projektas stipriai demotyvuoja organizacijas, tai, diegiant VKV viešajame sektoriuje, būtinas didžiausių politinių jėgų pritarimas, pasirenkant kokybę visuomenės gyvenimo prioritetu” (11, p. 131).
Kai kuriose organizacijose VKV nerealizuojama, nes organizacijų vadovai yra konservatyvūs, neskatina organizacijos vystymosi ir nesugeba valdyti pokyčių, o kokybės valdymo klausimai čia traktuojami kaip mados reikalas, ir dėmesys jiems skiriamas ti epizodiškai.
A. Raipa ir D. Urbanavičius teigia, jog “vienas svarbiausių barjerų, efektyviai diegiant VKV viešajame sektoriuje, yra kontraprenerystė[2] –
aktyvus, kūrybingas pasipriešinimas, naudojant įgūdžius ir kompetenciją organizacijoje vykstantiems ir planuojamiems pokyčiams” (11, p. 132). Toks pasipriešinimas yra labai pavojingas, nes kontraprenerystė dažniau yra aktyvus nei pasyvus, dažniau kūrybingas, nei padrikas, neiniciatyvus procesas.
“Viešųjų institucijų darbuotojai dažnai nėra pokyčių organizacijoje entuziastai. Nors pokyčių vystymas yra vienas svarbiausių organizacijos gyvenimo bruožų, tačiau dažnai išryškėja darbuotojų abejingumas pokyčiams ir siekis išlaikyti status quo. Jų elgsena neretai rodo nebylų nepritarimą ir paslėptą protestą prieš kokius nors pertvarkymus. Dažnai organizacijoje įsigali vadinamoji 30 – 30 – 30 taisyklė, kai 30 proc. organizacijos narių palaiko pokyčius, 30 proc. – priešinasi ir 30 procentų užima laukimo poziciją (10 proc. paliekami pokyčių strategams, iniciatoriams ir konsultantams)” (11, p. 132).
Visuotinės kokybės vadybos tyrinėtojų nuomone, svarbiausios kontraprenerystės priežastys yra šios:
1. Darbuotojų abejonės, kad plačiai diegiant VKV, gali sumažėti darbo vietų, galimybių darbe, susiaurėti perspektyvos;
2. Baimė, kad veiklos sritis, jų įtaka bei kontrolė veiklos procesams gali pereiti kitiems;
3. Pojūtis, kad atliekamas darbas taps gerokai sudėtingesnis, padidės atsakomybė ir rizika, o tai ne visiems priimtina;
4. Nuogąstavimai, kad VKV esama rizikos elementų ir, nesėkmių atveju įgyvendinant VKV priemones, organizacinė struktūra bus netinkama, o nesėmingos jos įgyvendinimas nebus laikomas normaliu reiškiniu ir nebus kompensuotos su tuo susijusios pasekmės;
5. Baimė, kad turimų profesinių įgūdžių (vadybinių, techninių, komunikacinių ir kitokių) nepakanka, norint įgyvendinti VKV;
6. Nuogąstavimas, kad bus itin sunku atlikti sisteminius analizės procesus, norint įvaldyti VKV reikalavimus;
7. Nenoras prisiimti visą už savo veiklą atsakomybę.
Dažnai kontraprenerystė pasireiškia dalies organizacijos narių pasipiktinimu, traktuojančių VKV kaip vieną iš vadybos “užgaidų”, o organizacijos narius – kaip “bandomuosius triušius”. Priešiškai nusiteikę
VKV atžvilgiu organizacijos nariai mano, kad VKV yra priemonė kažkam reikalauti iš organizacijos narių spręsti dirbtinai sukurtas arba bent jau ne organizacijoje gimusias, svetimas problemas, kurios nesutampa su individų karjeros siekiais, kadangi numatomi paaukštinimai organizacijoje tampa neįmanomi dėl struktūrinių pokyčių.
Išvados ir pasiūlymai
Įvairūs autoriai pateikia skirtingus visuotinės kokybės vadybos apibrėžimus. Visus juos apibendrinus galima pateikti toki visuotinės kokybės vadybos apibrėžimą. Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriais vadovaudamasi organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų ar paslaugų kokybę ir mažindama kaštus.
Pasak vienų autorių (C.C. Barczyk, B. Neverausko ir kt.) VKV yra 18
komponentų visuma. Patogumo dėlei jie pagal prasmę grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Kiti teigia (J.
Stoner), kad yra penkios pagrindinės VKV idėjos, kurios tinkamos bet kuriam
VKV požiūriui.
Visuotinė kokybės vadyba kaip organizacijos vadybos filosofija, jau seniai yra taikoma privačiame sektoriuje, t.y. įvairiose įmonėse bei organizacijose.
Visuotinės kokybės vadybai sunku plėtotis Lietuvoje. Šios plėtros stabdymo priežasčių yra gana daug. Viena svarbiausių problemų yra VKV vieta tarp kitų naujausių vadybos koncepcijų – informacijos apie ją trūkumas.
Kita priežastis pažangiai vadybos filosofijai ir metodologijai sėkmingai įgyvendinti yra tinkamos organizacijos kultūros pertvarkomame ūkio subjekte sukūrimas.
Šiuolaikinė VKV samprata, susiformavusi ir išsivysčiusi privataus verslo struktūrose, transformuojama į viešąjį sektorių kaip samprata ir kaip veikla, susumuojanti viešųjų paslaugų tiekėjų ir klientų grįžtamąjį ryšį, institucijų veiklos monitoringą, procedūrų ir metodų įvairovę, organizacijos ir darbuotojų tobulėjimo kryptis, esminius veiklos efektyvumo parametrus ir apimtis.
Siekiant kokybinės veiklos parametrų augimo, svarbesni tampa viešųjų paslaugų organizatorių, vykdytojų ir klientų santykiai, viešojo sektoriaus organizacinių modelių tobulinimas. Daugiau dėmesio viešosios institucijos ima skirti paslaugų struktūros tobulinimui, darbuotojų mokymui ir lavinimui, naujausių planavimo, vadovavimo ir koordinavimo veiklos metodų ir procedūrų įvaldymui.
Naujojo viešojo administravimo analizė rodo, kad konstitucinės demokratijos santykių beatodairiškas išmainymas į piliečio ir kliento santykį, nepaisant veiklos efektyvumo rodiklių pagerėjimo tam tikrose srityse, gali sukelti kitų politinių ir valdymo problemų: politinės atsakomybės sumažėjimą; įstatyminę krizę; nuoseklios strategijos nebuvimą, o tai gali pasireikšti prieštaraujančių programų atsiradimu ir struktūrinių padalinių kontrolės sumažėjimu, sukelti socialinius konfliktus dėl socialinių vertybių pakeitimo ekonominėmis ir verslo vertybėmis; vadybinė informacija gali skatinti personalo pasipriešinimą ir mažinti motyvacijas.
VKV projektai gali žlugti tada, kai stinga bendro organizacijos požiūrio į pasikeitimus. Po kurio laiko prarandamas interesas bei kyla ypatingų problemų, dažniausiai politinių, kas ypač būdinga viešajam sektoriui.
Vienas svarbiausių barjerų, efektyviai diegiant VKV viešajame sektoriuje, yra kontraprenerystė – aktyvus, kūrybingas pasipriešinimas, naudojant įgūdžius ir kompetenciją organizacijoje vykstantiems ir planuojamiems pokyčiams.
VKV įgyvendinimas viešajame sektoriuje priklauso nuo įvairių šalių specifinių sąlygų – tradicijų, kultūrinės, technologinės aplinkos, demokratinių procesų lygmens vienoje ar kitoje šalyje.
Literatūra
1. Andrišiūnaitė A. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo savivaldos tarnybose problemos // Verslas, vadyba ir studijos’ 97.
Respublikinės konferencijos, įvykusios Vilniuje 1997m. spalio mėn. 29-
30 d.d., medžiaga. -Vilnius:Technika, 1998. – P. 10-14.
2. Andrišiūnaitė A. Visuotinės kokybės vadybos principų taikymas visuomeninėse organizacijose // Ekonomika ir vadyba’ 97.
Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. – Kaunas: Technologija,
1997. – P. 16 – 18.
3. Barczyk C.C. Visuotinės kokybės vadyba: teorinis požiūris. – Vilnius:
Technika, 1999. – 255p.
4. Ignotaitė V. Visuotinės kokybės vadybos teoriniai aspektai: bakalauro darbas. // http://donelaitis.vdu.lt/~vita/tqm/map.htm (2002 12 14)
5. Kokybės vadyba ir kokybės užtikrinimas: terminai ir apibrėžimai,
Lietuvos standartas LST EN ISO 8402:1995. Lietuvos standartizacijos institutas, 1995.
6. Lietuvos Respublikos Konstitucija / http://www3.lrs.lt/cgi-
bin/preps2?Condition1=1890&Condition2 (2002 11 15)
7. Martinkus B., Žilinskas V. Ekonomikos pagrindai. – Kaunas:
Technologija, 2001. – 790p.
8. Misevičius V. Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija, 2001. – 172
p.
9. Nacionalinė kokybės programa /
http://www.ekm.lt/catalogs/14/F08173034_NACIONALINEKOKYBESPROGRAMA.htm
(2002 11 20)
10. Neverauskas B. ir kt. Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija, 2000.
– 143 p.
11. Raipa A., Urbanavičius D. Visuotinės kokybės vadyba viešajame sektoriuje // Viešojo administravimo efektyvumas: monografija /
Kauno technologijos universitetas. – Kaunas: Technologija, 2001. – P.
116 – 135.
12. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B. ir kt. Pramonės įmonių vadyba. –
Kaunas: Technologija, 2000. – 491 p.
13. Seniūnaitė L. Visuotinės kokybės vadybos principų taikymas savivaldybėse // Kokybės vadyba – konkurencingo verslo pamatas:
Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. – Kaunas:
Technologija, 2001. – P. 147 – 151.
14. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Vadyba. – Kaunas:
Poligrafija ir informatika, 1999. – 660 p.
15. Vadybos mokslas, mokymas ir praktika. Mokslinės – metodinės konferencijos medžiaga. Kaunas. – 1997.
16. Vanagas P. Harmoningosios plėtros ir Visuotinės kokybės vadybos koncepcijų įgyvendinimas Lietuvoje // Socialiniai mokslai, Vadyba. –
1995. – Nr.1 (2).
17. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas: [vadovėlis aukštosioms mokykloms]. – Vilnius: ENCIKLOPEDIJA, 2002. – 384 p.
[1] Trys grupės žmonių, gaunančios paslaugas ir produktus – klientai, vartotojai ir naudotojai – gali sutapti viename fiziniame asmenyje, o gali ir skirtis. Siekiant išvengti netikslumų, šias tris grupes vadinsime klientais.
[2] Terminas “kontraprenerystė” sukurtas ir panaudotas Morgan C.,
Murgatroyd S. knygoje “Total Quality Management in the Public Sector:.
Philadelphia: Open University Press, 1994.