valdymo organizacines strukturos

TURINYS

ĮVADAS..............................3
1.1. ORGANIZACIJOS SAMPRATA IR BŪTINYBĖ JĄ VALDYTI...........4
1.2. VALDYMO ORGANIZAVIMAS.......................5
2.1. ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS SAMPRATA
IR PAGRINDINIAI ELEMENTAI.......................6
2.2. ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS..................7
2.2.1. TRADICINĖS VALDYMO STRUKTŪROS...............8
2.2.1.1. Patriarchalinė valdymo struktūra.... ............8
2.2.1.2. Linijinė valdymo struktūra................. .8
2.2.1.3. Funkcinė valdymo struktūra..................9
2.2.1.4. Štabinė valdymo struktūra...................13
2.2.2. NAUJOSIOS VALDYMO STRUKTŪROS...............15
2.2.2.1. Matricinė valdymo struktūra...................15
2.2.2.2. Divizinė valdymo struktūra..................17
2.2.2.3. Projektinė valdymo struktūra.................18
2.2.2.4. Susisiekiančių grupių formavimo valdymo struktūra........18
2.2.3.VALDYMO CENTRALIZACIJA IR DECENTRALIZACIJA........19
IŠVADOS..............................21
NAUDOTA LITERATŪRA...........................22ĮVADAS
Valdymo sandara turi labai didelę įtaką įmonės veiklai : ji gali ir skatinti įmonės veiklos plėtrą, ir ją stabdyti. Įmonės sandara turi būti tokia , kad leistų įgyvendinti veiklos strategiją. Paprastai, kintant strategijai, tenka keisti ir organizacinę valdymo sandarą. Patirtis liudija, kaad kas 5-7 metai subręsta sąlygos, verčiančios peržiūrėti valdymo sandarą. Prastinant ją, panaikinant nereikalingus lygius ar grandis, galima patobulinti valdymą, padaryti jį veiksmingesnį.
Esant skirtingiems organizacinės valdymo sandaros tipams, įvairiai duodami sprendimų įgaliojimai, nurodymai, skiriasi jų vykdymo priežiūra ir kontrolė.
Man aktualu sužinoti, kas tai yra organizacija, jos samprata, kokios organizacinės valdymo struktūros būna verslo įmonėse, kuo jos skiriasi tarpusavyje. Todėl tai verta aptarti plačiau.
Šio darbo tikslas yra aptarti valdymo organizacines struktūras, išsiaiškinti jų privalumus ir trūkumus. Tyrimo metodas – duomenų rinkimas ( remtasi keelių autorių teorinėmis žiniomis).1.1. ORGANIZACIJOS SAMPRATA IR BŪTINYBĖ JĄ VALDYTI
Formuojant organizacijos sampratą dažniausiai nurodoma, kad tai :
1. tam tikras skaičius sistemingai susivienijančių žmonių, arba
2. grupė žmonių, kurių visos ar kai kurios veiklos rūšys yra koordinuojamos, arba
3. bet kuri žmonių vienijimosi forma bendram tikslui pa

asiekti, arba
4. dviejų ar daugiau asmenų sąmoningai koordinuojama sistema.

Kaip matome, iš esmės visais atvejais nurodoma, kad organizaciją sudaro grupė žmonių, susitelkusių bendram darbui. Pagrindiniai organizacijos elementai pateikti (1 pav.).

1 pav. Organizacijos elementai

Organizacijai egzistuoti visų pirma būtinas bendras veiklos tikslas. Siekdami tikslo, organizacijos nariai būtinai turi derinti veiksmus ir pastangas. Tai sąlygoja valdymo veiklos atsiradimą. Kiekvieną organizaciją būtina valdyti.
Vadyba nagrinėja valdymą įvairiuose organizacijose. Pagal veiklos pobūdį organizacijos
skirstomos į :
1) komercines – pelno siekiančias ( prekybines, gamybines ir aptarnavimo );
2) nekomercines – pelno nesiekiančias ( vyriausybines, mokymo, medicinos ir kt.);
3) netradicines (religines bendruomenes, teroristines, nusikalstamas, partijos, judėjimus, ir kt.).

Visos gali būti klasifikuojamos pagal dydį : smulkios , vidutinės ir stambios.
Organizacijos viena nuo kitos skiriasi įvairiais aspektais – profiliu, funkcijomis, dydžiu ir t.t., turi tam tikras charakteristikas (2 pav.).

2 pav. Bendroji organizacijos charakteristika

Bet kokios organizacijos tikslas – turėti atitinkamų išteklių. Svarbiausi ištekliai – žmogiškieji; po to – apyvartinės lėšos, technologijos, informacijos , energijos ir t.t. Kiekviena organizacija veikia tam tikroje aplinkoje. Nei viena negali funkcionuoti izoliuotai, todėl jos veiklą sąlygoja tam tikros aplinkos veiksniai.1.2. VALDYMO ORGANIZAVIMAS
Kiekviena organizacija greta savo pagrindinio darbo gaminti produkciją ar teikti paslaugas neišsiverčia ir be naujos (neretai ir pačios svarbiausios) veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnėse organizacijose visus valdymo darbus atlieka žmonės, dirbantys tiesioginėje gamyboje. Didesnėse įmonėse valdymo darbą dirba ne vienas žmogus ir ištisą dieną. Iškilo vadovų da

arbo pasidalijimo problema. Ši problema buvo išspręsta suskaidžius gamybinį vienetą į keletą smulkesnių. Šių smulkesnių gamybinių vienetų vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė – organizacijos struktūra. Praktikoje yra paplitusios tokios struktūrinės valdymo schemos : linijinė, funkcinė, štabinė, matricinė.
Organizacijos valdymo struktūra turi būti tokia, kad ji padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją. Jei kinta strategija, turi kisti ir struktūra. Egzistuoja aibė galimų būdų organizacinei struktūrai konstruoti . Ar formuotųsi nauja organizacija, ar tobulintusi esama, ar iš esmės keistųsi santykių modelis organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia 4 pagrindinius žingsnius:
1. Darbo pasidalijimas. Viso darbo suskirstymas į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ir jų grupės.
2. Struktūrinių grandžių formavimas (departamentizavimas). Logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas.
3. Organizacinis hierarchijos sudarymas. Tai sukonkretinimas : kas kam organizacijoje atsiskaito.
4. Koordinavimas. Sukūrimas mechanizmų, jungiančių skyrių veiklą, į prasmingą visumą.

2.1. ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS SAMPRATA IR PAGRINDINIAI ELEMENTAI

Organizacinė valdymo struktūra – tai vienas iš pagrindinių organizacijos valdymo elementų. Jos dėka tarp organizacijos padalinių ir dirbančiųjų paskirstomi valdymo tikslai ir užduotys. Valdymo struktūra – tai valdymo sprendimų priėmimo ir vykdymo darbo padalijimo organizacinė valdymo forma.
Organizacinė valdymo struktūra – tai visuma valdymo grandžių, išdėstytų pagal griežtą pavaldumą ir užtikrinančių tarpusavio ryšį tarp valdymų ir valdomosios posistemių. Organizacijos valdymo sistemos elementai yra šie : funkcinė vieta, valdymo grandis, valdymo lygiai, ryšiai (3pav.).

3 pav. Organizacinės valdymo struktūros el

lementai

Funkcinė vieta – tai atskiras, elementarus organizacinės valdymo struktūros elementas.
Valdymo grandis – atitinkamų funkcinių vietų visuma, pvz.,struktūriniai padaliniai arba atskiri specialistai, vygdantys atitinkamas valdymo funkcijas.
Funkcinės vietos ir valdymo grandys gali būti linijinės ir štabo (aparato). Funkcinės vietos ir valdymo grandys jungiamos į visumą ir vadinamos valdymo ryšiais. Skiriami vertikalūs ir horizontalūs valdymo ryšiai.
Vertikalūs valdymo ryšiai suformuoja skirtingus valdymo lygius ir jungia skirtingo lygio pareigybes (4 pav.).

4 pav. Tipinė organizacijos valdymo struktūros piramidė2.2. ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS
Organizacines valdymo struktūras įprasta skirstyti taip : tradicinės valdymo struktūros, naujoviškos valdymo struktūros.
Tradicinės valdymo struktūros yra :
1. Patriarchalinė valdymo struktūra;
2. Linijinė valdymo struktūra;
3. Funkcinė valdymo struktūra;
4. Štabinė valdymo struktūra.
Naujosios valdymo struktūros yra:
1. Matricinė valdymo struktūra;
2. Divizinė valdymo struktūra;
3. Projektinė valdymo struktūra;
4. Susisiekiančių grupių formavimo valdymo struktūra.2.2.1. TRADICINĖS VALDYMO STRUKTŪROS
2.2.1.1. Patriarchalinė valdymo struktūra
Įmonė, kuriai būdinga patriarchalinė valdymo struktūra, atitinka šeimos modelį. Įmonei vadovauja savininkas patriarchas, kuris savo nuožiūra skirsto teises ir pareigas, reikalauja iš savo pavaldinių besąligiško paklusnumo. Šis tipas taikomas nedidelėje įmonėje, kur vienas asmuo dar sugeba atlikti visas valdymo funkcijas. Aukščiausio lygio vadovas gali bet kuriuo metu įsikišti į žemesnio lygio vadovo sprendimo sritį. Šios sistemos trūkumai:
• Bendradarbis vienu metu gali gauti nurodymų iš daugelio vadovų;
• Žemesnio lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesniojo lygio vadovai;
• Ko nepavyksta išspręsti su žemesnio lygio vadovu, gali pasisekti su aukštesnio lygio vadovu (5 pav.).

5 pav. Patriarchalinė sistema2.2.1.2. Linijinė valdymo struktūra
Pagrindinė jo

os savybė yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią, nukreipti tiesioginius pavaldinius, siekiant nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui suteikiama teisė priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis (gamybą, pardavimus, rinkodarą, finansus ir t.t). Tai viena seniausių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai ( 6 pav.) Tokia struktūra dažnai vadinama komanditine arba administracine. Jai būdingas vienvaldiškumo principas : pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi.

6 pav. Linijinė valdymo struktūrinė schema

Šios sistemos labai tikslai apribota kompetencija. Ši sistema pranaši tuo, kad :
• Kiekvienas darbuotojas turi tik vieną nurodymus duodantį vadovą;
• Griežtas vienvaldiškumo principų taikymas;
• Pavaldinių veiklos suderinimas;
• Asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą.
Trūkumai:
• Kiekvienas vadovas turi beveik viską žinoti, mokėti, spręsti;
• Kuo didesnė įmonė, tuo sunkesni sprendimai;
• Mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį;
• Žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą;
• Didelis vadovo informacinis perkrovimas;
• Didelėse įmonėse labai ilgas instancijų perėjimo kelias.
Dėl šių priežaščių tokia sistema tinka tik mažose, apžvelgiamose įmonėse.2.2.1.3. Funkcinė valdymo struktūra
Vystantis gamybai, siaurėjo darbuotojų specializacija, didėjo darbų mechanizacija, tobulėjo technologija. Šie procesai iškėlė vadovams naujų problemų:
• Gaminamo produkto kokybė;
• Darbuotojų darbo kiekio ir kokybės vertinimas;
• Racionalių brangių įrengimų panaudojimas ir t.t.

Valdymo darbo turinys išskaidomas į keletą valdymo funkcijų grupių (technologinių, mechaninių, energetinių ir t.t.). Tam tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms (specialioms) valdymo funkcijoms atlikti. Tokių vadovų darbo pasidalinimo pagrindu F.Taylor sukūrė funkcinę valdymo struktūrą (7 pav.). Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai, technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.

7 pav. Funkcinė valdymo struktūrinė schema

Pagal funkcijas gali būti skirstoma ne tik specialistų, bet ir vadovų veikla (8 pav.).

8 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai vadovų veikla

skirstoma pagal atskiras jų veiklos funkcijas

Šis valdymo variantas taikytinas didelėje įmonėje, gaminančioje plataus asortimento produkciją. Funkciniai vadovai : gamybos, rinkodaros, finansų direktoriai, ir jų tiesioginio pavaldumo padaliniai tik savo kompetencijos klausimais daro poveikį ABC produkto gamybiniams padaliniams.
Vadovų veiklos skirstymas pagal konkretų produktą (paslaugą)(9 pav.) yra tikslingas tada, kai visiems veiksmams – gaminti produktą ar teikti paslaugą, organizuoti reklamą ir pardavimą gali vienas ir tas pats vadybininkas. Šis valdymo struktūros tipas geras tuo, jog leidžia daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbų ir rezultatų. Šis paskirstymo tipas įgalina labiau pažinti personalą.

9 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla

skirstoma pagal produktą

Funkcijų paskirstymo pagal produktą tipas ekonomiškai gali būti pagrįstas tik didelėje organizacijoje, gaminančioje didelį kiekį produkcijos, nedidelio asortimento. Vadovų funkcinė veikla gali būti formuojama geografiniu pagrindu (10 pav.).

10 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla

skirstoma geografiniu pagrindu

Geografinis paskirstymas yra būtinas tarptautinėse korporacijose, kur (operacijos) kontoros yra išdėstytos ne vienoje vietoje. Šis paskirstymo tipas yra orientuotas į pirkėją. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų įpročius ir poreikius.

Funkcinės struktūros privalumai:
• Nurodymus duoda specialybiniai vadovai;
• Funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos; sparčiau auga šių tarnybų specialistų profesionalumas;
• Darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti;
• Galimas vertikalusis valdymo funkcijų koordinavimas;
• Funkcinių tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką;
• Instancinių kelias trumpesnis.

Trūkumai:
• Problemiškas valdymo funkci.jų horizontalusis koordinavimas. Tiek strateginio, tiek operatyvinio valdymo klausimų sprendimas perkeliamas į aukščiausią valdymo pakopą;
• Pasireiškia siauras žinybiškumas; kiekviena funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti “savo” klausimus, juos keldama į pirmą vietą, dažnai ignoruodama bendruosius įmonės tikslus;
• Funkcinių tarnybų darbuotojai savo darbo trukūmų priežaščių ieško kitose tarnybose;
• Tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys, pailgėja informacijos perdavimo kanalai;
• Funkcinių tarnybų darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokių papildomų funkcijų vygdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams;
• Sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą, siekiant tikslo įgyvendinimo, sumažėja vykdytojų atsakomybė.

Funkciniai ryšiai struktūrinėse valdymo schemose dažniausiai grafiškai nevaizduojami. Tai aptariama vadovo ar tarnybinio padalinio pareiginiuose nuostatuose.2.2.1.4. Štabinė valdymo struktūra
Štabinė struktūra, arba “karinio štabo” struktūra, turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti, bei sprendimams parengti (11 pav.). Štabinį aparatą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami 3 pagrindiniai tipai:
• Konsultacinis aparatas;
• Aptarnaujantis aparatas;
• Asmeninis aparatas.
Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip:
• Teisė;
• Naujos arba specialios technologijos naudojimas;
• Mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas;
• Konsultacijos darbui su personalu ir t.t.

Aptarnaujantis aparatas – šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu.
Asmeninis aparatas – tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

11 pav. Štabinė valdymo struktūra

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu. Tokio tipo struktūros pasižymi linijinių ir funkcinių struktūrų privalumais. Jos taip pat turi savo specifinių trūkumų.

Privalumai:
• Galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo problemas;
• Griežtas vienvaldiškumo principo taikymas;
• Greitesnis (lyginant su funkcinio tipo struktūra ) reagavimas į rinkos pasikeitimus;
• Kiekvienas gamybos padalinys gali būti orientuojamas į “savus” vartotojus, savo rinką, savo tikslus;
• Galutinį (arba tarpinį) rezultatą galima pakankamai griežtai įvertinti gamybinio padalinio lygiu.

Trūkumai:
• Valdymo veiklos efektyvumą dažniausiai lemia atskirų štabo vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija;
• Funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu;
• Nėra vertikalaus koordinavimo pagal atskiras valdymo funkcijas, jis perkeliamas į aukščiausią valdymo lygį;
• Galimas darbo ar kitų išteklių dubliavimas, nes kiekvienas gamybos padalinys gali sukurti savo funkcines tarnybas;
• Žmonės, turintys specialių žinių tam tikroje srityje, neturi valdžios; padalinio vadovas labai selektyviai įsiklauso į konsultanto patarimus, nes galutiniame variante už viską atsako jis.2.2.2. NAUJOSIOS VALDYMO STRUKTŪROS
2.2.2.1. Matricinė struktūra
Tai aukštesnės raidos pakopos programinio tikslinio tipo struktūra, kuri atsiranda vieną organizaciją perdengus kita, dėl ko susiformuoja dvi komandinės grandys. Matricinė struktūra atsiranda reformavus linijinę struktūrą tam tikram projektui įgyvendinti. Tam prie linijinės struktūros reikia sukurti projektines struktūras. Matricinė struktūra yra laikina. Šioje darbo struktūroje darbo narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui ir to padalinio, kuriame jis nuolat dirba, vadovui. Vienas ir tas pats asmuo yra linijinės ir matricinės struktūros narys (12 pav.)

12 pav. Supaprastinta matricinė valdymo struktūrinė schema

Matricinės struktūros darbo grupės funkcionavimo sąlygos :
• Turi būti aiškiai apibrėžtos grupės funkcijos;
• Turi būti tiksliai apibrėžti veiklos tikslai, egzistavimo periodas;
• Į grupės narius priimami tik gabūs, iniciatyvūs žmonės;
• Turi būti maždaug vieno statuso nariai, kad nebūtų “vieno aktoriaus teatro”.

Matricinės struktūros taikomos sudarant tiek visos įmonės, tiek ir atskiro padalinio vidinę struktūrą. Jos sudaromos sujungiant dviejų tipų struktūras – linijinę ir programinę tikslinę. Linijinės struktūros pagrindu organizuojamas atskirų organizacijos veiklos sričių valdymas : gamyba, rinkodara, ekonomika ir t.t. Horizontaliai programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.
Taikant matricinio tipo struktūras, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Matricinė struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis pavaldus ir kuriems jis pavaldus ir kuriems atsiskaito už atliktą darbą.
Tačiau pagrindinio (tiesioginio) darbo užduotį toks vykdytojas gauna tik iš tiesioginio (linijinio) vadovo. Kiti vadovai yra laikini – jie vadovauja tol, kol įvykdoma tam tikra programa, t.y. programos vadovas įtraukia į savo veiklą specialistus iš kiekvieno padalinio. Formuojami laikini programų vykdymo kolektyvai, darbo grupės (13 pav.). Matricinę struktūrą arba atskirus jos elementus tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos įvairių specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio pobūdžio verslo problemoms per trumpą laiką spręsti. Tai dažniausiai neplaninio pobūdžio darbai (specialūs užsakymai, avarijos ir t.t.)

A,B,C,. – funkciniai padaliniai;
A1,.,An,B1,.Bn, – atsakingieji vykdytojai

13 pav. Principinės matricinės struktūros schema (didelės įmonės variantas)

Didelis šios struktūros privalumas yra tas, kad žymiai suaktyvintas vadovų darbas, nes formuojamos programos ir programiniai padaliniai, glaudžiai dirbantys su funkciniais padaliniais. Taip pat yra išskirtos valdymo funkcijos – programų vadovai vadovauja techninei mokslinei veiklai ir atsako už aukštus galutinius rezultatus, o specializuotų padalinių vadovai vadovauja darbo procesui ir atsako už racionalių išteklių panaudojimą. Matricinė struktūra sumažina aukščiausio lygio vadovų krūvį, nes sprendimus priimti jie palieka vidurinio valdymo lygio vadovams, o sau pasilieka tik svarbiausių strateginių klausimų sprendimą, koordinaciją ir kontrolę. Tokios struktūros sudaro galimybę lanksčiai ir operatyviai manevruoti ištekliais, vykdant vienoje organizacijoje kelis projektus. Vadovų asmeninė atsakomybė yra didelė. Galimas šios struktūros trūkumas, kai dokumentaliai neįforminamas darbo pasidalijimas bei funkcinių padalinių ir atskirų vykdytojų veiklos koordinavimas . Tokiu atveju gali kilti nemažų problemų.

Privalumai:
• Decentralizuotas ir savarankiškas programos vadovo sprendimų priėmimas;
• Lanksti vidinė struktūra (laikinos .grupės), operatyviai reaguojanti į rinkos pokyčius;
• Horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas pagal gamybos tipus ir atskirus gaminius;
• Vertikalusis koordinavimas pagal valdymo funkcijas;
• Efektyvus specialistų kvalifikacijos panaudojimas.
Trūkumai:
• Būtinas tam tikras valdymo žinių lygis: verslo strategijos suvokimas ir sugebėjimas ją formuluoti; sugebėjimas suvokti ir rengti verslo planus pagal atskirus gaminius; sugebėjimas derinti valdžią ir atsakomybę ir kt.;
• Būtina aukšta dalykinio bendradarbiavimo kultūra, nes problemų sprendimas grindžiamas kolektyviniu ( demokratiniu) pradu;
• Turi būti maždaug vienodo statuso nariai, kad nebūtų “ vieno aktoriaus teatro”.2.2.2.2. Divizinė valdymo struktūra
Divizinėje organizacijoje mėginama pakeisti didelėse įmonėse dažną funkcinį principą, kuris pakeičiamas nauju skirstymu į “divizijas”, t.y. regionus, gaminių grupes, veiklos sritis ir pan. Šitaip suformuojami maži apžvelgiami vienetai, kur pasiekiamas geresnis informuotumas ir motyvacija. “Divizijos” yra savarankiškos, ir jomis perduodamos tiksliai apibūdintos funkcijos arba visos funkcijos, pradedant planavimu ir baigiant pardavimais. Tam tikri uždaviniai lieka centralizuoti. Įmonės vadovybės uždavinys yra koordinuoti įvairių sričių interesus, atsižvelgiant į įvairius įmonės tikslus. Divizinės organizacijos rūšis yra gaminio vadyba, projektų vadyba ir pelno centrai. Šiais atvejais atskiros funkcijos perimamos, siekiant išspręsti tam tikrus uždavinius ir užtikrinti atsakomybę. Gaminio vadyba reiškia, kad personalas arba grupė sprendžia visus uždavinius, susijusius su gaminio, gaminių grupės sukūrimu , materialiniu aprūpinimu, gamyba. Projektų vadybos reikia ypatingiems klausimams spręsti. Laikinai sukurtai grupei priskiriami skirtingų veiklos sričių specialistai, kurių uždavinys- išspręsti konkrečiai apibrėžtą kompleksinę problemą. Pelno centrai yra pelno siekiantys padaliniai, už kuriuos jų bendradarbiai yra atsakingi, kuriuos pertvarkydami ir kuriuose dirbdami jie siekia geresnių rezultatų.

2.2.2.3. Projektinės valdymo struktūra
Šios struktūros sukūrimas siejamas su konkrečių uždavinių sprendimu, nes norint sparčiau parengti tokių uždavinių sprendimus, sudaromi konkretūs projektai. Tokiu atveju sukuriamas laikinasis kolektyvas, kuris , atlikęs užduotį, paleidžiamas. Paprastai laikinajame kolektyve dirbantiems specialistams nereikia vykdyti kasdieninių funkcijų, – jie sutelkiami spręsti tik iškilusį uždavinį.2.2.2.4. Susisiekiančių grupių formavimo valdymo struktūra
Likertas sukūrė grupinio darbo koncepciją, bandančią sukurti grupių dinaminio proceso valdymą įmonės organizacijoje. Koncepcija remiasi grupių susipynimo principu, kas matyti iš pateikto paveikslo (14 pav.)
Kiekviena grupė yra “jungiamąja grandimi” susieta su kitomis grupėmis. Vienos grupės problemos kolektyviai aptariamos visų grupės narių. Taip grupė savo konfliktus stengiasi išspręsti viduje, o neperkelia jų į aukštesnį lygį. Paveiksle pateiktas grupes jungia kalbėtojas. Jis yra jungiamoje grandis su kita grupe, per kurią pasiekiamas optimalus informuotumas pagal horizontalę ir vertikalę.
Sėkmingą valdymą nulemia ne tik organizacinė struktūra, bet ir kiti bendradarbių darbą reglamentuojantys dokumentai : skyrių nuostatai, pareigybinės instrukcijos.

14 pav. Likerto susisiekiančių grupių darbo koncepcija2.2.3. VALDYMO CENTRALIZACIJA IR DECENTRALIZACIJA
Teoriškai galimi du kraštutiniai valdymo modeliai.
Grynai centralizuoto valdymo modelis. Jis remiasi pagrindine prielaida, kad egzistuoja tik vertikalūs vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo įvykdymą. Grynai centralizuoto modelio praktikoje nėra (15 pav.)

15 pav. Centralizuota valdymo struktūra

Decentralizuoto valdymo modelis. Vertikalių ryšių praktiškai nėra. Tarp valdymo lygių egzistuoja tik horizontalūs ryšiai. Valdymo centras yra tik formalus (realių valdymo funkcijų neatlieka). Visiškai decentralizuoto valdymo modelio praktikoje nebūna (16 pav.).

16 pav. Decentralizuota valdymo struktūra

Decentralizacija susijusi su įgaliojimų, būtinų sprendimams priimti, perdavimu. Jeigu sprendimų priėmimas yra sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tada sakoma, kad struktūra yra centralizuota. Sąlygiškai decentralizuota struktūra esti tada, kai įgaliojimai priimti sprendimus yra padalyti įvairiems padaliniams (darbuotojams). Skiriama :
• Vertikalioji decentralizacija, kai sprendimų priėmimas perduodamas hierarchinei linijai einat iš viršaus į apačią, ir
• Horizontalioji decentralizacija, kai sprendimus priima technostruktūros ir papildomų tarnybų vadovai.

Dar galima skirti pasirinktinę decentralizaciją, kai sprendimai priimami skirtinguose organizacijos padaliniuose, ir lygiagrečiąją decentralizaciją, kai skirtingų sprendimo priėmimo teisė yra deleguota vienam struktūriniam padaliniui.
Centralizacijos ir decentralizacijos derinys – tai realiausias valdymo variantas. Tarp valdymo objektų ir subjektų susiklosto funkcinis- linijinis įgaliojimų pasiskirstymas. Valdymo centras kontroliuoja visą sistemą, nesikišdamas į padalinių veiklą.

Centralizacijos privalumai :
• Sprendimus priima kompetetingiausias organizacijos žmogus, nes asmenys, dirbantys aukščiausiame valdymo lygyje, yra kompetentingesni;
• Ši sistema įgalina išvengti darbų dubliavimo.

Centralizacijos trūkumai :
• Asmenys, priimantys galutinį sprendimą, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu. Vienas priima sprendimą, kiti vykdo;
• Žemesnio lygio vadybininkai yra nepatenkinti, jei nedalyvauja priimant sprendimus. Susiformuoja nepalankus socialinis- psichologinis klimatas;
• Didelė tikimybė priimti klaidingą sprendimą.

Decentralizacijos privalumai :
• Kadangi kiekvienas valdymo lygis savarankiškai priima sprendimus, tai sprendimai priimami greičiau;
• Sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrečią situaciją. Vidurinės grandies vadybininkų įtraukimas į sprendimų priėmimą padidina jų kompetenciją ir didina jų suinteresuotumą visais firmos reikalais. Sukuriamos geresnės sąlygos vidurinės grandies vadovų profesiniam augimui.

Decentralizacijos trūkumai :
• Sprendimai gali būti priimami be reikiamos koordinacijos;
• Vadybininkai atskiruose padaliniuose gali būti įtraukti į grupinių interesų žaidimus, atsiranda potenciali galimybė ignoruoti firmos tikslus;
• Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valdymo sistemą;
• Sunkiai kontroliuojama.IŠVADOS
1. Svarbiausias organizacinių valdymo struktūrų trūkumas yra jų neracionalumas. Tai galimybė abejotinos paskirties pareigybių, valdymo darbų kartojimas (pvz.,ar kas pasakytų, kiek žmonių dirba Lietuvos valdymo sistemoje, nes valdymo aparatas kas kart didėja).
2. Socialinis trūkumas tas, kad priimami sudėtingi sprendimai vis labiau neatitinka vadovų išgalių. Tai todėl kitos struktūros “apauga” įvairiomis komisijomis, tarnybomis, konsultantais, patarėjais.Ši aplinkybė leidžia viršesniems valdymo darbuotojams, pasilikti sau teisę, o atsakomybę perduoti žemesniems darbuotojams, kurie rengiant nutarimus ir juos priimant nedalyvauja.
3. Visos organizacinės struktūros yra skirtingos, turinčios savotiškus privalumus. Vienos tinka didelėse organizacijose, kitos mažose ar vidutinėse.
4. Dažniausiai praktikoje naudojamos : linijinės, funkcinės, štabinės, matricinės valdymo struktūros.
5. Kuo didesnė įmonė, tuo sudėtingesnė organizacinė valdymo struktūra joje taikoma. Taip pat sprendžiami sudėtingesni sprendimai.
6. Funkcinė valdymo struktūra išsiskiria tuo, kad joje yra specialybiniai vadovai, kurie dažniausiai būna aukštesnės kvalifikacijos.
7. Štabinė valdymo struktūra, iškilus problemai, turi konsultacinius, aptarnaujančius, asmeninius aparatus, kurie ir padeda spręsti iškilusias problemas.
8. Patriarchalinė valdymo struktūra labiau primena šeimos modelį, kuriai dažniausiai vadovauja vienas savininkas.
9. Linijinė valdymo struktūra išsiskiria tuo, kad kiekvienas darbuotojas turi tik vieną nurodymus duodantį vadovą.
10. Funkcinė, štabinė ir matricinė valdymo struktūros panašios tuo, kad turi didesnę galimybę kvalifikuotai spręsti iškilusias problemas.
11. Projektinė valdymo struktūra yra taikoma tik kai kuriems uždaviniams spręsti. Ir kai problemos ar uždavinio nėra ji neegzistuoja.
12. Esant matricinei valdymo struktūrai yra labiausiai suaktyvintas vadovų darbas.
13. Praktinėse vadybos situacijose beveik nebūna absoliučiai centralizuoto arba decentralizuoto valdymo. Taip pat beveik nebūna absoliučiai funkcinio arba linijinio pavaldumo ryšių struktūrinėse valdymo schemose.
14. Valdymo struktūros, kur veikia savisaugos dėsnis, priešinasi naujovėms, todėl dalį savo energijos turi atiduoti ne tobulėti, kurti, bet išlikti.

NAUDOTA LITERATŪRA :
1) Stasys Stoškus ”Bendrieji vadybos aspektai” (2002m.).
2) Vilniaus Universitetas, Paskaitų konspektas, I dalis, “Organizacijos valdymo pagrindai” (1998m.).
3) Birutė Leonienė “Verslo pradmenys” (1998m.).
4) A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus, B.Neverauskas, B.Prokopčiukas, R.Venskus, R.Virvilaitė, A.Ivaškienė “Pramonės įmonių vadyba”(2000m.).

Leave a Comment