vadybos konspektas

1 tema. VADYBOS SAMPRATA IR TURINYS. VADYBOS TEORIJOS RAIDA
1.1. Samprata ir kryptys

P. Drucker: ,,Nėra blogų įmonių, yra blogai valdomos įmonės (kraštai)...“

? – Vadyba – Vadybininkas
Valdyti – Valdymas – Valdytojas
Vadovauti – Vadovavimas – Vadovas
Administruoti – Administravimas – Administratorius
To manage – Menedžmentas – Menedžeris.
Egzistuojantys aiškinimai Lietuvoje, kad vadyba – teorinių žinių visuma, sistema. Valdymas – technologija, procesas, valdymo operacija (šia prasme vadybininkas yra mokslo atstovas). Vadovavimas – atskira vadybos funkcija.
Vadybos terminą sukūrė V. A. Graičiūnas (gimė Čikagoje, studijavo inžineriją, gyveno Lietuvoje) – ieškojo atitikmens vadybai. Žodis „vadyba“ buvo labiau žinomas tik akademinėje sferoje. Su V. A. Graičiūno vardu susijusi Liietuvos mokslinės vadybos draugija.
Nėra vieningo požiūrio (gerokai virš 100). Tačiau paprasčiausias savo esme yra apibrėžimas: efektyvus visų rūšių išteklių naudojimas.
Vakarų verslo mokyklose studentams pateikiama irgi paprasta, kartu ir imli formuluotė: darbo darymas kitų žmonių rankomis. Krikščioniškos vadybos atstovai tokią vadybos sampratą vadina amoralia, nors Mozė laikomas I vadybos konsultantu.
Didžiajame Oksfordo žodyne vadybos turinys nusakomas 4 pjūviais: 1) žmonių elgesio maniera (bendravimas), 2) valdžia ir valdymo menas, 3) ypatingi sugebėjimai, administravimo specifiniai įgūdžiai, 4) valdymo organai ir administravimo vienetai.
Valdymo kaip fenomeno pradžia: tuomet, kai susikūrė bendrų interesų grrupės, kai žmonės turėjo koordinuoti savo veiksmus bendrų tikslų pasiekimui.
Vadybos srovės:
1. Empirinė/patyriminė: reikia mokytis iš svetimų klaidų. Klasikiniu pavyzdžiu g.b. Piters ir Voterman Menedžerio knyga. Tačiau prie vienodų sąlygų rezultatai gali būti visiškai skirtingi.
2. Matematinė mokykla. Principinis jos atstovų klausimas: ar valdymas lo

ogiškas procesas? Jei taip, tai jį galima aprašyti matematiniu modeliu – algoritmu.
3. Tarpasmeninių santykių: požiūris į valdymą per tarpusavio santykius.
4. Grupinės elgsenos požiūris. Svarbu ne vien vadovo įtaka kiekvienam, moderniai vadybai svarbu įvertinti grupinę dinamiką.
5. Sprendimų priėmimo požiūris. Savo logika artimas matematinei mokyklai, perša mintį, kad technokratinis valdymas geriausias iš visų galimų.
6. Informacinio centro pozicija: kiekvienas vadovas turi būti informaciniu centru (gauti pakankamai valdymo sprendimų priėmimui informacijos).
7. Sociotechninis požiūris – socialinė ir techninė – technologinė posistemė. Kai nusistovi disharmonija turi būti pirmiausiai investuojama į žmogų.

Vadyba – menas ir mokslas?

Sėkmės formulė: Karjera K=f(Ž × S ×Į) (Žinios, sugebėjimai, įgūdžiai). Priklauso kaip suderinami šie trys dalykai. Žmones nevienodais daro ypatingi sugebėjimai – tai kas skiria mokslą ir meną. Vadyba – meno ir mokslo sintezė.

Pajamos = f(Ž × S × Į × Pastangos, Aktyvumas).

1.2. Vadybos teorijos raida

Daugelį šimtmečių vykusi evoliucija. Ankstyvosios civilizacijos, iškilūs žmonės laaipsniškai turtino vadybos metodus. Galima paminėti senąsias Egipto, Romos, Kinijos, etc. civilizacijas, rašto pradžią, Aleksandrą Makedonietį, Jėzų Kristų. Sun Tzu . N. Makiavelį. Didysis lūžis įvyko po pramoninės revoliucijos. Atsirado kokybiškai kitos prekių rinkos, komunikacijos priemonės. Pramoninė revoliucija pateikė socialinį užsakymą naujiems vadybos metodams.

Mao Dzedunas mėgo cituoti ankstyvąjį strategą Sun Tzu: „Jei priešas puola – mes atsitraukiam, jei jis sustoja – mes jam neduodame atsikvėpti“.

Šiuolaikiškai, beje, šiandien skamba ir N. Makiavelis „Valdovas“, „Pašnekesiai“: 1) „Kiekviena organizacija stabilesnė, jei kiekvienas jos narys turi teisę išreikšti sa

avo nuomonę..“; 2) „Organizaciją gali įsteigti 1 asmuo, bet išlaikyti ją gali įstengti tik bendros visų pastangos“.

Pagrindinės vadybos teorijos:
Vadybos teorija Teorijai būdingas požiūris Žymiausi atstovai
Valdymo mokyklos (1885 iki dabar)
Klasikinė vadybos teorija Griežtas ir aiškus pareigų bei atsakomybės pasidalijimas, atlyginimas pagal darbo rezultatus. F. Teiloras
A. Fajolis
M. Vėberis
Bihevioristinė teorija (Žmogiškųjų santykių) Žmogus yra pagrindinis organizacijos elementas. Valdymas yra veikla, kurią kuria žmonės, ji nukreipta į žmones ir tarp žmonių. E. Mėjo
D. Makgregoras
A. Maslovas
V. Ouči
Naujos vadybos teorijos (1960- iki dabar)
Sisteminis požiūris Požiūris į organizaciją kaip darnią ir kryptingą sistemą, susidedančią iš tarpusavyje susijusių dalių. Č. Bernardas
G. Simonas
Situacinis požiūris Pabrėžiama kiekvienos organizacijos bei jos aplinkos sąlygų unikalumas ir, atsižvelgiama į konkrečias organizacijos veiklos sąlygas, valdymui panaudojant viską, ką yra sukaupusios visos vadybos mokyklos. L. Iakoka
T. Pitersas
R. Votermanas

Jei kalbėti apie šiuolaikines firmas – jos susiformavo daugiau nei prieš 100 metų. F. Taylor – su jo vardu siejama mokslinio menedžmento pradžia. Tačiau jis tik apibendrino naują situaciją, kurioje atsidūrė JAV ir sukūrė aiškiai modernesnę valdymo ideologiją. Iš manufaktūrų laikų atėjusi vadyba neatitiko naujų sąlygų. Jis nebuvo akademinis mąstytojas. Kaip tik pirmieji užsakovai, kurie susidomėjo Taylor‘o idėjomis buvo geležinkeliai.

Inžinierius Taylor‘as savo įmonėje rado saldofonišką darbo organizavimą – mokoma už buvimą darbe. Jis teigė, kad: 1) visur reikalinga specializacija. Kiekvienam darbui reikalinga mokslinė atranka pagal individualius sugebėjimus, pritaikant jų galimybes atitinkamiems darbams, 2) reikalingas mokslinis paruošimas; 3) darbo užmokestis turi pr

riklausyti nuo darbo našumo.

Galima sakyti, kad teilorizmo sistema išmokė dirbti.socializmo sistema ją kritikavo, kad sukūrė „prakaito sunkimo sistemą“.

A. FAYOL

Amerikos menedžmentų istorikų nuomone, A. Fayol yra ryškiausia valdymo mokslo figūra XX a. pirmojoje pusėje. I knygos 1916 m. „Bendras ir pramoninis valdymas“. Netgi tautiečiai labiau sekė A. Teiloru, nors vėliau jam moraliai buvo atlyginta. Pagal jį visos operacijos, kurios tik sutinkamos įmonėje, galima suskirstyti į 6 grupes: 1) techninės operacijos, 2) komercinės operacijos
3) finansinės operacijos; 4) draudimo operacijos; 5) apskaitos; 6) administracinės (numatymas, organizavimas, tvarkymas, koordinavimas ir kontrolė).

Priklausomai nuo vadovo padėties, valdymo sistemoje valdomų operacijų struktūra kinta. Kai nors viena iš išvardintų funkcijų įmonėje nevykdoma, įmonė žus, arba geriausiu atveju – nuskurs.

Akcentuoja profesionalaus menedžmento mokymą. Menedžmento mokymas, beje, turi būti visuotinas: nuo elementaraus pradinėje mokykloje iki gilaus aukštojoje mokykloje. Tačiau tas mokymas nepadarytų visų gerais administratoriais.

Bendrieji administravimo principai. Jis jų nelaiko griežtais, nes administravime nėra nelankstumo ir absoliutumo; visame kame lieka saiko problema. Beveik niekada neprireikia vieną tą patį principą vienodai taikyti skirtingose sąlygose. Taigi principai turi būti lankstūs. Reikia tik mokėti jais naudotis. Bet tai sunkus menas.
1. Darbo pasidalijimas. Tai natūralus reiškinys, siekiant gamybos kokybės ir kiekybės didinimo, naudojant tiek pat pastangų. Menedžmente jo pasekmė – funkcijų specializacija ir valdžios pasidalijimas.
2. Valdžios – atsakomybės. Viršininko valdžia ribojasi valdžios autoritetu, statuto pagrindu ir asmeniniu au

utoritetu. Geras viršininkas turi remtis abiem. Valdžia neįsivaizduojama be atsakomybės, t.y., be sankcijos, lydinčios jos veikimą. Atsakomybė yra valdžios vainikas, jos natūrali pasekmė, jos būtinas priedas. Visur, kur veikia valdžia, iškyla atsakomybė. Sunku visgi praktiškai realizuoti valdžios aktų sankcijas; iš pradžių būtina nustatyti atsakomybės laipsnį, po to sankcijų gradaciją. Kuo aukštesnė valdymo hierarchija, tuo sunkiau tai įgyvendinama. Pats įvertinimas turi išsiskirti moraliniu tvirtumu. Be to, įmonėje išnyko atsakomybės jausmas. Atsakomybės priėmimas ir pajautimas – tai vyriškumo rūšis. Ir visgi atsakomybės įprastai tiek nemėgsta, kiek ieško valdžios. Geras viršininkas apie save turi skleisti atsakomybės vyriškumą.
3. Drausmė. Tai iš esmės paklusnumas, veikla, maniera save pateikti, išoriniai pagarbos ženklai, reiškiami sutinkamai su įmonės ir tarnautojo sudarytu susitarimu. Įmonėse beveik be išlygų priimamas kariškių aforizmas „Drausmė sudaro pagrindinę armijos jėgą“. A. Fayol tai perfrazuoja „Drausmė yra tai, į ką ją paverčia viršininkai“. Pirmu atveju yra įkvepiama pagarba drausmei, tačiau nėra akcentuojama viršininkų atsakomybė. Kada pašlyja drausmė, atsakomybės negalima suversti būriui; dažniausiai dėl to kaltas nevykęs viršininkas. Drausmę labai įtakoja susitarimai. Svarbu, kad jie būtų aiškūs ir tenkintų abi puses. Nors tai ir sunku. Nereikia vengti ir sankcijų, kurias būtina pasirinkti individualiai, įvertinus aplinkybes. Drausmė būtina visiems. Svarbiausiomis drausmės prielaidomis yra: 1) Geri viršininkai visuose lygiuose; 2) galimi aiškesni ir teisingesni susitarimai; 3) protingai taikomos sankcijos.
4. Nurodymų vienybė. Tarnautojui kokio nors veiksmo atžvilgiu du įsakymus gali teikti tik vienas viršininkas. Toki nurodymų vienybės (arba komandavimo) taisyklė būtina visur ir visada. Pažeidžiant ją, prarandamas valdžios autoritetas, žlugdoma drausmė, pažeidžiama tvarka. Deja, nurodymų dualizmas pakankamai dažnas reiškinys, nors diegiamas grindžiant ir gerais norais: a) tikintis geriau būti suprastam arba išlošti laiko, aplenkiant tiesioginį viršininką. Pavaldinys gi svyruoja, pasimeta, aplenktas viršininkas nepatenkintas, b) norint išvengti betarpiško sunkumo pasidalijant kompetenciją. Ypač dažnai tai daro kompanionai, turintys vienodą valdžią. Bet kokiu atveju nurodymą dualizmas – tai kelias į konfliktą.
5. Vadovavimo vienybė. Jo esmė: vienas vadovas ir viena programa operacijų visumai, siekiančių vieno ir to paties tikslo. Kūnas su dviem galvomis socialiniame pasaulyje, kaip ir gyvūnijoje – pabaisa. Jam sunku gyventi. Tačiau nereikia vadovavimo vienybės (vienas vadovas, viena programa), maišyti su nurodymų vienybe (tarnautojas gauna nurodymus tik iš vieno viršininko). Vadovavimo vienybė užtikrinama gera socialinio junginio konstitucija; nurodymų gi vienybė priklauso nuo tinkamo viso personalo sudėties funkcionavimo. Nurodymų vienybė neįmanoma be vadovavimo vienybės, bet iš pastarosios neišplaukia.
6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems. Įmonėje tarnautojo ar jų grupės interesai neturi būti statomi virš įmonės interesų. Tai pernelyg elementaru. Tačiau nemokšiškumas, garbės troškimas, egoizmas, tingumas ir visokios žmonių silpnybės ir aistros stumia žmones į savų interesų viršenybes. Abi interesų grupės gerbtinos, reikia tik stengtis jas suderinti.
7. Personalo apdovanojimas. Tai įvykdyto darbo apmokėjimas. Jis turi būti teisingas ir galimai tenkinti personalą ir įmonę, savininką ir tarnautoją. Apdovanojimo mokestį apsprendžiama ir aplinkybių, nepriklausančių nuo šeimininko valios ir tarnautojo vertingumo: pragyvenimo lygio, personalo deficito, ekonominės įmonės padėties. Jis ypač akcentuoja darbininkų dalyvavimą pelnuose.
8. Centralizacija. Tai natūralus reiškinys: gyvūnijos ar socialiniame organizme suvokimas sueina į vieną centrą – smegenis arba direkciją. Iš čia išeina įsakymai, išjudinantys visas organizmo dalis. Centralizavimas nėra valdymo sistema gera ar bloga savaime; ji gali būti priimta ar atmesta priklausomai nuo vadovų tendencijų ir aplinkybių, tačiau ji egzistuoja visada. Klausimas dėl centralizacijos ir decentralizacijos – laiko klausimas. Tik mažose įmonėse – centralizacija absoliuti. Centralizacijos laipsnis turi kisti priklausomai nuo aplinkybių. Bet pagrindiniu tikslu visada išlieka galimai geresnis viso personalo gabumų panaudojimas.
9. Hierarchija. Nurodymai turi pereiti per visas valdymo grandis. Tai būtina dėl nurodymų vienybės. Tačiau tas kelias kartais gali būti pernelyg ilgas. Tuo atveju gali būti panaudojamas tiltelis, kuris sutaupys laiko, energijos. Tačiau nebūtina pripažinti, kad aplenkti valdymo grandį visad priimtina. Ir atvirkščiai sekti ją, kai tai pražūtinga įmonei.
10. Tvarka. Skiria materialinę ir socialinę tvarką. Materialinės tvarkos formulė: apibrėžtą vietą kiekvienam daiktui ir kiekvienas daiktas savo vietoje. Socialinės tvarkos forma panaši: apibrėžtą vietą kiekvienam asmeniui ir kiekvienas asmuo savo vietoje. Reikėtų siekti tokio vietos parinkimo, kuris galimai palengvintų visas operacijas. Tobula tvarka reikalauja, kad vieta tiktų darbuotojui ir darbuotojas vietai. Tuo išsprendžiami du klausimai: gera organizacija ir geras personalo pasirinkimas. Tik išoriškai tai paprasta. Iš tikro reikia gerai žinoti įmonės socialinius lūkesčius ir resursus, ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą.
11. Teisingumas. Kad nuteikti personalą aktyviai veiklai reikia su žmonėmis elgtis geranoriškai. Tačiau teisingumas neneigia nei energingų veiksmų, nei griežtumo.
12. Personalo pastovumas. Tarnautojui būtinas apibrėžtas laikas įsisavinti naują funkciją ir išmokti sėkmingai ją vykdyti. Jeigu bebaigiant arba baugus įsisavinti funkciją jį perkelia kitur, įmonė turi nuostolių. Ir jeigu panašūs kilnojimai begaliniai, funkcija ir nebus niekad gerai vykdoma. Ypač tai svarbu didelėms įmonėms. Personalo tekamumas lygia greta yra blogos padėties ir priežastimi, ir pasekme. Tačiau ir personalo netekamumas turi savo saiką.
13. Iniciatyva. Iniciatyva vadinama galimybė kurti ir įgyvendinti planą. Tai ir pasiūlymų laisvė. Visų iniciatyva plius vadovybės iniciatyva – tai didelė įmonės jėga. Vadovybė turi palenkti savo ambicijas ir leisti pasireikšti pavaldiniams.
14. Personalo vienybė. Vienybėje – jėga. Nebūtina vien blogai interpretuoti principą „skaldyk ir valdyk“, ir piktnaudžiauti rašytine kreipinio forma. Skaldyti priešiškas jėgas – meistriškas dalykas, bet skaldyti įmonės jėgas – sunki klaida. Sėti nesantaiką – nereikia jokių dorybių, tačiau palaikyti harmoniją – reikia talento. Visada, kada tik galima, kontaktai turi būti žodiniai: išlošiama ir greityje, ir aiškume, ir harmonijoje.
JAV krizė – totalus nedarbas. Didžioji depresija suformavo prielaidas susikurti žmogiškųjų santykių doktrinai.
E. Mayo tyrimai (1924-1933) (universiteto psichologijos profesorius). Į vadybos istoriją įėjo „Hawthorne“ eksperimentų išdavomis. Tyrinėtojai siekė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbo našumo. Rezultatai buvo prieštaringi. Išvada: darbuotojai dirbtų dar geriau jei tikėtų, kad administracija rūpinasi jų gerove. Šis reiškinys vėliau buvo pavadintas „Hawthorne“ efektu. Tyrinėtojai konstatavo, kad neformalios darbo grupės teigiamai veikia darbo našumą. Tai davė pradžią susiformuoti žmogiškųjų santykių (socialinių santykių) judėjimui. Oponuodami teilorizmui ši doktrina skelbė, kad nėra chronometro, kiek žmogui reikia sumokėti. Žmogui reikalinga pagarba, šiluma.

X, Y, Z vadybos teorijos

D. Makgregoras išskyrė dvi alternatyvias pagrindines prielaidas apie žmones ir jų požiūrį į darbą. Pagal šias dvi prielaidas, kurias jis pavadino ,,Teorija X“ ir ,,Teorija Y“, žmonių pasiryžimas dirbti organizacijose vertinamas visiškai skirtingai. D. Makgregoras teigė, jog vadovų, pripažįstančių teoriją X, nuomone, žmonės nuolat dera įkalbinėti stengtis dirbti. Antra vertus, vadovai, besilaiką teorijos Y, galvoja, kad žmonės mėgaujasi darbu ir imasi darbo kaip galimybės plėtoti savo kūrybines galias. Teorija Y – tai ,,sudėtingo asmens“ koncepcijos pavyzdys. Jis tvirtino, kad vadovavimui pagal teoriją Y kliudė 6 dešimtmetyje vyravusi teorijos X praktika organizacijose. Kaip jau galite pastebėti, teorijos X šaknis galima atsegti mokslinio valdymo ir fabrikų, valdomų pagal šį principą, laikais. Remiantis jo mąstymu, ,,General Electric“ firmos vadovas Jackas Welchas teigia, kad žmonėms dera pamiršti seną ,,boso“ idėją ir pakeisti ją mintimi, kad vadovai turi naujas pareigas – patarti grupėms, aprūpinti jas ištekliais, padėti patiems žmonėms galvoti. Jis sako: ,,Laimėsime idėjomis, o ne botagais ir grandinėmis“. D. Makgregoro teoriją toliau plėtojo japonų kilmės amerikietis V. Ouči. Jis sukūrė Z teoriją, analizuojančią japonų personalo patirtį. Z teorijos pagrindą sudaro ,,grupizmas“. Ši teorija nurodo galimybes Japonijos gamybos organizavimo metodais remtis kitose šalyse.

Teorija X: pasak D. Makgregoro, tradicinis motyvacijos požiūris, kuris teigia, kad darbas yra nemalonus darbuotojams, todėl juos reikia skatinti jėga, pinigais ar pagyrimais.

Teorija Y: pasak D. Makgregoro, prielaida, jog žmonės iš prigimties yra motyvuoti dirbti ir darbą atlikti gerai.

Teorija Z: pasak V. Ouči, teorija grindžiama grupinės sąveikos plėtojimo principu. Juo remiantis, galima sukurti optimalų darbo psichologinį klimatą.

2 tema. ORGANIZACIJOS PROCESAI.
VERSLININKYSTĖ. ORGANIZACIJOS APLINKOS
2.1. Organizacijos gyvavimo ciklai

Organizacijos gimsta, vystosi, siekia sėkmės, silpnėja ir galų gale nutraukia savo egzistavimą. Tik kai kurios iš jų egzistuoja labai ilgai, bet nei viena neveikia be pakeitimo. Taikant gyvavimo ciklo sąvoką, galima pastebėti, kad egzistuoja ryškūs etapai, per kuriuos praeina organizacijos ir perėjimai nuo vieno etapo prie kito nėra atitiktiniai, o yra nuspėjami.
Organizacijos gyvavimo ciklo tyrinėjimai teigia, kad organizacijos vystymą charakterizuoja keturios pagrindinės stadijos: 1. verslo pradžios stadija, 2. kolektyvizmo stadija, 3. formalizavimo stadija, 4. vystymosi stadija.
Kiekvienai stadijai būdingos specifinės struktūros, produktų ir paslaugų, darbo skatinimo ir kontrolės sistemų, tikslų, inovacijų, vadovavimo stiliaus charakteristikos.
Kiekvieną kartą, kai organizacija pereina į naują stadiją, ji patenka į visiškai naują aplinką su naujomis taisyklėmis, reglamentuojančiomis, kaip organizacijai veikti viduje ir kaip ji turi sąveikauti su išorine aplinka.
Verslo pradžios stadija. Kai organizacija įkuriama, pagrindinis dėmesys kreipiamas produkto sukūrimui ir įsitvirtinimui, išlikimui rinkoje. Įkūrėjai yra verslininkai ir jie visas veiklas nukreipia į gamybą ir marketingą. Darbo trukmė – ilga. Organizacija yra maža, nebiurokratinė. Savininkas – vadovas nustato struktūrą, kontrolė ir atlyginimas už darbą pagrįsti savininko asmenine priežiūra. Gaminamas vienas produktas ar paslauga. Inovacijos kyla iš savininko – vadovo. Vadovavimo stilius – individualistinis, būdingas verslumas. Būdingas šios stadijos bruožas – kūrybingumas.
Augimas vyksta, kuriant naują produktą ar paslaugą.
Šioje stadijoje kyla valdymo poreikio krizė. Organizacijai augant, daugiau darbuotojų sukelia daugiau problemų. Kūrybingi ir į techninę pusę orientuoti savininkai susiduria su valdymo problema. Šiuo persilaužimo metu savininkas privalo arba pats sureguliuoti organizacinę struktūrą arba nusamdyti stiprius vadovus tai padaryti.
Kolektyvizmo stadija. Jei įveikiama valdymo poreikio krizė, ateina stiprūs vadovai, organizacija pradeda siekti aiškių, kryptingų tikslų. O pagrindinis organizacijos tikslas – pratęsti augimą. Darbuotojai yra sužadinti organizacijos misija ir aukoja daug jėgų, kad organizacija suklestėtų. Inovacijos kyla iš darbuotojų ir vadovų. Būdingas staigus augimas. Gaminami keli pagrindiniai produktai ar paslaugos. Darbo skatinimas yra savininko nuožiūra, atsižvelgiant į kiekvieno indėlį.
Struktūra neformali (darbuotojai jaučia kolektyvizmo, komunikacijos ir kontrolės neformalumą), nors jau atsiranda kaip kurios formalios sistemos, procedūros. Dėl valdžios hierarchijos įkuriami departamentai. Vyksta užduočių, pareigų ir darbo pasidalijimas.
Vadovavimo stilius – stiprus, valingas.
Kyla delegavimo poreikio krizė šioje stadijoje. Žemesnio lygio darbuotojai pasijunta stiprios valdžios apriboti. Jie pradeda reikalauti daugiau pasitikėjimo. Autonomijos krizė išryškėja, kai aukščiausio lygio vadovai nenori pasidalinti atsakomybe. Organizacija turi atrasti mechanizmą, kontroliuoti ir koordinuoti departamentus be tiesioginės priežiūros iš viršaus.
Formalizavimo stadija. Išryškėja biurokratijos bruožai. Struktūra – formali, daug formalizuotų taisyklių, procedūrų, nustatyta aiški hierarchija ir darbo pasidalijimas, kontrolės ir darbo skatinimo sistemos beasmenės, formalizuotos. Bendraujama mažiau ir formaliau.
Pagrindinis tikslas – vidinis stabilumas, rinkos plėtimas. Siekiant pagerinti komunikaciją, gali būti suformuoti decentralizuoti vienetai. Aukščiausia valdžia deleguoja dalį įgaliojimų, bet vykdo formalią kontrolę. Aukščiausioji valdžia suinteresuota strategija ir planavimu, organizacijos valdymą palieka vidurinei grandžiai. Taigi, vadovavimo stilius – delegavimas su kontrole, nurodantis vystymosi kryptį.
Naujovės ateina iš specialių inovacinių grupių (įkuriami tyrimo ir vystymo padaliniai).
Organizacija gali išvystyti papildomus produktus, kad pasiūlytų užbaigtą produktų liniją.
Naujos koordinavimo ir kontrolės sistemos leidžia organizacijai tęsti augimą, sukuriant tarpusavio ryšių mechanizmą tarp aukščiausios valdžios ir veiklos vienetų.
Šioje stadijoje atsiranda per didelio popierizmo krizė. Šitaip vystantis organizacijai, daugėja formalių sistemų ir programų, gali prasidėti vidurinio lygmens vykdytojų nykimas. Organizacija tampa biurokratinė. Naujovės sunkiai skinasi kelią. Organizacija tampa per didelė ir per sudėtinga.
Vystymosi stadija. Popierizmo krizės sprendimas yra naujas bendradarbiavimo ir komandinio darbo supratimas. Vadyba gali mažinti biurokratiją ir racionalizuoti ją. Organizacijoje, kur vadovai tobulinai ir mokosi spręsti iškilusias problemas, dirbti kartu, biurokratijos laipsnis gali sumažėti. Formalias sistemas galima supaprastinti ir pakeisti jas vadovų komandomis ir laikinomis užduočių grupėmis. Kad išlaikyti smulkios organizacijos bruožus, ji gali būti suskaidyta į padalinius. Labai svarbus organizacijos įvaizdis ir reputacija.
Šioje stadijoje atsiranda atsinaujinimo poreikio krizė. Kai organizacija subręsta ji gali įeiti į laikino nykimo periodą. Atsinaujinimo poreikis gali atsirasti kas 10-20 metų. Ar organizacija tampa lėtai besivystančia ir per daug biurokratizuota, prasideda atsilikti nuo išorinės aplinkos vystymosi ir turi išgyventi atsinaujinimą. Turi pereiti į racionalizavimo ir inovacijų stadiją. Per šį periodą dažniausiai keičiami aukščiausio lygio vadovai. Organizacijai reikia stiprios valdžios šiame gyvavimo cikle ir žengimui į naują laikotarpį.
Jei subrendusios organizacijos periodiškai neatsinaujina, jos žlunga.

2.2. Verslininkystės nauda

Verslininkystė visuomenei duoda mažiausiai keturgubą naudą:
1. skatina ekonomikos augimą;
2. didina našumą;
3. kuria naujas technologijas, produktus ar paslaugas;
4. ,,atjaunina“ rinkos konkurenciją.
Ekonomikos augimas. Viena iš priežasčių, kodėl Vakarų šalyse taip daug dėmesio skiriama mažoms įmonėms, yra ta, kad jose sukuriama daugiausia naujų darbo vietų. JAV elektronikos pramonės tyrimai parodė, kad kompanijos, kurios gyvuoja 5-10 metų, samdo maždaug 50 kartų daugiau darbuotojų, negu tos, kurios gyvuoja daugiau kaip 20 metų. JAV apie 80 proc. naujų darbo vietų siūlo smulkusis verslas. Tačiau reikia pasakyti, kad naujas darbo vietas dažniausiai sukuria ne visos, o palyginti maža, ,,jaunesnių“ verslų grupė ir tai dažniau būna ne gamybos, bet paslaugų srityje.
Našumas yra gebėjimas pagaminti per tą patį laiką daugiau prekių. Našumo didinimas yra pagrindinė ekonomikos problema ir jos sprendimas lemia tiek firmos, tiek regiono, tiek šalies konkurencines galimybes vidaus ir tarptautinėje rinkoje. Našumo kėlimu ypač susirūpinta didėjant tarptautinei konkurencijai. Pagal Ekonominės bendradarbiavimo ir plėtros organizacijos duomenimis, vidutiniškai JAV darbininkas per metus pagamina prekių už 45 100 dol., Vokietijos – už 37 580 dol., Japonijos – už – 34 500 dol. Didesnis našumas iš esmės yra susijęs su gamybos metodų tobulinimu, o tam reikalingi mokslinei tyrimai ir investavimas į naujas technologijas bei žmones, kurie būtų pasirengę jas perimti ir naudoti.
Naujos technologijos, produktai ir paslaugos yra svarbiausias verslo pokyčių veiksnys. Smulkiame versle sukuriame santykinai daugiausia naujų produktų, pvz., keli nepriklausomų išradėjų ir mažų organizacijų įnašai: skaitmeniniai kompiuteriai, lazeris, insulinas, raketos, reaktyvinis turbininis variklis, užtrauktukas, oro kondicionierius, sraigtasparnis, tušinukas, penicilinas, šviesolaidžiai, titanas, celofanas ir kt.
Pasikėtimai rinkoje. Verslininkai skatina konkurenciją. Amerikietis Z. Acus smulkiųjų verslininkų sukurtą verslą vadina ,,rinkos ekonomikos pokyčių agentais“.

2.3. Vidinė ir išorinė valdymo sistemos aplinka

Vidiniai kintamieji – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijos viduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatas, nors tai ir nereiškia, kad jie yra pilnai kontroliuojami. Dažnai vidiniai veiksniai turi būti įveikiami, eliminuojami, transformuojami ir pan. Sakysime tai liečia monotoniškumą, nuovargį.
Pagrindiniai vidinės organizacijos aplinkos elementai, kurie reikalauja vadovybės dėmesio – tai tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.
Tikslai. Į organizaciją galima žiūrėti kaip į tikslo pasiekimo priemonę. Tikslai yra galutinė organizacijos būsena ar laukiamas rezultatas, kurios siekia grupė, dirbdama kartu.
Tikslai būna labai įvairūs. Verslo organizacijos, kuriančios produktus ar paslaugas, koncentruojasi į pelną ar produktyvumą. Ne pelno siekiančios organizacijos daugiau dėmesio skiria socialinei atsakomybei.
Struktūra – tai ryšiai tarp organizacijos padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių.
Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Tai darbas, kurį reikia atlikti numatytu laiku ir nustatytu būdu. Užduotys skiriamos pareigybei, darbo vietai. Labai svarbu, ar užduotys yra pasikartojančios ir kokia jų atlikimo trukmė.
Technologija. Technologiją suprantame kaip žaliavos – fizinės medžiagos, informacijos ar žmonių – perdirbimo priemonė – verčiant juos produktu ar paslauga.
Žmonės. Organizacijos nariai arba dalyviai – tai visuma individų, kurių kiekvienas turi turėti būtiniausių savybių ar įgūdžių, leidžiančių jam užimti tam tikrą vietą organizacinėje struktūroje ir vaidinti atitinkamą rolę.

Sekant sistemų teorija galima pateikti tokį modelį:

Dėmesys išoriniai aplinkai buvo pradėtas kreipti 50-ųjų metų pabaigoje.
Organizacija išorinės aplinkos atžvilgiu gali būti lyginama su biologiniais organizmais. Kaip žinia, Č. Darvinas teigia, kad išlikusios rūšys išgyveno tik todėl, kad sugebėjo evoliucionuoti ir prisitaikyti prie aplinkos. Ir organizacijos, norėdamos išgyventi ir išlaikyti efektyvumą, turi prisitaikyti prie aplinkos.
Kas gi ta išorinė aplinka? Beprasmiška būtų įvertinti viską: būtina įvertinti tik tuos veiksnius, kurie daro esminę įtaką organizacijos sėkmei. Prasminga veiksnius suskirstyti į: tiesioginius ir netiesioginius. Tiesioginiai tie, kurie betarpiškai veikia organizacijos operacijas ir betarpiškai yra tų pačių operacijų veikiami. Tai – vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos.
Vartotojai keičia savo išteklius, dažniausiai pinigų pavidalu, į organizacijos gaminius ar paslaugas. Vartotojas – tai ne tik fizinis asmuo, bet ir įstaiga, ligoninė, mokykla ar vyriausybės tarnyba.
Konkurentai. Norėdama išplėsti savo dalį rinkoje, organizacija turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių: 1) rasti naujų vartotojų toje pačioje rinkoje, ar ieškodama būdų išplėsti rinką; 2) nugalėti konkurentus, prasiskverbus ir įsitvirtinus naujose besiplečiančiose rinkose. Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją, kurios tikslas – pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą.
Tiekėjai. Kiekviena organizacija įsigyja išteklių – žaliavų, paslaugų, energijos, įrengimų ir darbo jėgos – iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei nuo to, ką ji su paimtais ištekliais daro, priklauso jos galutinio gaminio kokybė ir kaina. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių ir tiekėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo.
Darbo ištekliai. Rinkos santykių veikiama, keičiasi ekonomikos struktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojų profesionalumo ir kompetencijos reikalavimai. Siekdami geresnės darbo vietos, darbuotojai privalo būti iniciatyvūs ir veiklūs, gilinti žinias ir tobulinti savo gebėjimus.
Įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos. Organizacijos veiklai didelį poveikį daro įstatymai ir valstybinės valdžios įgyvendinimo institucijos. Kiekviena organizacija turi tam tikrą juridinį statusą (UAB, AB, BĮ, IĮ, viešosios įstaigos ir pelno nesiekiančios organizacijos), kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savo veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Organizacija turi paisyti ne tik valstybėje galiojančių įstatymų, bet ir verslo priežiūros institucijų nurodymų.
Netiesioginiai veiksniai, kurių poveikis operacijoms nėra betarpiškas ir nedelsimas, bet visgi yra jaučiamas. Kalba eitų apie ekonomikos būklę, mokslinę-techninę pažangą, sociokultūrinius ir politinius pasikeitimus, grupinių interesų įtaką ir esminius organizacijai įvykius kitose šalyse.
Ekonominiai. Įvertindami bendrą ekonomikos būklę, organizacijos vadovai turėtų atkreipti dėmesį į tai, kaip kinta BVP, kokia nacionalinio biudžeto struktūra, koks nedarbo lygis, ar lengvai bus prieinamos paskolos, kokios infliacijos ir palūkanų normos, kitimo tendencijos, kokios mokesčių nustatymo tendencijos.
Technologiniai. Technologiniai veiksniai apima fundamentalių mokslo šakų, tokių kaip fizikos laimėjimus, taip pat produktų, procesų ir medžiagų tobulinimą. Technologijos lygis visuomenėje ar tam tikroje pramonės šakoje plačiu mastu lemia, kokie produktai bus gaminami ir kokios paslaugos bus teikiamos, kokia įranga bus naudojama ir kaip operacijos bus valdomos.
Politiniai. Organizacijai svarbus įstatymus leidžiančios ir juos vykdančių institucijų bei teisinės sistemos požiūris į verslą. Glaudžiai susijęs su socialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, jis veikia organizacijos pelno apmokestinimą, prekybinį lengvatų teikimą ar perdavimo apribojimą, vartotojų interesų gynimą, darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę. Didelę įtaką organizacijos veiklai turi politinės padėties valstybėje stabilumas, santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priversti organizaciją peržiūrėti ir pakeisti strateginius planus.
Socialiniai. Socialinės jėgos dinamiškos: keičiasi vartotojų vertybės, požiūriai, nuostatos, gyvenimo būdas. Tačiau svarbiausia keičiasi visuomenės demografinės charakteristikos: didėja ar mažėja gyventojų skaičius, kinta amžiaus struktūra, lyčių santykiai. Šie pokyčiai turi įtakos organizacijos gaminamos produkcijos asortimentui ir teikiamų paslaugų nomenklatūrai.

3 tema. ORGANIZACIJOS VIZIJA, MISIJA. ORGANIZACIJOS KULTŪRA

3.1. Organizacijos vizija, misija

Vizija nusako, kaip organizacija keisis ateityje, kuo ji nori tapti, ką ji nori pasiekti.
Organizacijos vizija:

– svajonė

– įžvalgumas

– regėjimas
Organizacijos vizija: tai pageidaujama organizacijos ateitis. Vizija gali būti miglota kaip sapnas arba tiksli kaip tikslo ar užduoties formuluotė. Vizija pateikia realų, tikėtiną ir patrauklų organizacijos, jos ateities vaizdą, jos būklę, kuri daugeliu svarbių aspektų pranoksta dabartinę. Vizija tai bet kurios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą, veiklos pradžia ir atspirties taškas.
Vizijoje turi būti numatyta, kokia esant palankioms sąlygoms organizacija galėtų tapti po 3-5 ar 10 metų. Vizija – tai norimas idealas, kurio vadovai ar organizacijos nariai įsipareigoja bendrai siekti. Dažniausiai konkrečios organizacijos viziją numato aukščiau stovintys vadovai, bet kad ji būtų veiksminga ją turi suprasti ir priimti visi organizacijos nariai. Vizijos formuluotė neturi būti ilga: pageidautina, kad ji sutilptų į 50-100 žodžių.
Organizacijos viziją padeda sukurti:
Praeitis. Praeities darbai, klaidos, pasiekimai, nusivylimai padeda atrasti sėkmių ir nesėkmių priežastis.
Dabartis. Pažvelgus į dabartį galima pamatyti ir apskaičiuoti žmogiškuosius, organizacinius ir materialius resursus, iš kurių bus suformuota ateitis.
Ateitis. Domėjimasis naujovėmis, technologijomis, rinkomis, intelektualų idėjomis, politinių partijų veikla padės plėtoti ateities viziją.
Organizacijos vizijoje turi atsispindėti vartotojai, paslauga, produktas, rinka, technologija, augimo perspektyva, filosofija, resursai ir personalo politika.
Misija – kaip visos veiklos loginis pagrindas. Ji atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Gerai suformuluota misija suteikta veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažai veiklos problemų.
Organizacijos misija – tai dabartinės organizacijos paskirties apibūdinimas (t.y. tai kuo organizacija yra ir kuo ji mėgina būti atitinkamoje veiklos sferoje). Misijoje turi atsispindėti organizacijos pobūdis, veiklos specifika, kuo ji skiriasi nuo panašaus tipo organizacijų. Misija yra atspirties taškas vizijai. Pageidautina, kad misijos apibrėžimas būtų lakoniškas ir siektų ne daugiau 50 žodžių. Organizacijos misija turi būti labai kruopščiai suformuluota, nes ji skirta ne tik tos organizacijos nariams. Misija yra organizacijos vizitinė kortelė. Neaiškiai suformuluota ji netgi gali pakenkti organizacijos įvaizdžiui.

3.2. Organizacijos kultūra (OK)

Skirtingi požiūriai į OK išryškėjo jau 7-ojo dešimtmečio pabaigoje. Kai kurie tyrinėtojai, valdymo specialistai galvojo, jog pagrindinė JAV atsilikimo nuo Japonijos priežastis – valdymo metodų netobulumas (W. Ouchi, 1984). Tai paskatino susidomėjimą OK, kaip išvestine iš nacionalinės kultūros. Jos ypatybės buvo vertinamos per organizacijos funkcionavimo, patyrimo, dirbant su organizacijos nariais, efektyvumo prizmę. Tuo tikslu buvo atliekami tyrimai. Juose buvo akcentuojama išorinio veiksnio, ypač nacionalinės kultūros svarba. Kita ypatybė – ,,organizacijos kultūros“ sąvokos neapibrėžtumas, jos painiojimas su kitomis sąvokomis.
OK įvairūs tyrinėtojai apibūdina savaip. Toliau bus pateikti galimi OK apibrėžimai. Organizacijos kultūra – tai: 1) bendros nuomonės programavimas (G. Hofstede, 1980); 2) vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijos santykių su aplinka turinį (R. E. Quinn, 1988); 3) didelės, plačiai išplitusios vertybės (O. Reilly, 1983); 4) esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, daro įtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (P. Jucevičienė, 1996); 5) organizacijos narių priimta filosofija, ideologija, vertybės, normos, kurios jungia organizaciją į vieną visumą (D. Smirich, 1989); 6) simboliai, tradicijos, istorijos, sukuriančios organizacijos vertybes bei normas darbuotojams (W. G. Ouchi, 1981); 7) dominuojančios vertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (T. J. Peters, R. h, Waterman, 1983) ir kt.
Požiūrių įvairovę į OK galima gerokai susiaurinti, jei ši sąvoka bus apibrėžiama remiantis ne atributinėmis charakteristikomis, o bendrųjų metodologinių principų sistema, įvairias koncepcijas sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes (V. Sathe, 1983):
1. OK analizuoti kaip organizacijos atributą (numatant galimybę veikti jos formavimą). Tai racionalus – pragmatinis požiūris (E. H. Shein, T. Peters ir kt.);
2. OK traktuoti kaip pačios organizacijos esmę. Šis požiūris dažnai asocijuojasi su ,,fenomenologiniu organizacijos modeliu“ (S. Robbins, P. Berger ir kt.)
Apibendrinant galima pateikti tokį OK apibrėžimą:
Organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtina visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taip pat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų.
Organizacijos kultūra yra vienodų vertybių, įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema, išskirianti šią organizaciją iš kitų. Kultūra – tai ir ideologija, ir normos, ir gyvenimo būdas paplitęs (plintantis) tarp darbuotojų.
Organizacijos kultūros struktūra. Daugelis tyrinėtojų sutinka, kad organizacijos kultūra – tai bendrų sampratų sistema, paplitusi tarp organizacijos narių ir leidžianti organizacijai išsiskirti iš kitų organizacijų
Kas geriausiai atspindi šią visumą?
Mokslininkai teigia, kad iš esmės septynios savybės perteikia organizacinę kultūrą:
1. Novatoriškumas ir rizika – kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir būti novatoriški.
2. Dėmesys detalėms – kiek iš darbuotojų tikimasi, kad jie bus preciziški, analitiški ir dėmesingi detalėms, taisyklėms.
3. Orientavimasis į rezultatus – kiek vadovybė skiria dėmesio rezultatams, o ne metodams ir procesams šiems rezultatams pasiekti.
4. Orientavimasis į žmones – kiek vadovybės sprendimuose atsižvelgiama į jų poveikį organizacijos žmonėms.
5. Orientavimasis į komandas – kiek darbas organizuotas komandų, o ne pavienių žmonių pagrindu.
6. Agresyvumas – kiek žmonės yra agresyvūs ir konkurencingi.
7. Stabilumas – kiek organizacijos veikla pabrėžia būtinybę išsaugoti status quo, o ne keistis.
Kiekviena ši savybė egzistuoja kaip didėjantis kontinuumas. Tad vertindami organizaciją pagal jas, galime susidaryti vaizdą apie tos organizacijos kultūrą.
S. P. Robbins (S.P. Robbins, 1989) manymu, organizacijos kultūrą geriausiai apibūdina šios pagrindinės charakteristikos: 1) Asmeninė iniciatyva. Tai organizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis. Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje gali veikti laisvai ir nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuo labiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus pats priima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jei vadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didelis, jei autoritarinis – nedidelis. 2) Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiek organizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams ir inovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuo daugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiu atveju padidės jo atsakomybės laipsnis. 3) Kryptingumas. Jis parodo, ar organizacija sugeba išsikelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojų tikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiu atveju jos veikla bus sėkminga. 4) Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokie yra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiški santykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienam kitą, jų problemos tampa bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai. 5) Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja su pavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Koks yra vadovavimo organizacijai stilius? 6) Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojami organizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veiklos laisvės. 7) Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatina save su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe. 8) Atlyginimo sistema. Iš jos matyti, ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaip darbuotojai yra remiami ir skatinami. 9) Konfliktų tolerancija. Rodo, kaip darbuotojai sprendžia iškilusius sunkumus, konfliktus, kiek jie yra skatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai. 10) Bendravimas. Labai svarbu, kaip bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijos pakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudami su vadovais.
Organizacijos kultūros formavimosi procesas. Kultūros sukūrimas ir išsaugojimas.
S. P. Robbins (S. P. Robbins, 1989) nuomone, organizacijos kultūrą formuoja keli pagrindiniai veiksniai:
• pačios organizacijos istorija, organizacijos įkūrėjai;
• atrankos procesas;
• vadovavimo stilius;
• socializacijos procesas.
Kaip formuojasi organizacijos kultūra apibendrintai parodyta 1 pav.
Svarbiausias organizacijos kultūros šaltinis – organizacijos įkūrėjai. Jie turi didžiausią poveikį formuojant pradinę kultūrą. Jie turi organizacijos viziją ir kaip šią idėją reiktų įgyvendinti. Paprastai nauja organizacija būna maža, dėl ko įkūrėjams lengviau įskiepyti savo viziją visiems nariams.

1 pav. Organizacijos kultūros formavimasis

Išsaugant kultūrą, trys jėgos vaidina ypač svarbų vaidmenį:
Atrankos praktika. Atrankos proceso tikslas – surasti ir pasamdyti asmenis, turinčius žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų sėkmingai dirbti darbą organizacijoje. Tačiau didelę įtaką galutiniam sprendimui, ką priimti į darbą, turės išvada, kaip kandidatas pritaps organizacijoje. Samdomi žmonės, turintys vertybes, iš esmės sutampančias su organizacijos vertybėmis (arba bent jau nemažą vertybių dalį). Iš kitos pusės, kandidatai, manantys, kad jų ir organizacijos vertybės nesutampa, patys gali pasitraukti iš atrankos, nes atrankos metu jie gauna informaciją apie organizaciją, kitaip atrankos procesas palaiko organizacijos kultūrą, nes atmetami tie asmenys, kurie gali pakenkti pagrindinėms organizacijos vertybėms.
Aukščiausios vadovybės veiksmai taip pat daro svarbų poveikį organizacijos kultūrai. Savo žodžiais ir elgesiu jie nustato normas, kurios įtvirtina supratimą, ar pageidautina rizikuoti, kaip reikia rengtis, už kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai ir pan.
Socializavimo metodai. Organizacijos privalo padėti naujiems darbuotojams prisiderinti prie organizacijos kultūros. Šis adaptacijos procesas vadinamas socializacija.
Socializacijos procesas susideda iš trijų etapų:
Išankstinės socializacijos etapas apima visas žinias, kurias gauna naujasis narys prieš ateidamas į organizaciją. Jis atvyksta su susiformavusiomis vertybėmis, nuostatomis ir lūkesčiais apie būsimą darbą ir organizaciją.
Susidūrimo etapas, kai naujasis darbuotojas pamato, kokia iš tiesų yra organizacija, ir susiduria su tikimybe, kad lūkesčiai ir tikrovė gali nesutapti. Kai lūkesčiai skiriasi nuo tikrovės, nauji darbuotojai privalo socializuotis, atsikratydami ankstesnių prielaidų ir pakeisdami jas naujomis, kurios pageidautinos organizacijai. Blogiausiu atveju nauji nariai gali palikti organizaciją. Tinkama atranka turėtų sumažinti tokio atvejo tikimybę.
Pasikeitimo etapas, kuriame vyksta ilgalaikiai pokyčiai: darbuotojas ištobulina reikalingus darbui įgūdžius, sėkmingai atlieka savo naują vaidmenį ir prisiderina prie savo grupės vertybių bei normų. Pasikeitimas ir įsijungimas yra baigti, kai naujieji nariai patogiai jaučiasi naujoje organizacijoje. Vadinasi, jie priėmė jos bei savo grupės normas ir jas supranta. Jaučia, kad bendradarbiai juos priėmė ir vertina. Jie tiki, kad turi pakankamai kompetencijos sėkmingai atlikti darbą. Naujieji nariai supranta sistemą – ne tik užduotis, bet ir taisykles, procedūras. Jie žino, kaip bus įvertintas jų darbas, t.y. kokie bus taikomi kriterijai. Jie žino, ko iš jų tikimasi ir ką reiškia gerai
atlikti darbą.
Šis procesas daro poveikį naujo darbuotojo produktyvumui, atsidavimui organizacijos tikslams ir sprendimui likti organizacijoje (2 pav.).

2 pav. Socializacijos modelis

Kaip teigia E, Shein (J. Kelly ir kt, 1991), iš dalies organizacijos kultūra susiformuoja dėl dviejų problemų, iškylančių visose organizacijose, sąveikos: 1. išorinės adaptacijos bei išlikimo problemos; 2. vidinės integracijos problemos.

Organizacijos kultūrą formuojančios problemos
(J. Kelly ir kt., 1991.)

Išorinės adaptacijos ir išlikimo problemos Vidinės integracijos problemos
Misija ir strategija Nustatoma pirminė misija bei pagrindinės užduotys, parenkamos strategijos šiai misijai įgyvendinti Bendra kalba bei koncepcijos kategorijos Parenkami komunikacijos būdai, apibrėžiami terminai ir sąvokos
Tikslai Vyksta tikslų nustatymas, pasiekiamas pritarimas jiems Grupės ribos. Įėjimo ir išėjimo ribos Nustatomi narystės organizacijoje ar grupėje kriterijai
Priemonės Numatomos priemonės, kuriomis bus siekiama tikslų; susitariama dėl metodų, numatoma organizacijos struktūra, darbo pasidalijimas, atlyginimo sistema, hierarchija ir t.t Jėga ir padėtis Nustatoma padėtis organizacijoje, sukuriamos taisyklės įtakai parodyti

Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra (išreiškianti vertybes, kurias pripažįsta dauguma organizacijos narių) ir daugybė subkultūrų. Subkultūros susiformuoja, kad atspindėtų narių bendras problemas, situacijas ar patirtį. Subkultūros dažniausiai atsiranda skirtinguose padaliniuose arba geografinėse vietovėse. Čia išsaugomos pagrindinės vertybės, bet jos bus modifikuotos, atspindinčios padalinio situaciją. Jei organizacija neturėtų vyraujančios kultūros, nebūtų aišku, koks elgesys tinkamas, priimtinas, o koks – ne.
Skiriamos stiprios ir silpnos kultūros. Stipri kultūra daro didesnį poveikį darbuotojų elgesiui ir yra tiesiogiai susijusi su mažesne darbuotojų kaita. Stipri kultūra pasižymi tuo, kad organizacijos vertybės yra labai puoselėjamos ir jas plačiai pripažįsta organizacijos nariai. Juo daugiau narių pripažįsta organizacijos vertybes ir juo labiau jie pasiryžę jomis vadovautis, tuo stipresnė yra kultūra ir tuo didesnę įtaką turės narių elgesiui (nes sukuria vidinį poelgių kontrolės klimatą). Stiprios kultūros organizacijos nariai sutaria dėl jos tikslų. Tikslų vienybė sukuria darną, lojalumą ir atsidavimą organizacijai. O tai mažina darbuotojų polinkį palikti organizaciją.
Kai aplinka sparčiai keičiasi, nusistovėjusi organizacijos kultūra gali tapti nebetinkama. Stabilioje aplinkoje nuosekli elgsena yra organizacijos turtas. Tačiau jis gali apsunkinti organizaciją ir pakenkti jo gebėjimui reaguoti į aplinkos pokyčius.
Darbuotojams kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – pasakojimai, ritualai, materialus simboliai ir kalba.
Pasakojimai. Jie klaidžioja daugelyje organizacijų. Paprastai tai pasakojimai apie taisyklių laužymą, darbuotojų atleidimą ar išlaikymą, reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Šios istorijos susieja dabartį su praeitimi ir paaiškina, kodėl dabar vykdoma būtent tokia praktika.
Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes, pabrėžianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie žmonės yra svarbūs,
Materialūs simboliai. Tai atspindi patalpų interjeras, apranga, vadovų privilegijos ir pan.
Kalba. Organizacijos sukuria unikalius terminus apibūdinti įrengimams, biurams, svarbiausiems darbuotojams, tiekėjams, klientams ar produktams, susijusiems su jų verslu. Naujieji darbuotojai dažnai užverčiami trumpiniais ir profesiniu žargonu, kuris virsta ir jų kalbos dalimi. Kai ši terminologija asimiliuojasi, ji tampa bendru vardikliu, vienijančiu konkrečios kultūros ar subkultūros narius.
Charles Handy (1993) išskyrė keturis kultūrų tipus, kurių kiekvienas reikalauja skirtingos organizacinės struktūros.
Galios kultūra. Tokioje kultūroje darbuotojas atlieka tai, kas jam sakoma. Tokioje organizacijoje dominuoja stipri centrinė figūra (įkūrėjas, direktorius). Galios kultūroje – centralizuota struktūra, primenanti voratinklį mezgamais centro. Viskas priklauso nuo centrinės figūros ir kelių patikėtinių galios ir įtakos. Beveik nėra vidurinio lygio vadovų. Plati kontrolės apimtis. Sprendimai priimami tik aukščiausiame lygyje.
Taigi, sėkmė priklauso nuo pagrindinės figūros. Jei nėra žmogaus, galinčio šį įtakingą asmenį pakeisti, organizacija gali prarasti kryptį ar nusilpti. Taip pat gali būti sunku išlaikyti kontrolę organizacijai augant.
Vaidmens kultūra. Darbuotojas veikia pagal savo darbo (pareigybės) aprašą. Šio kultūros tipo pavadinimas rodo, kad svarbu ne individas, o jo vaidmuo, postas ar pozicija organizacijoje. Vaidmens kultūroje – biurokratinė (formalios hierarchijos) organizacinė struktūra. Čia griežtai nustatytos užduotys, atsiskaitomybė ir atsakomybė. Aiški komandų grandinė. Departamentai individualūs, atsiskyrę, saugantys savo įgaliojimus ir galią. Yra nustatytos bendravimo taisyklės (tik su artimiausiais sluoksniais), protokolai, kreipiniai; preciziškai apibrėžti vaidmenys (pareigybių, darbų aprašymai), daug hierarchijos lygių, siaura kontrolės apimtis.
Veikla stipriai koordinuojama iš viršaus. Jei visi darys, ką privalo, – viskas vyks kaip planuota. Geros ypatybės – pastovumas ir numatymas, o bloga – įsišaknijusi inercija. Tokios organizacijos sėkmingai veikia stabilioje aplinkoje, gamindamos standartizuotas ilgo gyvavimo ciklo produktus. Šioms organizacijoms sunkiau prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkos sąlygų, nes jos nelinkusios į inovacijas.
Užduoties kultūra. Darbuotojai veikia taip, kaip, jo nuomone, reikia, norint atlikti užduotį. Tai orientuota į užduotį ar projektą kultūra. Užduoties kultūroje – matricinė organizacinė struktūra. Čia išlieka funkcinė departamentacija, bet žmonės iš skirtingų departamentų gali veikti kartu. Nedaug valdymo lygių, plati kontrolės apimtis. Žmonės ir kiti ištekliai mobilizuojami tam tikrai užduočiai vykdyti. Darbuotojo užimama vieta priklauso nuo sugebėjimų, kompetencijos. Vertinamas komandinis darbas ir užduoties atlikimas. Įdomesnis darbas didina motyvaciją. Tačiau jis funkcionuoja sėkmingiau, kai projektai trumpalaikiai, o tai trukdo pasiekti masto ekonomiją ar įgyti daugiau profesionalumo. Be to, aukščiausiems vadovams sunkiau kontroliuoti, galia ir kontrolė išsisklaido.
Asmens kultūra. Čia pagrindinį vaidmenį atlieka individas. Organizacija egzistuoja tam, kad tarnautų jos nariams. Šis kultūros tipas verslo organizacijose pasitaiko retai ir gali būti priimtinas nebent kokiai smulkiai įmonei. Asmens kultūroje – grupės, lizdo organizacinė struktūra (3 pav.). Formali struktūra čia neegzistuoja.
Čia taisyklės, procedūros neegzistuoja, nes visą laiką susiduriama su naujovėmis. Svarbiausia – kūrybingumas, unikalus kiekvienas darbas, greita reakcija į kintančią aplinką, staigus sprendimų priėmimas, rizikos prisiėmimas. Tokioms organizacijoms sunku iškelti tikslus ir užtikrinti jų siekimą, sunku kontroliuoti išlaidas.

3 pav. Grupės, lizdo organizacinė struktūra

4 tema. ORGANIZACIJOS VALDYMO FUNKCIJOS.
POKYČIŲ IR INOVACIJŲ VALDYMAS

4.1.Organizacijos valdymo funkcijos

Daugybė žmonių planuoja savo veiklą vienai dienai (mėnesiui, metams ir t.t.) ir organizuoja išteklius, reikalingus planui įgyvendinti. Vėliau lyginame tai, ką padarėme, su tikslais ir uždaviniais, kurių ketinome siekti. Toks darbas apima visą valdymo procesą. Valdymą reikia vertinti kaip ciklą, susidedantį iš konkrečių vadybinio darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis. Valdymo funkcija – tai konkreti vadybinė veiklos sritis.
Laikui bėgant darbo sąlygos ir valdymo technika tobulėjo, tačiau pagrindinės valdymo funkcijos iš esmės išliko nepakitusios.
Valdymo funkcijos turi specifinį charakterį, turinį ir gali būti atliekamos savarankiškai, kaip tarpusavyje nesusijusios, taip ir neatsiejamos viena nuo kitos. Tarkime, sukaupta informacija atliekant kontrolės funkciją ,,pasako“ vadovams, kaip realizuoti jų planus (planavimo funkcija). Iš kitos pusės, kontrolė turi būti teisingai organizuota ir motyvuota (motyvacijos ir organizavimo funkcijos). Kitaip tariant, valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos sudaro vieningą procesą. Sprendžiant iškilusius uždavinius valdymo procesas išskaidomas į valdymo funkcijas. Pirmasis valdymo funkcijas suformulavo prancūzų mokslininkas A. Fajolis, kuris prie bendrųjų funkcijų priskyrė: numatymą, organizavimą, paskirstymą, suderinimą ir kontrolę. Šiuo metu naudojama ir kita valdymo funkcijų klasifikacija: planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė. Kiekviena iš jų yra labai svarbi organizacijai. Planavimas kaip valdymo funkcija sudaro pagrindą kitoms funkcijoms ir laikoma svarbiausia iš jų. Tuo tarpu organizavimo, motyvavimo bei kontrolės funkcijos orientuojamos į taktinių ir strateginių organizacijos planų vykdymą.

Valdymo procesas

Valdymo turinį (tai kuo užsiima vadovai) nusako funkcijos, vaidmenys ir įgūdžiai. Procesą suprantant kaip sisteminę veiklos atlikimo tvarką. 4 pav. Vadybos ir veiklos funkcijos

Negalima tapatinti valdymo ir pagrindinės veiklos funkcijų. Pagrindinė organizacijos veikla yra valdymo objektas (tai, dėl ko ir kuriama organizacija). Pagrindinės veiklos funkcijos: 1) marketingas; 2) finansai; 3) gamyba; 4) personalo valdymas; 5) techninių tarnybų veikla; 6) kokybės valdymas; 7) kitos.
Valdymo funkcijas šiandien priimta skirstyti į: 1) planavimą; 2) organizavimą; 3) motyvavimą/įtakojimą; 4) kontrolę/analizę. A. Fayol, kuris pirmasis išskyrė valdymo funkcijas, kalbėjo apie planavimą, organizavimą, komandavimą, koordinavimą ir kontrolę. Po A. Fayol pasirodė šimtai valdymo funkcijų klasifikavimų, kurių dalis neturi pakankamos argumentacijos, paremtos labiau sveika nuovoka. Iš tikro, valdymo funkcijas galima klasifikuoti pagal skirtingus kriterijus: informacijos judėjimo pobūdį, sprendimų priėmimą, valdymo objektus, valdymo sferas ir pan. Tačiau valdymo procesą tikslingiau nagrinėti kaip tikslingo poveikio vienalaikį aktą ir kaip procesą, vykdomą laike ir todėl pasikartojantį. Teoriškai, žinoma, pirmuoju yra planavimas. Tačiau, jeigu sekti šia logika, tai gaunasi, kad vykdomas tik vienas generalinis planas, kurio nei viena dalis po įvykdymo jau nebeperžiūrima, nemodifikuojama. Realiai gi vadovai lengvai pereina nuo vienos funkcijos prie kitos ir skiria dėmesį tam. Kas tuo momentu yra svarbiausia. Valdymas tai greičiau sisteminis tinklas, o ne nuosekliai vykdomas pareigų kompleksas.

5 pav. Valdymo proceso modelis

Planavimo funkcija labiau sietina su ateitimi, kontrolė – su praeitimi (būtina turėti kontroliuojamų faktų), o organizavimas – su erdve. Pastarasis reiškiasi per momentą dabar ir apima visas sudėtines organizacijos dalis bei elementus.
Planavimas – tai procesas, kai iš(si)keliami tikslai ir ieškoma priemonių jiems pasiekti.
Organizavimas – procesas, per kurį ištekliai išdėstomi, kad sėkmingai būtų įgyvendinti planai.
Motyvacija – poveikis organizacijos dalyvių veiklai (ar elgsenai), ją apribojant bei skatinant.
Kontrolė – pasiektų ir planinių rezultatų palyginimas.
Valdymo funkcijos pagal svarbą ir ,,lyginamąjį svorį“ valdymo piramidėje pasiskirsčiusios nevienodai. Aukščiausio lygmens vadovams tenka didžiausias krūvis ir atsakomybė už planavimą ir organizavimą. Tuo tarpu motyvavimas/įtakojimas labiausiai reiškiasi žemiausiame lygmenyje. Kontrolė vienodai svarbi visur. Tačiau tai tik apibendrintas vaizdas, nes konkrečiu atveju gali pasitaikyti nukrypimų.
Kita vertus, valdymo funkcijų struktūrą įtakoja ir veiklos sudėtingumas, išorinės aplinkos neapibrėžtumas. Sakysime, planavimo reikės daugiau kompiuterių gamyboje nei plytų gamyboje.
Valdymo vaidmenys
H. Mintzberg pasiūlė kitą metodą nagrinėti ,,ką vadovai daro“, vadindamas tai valdymo vaidmenų (rolių) koncepcija. Vaidmuo apibrėžiamas kaip organizuotas poelgių rinkinys, priklausantis tam tikram darbui. Bet reikia žinoti, kad valdymo darbo vaidmenų išaiškinimas yra tik kategorizavimo procesas. H. Mintzberg išskiria 10 valdymo vaidmenų, kuriuos jis padalija į 3 svarbiausias grupes: tarpasmeniniai, informaciniai ir sprendimo priėmimo vaidmenys, vadovo pozicija yra pradinis taškas, apibrėžiant jo vaidmenis.
Tarpasmeniniai vaidmenys
1. Boso-simbolio: menedžeris atstovauja organizacinį junginį visuose formaliuose reikaluose.
2. Sąveikos – ryšių: menedžeris bendrai veikia su elitu ir kitais žmonėmis už organizacinio junginio ribų, uždirbdamas (įsigydamas) informaciją ir palankumą.
3. Lyderio: menedžeris užtikrina darbo grupės informuotumą ir motyvaciją, o taip pat apibrėžia atmosferą, kurioje dirbs darbo grupė.
Informaciniai vaidmenys
1. Patarėjas – auklėtojas: menedžeris tarnauja kaip informacijos gavėjas ir laikytojas.
2. Platintojas: menedžeris perduoda specialią informaciją organizacijos viduje.
3. Atstovas, kalbėtojas: menedžeris skleidžia organizacijos informaciją į jos aplinką.
Sprendimų vaidmenys
1. Verslininko: menedžerio vaidmuo pradedant pokyčius.
2. Tvarkos įvedimo: menedžerio privalomas vaidmuo, kada organizacijai iškyla pavojus dėl konfliktų tarp padalinių, staigaus pavaldinio netekimo arba svarbaus kliento praradimo.
3. Išteklių paskirstytojo: menedžeris nusprendžia, kur organizacija išleis savo išteklius.
4. Derybininko, tarpininko: menedžerio vaidmuo tais atvejais, kai organizacija atsiduria sunkiose, nekasdienėse derybose su kitomis organizacijomis ar individais.
Formalus statusas valdžai nulemia pozicijos padėtį, kas kartu generuoja tam tikrus tarpasmeninius menedžerio vaidmenis. Šitie vėliau žymia dalimi apsprendžia informacinius vaidmenis. Galų gale informacijos, valdžios ir padėties privalumai padaro menedžerį svarbiausiu organizacijos sprendimų priėmimo procese.
Valdymo įgūdžiai
Valdymo įgūdžių klasifikacijų yra gana daug. Remsimės dar A. Fayol suformuota ir R. Katz kiek pertvarkyta valdymo įgūdžių struktūra.
Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir metodus savo specializacijos srityje.
Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti ir motyvuoti kitus.
Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus organizacijos interesus ir veiklą, suvokti organizaciją kaip visumą, galimus tarpusavio ryšius.
Tiek valdymo vaidmenų, tiek įgūdžių struktūrą sąlygoja vadovo vieta valdymo hierarchijoje
ir veiklos sudėtingumas.

4.1.1. Planavimas

Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano tiek vadovai, tiek ir jų darbuotojai turi mažai galimybių pasiekti tikslą ir sužinoti, kada ir kur jie suklydo. Planavimas prasideda nuo tikslų ir priemonių numatymo.
Planavimas – tai virvė tarp dviejų salų, kurios reikšmė pasidaro labai svarbi, kai jūra tampa audringa. Šiandien kalbama, kad vyksta planavimo revoliucija. Jau senovės mąstytojai rašė apie planavimo reikšmę: planuoti būtina. Turi būti formuojama planavimo sistema, siekiant viską apimti.
Pagrindinė problema – planavimo dvasios, planavimo filosofijos sukūrimas. Sunku sukurti ir planuojančią komandą.
Planavimo nauda organizacijos ir vadovo požiūriu:
1) Planavimas disciplinuoja pavaldinius, juos sujungia į visumą. Per planavimą galima pasiekti komandinę veiklą, koordinuoti veiklą. 2) Planavimas verčia galvoti į priekį, palengvina kontrolę (vieni vadovai galvoja jau padarę, kiti – pirmiausia pagalvoja, po to daro). 3) ,,Dalyvavimo efekto“ kūrimas – svarbus pats dalyvavimo faktas (psichologinis momentas). Tada lengviau pasiekti planuojamų pasiekimų. 4) Apdraudžia nuo netikėtumų, racionaliai panaudojami ištekliai.
Išskiriamos šios planavimo proceso fazės:
1. Analizės fazė, kai išsiaiškinami veiksniai, turintys įtakos planavimo objektui. Renkama informacija ir koreguojama, atsižvelgiant į galimus pokyčius ateityje. Rekomenduojama atlikti vidinę ir išorinę analizę. Įmonės ir jos aplinkos analizei gali būti naudojama įvairūs analizės metodai. Vienas iš plačiausiai naudojamų yra SSGG (SWOT) (stiprybės, silpnybės, galimybės, grėsmės) metodas.
2. Tikslo nustatymas ir koregavimas. Tikslas užsibrėžtas, tačiau analizės metu gauta informacija gali priversti jį koreguoti. Realus tikslas gali būti suformuotas tik atlikus analizę. Tikslas priklauso nuo organizacijos paskirties.
3. Strategijos fazė. Gerai parengta strategija garantuoja įmonės sėkmę ir sąnaudos jai parengti greitai atsiperka. Ilgalaikiai strateginiai planai sudaromi ilgam laikotarpiui.
Planavimas alternatyvos neturi.
Pavaldiniai nenori planuoti, nes planavimas: l. Padidina kontrolę – atbaido nuo kokybiško planavimo; 2. Užima daug laiko – laiko sąnaudos, kurios nepateikia apčiuopiamo, greito rezultato; 3. Reikalauja profesionalaus pasiruošimo; 4. Dažnai kai kuriems žmonėms nepriimtinas.
Į tai vadovas turi atsižvelgti, formuodamas planavimo filosofiją.
Filosofija: 1. Neplanavimo – jei mes iš tikrųjų nemokame to daryti, planavimas tampa dogma; 2. Planavimo.
Planavimo stiliai: 1. Konservatyvusis – planuoja tik vadovas, bet kokiame range
(planavimo subjektas vienas); 2. Demokratinis – įtraukti į planavimo procesą kuo daugiau
darbininkų; 3. Liberalusis – apibrėžtas chaosas; planuoja kiekvienas savo supratimo ribose, vadovas nesugeba koordinuoti atskirų planų. Kiekvienas planas sau.
Planavimo subjektas (kas planuoja) – planuoja kiekvienas, skiriant vidinius ir išorinius planus (planuotojus). Turi būti jų darbo koordinavimas (vidiniai dalyvautų, išorinių darbuose – mokytis ir dalyvauti bendrame procese).
Planavimo objektas (kas planuojama) – visuose lygiuose elementai, veiklos procesai, segmentai. ir vertikaliai, ir horizontaliai – viskas, kas vyksta organizacijoje ir apie ją.
Vadovas neišmokins planuoti, jis tik ideologas, įkvėpėjas.
Planavimo logika: 1. Savianalizė. Kuo mes esame dabar – vidinės galimybės; 2. Išorinės aplinkos analizė: a) savo profesinės karjeros; b) įmonės galimybių; c) ekonominė situacija – vartojimų stereotipas; d) demografinė situacija; e) valstybinė politika. 3. Reikia detalizuoti tikslus – tikslų sistema. Tikslai – t.b. panašu į apibrėžtą laivo kurso laikymąsi (azimutas). Banko tikslai: akcininkų, vadovybės, socialiniai, techniniai, darbuotojų tikslai; Ekonomika: efektyvumo tikslai (išt. panaudojimas); pelningumas; konkurentabilumo tikslai (ilgalaikis pelningumas, galimybių išlaikymo perspektyvos); manevringumas – lankstumas. 4. Ateities situacijos prognozė – nėra fantazijos, o realios prognozės, mūsų tikslų ribos. Ekstrapoliavimo metodas – kas buvo šiandien, tikėtina, kad pasikartos rytoj. Tai paprastas, nereikalaujantis išankstinio profesinio pasiruošimo metodas, laiko sąnaudos labai nežymios. Ekspertinių vertinimų prognozavimo metodas – Lietuvoje jau yra ekspertų, šio metodo metu imituojamas ekspertavimas. Kt. metodai yra sudėtingi, brangūs, bet veiksmingesni. 5. Veiksmai (priemonės) ir resursai (būtini išt.): finansiniai, laiko, psichologiniai resursai (tokios kvalifikacijos, kėlimo apimtys.). 6. Įvertinti plano įvykdomumą, kokybę (įtemptumą, ekonomiškumą). 7. Plano kontrolė – prasideda realus plano įgyvendinimas. Idealių planų būti negali. Viskas gali kisti, reikia adaptuotis prie naujų sąlygų (paprastai planuotojas protingesnis už planą). Planas koreguojamas, realiau prisitaikius prie pasikeitusios situacijos. Nuolatinis nenutrūkstamumas, plano peržiūrėjimas. Periodiškumas – laiko horizontas. Vadovas įkvepia planavimo atmosferą.
Planai pagal išorinį skirtumą skiriami į formalius (saugomus dokumentuose, orientuotus į ateitį racionaliu pagrindu) ir neformalius (saugomus atmintyje be griežtos tvarkos, emociniu pagrindu – orientacija į praeitį). Planų įvairovė labai didelė, kai kurie planai nelaikomi planais. Kiekvienas pavaldinys turi turėti savo planavimo nišą.
Organizacijos planų hierarchija
Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti strateginius planus kasdienėje veikloje. Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi: 1) laiko horizontu; 2) apimtimi; 3) detalumo lygiu.
Strategija (graik.) reiškia meną ar mokslą būti generolu. Senaisiais laikais strategijos sąvoka apėmė planavimo, sprendimų priėmimo ir veikimo elementus. Po Antrojo pasaulinio karo susiformavo idėja, jog strateginis planavimas bei veikimas pagal tuos planus sudaro atskirą strateginio valdymo procesą. Strateginio valdymo procese išskiriami du etapai: strateginis planavimas ir strategijos įgyvendinimas. Strateginis planavimas apima tikslų nustatymą ir strategijos formulavimą. Strategijos įgyvendinimas – administravimą ir strategijos kontrolę.
Strateginis planavimas – tai organizacinės strateginių sprendimų rengimo, priėmimo ir realizavimo sistema. Aštuntajame XX amžiaus dešimtmetyje jis atsirado kaip atskira valdymo sritis. Strateginiai sprendimai lemiantys objekto veiklą, turi didelę reikšmę ir ilgalaikes pasekmes. Strateginiai planai sudaromi 10-20 m. laikotarpiui. Juos sudarant labai svarbi sprendimus priimančių vadovų intuicija, jų situatyvinis mąstymas. Todėl prie bendrųjų valdymo principų dažnai priskiriamas sprendimų priėmimas. Aukščiausio lygio vadovai rengdami strateginius planus apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Strateginiam planavimui būdingi šie etapai:
 Vizijos sukūrimas;
 Misijos parengimas;
 Situacijos analizė;
 Strateginių tikslų nustatymas;
 Tarpinių (taktinių) tikslų nustatymas;
 Artimiausių (operatyvinių) tikslų nustatymas;
 Veiklos plano artimiausiems tikslams įgyvendinti rengimas;
 Veiklos plano įgyvendinimas;
 Veiklos plano įgyvendinimo įvertinimas ir situacijos analizė;
 Įmonės vizijos, misijos ir tikslų patikslinimas.
Strateginiai planai nuo trumpalaikių planų skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:
 Laiko požiūriu, strateginiai planai apima kelerius metus ar net dešimtmečius, o trumpalaikiai – vienerius metus.
 Apimtimi. Strateginiai planai numato bendrą veiklos kryptį, o trumpalaikiai orientuoti į konkrečią veiklą.
 Detalumo lygiu. Strateginiai planai suformuluojami paprastais ir bendrais terminais, kad žmonės suvoktų organizacijos veiklos visumą, o trumpalaikiai planai sudaromi detaliai.
Strategijos plano rengimo etapai:
 Sprendimas
 Strateginė analizė
 Plano parengimas
 Įgyvendinimas
Naudinga išskirti tris strategijos lygius: korporacijos, verslo vieneto ir funkcinio lygio strategiją. Korporacijos lygio strategiją suformuoja aukščiausio lygio vadovai daugiau nei vieno verslo (multiverslo) vienetų interesams ir veiklai prižiūrėti. Svarbesni klausimai: Kokio pobūdžio verslo veiklų turėtų imtis organizacija? Kokie kiekvieno verslo tikslai ir ateities norai? Kaip reikėtų paskirstyti išteklius šiems tikslams pasiekti?
Verslo vieneto strategija susijusi su atskiro verslo interesų ir veiklos valdymu. Klausimai: Kaip verslas konkuruos savo rinkoje? Kokius gaminius ar paslaugas jis turėtų siūlyti? Kokius klientus jis siekia aptarnauti? Kaip bus paskirstyti ištekliai verslo viduje?
Funkcinio lygio strategija sudaro vadovams rėmą atliekant valdymo funkcijas (pvz.: marketingo, gamybos.), siekiant įgyvendinti verslo vieneto ir korporacijos strategijas. Operatyviniai planai atsiranda kaip tik iš funkcinio lygio strategijų.
Korporacijos strategijos turinys
Su korporacijos strategijos pagalba vadovai numato savo organizacijos vietą ateityje. Korporacijos strategiją galima suvokti kaip idėją – kokiu būdu organizacijos žmonės tam tikrą laiką sąveikaus su kitų organizacijų žmonėmis. Korporacijos strategija pasako kažką esminio, kuo žmonės tam tikrą laikotarpį vadovausis kasdieniniame darbe.
Požiūriai į korporacijos lygio strategiją
Korporacijos portfelio koncepcija. Šį požiūrį išpopuliarino Bostono konsultacinė grupė, todėl dar vadinama BCG (Boston Consulting Group) matrica. 6 pav. BCG matrica

Pagal ją aukščiausio lygio vadovai, atsižvelgdami į vietą rinkoje bei vidinę organizacijos struktūrą, įvertina kiekvieną verslo vienetą. BCG metodas analizuoja 3-jų atskiro verslo vienetų, sudarančių korporacijos verslo portfelį, aspektus – jo pardavimus, jo rinkos augimą, taip pat, ar savo veikla jis sunaudoja ar uždirba grynus pinigus. Siekiama išlaikyti pusiausvyrą tarp pinigams imlių verslo vienetų ir tų, kurie duoda grynų pinigų.
,,Klaustuko“ kategorijos verslo vienetas turi palyginti mažą dalį greitai augančioje rinkoje ir gali būti negarantuotos bei brangios veiklos pavyzdys. Greitas rinkos augimas gali priversti investuoti dideles sumas į jį vien tam, kad išsilaikytų savo lygyje, nors tas lygis duoda labai mažai arba vien neigiamus pelno ir pinigų srautus. Tačiau kartu greitas rinkos augimas siūlo viliojančias perspektyvas, jei tik įmanoma rasti tinkamą strategiją ir pinigų jai įgyvendinti. ,,Žvaigždės“ kategorijos verslo vienetas, užimantis gana didelę greitai besiplečiančios rinkos dalį, turėtų būti gana pelningas. Tačiau, norint išsilaikyti greitai augančioje rinkoje, investavimo reikmei galima sunaudoti daugiau grynųjų pinigų negu dabar uždirbama. ,,Grynų pinigų karvė“ – papildomas pinigų šaltinis. Lėtas rinkos augimo tempas nereikalauja didelių investicijų norint išlaikyti padėtį rinkoje. ,,Šuo“ – veikla, turinti mažą dalį lėtai augančios ar stagnacinės rinkos, galinti būti nežymi vartotoja ar pinigų tiekėja.
Matricos logika: pinigai imami iš ,,grynų pinigų karvės“ bei sėkmingesnių ,,šunų“ ir investuojami į parinktus ,,klaustukus“, kad jie, plėsdami savo dalį rinkoje, galėtų tapti ,,žvaigždėmis“. Kai rinkos augimo tempai sulėtės, ,,žvaigždės“ taps ,,grynų pinigų karvėmis“, duodančiomis papildomai grynųjų pinigų, kurie investuojami į kitos kartos vilčių teikiantį ,,klaustuką“.
,,Penkių jėgų“ korporacijos strategija. Michaelo Porterio modelyje organizacijos sugebėjimą konkuruoti tam tikroje rinkoje sąlygoja jos techniniai ir ekonominiai ištekliai, taip pat penkios aplinkos ,,jėgos“, kurių kiekviena kelia grėsmę, kad organizacija nepateks į naują rinką. Strategiškai mąstantis vadovas privalo išanalizuoti jėgas ir pasiūlyti kaip jas įtakoti bei gintis. Tikslas – pelningos ir įmanomai apgintos nišos organizacijai suradimas.

Paveiksle pavaizduotos jėgos – santykiai tarp organizacijos vadovų ir žmonių, dirbančių kitose organizacijose. Čia parodyta, kad verslo santykiai – tai ,,gatvės su dviejų krypčių judėjimu“.
Strategijos įgyvendinimas
Įgyvendinimo sėkmę dalinai lemia organizacinė struktūra. Keičiantis strategijai kartu turi kisti ir struktūra. Alfredas Chandleris padarė išvadą, kad organizacijos praeina tris raidos etapus: nuo ,,vieneto“ į funkcinę, po to į multidivizinę struktūrą. Iš pradžių organizacijos būna mažos: vienintelė patalpa, vienas gaminys ir vienas verslininkas. Organizacijai augant ji tampa ,,vieneto“ organizacija su kelių sričių vienetais ir administracija, kuri koordinuoja, specializuoja ir standartizuoja vienetų veiklą.
Kitas žingsnis – vertikalioji integracija. Organizacija toliau gamina savo pirminį gaminį, tačiau plečia apimtis, o ekonomijos siekia samdydama žaliavų ir detalių tiekėją arba gaminių platintoją (distributorių). Tačiau dėl prekių ir medžiagų judėjimo kyla naujų problemų. Todėl organizacija išauga į funkcinę organizaciją.
Septynių ,,S“ modelis
Konsultacinė firma ,,Mc Kinsey and Co“ sėkmingam strategijos įgyvendinimui pasiūlė modelį, kurio bent vieno iš septynių veiksnių ignoravimas gali sulėtinti ar apskritai sustabdyti procesą. Visi veiksniai vienodai svarbūs ir sąveikauja tarpusavyje. Įvairios aplinkybės lemia svarbiausio veiksnio jėgą.

Struktūra. Sudėtingoje ir besikeičiančioje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija, kad įveiktų nustatytas strategines nuostatas, gali atlikti laikinus struktūros pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių padalinių.
Strategija. Praktiškai strategijų kūrimas sukelia mažiau problemų nei jų įgyvendinimas.
Sistemos apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų planavimą, apmokymą ir apskaitos sistemas, kurios leidžia organizacijai dirbti.
Stilius taikytinas ne asmenybei, o aukščiausio lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie žymiai aiškiau perteikia prioritetus negu vien žodžiai ir gali žymiai paveikti darbo rezultatus.
Personalas sėkmingose organizacijose vertinamas kaip išteklius, kurį reikia vystyti, didinti jo kokybę.
Įgūdžiai siejami su tomis veiklomis, kurias organizacijos atlieka geriausiai ir kurios išskiria jas iš kitų (tai gali būti, tarkime, gamybos valdymas, finansų kontrolė, kokybės vadyba). Strateginiai pokyčiai gali pareikalauti iš organizacijos įsisavinti dar vieną ar kelis įgūdžius, lygiai kaip ir atsisakyti kai kurių senų.
Nepaprastieji tikslai – vyraujantys požiūriai, vertybės ir siekiai, kurie vienija organizaciją bendriems tikslams. Jie dažnai išreiškiami misijoje, bet gali būti formuluojami ir kaip paprastas šūkis. Keičiantis neesminiams organizacijos bruožams, šie tikslai suteikia prasmės ir stabilumo.
Strategijos operatyvinimas
Operatyviniai planai paprastai skirstomi į: a) vienkartinius, sudaromus konkretiems, nepasikartojantiems tikslams pasiekti; b) pastovius, kurie yra pasikartojančių ir nuspėjamų situacijų standartai.

Vienkartiniai planai – tai detali veiksmų eiga, kuri ateityje tikriausiai ta pačia forma nepasikartos.
Programa – vienkartinis planas, apimantis gana įvairių veiklų ratą. Jis nurodo: 1) esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti; 2) organizacijos padalinį ar narį, atsakingą už kiekvieną etapą; 3) kiekvieno etapo eilės tvarką ir laiką.
Projektai – mažesnės, atskiros programos dalys. Jie yra ribotos apimties ir turi aiškias paskirties ir laiko direktyvas.
Sąmatos – finansinių išteklių, skirtų konkrečioms veikloms per nustatytą laikotarpį, planai. Jais remiantis tiesiogiai kontroliuojama organizacijos veikla.
Pastovūs planai ruošiami kai veikla kartojasi. Jie leidžia vadovams taupyti laiką.
Politika – bendroji sprendimų priėmimo linija. Ji nustato sprendimų ribas, parodo vadovams, kokius sprendimus galima priimti, ir kokius – ne. Politika kreipia organizacijos narių mąstymą ta linkme, kuri atitinka organizacijos tikslus. Kai kurios politikos savyje turi suformuotas taisykles – teiginius, nurodančius konkrečius veiksmus, kuriuos reikia atlikti tam tikroje situacijoje. Dauguma politikų vykdoma remiantis detaliomis procedūromis – nuorodomis (dažniausiai tai detalus instrukcijų rinkinys, nurodančių seką veiksmų, kuriuos reikia atlikti dažnai ar sistemingai).
Procedūros panaudojamos strategijos įgyvendinimui per metinių tikslų formavimą, tiksliniame valdyme bei atsilyginimo sistemose. Metiniai tikslai – strategijos įgyvendinimo šerdis, nurodydami ką reikia nuveikti kasmet, norint įgyvendinti organizacijos strateginius tikslus. Svarbu, kad metiniai tikslai nustato tam tikros veiklos kiekybinius rezultatus (nors apskritai apibrėžti kiekybinius standartus – nelengva, tarkime, ryšiams su visuomene, darbuotojų pasitenkinimui ir pan.). Metiniai tikslai siejami, tarkime, su moralės padaliniuose kėlimu, pardavimų rėmimo pastangų pagerinimu, apmokymo sustiprinimu negali būti kontroliuojami. Metiniams tikslams galioja veiklos rezultatų išmatuojamumo reikalavimas.
Tikslinis valdymas savo ruožtu formuoja kiekvieno darbuotojo veiklos tikslus. Tikslinis valdymas remiasi į formalų rinkinį procedūrų, kurios prasideda tikslų suformavimu ir užsibaigia veiklos patikrinimais. Būtinos sąlygos – vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimas šiame procese; kiekvieno asmens svarbesnės atsakomybės sritys yra aiškiai apibrėžtos išmatuojamais laukiamų rezultatų terminais. Veiklos vertinime vienodai dalyvauja ir vadovai, ir pavaldiniai.
Tikslinio valdymo sistemos gali būti gana skirtingos, nors paprastai turi šiuos šešis bendrus elementus:
1. Įsipareigojimas programai, nusakantis vadovų įsipareigojimą asmeniniams, organizacijos tikslams bei valdymo pagal tikslus procesui.
2. Aukščiausio lygio tikslų nustatymas – paprastai pradedamas nuo aukščiausio lygio vadovų, kurie apibrėžia organizacijos strategiją ir nustato pirminius tikslus, turiniu ir terminais panašius į metinius tikslus.
3. Individualūs tikslai nusako kiekvieno vadovo ir pavaldinio atsakomybės ir tikslų apibrėžimą. Siekiama padėti kiekvienam darbuotojui aiškiai suprasti ko iš jo tikimasi bei įgyvendinti individualius tikslus.
4. Dalyvavimas nusako vadovų ir pavaldinių veikimą ir bendradarbiavimą tikslų nustatyme.
5. Autonomija įgyvendinant planus. Kai dėl planų jau sutarta, darbuotojas turi daug galimybių rinktis, kaip juos įgyvendinti, ir aukštesnio lygio vadovai kreipiasi į jį tik iš antro karto.
6. Veiklos tikrinimas. Vadovai ir darbuotojai periodiškai susitinka, kad patikrintų pažangą, siekiant tikslų. Aptariamos iškilusios problemos, prisiimami asmeniniai įsipareigojimai jų išsprendimui. Jei būtina, tikslai iki kito patikrinimo gali būti kiek pakoreguoti.
7. Tikslinio valdymo vertinimas sutelkia dėmesį į konkretaus tikslo nustatymą, grįžtamąjį poveikį veiklos rezultatams ir dalyvavimą.
Atsilyginimo sistemos formuoja individų ir grupių elgesį ir prisideda prie strategijos įgyvendinimo. Kaip taisyklė organizacija turi rinktis: priedus ar akcijas?; iškart ar vėliau?; kaip įvertinti veiklą?; kokio dydžio turėtų būti priedai?

4.1.2. Organizavimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas. Organizacijos struktūrizavimas apima 2 aspektus:
 Diferencijavimą, kurio metu visi pagrindiniai uždaviniai skaidomi į dalinius ir kiekvieno vykdymui numatomi reikalingi vykdytojai bei ištekliai;
 Koordinavimą, kurio metu atskirų uždavinių vykdymas jungiamas į vientisą, kryptingai veikiančią sistemą.
Kuriant organizacinę valdymo schemą reikalingi 4 pagrindiniai žingsniai:
1. Darbo pasidalijimas. Tai kompleksinės užduoties suskaidymas į sudedamąsias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik už atskiras ją sudarančias veiklas. Darbą pasidalijus, užduotys supaprastėja, jas lengva išmokti ir atlikti. Taip sukuriama daug darbo vietų, žmonės gali pasirinkti arba būti skiriami į tokias pareigas, kurios labiausiai atitinka jų sugebėjimus ir interesus. Darbo pasidalijimas didina darbo našumą ir kokybę. Žmogus vienas nepajėgus atlikti visas operacijas, kurios susideda iš sudėtingiausių užduočių, be to, vienas asmuo negali turėti specialių įgūdžių visam darbui atlikti.
2. Darbų perdavimas (delegavimas) – tai darbų ir atsakomybės už juos perdavimas pavaldiniams. Joks vadovas negali pats priimti visus sprendimus ir kontroliuoti savo pavaldinių darbo. Darbų perdavimas yra naudingas vadovui, nes padeda sumažinti savo krūvį ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams. Iš kitos pusės, tai naudinga ir pavaldiniams, nes jiems suteikiama didesnė veiksmų laisvė priimti savarankiškus sprendimus. Tai motyvuojami darbuotojai, skatinama jų iniciatyva, suteikiama galimybė saviraiškai. Pagrindinės vadovų nenoro atiduoti dalį savo teisių pavaldiniams priežastys yra tokios:
 Klaidinga vadovo įsitikinimas, kad geriausiai atlikti darbą gali jis pats;
 Nesugebėjimas vadovauti, per daug laiko skiriant kasdieniniams darbams;
 Nepasitikėjimas pavaldiniais;
 Padidėjusi rizika dėl pasekmių, nes, perdavus darbus bei atsakomybę, galutinė atsakomybė už rezultatus tenka vadovui.
3. Struktūrinių grandžių formavimas. Tai logiškas ir efektyvus užduočių ir darbuotojų grupavimas, sujungimas. Tai panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis. Vadovai organizacijoje paprastai stengiasi išlaikyti formaliųjų santykių tinklą ir sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų, kaip paskirstytas darbas.
4. Hierarchija. Kyla klausimas: kiek žmonių ir struktūrinių grandžių galima valdyti efektyviai? Šis klausimas tiesiogiai priklauso nuo valdymo kontrolės masto – vadovai tiesiogiai pavaldžių darbuotojų skaičiaus. Paskirsčius darbą, sukūrus struktūrines grandis ir pasirinkus kontrolės mastą galima nuspręsti dėl schemos, sukonkretinančios, kas ir kam atsiskaito, t.y. komandų grandinės. Taip sukuriama hierarchinė struktūra, kurios viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už visos organizacijos veiklą.
Organizavimas apima du tarpusavyje susijusius etapus. Tai – formalios ir neformalios struktūros sukūrimas ir sąveikos mechanizmų tarp individų bei jų grupių sudarymas. Organizavimo negalima atskirti nuo teisių ir atsakomybės perdavimo kitiems darbuotojams. Reikia skirti įgaliojimų perdavimą nuo valdžios suteikimo. Įgaliojimai suteikia teisę naudoti tam tikrus resursus ir vadovauti žmonių grupei, siekiant konkrečių tikslų, tuo tarpu valdžia – tai galia savarankiškai priimti sprendimus. Darbų perdavimas yra svarbus motyvacinis svertas, ugdant darbuotojų savarankiškumą ir kūrybiškumą, pasitikėjimą savimi.
Organizacinė valdymo struktūra. Hierarchinė įmonės valdymo sistema sudaryta iš atskirų struktūrinių arba funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje arba pakopoje. Padalinių darbuotojų skaičius ir valdymo struktūrų pakopų skaičius yra glaudžiai tarp savęs susiję.
Praktiškai naudojamos tokios organizacijų struktūrų formos:
 Linijinio tipo struktūra yra viena seniausių valdymo struktūrų, kuri yra vadinama komandine arba administracine ir jai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus tik iš vieno vadovo ir jam atsiskaito. Vieno lygio vadovai turi vienodas teises. Šios sistemos privalumas – griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių, aukštas darbo pasidalijimas, stipri valdžia. Trūkumai – mažai reikšmingų klausimų sprendimas perkeliamas į aukštesnį lygį, žemesnio lygio vadovai praranda iniciatyvą ir savarankiškumą.
 Funkcinė valdymo struktūra – tai personalo grupavimas į padalinius pagal užduotis, kurias jie atlieka. Pagrindinė šios valdymo struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą. Darbai suskirstomi pagal funkcijas, kurias vykdo specializuoti skyriai, ir taip sukuriamos prielaidos sparčiau diegti naujoves, pvz., gamybos, marketingo, pardavimų, finansų, personalo, tyrimų ir kt. Šių struktūrų pagrindą sudaro linijinis vadovų pavaldumas, o svarbiausios problemos sprendžiamos funkciniuose (specializuotuose) padaliniuose. Jie parengia kvalifikuotus sprendimus, kurie, linijinio vadovo patvirtinti, siunčiami vykdyti. Taip organizuojant darbą, svarbiausia lieka koordinavimo problema, kad būtų išvengta darbų dubliavimo.
Dauguma organizacijų auga plėsdamos prekių asortimentą, todėl darbai gali būti suskirstyti pagal produktus, t.y. struktūra pritaikoma pagal gaminamus gaminius. Visi konkretaus produkto gamybos ir realizavimo įgaliojimai perduodami atskiram vadovui. Harvardo universitete atlikti tyrimai parodė, kad organizacijos, kurių struktūra pritaikyta tam tikro produkto gamybai, veikia sėkmingiau negu turinčios grynai funkcinę struktūrą. Čia aiškesnė atsakomybė už pelno gavimą, lengviau reaguojama į pokyčius rinkoje. Didžiausia problema – gali labai padidėti išlaidos dėl darbų dubliavimo, nes produktai būna skirtingi, o darbai tie patys. Teigiama, kad daugelis organizacijų gamina kelis pagrindinius produktus.
Gali būti įmonės organizacinė struktūra orientuota į vartotojus, kai įmonės produktai tenkina kelių didelių vartotojų grupių poreikius ir jei šie vartotojai be bendrųjų požymių turi dar ir specifinių. Arba pagal padalinių buvimo vietą (geografinė struktūra), kai įmonė turi stambius padalinius kitose teritorijose, bei suskirstyta pagal užduotis, joms priskiriama projektinė struktūra, kuri sudaroma laikinai konkrečiam uždaviniui įgyvendinti. Jos esmė ta, kad sudėtingam projektui įgyvendinti į vieną komandą surenkami labiausiai kvalifikuoti organizacijos darbuotojai. Kai projektas įgyvendintas, komanda paleidžiama. Pagrindinis šios struktūros privalumas tas, kad padalinys visą savo dėmesį sutelkia į vieno uždavinio sprendimą. Tokios struktūros dažnai vadinamos matricinėmis, kuriose grupės nariai yra pavaldūs savo funkcinio padalinio vadovui ir projekto vadovui.
Pagrindiniai trūkumai: problemiškas yra valdymo funkcijų horizontalus koordinavimas, vyksta „siauras“ žinybiškumas, nes kiekviena tarnyba sprendžia „savo“ problemas, skyriai stengiasi nusimesti papildomas funkcijas, sunku nustatyti kiekvieno padalinio indėlį į galutinį rezultatą, susidaro barjerai tarp vadovo ir pavaldinių.
Apibendrinant galima teigti, kad nėra vienos visais atvejais optimalios organizacinės struktūros, o jos pasirinkimas priklauso nuo vidinių ir išorinių veiksnių.
Vadovai mano esą labiausiai kompetentingi organizavime. Organizacinė struktūra – nematoma kiekvienos verslo organizacijos turto dalis (ženklus, nors ir neužfiksuotas turtas).
Valdymo organizacinė struktūra savo grafika išties paprasta. Tai dalinai ir sukuria vadovams įspūdį, kad organizacinių struktūrų projektavimas, jų keitimas yra palyginti nesudėtingas. Ginčijamasi, kad yra geriau: 1) Ar degradavusi valdymo struktūra, bet aukštos kvalifikacijos vadovai? 2) Ar gera valdymo struktūra, bet nekvalifikuoti vadovai?

Organizavimo sampratos suvokimą palengvina atskiri organizacijų aspektai. Pagal savo prigimtį jos gali būti: 1) formalios: legalios, teisėtos, įsirašo į veiklą, kuriamos palengvinti veiklą. Žmonės nuasmeninami, jie tampa sraigteliais. Funkciniai ryšiai. Reikalinga tam, kad visi siektų bendrų tikslų. 2) neformalios: nesusijusios su formalia, pagrindine organizacijos veikla. Tenkina įgimtą poreikį bendrauti su sau lygiu socialiniu lygiu. Netenkinamas poreikis informacijai. Pagal formalizacijos laipsnį organizacijos gali būti formalizuotos ir neformalizuotos. Formalizacijos laipsnis nusako reglamentų, taisyklių kiekis tenkantis vienam organizacijos nariui. Formalizacijos laipsnis gali skirtis dėl išorinių aplinkybių, dėl vadovo asmeninių savybių. Jei vadovas silpnas, organizacija deformalizuojasi. Dalis valdymo tenka kitiems.
Pagal savo orientaciją organizacijos gali būti: 1) socialiai orientuotos – sukurtos veikti įmonės interesais. Kiekvienas narys siekia bendro tikslo; 2) asocialiai orientuotos – orientuotos veikti prieš įmonę (sužlugdyti įmonę). Ignoruojami bendri interesai, siekiama individualių tikslų.
Organizaciniai modeliai
Organizacinės struktūros tobulinimas – tai nenutrūkstama veikla, sukuriant ir palaikant apibrėžto organizacinio modelio, struktūros ir aplinkos funkcionavimą.
Labiausiai paplitusiu laiko požiūriu yra klasikinis biurokratinis modelis, pirmiausia aprašytas Max’o Weber’io. Pastarasis suformulavo idealaus tipo biurokratijos modelį, kuris pasižymi šiomis charakteristikomis: 1) Kiekvienoje organizacijos pozicijoje turi būti apibrėžtos komandavimo sferos ir atsakomybė; 2) Valdžios, kontrolės ir atsakomybės struktūra sukoncentruotos hierarchijos viršūnėje; 3) Žmonių ir organizacijų veiklos centralizuotos sistemos; 4) Aukštas specializacijos lygis, besiremiantis specializuotu mokymu; 5) Veikla, reikalaujanti atiduoti visas savo potencines galimybes; atsidavimas darbui ir karjerai; 6) Griežtai apibrėžtos taisyklės ir procedūros racionalaus veiklos koordinavimo tikslu; 7) Santykių tarp organizacijos nuasmeninimas; 8) Darbuotojų samda sutinkamai su jų sugebėjimais ir žiniomis; 9) Visiškas pilietinio ir privataus gyvenimo ir jų pozicijų atskyrimas; 10) Kilimas karjeroje pagal vyresnumą ir amžių.
Trūkumai: 1) atitrūkimas nuo realybės (neformalios organizacijos neįvertinimas); 2) kai kurie principai gyvenime neaktyvūs; 3) realybėje visos charakteristikos kartu neįmanomos.
Tai mechanistinis, ,,mašinos tipo“ modelis. Gerai valdomose sistemose (pvz., karinis jūrų laivynas) šis modelis ir naudojamas. Šis modelis efektyvus išlaidų požiūriu, jis prognozuojamas, jis užtikrina greitą ir nuoseklų tikslų pasiekimą. O jam būdingas griežtas komandų nuoseklumas, valdžios centralizavimas, formalizuotų taisyklių ir procedūrų taikymas.
Organizacinė hierarchija neginčijama.
Pastaraisiais metais biurokratinis modelis aiškiai įrodė darbuotojų atšalimą nuo darbo. Jis susiduria su sunkumais kylant veiklos aplinkos neapibrėžtumui ir sudėtingėjant gamybiniams uždaviniams.
Dėl savo nelankstumo šis modelių šiandien nėra gyvybingas. Tačiau gali būti efektyvus kai naudojamų technologijų lygis nėra aukštas.

Elgsenos modelis.
Tai modifikuotas biurokratinis modelis, akcentuojant organizacinės struktūros socialinius-psichologinius aspektus. Dauguma pramoninių kompanijų funkcionuoja šio modelio pagrindu, rūpinantis individo psichologine ir emocine būsena. Tai užtikrinama įvairiomis palaikymo programomis (pvz., apmokymas, neatsitraukus nuo gamybos, juo labiau nemokamas; seminarai apie sveiką gyvenseną, laisvas arba lankstus darbo grafikas, kokybės brigados, ekskursijos organizacijos sąskaita ir t.t.
Elgsenos modelis reiškia, kad vienu metu funkcionuoja dvi sistemos: 1) techninė sistema, gaminanti produktą ar paslaugas; 2) socialinė, įjungianti darbuotojų veiksmus, kurie padaro techninę sistemą veikiančią.
Antruoju elgsenos modeliu tikslu yra jautrumo išorinei ir vidinei aplinkai užtikrinimas. Tai leidžia valdytojams turėti daugiau laisvės priimti sprendimus.
Stiprus elgsenos modelis akcentuoja decentralizaciją informacinių srautų atvirumą, jų judėjimą ir horizontale ir vertikale. Taip pat silpna komandų grandinė darbo organizavimo ir atskaitingumo atžvilgiu. Svarbi vieta tenka iniciatyvų ir darbuotojų kompetencijos ugdymui.
Organinis modelis.
Organizacijoms funkcionuojančioms didelio neapibrėžtumo sąlygomis elgsenos modelis neužtikrina būtino lankstumo, Tuo atveju naudojamas koordinuoto etatų skaičiaus modelis, turintis šias charakteristikas: 1) nedidelis taisyklių skaičius (tikriausiai išskyrus saugumo technikos); 2) pilna decentralizacija; 3) plati atsakomybė; 4) keletas hierarchinių lygių; 5) nedidelis darbo pasidalijimo lygis.
Taisyklės suvokiamos kaip trukdžiai, mažinantys darbuotojų motyvaciją ir kūrybiškumą. Iniciatyvūs, kompetentingi, originalaus mąstymo darbuotojai sudaro organizacijos pagrindą. Sprendimai priimami įvertinant daugumos nuomonę, netgi kada įvertinama darbuotojo veikla (vertina ir kolegos, kitų padalinių vadovai).
Šis modelis pasižymi lankstumu, kas savyje rodo ir potencialias reorganizavimo kryptis (etatinių darbuotojų skaičiaus ribojimas, pvz., kai tik jų skaičius viršija 50 skaidoma į 2).
Naujiems darbuotojams siūloma apsidairyti ir pasirinkti darbo funkcijas, kurios teiktų jiems pasitenkinimą ir neštų firmai naudą. Kiekvienas skatinamas bendradarbiauti su kolegomis. Vaizdumas = ratas iš trijų žiedų.
,,Organizacinio ūkio“ modelis.
Jis nuolat keičiasi, nuolat būna naujų reagavimo galimybių paieškos būsenoje, savo naujos rytdienos konstravimo būsenoje. Branginamos nepastovumo, nesutarimo, neortodoksalumo, išradingumo savybės. Organizacija pašaliečiui atrodo nenuspėjama ir chaotiška, keista darbo vieta. Tai pakelia nedaugelis. Versle šis modelis veikiau eksperimentinis. Tačiau šou versle greičiau norma.

Įgaliojimų delegavimas

Pagrindiniai organizacinio proceso aspektai: 1) įgaliojimų sąveika, kas susieja visus organizacijos valdymo lygius, įgalina koordinaciją; 2) organizacijos dalinimas į padalinius sutinkamai su tikslais ir strategijomis.
Įgaliojimai suteikiami per delegavimą, kartu prisiimant ir atsakomybę. Tačiau atsakomybė nejuda nuo vieno individo pas kitą (pati viena atsakomybė negali būti deleguojama).
Įgaliojimų ribas apibrėžia politika, procedūros, taisyklės, pareiginės instrukcijos, įgaliojimai auga kylant valdymo lygiais į viršų, o nemaža dalis vadovo įgaliojimų apsprendžiama tradicijomis, įpročiais, kultūriniais stereotipais.
Skiriami 2 įgaliojimų tipai arba lygiai: linijiniai ir aparatiniai (štabiniai). Linijiniai įgaliojimai – tie, kuriuos vadovas tiesiogiai perduoda savo pavaldiniams per pavaldumo liniją. Vadovas, turintis linijinius įgaliojimus veikia savo sprendimų nederindamas su kitais vadovais. Tačiau atskirose situacijose vien linijinių įgaliojimų neužtenka. Štabo sąvoka realų turinį istoriškai įgavo Aleksandro Makedoniečio (~ 330 m. prieš Kristų) armijoje. Šiuolaikinėse organizacijose štabinės struktūros buvo naudojamos ribotai. Tik išorinės aplinkos pasikeitimai privertė išvystyti štabo koncepciją ir formuoti daugybę administracijos aparatų tipų. Galima kalbėti bent apie 3 pagrindinius aparato tipus: 1) konsultacinį (laikini ar pastovūs konsultantai specifinėms problemoms); 2) aptarnavimo (personalo, ryšiai su visuomene, juridiniai, ekologiniai ir pan. klausimai); 3) asmenini aparatą (padėjėjas, biuras). Štabo įgaliojimų spektras: 1) rekomendaciniai; 2) būtini derinimai; 3) paraleliniai įgaliojimai (teisė atmesti linijinio vadovo sprendimą siekiama sukurti stiprią kontrolės sistemą, saugantis grubių klaidų; dažniau taikoma finansinių išteklių kontrolei naudojant ,,dvigubo parašo“ principą); 4) funkciniai įgaliojimai (galimybė ir siūlyti, ir uždrausti kokius tai veiksnius savo kompetencijos ribose); 5) linijiniai įgaliojimai aparato viduje. Svarbi problema – teisingai paskirstyti įgaliojimus į linijinius ir štabinius. Reikia vadovautis tuo, kad linijiniai įgaliojimai betarpiškai susiję su prekių ar paslaugų sukūrimu, finansavimu ar realizavimu. Aparatas padeda vykdyti šias pagrindines funkcijas (chirurgo ar med.sesers analogija). Kita problema – įveikti vadovų nenorą deleguoti pavaldiniams apribojimų, kodėl vadovai nenori perleisti dalį savo įgaliojimų: 1. ,,Aš tai padarysiu geriau“ – iliuzija. Visgi tai greičiau išimtis, o ne taisyklė. Vadovas praranda laiko ir negali savęs paskirti strateginiams dalykams, pagaliau planavimui ir kontrolei. Pavaldinys gi netobulėja. 2. Vadovavimo sugebėjimo stoka: geriau jau pačiam tyliai, ramiai (psichologiškai nėra pasiruošęs) tai atlikti. 3. Nepasitikėjimas savo pavaldiniais. 4. Rizikos baimė. 5. Pasirinktinos kontrolės stoka: daugiau deleguojant įgaliojimų, reikia efektyvesnio grįžtamojo ryšio. 6. Konkurencijos jausmas.
Tačiau pavaldiniai ir patys nelabai nori daugiau įgaliojimų, nes tai: a) papildoma veikla ir papildoma atsakomybė; b) nepadengiama būtina informacija ir ištekliais; c) nėra skatinama; d) neparemta pasitikėjimu savimi.
Pasiskirstymo formos.
Funkcinis pasiskirstymas.
Išskiriamos savarankiškos veiklos sritys (blokai). Tai labiausiai paplitęs organizacinės struktūros tipas. Kelias nuo individualios įmonės į akcinę bendrovę eina kaip tik per šią struktūrą. Tipinė struktūra apima gamybą, marketingą ir finansus. Kiekviena iš šių bazinių funkcijų gali būti susmulkinta, kiek tai yra būtina.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) užtikrina efektyvų išteklių naudojimą; 2) aiški vidinė specializacija; 3) nesunku sukomplektuoti personalą.
Savo ruožtu esminiai jos trūkumai: 1) grupinių interesų aktyvus gynimas; 2) nėra horizontalių ryšių, o tuo pačiu ir vieningo veikimo.
Pasiskirstymas pagal produktą.
Struktūra skiriama produktams ar rinkoms, tačiau taikytina, kai yra pakankami valdymo objektai.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) paslauga, produktas priartinamas prie gamintojo, sukuriamas kitoks psichologinis ryšys; 2) palengvinamas vadovavimas; 3) lengviau paruošti personalą.
Jos trūkumai: 1) ši struktūra provokuoja konkurenciją tarp padalinių; 2) įrenginių panaudojimo dubliavimas. Komplikuotas bendros strategijos užtikrinimas.
Geografinis pasiskirstymas.

Dažniau sutinkamas organizacijose, kuriose operacijos ar ofisai yra fiziškai atskirti ir
autonomiški. Suteikia galimybę geriau panaudoti vietinius išteklius, formuoti vartotojo palankumą.
Tačiau gali būti brangus.
Matricinė struktūra.
Pavadinimas siejamas su dvikoordinačiu valdžios srautu: vertikale ir horizontale. Pirmą kartą panaudota JAV Apolo’n programoje. Pati sudėtingiausia. Yra dvi versijos:
Projektinė versija: (I) naudojama valdyti atskirus projektus (cecho rekonstrukcija, naujos technologijos diegimas, naujo produkto išleidimas).
Iš atitinkamų funkcinių blokų apibrėžtam laikui suformuojamos darbuotojų grupės (A, B projektui), pavaldžios projekto vadovui.
Privalumai: 1) pigi, nes pasitelkiamas savas personalas; 2) suteikiama galimybė personalui kelti savo kvalifikaciją; 3) atsiranda galimybė susiformuoti komandai: kitoks savitarpio supratimas, bendrų tikslų prioritetas. Trūkumas: dvigubas pavaldumas (projekte dirbantis darbuotojas lieka ir linijinio vadovo pavaldume).
Versijos II (savo esme tikra matricinė) principinis privalumas: produkcijos funkcinė ekspertizė vyksta visuose firmos padaliniuose. Kiekvienas padalinys turi ryšį su produktu ir su apibrėžta funkcija. Tačiau ji ignoruoja vieno vadovo komandų grandinę. Joje užprogramuoti įgaliojimų susidūrimai, dvilypiškumas. Gali privesti prie painiavos. Ir visgi naudojama vis plačiau. Nepamainoma, kai būtina kardinaliai pakelti kokybę, atnaujinti asortimentą. Be to ji skatina kolektyvinį išteklių naudojimą.
Tinklinis pasiskirstymas.
Pavadinimas kilęs iš ryšių tinklo (čia nėra linijinių ryšių). Ją sukuria interesas sujungti bendram projektui skirtingų organizacijų (tame tarpe ir skirtinguose kontinentuose) galimybes. Dideli tarptautiniai projektai (pvz.: Konkordo) gali būti įgyvendinti tik šiuo keliu.
Privalumas: įgalina sujungti milžiniškus išteklius, dažniausiai geriausiu jų variantu. Trūkumai: 1) sudėtinga sukurti; 2) išėjus iš žaidimo bet kuriam dalyviui – nuostoliai.

Esminiai organizacinių struktūrų parametrai

Valdymo organizacinės struktūros aukštis.
Formaliai abi pavaizduotos valdymo piramidės skiriasi valdymo pakopų skaičiumi. Tačiau esminis skiriamasis bruožas – valdymo apimtis (reali valdymo funkcijų įvairovė). Pateikiamos valdymo piramidės atstovauja tradicines prancūziškas ir vokiškas struktūras. Pirmoji tarytum reikalauja didesnės vadovų kompetencijos, antroji biurokratinė, labiau specializuota. Sudėtinga vienareikšmiškai apibūdinti lietuviškos verslo organizacijos valdymo piramidės aukštį. Pastarąjį gali lemti gamybos serijiškumas, sudėtingumas, organizacinės kultūros branda. Vien tuo, kad skirtingas valdymo piramidės aukštis reikalauja nevienodos vadovų kompetencijos, negalima paaiškinti vokiškosios ir prancūziškosios valdymo tradicijų skirtumo. Galima vadovautis tokia nuostata; realistiškesnis kelias yra nuo kiek per aukštos valdymo piramidės link jos supaprastinimo, nei atvirkščiai.

Centralizavimo – decentralizavimo dilema.

Pavaizduota subalansuota valdymo sistema, nors teoriškai galima kalbėti apie grynai centralizuotą ir decentralizuotą sistemas. Nei centralizavimas, nei decentralizavimas savaime nėra pranašesnis. Galima kalbėti apie jų pliusus ir minusus.
Centralizacijos privalumai: 1) sprendimus priima labiau kvalifikuoti darbuotojai; 2) aukščiausia vadovybė geriau žino strategiją, išorinę aplinką; 3) suformuoti padalinius yra lengviau.
Trūkumai: 1) informacija judėjimo greitis daro sprendimus nelabai operatyviais; 2) aukščiausia valdymo grandis nežino konkrečios veiklos; 3) nėra sukuriama motyvacija valdymo sistemoje (vidurinė grandis jaučiasi nereikalinga).
Decentralizacijos privalumai: 1) sprendimai priimami greičiau; 2) geriau žinoma konkretika; 3) žmonės yra labiau motyvuoti.
Trūkumai: 1) sunkiau užpildyti pilnaverčiais specialistais, galinčiais priimti sprendimus; 2) sprendimus priima tik ribotos (,,vietinės“) informacijos ribose.
Krizės atvejais alternatyvos labiau centralizuotai valdymo sistemai nėra. Vadovo uždavinys: stengtis eliminuoti minusus, labiau pasinaudoti galimais privalumais. Yra tik viena alternatyva visais atvejais: centralizuoto ir decentralizuoto valdymo derinimas. Praktinė nuostata: realistiškesnis kelias yra nuo kiek per daug centralizuoto valdymo link labiau decentralizuoto, nei atvirkščiai.
Projektavimas. Organizacinės struktūros keitimo sąlygos
Organizacijos projektavimo logika gali būti grindžiama: l) ,,iš viršaus – žemyn“ (suformavus funkcinius blokus, jie nuosekliai detalizuojami); 2) ,,iš apačios į viršų“ (žemiausio lygio vadovai formuoja funkcinius padalinius, kurie laipsniškai agreguojami aukštesniuose valdymo lygiuose); 3) mišrus variantas; 4) variantas pritraukiant išorės konsultantus.
Tačiau yra specialistų, teigiančių, kad organizacijos gali būti tvarkomos nebūtinai vadovaujantis kokia tai logika.
Orgstruktūros keitimo sąlygos: 1) organizacijos ir jos aplinkos sisteminė apžvalga, išaiškinant problemines zonas. Apžvalga gali remtis konkuruojančių arba giminingų organizacijų lyginamąja analize; 2) orgstruktūros tobulinimo genplano ruošimas; 3) vyraujančios korporatyvinės kultūros ar etikos tiesioginės kritikos eliminavimas, nes tai dažniausiai nekonstruktyvu; 4) garantija, kad naujovių planas jungia maksimaliai paprastus ir maksimaliai konkrečius siūlymus; 5) permainų planavimą būtina atlikti tokiu būdu, kad užtikrinti nuoseklų jų diegimą. Nedideli pasikeitimai turi didesnį šansą nei dideli; 6) darbuotojų įjungimas į orgstruktūros tobulinimo kursą, skatinti darbuotojų informuotumą: jie taps dalyvaujančiais ir atsakingais; 7) aukščiausios vadovybės palaikymo išsaugojimas (t.b. jų entuziazmas); 8) pasiruošimas galimai opozicijai ir jos neutralizavimas, blokuojant azartiškus priešininkus; 9) nepriklausomumo palaikymas (galima palaikyti tik pačią tobulinimo idėją).

Komitetai
Tai organizacinės struktūros forma, kurioje formaliai paskirtos ir organizuotos žmonių grupės sprendžia apibrėžtus klausimus. Kadangi valdymas sudėtingas, komitetai gali kompensuoti esamus darbo defektus. Gali būti pastovūs ir laikini, paprastai papildo štabinės struktūros funkcijas. Kada komitetai turi didesnę valdžią, jie yra vadinami vykdomaisiais komitetais. Dažnai minima, kad ,,Komitetai – pati blogiausia per visą žmonijos istoriją valdymo praktika“; kad komitetai – ,,žmonių grupė, kuri taupo minutes, bet eikvoja valandas“. Komitetų veikloje užprogramuota vidutinė sprendimų kokybė, provokuoja eiti lengviausiu pasipriešinimo keliu. Iš vienos pusės daug kritikos, bet akivaizdus jų veiklos plėtimasis. Abejotinas argumentas: galimybė praeiti valdymo mokyklą. Reikėtų ne neigti pačią idėją, o siekti geresnio jos realizavimo varianto: 1) Komiteto kiekybinė struktūra: narių skaičius neturi viršyti 5-7 žmonių; 2) Komiteto kokybinė struktūra: a) turi būti subalansuota pagal hierarchiją; b) turi būti aiškiai atskiriamas noras ir galimybės (kompetencija); c) asmenybių tipų subalansavimas; 3) Jų veikla turi būti planuojama ir remtis reglamentu; 4) Jų veikla turėtu būti skatinama; 5) Savo veikloje jie pastoviai turi kelti sau klausimą ,,ar mes dar reikalingi?“
,,Geležinis oligarchijos dėsnis“
R. Mitchel biurokratinę organizaciją analizavo labiau iš dominavimo ir jėgos pozicijų. Savo tyrimais jis priėjo išvados, kad pačia savo struktūra šiuolaikinė didelė organizacija yra neišvengiamai oligarchine dėl šių priežasčių (oligarchija graik.= nedaugelio valdžia): 1) absoliutus organizacijos narių skaičius nedalyvauja sprendimų priėmimo procese; 2) augantis organizacijos sudėtingumas daro problemas nesuprantamas eiliniams žmonėms, išskyrus specialistus; 3) kadangi informacija visų pirma naudojasi hierarchinė viršūnė, jos valdžios pozicijos nepajudinamos; 4) egzistuojant šioms lyderio funkcijoms, vadovas įgyja vertingas savybes, vertę, kas daro jį reikalingu, nepakeičiamu organizacijoje.
R. Mitchel daro išvadą, kad biurokratija yra būtina, kad ji neatskiriama elito dalis, o ne jo įrankis. Elito interesai žymiai skiriasi nuo ,,masių“ interesų. Elitas stengiasi išlaikyti status quo, pasiruošęs panaudoti tam bet kokią jiems prieinamą prievartą. Pagal Mitchelą demokratija neįmanoma, nes demokratinė revoliucija sukuria naują administraciją, kuri dėl aukščiau minėtų 4 priežasčių veikimo tampa konservatyvia ir galutinėje išdavoje oligarchine, engiančia kitus, sudarydama sąlygas sekančiai revoliucijai. Jo išvada: biurokratinės struktūros iš prigimties yra antidemokratinės dėl jų hierarchinės valdžios centralizacijos.

4.1.3. Motyvavimas

Tūkstančiai metų iki to, kai žodis ,,motyvacija“ įėjo į vadovų leksikoną, jau buvo žinoma, kaip tikslingai paveikti žmones, siekiant apibrėžtų tikslų. Žmonijos istorija žino ilgus amžius praktikuotą bizūno ir meduolio metodą. Biblijoje, senovės mituose galima rasti daug istorijų, kai valdovai naudojo šį metodą (kalavijas arba karaliaus dukra). Vakarų civilizacijose tai buvo įprasta iki XIX a. pabaigos, nes tam buvo palankios ekonominės ir socialinės sąlygos. Neatsitiktinai A. Smitas šiuo laiku sukūrė ,,ekonominio žmogaus“ koncepciją. Tačiau jau F. Teiloras suprato uždarbio ties bado riba absurdiškumą, sukurdamas ,,pakankamo dienos išdirbio“ sąvoką. Jo sukurtas motyvacijos sistemos pagal bizūno ir meduolio principą efektyvumas buvo toks didelis, kad netgi kai kurie šių laikų vadovai jos ilgisi.
Žmogaus elgesys visada yra motyvuotas. Kartais žmogus stropiai atlieka savo darbą, tačiau kartais jo vengia. Bet kuriuo atveju reikėtų ieškoti elgesio motyvų.
Motyvacija – tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacijos tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra ištekliai, kuriuos reikia priversti efektyviai dirbti.
Individualus pasitenkinimas gerai atliktu darbu ir didžiavimasis jo rezultatais ugdo atsakomybę. Tai ne mažiau svarbu už skatinimą (darbo motyvavimo požiūriu). Žmogus įgytą kvalifikaciją, gebėjimus, žinias bei patirtį siekia panaudoti savo darbe ir kuo geriau jam tai sekasi, tuo didesnis yra jo pasitenkinimo lygis, taip pat ir motyvacijos lygis. Šiuo atveju darbuotojas organizacijos tikslus laiko savais. Ten, kur vadovavimas ir darbo organizavimas suteikia darbuotojams galimybes pasireikšti, jų darbas bus efektyvus. Todėl motyvuoti darbuotojų veiklą – tai suvokti jų interesus, suteikti jiems galimybę realizuoti gebėjimus darbo procese.
Motyvacija nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp dviejų kraštutinumų: l) refleksai (tokie kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas); 2) atsiradę įpročiai (tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius). Motyvuoti savo bendradarbius reikštų paliesti svarbiausius jų interesus, suteikti jiems šansą realizuoti save darbe. Pati motyvacijos sąvoka turi didelį skaičių apibrėžimų, paprastai apjungianti tikslą, troškimą, akstiną, norą, siekimą, ketinimą. Įprastai motyvacijai priskiriama viskas, kas žadina realiai vykdomą aktyvumą. Išeities tašku laikomas nepatenkintas poreikis, sukeliantis įtampą, verčiantis jį ar ją veikti.

Motyvacijos teorijos aiškina žmogaus poreikius, kurie skatina jį veiklai. Skirtingos motyvacijos psichologinio bei organizacinio-ekonominio pobūdžio teorijas galima suskirstyti į tris grupes:
 Turininės motyvacijos teorijos, pagrįstos vidinių paskatų identifikacija ir skatinančios žmones elgtis būtent taip, o ne kitaip. Turinio teorijos, pagrįstos poreikių, kuriuos žmonės siekia patenkinti darbe, aprašymu;
 Procesinės motyvacijos teorijos – labiau šiuolaikinės, pagrįstos visų pirmiausia žmogaus elgesiu, jo išsiauklėjimu bei žiniomis. Proceso teorijos, aiškinančios ,,kaip“ ir ,,kodėl“ žmonės pasirenka tam tikrą elgesio būdą tam, kad patenkinti savo asmeninius tikslus;
 Pastiprinimo teorija, besiremianti aiškinimu, kaip atliktų veiksmų rezultatai įtakoja būsimus žmogaus veiksmus.
Minėtos teorijos nors ir skiriasi, tačiau nepaneigia viena kitos. Dažniausiai konkretaus žmogaus poreikiai patenkinami, įvertinant jo vietą organizacijoje, anksčiau įgytą patirtį ir kt. galima teigti, kad nėra tam tikros vienos ir geriausios visiems motyvacijos teorijos. Tai, kas labiausiai motyvuoja vienų žmonių veiklą, gali visiškai netikti kitiems.
A. Maslow poreikių hierarchija.
Vienos iš turininių motyvacijos teorijos autorius yra A. Maslovas, pripažinęs, kad žmonės turi daugybę skirtingų poreikių, kuriuos galima jungti į tam tikras grupes.
A. Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausių – savirealizacijos poreikių.

Individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Vyraujantį poreikį lemia esama individo situacija ir patyrimas. Nepatenkinus žemesnio lygio poreikio individui, aukštesnio lygio poreikiai netampa motyvuojančiais. A. Maslow pabrėžia, kad penktame poreikių piramidės laiptelyje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems saviraiška gali būti siejama su aukšta kokybe, kitiems – su visuomenei naudingų idėjų kūrimu.
Iš visos gausybės žmogaus poreikių buvo išskirtos penkios poreikių grupės: fiziologiniai, saugumo, socialiniai, pagarbos, saviraiškos.
 Fiziologiniai poreikiai. Jie reikalingi žmogui išgyventi ir apima poreikius valgiui, vandeniui, gyvenamajam būstui ir t.t.
 Saugumo poreikiai apima apsaugą nuo supančio pasaulio fizinių ir psichologinių pavojų bei įsitikinimą, kad fiziologiniai poreikiai ateityje bus patenkinti.
 Socialiniai poreikiai apima socialinius žmonių tarpusavio ryšius, priklausomybę kuriam nors socialiniam sluoksniui, bendravimą ir socialinį saugumą.
 Pagarbos poreikis apima savigarbos, kompetencijos, aplinkinių pagarbos ir kitus poreikius.
 Saviraiškos poreikis – tai poreikis realizuoti savo potencialias galimybes asmenybei tobulėjant.
Vienas iš pagrindinių vadovo uždavinių yra žinoti arba jausti, kokie poreikiai skatina veikti konkretų žmogų. Šie poreikiai nėra pastovūs, jie kinta, todėl negalima teigti, kad tie patys veiksmai bus efektyvūs visą laiką.
A. Maslovo teorija turi ir savų trūkumų. Penkiapakopė hierarchinė poreikių struktūra nėra universali. Tiksliai neįvardijami būtiniausi poreikiai. Vieno lygio poreikio patenkinimas automatiškai netenkina, kaip žmogaus veiklos motyvacijos faktoriaus, kito lygio poreikių. A. Maslovo teorija neatsižvelgia į individualiąsias žmogaus savybes.
Pastaroji teorija susilaukė didesnio vadovų dėmesio nei kitos. Tačiau vadovai dirba su labai skirtingais žmonėmis. Dar 1973 m. G. Hofstede pateikė išvadą, jog A. Maslow modelis neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent JAV viduriniosios klasės. Kita vertus, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Pagaliau aplinkybės neretai lemia ir tai, jog žmonės hierarchijų piramidėje turi leistis žemyn.
Neatskleidžiama svarbiausia praktinė A. Maslow poreikių piramidės problema bei svertai, kuriais disponuoja vadovas konkrečioje piramidės pakopoje. Kiekvienas vadovas, norintis vadovautis A. Maslow teorija, realybėje susiduria su pavaldinių poreikių identifikavimo problema. Galima, žinoma, galvoti, kad vadovui pagalbą gali suteikti psichologai ar sociologai. Tačiau tai brangu, pagaliau viskas keičiasi. Todėl realiu informacijos šaltiniu vadovui yra betarpiškas bendravimas su pavaldiniais. Pabrėžiant kryptingą šio bendravimo pobūdį, naudojant ir situacijas – testus.
Vadovų įtakos svertai šiuolaikinėje vadyboje apima trečią ir penktą A. Maslow piramidės pakopas. Laikoma nekorektišku, amoraliu eksploatuoti pirmos ir antros pakopos pavaldinių poreikius.
III. Socialiniai poreikiai: 1) Suteikite darbuotojams tokį darbą, kuris leistų jiems bendrauti. 2) Darbo vietose sukurkite vieningos komandos dvasią. 3) Periodiškai pasitarkite su pavaldiniais. 4) Nesistenkite ardyti susiformavusių neformalių grupių jeigu jos neatneša organizacijai realių nuostolių. 5) Sudarykite sąlygas organizacijos narių socialiniam aktyvumui už jos ribų.
IV. Pagarbos poreikiai: 1) Siūlykite pavaldiniams labiau turiningą darbą. 2) Užtikrinkite jiems teigiamą grįžtamąjį ryšį su pasiektais rezultatais. 3) Aukštai vertinkite ir skatinkite pavaldinių pasiektus rezultatus. 4) Pasitelkite pavaldinius tikslų formulavimui ir sprendimų paruošimui. 5) Deleguokite pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus. 6) Leiskite pavaldiniams kilti tarnyboje. 7) Užtikrinkite apmokymą ir perkvalifikavimą.
V. Saviraiškos poreikiai: 1) Užtikrinkite pavaldiniams galimybes mokytis ir vystytis. 2) Duokite pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą reikalaujantį pilno atsidavimo. 3) Skatinkite ir vystykite pavaldinių kūrybinius sugebėjimus.
Turinio teorijoms priskiriama ir motyvacijos palaikymo teorija, dar vadinama dviejų faktorių, motyvacijos – higienos teorija. Šią teoriją empiriškai (200 inžinierių ir buhalterių apklausa) pagrindė F. Herzberg su savo kolegomis. Savo tiriamųjų F. Herzbergas prašė pagalvoti, kada jie jautėsi ypač gerai ir ypač blogai savo darbe. Po to kiekvienas buvo paprašytas paaiškinti sąlygas, kurios sukėlė šiuos jausmus. Svarbiausia, kad tiriamieji pateikė skirtingas darbo sąlygas kiekvienam jausmui. Pvz., jeigu menedžerio pripažinimas, gerai padarius kokį darbą, sukėlė gerus jausmus apie darbą, tai menedžerio nepripažinimas retai buvo blogų jausmų priežastimi.
Remdamasis šiais tyrimais, F. Herzberg padarė sekančias išvadas: nors dirbantieji, nesant tam tikrų darbo sąlygų, yra nepatenkinti, tokių sąlygų buvimas nesukelia stiprios motyvacijos. F. Herzberg tokias sąlygas pavadino palaikymo faktoriais, kadangi jie yra reikalingi minimalaus poreikių patenkinimo lygio palaikymui. F. Herzberg taip pat pastebėjo, kad pastaruosius (palaikymo) faktorius menedžeriai suvokia kaip galinčius motyvuoti pavaldinius, bet iš tikro jie yra daug galingesni.
Pagal F. Herzbergą yra 10 palaikymo faktorių: 1) kompanijos politika ir administracija; 2) techninis vadovavimas; 3) tarpasmeniniai ryšiai su vadovu; 4) tarpasmeniniai ryšiai su kolegomis; 5) tarpasmeniniai ryšiai su pavaldiniais; 6) atlyginimas; 7) darbo saugumas; 8) asmeninis gyvenimas; 9) darbo sąlygos; 10) statusas.
Kitą darbo faktorių grupę F. Herzberg vadina ,,motyvatoriais“, kurie sukelia aukštą motyvacijos lygį ir pasitenkinimą darbu. Tačiau tokių faktorių nebuvimas nepatvirtina didelio nepasitenkinimo. F. Herzberg išskyrė 6 motyvacinius faktorius: 1) laimėjimai; 2) pripažinimas; 3) pažanga; 4) pats darbas; 5) asmeninio augimo galimybė; 6) atsakomybė.

Jeigu supaprastintai palyginti tradicinį ir F. Herzberg požiūrius, tai schematinis vaizdas bus:

Tradicinis požiūris

Pagal F. Herzberg motyvacijos faktoriai remiasi darbu, turi su juo tiesioginį ryšį. Tai, sakysime, augimas, pripažinimas ir kt.
Palaikymo gi faktoriai yra periferiniai darbui ir labiau susiję su išorine darbo aplinka.
Taigi išoriniai darbo proceso atžvilgiu faktoriai dažniausiai siejami su nepasitenkinimu, o vidiniai su pasitenkinimu. Tačiau likvidavus nepasitenkinimo faktorius, nepasitenkinimas išnyksta, bet iš to neatsiranda pasitenkinimas. Pasiekiame tik neutralią būklę. Ir priešingai, kai nėra pasitenkinimo faktorių, nepasitenkinimas anaiptol neturi kilti. Taigi pasitenkinimas ir nepasitenkinimas kyla iš skirtingų faktorių grupių. Vienos grupės įtaka šiai grupei normaliai būna nedidelė.

D. Mclelland
D. Mclelland teorija: 3 poreikių teorija. Teigia, kad kiekvienas darbuotojas įtakojamas 3-jų veiksnių, 3-jų poreikių, dominuojant vienam iš jų: 1)sėkmės poreikiai (pasiekimų) (žm. orientuotas į karjerą atsižvelgia į esamas sąlygas (vertybės ir moralės normos)). 2) valdžios poreikiai (noras priversti daryti kitus tą, ką jie patys savo noru nedarys). 3) santykių (priklausomybės) poreikiai (poreikis kurti ir palaikyti gerus santykius su kitais).

Motyvacinės technikos pasirinkimas sutinkamai su šia teorija:

Charakteristika Pasiekimai Valdžia Santykiai
Atlyginimas
Šiluma, dėmesys
Konfliktas Žadina
Neturi įtakos
+ Neturi įtakos
Neturi įtakos
+ Žadina
+

Procesinės teorijos: lūkesčių (vilčių) teorija.
Šios teorijos bazinį variantą suformavo V. Wroom:

Šį modelį papildė D.

Nadler, L. W. Porter ir E. Lawler. Sutinkamai su vilčių teorija žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Vilčių teorija grindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje: 1) elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. Vilčių teoriją sudaro trys komponentai: 1) viltys ,,darbo atlikimas –rezultatas“. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip pasielgti. Pvz.: ketinimas viršyti veiklos normą gali būti siejamas su premija, bendradarbių nepasitenkinimu ir pan. 2) valentingumas. Tam tikro elgesio rezultatas turi apibrėžtą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo individo, Pvz.: materialines paskatas labiau vertinančiam vadovui, perkėlimas į aukštesnes pareigas įmonės filiale, turės didesnį valentingumą nei tam, kuris labiau vertina ryšius su bendradarbiais. 3) viltys ,,pastangos – darbo atlikimas“. Žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padės pasiekti norimą rezultatą.
Šie trys komponentai gali būti vertinami kaip 3 klausimai: Jei aš padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Arba individai yra motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų laukiamą atlygį už savo pastangas. Galima kalbėti apie vidinį ir išorinį atsilyginimus. Kartu yra galimybė, kad teigiami lūkesčiai ilgainiui gali virsti neigiamais. Vadovams pagal vilčių teoriją akcentuojama, jog savo santykiuose su pavaldiniais dera vienu metu dėmesį kreipti į keletą dalykų.
B. F. Skinner pastiprinimo teorija
Ji rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo procesą:

Arba individo elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu.
Motyvacijos daugiaplaniškumas pareikalavo gana skaitlingo (vis dar ieškančios išsamesnio motyvacijos fenomeno atskleidimo) teorijos skaičiaus. Tačiau atskira iš motyvacijos teorijų, nežiūrint jos paprastumo, negali būti priešpastatyta kitoms. Veikiau motyvacijos teorijų visuma leidžia konkrečioje situacijoje surasti patikimiausią motyvacinį svertą. Bet būtina atsižvelgti į tai, kad sukurtos motyvacijos teorijos turi realią savo taikymo erdvę, apibrėžiamą žinomu Gauso dėsniu. Motyvacijos teorijos nėra pilnai adresuotos dviem darbuotojų grupėms: 1) turintiems stiprią vidinę motyvaciją; 2) turintiems aiškius socialinės elgsenos nukrypimus. Pastariesiems taikomos specifinės įtakojimo technikos: darbuotojams, chroniškai vėluojantiems į darbą, piktnaudžiaujantiems alkoholiu, narkotikais ir pan.
Kartu būtina įvertinti, kaip organizacijos resursai gali būti subalansuoti su darbuotojų lūkesčiais. Kaip ir organizacijos lūkesčiai suderinti su darbuotojų galimybėmis.
Pirmaeiliai organizacijos lūkesčiai, kuriuos turėtų tenkinti kiekvienas darbuotojas: 1) gebėjimas vykdyti konkrečias užduotis, turėti būtiniausias žinias ir įgūdžius. 2) gebėjimas įžvelgti įvairias duoto darbo pusės ir aspektus. 3) gebėjimas diegti naujas užduoties vykdymo metodus ir spręsti naujas problemas ir t.t.
Savo ruoštu darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti organizacija: 1) supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas; 2) parama individualiam augimui ir atitinkamas darbas; 3) įdomus ir vis naujus dalykus teikiantis darbas ir t.t.

4.1.4. Kontrolė

Dar A. Fayol yra pasakęs, kad ,,.kontroliuojama viskas: daiktai, žmonės, veiksmai“. Bet kokio pobūdžio valdymo kontrolė skirta išlaikyti vadovo budrumą iki tol, kol tam tikra problema tampa kritiška. Kontrolės funkcija apima faktinių rezultatų palyginimą su tikslais bei nukrypimų korekciją. Kokie skiriamieji valdymo kontrolės bruožai Lietuvoje, lyginant su Vakarais. Pirma, valdymo kontrolė labiau siejama su kaltųjų įvardijimu ir jų nubaudimu. Vakaruose labiau orientuojamasi į nukrypimų fiksavimą ir pagalbos suteikimą savo pavaldiniams. Pagalba duotu atveju gali būti suprantama ne tik profesinė-techninė (konsultuojant pavaldinį), bet ir psichologinė (stiprinant veiklos motyvaciją). Antra, valdymo kontrolė vis dar laikoma išskirtinai svarbia veiklos efektyvumo priemone. Trečia, valdymo kontrolė siejama su kontroliuojančiojo statuso viršenybės demonstravimu.
Dvi valdymo kontrolės pusės. Kontrolė turi padėti vadovui spręsti du pagrindinius dalykus: išlaikyti stabilumą ir tikslų realizavimą. Išlaikydamas stabilumą, vadovas turi žinoti, jog jo organizacinės galimybės yra tam tikrose prievartos rėmuose, kad sprendimo ribos darbuotojų atžvilgiu yra pakankamai aiškiai nustatytos. Prievartos ribos yra sąlygojamos tam tikrų politinių, socialinių, biudžetinių ir kitų normų. Pastebima tendencija, kad kuo mažiau vadovas turi įgaliojimų, tuo labiau jis spaudžia savo pavaldinius, norėdamas įgyti didesnę galią. Kita reikalo pusė yra ta, jog tikslų realizavimas reikalauja pastovios ir pakankamai geros kontrolės, kuri užtikrintų, kad pažanga kaip tik ir vyktų pageidautinų tikslų kryptimi. Būna atvejų, kai vadovas pradeda rūpintis tik kuo tai vienu. Dažniau sutinkamas atvejis, kai vadovas sutelkia visą dėmesį veiklos stabilumui, palikdamas tikslus savieigai, Toks vadovo elgesys gali suformuoti aukštą veiksmingumo laipsnį, tačiau galutiniai rezultatai bus menki. Kita vertus, vadovas gali prarasti stabilumą kolektyve (pirmiausiai nukrypimai nuo apibrėžtų darbo moralės normų) ir pasiekti žavingą, tačiau trumpalaikį pasisekimą.
Kai sudarytas organizacijos plėtros planas, sukurta jos struktūra, užpildytos darbo vietos ir nustatyti darbuotojų elgesio motyvai, lieka dar viena grandis – kontrolė. Paprastai kontrolė siejama su valdžia, nurodymais ,,pagauti“, ,,kaltinti“, ,,sučiupti“. Toks supratimas apie kontrolė nutolina mus nuo pagrindinės kontrolės funkcijos sąvokos.
Kontrolės sistemos formavimo pagrindą sudaro tokie pagrindiniai reikalavimai:
 Kontrolės efektyvumas (nustatymas išlaidų, susijusių su kontrolės metu išryškėjusiais trūkumais, jų priežasčių išaiškinimas ir pašalinimas, išlaidų kontrolei mažinimas, išlaidų personalui bei technikai mažinimas).
 Poveikio žmonėms efektas (kokį poveikį darbuotojams daro naudojamos kontrolės procedūros: teigiamą, neigiamą, sukelia stresines reakcijas, demotyvaciją darbui ir t.t.)
 Kontrolės užduočių vykdymas.
 Kontrolės apribojimų nustatymas (kontroliniai veiksmai negali būti vykdomi be tam tikrų apribojimų). Tikrinimų dažnis turi leisti nustatyti nukrypimus pradinėje stadijoje. Būtina laikytis organizacijoje nustatytų kontrolės normų.
Išskiriamos kelios kontrolės rūšys
Išankstinė kontrolė vykdoma iki faktinės darbų pradžios. Organizacijose išankstinė kontrolė vykdoma trijose srityse: žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių. Žmogiškųjų išteklių srityje vykdoma dalykinių bei profesinių žinių ir įgūdžių, kurie yra būtini atliekant konkrečias organizacijos užduotis, kontrolė. Materialinių išteklių srityje, siekiant kuo geresnių rezultatų, kontroliuojama gaminių ir žaliavų kokybė. Finansinių išteklių srityje atliekama biudžeto išankstinė kontrolė, kuri atsako į klausimus – kada, kiek ir kokių lėšų reikės organizacijai. Išankstinęs kontrolės procese siekiama išaiškinti ir numatyti galimus nukrypimus nuo standartų.
Einamoji kontrolė vykdoma darbo proceso metu. Ši kontrolė padeda išaiškinti nukrypimus nuo planų bei instrukcijų ir padeda juos ištaisyti. Vykdant einamąją kontrolę reikalingas grįžtamasis ryšys.
Baigiamoji kontrolė padeda išvengti klaidų ateityje. Šiuo atveju kontrolė atliekama baigus darbą. Nors baigiamoji kontrolė vykdoma, kai sureaguoti ir ištaisyti klaidas ar nukrypimus jau negalima, bet ji sudaro vadovams galimybę išvengti klaidų planuojant tolesnius darbus, atsižvelgiant į buvusius trūkumus, pasirinkti geriausią darbuotojų motyvacijos būdą.
Kontrolės procesas. 1. Standartų nustatymas; 2. Rezultatų įvertinimas; 3. Koregavimas.
Standartai yra vertinė definicija, naudojama kaip ataskaitos taškas, lyginant su kitomis, rezultatyvinėmis vertėmis. Bet kokiu atveju standartai turi būti lengvai ir paprastai išmatuojami ir apibrėžiami. Skiriami: 1) laiko standartai (darbo laiko pradžia ir pabaiga, reglamentuotos pertraukos ir pan.); 2) našumo standartai; 3) išlaidų standartai; 4) kokybės standartai; 5) elgsenos standartai (etikos, išoriniai dėmesio klientui reikalavimai ir pan.).
Standartų laikymasis įmanomas apibrėžtų tolerancijos ribose. Akivaizdžiausi yra kokybės standartų tolerancijos: plius-minus 0,1 mm gaminio matmenims. Taikant laiko standartams: pažeidimas (nesavalaikis atvykimas į darbą) fiksuojamas, sakysime pavėlavus daugiau nei 5 minutes. Arba neatvykimas į darbą vieną kartą per metus gali būti nelaikomas standarto pažeidimu. Tolerancijos taikymas užtikrina valdymo kontrolės lankstumą, apdraudžia nuo nepateisinamų išlaidų, sudėtingos apskaitos ir pan. paprastai laikomasi tokios taisyklės – kuo mažesnė rizika, tuo yra didesnis tolerancijos rangas. Patys gi tolerancijos lygiai gali būti formalizuoti arba egzistuoti tik vadovo sąmonėje. Bet svarbiausia yra tai, jog vadovas turi vystyti tuos principus, kuriais remiantis būtų nustatomas nukrypimo leistinumas.
Matavimų problemos:
1. Nereprezentatyvios ataskaitos. Parinkti duomenys, kurie aprėpia ne visas svarbiausias problemas, slepia nepalankias arba pernelyg išryškina palankius ir nepalankius dalykus.
2. Nelygina panašaus su panašiu: ,,tai obuolių lyginimo su kriaušėmis sindromas“. Sakysime, neįvertinami pasikeitimai arba nauji veiksniai, kurie pakeistų arba gali keisti situaciją po to, kai buvo surinkti pagrindiniai duomenys.
3. Neišeinama nuo bendro pagrindo. Tai variantas, kada lyginamas panašus su panašiu. Turi būti palyginama laikotarpio, elementų pagrindu.
4. Apgaulingi vidurkiai, kada neįvertinama, kad gali būti svarbios kraštutinės reikšmės.
5. Nenumatytos klaidos: skaičiavimų, pateikimo, stebėjimo klaidos.
6. Duomenys, išeinantys iš konteksto. Beveik kiekvienas atskiras rodiklis yra įtakojamas kitų arba nuo jų neatskiriamas. Svarbu įvertinti tarpusavio ryšius, įtakojančius veiksmus.

Tikrinimo vykdymas
Nėra geresnės kontrolės sistemos, kada didžioji informacijos dalis yra renkama tikrinimo proceso metu. Tikrinimas (monitoringas) dažnai laikomas kontrolės sinonimu. Nors tai tik pilnos kontrolės sudedamoji dalis.
Pagrindinis monitoringo tikslas – atskirti problemines sferas, sritis. O standartų naudojimo prigimtis bei tipai dažnai sąlygoja tikrinimo kelius bei būdus.
Didžiausia monitoringo funkcionavimo problema yra ta, jog sunku nuspręsti, kur ir kada, kaip dažnai inspektuoti ar tikrinti. Patikrinimai turi būti vykdomi pakankamai dažnai, kad suteiktų visą reikalingą informaciją. Neretai kai kurie menedžeriai pradeda piktnaudžiauti tikrinimo veikla. Šiai funkcijai sutelkiant per didelį dėmesį, monitoringas gali tapti pernelyg brangiu, taip pat gali iššaukti nepageidaujamas darbuotojų reakcijas. Vienodai svarbus ir savalaikiškumo faktorius. Menedžeris privalo laiku pastebėti problemą, laiku atlikti korekciją.
Nukrypimų korekcija
Labai dažnai pasitaiko atvejai, kai menedžeriai, puikiausiai žinodami standartų ir tikrinimų duomenis, nesiima jokių veiksmų jų skirtumams suderinti. Šie pirmieji 2 žingsniai yra mažai ko verti, jei po jų atlikimo nėra vykdomas koregavimas. Menedžeris privalo rasti nukrypimų šaltinį, bei adekvačias koregavimo operacijas. Tačiau to nepakanka, kai problema yra tik sumažinama, ar ,,gydomi“ jos simptomai. Šis veiksmas gali būti palyginamas su akumuliatorių baterijos pakrovimu, kai iš tikrųjų yra sugedęs generatorius. Tai taikytina ir valdymo sistemai, kai kruopštus nukrypimų tyrimas pagaliau reikalauja standartų keitimo. Standartai gali būti naujai nustatomi arba atitinkamai pakeistos sąlygos, kaip to reikalauja koregavimo operacijos.

Kontrolės sąlygos. Tam, kad bet kurio lygio vadovas galėtų sukurti ir palaikyti adekvačią kontrolės sistemą, būtinos dvi sąlygos:
1. Kontrolė reikalauja plano. Egzistuoja apibrėžta kontrolės paprastumo iliuzija, manant, kad efektyvią kontrolę galima užtikrinti ekspromtu. Kad kontrolė turi remtis planais įrodymų daug nereikia: vadovas negali nustatyti ar dirba jo organizacinis vienetas su reikiamu efektyvumo laipsniu, jei iš anksto nežino, ko jam reikia laukti. Pradžioje sudaromas planas, po to šis planas pavirsta normatyvais, su kuriais sulyginami pageidaujami veiksniai. Racionaliai valdymo kontrolės sistemai suformuoti būtini atsakymai į apibrėžtą klausimų seką.
2. Kontrolei būtina organizacinė struktūra. Turi būti žinoma, kam tenka atsakomybė už
nukrypimus nuo plano ir koreguojančias priemones. Ir pilnas aiškumas dėl atsakomybės pasiskirstymo visoje organizacijoje.
Kokia tų klausimų seka? Pirma: ką kontroliuoti? Viskas negali būti kontroliuojama, o tai ne visada ir reikalinga. Kriterijus: veiklos rezultatų reikšmingumas, rizikos laipsnis, naujumas ir pan. Nėra būtinumo kontroliuoti įprastus, įsisavintus, stabiliai vykstančius dalykus. Antra: kaip kontroliuoti? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad galėtų būti keliamas klausimas dėl kontrolės intensyvumo. Tačiau nežinant kontrolės technologijos, sunku projektuoti ir kontrolės intensyvumą. Trečia: kiek kontroliuoti?
Kontrolės metodai. Pats paprasčiausias plačiausiai naudojamas (ir naudotinas) – apsilankymas pavaldinio darbo vietoje (skiriant iškvietimą pas save). Pagrindinės klaidos: 1) dažnai pasiduodama nuotaikoms – į pavaldinio darbo vietą skubama išlieti emocijas, viešai išbarti pavaldinį ir pan. 2) pavaldinio darbo vieta aplankoma be išankstinio apgalvojimo, be tikslo. Pamirštama, kad pagrindinis tikslas ir šiuo atveju yra pagalbos pavaldiniui suteikimas. Padėtį labai pablogina, kada: a) bandoma neparodyti, kad lankomasi pavaldinio darbo vietoje (norint įsitikinti ar pavaldinys yra darbo vietoje imituojami visai kiti tikslai: ,,ar vakar kas tai įvyko ar ne?“, ,,ar neturite ko tai?“); b) slaptai domimasi informaciją pavaldinio darbo vietoje jam nesant.
Ataskaitos. Tai populiariausias, dažnai nepakeičiamas kontrolės metodas. Klaidos: 1) ataskaitos savitikslės; 2) nepateisina įdėtų sąnaudų (ir darbuotojo, ir vadovo); 3) neužtikrinamas grįžtamasis ryšys. Tikslinga ataskaitose labiau atriboti įprastus, dažnai pasikartojančius, rutininius darbus (jų ir neatspindint, jeigu tai yra tinkamai reglamentuota), akcentuojant neįprastus, sudėtingus su didele atsakomybe susijusius darbus. Bet kokiu atveju ataskaitos turi įsirašyti į valdymo kultūrą, mentalitetą, įpročius ir pan. Neginčytina, pagaliau, kad tai kūrybinis procesas, ieškant originalių sprendimų specifinėmis sąlygomis. Galima paminėti pasiteisinusias ataskaitų formas: a) nurodant esamas problemas darbo vietoje; b) būsimas problemas; d) būsimas organizacijos problemas. Kuo naudinga tokia ataskaitos forma, įvertinant, kad personalas jas sutinka su nerimu? Pirma, jeigu informacija kaupiama ir naudojama personalo atestavime: sprendžiant karjeros, atlyginimo, atleidimo klausimus. Antra, tokia ataskaitos forma verčia darbuotoją tapti labiau integruotu, lojaliu organizacijai. Trečia, ataskaitos verčia darbuotoją tapti besimokančiu.
Galima, žinoma, jeigu tai reikalinga (ypač vadovams), praktikuoti ataskaitas, kuriose prašoma nurodyti klaidas, nesėkmes už ūkinius metus arba pagrindines inovacijas savo arba vadovaujamo padalinio darbe.
Apskritai ataskaitos gali būti skirstomos į analitines ir informacines. Pirmu atveju faktai yra analizuojami, determinuojami; antru – vyksta tik pačių faktų patikrinimas. Ataskaitos paruošimas gali apimti 4-5 žingsnius, kas priklauso nuo ataskaitos pobūdžio (analitinė ar informacinė). Šie žingsniai būtų tokie: 1) kuriami problemos sprendimo keliai; 2) faktų rinkimas; 3) atrinktų faktų sisteminimas; 4) faktų interpretavimas (šis žingsnis neįeina į informacinės ataskaitos paruošimą; 5) ataskaitos galutinis sudarymas. Didžioji ataskaitų dalis yra naudinga ne tiek jų sudarinėtojui. Ataskaitų, suvestinių analizės informacijos naudingumas ypatingai priklauso nuo pateikimo greitumo.
Revizijos. Jos gali būti vykdomos tiek pačių organizacijos darbuotojų, tiek ir atitinkamų valstybinių žinybų pagalba. Išorinė revizija paprastai apima ūkinio objekto sąskaitų patikrinimą ir apsiriboja tik finansiniais klausimais. Daugelis patikrinimų yra vykdomi norint įsitikinti vedamos apskaitos autentiškumu bei bendrų standartų laikymusi. Kitų žinybų auditoria nesikiša į organizacijos nefinansinius klausimus, kaip kad vidinės revizijos metu. Kai revizijos metu pradedami tikrinti ne tik finansiniai bei apskaitos dalykai, tokio pobūdžio patikrinimas jau vadinamas menedžmento auditu. Juo stengiamasi globaliai įvertinti valdymo sistemos veiklą bei politiką organizacijos viduje. Menedžmento auditas gali būti vykdomas padedant tiek konsultantams iš šalies, tiek savam personalui. Įprasta laikyti, kad išorinė pagalba dažnai būna objektyvesnė.
Biudžetas yra tam tikras laukiamų rezultatų tvirtinimas arba ataskaita, išreikšta finansiniais, skaitliniais dydžiais. Naudojant biudžetinius straipsnius kontrolei, reikia turėti galvoti ir galimus pavojus. Didžiausias iš jų – neelastingumas, kada sudaroma grėsmė organizacijos operatyviniams veiksniams. Be to biudžetinės sferos griežtumas gali sąlygoti aukščiausią organizacijos tikslų ignoravimą. Klasikinis atvejis: finansų vadybininkas neleis panaudoti 50 Lt, viršijančių tam tikrą išlaidų straipsnį, nors tai atneštų ir 5000 Lt pelną. Kita vertus biudžetas gali slėpti, neefektyvumo šaknis. Sakysime tam tikros išlaidos, padarytos anksčiau, taps pasiteisinimo neatsisakyti tokio kelio pagrindu ir leis toleruoti šio straipsnio nekeistinumą. Ir dar vadybininkai gali dirbtinai išpūsti biudžeto straipsnius, kas sunkiai yra koreguojama.

OX – gamybos apimtis; OY – išlaidos ir pajamos; fiksuoti kaštai – kuriems neturi įtakos gamybos apimtis, bent jau trumpu laikotarpiu (žemės renta, draudimas, administracinio aparato išlaikymas); kintantys kaštai – priklauso nuo gamybos apimties pasikeitimo (tiesioginės gamybinio darbo sąnaudos, medžiagų vertė).

Koks turi būti kontrolės mastas?
Veiksnių, ribojančių kontrolės mąstą, sąrašas gali būti didelis. Tai organizacijos dydis, jos veiklos sudėtingumas, personalo socialinė branda, tačiau korektiška kalbėti apie du pagrindinius universalius veiksnius: 1) ekonominė svarba; 2) elgesio reikšmė.

A. Ekonominė svarba
Kontrolės sistemų sukūrimas bei naudojimas susijęs su tam tikromis išlaidomis. Geros kokybės kontrolės sistemai reikalingas papildomas darbas (tarnautojai, laikas), ir tai tik visų išlaidų nedidelė dalis. Elektroninės bei mechaninės kontrolės sistemų kaina gali būti labai aukšta. Idealiu atveju kontrolės sistemos turi padėti sutaupyti daugiau pinigų (savo normaliu veikimu), nei kainuoja jų išlaikymas. Bendra priklausomybė tarp kontrolės kaštų bei teikiamos naudos išreiškiama taip:

A – kontrolės dydžio optimumas; B – kontrolės minimumas (būtinas), esantis žemiau taško, didesnis kontrolės naudingumas nusveria jos kaštus; C – kontrolės dydžio maksimumas, šio taško viršijimas smarkiai padidina kontrolės kaštus.

B. Elgesio reikšmė
Menedžeris turi aiškiai įsivaizduoti, kokį atoveiksmį sukels kontrolės eiga darbuotojų ,,stovykloje“. Daugelis žmonių nenoriai ir įsitempę dirba ten, kur kiekvienas jų žingsnis ar judesys yra stebimas ir turi būti paaiškinamas. Neesant kontrolės, susidaro aplinka, kai darbuotojai nenutuokia, kas gali atsitikti, ar kas jų laukia net ir netolimoje ateityje. Daugelis menedžerių bando didinti kontroliavimą net ir tada, kai viskas atitinka planinius reikalavimus. Šitai paaiškina supaprastinta Alvin Gouldnerio modelio versija.

Viskas, kaip matosi, prasideda nuo pamatinio valdymo poreikio kontroliuoti. Menedžeris tai pasiekia panaudodamas bendras bei objektyvias įvairių darbų procedūras. Visa tai, deja, atliekama neišvengiant spaudimo. Ir galima sakyti, kad tos griežtos taisyklės galiausiai reiškia vadovavimą organizacijos narių elgsenos atžvilgiu. Šioms taisyklėms taip pat būdingas netiesioginis minimaliai priimtino elgesio parodymo efektas.
Tokioje organizacijoje, kurioje egzistuoja labai menkas aukščiausių organizacijos bei atskirų darbuotojų tikslų suderinamumas arba nėra didelio organizacijos tikslų priimtinumo lygio link; patys darbuotojai nėra įpareigoti, kad aukščiausi organizacijos tikslai transformuotųsi į jiems artimesnius žemesnėse grandyse. Menedžerių nuomone, toks elgesys gali būti sąlygotas nepakankamos kontrolės, taigi šis efektas tampa kontroliavimo griežtinimo akstinu. Menedžerio kontrolės stiprinimas išryškina jo valdžios matomumą, kuris, savo ruožtu, padidins santykių įtempimą kolektyve. Įtempimo augimo palydovais taps griežtesni sprendimai laikytis formalių taisyklių. Bendra tokio efekto veikimo pasekmė išaugusi kontrolė, padidėjusi santykių įtampa ir, galų gale, žemas atitinkamų funkcijų vykdymo efektyvumas.
Egzistuoja optimalaus kontrolės lygio nustatymo problema, kadangi skirtingi žmonės reaguoja nevienodai į vienos ar kitos kontrolės veikimą.
Tyrimų duomenys rodo, jog reakcijos pobūdis priklauso nuo žmogaus asmeninio patyrimo. Nenumatytos reakcijos taip pat gali sukelti nepageidautinas problemas. Galimi du reagavimo tipai –priešinimasis arba sutikimas. Sutikimo (nuolankumo) atveju žmonės netgi nesistengia ką nors keisti, nors ir tai, su kuo jie yra susidūrę, yra visiškai nepriimtina ir žalinga. Kaip kad pardavėjas, kuris nereaguoja ir nesiima jokių veiksmų, padedančių patenkinti pirkėjo skundą.
Pasipriešinimas sukelia tokias problemas, kai atskiri darbuotojai stengiasi ir bando vadovautis tik savais principais darbe arba sabotuoti kontrolę. Ataskaitų iškraipymas, biudžeto straipsnių išpūtimas yra viena iš pasipriešinimo kontrolei formų.
Todėl turi būti bandoma sumažinti kontrolės iššaukiamas neigiamas reakcijas. Dauguma šių veiksmų turi būti paremti sveiko proto nuovoka. Kaip bebūtų, veiksmai nukreipti neigiamų reakcijų eliminavimui, reikalauja iš menedžerio realių pastangų, atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus:
1. Darykite, keiskite standartus taip, kad kartu su asocijuota kontrole visa tai atrodytų
realiau. Pernelyg žemi ar aukšti standartai iššaukia atatinkamų žmonių reakciją. Nustatykite
pasiekiamus, tačiau kartu ir keistinus standartus.
2. Įveskite į kontrolės nustatymo procesą ir savo pavaldinius. Daugelis tarpusavio problemų
kolektyve yra susiję su tuo, jog darbuotojams nėra žinoma pati kontrolės prigimtis bei tikslai. Tai
suprantama, nes žmonės linkę priešintis naujovėms, ypatingai tada, kai nėra suprantamos naujojo
metodo įvedimo priežastys.
3. Naudokite kontrolę tik ten, kur ji iš tikrųjų reikalinga. Reikia periodiškai įvertinti įvairių
kontrolės būdų reikalingumą ir mažiausiai kasmet tikrinti kontrolės funkcijos veiksmingumą.

Prieš įvykį ar po jo?
Paprastai kontrolės metodai gali būti apibūdinti ir jų taikymo laiku: prieš įvykstant t.t. faktui arba po jo. Metodai, taikomi prieš įvykstant, stengiasi sustabdyti nepageidautinus nukrypimus iš anksto. Tai profilaktinė kontrolė. Lydinti kontrolė naudojama po akcijos atlikimo, nukreipta potencialių problemų aptikimui ir jų lokalizavimui. Dauguma kontrolės sistemų yra paremta kaip tik šiais metodais.

Tačiau atkreiptinas dėmesys į naudojamus rodiklius, kurie gali būti statiniais arba dinaminiais. Šiandienos kontrolė verslo organizacijose silpna tampa dėl pernelyg didelio operavimo statiniais rodikliais.

4.2. Organizacinių pokyčių ir inovacijų valdymas

Ne visi pokyčiai organizacijoje yra planingi. Daugelis pokyčių organizacijoje tiesiog įvyksta, jie yra atsitiktiniai įvykiai. Planingi pokyčiai – tai sąmoninga, tikslinga veikla. Planingi organizaciniai pokyčiai padeda organizacijai išlikti ir suteikia galimybę pasiekti sėkmę.
Veiksniai, skatinantys organizacinius pokyčius, gali būti tiek pačioje organizacijoje, tiek ir už jos ribų.
Išorinės jėgos, skatinančios pokyčius, kyla iš išorinės organizacijos aplinkos.
1. Permainos ekonomikoje ir rinkoje.
2. Permainos technologijoje.
3. Teisinės ar politinės situacijos pasikeitimas.
4. Permainos ištekliuose.
Vidinės jėgos, skatinančios pokyčius, egzistuoja organizacijos viduje. Jos glaudžiai susiję su išorinėmis jėgomis.
1. Viso kolektyvo ir pavienių darbuotojų sudėties ar asmeninių tikslų pasikeitimai.
2. Permainos darbo technologijoje.
3. Permainos organizacinėje struktūroje.
4. Permainos organizacijos klimate.
5. Organizacijos tikslų pasikeitimai.
Šie pasikeitimai sukuria nepastovias sąlygas organizacijos viduje. Kai stabilumas ir nepertraukiamumas yra pavojuje, organizacijos turi pakeisti savo struktūrą ar elgesį, kad užtikrintų organizacijos augimą ir išlikimą ilgam laikui.
Visi pokyčiai, kuriuos organizacija naudoja taikydamasi prie išorinės ir vidinės aplinkos, gali būti daliniai ir radikalūs. Daliniai pokyčiai apima tik organizacijos dalį, o radikalūs transformuoja visą organizaciją.
Priešinimasis pokyčiams. Priešinimosi priežastys gali būti individualios ir organizacinės.
Organizacinės priešinimosi pokyčiams priežastys
1. Struktūrinė inercija.
2. Ribotas permainų dėmesio centras.
3. Grupinė inercija.
4. Grėsmė susiformavusiems galios santykiams, galios struktūrai.
5. Grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui.
6. Grėsmė patyrimui.
7. Nesėkmingai įvykdytas ankstesnis pokytis.
8. Vyraujantis organizacijos klimatas.
9. Organizacinės struktūros tvirtumas.
10. Blogai pasirinkti metodai, aiškinant pokyčio esmę.
Individualios priešinimosi priežastys
1. Praradimo baimė.
2. Įprotis, inercija.
3. Nemato poreikio pokyčiams.
4. Nežinomybės baimė.
5. Maža tolerancija pokyčiams.
6. Teisėtų interesų išsaugojimo noras arba ekonominiai veiksmai.
7. Pokyčio mechanizmo, tikslų ir pasekmių nesupratimas.
8. Priešingi asmeniniai ir organizacijos tikslai.
Priešinimosi pokyčiams valdymas. Yra nurodomi 6 būdai, kaip sumažinti pasipriešinimą pokyčiams.
1. Lavinimas ir informavimas. Tai padeda žmonėms pasiruošti pokyčiui. Veiksminga esant abipusiam pasitikėjimui, tačiau gali prireikti daug laiko, jei apima daug žmonių.
2. Dalyvavimas ir įtraukimas. Paprastai naudojamas tuomet, kai iniciatoriai neturi visos reikalingos informacijos, kad suprojektuotų pokytį, o kiti turi pakankamai galios priešintis.
3. Pagalba ir parama. Jie yra efektyvūs, kai pasipriešinimas kyla iš saugumo ar baimės dėl nežinomybės, dėl prisitaikymo problemų.
4. Derybos ir susitarimas. Jei žmonės ar grupės dėl pokyčio nemažai praras arba jei ši grupė turi pakankamą galią jiems priešintis (pvz., profsąjungos), vadovas gali naudoti derybų metodą. Tai labai brangus būdas.
5. Manipuliavimas ir kooptavimas. Manipuliavimas – tai nenuoširdžios taktikos naudojimas. Individo kooptavimas – tai grupių atstovų, kurie gali labiausiai priešintis pokyčiui, įtraukimas į pokyčio projektavimo grupę. Šis būdas dažnai naudojamas, kai pasipriešinimas yra dėl išteklių paskirstymo, ekonominių veiksnių, įpročių, grupinių veiksnių.
6. Aiški ir numanoma prievarta. Galų gale, vadovas gali pasirinkti prievartą, jei kiti būdai nedavė rezultatų ar buvo nepriimtini. Kiekvienas iš šių 6 būdų turi pranašumus ir trūkumus. Kiekvieno būdo naudojimas priklauso nuo konkrečios situacijos. Vadovai gali juos naudoti įvairiomis kombinacijomis.
Skiriami keturi organizacinių pokyčių tipai:
1. Produktų ir paslaugų.
2. Struktūros. Organizacijos struktūros pasikeitimas paprastai seka po pasikeitimų strategijoje. Struktūrinių pokyčių pagrindinė paskirtis yra sukurti sąlygas, palengvinti tikslų, uždavinių pasiekimą.
3. Technologijos. Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, darbo atlikimo metodų, mokslinio tiriamojo darbo ar gamybos metodų pakeitimą.
4. Žmonių. Tai bandymai pakeisti individus. Strategijos, kurių tikslas – pakeisti žmonių elgesį, sutelkia dėmesį į darbuotojų įgūdžių, suvokimo, nuostatų ar motyvacijos pokyčius. Būdai keičiant elgseną darbe gali būti nukreipti į individą, grupę ar visą organizaciją. Tai ilgos trukmės elgsenos mokslo strategijos, keičiančios, tobulinančios ir gerinančios darbo jėgos efektyvumą.
Organizacinio pokyčio procesas – tai eilė išsamių ir nuoseklių priemonių nuo problemos pripažinimo iki pokyčio įdiegimo.
Pagrindiniai pokyčio proceso etapai yra šie:

5 tema. KOKYBĖS VADYBOS RAIDA

Kokybė yra studijuotina todėl, kad ji yra bet kurios verslo įmonės viena iš 8 pagrindinių vadybos sričių:
• Ekonominė informacija
• Strateginis planavimas ir prognozavimas
• Buhalterinė apskaita
• Finansų vadyba
• Gamyba/ paslaugų teikimas
• Kokybės vadyba
• Marketingas prekyba pardavimų vadyba
• Personalo vadyba
Kokybė studijuotina todėl, kad tai gali būti profesionalios veiklos sritis.

Europos sąjungoje yra patvirtintos 3 kokybės specialistų kategorijos:
• kokybės vadybininkas
• kokybės auditorius
• kokybės inžinierius

Vadybos teorijoje yra išskiriamos dvi įmonės veiklos koncepcijos:
• maksimalaus pelno siekimas:
• garantuota, stabili, aukšta kokybė, ko pasėkoje – ilgalaikis pelnas (visa vadyba paremta kokybės vadyba).

Šiuo metu kokybės sistemos yra rengiamos pagal antrą koncepciją. Prof. Žinaras sako, kad įmonės vadovas turi mąstyti, persirgti kokybės sistemos idėja ir apsispręsti. Kuriama sistema turi būti demokratiška. Reikia išanalizuoti, pagal kokius dokumentus yra” dirbama įmonėje, kokie dokumentai atitinka ISO sistemą ir kokių dokumentų trūksta ir, pirmiausia, reikia parengti trūkstamus dokumentus, o vėliau patobulinti esamus.
18-19 amžiuje, kai gamyba vyko meistrų dirbtuvėlėse, už kokybės kontrolę buvo atsakingi patys meistrai. Kokybės inspektavimą atliko pats meistras. Tik 19 amžiuje, kai gamyboje pradėti naudoti įvairūs šablonai, kokybė pradėta kontroliuoti didesniu tikslumu.
Galbūt pirmasis savo įmonėse praktišką kokybės valdymą panaudojo ir tobulino H.Fordas. Henriko Fordo įmonėse uždarbis buvo didesnis už vidutinį uždarbį analogiškose Amerikos įmonėse 1914 metais H.Fordas įvedė S vai. darbo dieną. Be to, įmonėse buvo sudarytos geros sąlygos. Tai labai atsiliepė įmonės kilimui.
1931 metais buvo išleista Shewhart’o knyga “Produktų kokybės ekonominė kontrolė” – tai judėjimo už kokybę pradžia. Jis įrodė, kad bet kokiame procese kintamumas yra neišvengiamas. Dabar kokybės kontrolės pagrindinis uždavinys – ne išvengti kintamumo, bet nuspręsti, koks kintamumas yra priimtinas kintamumas Tam buvo sukurti įvairūs statistiniai kontrolės metodai.
Daugelis mokslininkų pritaria nuomonei, jog lūžis kokybės istorijoje įvyko Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo. Edv.Demingas – ISO sistemos pradininkas, gimęs 1900 m Amerikoje, 1928 m. Džeilio universitete apgynė matematinės statistikos doktoratą ir paruošė kokybės užtikrinimo programą. 1950 m. jis buvo pakviestas dirbti į Japoniją, kad ten įgyvendintų savo kokybės sistemas. Tuo metu japonų gaminių kokybė buvo labai žema. Japonai tai slėpė, o 1960 m japonai jau pradėjo skverbtis į pasaulines rinkas.
Stengdamasis parodyti naujojo ir senojo požiūrio į gamybą skirtumą, Demingas naudojasi paprasta schema:

1 2 3
Prekė planuojama, projektuojama → Prekė gaminama → Gamintojas stengiasi prekę parduoti

1 pav. Tradicinis senasis gamybos ciklo supratimas

Naujasis E.Demingo požiūris nors ir atrodo paprastas, yra tiesiog revoliucinis (žr.2 pav):
1 – prekė suprojektuojama,
2 – preke pagaminama,
3 – gamintojas stengiasi prekę parduoti,
4 – tiriami vartotojo poreikiai ir prekės paklausa,
5 – prekė perprojektuojama atsižvelgiant į vartotojo poreikius, gamybos ratas sukasi iš naujo.

Ketvirtas žingsnis ir yra didžiausia naujovė. Gamyba, suvokta pagal šią schemą, padeda gamintojui neprarasti ryšio su produkcijos vartotojais, sėkmingai tenkinti jų poreikius, gerinti produkcijos kokybę ir tiksliau nustatyti prekės poreikio ir kainos balansą.
Dirbdamas gaminių ir paslaugų kokybės gerinimo kryptimi, E.Demingo išskyrė 14 vadybos (vadovavimo) punktų:
1. Pastoviu tikslu laikykite produkto tobulinimą.
Įmonės tikslas turi būti nukreiptas į pastovų produkto ir paslaugų gerinimą. Ateities planavimas turi būti ne kaupti pelną, o išsilaikyti konkurencinėje kovoje. Tai pasiekti įgalina:
• gamybos ir aptarnavimo kultūra;
• fundamentalūs pakeitimai;
• darbuotojų švietimo sistema.
2. Pritaikykite naują filosofiją.
Nauja filosofija tokia, kad būtų pasiektas ekonominis stabilumas – visų pirma kokybė Kokybė – našumo pagrindas. Vartotojo poreikių patenkinimas – stimulas bet kokiai veiklai
3. Panaikinkite kokybes priklausomybę nuo tikrinimų.
Atsisakyti rūšiuojančio tikrinimo. Kokybes neįmanoma užtikrinti kontroliuojant. Ji turi būti gamybos proceso rezultatas. Tai reiškia, kad turi būti proceso valdymas, o proceso kokybe – pagrindinis kriterijus. Nuolatinis proceso gerinimas yra visų dalyvių uždavinys.
4. Nustokite praktikavę verslą, besiremiantį vien tik kaina.
Nebūtina pačiam pigiausiam pasiūlymui atiduoti pirmenybę. Jeigu kokybė neaiški, tai kaina nieko neatspindi. Gamintojo galimybė užtikrinti gaminių kokybę technologiniu procesu turi būti statiskiškai įrodyta.
5. Pastoviai gerinkite sistemą.
Pastoviai ieškoti defektų atsiradimo priežasčių ir ilgalaikiu planu patobulinti visa gamybos ir paslaugu sistemą. Būtina patobulinti procesą, o ne tik jo rezultatą. Tai padidina našumą ir sumažina išlaidas. Būtina analizuoti procesą ir valdyti jį statistinės kontrolės metodais. Proceso tobulinimo ratas: planavimas —» vykdymas —» tikrinimas —» koregavimas.
6. Įveskite mokymą.
Šiuolaikinių apmokymo metodų sukūrimas. Žmogus – lemiama grandis. Viena iš pagrindinių vadovą funkcijų – užtikrinti jam pavaldaus personalo pastovų kvalifikacijos kėlimą. Įmonė turi turėti mokymo ir kvalifikacijos kėlimo planą.
7. Įsisavinkite ir išmokite vadovauti.
Būtini šiuolaikiniai vadybos metodai, leidžiantys padėti žmogui geriau atlikti savo darbą. Vadovas – savo grupės treneris. Darbuotojas neturi būti kaltinamas už sistemos trūkumus. Vadovas turi suprasti ir mokėti naudotis statistiniais metodais, kad galėtų suteikti savo darbuotojams sistemingą pagalbą.

8. Pašalinkite baimę.
Reikia imtis visų priemonių, kad pašalintumėte baimę iš įmonės. Darbuotojas, bijodamas neįvykdyti plano, pateikia defektuotas detales. Darbų vykdytojas, bijodamas būti apkaltintas nesugebėjimu atlikti darbą, pateikia iškreiptus davinius. Tiekėjas, bijodamas netekti užsakymo, žada, ko negali įvykdyti. Jei klaidas seka sankcijos, tai darbuotojas daro viską, kad klaidas nuslėptų.
9. Panaikinkite barjerus.
Būtina tarp atskirų sferų pašalinti barjerus. Barjerai vertikalia kryptimi iššaukia komunikacijų problerr.as tarp vadovų ir darbuotojų. Barjerai horizontalia kryptimi iššaukia komunikacijų problemas tarp atskirų sferų ir jų darbuotojų. Svarbu gerinti santykius įmonės viduje tarp atskirų pareigybių ir asmenų, o taip pat tarp gamintojo ir vartotojo, tarp paslaugos teikėjo ir vartotojo.
10. Panaikinkite lozungus. Šukius.
Vengti nepagrįstų lozungu ir raginimų. Kad būtų galima to išvengti reikia įdiegti kortas su statistiniais rodikliais ir reguliuoti procesus statistiniais metodais. Vadybos efektyvumas pagerėja. nes darbuotojai mato suprantamus realius skaičius. Reikia siekti pastovaus gamybos tobulinimo Užduotys iš viršaus žemyn turi atspindėti ne tik vadovo noras, bet ir įvertinti realiai sistemos galimybes. Būti pavyzdžiu veiksmuose o ne žodžiuose.
11. Atisakyki re nepagrįstų, griežių užduočių kurių neįmanoma įvykdyti.
Jas pakeisti pastoviu, laipsnišku procesų tobulinimu. Įdiegti kokybės sistemą.
12. Panaikinkite kliūtis, trukdančias darbuotojams didžiuotis savo darbu.
Būtina pašalinti viską, kas trukdo kiekvienas darbuotojui, kiekvienas vykdytojui didžiuotis savo darbu. Tuo tikslu reikia aiškiai pateikti darbuotojams įmonės kokybės politiką. Suderinti trumpalaikius reikalavimus su ilgalaike orientacija. Neleisti beprasmių Čirbų.
13. Skatinkite kiekvieną mokytis ir tolėti.
Būtina sukurti visa apimančią apmokymo programą ir visuotinę tobulinimosi atmosferą. Išlaidas mokymui vertinti kaip būtinas investicijas. Kvalifikacijos kėlimas turi apimti visus hierarchijos lygiui, pradedant nuo viršaus. Statistiniai metodai, visų pirma kortos su proceso statistiniais rodikliais turi būti žinomos ir suprantamos kiekvienam darbuotojui.
14. Veikite taip, kad atsirastų pasikeitimai.
Reikia, kad vadovų klausimų rate egzistuotų pastovi kokybės gerinimo idėja.
Beveik tuo pačiu metu kaip ir Edv. Demingo, amerikietis Josephas Juranas taip pat nuvyko į Japoniją. Jo nuomone, kokybės pokyčiai gali įvykti labai panašiai kaip ir kiti pasikeitimai kompanijoje, t.y. remiantis tais pačiais organizaciniais sprendimais ir veiksmais. Pvz.. jis aprašo kokybės planavimo, kokybės kontrolės bei kokybės tobulinimo “trilogiją” ir parodo jos panašumą su finansiniu planavimu, finansų kontrole bei pelno gerinimu.
Vakarą Europos vadybininkai, sužinoję apie kokybės sistemas, pradėjo dirbti pagal jas 1980 m. Demingas buvo pakviestas į Ameriką ir ten pradėjo diegti savo kokybės sistemas jų pramonėje.
Demingo ir Jurano darbai buvo svarbūs, sisteminant idėjas apie kokybę bei taikant jas pramoninės bazės Japonijoje atkūrimui. Daug nusipelnė gimtajai Japonijai Kaoru Ishikawa, jam priskiriami kokybės būreliu įkūrimo nuopelnai. Kitas Ishikavva nuopelnas – kad jis visuotinės kokybės pastangas nukreipė į vartotojus. Jis net pasiūlė tokią naujovę – kad vieno padalinio produkcija būtų perduodama kitam, lyg pastarasis būtų vartotojas. Toks požiūris paskatino intensyvesnį bendravimą bei paslaugų vieno skyriaus požiūrį į kitus, o ne biurokratinį būdą siekti savo padalinio gerovės kirų sąskaita.
Lietuvos Respublikos Vyriausybė 1996 metais rugsėjo 12 dieną pritarė Nacionalinei kokybės programai (XKP). Programa buvo parengia, vykdant Lietuvos Respublikos Vyriausybės 1995 m. sausio 10d. nutarimą Nr.40 “Dėl priemonių užsienio prekybos reguliavimui tobulinti ir eksportui plėtoti”. NKP ir Nacionalinė kokybės politika buvo parengta, remiantis esamos padėties analize bei vadovaujantis Lietuvos standartizacijos departamento suformuluota standartizacijos, metrologijos ir kokybės įvertinimo koncepcija. Europos Sąjungos kokybės politikos elementais. Konkretūs priemonių planai NKP vykdyti sudaromi 3 metams. Priemonių planai skini LR ir ES teisės aktų harmonizavimui.
Pasirašius su ES asocijuotos narystės sutartį, Lietuvai pateikia “Baltoji knyga”, kurioje iškeltas reikalavimas vykdyti teisės aktų techninį derinimą, įteisinant saugos, nekenksmingumo sveikatai reikalavimus gaminiams ir paslaugoms bei atitikties šiems reikalavimams įvertinimo tvarką. Labai svarbu žengti pirmuosius žingsnius į verslo tobulumą diegiant kokybės sistemas pagal ISO 9000 serijos kokybės sistemų standartu reikalavimus.
Europos Sąjungoje kokybės politika suformuluota 1994 metais, siekiant suvienyti visų pastangas, laikytis vieningos kokybės strategijos, stiprinant ES konkurencingumą. įgyvendinat ES kokybės politiką, siekiama sudaryti sąlygas:
■ naujoms kokybės kultūroms sukurti Europoje, pabrėžiant išskirtinį vartotojo vaidmenį,
■ Europos ūkio konkurencingumui pastoviai didėti kitų ekonominių regionų atžvilgiu;
■ aukštos kokybės produktų rinkai Europoje.

5.1. Kokybės vadybos esmė

Pastaraisiais metais labai išryškėjo kokybės internacionalizacijos tendencijos. Jos pasireiškia vis platesniu vieningų metodų principu ir kriterijų bei priemonių taikymu įvairiose šalyse:
1. formuojant kokybės politiką,
2. techniškai ir teisiškai reglamentuojant kokybę (standartai, techninės sąlygos, Europos Sąjungos direktyvos, įstatymai, nutarimai);
3. nustatant produkcijos kokybinius vertinimus, patikimumo ir saugumo kriterijus bei jų ženklinimo sistemas;
4. plėtojant tarptautines standartizavimo, akreditavimo, atitikties laidavimo ir sertifikavimo sistemas;
5. atliekant kokybės auditą;
6. naudojant jungtines gamintojų, tiekėjų bei subrangovų kokybės vadybos bei kontrolės programas,
7. užtikrinant vartotojų teisių apsaugą kokybės srityje;
8. rengiant kokybės vadybininkus;
9. kuriant bei diegiant visuotinės kokybės vadybos modelius ir strategiją.
Kokybė – tai visuma produkto savybių, apsprendžiančių to produkto tinkamumą tenkinti tam tikrus vartotojų poreikius konkrečiose gaminio vartojimo sąlygose, sutinkamai su jo paskirtimi.
Verslo praktikoje kokybė dainai suprantama žymiai siauresne prasme – kaip produkto savybių rodiklių atitikimas standartų, kitų norminių dokumentų bei prekybinio kontrakto sąlygų.
Kokybės vadyba – tai sistema priemonių, nustatančių bei palaikančių konkurentiškai būtiną produkto kokybę, jo projektavimo, gamybos, realizavimo ir popardaviminio aptarnavimo metu.
Kokybės vadyba atliekama sistemingai kontroliuojant ir darant kryptingą poveiki į visus veiksmus, turinčius įtakos produkto kokybei. Kokybės vadyba yra bendrosios valdymo funkcijos dalis, nustatanti kokybės politiką, tikslus ir visą tai įgyvendinant naudojant šiuos 4 vadybos kokybės sistemos elementus: kokybės valdymas, kokybės planavimas, kokybės užtikrinimas ir kokybės gerinimas.

LITERATŪRA

1. Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. – Kaunas, 2000.
2. Bagdonas E., Bagdonienė L., Kazlauskienė E., Zemblytė J. Organizacijų vadyba. – Kaunas, 2004.
3. Beržinskienė D., Stoškus S. Vadyba. – Kaunas, 2005.
4. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius, 1996.
5. Česynienė R., Diskienė D., Kulvinskienė V. R. Įmonių vadybos orientacijos. – Vilnius, 2002
6. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.
7. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.
8. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.
9. Juozaitienė L., Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. – Šiauliai, 2003.
10. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai (periodinis).
11. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Vadyba. – Kaunas, 1999
12. Vadovo pasaulis (periodinis).

Leave a Comment