Vadyba

I. ĮVADAS

Vadyba, jos ištakos

Vadyba, kaip mokslo kryptis, susiformavo kaupiant praktinio valdymo
patyrimo duomenis, juos analizuojant, apibndrinant, padarant objektyvias
išvadas.

Vadyba praktine prasme – specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami
visi organizacjijoje vykstantys procesai.

Profesionalioji praktinė vadyba – mokslo, meno ir personifikuotos
praktikos lydinys.
Vadyba moksline prasme – mokslo kryptis apie organizacijos valdymo
dėsningumus, principus, metodus, organizacinį mechanizmą.

Vadybos laboratorija – organizacijų funkcionavimo patyrimas,
iškylančių situacijų sprendimų analizė, darbuotojų poelgių apibendrinimai
ir t.t.

Vadybos raidos etapai

MOKSLINĖ VADYBOS MOKYKLA

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją suformulavo F.Teilor. teilorizmo
pagrindą sudaro šie valdymo principai:

1. Parengti mokslinius gamybos organizavimo principus ir jais pakeisti

tradicinius; moksliškai tirti visas daarbinės veiklos sritis;

2. Parinkti ir mokyti vadovus bei darbiniūnkus pagal nustatytus

kvalifikacijos reikalavimus;

3. Administraciojos bendradarbiavimas su darbininkais įdiegiant mokslinį

darbo organizavimą ir praktiką;

4. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai atrp administracijos ir

darbininkų.

F.Teilor savo veikale “Shop Management” įvedė terminą “management”.

Žymus jo pasekėjas yra H.Emerson, pagrindinis jo darbas “12 našumo
principų”. Šią teoriją praktikoje įgyvendino H.Ford. jis išvystė teoriją,
kurią pavadino “fordizmu”. Buvo įtvirtinti šie mokslinio valdymo principai:

1. Mokslinės analizės naudojimas optimaliam užduoties atlikimo būdui

nustatyti.

2. Geriausiai tinkamų tam tikroms užduotims atlikti darbuotojų parinkimas

ir jų mokymas.

3. darbuotojų aprūpinimas pakankamais ištekliais užduočiai veiksmingai

įvykdyti.

4. Nuoaltinis ir teisingas veiklos naašumo materialinis skatinimas.

5. Planavimo ir apmąstymo išskyrimas į atskirą procesą.

6. vadybos įtvirtinimas į avarankišką veiklos formą.

KLASIKINĖ VADYBOS MOKYKLA

H.Fajoli veikale “Administration Industrielle et Generale” įvedė
terminą “l’administration”. Jis valdymą traktavo kaip universalų procesą,
susidedantį iš kelių funkcijų. Kitas aspektas buvoorganizacijos struktūros
rengimas ir darbuotojų valymas. Jis suformulavo 14 principų,

kurie
reikšmingi ir šiandien. H.Fajoli sukūrė administravimo dokrtiną ir išskyrė
6 operacijų grupes: technines, komercines, finansines, draudimo, apskaitos
ir administravimo.

ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ TEORIJA

Jos pradininkas yra vokiečių psichologas G.Munsterberg. jis įkūrė
gamybos psichologų mokyklą, suformulavo pagrindinius principus, pagal
kurious žmones reikėtų parinkti vadovaujančioms pareigoms.

M.Folet bandė sudaryti visumą iš 3 vadybos mokyklų: mokslinės,
klasikinės ir žmogiškųjų santykių.

E.Mayo teiė, kad darbo našumas priklauso nuo organizacinio lygio ir
nuo socialinio psichologinio klimato. Jis sukūrė socialinę vadybos
filosofiją.

Nuo 6-to dešimtmečio pabaigos žmogiškųjų santykių mokykla virto
elgsenos mokykla. Jos atstovai D.McGregor, A.Maslow ir R.Likert tyrinėjo
socialinio poveiko aspektus: motyvavimą, valdžios ir autoriteto pobūdį,
organizacijų struktūras, bendravimą, lyderiavimą.

D.McGregor parengė “X” ir “Y” teorijas, kurios rodo 2 požiūrius į
darbuotoją.
A.Maslow paskelbė poreikių teoriją.

NAUJOJI VALDYMO MOKYKLA

Valdymui pradėti naudoti tikslieji mokslai ir skaičiavimo technika.
Sistemų teorija pradėta naudoti valdyme.

Senovės valstybių organizavimas

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės
paminklai, kuiriuos buvo galima pastatyti tik bendromis daugelio žmonių
pastangomis. Senovės imperijų ir valstybių istorija mena, kad ir tada buvo
formalių organizacijų. Jos plėtojosi ir stiprėjo, o kartu ryškesnis ir
sudėtingesnis darėsi jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabarties
valdymo formų požymiai, bet apskritai jų valdymo pobūdis ir struktūra labai
skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės orgazacijose
aukščiausios grandies vadovų grupės buvo labai negausios, mažai buvo ir
vidutiniosios grandies vadovų. Beveik viskas priklausydavo nuo vadovo
valios, kuris spręsdavo atsižvelgdamas į savo patirtį ir intuiciją. Tada
mažai rūpėjo, kaip valdyti. Bu

uvo galvojama, kaip organizacijas panaudoti
turtui ar politinei valdžiai įsigyti.

Vadybos raida Lietuvoje

1920 – 1940 metai

Tuometinis Lietuvos nepriklausomybės laikotarpis sutapo su
klasikinių vadybos mokyklų formavimosi ir vystymosi laikotarpiu.

Vadybos publikacijas Lietuvos leidiniuose derėtų skirti į dvi
dalis – pasirodžiusias iki 1935 ir vėlesnes. Toks skirstymas prasmingas
todėl, kad 1935 metais į Lietuvą grįžo V.Graičiūnas, kurio veikla vadybos
vystymuisi Lietuvoje turėjo esminę įtaką.

1926 m. P.Raulinaitis išleido knygutę „Administracijos
principai“, kurioje perpasakojamas H.Fajolio veikalas „Bendrasis ir
pramoninis valdymas“. Tai buvo labai svarbu, nes ši teorija Lietuvoje dar
beveik nebuvo žinoma. 1930m. jis išleido dar vieną knygą „Darbo
organizacijos metmenys“.

Iki 1935 m. pasirodęs prof. S.Nacevičiaus straipsmis
„Teilorizmas bei fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams
racionalizuoti etiudas“ parodo, jog klasikiniai principai ir metodai gali
būti taikomi ne tik pramonėje. Doc. G.Galvanausko straipsnis „Darbas
administracinėse įstaigose“ yra pirmasis darbas nagrinėjantis personalo
valdymo problemas.

1935 m. iš užsienio grįžo žinomas visame pasaulyje vadybos
specialistas, pagarsėjęs savo straipsniu „Organizacijos vidiniai ryšiai“,
V.Graičiūnas. Jis yra daugiausiai pasauliniam vadybos mokslui nusipelnęs
mūsų tautietis, kurio sudaryta ryšių valdomumo koncepcija ir empirine
formule naudojamasi iki šiol.

V.Graičiūnas aktyviai propagavo vadybos idėjas ir būrė
entuziastus besidominčius šia tema. Vienas aktyviausių entuziastų buvo
P.Lesauskis, kuris kaip karininkas, pirmiausia šias idėjas komentavo
karybos straipsniuose. Jis parengė išliekamąją vertę turinčią knygą
„Administracijos organizacijos paskaitos“, kuri yra kompleksinis
organizacijų valdymo teorijos veikalas.

1938 m. įkurta Mokslinės vadybos draugija,kurios organizavimo
iniciatorius buvo V.Graičiūnas, turėjo didžiausią įtaką vadybinės minties
raidai Lietuvoje. Pagrindinė draugijos veiklos sfera buvo skelbti vadybos
mokslo idėjas, sk

kiepyti mokslinės vadybos principus praktine valdymo veikla
užsiimantiems žmonėms. Draugija dirbo dviem kryptimis: pirma – užsiėmė
moksline turiamaja veikla; antra – nariai dirbo patarėjais ir padėdavo
spręsti problemas vadybos tobulinimo klausimais.

Sovietinis laikotarpis

Sovietinės okupacijos metu Lietuvos mokslas ir studijos buvo
izoliuoti nuo pasaulyje vykstančių procesų. Vadybai vystis sąlygos buvo
labai sudėtingos.

Iki 6-ojo dešimtmečio pabaigos darbo mokslinio organizavimas, vadyba
buvo netgi draudžiami. Šia tema SSRS mokslininkai domėtis galėjo pradėti
tik nuo 7-ojo dešimtmečio pirmos pusės. Daugelis vadybą suvokė kaip
ekonomikos mokslo dalį ir atskirai nuo ekonominių problemų nenagrinėjo.

1962 – 1967 metais Lietuvoje susiformavo keletas centrų, kuriose gana
aktyviai prasidėjo darbo mokslinio organizavimo tyrimai. Ši teorija buvo
propaguojama sovietinės valdžios institucijose, todėl jai plėtotis atsirado
geros sąlygos.

VU Pramonės ekonomikos fakultete 1962 – 1967 m. susiformavo grupelė
specialistų, kurie intensyviai pradėjo darbo organizavimo, o vėlaiu –
vadybos tyrimus.

Vienas aktyviausių šios grupės narių R.Razauzkas nuo 1971 m. galutinai
ėmėsi vadybinių problemų darbų. Jis nagrinėjo vadovo organizavimo,
vadovavimo stiliaus, vadovo ir pavaldinių santykių, vadovo savybių,
autoriteto ir kiti klausimai.

Personalo valdymo aspektus nagrinėjo ir M.Krejeris, išleidės 4 knygas
ir visą eilę straipsnių.

KPI Inžinerinės ekonomikosfakultete vadybos tyrinėjimus pradėjo
V.Gubavičius. Nuo 1961 m. jis paskelbė eilę straipsnių Lietuvos ūkio
valdymo tobulinimo, lengvosios pramonės struktūrų pertvarkymo ir kitais
klausimais.

1972 m. P.Tvarijonavičiaus dėka fakultete įkurtas vadybos tyrimo
sektorius, kuriame bendradarbiavo V.Daugėla sėkmingai vystęs programinio ir
strateginio planavimo bei valdymo tyrimus.

Sėkmingai veiklą vadybos srityje įvairiais klausimais vykdė ir dar
daug kitų įstaigų.

Lietuvos mokslinės – techninės informacijos instituto Vadybos s

skyrius
kaupė, sistemino ir publikavo informaciją apie vadybos teorija ir praktiką.
Taip pat organizavo konferensijas, simpoziumus, seminarus.

8-ajame dešimtmetyje išryškėjo tokios pagrindinės tyrimų sritys:

– personalo valdymas, profesionalių vadovų rengimas, kvalifikacijos
tobulinimas, veiklos organizavimas;

– organizacinių valdymo struktūrų formavimasis, pertvarkymas,
vadybinės veiklos reglamentavimas, valdymo procesų organizavimas;

– socialinės organizacijų valdymo problemos, įmonių socialinės raidos
organizavimas ir planavimas;

– automatizuotų informacinių sistemų kūrimas, įvedimas, kompiuterinės
technikos taikymas;

– atskirų ūkio šakų valdymo organizavimas.

Nors ir ribotas, bet gersnes sąlygas turėjo Rusijos centrų
mokslininkai, todėl kontakati su vedančiais Rusijos mokslininkais buvo
vienas iš svarbių faktorių, lėmusių sėkmingą mokslinę veiklą Lietuvoje.

Nemaižau svarbus dalykas buvo ir vadybos dalykų įvedimas į studijų
programas. Nuo 1970 m. buvo pradėta dėstyti valdymo pagrindų kursai, o 1982
– 1984 m. aukštosiose mokyklose atsiranda specialybės apibendrintu
pavadinimu „organizavimas ir valdymas“.

1980 m. Lietuvoje buvo pradėtas leisti žurnalas „Valdymo kadrai“

Neeilinis įvykis buvo Lietuvos vadybos draugijos atkūrimas 1989
metais.

1990 – 1997 metai

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, susidarė naujo vadybos mokslo ir
praktikos vystymosi sąlygos. Be to, ekonominei sistemai transformuojantis į
rinkos ekonomiką iškilo naujų senosiose sąlygose nenagrinėtų problemų.
Todėl iš dalies keitėsi darbų tematika, susiformavo nauji studijų ir mokslo
centrai.

Įvairiuose centruose vykdomų tyrimo darbų rodo, kad jų pagrindinės
temos yra šios:

– organizacijų valdymo metodologija ekonominių sistemų transformacijų
sąlygomis;

– organizaciniųstruktūrų formavimo ir vystymo teorija bei metodai;

– personalo valdymas ir vadovavimo bei motyvavimo mechanizmų
tobulinimas;

– strateginis valdymas ir strateginis organizaijų vystymas;

– visuotinės kokybės valdymo sistemų kūrimas ir įvedimas;

– atskirų ūkio sferų valdymas.

1 tema. Sisteminis požiūris ir organizacija
Valdymas – informacinis procesas, vykstantis sistemoje, kai vienas sistemos
elementas arba posistemė (valdančioji), reguliuoja kitų elementų ar
posistemių (valdomųjų) funkcionavimą.
Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu:
1.Programinis (vyksta pagal iš anksto sudarytą programą, kuri tobulinama
tik dėl nenumatyto aplinkos poveikio sąlygotų nukrypimų nuo programos);
2. Adaptyvinis ( išorės situacijai keičiantis, sistema prisiderina,
keisdama savo veiksmus, tačiau kartais tai kenkia sistemos fukcionavimui;
geriausiai toks valdymas veikia biologinėse sistemose);
3. Mišrus (vyksta pagal programą, o ji į aplinkos pokyčius reaguoja
adaptyviai);
Sistemų valdymo struktūrų tipai:
1.Linijinė valdymo struktūra (kiekvienam elementui ar posistemei vadovauja
vienas vadovas, atliekantis visas valdymo funkcijas; valdymas vyksta viena
linija; taikoma nedidelėse, nesudėtingą produkciją, paslaugas tiekiančiose
įmonėse)

+: visi valdomi elementai gauna vienodus nurodymus ir visi pavaldiniai
atsiskaito vienam vadovui;

-: vadovas turi būti kompetetingas visose veiklos srityse;
2. Funkcinė valdymo struktūra (vidurinįjį vadovų sluoksnį sudaro
funkciniai vadovai, kurie vykdytojams nurodymus duoda tik pagal savo
kompetencijos sritį; taikoma skirtingą produkciją, paslaugas tiekiančiose
įmonėse)

+: funkcinių vadovų sprendimai ruošiami labai kokybiškai;

-: vykdytojai gauna per daug įvairių nurodymų iš kelių vadovų. Taigi
funkcinių vadovų nurodymai turi būti derinami laiko ir aprūpinimo
atžvilgiu;
3.Linijinė – funkcinė struktūra (funkciniai vadovai vadovauja tik
pagrindinio vadovo sprendimų rengime. Valdymas vyksta per linijinius
vadovus, o funkciniai vadovai turi teisę tik jiems patarti, kaip įgyvendini
pagrindinio vadovo sprendimus; taikoma beveik visose šiuolaikinėse įmonėse)

+: turi linijinio ir funkcinio valdymo privalumus ir beveik nebeturi
jiems būdingų trūkumų.
Sėkmingo valdymo sąlygos:
1.Turi būti disponuojama informacija apie sistemos būklę ir joje
vykstančius procesus;
2.Turi būti disponuojama innformacija apie išorėje vykstančius procesus ir
išorės aplinką;
3.Reikia sugebėti šią informaciją analizuoti, pažįnti ir panaudoti.
Mokslininkai,kurie sudarė prielaidą suformuoti bendrąją sistemų idėją.
Biologas Bertalanfė tyrinėdamas gyvaja gamtą nustatė daugybę dėsningumų,
kurie jo nuomone vyksta objektyviai ne tik gyvajai gamtai, bet ir kitiems
objektams.
Vyneris išdėstė naujo mokslo – kibernetikos,pagrindines idėjas, nustatė
bendruosius informacijos gavimo, saugojimo, perdavimo dėsningumus,
sudėtingose valdomose sistemose.
Sistema – objektas, kurį sudaro ne mažiau kaip du elementai susieti bendro
pobūdžio ryšiais.

Elementas – tai pirminė sudėtinė grandis iš kurų sudaryta sistema.
Elementai skirstomi:
1.Turinio požiūriu
2.Kokybės požiuriu

Boldingo klasifikacija

Sistemos gali būti:
1.Statinės
2.Nesudėtingos dinaminės
3.Nesudėtingos kibernetinės
4.Atviros prisiderinančios
5.Augmenija
6.Gyvūnija
7.Žmogus
8.Socialinės

Klasifikacija pagal du bendrus kriterijus.

Pagal sistemą sudarančių elementų ryšių turinį ir sąvybes sistemos gali
būti:
1.Fizinės
2.Biologinės
3.Socialinės

Pagal visos sistemos bendrasias savybes sistemos gali būti:
1.Didelės ir Mažos
2.Sudėtingos ir Paprastos
3.Atviros ir Uždaros
4.Statinės ir Dinaminės
5.Valdomos ir Nevaldomos
6.Tikslingos ir Betikslės

Sistemų bendriosios sąvybės:
1.Unikalumas
2.Dalumas
3.Įvairumas
4.Vientisumas
5.Izoliavimasis
6.Neapibrėžtumas
7.Identifikavimas

Socialinės sistemos skirstomos į:
1.Vieningų interesų
2.Biznio
3.Aptarnaujančios
4.Bendros naudos
Organizacija kaip socialinė sistema kitų sistemų atžvilgiu gali:
1.Egzistuoti be įtakos kitoms sistemoms
2.Būti kitų sistemų gyvavimo terpe.
3.Gali aptarnauti aukštesnio lygio sistemą.
4.Gali reguliuoti kitų sistemų funkcionavimą.

Sistemų struktūrų tipai: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri, jų
ypatybės. Sistemos struktūra tai elementų sujungimo tvarka ir ryšių
charakteris.

Sistemos pagal emelentų pavaldumo vienas kitam pobūdį yra:

Hierarchinė:

1. Sistemoje turi būti bent vienas elementas valdantis ir bent vienas

elementas pavaldus.

2. Kiekvienas elementas yra valdantysis, pavaldus arba ir tas ir tas.

3. kiekvienas pavaldus elemetnas turi ryši tik su vienu valdnačiu
elementu.

Daugiaryšė — tai tokia struktūra, kur kiekvienas sistemos
elementas turi ryšius su kitais sistemos elementais.

Mišri — tai hierarchinės ir daugiaryšės sistemos derinys.

Pagrindinės sistemų charakteristikos – funkcinė, morfologinė,
procesualinė, jų esmė.

Funkcinę organizacijos charakteristiką apibūdina organizacijos vykdoma
veikla. Dažniausiai organizacijos yra daugiafunkcinės. Gamybinės arba
paslaugų tiekimo organizacijos turi tokias funkcijas:

1. Produkto ar paslaugos gamyba.

2. Komercinė — produkto ar paslaugos teikimo kaina.

3. Ekonominė — efektyvus lėšų panaudojimas.

4. Techninė technologinė

5. Socialinė — darbuotojų poreikių tenkinimas.

Morfologiniu požiūriu organizacija yra nepaprastai sudėtingas

objektas.

Procesuarine — ji apibūdina procesus vykstancčius organizacijoje.

Valdymas kaip sistemos funkcionavimo proceso dalis. Valdymas —
informacinis procesas vykstantis vykstantis sistemoje, kai vienas sistemos
elementas arba posistemė vadinama valdančioji, reguliuoja kitų elementų
arba posistemių valdomųjų funkcionavimą siekiant užsibrėžtų tikslų.

Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu: programinis, adaptyvinis,
mišrus, jų privalumai ir trūkumai:

Programinis valdymas — vyksta pagal iš anksto sudarytą programą. Gavus
nukrypimus programos tobulinamos.

Adaptyvinis valdymas — sistemos prisitaikymas prie išorės sąlygų.
Sekama išprės situacija ir jai keičiantis, keičiasi sistema. Geriausiai
realizuojamas biologiniuose procesuose, kai kada tampa žalingas sistemos
funkcionavimui

Mišrus valdymas — valdymas vyksta pagal programą, o programa į
pokyčius reaguoja adaptyviai. Valdyme dalyvauja dvejopa informacija.
Pirminė — žinios apie tai kas vyksta valdomuose elementuose posistemėse.
Antrinė — valdomųjų elementų arba posistėmės nuomonė apie valdomųjų
elementų veiksmus.

Sėkmingo valdymo sąlygos:

1. Disponuojama informacija apie sistemos būklę ir joje vykstančius

procesus.

2. Disponuojama informacija apie išorėje vykstančius procesus, išorės

aplinką.

3. Ši informacija analizuojama, pažįstama, ir sugebama ja naudotis.

Valdymo sistemų struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė
funkcinė, jų privalumai ir trūkumai, taikymo ypatumai.

Linijinė — kiekvienam elementui arba posistemei vadovauja vienas
elementas, atliekantis visas valdymo funkcijas. Privalumai: visi
pavaldiniai gauna vienodus nurodymus ir visi pavaldiniai atsiskaito vienam
vadovui. Trūkumai: tokioje sistemoje vadovas turi būti kompetentingas
visose srityse.

Funkcinė — yra funkciniai vadovai kurie vadovauja vykdytojams
kiekvienas savo kompetensijos ribose. Privalumai: sprendimai funkcinių
vaodovų srityje ruošiami labai kokybiškai. Trūkumai: vykdytojai gauna
daugyb nurodymų iš kelių vaodvų ir atsiskaito keliems vadovams, tokioje
sistemoje funkcinių vaodvų veikla ir nurodymai turi būti tiksliai derinami
laiko ir aprūpinimo atžvilgiu.

Funkcinė linijinė — funkciniai vadovai dalyvauja tik pagrindinių
vadovo sprendimų rengime. Valdymas vyksta per linijinius vadovus. Funkcinai
vadovai turi teisę tik patarti linijiniams. Ši sistema apjungia geriausius
linijines ir funkcinės sistemos bruožus.

Sistemų struktūrų tipai: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri, jų ypatybės.
Sistemos struktūra tai elementų sujungimo tvarka ir ryšių charakteris.
Sistemos pagal emelentų pavaldumo vienas kitam pobūdį yra:
Hierarchinė:
1. Sistemoje turi būti bent vienas elementas valdantis ir bent vienas
elementas pavaldus.
2. Kiekvienas elementas yra valdantysis, pavaldus arba ir tas ir tas.
3. kiekvienas pavaldus elemetnas turi ryši tik su vienu valdnačiu elementu.

Daugiaryšė — tai tokia struktūra, kur kiekvienas sistemos
elementas turi ryšius su kitais sistemos elementais.

Mišri — tai hierarchinės ir daugiaryšės sistemos derinys.

Pagrindinės sistemų charakteristikos – funkcinė, morfologinė,
procesualinė, jų esmė.
Funkcinę organizacijos charakteristiką apibūdina organizacijos vykdoma
veikla. Dažniausiai organizacijos yra daugiafunkcinės. Gamybinės arba
paslaugų tiekimo organizacijos turi tokias funkcijas:
1. Produkto ar paslaugos gamyba.
2. Komercinė — produkto ar paslaugos teikimo kaina.
3. Ekonominė — efektyvus lėšų panaudojimas.
4. Techninė technologinė
5. Socialinė — darbuotojų poreikių tenkinimas.
Morfologiniu požiūriu organizacija yra nepaprastai sudėtingas objektas.
Procesuarine — ji apibūdina procesus vykstancčius organizacijoje.

2 tema. Organizacija kaip socialinė ekonominė sistema
Organizacija ir jos egzistavimo sąlygos

Tam, kad grupė žmonių taptų organizacija, būtina įvykdyti 3
pagrindines sąlygas:

1. narių skaičius turi būti du ir daugiau;

2. būtinas bendras tikslas;

3. tikslas siekiamas sąmoningai bendradarbiaujant.

Bendrieji organizacijų bruožai:

Organizacija yra socialinė sistema, nes organizacija – žmonių,

kuriuos sieja bendravimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė.

Organizacija yra ekonominė sistema, nes organizacija – objektas,

kuriame vyksta tiesioginis žemės (plačiąja prasme), fizinio kapitalo ir

darbo jėgos jungimasis, kitaip tariant, vyksta pirminis ekonominis

(daugeliu atvejų – gamybinis) procesas, atsiranda vienoks ar kitoks

(medžiaginis, intelektualinis ar kt.) produktas.

Kadangi organizacijos veikloje dalyvauja žmonės, tie žmonės

organizacijos viduje ir pati organizacija su išore susieti ekonominiais

ryšiais, todėl organizacija vadinama socialine ekonomine sistema.

Remiantis siteminiu požiūriu ir atlikus elementarią analizę,

galima teigti, kad organizacija yra:

1. didžioji – organizacijoje daug sudėtinių elementų;

2. sudėtinga – organizacijos struktūros ir vykstančių procesų

charakteristikas įmanoma nustatyti tik sudėtingais metodais;

3. dinaminė – organizacijoje vyksta daug ir labai įvairių savo turiniu ir

kitais parametrais procesų;

4. atvira – organizacija įvairiais ryšiais susieta su išorės aplinka, iš

aplinkos gauna ir aplinkai perduoda medžiagas, informaciją ir kt.;

5. tikslinga – organizacija funkcionuoja nustatydama savo tikslus ir juos

įgyvendindama;

6. valdoma – organizacijoje vyksta informaciniai procesai, kurių pagrindu

reguliuojama veikla.

Visos organizacijos turi bendrų savybių:

1. kiekviena organizacija turi tokių savybių, kokių neturi nei vienas jos

narys;

2. organizacija disponuoja ištekliais ir juos transformuoja;

3. organizacija turi ryšius su aplinka;

4. organizacijoje būtinas darbų pasidalijimas į specialistus komponentus,

t. y. horizontalus darbų paskirstymas;

5. organizacija turi skyrius, padalinius, tarnybas;

6. darbų paskirstymas reikalauja jų koordinavimo, tai yra valdymo.

Darbo pasidalijimas organizacijoje

Darbo paskirstymo tikslas – darbuotojų specializacija atskiriems

darbams, operacijoms bei procedūroms atlikti. Darbas dalyviams

paskirstomas pagal profesionalumą. Nuo to, ar buvo atsižvelgta į

kvalifikaciją, priklausys darbo efektyvumas. Darbas dalijamas tarp

organizacijos narių pagal atlikimo vietą, laiką, turinį, produktą.

Darbų padalijimas

• pagal atlikimo vietą būdingas organizacijoms, kai naudojamasi

tarpininkavimo technologija;

• pagal laiką, kai procesų trukmė prašoka vieno žmogaus galimybes;

• pagal turinį ten, kur daug žmonių gamina daug vienodų produktų;

• pagal produktus tada, kai organizacija vartotojams pateikia įvairių

produktų.

Vertikalusis ir horizontalusis darbo pasidalijimas

Vertikalioji darbo paskirstymo forma atskiria veiklos
koordinavimo darbą nuo pačios veiklos. Siekiant organizacijos tikslų ir
efektyvaus bei sėkmingo įmonės darbo reikia organizuoti bei koordinuoti jos
sričių, padalinių ir darbuotojų veiklą. Kažkas privalo vadovauti nustatant
pavaldinių pareigas, planuojant, organizuojant ir kontroliuojant visas
organizacijos struktūras bei grandis. Taip realizuojamas vertikalusis darbo
paskirstymas. Jį galima atlikti pagal tokias kryptis:

bendrasis valdymas;

operatyvinis vadovavimas;

technologinis valdymas;

ekonominis valdymas;

personalo valdymas.

Horizontalusis darbo paskirstymas padalina darbą į atskiras
komponentes, kurios yra bendrosios veiklos dalys. Horizontalusis darbo
paskirstymas – tai darbo veiklos specializacija bei diferenciacija. Darbą
galima skirstyti pagal funkcinius ir kvalifikacinius požymius bei pagal
produkcijos rūšį. Funkcinis darbo paskirstymas atspindi darbuotojų
specializaciją pagal veiklos sritis. Funkcijos ir darbai priskiriami tam
tikriems padaliniams ir darbo vietoms. Laikomasi principo, kad nei vienas
aukštos kvalifikacijos darbuotojas neatlieka to darbo, kurį gali atlikti
žemesnės kvalifikacijos darbuotojas; ir atvirkšiai.

Pagrindinės technologojos, naudojamos organizacijoje

Kadangi transformuojant išteklius, kurie yra darbo objektas, ir
paverčiant darbo objektą darbo produktu, vyksta sudėtingi procesai, kurių
negali atlikti atskiros organizacijos narys, todėl naudojama įvairių darbų
seka, kuri vadinama technologija.

Praktikoje dažniausiai naudojamos 3 pagrindinės technologijos:

1. nuoseklioji vadinasi todėl, kad dėka nuosekliai vykdomų operacijų

darbo objektas paverčiamas darbo produktu; pvz, fabrike gaminama

produkcija;

2. tarpininkavimo technologija – tai tokia technologija, kur darbo

objektas ir darbo produktas yra vienas ir tas pats, tik perkeliamos

tarpininko iš vienos vietos į kitą; pvz, prekyba;

3. intensyvioji technologija – tai tokia technologija, kai darbo

objektas, vienu metu intensyviai veikiamas daugybės veiksnių,

paverčiamas darbo produktu.

Organizacijos klasifikavimo aspektai

1.organizacijų funkcijų visuomenės gyvenime požiūriu. Galima išskirti dar

šias jų grupes:

• gamybinės organizacijos (pramonės, statybos, žemės ūkio,

energetikos gamyklos, fabrikai ir kt įmonės);

• komercinės organizacijos (didmeninės ir mažmeninės prekybos

įmonės, prekių biržos, aprūpinimo agentūros ir kt);

• finansinės organizacijos (bankai, investicinės bendrovės,

draudimo agentūros, kredito unijos);

• gamybinės infrastruktūros organizacijos (transporto, ryšių,

komunalinių paslaugų įmonės);

• socialinės infrastruktūros organizacijos (mokslo, studijų,

sveikatos apasaugos įmonės bei įstaigos);

• klubinės organizacijos (kūrybinės sąjungos, įvairios

visuomeninės ir tautinės bendrijos);

• specifinės organizacijos (kariuomenė, policija, teismai,

profsąjungos ir kt);

• politinės partijos, kaip organizacijos, išreiškiančios kurio

nors visuomenės sluoksnio interesus ir atstovaujančios šiam

sluoksniui valdžios organuose.

1. nuosavybės formos požiūriu skiriamos trys organizacijų grupės:

• privataus kapitalo organizacijos – kapitalas yra vieno asmens arba

kelių partnerių nuosavybė;

• akcinio kapitalo organizacijos – kapitalas priklauso akcininkams,

savininku gali būti tiek fizinis, tiek juridinis asmuo;

• valstybinio kapitalo organizacijos, kapitalas – valstybės

nuosavybė.

2. teisinės-organizacinės formos požiūriu funkcionuoja tokios

organizacijos:

• savarankiška įmonė, turinti juridinio asmens teises;

• kartelis – savarankiškų organizacijų susivienijimas, įforminant

susitarimus dėl produkcijos realizavimo, rajonų pasidalijimo,

realizavimo kvotų nustatymo, vieningų kainų įvedimo;

• sindikatas – savarankiškų organizacijų susivienijimas, kuomet

medžiagos, žaliavos perkamos, o produkcija realizuojama per

susivienijimo centrą;

• trestas – įmonės vienijasi pajiniu pagrindu, todėl jos praranda

komercinį ir iš dalies juridinį savarankiškumą;

• koncernas – savarankiškų organizacijų susivienijimas, glaudžiai

susiejant finansinę veiklą ir pirmiausia vykdant į koncerną

įeinančių organizacijų užsakymus;

• konsorciumas – savarankiškų organizacijų susitarimas dėl bendrų

projektų įgyvendinimo;

• palydovinio (satelinio) tipo susivienijimas – stambi organizacija

sudaro sutartis su smulkiomis įmonėmis;

• venčiurino tipo organizacija – stambios įmonės viduje atskiriems

padaliniams suteikiama autonomija, sąlyginis savarankiškumas be

juridinio asmens teisių.

3. organizacijos dydžio požiūriu:

• mažos organizacijos; darbuotojų skaičius – iki keliolikos, kartais

keliasdešimt, žmonių, veiklos apimtys sąlyginai nedidelės;

• vidutinio dydžio;.. nuo keliasdešimt iki kelių šimtų.;

• didelės organizacijos;. nuo kelių šimtų iki tūkstančio.;

• superdidelės organizacijos; įvairūs susivienijimai, veiklos apimtys

– šimtai milijonų ar milijardų dolerių;

4. gamybos (veiklos) tipo požiūriu skiriamos:

• vienetinės gamybos įmonės – po keletą ar keliasdešimt visiškai

analogiškų gaminių;

• didelių serijų ir masinės gamybos įmonės – dideli analogiškų

produktų kiekiai.

Bendroji organizacijų struktūra

Ją sudaro 5 elementai ir 2 jėgos:

1. elementas – darbo dalis – tai struktūros elementas, kuriame darbo

objektas paverčiamas darbo produktu.

2. elementas – strateginė viršūnė – tai elementas, kuris vadovauja visai

organizacijos veiklai.

3. elementas – didelėse organizacijose tarp strateginės viršūnės ir darbo

dalies gali būti vidurinysis vadovų sluoksnis.

4. elementas – techninė struktūra, kuri aprūpina įvairiais įrengimais

darbo dalį, strateginę viršūnę ir kt.

5. elementas – paramos tarnybos – aptarnauja struktūrą.

1. jėga – ideologija – tai didelė vertybių ir įsitikinimų sistema,

išskirianti konkrečią organizaciją iš kitų tarpo. Ji sąlygoja

organizacijos vientisumą.

2. jėga – politika – remiasi egoistiškais tam tikrų asmenų arba grupių

interesais.

Organizacijos viešajame ir privačiame sektoriuose

1. veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę.

2. daugiau laisvumo keičiant struktūrą, veiklos formas, tikslus,

drabuotojus.

3. daugiau arba visiškas savarankiškumas nustatant misiją, strateginius

tikslus, programas, finansavimą.

4. institucijos misiją neretai tenka kesti keičiantis rinkai, paklausai.

5. nebūtina viešinti visus tikslus ir finansavimo klausimus.

6. privačioje institucijoje lengviau išmatuojamas veiklos efektas,

rezultatas, aiškesnė darbuotojų atsakomybė.

7. didesnis jautrumas rinkos permainoms.

8. daugeliu atvejų darbuotojų iniciatyva skatinama tiek iš vidaus, tiek

iš išorės.

9. veikti įgalioja tam tikri teisės aktai, vartotojai turi teisę skųstis.

Turi darbo rinką duodančius jai žmones, kuriems ji moka pinigus;

pirkimų rinką, kur už pinigus gauna reikiamas žaliavas; pinigų rinką, kur

gauna pinigus ir pelną, akcijas, moka procentus ir dividentus; pardavimo

rinką, kurioje parduoda savo produktus ir paslaugas.

1. veiklos nesėkmė paliečia didesnę visuomenės ir valstybės dalį.

2. daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos formas, tikslus,

darbuotojus.

3. labai sudėtingas misijos, strateginių tikslų, programų, finansavimo

derinimas su daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių.

4. daugeliu atvejų institucijos misija ilgalaikė.

5. tikslų ir finansavimo skaidrumas privalomas.

6. sudėtingiau išmatuojamas veklos efektas, rezultatas, sudėtingesnė

darbuotojų atsakomybė.

7. didesnis jautrumas politikos ir politikų permainoms.

8. neretai darbuotojų iniciatyva slopinama.

9. piliečiai gali skųsti valstybės tarnautojus pagal įstatymus.

Turi paslaugų rinką.

Kiekviena organizacija per savo gyvavimo laikotarpį pereina 4

etapus:

1. atsiradimas. Šio etapo metu pasirenkama arba parenkama veiklos sfera,

sudaromas organizavimo ir steigimosi planas, ieškomi arba nurodomi

finansavimo šaltiniai, atliekami projektavimo, konstravimo darbai,

kaupiamas pradinis fizinis kapitalas.

2. augimas – fizinio kapitalo didinimas, gaminamos produkcijos arba

teikiamų paslauų tobulinimas, naujų rinkų, veiklos sferų užvaldymas.

3. stabilus funkcionavimas – gamybos pardavimų, teikiamų paslaugų apimčių

stabilizavimas, kokybės gerinimas, įrengimų ir technologijų

tobulinimas, pradinės senėjimo apraiškos. 3R teorija: reorganizacija,

restruktūrizacija, rekonceptualizacija.

4. išnykimas – gamybos, teikiamų paslaugų pardavimo apimčių mažėjimas,

neišsprendžiamų problemų atsiradimas, bankrotas ir likvidavimas.

Organizacijos socialinę sandarą sudaro organizacijoje veikiančių

žmonių ir grupių visuma. Galima išskirti keletą tokių grupių:

Sąlyginė grupė – tai tokia žmonių grupė, kurios nariai

tarpusavyje nesusieti bendravimo ryšiais, bet turi vienokias ar kitokias

bendras charakteristikas.

Realios grupės – tai tokios grupės, kuriose žmonės tarpusavyje

bendradarbiauja siekdami konkretaus tikslo ir pasireiškia kaip vieningas

subjektas.

Maža grupė – tai tokia grupė, kai tarp jos narių yra arba galimi

nuolatiniai tiesioginiai asmeniniai kontaktai.

Didelė grupė – priešinga, kai tarp jos narių tiesioginiai ryšiai

neįmanomi.

Pastovi grupė – tai tokia grupė, kuri turi ilgalaikius tikslus ir

jų siekia.

Laikina – tai tokia grupė, kuri suformuota laikiniems tikslams

pasiekti. Pasiekus tikslą, ji išformuojama.

Formalios grupės – tai grupės, įformintos oficialiais

dokumentais, o jų veikla reglamentuota.

Neformalios – tai tokios grupės, kurios funkcionuoja bendrų

interesų, draugiškumo, vienmintiškumo pagrindu ir jokiais dokumentais

neįformintos ir jų veikla nereglamentuota.

Pirminės – tai grupės, kurių visus narius sieja glaudūs

asmeniniai ryšiai siekiant bendro tikslo.

Antrinės – tai grupės, sudarytos iš pirminių grupių.

Darbo našumas

Buvo sukurta teorija, kuri įgavo darbo mokslinio organizavimo

teorijos pavadinimą. Pagrindinę šios teorijos tezę ir priemones jai

įgyvendinti suformulavo amerikiečių mokslininkas Teiloras: darbas tik

tuomet gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus,

standartus, parengtus panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir

ilgametę patirtį.

Tam, kad būtų galuma įgyvendinti šią tezę, būtina:

• teisingai parinkti darbuotojus ir juos parengti darbui

atitinkamose darbo vietose;

• optimaliai sudaryti darbo operacijas;

• siekti, kad visi darbuotojai dirbtų naudodami idealius darbo

metodus;

• racionaliai naudoti darbo įrankius, įrangą, mechanizmus,

medžiagą;

• teisingai mokėti už darbą.

Kitas mokslininkas (Emersonas) pratęsė Teiloro darbą, praplėtė
šias pagrindines priemones ir suformulavo savo 12 principų.

Tačiau darbo mokslinio organizavimo teorija negalėjo išspręsti
visų darbo našumo problemų dėl kelių šios teorijos trūkumų:

1. ši teorija organizaciją traktuoja kaip inžinerinį objektą, nesusietą

su aplinka.

2. darbininkas laikomas tik vykdytoju, privalančiu tiksliai realizuoti

jam nurodytas užduotis, tokiu būdu jis laikomas varžteliu ir jo

kūrybai vietos nėra.

3. vadovai pagrindinį dėmesį skiria tik darbininkų darbo organizavimui ir

jo tobulinimui (iškrito žmogus).

Mokslininkas Laikertas, remdamasis ne tik Teiloro teorija, bet
ir sociopsichologinėmis teorijomis, pabandė suformuluoti idealios
organizacijos modelį ir nurodė to modelio pagrindines charakteristikas:

1. organizacijos tikslai nustatomi dalyvaujant plačiam atstovų ratui;

2. organizacija yra atviras objektas;

3. sprendimai organizacijoje priimami įtraukiant visus jo narius;

4. informacijos srautai gerai subalansuoti ir pasiekia visus

organizacijos narius;

5. darbuotojai motyvuojami įvairiais būdais;

6. organizacijoje vadovai pasitiki savo pavaldiniais, nuolat svarsto jų

siūlymus ir idėjas; kontrolės funkcijos decentralizuotos.

Organizacija ir aplinka

Organizacija funkcionuoja aplinkoje, kadangi ji yra atvira
sistema. Išorinė aplinka skirstoma į dvi dalis:

į bendrąją

ir į specifinę

Bendroji aplinka – tai tokia aplinka, kurios įtaka būdinga
visoms organizacijoms. Bendrąją aplinką apibūdina:

1. natūralioji aplinka (miškai, vanduo, dirbama žemė, ekologija);

2. demografinė aplinka (gyventojų sk., sudėtis ir kt.);

3. ekonominė (šalies ekonomika ir ekonominiai ryšiai);

4. socialinė (gyventojų sluoksniai, bedarbystės lygiai);

5. politinė (politinė sistema, partijos, valdžios institucijos);

6. teisinė (teisinė sistema, įstatyminė bazė, įstatymo vykdymo sistema);

7. kultūrinė (pvz, išsilavinimas);

8. technologinė (gamybos šakos);

Specifinė aplinka – tai aplinka, kuri įtakoja konkrečiai
organizacijai arba jų grupei.

1. jos pagrindiniai parametrai – tai produkto arba paslaugos paklausos

lygis;

2. konkurencijos lygis;

3. specifinė infrastruktūra (pvz., specifinė aparatūra);

4. žaliavų gavimo kanalai.

Vidaus ir išorės aplinka

Organizacijos vidaus aplinką formuoja jos vidiniai kintamieji
veiksniai: tikslai, organizacijos struktūra, uždaviniai, technologija,
žmonės.

Tikslai yra geidžiami rezultatai, kuriuos organizacija bendru
darbu stengiasi pasiekti. Tikslai parengiami planavimo metu ir iš anksto
pranešami organizacijos nariams.

Organizacijos struktūra – tai sutvarkytas vadovavimo lygių ir
funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama
veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas
kitiems.

Užduotimi vadinamas paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš
anksto numatytu būdu ir iš anksto nurodytu laiku. Užduotis skiriama ne
asmeniui, bet tam tikroms pareigoms.

Technologija – tai įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių
žinių derinys, reikalingas darbui, informacijai ar medžiagoms transformuoti
į produktus arba paslaugas.

Žmonės yra reikšmingiausias kiekvieno valdymo modelio veiksnys,
nes jie įgyvendina organizacijos tikslus.

Išorinė aplinka yra problemų šaltinis ir organizacijai, ir jos
vadovams. Vadovai turi atskleisti išorės aplinkos veiksnius, kurie darys
įtaką organizacijos veiklai, ir tinkamai reaguoti į juos. Išlikti ir
sėkmingai gyvuoti gali tik tokia organizacija, kuri sugeba prie aplinkos
prisitaikyti. Organizacijos išorės aplinką sudaro: vartotojai,
konkurentai, valstybės įstaigos, tiekėjai, finansų organizacijos, darbo
jėgos šaltiniai ir t. t.

Išorės aplinka skirstoma į dvi sritis:

Tiesioginio poveikio sritis daro įtaką organizacijos veiklai ir
pati jaučia atoveiksmį iš organizacijos pusės.

Šalutinio poveikio sritis tiesioginio spaudimo nedaro, tačiau
savitai veikia organizaciją.

Nuo aplinkos savybių ir charakteristikų priklauso aplinkos
poveikio pobūdis ir organizacijos elgsena aplinkoje.

• Aplinka gali pozityviai stimuliuoti organizacijos veiklą,

plėtimąsi, vystymąsi;

• Neturi jokios įtakos organizacijai;

• Varžo organizacijos veiksmus ir netgi ardo arba kenkia.

Organizacija, veikiama aplinkos, gali elgtis:

1. adaptuodamasi prie aplinkos;

2. integruotis į aplinką;

3. priešintis, nesutikti su aplinka;

4. pajungti, pritaikyti aplinką savo poreikiams.

Kitų organizacijų atžvilgiu organizacija gali elgtis:

1. neutraliai (neturi jokių interesų kitų atžvilgiu);

2. partnerystė (bendradarbiauja su kitomis organizacijomis);

3. konkurencija (kova už įtakos sferą).

3 tema. Organizacijos valdymas

• Spremdimo parengimas ir priėmimas
Organizacijoje tenka priimti ir įgyvendinti įvairiausio pobūdžio ir turinio
sprendimus, tačiau, bet kurio sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo logika yra
analogiška.
Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga yra ši:
– informacijos rinkimas, sisteminimas, analizė;
– išvadų formulavimas, situacijos apibūdinimas, tikslų nustatymas;
– skaičiavimai, įvertinimai, galimų sprendimo variantų parengimas;
– geriausio varianto atrinkimas – sprendimo priėmimas.
Sprendimą įgyvendinant vyksta:
– įgyvendinimo plano sudarymas (planavimas);
– organizacinių priemonių parengimas (organizavimas);
– duomenų apie plano vykdymo eigą rinkimas ir įvertinimas (kontrolė);
– veiksmų koregavimas ir nukreipimas (koordinavimas ir vadovavimas);
– veiklos ir elgsenos skatinimas (motyvavimas).

• Sprendimo parengimo būdai
Sprendimas – tai principinis numatymas, ką, kaip ir kokiais būdais reikia
atlikti, kad būtų pasiektas užsibrėžtas tikslas, neliktų iškilusių
problemų, būtų neutralizuota negatyvioji situacija.
Sprendimo parengimas ir priėmimas yra kūrybinis-informacinis procesas.
Sprendimui parengti naudojama keletas būdų. Dažniausiai naudojama grupinė
veikla, grupinės veiklos būdai. Naudojami šie pagrindiniai sprendimo
parengimo būdai:

1. „Proto šturmo“ būdai. Jo esmė: grupė įvairių krypčių specialistų

ekspertų surenkama vienoje patalpoje, jai nurodoma problema, ir

ekspertai siūlo įvairius problemos sprendimo variantus. Reikšti

pastabų ir kritikuoti variantų neleidžiama. Visi siūlymai užrašomi, ir

grupės nariai juos analizuoja, kol suformuojama bendra nuomonė.

2. Nominalių grupių. Skiriasi nuo pirmo būdo tuo, kad specialistai

ekspertai žino problemą iš anksto ir atvyksta su savo sprendimo

variantu. Pasidalija nuomonėmis, išsiskiria ir kitą kartą atvyksta tik

su vienu variantu. Po to bendrai aptaria, įvertina kiekvieną iš jų ir

priima arba, jeigu reikia, balsavimu. Yra ir kitų grupinių sprendimo

parengimo būdų.

3. Delfi. Tai savotiška apklausa – kiekvienas grupės narys rašo savo

variantus, organizatorius juos surenka, išdalija visiems grupės

nariams. Šis, kiekvienas atskirai, įvertina kitų siūlymus ir

patikslina savo variantus, kuriuos organizatorius vėl surenka ir

išdalija. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas.
4. Grupinio “generavimo”. Visi grupės nariai sėda prie bendro stalo, siūlo
ir svarsto, kritikuoja ir pritaria, nukrypsta ir vėl sugrįžta, kol
susiformuoja bendra nuomonė.

• Sprendimo priėmimo būdai, jų privalumai, trūkumai
Parengus sprendimą, jis turi būti priimtas ir įteisintas. Sprendimo
priėmimas – vadovo privilegija ir teisė. Tačiau vadovas nebūtinai
vienasmeniškai turi priimti sprendimą – jis gali pasitarti ar netgi
oficialiai įteisinti sprendimą kaip grupės atsakingų darbuotojų nuomonę.
Skiriami trys sprendimo priėmimo būdai:
1. Vienasmenis (individualus) būdas. Vadovas, išanalizavęs parengtus
siūlymus ir įvertindamas savo patyrimą ir intuiciją, pats vienas priima
sprendimą.
2. Kolegialus (grupinis) būdas. Parengtus siūlymus analizuoja ir sprendimą
priima oficialiai įteisinta darbuotojų grupė (kolegija). Jei kolegijoje
nėra vieningos nuomonės, sprendimas priimamas paprasta ar kvalifikuota
balsų dauguma. Vadovas tik įformina kolegijos sprendimą.
3. Visuotinis būdas. Sprendimą priima visi organizacijos nariai, turintys
balso teisę. Pavyzdžiui: akcinėje bendrovėje – visi akcininkai.
Kolegialiu ir visuotiniu būdu priimti sprendimai įteisinami vadovo parašu.
Priežastys, dėl kurių grupinis sprendimų priėmimas yra geresnis už
individualų, yra šios:

– galimybė pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti;

– padidinta motyvacija aukštos kokybės sprendimams priimti;

– galimybė kurti naują informaciją, reikalingą sprendimams priimti;

– grupinės informacijos didesnis patikimumas.

• Planavimas kaip sprendimo įgyvendinimo eigos numatymas
Organizavimas – tai plano įgyvendinimo organizacinės sistemos
sudarymas(visiškas plano aprūpinimas). Tai pasiekiama šiomis pagrindinėmis
priemonėmis:

1. Veiksmų, numatytų plane, detalizavimu, konkretizavimu, reglamentavimu.

2. Darbuotojų tarpusavio ryšių ir pavaldumo nustatymu, pareigų ir

atsakomybės paskirstymu.

3. Plano įgyvendinimo kontrolės sistemos parengimu.

• Planų skirstymas įvairiais požiūriais
Planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas. Jame išdėstoma, kokius
veiksmus
ir kada reikia atlikti, taip pat, kas juos atliks ir kokiais resursais
naudosis.
Planai klasifikuojami:

1. Planinio laikotarpio požiūriu. (strateginiai, planiniai,

operatyviniai.)

2. Turinio požiūriu. (gamybos, aprūpinimo, realizacijos, finansų ir t.t.)

3. Sprendimo tikslų požiūriu (kompleksiniai ir programiniai.)

4. Apimties požiūriu (globaliniai, lokaliniai.)
Kiekvienas planas dažniausiai apibūdinamas visais keturiais požiūriais.
Pvz.: organizacijoje sudaromas taktinis kompleksinis globalinis gamybos.
Todėl planų, kaip ir sprendimų, įvairovė organizacijoje yra labai didelė.

Planams rengti organizacijoje sudaromos specialistų grupės, nuolat

veikiantys padaliniai. Tokiuose padaliniuose turi dirbti įvairių pakraipų

specialistai – gerai išmanantys veiklos turinį. Patirtis rodo, kad

kokybiški planai parengiami tik jiems vieningai dirbant, integruojant

skirtingas žinias ir veiklos metodus.

Kontrolė- duomenų apie plano įgyvendinimo eigą rinkimas, analizė ir
įvertinimas.

Pradinės sąlygos reikalingos veiksmingai kontrolei:

1. Turėti planus 2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą

Kontrolė padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai:

– turės strateginį kryptingumą;
– bus orientuota į rezultatus;
– atitiks kontrolės objektą;
– operatyviai teiks informaciją;
– bus lanksti;
– bus paprasta ir ekonomiška.

Kontrolės formos ir būdai:

1. Tiesioginė kontrolė – kontrolierius pats gauna pirminius duomenis ir jų
pagrindu daro išvadas;
2. Netiesioginė kontrolė – antrinių, išvestinių duomenų analizė ir
įvertinimas;
3. Nuolatinė kontrolė – visą laiką be pertraukos vykstantis duomenų
rinkimas ir apdorojimas;
4. Periodinė kontrolė – duomenų rinkimas ir apdorojimas nustatytais
momentais, kurie kartojasi tam tikra tvarka;
5. Atsitiktinė kontrolė – duomenų rinkimas atsitiktiniu momentu,
neįtikėtai, nežinant kontroliuojamam objektui;
6. Operacinė kontrolė – operacijų sekoje, atlikus nustatytą operacijų
skaičių, vykdoma kontrolė, norint nustatyti kokioje operacijoje įvyko
gedimų, klaidų.

Koordinavimas vyksta atliekant poveikį vienam ar kitam vykdytojui taip, kad
šis pakeistų savo veiklą ir priderintų ją prie plane numatytos eigos.

Poveikio būdai:

– ekonominis valdymo metodas- varijuojama atlyginimu už atliekamą darbą;
– administracinis valdymo metodas- nurodoma, įsakoma, griežtai reikalaujama
tiksliai vykdyti įstatymus ir užduotis;
– sociopsichologinis valdymo metodas- išnaudojami vykdytojų charakterio
bruožai, psichologinės savybės, santykiai su bendradarbiais, gyvenimo
situacijos.

|Higieniniai veiksniai | Motyvai |
|(susiję su darbo aplinka) |(susiję su darbo pobūdžiu ir |
| |turiniu) |
|- administracinė politika | – sėkmė |
|- darbo sąlygos |- paaukštinimas tarnyboje |
|- alga |- darbo rezultatų pripažinimas |
|- kontaktai su viršininkais, |ir |
|bendradarbiais ir pavaldiniais |aprobavimas |
| |- didelė atsakomybė, kūrybinis |
| |ir dalykinis tobulėjimas |

|Skatinatys veiksniai: |Slopinantys veiksniai: |
|● dideli veiklos pasiekimai; |● neperspektyvi firmos veiklos |
| |politika ir prastas |
|● bendradarbių ir visuomenės |administravimas; |
|pripažinimas; | |
|● turiningas darbas; |● prasta priežiūra; |
|● geros pareigos; | |
|● paaukštinimas pareigose; |● įtempti santykiai su |
|● galimybė tobulėti, augti. |tiesioginiu vadovu; |
| |● prastos darbo sąlygos; |
| |● nepatenkinamas atlyginimas; |
| |● įtempti santykiai su |
| |bendradarbias; |
| |● asmeniniogyvenimo nesėkmės; |
| |● įtempti santykiai su |
| |pavaldiniais |
| |● per žemas statusas (pareigos);|
| | |
| |● negarantuotas saugumas |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |

4 tema. Informacija ir valdymas

Valdymas yra informacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje,
kuomet viena sistemos posistemė (valdančioji) reguliuoja kitų posistemių
(valdomųjų) funkcionavimą, siekdama užtikrinti tikslo funkcijos
realizavimą. Šiame informaciniame procese dalyvauja dvejopa informacija:
pirminė – žinios apie tai, kas vyksta valdomose posistemėse, ir antrinė –
valdančiosios posistemės nuomonė, ką ir kaip reikia reguliuoti valdomųjų
posistemių veiksmuose.

Visi vadovai bei jų štabai perdirbinėja informaciją ir perdavinėja ją
kitiems, kol ji tampa sprendimu. Nuolat gaunama informacija apie išorės
aplinką ir vidinę situaciją, o taip pat sukaupta ankstesnė informacija,
gali būti naudojama valdymui, kurio tikslas palaikyti sistemą esamoje
būklėje, užtikrinti jos stabilumą.

Valdymas sėkmingai gali vykti tik sistemoje, kuri: 1) disponuoja
informacija apie save ir savyje vykstančius procesus; 2) disponuoja
informacija apie išorės aplinką ir joje vykstančius procesus; 3)
analizuoja, pažįsta šią informaciją ir sugeba ja naudotis.

Informacija, kuria žmonės naudojasi savo veikloje, yra vertinama
pagrindiniais trim požiūriais:

1. Pragmatiniu (iškelto tikslo pasiekimo) ;

2. Semantiniu (turinio prasmės);

3. Sintaksės (pateikimo formos).

1 lentelė. Organizacijoje naudojama informacija ir jos klasifikavimas

|Pagal pateikimo|
|būdą |
|Žodinė |
|Dokumentinė |
|Užkoduota |
|Vaizdinė |
|Pagal darbo |
|pobūdį |
|Statistinė |
|Buhalterinė |
|Personalo |
|Gamybos |
|Pagal vadybos |
|funkcijas |
|Ekonominė |
|Organizacinė |
|Techninė |
|Socialinė |

|Pagal |
|vaidmenį |
|Ataskaitinė|
|Planinė |
|Kontrolinė |
|Pagal |
|reikšmingumą |
|Strateginė |
|Taktinė |
|Operatyvinė |

|Pagal |
|reguliarumą |
|Nuolatinė |
|Diskretinė |

|Pagal judėjimo |
|kryptį |
|Įeinanti |
|Išeinanti |
|Pagal |
|susidarymo |
|vietą |
|Pirminė |
|Antrinė |

Informaciją galima klasifikuoti pagal įvairius požymius. Pagal reikšmę
valdymo procese pati svarbiausia ir reikšmingiausia yra semantinė
informacija (žmogaus ar visuomenės skleidžiama informacija) ir technologinė
informacija (žmogaus sukurtos mašinos ar technologijos skleidžiama
informacija). Taip pat dar yra elementarioji informacija (informuojanti
apie vienos fizinės sistemos poveikį kitai), genetinė informacija (turinti
didelės įtakos gyvojo organizmo vystymuisi) ir biologinė informacija
(gyvojo organizmo pateikiama informacija).

Gaunamai informacijai keliami tam tikri reikalavimai:

1) Stabilumas, kuris apibūdina laikotarpį, per kurį informacija

nepraranda savo vertės.

2) Patikimumas, kuris priklauso nuo to, ar informacija gauta iš

patikimų šaltinių ir ar ji teisingai užfiksuota.

3) Objektyvumas, nes žmogui būdingas subjektyvus reiškinių, veiksmų ir

darbų vertinimas.

4) Pakankamumas. Informacija yra pakankama tuo atveju, kai ji suteikia

galimybę priimti pagrįstą sprendimą, nes dėl informacijos stokos

sprendimas gali būti parengtas netinkamai, o dėl informacijos

pertekliaus gali atsitikti taip, kad svarbiausius sprendimo

elementus gali užgožti kiti, mažareikšmiai aspektai.

5) Glaustumas. Informacija turi būti glausta, neturėti antraeiliu,

bereikalingų žinių ir suprantama.

6) Aiškumas. Informacija turi būti suprantama naudotojui ir

nereikalauti jos papildyti priimant sprendimus.

7) Technologiškumas. Informacija turi atitikti turimas kaupimo,

apdorojimo priemones.

Dabartiniu metu susiduriame su nepaliaujamu informacijos srautų
didėjimu dėl spartaus mokslo ir technologijų vystymosi bei veiklos mastų
augimo. Kai informacijos kiekis yra didelis, o veiksmai dažnai kartojasi,
daugeliui šių darbų atlikti pasitelkiami kompiuteriai, dauginimo ir
kopijavimo technika, kuri tampa materialiniais organizacijos informacijos
sistemos elementais.

Komunikavimas – viena iš būtinų organizacijos gyvavimo sąlygų.
Daugiausia kitiems organizacijos nariams būtinos informacijos sukuria
vadovas, spręsdamas problemas bei numatydamas sprendimų įgyvendinimo būdus,
todėl vienas svarbiausių vadovo uždavinių organizacijoje yra sukurti
komunikacijų – informacijos pasikeitimo ir reikšmės perdavimo sistemą bei
garantuoti efektyvų funkcionavimą. Pagal savo padėtį, organizacijoje pats
vadovas yra vienas svarbiausių komunikacijos centrų. Sugebėti bendrauti ir
bendradarbiauti yra svarbi vadovo savybė, nes kaip tvirtina D. Karnegio
technologijos institutas (JAV), vadovo darbo sėkmė – tik 15 priklauso nuo
jo techninio pasirengimo ,o 85 nuo to, kaip jis sugeba bendrauti.

Informacijos sistema yra skirstoma į kelis posistemius. Tai padeda
kryptingai paskirstyti ir geriau atsirinkti reikalingą informaciją bei
sumažina jos perteklių. Posistemių skaičius priklauso nuo organizacijos
veiklos pobūdžio bei veiklos masto. Organizacijos informacijos sistema
skirstoma į tokius posistemius: gamybos (veiklos), pardavimo, buhalterinės
apskaitos, personalo, kokybės, ekologijos, darbo atlyginimo, aprūpinimo.

5 tema. Valdymo metodai

Vadyboje vartojamas valdymo metodø terminas. Valdymo metodas – valdymo
subjekto poveikio bûdas valdomajam objektui (sistemai, padaliniui).

Darbuotojus, kolektyvà galima veikti 2 pagrindiniais bûdais: 1.
Prievarta. 2. Skatinimas.

1-uoju bûdu verèiama atlikti tai, ko ið objekto reikalaujama.

2-uoju bûdu objektas pats atlieka, ko reikalaujama, nes jis pats tuo
suinteresuotas.

Þmogaus veiklos aktyvumas priklauso nuo daugelio veiksniø, taèiau
pagrindinis ið jø yra noras patenkinti savo poreikius. Organizuojant darbą,
negalima visiškai neatsižvelgti į dirbančiųjų charakterius, jausmus,
nuotaikas, gyvenimo situacijas.

1-asis, kuris nustatė, kodėl žmogus nori dirbti, ir kas jį skatina
dirbti, buvo mokslininkas Maclou, kuris suformulavo ir hierarchiškai
išdėstė 5 žmonių poreikių lygius:

1 lygis: fiziologiniai poreikiai (maistas, rûbai, miegas, seksas).

2 lygis: saugumo poreikis (bûstas).

3 lygis: bendravimo poreikis, prisiriðimo.

4 lygis: pagarbos, pripaþinimo.

5 lygis: saviraiðkos poreikis.

Valdymo metodai: ekonominis, psichologinis, filosofinis, teisinis,
administraciniai organizaciniai.

Ekonominiai metodai remiasi stipriu egoistiðku poreikiu, todël, laiku
nepastebëjus, gali atneðti þalos. Nuolat naudojant teisinius metodus,
slopinama darbuotojø iniciatyva, ugdomas abejingumas. Psichologiniu metodu
sunku valdyti tuos, kurie labai tapatina save su savo darbu. Filosofiniø
metodø trûkumas – keliami dideli reikalavimai ir vadovo asmenybei.

Ekonominis metodas yra patogus valdymo metodas, nes turi kiekybinæ
iðraiðkà ir lemia daugumos þmoniø elgesá darbe. Teisinis metodas yra
tiesioginis – þmogus iðkart susitaiko su tam tikrais elgesio apribojimais,
atsisako interesø. Psichologiniai metodai skatina þmogaus veiklà tiek darbo
proceso, tiek organizacijø sàlygø teikiamomis galimybëmis. Filosofiniai
metodai – jei darbuotojas turi aiðkø tvirtà nusistatymà dël gyvenimo
prasmës, tai tokius þmones veikti yra lengva.

Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas,
kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie iðorinës aplinkos
pokyèiø ir efektyviau iðnaudoja savo turimà potencialà. Kaip strateginio
valdymo proceso rezultatas parengiama ir ágyvendinama strategija –
sprendimø visuma, apibrëþianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus
ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.
Įgyvendinant strateginio valdymo modelį, būtina suformuluoti ir apibūdinti
svarbiausius dalykus.

Strateginio valdymo modelis:

1. Organizacijos misija. Organizacijos paskirtis visuomenës

gyvenime.

2. Ilgalaikiai tikslai.

3. Resursai ir jø formavimo bûdai.

4. Veiklos etapai ir priemonës, taikomos ágyvendinant tikslus.
Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti
ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais.
Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja
jį kai kuriose organizacijose. Strategijos planavimo esmė: strateginiame
plane nurodoma, kokį verslą vykdys kompanija, įvertindama išorines
galimybes ir grėsmę, taip pat vidines stipriąsias ir silpnąsias puses.
Strateginis planas idealiu atveju siekia subalansuoti du įtaką darančių
veiksnių derinius: firmos galimybes bei išorinę grėsmę, jos vidines
stipriąsias ir silpnąsias savybes. 1960-1980 metais buvo tikėtasi, kad
strateginis planavimas užtikrins organizacijoms didesnius pelnus.

Svarbiausias strateginio valdymo klausimas yra numatymas. Naudojami keli
strategijos sudarymo metodologiniai poþiûriai: strateginio numatymo
poþiûris; strateginiø sprendimø sisteminës visumos poþiûris; strateginiø
problemø sprendimo poþiûris; konkurencinis numatymo poþiûris.

Dar vienas svarbus strateginio valdymo klausimas yra teisingas
strateginiø lygiø iðskyrimas ir specifiniø atskirø lygiø strateginis
numatymas. 3 pagrindiniai strategijos lygiai:

1. Korporacinë strategija. Ðio lygio strategijà formuluoja stambios

organizacijos arba paslaugø sferos (pvz., ðvietimo strategija).

2. Verslo vieneto strategija. Tai atskiros organizacijos veiklos

rûðies strategija (vidurinio mokslo strategija ir t.t.)

3. Funkcinë strategija. Ji apibûdina organizacijoje vykstanèiø

procesø strategijas.

Visi strateginio valdymo specialistai vieningai teigia, kad kuriant
strategijà, numatant naujas perspektyvas, ypatingà reikðmæ turi strateginës
bûklës analizë. Ðiems uþdaviniams spræsti yra parengta keletas metodikø, ið
kuriø daþniausiai naudojamos BCG (Bostono konsultacinë grupë), matrica,
SWOT (silpnø-stipriø pusiø, galimybiø ir pavojø) analizës metodas,
konkuravimo galimybiø analizës metodas, daþnai vadinamas jo autoriaus
M.Porterio vardu, SPACE (strateginës pozicijos ir veiklos ávertinimo)
analizës metodas.

Projektas – tai iš anksto parengta dokumentacija, pagal kurią galima
sukurti, rekonstruoti arba patobulinti tam tikrà objektà. Labai svarbus
dalykas, veikiant su projektais, yra investicijø projektø valdymas.

Projektø valdymas – profesionali veikla, grindþiama ðiuolaikinëmis mokslo
þiniomis, patirtimi, metodais, priemonëmis ir technologijomis ir orientuota
á aukðtà rezultatø pasiekimà. Jis reikalingas, kad projektas bûtø uþbaigtas
laiku, sutinkamai su specialiais reikalavimais ir sudarytu biudþetu.

Projekto idëjos analizë. Atrenkant ir vertinant projektus, atliekama:
techninë analizë, komercinë anal., finansinë anal., ekologinë anal.,
organizacinë anal., socialinë anal., ekonominë anal. Projekto idëjos
analizës metu tikslinamas projekto biudþetas ir sàmata, apibrëþiami prieð
tai nenumatyti rizikos faktoriai, eliminuojamos nenumatytos iðlaidos;
ávertinamas projektas, galutiniai projekto rezultatai vartotojø poþiûriu;
nustatomi finansiniai projekto rodikliai; nustatoma, kaip projekto
ágyvendinimas paveiks aplinkà, nustatomi efektà maþinantys veiksmai;
ávertinama organizacinë, teisinë, politinë ir administracinë projektà
supanti aplinka; siekiama parinkti projekto variantà, kurio ágyvendinimà
paremtø, jame dalyvautø ir galutinio rezultato lauktø ne tik organizacija,
bet ir visuomenë; ávertinamas projekto rezultato poveikis.

Projekto gyvavimo ciklas – tai laikotarpis nuo projekto pasirodymo
momento iki jo likvidavimo, uþbaigimo. Kartais projekto gyvavimo ciklas
vadinamas projekto ciklu. Ciklas apima visà projekto ágyvendinimo procesà.

Projekto planavimas. Planø sudarymas dalyvaujant projekto vadybininkui
prasideda rengiant projekto koncepcijà, tæsiasi projekto vykdymo
strateginiø sprendimø parinkime, áskaitant kontraktø pasiûlymus ir
sudarymus, uþduoèiø vykdymà ir baigiasi uþdarant projektà.

Dekompozicijos metodo pagalba projekto detalizavimo metu sudaryta
projekto struktûra smulkinama iki detaliø darbø, kurie reikalingi sudarant
tinklinius ar kito tipo kalendorinius grafikus. Vykdant tolimesná projekto
smulkinimà, tikslinga sudaryti atskirà darbø iðskaidymo struktûrà, kurios
virðuje bûtø detalizavimo metu nustatyti darbo kompleksai, o þemesniuose
lygmenyse – ávairaus detalumo darbø sekos. Iðskaidymo struktûros detalumas
priklauso nuo vykdomo projekto specifikos. Kartais pakanka projekto
detalizavimo metu sudarytos dekompozicijos.

Projekto biudþeto sudarymas. Projekto pradinio biudþeto formavimas, jo
vykdymo kontrolë, pataisø ávedimas á biudþetà vyksta kiekviename projekto
etape. Sàmatø ir kalendorinio plano bazëje sudaromas projekto biudþetas ir
vykdoma apskaita, atsiskaitomybë ir veiklos uþsakovo ir subrangovo
ávertinimas. Sàmata leidþia tik prognozuoti projekto kainà, kadangi faktinë
jo kaina paaiðkës tik projektà uþbaigus ir nutraukus finansavimà.

Projekto rizika – tai neapibrëþtumas, susijæs su galimybe projektà
ágyvendinant pasireikðti nenumatytoms situacijoms ir su tuo susijusioms
pasekmëms. Rizikos skirstymas:

1. Išorinė nenuspėjama rizika.

2. Nuspëjama, bet nenumatyta iðorinë rizika.

3. Vidinë netechninë rizika.

4. Techninë rizika.

5. Teisinë rizika.

6. Draudžiamoji rizika.
Atsakomųjų veiksmų nustatymo metu numatomi galimi atsakomieji veiksmai,
kurie sumažintų rizikos faktorių poveikį projektui. Atsakomųjų veiksmų
kontrolės metu stebima ar nustatyti atsakomieji veiksmai yra pakankami
rizikos poveikiui pašalinti ar suma˛inti iki priimtino lygio.

Struktūriniai fondai finansuoja projektus, padedančius sunkiai
besiverčiančioms įmonėms ir darbuotojams imtis kitos, perspektyvinės
veiklos, didina krizę išgyvenančių ūkio šakų ekonominės veiklos efektyvumą
ir padeda joms atlaikyti konkurencinį spaudimą, tačiau struktūriniai fondai
nefinansuoja pasyvios socialinės politikos priemonių. Sanglaudos fondas
buvo ákurtas siekiant finansuoti didelius keliø tiesimo ir aplinkos
apsaugos projektus.

Struktûriniø fondø principai:

1. Koncentravimas. Būtent po šios struktūrinių fondų reformos imta

išskirti paramos prioritetiniai tikslai bei tiksliniai regionai.

2. Programavimas. Iki konkreèiø projektø ágyvendinimo pereinama

keletas programinio planavimo stadijø.

3. Partnerystë. Rengiant programinius dokumentus bei administruojant

struktûrinius fondues, glaudþiai bendradarbiaujama tarp Europos

komisijos struktûrø bei ðaliø nariø nacionaliniø, regioniniø bei

vietiniø institucijø.

4. Papildomumas. Papildomumo principas paprastai reiðkia Europos

Sàjungos ir valstybiø nariø bendrà projektø finansavimà.

6 tema. Personalas ir valdymas
Tam, kad organizacija galėtų pasiekti savo tikslų, t.y. išliktų, jai
reikalingi kvalifikuoti darbuotojai.
Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų tipų darbuotojai –
vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.
Vadovai – darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti sprendimus ir
organizuoti jų įgyvendinimą.
Vadovai pagal darbo turinį skirstomi į funkcinius ir linijinius. Funkcinių
vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui priimti
sprendimus. Linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų realizavimą.
Pagal valdymo lygius yra aukštutinio, vidurinio ir žemutinio lygio vadovai.
Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai (generalinis
direktorius, direktoriai), vidurinio lygio vadovai – tai vadovai,
vadovaujantys stambiems jungtiniams linijiniams ir funkciniams padaliniams
(cechų viršininkai, funkcinių skyrių viršininkai), žemutinio lygio vadovai
– tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems
konkrečius sprendimų įgyvendinimo darbus (grupių viršininkai, gamybinių
barų viršininkai ir pan.).
Funkciniai vadovai turi būti geri savo sferos specialistai-analitikai, o
linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys sutelkti darbuotojus
užduotims realizuoti.
Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius uždavinius,
todėl jie privalo gerai išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius,
strateginius ir mažiau – technologinius, gamybos organizavimo aspektus.
Vidurinio lygio vadovai sprendžia taktiniu, o žemutinio lygio –
operatyvinius uždavinius, todėl, tiek vidurinio, tiek žemutinio lygio
vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą, psichologiją
ir mažiau – ekonomiką, teisę.
Specialistai – tai valdymo sistemos darbuotojai, kurie atlieka informacinį-
analitinį darbą, reikalingą rengiant ir priimant sprendimus. Specialistai
daugiausia dirba funkciniuose padaliniuose. Kvalifikaciniai reikalavimai,
keliami specialistams – geros žinios savo sferoje ir sugebėjimai naudoti
šias žinias praktikoje.
Techniniai vykdytojai – tai pagalbinius vadybinius darbus atliekantys
darbuotojai (kompiuterių operatoriai, vadovų sekretorės, raštinės
darbuotojai ir t.t.). Jie atlieka tik aptarnavimo funkcijas.
Personalo verbavimas, t..y. nustatyti, iš kur ir ką galima įdarbinti.
Personalo parinkimas ir įvertinimas. Jo metu objektyviai, pagal darbo
kvalifikacijos reikalavimus, išrenkami ar iš darbo išteklių, ar už
užverbuotų, kandidatai į užimamas pareigas, po to nustatyta tvarka
atliekamas jų įvertinimas.

KARJEROS PLANAVIMAS

KARJERA – tai darbuotojų pareigybių, darbo vietų raida įmonėje.

Trys pagrindiniai karjeros planavimo ir įgyvendinimo proceso etapai:

1. Karjeros panavimo ir realizavimo proceso parengiamasis etapas:

• Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovo –

savininko vaidmuo.

• Informavimas. Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai,

apimantys įvairaus lygio darbuotojus.
2. Individualios karjeros planavimo etapas:

• nustatomi šios srities įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai

pavadavimo planai;

• remiantis įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių

nuomone, nustatom individo interesai,gabumai, siekiai, mėginama suderint

individo ir aplinkinių nuomones;

• sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius,

numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.
3. Individualios karjeros priemonių realizavimas, įvertinimas ir karjeros

realizavimo etapas.

Valstybė ar įmonė nenusišalina nuo kvalifikacijos kėlimo ar

perkvalifikavimo, ji sudaro jų finansinius išteklius atitinkančias

sąlygas, o iš darbuotojų reikalaujama iniciatyvos, noro mokytis,

tobulėti.

Norint sudaryti individualų, bet kartu ir realų karjeros planą, reikia
žinoti realius jo įgyvendinimo variantus. Tam sudaromi tipiniai karjeros
planai. Sudarant tipinį karjeros planą savo įmonėje, reikia:
1. numatyti pagrindines funkcijas. Galima pasinaudoti tiek bendromis

(planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek

konkrečiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai) arba jas

sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą;

2. Visas pareigybes, darbo vietas skirstyti į lygius pagal darbo

sudėtingumą`;

3. Atlikti faktiško judėjimo tarp grupių analizę;

4. Suformuluoti tipinį karjeros planą.

7 tema. Vadovas ir jo funkcijos
Valdžia yra glaudžiai susieta su auoritetu ir atsakomybe. Autoritetas gali
būti formalus ir realus. Geriausiai, kai vadovas turi ir formalų ir relų
autoritetą. Organizacijoje vadovas turi atlikti keletą funkcijų, t. y.
organizatoriaus, administratoriaus ir specialisto funkcijas.

Įvardintos funkcijos yra tiesiogiai susietos su valdžia. Skiriamos 5
valdžios formos:

• prievarta paremta valdžia, kai žmogui ko nors reikia ir jis yra

įsitikinęs, kad kitas visa tai gali atimti, tda pirmasisi tampa

pavaldžiu.baimė sukuria prievartos vaizdinį.

• Atlyginimu paremta valdžia dažniausiai daro teigiamą įtaką, nes

pažadėti didesnį atlygį yra vienas iš veiksmingiausių būdų paveikti

darbuotoją. Tačiau tai įgyvendinti praktikoje yra gana sudėtinga, nes

finansiniai ištekliai riboti.

• Eksperto valdžia, kurios pagrindas – sąmoningas pasitikėjimas, kai

darbuotojai įsivaizduoja, kad vadovas turi ypatingas žinias ir

pasikliauja jo išmanymu.

• Pavyzdžio/etalono valdžia, paremta lyderio asmeninėmis savybėmis arba

sugebėjimais. Tai atskiros asmenybės įtaka kitiems. Lyderiui būdingi

bruožai: energingumas, įspūdinga išvaizda, nepriklausomas

charakteris, gera iškalba, suvokimas, kad juo žavisi, ori ir

pasitikinti laikysena.

• Teisinė valdžia, paremta darbuotojo įsitikinimu, kad vadova sturi

teisę duoti įsakymus, o darbuotojo pareiga – juos vykdyti.pavaldinys

klauso vadovo tik todėl, kad vadovas yra aukštesnėje hierarchinėje

pakopoje ir jo vietą nurodo atitinkamas teisinis aktas.

Norint sėkmingai vadovauti organizacijai, reikia ne tik įsisavinti vadybos
ir kitų gretutinių mokslų šakų žinias, ne tik turėti tam tikrų sugebėjimų,
bet visiškai atsijungti nuo kito turinio darbų ir visą dėmesį sutelkti
vadovavimo veiklai. Vadybinis darbas turi tapti profesija, organizacijoms
turi vadovauti vadovai profesionalai.

Mokslinis valdymas – organizacijas reikai valdyti, vadovaujantis
moksliniais pagrindais, tačiau tai galima daryti naudojantis kitų moklų
metodais.

Vadybos mokslas – valdymą moksliniais pagrindais traktuoja, kaip specifinių
principų ir metodų naudojimą juos taikant kartu su kitų mokslų metodais.

Vadovų profesionalų veiklos organizavimo principai

Pagal Folką:

• Administratoriaus pareigos turi būti suformuluotos tiksliai, aiškiai

nustatytos atsakomybės ribos

• Padalinys privalo turėti tik vieną tiksliai nustatytą pagrindinę

funkciją
• Padalinys – tai organizacinė visuma, o ne atskirų nesusietų darbuotojų

gruoė; padaliniui vadovauja vienas, o ne keli vadovai
• Vienam vadovui gali būti tiesiogiai pavaldūs 5-8 pavaldiniai, todėl

padalinių vidaus organizavimas turi remtis šia norma
• Antraeilės padalinio funkcijos turi būti grupuojamos į giminingas grupes

ir jų vykdymas pavedamas atskiriems darbuotojams greta pagrindinių

funkcijų
• Pagal valdymo darbą specialistus reikia skirti į administruojančius ir

vykdančius konkrečias funkcijas; jų veiklos turinys turi būti aiškiai

reglamentuotas
• Operatyvinius darbus ir atsakomybę už jų vykdymą būtina deleguoti

žemesnėms grandims, užtikrinant griežtą priežiūrą ir kontrolę.

Pagal Njumeną:

• Organizacijos efektyvios veiklos pagrindas, gerų santykių tarp

darbuotojų esminė sąlyga – racionali organizacinė struktūra

• Skiriant į pareigas darbuotojus pagrindinis kriterijus yra

gabumai; aukštesnes pareigas turi užimti gabesni

• Darbuotojų likimas organizacijoje negali priklausyti nuo vieno

žmogaus (vadovo); būtini kolegialūs sprendimai

• Vadovai turi būti reiklūs, tačiau niekada neturi būti grubūs

• Kiekvienas darbuotojas turi teisę žinoti, ką apie jį ir jo darbą

mano vadovai

• Atlyginimas turi tiesiogiai priklausyti nuo darbo apimties ir

kokybės

• Kiekvienas žmogus turi pats spręsti savo gyvenimo klausimus;

• Organizacija, kurioje jis dirba, gali sudaryti tik geresnias ar

blogenes šių klausimų sprendimo prielaidas.

Vadovavimo stiliaus turinys ir reikšmė. Trys vadovavimo stiliai. Keturios
R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos. Vadovavimo stiliaus rūšys pagal
V. Vrumą.
Vadovo veiklos sąsaja su jo asmeninėmis ir dalykinėmis savybėmis.

Organizacijos valdymo efektyvumas tiesiogiai susijęs su vadovo darbo,
valdymo stiliumi.
Vadovo darbo stilius- visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų,
elgsenos normų ir taisyklių, kuriuos vadovas naudoja savo darbe ir kurie
atspindi vadovo požiūrį į darbą ir savo pavaldinius.

Šiuo metu labiausiai paplitęs vadovo darbo stiliaus skirstymas pagal 3
tipus:

1. Autokratas
Būdinga: stipri valdymo centralizacija, vienvaldiškumas, sprendžiant ne
tik sudėtingiausias, bet ir paprastas problemas, kontaktų su pavaldiniais
ribojimas, stengimasis juos kontroliuti, priversti paklusti, pavaldinių
nuomonės nepripažinimas, savarankiškumo nevertinimas.
Geriausia paklusnumo sąlyga- įsakymas.

2. Demokratas
Būdinga: pasitarimas su pavaldiniais, jis asmeniškai sprendžia tik itin
svarbias problemas, visa kita palieka spręsti darbuotojams. Demokratas
dirba neatsiribodamas nuo pavaldinių, tai stiprina pagarbą, pasitikėjimą
vienas kitu, vadovo realių autoritetą.
Svarbus vadovo bruožas- nuolatinis žinių ir informacijos apie organizacijos
patirtį teikimas darbuotojams.

3. Liberalas
Būdinga: minimalus vadovo kišimasis į darbuotojo veiklą, nedemonstruoja
valdžios, nes nepastiki savo kompetencija, labai atsargiai priima
sprendimus, mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, reglamentais
nurodymais. Jam sunku įsakinėti pavaldiniams, kontroliuoti jų veiklą,
nurodymai dažnai primena prašymus.
Liberalus dažnai valdo patys pavaldiniai ir aplinkybės, todėl jis gali be
priežasties atšaukti sprendimą.

Grynų vadovavimo stilių praktikoje dažniausiai nėra, geras vadovas derina
įvairius darbo stilius.

4 R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos( vadovavimo stilius orientuojasi
arba į gamybos, arba į žmogų) :
1. Eksplotarinė- autoritarinė
Vadovai turi daugelį autokrato bruožų, nes stengiasi eksplotuoti žmogų
gamybos tikslams.
2. Geranoriška- autoritarinė
Vadovas su pavaldiniais gali palaikyti autokratinius santykius, bet leidžia
jiems ribotai dalyvauti rengiant sprendimus. Jo pagrindiniai motyvai-
atlyginimas arba bausmė.
3. Konsultacinė- demokratinė
Vadovai rodo reikšmingą, bet ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais.
Svarbiausius sprendimus priima vadovybė, bet ne tokius svarbius leidžia
priimti pavaldiniams.
4. Pagrįstas vadovavimu
Priimami grupiniai sprendimai, darbuotojai dalyvauja juos rengiant, vadovai
pasitiki pavaldiniais.

V. Vrumo vadovavimo stiliaus kvalifikacija( pagal tai, kokią informaciją
naudoja vadovas priimdamas sprendimus):
1. Ryškiai individualus
Vadovas su niekuo nesitaria ir naudoja tik savo turimą informaciją,
nereikalaudamas jokios papildomos informacijos.
2. Individualus- informacinis
Vadovas reikalauja surinkti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir
jam pateikti, o tada sprendimą priima savarankiškai.
3. Pasitarimo I stilius
Vadovas priima sprendimą įvertinęs ir išklausęs pavaldinių siūlymus ir
idėjas, kurias paprašo pateikti jis pats.
4. Pasitarimo II stilius
Vadovas prašo darbuotojų pateikti pasiūlimų, tada juos aptaria su
darbuotojais ir pats priima sprendimą.
5. Grupinis

Vadovas svarsto problemą su pavaldiniais ir galutinis sprendimas priimamas
bendru pasitarimu.

Silpnam vadovui būdingi šie pagrindiniai bruožai:

1. Vadovas nepažįsta žmonių, nesugeba ir nesistengia jų pažinti.

2. Neįvertina darbuotojo ir apskritai žmogaus veiklą skatinančių

veiksnių. Nesuvokia, kad netinka bendraujant su pavaldiniais naudoti

tokių sąvokų kaip: priversiu, įsakysiu, nubausiu.

3. Sudaro nepakeičiamo vadovo įvaizdį, jis tarsi apsuptas vakuumo.

4. Nevaldo emocijų, pusiausvyros.

5. Linkęs sureikšminti antraeilius dalykus.

6. Be humoro jausmo.

7. Kai organizacijai skiria apdovanojimus, įvairius pagyrimus,

pirmiausiai nuopelnus skiria sau.

Gabus vadovas:

1. Pirmiausiai orientuojasi į žmones ir supranta, kad darbą atlieka ne

mašinos, o žmonės. Jos tik palengvina žmogaus darbą. Todėl jis

daugiausiai dėmesio pastangų skiria organizuoti žmonių veiklą, remiasi

kolektyvo patirtimi.

2. Orientuojasi į žmogų, stengiasi perprasti individualias kiekvieno

darbuotojo savybes, nuoširdžiai domisi pavaldinių gyvenimu, jų

rūpesčiais.

3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia,

nes suvokia, kad pats visko neaprėps, visko nepadarys.

Kad taptum geru vadovu, būtina žinoti, galėti, norėti ir suspėti.

ŽINOTI reiškia, kad vadovas visų pirma privalo žinoti, ką jis pats

privalo žinoti.

GALĖTI reiškia, kad vadovas turi turėti ne tik teisę spręsti, bet ir tam
tikrų asmeninių savybių vadovauti kolektyvui, todėl nuolatos didėja
profesionalumo reikšmė.

NORĖTI. Vadovas turi norėti būti vadovu. Tą norą turi skatinti tiek
vidiniai, tiek išoriniai motyvai.

SUSPĖTI išreiškia laiko vertę, t.y., vadovo darbas turi būti taip
organizuotas, kad galėtų efektyviai dirbti ir laiku baigti darbą.

Kad būtų realizuotos šios 4 kategorijos, vadovo mąstymas turi būti
ypatingo tipo. Kad įgyti tokį mąstymą, būtina:

1. Vis daugiau dėmesio skirti perspektyviniams ne tik veiklos, bet ir

socialiniams klausimams.

2. Būti analitiku ir socialinių-ekonominių ryšių tyrinėtoju, o tai

neįmanoma be analizės, skaičiavimų įgūdžių, gebėjimų tinkamai

įvertinti socialinius-psichologinius procesus, vykstančius

kolektyve, ir jų pasekmių.

3. Orientacija į socialinius klausimus, į kolektyvo žmogų, nes nuo to

priklauso organizacijos veiklos rezultatai.

Pagrindiniai vadovo mąstymo bruožai:

• Sugebėjimas mąstyti dialektiškai (viskas vystosi, keičiasi).

• Teorinis ir praktinis mąstymas.

• Vadovo mąstymas turi būti kūrybiškas.

• Mąstymas turi būti kritiškas.

• Ekonominis.

• Ekologiškas.

Vadovo rengimo planavimas. Drakeris nagrinėjo du vadovų rengimo, ugdymo,
tobulinimo aspektus – rengimą ar tobulinimą specialiuose centruose,
naudojant įvairius būdus bei metodus ir savarankišką tobulinimąsi,
savistovų naujovių įsisavinimą.

Drakeris išskiria dvi veiklos sferas: operatyvinę veiklą ir perspektyvinę
veiklą.

Operatyvinė veikla – tai visų organizacijos grandžių darbo
sinchronizavimas, vieningo „mechanizmo“ valdymas. Vykdydamas šią funkciją,
vadovas privalo nuolat sekti procesus organizacijos viduje ir išorėje,
nedelsiant reaguoti į pokyčius, organizuoti atsirandančių „silpnų vietų“
pašalinimą, reguliuoti resursų panaudojimą. Drakeris pabrėžia, kad vadovas,
nors ir būdamas labai aukštame hierarchiniame lygyje, visuomet turės
vykdyti operatyvinio valdymo darbą.

Perspektyvinė veikla – tai organizacijos ateities, jos perspektyvų
numatymas ir priemonių šioms perspektyvoms įgyvendinti parengimas.

8 tema. Konfliktai organizacijoje ir jų valdymas

Konfliktai organizacijoje ir jų valdymas

Konflikto samprata- kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose
susiduria skirtingi priešingi dviejų šalių interesai, požiūriai, siekiai.
Tam, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento- nemalonaus nesusipratimo, kai
šis pradeda veikti varžydamas kitų šalių interesus. Jei kita šalis atsako
tuo pačiu konfliktas plečiasi.

Konflikto funkcijos- konfliktų funkcija yra sukelti teigiamus arba
neigiamus padarinius organizacijai. Taigi konfliktai gali būti:

• Funkciniai- sąlygojantys organizacijos efektyvumo augimą. Jų

pasekmės:

1. Atsiranda galimybė išspęsti konfliktą visiems priimtinu būdu.

2. Sumažėja arba pašalinami sunkumai.

3. Ateity šalys linkusios bendradarbiauti.

4. Dėl papildomų idėjų pagerės sprendimų proceso kokybė.

• Disfunkciniai- sąlygojantys asmeninio pasitenkinimo, grupinio

bendradarbiavimo ir organizacijos efektyvumo sumažėjimą. Jų pasekmės:

1. Nepasitenkinimas, personalo kaitos didėjimas ir našumo

mažėjimas.

2. Sumažės bendradarbiavimas ir ryšiai

3. Atsiras nuomonė, kad kita grupė yra ,,priešas”.

4. Didės priešiškumas kitai šaliai.

5. Didesnė reikšmė bus skiriama pergalei, o ne realių

problemų sprendimui.

Konfliktų rūšys:

1. Vidinis konfliktas- rolių konfliktas, kai vienam žmogui darbe keliami

prieštaringi reikalavimai, gali iškilti ir dėl keliamų reikalavimų

nesuderinamumo su asmeniniais interesais ar vertybėmis. Dažnai šie

konfliktai susiję su nepasitenkinimu atliekamu darbu, nepasitikėjimu

savo jėgomis.

2. Asmeninis- labiausiai paplitęs. Atsiranda, kai nesutampa asmeniniai

darbuotojų požiūriai, asmeniniai ar atskirų padalinių veiklos

interesai.

3. Asmens ir grupės konfliktas- įvyksta kai atskiro žmogaus lūkesčiai

nesutampa su grupės lūkesčiais, taisyklėmis ir jis užima kitą poziciją

nei grupė.

4. Tarpgrupinis konfliktas-dažniausiai šie konfliktai kyla tarp atskirų

padalinių (neformalių grupių ir vadovybės; administracijos ir

profsąjungų ir pan.), esant skirtingiems tų padalinių tikslams.

Konfliktų priežastys:

1. Riboti ištekliai- kai vadovybei tenka spręsti, kaip įvairioms grupėms

paskirti medžiagas, žmones ir finansus- gaunasi taip, kad vieni gauna

daugiau, o kiti savaime- mažiau.

2. Darbų sąsajos- žmogus ir grupė, kaip ir visi padaliniai yra susiję.

Konfliktas kyla kai kas nors dirba netinkamai, o problemų dėl to kyla

visiems.

3. Skirtingi tikslai- kai didėja specializacija, padaliniai patys ima

formuoti tikslus ir gali skirti jiems daugiau dėmesio negu

organizacijos tikslams.

4. Vertybės ir elgsena-konfliktai kyla dėl skirtingai suvokiamų vertybių:

pavaldinys mano, kad savo nuomonę gali bet kada išdėstyti, o

vairšininkas mano, kad tik tada kai jo klausiama.

5. Išsilavinimas-skirtinga elgsena, žinios gali padidinti konfliktų

tikimybę.

6. Benravimas- blogai perduota informacija gali būti konflikto

priežastimi.

Konfliktų sprendimo strategijos- pirmoji pasiūliusi konfliktų sprendimo
būdus buvo Folet. Konfliktų sprendimo būdai:

1. Dominavimas- kai viena iš konflikto šalių argumentuotai įrodo kitai

šaliai savo teisumą.

2. Kompromisas- kai abi šalys bedromis pastengomis stengiais išspęsti

konfliktą, darydamos viena kitai tam tikras nuolaidas.

3. Integravimas- kai konflikto šalys bedromis pastangomis ieško konflikto

priežasčių ir jas šalina.

Vaidmenų teorija. Vaidmenų konfliktai,jų sprendimo būdai interesų
konfliktai dėl: finansinių dalykų,organizacijos įvaizdžio,nešeimyniškumo.
Vaidmenų teorija pirmiausia visuomenėje skiria tam tikras funkcines
individų vietas,pozicijas. Pozicija – tai veikiančio asmens vieta
socialinių santykių sistemoje. Pozicijų skirimas padeda suprasti individų
pasiskirstymą funkcijomis,išaiškinti ir numatyti būsimą individų elgseną
grupėse,visų individų ryši su kitais. Vaidmuo –tipinė elgsenos
sistema,susidariusi visuomenėje tam tikram vaidmeniui atlikti. Kiekvienai
pozicijai būdingas tam tikras vaidmuo. Skiriami 3 pagrindiniai vaidmens
aspektai:

1. Vaidmeniu vadinama visuma reikalavimų keliamų žmogui,kuris užima

vieną ar kitą poziciją. Šis aspektas vadinamas vaidmeniniu laukimu. Ši

laukiamų veiksmų sistema išreškiama

taisyklėmis,instrukcijomis,reikalavimais ir kt., o taip pat moralės

normomis,elgsenos standartais ir papročiais.

2. vaidmeniu kita prasme vadinamas paties individo supratimas tų

veiksmų,kokių iš jo reikalaujama ir laukiama tam tikroje pozicijoje.

Šiuo atveju vaidmens supratimas gali sutapti su visuomenėje

susidariusiu roliniu modeliu. Tačiau tas modelis gali ir nesutapti.

3. vaidmeniu vadinami tie realūs veiksmai,kuriuos individas atlieka

būdamas tam tikroje pozicijoje. Šis aspektas dar vadinamas vaidmens

atlikimu arba vaidmens elgsena. Ji priklauso nuo individualių žmogaus

savybių:motyvacijos,temperamanto,charakterio,gabumų patyrimo ir kt.

Dėl to ir esantys toje pačioje pozicijoje ir vienodai suprantantys

savo vaidmenis,atskiri individai jį atlieka skirtingai.
Jeigu poziciją užėmęs asmuo nepriima vaidmens pagal vaidmeninį laukimą,tai
jis yra peikiamas,baudžiamas ar net šalinamas iš tos pozicijos. Todėl
egzistuojančios pozicijos ir vaidmenys riboja asmenybės elgseną. Ji tampa
nepriklausoma nuo grupės ir visuomenės.

Žmones užimti pozicijas ir atlikti vaidmenis skatina keleta priežasčių:

1. atlyginimas už vaidmens atlikimą,kuris susideda iš darbo

užmokesčio,įv.privilegijų,lengvatų,apdovanojimų,kitų materialinių bei

dvasinių vertybių.

2. prestižas-tai visuma teigiamų vaidmens įvertinimų,susiformavusių

visuomenėje,todėl mažesnio prestižo pozicijos užimamos nenoriai,dėl to

dažnai į jas truksta kandidatų.

3. įgaliojimai-tai visuomenės sankcionuota galimybė daryti įtaką kitų

visuomenės narių vaidmeninei elgsenai,atlyginimui ir prestižui;tokius

įgaliojimus įgyja individai,užimantys viršininkų pozicijas,kurių

vaidmenys leidžia keisti pavaldinių elgseną,atlyginimą ir prestižą.

Kiekvienas visuomenės narys priklauso ne vienai grupei ir jose atlieka
keleta ar keliolika skirtingų vaidmenų,todėl išskiriami centriniai
vaidmenys,kurie garantuoja asmenybei pagrindinę padėtį-statusą.
Demokratinėje visuomenėje pagrindiniais laikomi profesiniai ir šeimyniniai
vaidmenys.

Nuo vaidmens priklauso ir žmogaus interesai, o tai iššaukia interesų
konfliktus.
Tarpgrupiniai konfliktai organizacijoje. Tarpgrupinių konfliktų priežastys
ir jų valdymas. Konfliktų reguliavimo būdai, jų taikymo galimybės.
Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa tarpgrupiniais konfliktais: asmenybė
indentifikuojasi su grupe, su organizacija, su jos vadovu ir pan.
Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninamos,
įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinama su realia asmenų grupe
ir todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo; keliamos vienos
kitas susiaurinančios vertybės; veikla nukreipiama į kitos grupės
sunaikinimą, sutrikdymą ar bent jau kontrolę; susidaro situacijos, kai
laimėti galima tik kitos grupės sąskaita; išryškėja bandymai paremti
valdžią, vadovavimą; ima dominuoti psichologinis priešiškumas. Grupė
linkusi veltis į konfliktus su kitomis grupėmis. Tarpgrupiniai konfliktai
kyla tarp formalių ir neformalių organizacijos grupių. Pagrindinėmis
konflikto priežastimis gali būti:

– riboti ištekliai;

– darbų sąsajos;

– skirtingi tikslai;

– vertybės ir elgsena;

– išsilavinimas;

– bendravimas.
Kol grupė nestabili, kol vidinė jos struktūra nesutvarkyta, tol siekiama
šiuos trūkumus sureguliuoti.

Trečiosios šalies dalyvavimas konfliktų sprendime.
Trečiasis-tai žvilgsnis iš šalies. Toks tarpininkas turi būti
nepriklausomas,abiems pusėms
autoritetingas,neutralus,šaltakraujiškas,iniciatyvus bei delikatus. Jau
pats tokio tarpininko dalyvavimas yra pozityvus reiškinys,nes rodo,kad
konfliktuojančioma pusėms reikalinga pagalba. Jie tampa lygiais prieš kažką-
prieš trečiąjį asmenį. Jie ruošiasi paklusti susitarimo sąlygoms,laikytis
sutartino bendravimo,deleguoti trečiajam asmeniui dalį teisių ir pareigų.
Svarbu,ar trečiasis konfrontuojančius vienija kaip autoritetas,ar kaip
grėsmės šaltinis,žmogus,nuo kurio abi šalys priklauso.

Pagrindinės konfliktų sprendimo su trečiosios pusės pagalba formos.

Norint rasti kompromisą, trečiosios pusės pagalba, reikėtų:

– pripažinti konfliktą;

– sutarti dėl derybų procedūros;

– nustatyti bendrų ir skirtingų interesų zonas;

– ieškoti ir analizuoti galimų problemos sprendimų variantus;

– suderinti optimalų sprendimą;

– vykdyti suplanuotas priemones;

– vertinti abipusių ginčytinų klausimų sprendimo rezultatus.

9 tema. Organizacijos raida

Norint veikti ir išsilaikyti konkurencingoje aplinkoje organizacijos
nuolatos turi tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus
procesus. Organizacijos vystymasis – tai permanentinis procesas, kurio
metu vyksta (Drakerio vystymosi teorija):

1. Koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas ir

atsakomybė.

2. Gerinamas organizacijos psichologinis klimatas.

3. Tobulinami veiklos stilius ir metodai.

4. Gerinamos tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios

grupinės veiklos formos.

5. Tobulinama informacinė-komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo

bei priėmimo organizavimas.

6. Keičiamas motyvavimo formos.

7. Keliama darbuotojų kvalifikacija.

Tam kad šitie procesai vyktų sėkmingai būtina:

1. Tikrinti, ar valdymo sistema atitinka organizacijos veiklos

tikslus.

2. Laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą.

3. Įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis,

išanalizuoti jas.

4. Rengti šių problemų sprendimus sudaryti jų realizavimo planus.

Tolimesnės situatyvinės teorijos vystimasis pareikalavo suformuluoti
teoriją, kuri teigtų galimybę palyginti įvairias situacijas. Buvo sukurta
situatyvinės teorijos atmaina lyginamoji analizė, kurios esmė tai, kad
valdant organizacijas pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia
nagrinėti, lyginti ir esant panašiam atvejui panaudoti anksčiau buvusius
sėkmingus teiginius. Lyginamoji analizė vyksta tam tikromis kryptimis:

1. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas.

2. Tų pačių organizacijų veiklos rezultatų, skirtingu jų gyvavimo

laikotarpi, lyginimas.

3. Panašių organizacijų veikiančiose kitose šalyse, kuriose yra

skirtingos socialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas.

4. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų skirtingoje, išorinėje

aplinkoje lyginimas.

Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas dar kartą parodė, kad tarpe
visų kitų vadybos aspektų valdymo organizavimas (organizacinės struktūros
sudarymas, funkcijų pasidalijimas, personalo parinkimas, vadybinio darbo
organizavimas) yra pagrindinis, bazinis elementas. Kaip taisyklė, visų
organizacinio vystymo projektų pagrindinė dalis yra valdymo sistemos
organizacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui organizacinio
vystymo koncepsijos rėmuose buvo parengta speciali metodika, įgavusi
organizacinio projektavimo pavadinimą. Pagrindinės organizacinio
projektavimo proceso sudėtinės dalys yra šios:

1. Išorinės aplinkos diagnostika, analizė, įvertinimas.

2. Visinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas.

3. Organizacijos tikslų patikslinimas, koregavimas.

4. Organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant

visus galimus variantus (linijinį, funkcinį, matricinį,

mechanistinį, organiniį ir kt.)

5. Funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus

nustatymas.

6. Darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

Žmogiškiesiems veiksniams ir jų įtakai organizacijos raidai didelę reikšmę
turėjo Dž. Hakmano darbai. Jis iškėlė svarbią tezę, kurios esmė – ne
darbuotojas turi būti derinamas prie darbo, o atvirkščiai – darbas turi
būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepsija buvo pavadinta darbo
projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija. Derinant
darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant
galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo
turinį ir darbo vietą. Projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais:

1. Darbo turinys turi būti “platus”, operacijos gana sud4tingos,

nemonotoni6kos.

2. Turi būti galimybė varijuoti darbo eiga (pvz., keisti operacijų

seką)

3. Darbo turinys turi būt prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl

jo darbas svarbus bendruose rezultatuose.

4. Darbas turi būti autonomiškas, savarankiškas.

5. Privalo būti grįžtamasis ryšis, t.y. darbo rezultatų kitų

darbuotojų veiklai įvertinimas.

Situatyvinė teorija kelia tam tikrus reikalavimus:

1. Būtina, kad vadovas žinotu efektyvius praeityje naudotus
valdymo metodus.

2. Žinoti kiekvieno metodo pranašumus ir trukumus.

3. Mokėti teisingai vertinti situaciją.

4. Pasirinkti tokius valdymo būdus, kurie mažintų neigiamas
pasekmes

Situatyvinės teorijos pradininkai be teorijos reikalavimų,suformulavo 2
pagr. Principus, kuriais reikia vadovauti nagrinėjant konkrečias
situacijas:

1. Konkrečios org. vidaus situacijos analizė.

2. Išorės aplinkos situacijos analizė.

Apibūdinant situacijos nagrinėjimą buvo suformuluota loginė nagrinėjimo
eiga. R. Mokerio situatyvinė logika:

1. Atliekama situacijos diagnozė,formuluojami būdai,numatoma pagindinė

veiklos kryptis.

2. Vertinami atskiri veiksniai.

3. Numatomi ir vertinami alternatyvūs veiksniai.

4. Priimamas ir tikslinamas sprendimas

5. Sudaroma sprendimo įgyvendinimo planas,vertinamas to plano

efektyvumas.

Tolimesnės situatyvinės teorijos vystimasis pareikalavo suformuluoti
teoriją, kuri teigtų galimybę palyginti įvairias situacijas. Buvo sukurta
situatyvinės teorijos atmaina lyginamoji analizė, kurios esmė tai, kad
valdant organizacijas pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia
nagrinėti, lyginti ir esant panašiam atvejui panaudoti anksčiau buvusius
sėkmingus teiginius. Lyginamoji analizė vyksta tam tikromis kryptimis:

5. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas.

6. Tų pačių organizacijų veiklos rezultatų, skirtingu jų gyvavimo

laikotarpi, lyginimas.

7. Panašių organizacijų veikiančiose kitose šalyse, kuriose yra

skirtingos socialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas.

8. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų skirtingoje, išorinėje

aplinkoje lyginimas.

Norint veikti ir išsilaikyti konkurencingoje aplinkoje organizacijos
nuolatos turi tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus
procesus. Organizacijos vystymasis tai permanentinis procesas, kurio metu
vyksta (Drakerio vystymosi teorija):

8. Koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas ir

atsakomybė.

9. Gerinamas organizacijos psichologinis klimatas.

10. Tobulinami veiklos stilius ir metodai.

11. Keičiamas motyvavimo formos.

12. Keliama darbuotojų kvalifikacija.

Tam kad šitie procesai vyktų sėkmingai būtina:

5. Tikrinti, ar valdymo sistema atitinka organizacijos veiklos

tikslus.

6. Laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą.

7. Įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis,

išanalizuoti jas.

8. Rengti šių problemų sprendimus sudaryti jų realizavimo planus.

Klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą pateikė B. Skineris,
pavadinęs jį operacijų A- B-C(praeitis- elgsena- pasekmė) modeliu. Loginė
modelio prasmė tokia:
Kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių
ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus mes
analizuojame elgsenos pasekmes. Jei analizuojami rezultatai geri, reiškia
pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau
kartosis elgsena, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo
teorijos propaguotojai daro išvadą, kad geras valdymas, tai toks valdymas,
koumet visų organizacijps narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio.
Elgseną reikia modeliuoti ir modifikuoti pagal tokį jos modelį, kuris
užtikrino teigiamas pasekmes.

Svarią įtaką vystant vadovavimo teorijas turėjo F. Fidlerio parengta
atsitiktinių situacijų vadovavime koncepcija. Jos autorius teigia, kad
vadovavime didelę reikšmę turi nuojauta, intuicija, patyrimas, o
atsitiktinėse situacijose tai ypač svarbu. Vieni vadovai geriau vadovauja
vienokio pobūdžio, kiti kitokio pobūdžio situacijose. Šiuo požiūriu
Fidleris skiria tris situacijų grupes ir tris vadovų grupes.
Yra grupė vadovų, kurie geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose.
Šios situacijos apibūdinamos taip:

– grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu;

– grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis;

– vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti srendimus.
Kita gru[pė vadovų sugeba gerai vadovauti nepalankiose situacijose. Šios
situacijos apibūdinamos taip:

– grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai

neišvengiama;

– užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai;

– vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus.
Trečioji grupė vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina
vieni ar kiti pirmųjų dviejų situacijų faktoriai.

Valdymo organizavimas turi būti labai mobilus. Valdymo sistemų mobilumo
užtikrinimo teorija įgavo pavadinimą 3R – restruktūrizavimas,
reorganizavimas, rekonceptualizavimas.
Restruktūrizavimas- organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių
jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir
pan.
Reorganizavimas- vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas.
Rekonceptualizavimas- organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos
organizavimo, kocepcijos permąstymas ir keitimas.

Integralinė organizacijos veiklos priklausomybė nuo daugelio vadybos
elementų. Tain teorijos, kurios apibendrintai vadinamos sėkmingų
organizacijų teorijomis. Vieną iš ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė
firmos „Makkinzi ir co“ specialistai, pavadindami ją teorija 7-S. Šioje
teorijoje jie teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo 7 faktorių:
Strategy- strategija
Structure- struktūra
Systems- sistemos
Style- stilius
Staff- personalas
Shared values- vertybių pasidalinimas
Skill- sugebėjimai

Tobulos organizacijos bruožai ( T. Pitersas, R Vuotermanas ):

1.Objektyvus poreikis veikti.

Noras tobulėti.Vadovai dalyvauja daugelyje akcijų.Vyrauja

neformali atmosfera.
2.Visas dėmesys – vartotojui.

Vartotojo patenkinimas – savotiška misija.
3.Autonomiškumas ir antrepreneriškumas.

Padaliniai veikia autonomiškai.Skatinami savanoriškumas,

rizika.Toleruojamos nesėkmės.
4.Produktyvumas

Darbuotojai elgiasi garbingaiPuoselėjamas entuziazmas,

pasitikėjimas, šeiminiškumas.
5.Veiklos ir vadybos atvirumas

Skelbiama organizacijos filosofija.
6.Preišinimasis susijungimui su kitomis organizacijomis.
7.Paprastos vidinšs organizacijos formos.

Valdymo personalas.Valdymas įmanomai decentralizuotas.Diegiamos

lanksčios organizacijos formos.
8.Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas.

Dar 19-jame amžiuje susiformavo nuomonė, kad antrepreneris tai iniacytivus
vienos ar kitos veiklos organizatorius, sugebantis atskleisti šios veiklos
galimybes, jas realizuoti ir iš to turėti asmeninės naudos. Šiandien
atrepreneriškumas priimta vadinti organizaciją, kurioje ekonominiai,
socialiniai, vadybiniai mechanizmai veikia taip, kad yra visos galimybės
integruoti darbuotojų inovacines, kūrybines, vadybines idėjas, mobilizuoti
juos ir kitus resursus šių idėjų įgyvendinimui. Antrepreneriškumas
labiausiai reiškiasi smulkaus biznio organizacijose. Keletas pagrindinų
antrepreneriškumo išsaugojimo principų yra:

1.Skatinti vidinio funkcionavimo dinamizmą, pasikeitimus, tobulėjimo ir
vystimosi būtinybę, kad oraganizacijoje neįsivyrautų pasitenkinimo
atmosfera.
2.Ugdyti lankstumą visose veiklos sferose, toleruoti iniciatyvas, riziką,

neformalias struktūras, o antra vertus – atsakomybės jausmą, pagarbą

kolegoms ir organizacijai visumoje.
3.Santykiuose su aplinka nuolat ieškoti naujų formų ir galimybių

maksimaliai išnaudoti susiklosčiusias sąlygas, išlaikyti aktyvaus

adaptavimosi poziciją.

Ateities organizacijos vizija:
1.Organizacijų valdymas ateityje bus labai mobilus tiek struktūrinių
petvarkymų, tiek vadybinės veiklos metodų, tiek konceptualinių pokyčių
požiūriu.

2.Pagrindiniu organizacijų veiklos rezultatyvumo ir efektyvumo bei vadybos

tobulinimo veiksniu tampant informacijai, specialiomis žiniomis,

ypatingą dėmesį teks skirti personalo problemoms, žmogaus, kaip

inforacijos kaupėjo ir generuotojo, klausimams.
3.Organizaciniu – struktūriniu požiūriu formuosis dvisluoksnės

organizacijos, kuriose vieną sluoksnį sudarys mobilios savarankiškos

komandos – moduliai, kitą sluoksnį – bendrojo vadovavimo ir

koordinavimo centrai.

Ateityje turi nuolat didėti dėmesys personalo valdymo klausimams. Tai
akivaizdu, nes žinių kūrėjas, kaupėjas, analizatorius, naudotojas yra
darbuotojas, individas arba jų grupė. Todėl šia prasme yra stipri ta
organizacija, kurioje dirba gabūs, aktyvūs, išsimokslinę ir nuolat
besitobulinantys, imlūs darbuotoja. Suprantama, kad tokie darbuotojai
susirinksį organizaciją, kurioje gera ekonominio veiklos skatinimo sistema,
yra galimybės realizuoti savo gabumus, optimalus psichologinis
mikroklimatas, sudaromos sąlygos nuolat plėsti ir gilinti žinias,
tobulintisir t.t. Būtent šiuos klausimus sprendžiapersonalo valdymo
centrai, tarnybos, padaliniai.

Pabaiga

Vadybos vystymosi tendencijos. Valdymo organizavimo mobilumas.
Modulinės organizacijos modelis.
Vadybos vystymosi tendencijos

Visi tyrinėtojai vieningai teigia, kad jau artimiausioje ateityje
sėkmingai funkcionuos tik tos organizacijos, kurios sugebės tinkamai
išspręsti du pagrindinius uždavinius:
optimizuoti gamybos kaštus;
garantuoti aukštą produkcijos kokybę.

Šie uždaviniai tarpusavyje dialektiškai susieję: lyg ir prieštarauja
vienas kitam ir tuo pačiu metu turi būti kompleksiškai išspręsti.
Prognozuojama, kad organizacija sugebės išlikti tik tuo atveju, jei ji bus
mobili, laksti organizacinės veiklos požiūriu.

Greta ekonominių ir organizacinių uždavinių yra labai svarbūs
socialiniai uždaviniai, iš kurių aktualiausi:
organizacija turi tapti neatsiejama, organiška kiekvieno jos darbuotojo
gyvenimo dalimi, jo antąja šeima, antraisiais namais;
organizacija turi tapti visuomenės keitimąsi, vystymąsi skatinančiu ir
kryptį apibūdinančiu subjektu;
organizacija turi tapti sociumu integruojančiu ir adaptuojančiu individo ir
visuomenės satykius, sprendžiančiu tarp jų iškilusius konfliktus.

Galime padaryti išvadą, kad valdymo organizavimas turi būti mobilus,
užtikrinantis greitą struktūros pertvarką, funkcijų delegavimą, keisti
veikimo sąlygas, būdus ir metodus, o kartais ir permąstyti firmos veiklos
pagrindus, priimti naują jos koncepciją.
Valdymo organizavimo mobilumas

Šitos nuostatos suformavo 3R teoriją:
restruktūvizavimas;
reorganizavimas;
rekonceptualizavimas.
Restruktūrizavimas- organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių
jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalinimas, ryšių kanalų optimizavimas ir
pan. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygomis tokie pertvarkymai periodiškai
yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta
o atsiranda naujos.
Reorganizavimas- vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant
veiklą nebūtina daryti stuktūrinių pakitimų. Geresnius rezultatus galima
pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, vadybinius darbo
metodus.
Rekonceptualizavimas- tai organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos
organizavimo koncepcijos permąstymas ir netgi keitimas.
Rekonceptualizavimas yra dualistinis procesas. Pirmiausia- tai
intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo
koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją ir t.t. Tačiau antra
vertus, rekonceptualizavimas netenka prasmės jei jis lieka tik idėjų ir
koncepcijų lygyje. Todėl jo antroji dalis- praktinis koncepcijų
realizavimas.

Šiuolaikinės vadybos tyrinėtojai teigia, kad šiandien ir ypač ateityje
pagrindiniu organizacijų ir jų sistemų tobulėjimo, vystymosi resursu tampa
informacija, žinios apie galimus būsimus pasikeitimus technoloje,
vartotojų poreikiuose, gamtos aplinkoje, pagaliau žmonių mąstyme.

Ateities organizaciją mokslininkai įsivaizduoja kaip nedidelių,
techniškai labai progresyvių, manevringų laivų flotilę, kuri pasikeitus
sąlygomis gali greitai persigrupuoti, persiskirstyti į keletą mažesnių
junginių, pakeisti krypti ir t.t.
Modulinės organizacijos modelis
Modulinės organizacijos modelis leidžia įgyvendinti dar vieną valdymo
principą, kuris nurodomas kaip ateities organizacinės veiklos principas. Jį
dažnai vadina “futbolo” principu(visa komanda prisitaiko prie aikštėje
vykstančios situacijos ir žaidėjai siekia bendro tikslo). Atskiros
savarankiškos grupės (komandos) integruoja savo veiksmus taip, kaip reikia
vykstančio proceso rezultavimui. Modulinėse organizacijose, kuriose
susiformuoja visa eilė savarankiškų komandų, neišvengiamai turi formuotis
bendrojo vadovavimo bei koordinavimo tarnybos ir centrai (personalo
ugdymo, tobulinimo, psichologinio klimato gerinimo, informacijos kaupimi ir
kt. centrai). Organizacijos vadovybės funkcija- koordinuoti šių centrų
veiklą.
———————–
Informacija

Leave a Comment