VADOVŲ VALDYMO STILIŲ POVEIKIS DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMUI ĮMONĖJE “SPINDULIUKAS”

ĮVADAS

Organizacijoje valdymą įgyvendina vadovai, kurių valdymo metodai priklauso nuo jų vadovavimo stiliaus. Vadovavimo stiliumi vadinamos įprastos vadovo elgesio su pavaldiniais manieros, siekiant sužadinti pavaldinių norą gerai dirbti įgyvendinant užsibrėžtus tiklus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama, unikali joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visai organizacijai vadovas – unikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne visuomet galima priskirti kokiai nors vienai konkrečiai kategorijai.
Tam tikras vadovo darbo stilius lemia organizacijos sėkmę ar nesėkmę. Sugebantis gerai organizuoti vadovas padeda sukurti dalyvavimo ir kolektyvizavimo atmosferą, siekiant orrganizacijos tikslų. Nuo vadovo darbo stiliaus labai priklauso vadovaujamų žmonių pasitenkinimas savo darbu, psichologinis visos grupės klimatas, jos aktyvumas ir jų darbo produktyvumas. Geras vadovas yra tas, kuris savo vadovavimo stilių keičia priklausomai nuo darbo užduoties. Specialistai sutinka, kad nėra vienintelio optimalaus valdymo stiliaus. Priklausomai nuo situacijos, kartais tikslingiau vieną valdymo taktiką pakeisti kita .
Vadovas privalo sukurti tokią elgesio kultūrą, kuri užtikrintų maksimalų organizacijos darbo efektyvumą, skatintų visą kolektyvą dirbti kūrybiškai, eksperimentuoti, ieškoti naujovių, pažangių idėjų, žodžiu, nukreiptų darbuotojus ieškoti naaujų perspektyvių veiklos krypčių
Taigi, šiuo praktiniu darbu norime jus supažindinti su vadovo valdymo stiliais, aprašyti motyvaciją, motyvacijos įtaką darbuotojams. Pateiksime įmonėje “Spinduliukas” susidariusią situaciją valdant skirtingų stilių vadovams. Kaip jautėsi ir kaip buvo motyvuojami darbuotojai ar efektyviai buvo atliekami darbai. Ko

okie įmonei buvo pliusai ir minusai valdanat autokratui, demokratui ir liberalui. Tokie būtų mūsų darbo tikslai ir uždaviniai.

VIRŠININKAS: DESPOTAS, BENDRAŽYGIS, BIČIULIS?
Protingai vadovaujant kolektyvui, visi jo nariai darbuojasi stropiai, yra pasirengę paskui vadovybę žengti ir į ugnį, ir į vandenį, kolektyvas, tarsi suderintas mechanizmas, gamina, prekiauja, aptarnauja. Tradiciškai yra išskiriami trys pagrindiniai valdymo stiliai: autoritarinis, demokratinis ir liberalusis. Kiekvienas iš jų savaip modeliuoja organizacijos ateitį. Rinkdamiesi vadovavimo stilių, renkamės veiklos perspektyvą.

Autokratinio stiliaus pliusai ir minusaiminusai
Klasikiniu ir labiausiai paplitusiu laikomas autokratinis vadovų tipas. Jie laiko pavaldinius tik savo įsakymų vykdymo priemone ir organizacijos tikslų įgyvendinimo įrankiu. Dirbdami su personalu, taiko įvairias elgesio strategijas – nuo paskatinimo iki prievartos bei grasinimo atleisti. Tai stilius, sukuriantis besąlygišką pavaldinių paklusnumą: “Nėra ko galvoti, darykite, kaip juums įsakyta”.
Autokratinio stiliaus neigiamoji ypatybė – bet kuri darbuotojų iniciatyva tuoj pat prislopinama (“Kas išdrįso brautis į administracijos kompetenciją ir demonstruoti savo gudragalviškumą?”). Kūrybingi darbuotojai arba paverčiami paprasčiausiais vykdytojais, arba palieka kolektyvą. Vadovui tapus diktatoriumi, jis paprastai atsiriboja nuo bet kokios kritikos, atleidžia perspektyvius specialistus, be to, dar ir praranda profesionalumą, tad firmos laukia sunkūs laikai.
Autokratiškumas – pagrindinë gamybinių konfliktų priežastis. Autokrato pretendavimas į kompetentingumą visais klausimais sukelia chaosą ir neigiamai veikia darbo efektyvumą. Asmenine savivale autokratas tarsi paralyžuoja kolektyvo veiklą. Jis ne

e tik praranda geriausius darbuotojus, bet ir sukuria aplink save priešišką atmosferą, kuri vėliau ima grėsti jam pačiam. Nepatenkinti ir įsižeidę pavaldiniai gali ją pavesti ir dezinformuoti. Įbauginti darbuotojai ne tik nepatikimi, jie ir dirba ne kiek pajėgtų, ir įmonės interesai jiems svetimi.
Kaip atsiranda viršininkas autokratas? Jeigu vadovo poste atsidūrusio žmogaus profesinės ir žmogiškosios savybės nepranoksta pavaldinių, jam tenka kompensuoti savo netikimą einamoms pareigoms represyviniu valdymo stiliumi. Labai dažnai pasitaiko ir diametraliai (visiškai priešingas, esantis priešingame taške) priešingų situacijų, kai viršininkas profesionalas yra tarp nepatyrusių darbuotojų, su kuriais neįmanoma dalintis atsakomybe. Būti autokratu – vienintelė išeitis tokioje situacijoje. Bet, pasikeitus sąlygoms, tokio tipo vadovui vis dėlto reikėtų keisti vadovavimo stilių.
Autokratinio valdymo stiliaus atmaina – paternalistinis vadovavimas. Šiuo atveju vadovai į pavaldinius žvelgia tarsi į vaikus. Tarnybinė informacija perduodama iš viršaus į apačią priklausomai nuo vadovybës palankumo, veiklos kontrolė vykdoma pasirinktinai, remiantis administracijos noru ir intuicija.
Teigiama autokratinio vadovavimo stiliaus ypatybė – operatyvumas valdant žmones. Griežta sistema “įsąkymas – vykdymas” dažnai pasirodo esanti efektyvi neeilinėmis aplinkybėmis, kai vadovui iškyla būtinumas prisiimti atsakomybę už sprendimą ir maksimaliai greitai bei tiksliai tą sprendimą įdiegti praktikoje.
Šis vadovavimo stilius yra vienintelis priimtinas darbovietėse, kuriose esama darbo disciplinos problemų. Tyrimai rodo, jog viršininkui pasitraukus iš darbo vietos, automatiškai krenta darbo na
ašumas tokioje įstaigoje: vadybininkai nenoriai bendrauja su įkyriais klientais, apsauga atsitraukia nuo televizoriaus tik per pietų pertrauką, dirbantys su kompiuteriais be perstojo žaidžia įvairiausius žaidimus.

Demokratijos privalumai
Viršininkas demokratas siekia įtraukti darbuotojus į strateginių uždavinių sprendimą ir nuolat skatina jų iniciatyvas. Suprantama, esant tokiam vadovavimo stiliui, viršininkams tenka daug dirbti su kiekvienu darbuotoju individualiai. Prireikia pasitelkti psichologijos žinias ir pasiremti ne tik anketine informacija apie žmogų.
Vadovai demokratai pagarbūs pavaldiniams ir niekada neleidžia sau viešai reikšti pastabų jų adresu. Pageidavimai pasakomi žmogui asmeniškai. Skirtingai nuo autokratų, demokratai gali perleisti dalį įgaliojimų savo pavaduotojams. Sistemą “įsakymas – vykdymas” keičia pagrindinis valdymo metodas – rekomendacijos, prašymai, patarimai. Vadovai sistemingai kontroliuoja jų vykdymą ir, nukrypstant nuo kurso, neįkyriai koreguoja darbuotojo veiksmus. Esant panašiam vadovavimo stiliui, nesusiformuoja pogrindinė opozicija ir vadovui artimos grupuotės. Tačiau, norint sėkmingai įtvirtinti demokratinį lyderiavimą, reikalingas profesionalus ir disciplinuotas kolektyvas, pasižymintis emocine branda, santūrumu, polinkiu į kompromisus. Reikia, kad ir pats vadovas būtų pakankamai taktiškas bei komunikabilus. Deja, abi sąlygos ne taip dažnai sutampa.
Konfliktinëje situacijoje tokio stiliaus vadovas siekia išsiaiškinti alternatyvius požiūrius, stengiasi atskleisti visą informaciją, susijusią su konflikto priežastimis ir jo esme. Konfliktas išsprendžiamas, remiantis objektyviausia ir teisingiausia pozicija – nesvarbu, kuri iš šalių jos laikosi.
Susiklosčius demokratiniam vadovavimo stiliui, susidaro galimybė pereiti į

kokybiškai naują kolektyvo veiklos etapą, susijusi su pasiektais gerais rezultatais. Bet, kartojame, visa tai įmanoma, tik esant puikiam vadovybės ir pavaldinių veiklos suderinamumui.

Liberalizmas ir aplaidumas
Liberalus valdymo stilius dažnai vadinamas aplaidžiu: viršininkas nekonfliktiškas, darbuotojai dirba kas sau ir patys nusistato sau užduotis bei jų sprendimo metodus. Kadangi vadovas nusišalina nuo kontrolės ir personalo veiklos motyvavimo, neturi reikiamo autoriteto, tai valdymas ima remtis asmeninio pobūdžio prašymais bei įkalbinėjimais.
Jokių rimtų disciplinos sankcijų liberalūs viršininkai netaiko, todėl su pavaldiniais visuomet išsaugo gerus santykius. Dažnai jų tarpusavio ryšiai primena broliavimąsi, įgyja neformalų charakterį, distancija tarp vadovo ir darbuotojų beveik išnyksta. Nemalonių faktų, suprantama, pasitaiko, bet jie neafišuojami ir neaptarinėjami, tikintis, jog kada nors savaime išnyks.
Susidaręs valdžios vakuumas sudaro sąlygas susiformuoti grupėms, konkuruojančioms tarpusavyje dėl viršininkui daromos įtakos ir noro įgauti privilegijų. Gali atsirasti šešėlinis lyderis, faktiškai uzurpuojantis realų vadovavimą. Iš pirmo žvilgsnio, liberalus valdymo stilius turëtų neišvengiamai sukelti įmonės bankrotą, juk jis paneigia visus įsivaizdavimus apie vadovybės funkcijas. Bet – koks paradoksas! – įmonė gyvuoja. Kolektyvo skilimą ir dezorganizaciją dažniausiai pristabdo šešėlinis lyderis ir darbuotojų noras išsaugoti laisvą gyvenimą. Kad neprarastų liberalaus viršininko, kolektyvo nariai atlieka neišvengiamai būtiną darbą, juolab kad turi visišką laisvę pasirinkti savo veiklos stilių ir metodus.
MOTYVACIJA
Motyvacija – tai tam tikro elgesio, veiksmų, tikslingos veiklos skatinimas, kurį sukelia įvairūs motyvai.
Motyvas tai – skatinamoji priežastis, veiksnys; įrodymas, argumentas; vidinis veiksnys, skatinantis kokią nors veiklą.
Ar tarnautojai, prieš pradėdami veiklą, visada apsvarsto ir numato savo poelgius? Tai gana svarbus ir sudėtingas klausimas. Visa motyvacija yra paremta tikimybių teorija. Tikimybių teorija aiškinama taip: kiekvieno tarnautojo veikla turi būti racionali, t.y. tarnautojas privalo išsiaiškinti visus kylančius klausimus, susijusius su jo darbine veikla, ir pagrįsti atsakymus į tuos klausimus savo sprendimu.
Norint, kad motyvacija būtų sėkminga, vadovas privalo žinoti ar pavaldinys nors kiek rūpinasi organizacijos ateitimi. Kiekvienas žmogus apmąsto savo elgesį, kai jam būna pasiūlytos jo poreikius patenkinančios sąlygos, ir tada kyla keletas klausimų. Yra keturi pagrindiniai klausimai, iš kurių trys vadovaujasi tikimybių teorija, o ketvirtasis – bešališkumo (teisingumo) teorija. Kiekvienas žmogus, prieš imdamasis kokios nors veiklos apmąsto tokius klausimus:
1. Ar aš galiu tikėtis atlyginimo už savo darbą, ar ne?
2. Ar aš Tikrai gausiu atlyginimą už savo darbą? Jei aš manau, kad tai gera proga dirbti ir už tai gauti atlyginimą, aš stengsiuosi šį darbą atlikti kuo geriau. Tačiau, jei atlyginimas už tą darbą pasirodys man per mažas, mano darbo efektyvumas sumažės.
3. Jei aš gausiu atlyginimą, koks bus jo dydis?
Atsakymai į visus šiuos tris klausimus priklauso tik nuo to, kaip mes juos suvokiame. Tai yra tiktai mūsų vienintelių suvokimas, kuris labai svarbus apibūdinant motyvacijos lygį. Niekas negali jums įsakyti, kaip elgtis bet kokioje situacijoje. Tai jūsų asmeninė nuomonė. Jūs pats turite nuspręsti, kaip geriau jums pasielgti. Kartais vadovai nesuvokia pavaldinių motyvų ir bandydami darbuotojus perspėti, susiduria su tam tikrais sunkumais. Dažniausiai vadovai nesupranta pavaldinių situacijos taip, kaip ją supranta patys pavaldiniai. Ketvirtasis klausimas būtų : Ar atlyginimas bus išmokėtas teisingai? Jis pagrįstas bešališkumo – teisingumo teorija.
Ar pagrindinis tarnautojų motyvas yra didinti pastangas? Taip. Kiekviena asmenybė yra suinteresuota didinti protines ir fizines pastangas. Jeigu pasiūlytas atlyginimas atitinka visas anksčiau išvardintų klausimų sąlygas ir elgesio bei moralės normas, tada asmenybė bus suinteresuota didinti pastangas, bent jau minimumą jų.

Darbuotojo produktyvus darbas priklauso ne vien tik nuo motyvacijos, bet ir nuo darbuotojo poreikių tenkinimo. Tie poreikiai, kaip A. H. Maslow’as teigia, yra suskirstyti į 5 lygius: fiziologiniai, saugumo, socialiniai, savęs vertinimo, savęs išreiškimo poreikiai. F. Hercbergas taip pat turi savo teoriją apie poreikius, kuri turi daug bendro su A. H. Maslow’o teorija. Plačiau apie šias teorijas nerašysime, nes praeitais metais mes daug apie tai kalbėjome, o šiais metais trumpai prisiminėme, todėl dar kartą mes jų neaprašinėsime. Tiesiog galime padaryti tokią išvadą, kad: vadovas žinodamas, kad poreikiai apsprendžia žmogaus siekimą juos patenkinti, turi sudaryti tokia sąlygas, kad darbuotojai galėtų šiuos poreikius patenkinti.
Motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu vadovas įvertins:
1. Individualios darbuotojų savybės – poreikiai, pažiūros, vertybės interesai.
2. Darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų savarba, savarankiėkumo laipsnsis ir tobulėjimo būtinybė.
3. Organizacijos ypatybės – taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai.

Priminėm jums apie vadovo valdymo stilius, apie tai kokia svarbi yra darbuotojams motyvacija ir jų poreikių patenkinimas. Bet mūsų darbo tema yra “Vadovo valdymo stilių poveikis darbuotojų motyvavimui “N” įmonėje”. Ir dabar norėtume pristatyti jums mūsų pasirinktą įmonę, supažindinti su jos veikla, struktūra, pasikeitusių vadovų įtaką darbuotojams ir įmonės veiklai.
APIE ĮMONĘ

Leidykla „Spinduliukas” įkurta 1998 metų sausio pirmomis dienomis. Jos įkūrėjas yra Jonas. Veiklą pradėjome kaip reklamos agentūra. Šiuo metu greta reklamos agentūros svarbią vietą užima leidyba. Specializuotų katalogų leidybos srityje turime jau šešerių metų darbo patirtį, išleidome kelias dešimtis informacinio pobūdžio leidinių. Turime vieną padalinį esantį Vilniuje ir norėtume aptarti jame susiklosčiusią padėtį.

Spaustuvė
Spaustuvę įkūrėme 2000 metais. Joje atliekami tokie spaudos darbai: kalendoriai, įvairūs lankstinukai, plakatai, brošiūros, žurnalai. Visas leidybos procesas yra vienose rankose. Tai labai patogu mūsų užsakovams.

Personalas
Šiuo metu įmonėje dirba 20 išsilavinusių jaunų specialistų. Daugumos darbuotojų amžius nesiekia 30 metų. Laikomės nuomonės, kad sėkmingos veiklos pagrindas yra žmogiškieji resursai, todėl ypač didelį dėmesį skiriame profesiniam tobulėjimui, apmokymams, kūrybinės minties laisvam plėtojimui. Šalia tokių savybių, kaip tikslumas, kruopštumas, atsakomybė bei nuoširdus bendravimas su klientu, vertiname ir skatiname naujų idėjų kūrimą bei įgyvendinimą, asmeninę kūrybinę laisvę ir iniciatyvą. Demokratiškas valdymo stilius lemia ypač šiltus santykius įmonės viduje, o tai savo ruožtu – darbą skatinantį psichologinį klimatą. Rūpinamės ne tik geromis darbo sąlygomis, bet ir darbuotojų laisvalaikiu.
Įmonės steigėjas (savininkas), kaip ir visi žmonės, turi savo įsitikinimus, tačiau dažniausiai jų viešai nedeklaruoja, bet jais vadovaujasi. Vieni įsitikinimai padeda pasiekti gerų organizacijos darbo rezultatų, o kiti – ne. jis yra aukšto intelekto, pasaulėžiūros, komunikabilus, daug išmanantis apie kultūrą ir profesinį pasirengimą.
Įmonės steigėjas Jonas paskyrė sau pavaldų direktorių (toliau vadovas), kuris yra atsakingas už visos veiklos organizavimą įmonėje. Šis vadovas turi demokratinio valdymo stiliaus bruožų. Ir pažiūrėkime, kaip šiuo metu įmonėje klostosi veikla, kaip jaučiasi darbuotojai ir kokie yra tarpusavio santykiai? Vadovas su darbuotojais bendrauja remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos, niekada kategoriškai neatmeta jų pasiūlymo prieš tai jo gerai neišanalizavęs. Vadovas suteikia pavaldiniams galimybę dirbti savarankiškai, rodyti iniciatyvą renkantis temą ir pan. Paskirdamas pavaldiniams užduotis, jis informacijos suteikia daugiau nei reikia tam reikalui išspręsti. Šis vadovas yra kolektyvo narys, dirba kartu su jais lyg jų bendradarbis. Ir šiuos tarpusavio santykius parodo 1. pav.

1 . pav. Informacijos srautas, kai vadovauja dabartinis vadovas (demokratas)

Kolektyve vyrauja ne individualūs vadovo ir pavaldinio santykiai, o grupiniai, grindžiami visų darbuotojų bendradarbiavimu. Norėdamas rasti optimaliausią sprendimą, vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, pripažįsta klydęs. Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Su pavaldiniais vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojų interesus. Vadovas dirba kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Taip tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas. Vadovo reali valdžia ir autoritetas vis auga ir didėja. Šis vadovas visiems savo darbuotojams: maketuotojam, dizaineriam, žurnalistam, redaktoriam ir pan. suteikia žinių ir informacijos apie esamą įmonėje padėtį ir informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.
Prieš mėnesį vienas darbuotojas (žurnalistas), blogai parašė rengiamą straipsnį, naudojo nepatikimą ir nepatikrintą informaciją ir tai sukėlė įmonei bei jos savininkui didelių sunkumų. Šis žurnalistas patyrė emocinį šoką ir suabejojo savo sugebėjimais. Įmonės savininkas Jonas griežtai papriekaištavo vadovui už aplaidumą ir žurnalistų nekontroliavimą. Atrodytu, kad ir šis vadovas turėjo aprėkti taip suklydusį žurnalsitą. Tačiau jis pasielgė priešingai, pasikvietė žurnalistą į kabinetą (kad šiame pokalbyje nedalyvautų kiti darbuotojai) ir ramiai aptaria visą susidariusią situaciją: kodėl taip įvyko, kodėl buvo aplaidus ir kokios viso to paskemės yra dabar? Stengiasi pavaldinį nuraminti ir padrąsinti nepasiduoti bei tikėti savo jėgomis. Taip pat vadovas priėmė rizikingą sprendimą. Jis davė šiam žurnalistui parašyti sudėtingą ir svarbų straipsnį pabrėždamas, kad jam padės ir bet kada suteiks reikiamos informacijos. Žurnalisto parašytas straipsnis buvo aukšto lygio ir gerai įvertintas. To pasekoje, žurnalistas vėl pasitiki savimi, labiau pasitiki vadovu, kolektyvas nesmerkia šio darbuotojo už padarytas klaidas ir visi neabejoja vadovo išmone.
Šiam vadovui valdant visi darbuotojai yra labai draugiški, daro Kalėdinius vakarėlius, keičiasi dovanėlėmis, yra be galo draugiški ir jaučia pagarbą vienas kitam. Tokie tarpusavio santykiai yra tik vadovo nuopelnas, jo sugebėjimas motyvuoti savo darbuotojus, tiek dirbti gerai savo darbą, tiek gerai sutarti su kolegomis. Tai padeda įmonei pasiekti gerų rezultatų gamyboje, atlikti daug užsakymų (nes visi darbai yra atliekami kokybiškai), kelti įmonės prestižą, nes šiuo metu dirbantys darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją už įmonės ribų ir tokiu būdu sukelia aplinkinių norą prisidėti prie šitos įmonės veiklos, nes vis dėlto čia dirbti yra be galo malonu.
Klaidinga butų manyti, kad šis vadovas idealus ir nedaro visiškai jokių klaidų. Kartais sutrinka operatyvus keitimasis informacija, dažnai svarstoma antareiliai klausimai, kurie iš esmės nėra svarbūs. Kai vadovas pavargsta stengiasi išvengti atsakomybės ir užkrauti ją kolektyvui, bet tuomet pats koletyvas jį sudrausmina. Įmonės savininkas taip pat kritikuoja ir pastebi vadovo klaidas bei pataria kaip jam geriau pasielgit vadovaujant darbuotojams.
Norėtumėm sugrįžti į tuos metus kada įmonė buvo įkurta. Tai buvo 1998 m., o situacija įmonėje buvo visiškai priešinga esamai. Įmonėje buvo labai sunku dirbti ir pasiekti gerų rezultatų. Turbūt įdomu kodėl? Be jokios abejonės, pati pradžia įmonei yra labai sunki, sunku yra tapti populiariems, užimti atitinkamą vietą rinkoje, parinkti gerus darbuotojus, išugdyti jų pasitikėjimą vienas kitu, gerai išdėstyti jiems keliamus reikalavimus darbo atžvilgiu. Tiktais geras vadovas gali teisingai motyvuoti darbuotojus ir sukurti tokią aplinką, kurioje būtų malonu dirbti.
Tais metais įmonės steigėjas labai suklydo skirdamas direktoriaus postą (toliau vadovo) tu autokratinio valdymo stiliaus vadovui. Šis vadovas turėjo polinkį į vienvaldiškumą, linkęs visą valdžią paimti į savo rankas (2. pav.), nustatyti griežtą savo įsakymų vykdymo kontrolę ir kišimąsi į smulkmenas. Jis buvo egocentriškas. Nurodymus perduodavo pavaldiniams trumpai, griežtai, dažniausiai įsakmiai , nes tai laiko geriausia paklusnumo priemone. Darbuotojai visiškai nebuvo supažindinami su įmonės reikalais, ketinimais ir likdavo visiškoje nežinioje, lyg ne įmonės dalis. Pavaldiniai suprasdavo, kad geriau yra neparodyt, jog nesuprato užduoties, nei atvirai aiškintis tai su vadovu, nes jis nepakentė prieštaravimų ir kritikos, kadangi pats mėgo kritikuoti. Taip pat šis direktorius neiįvertindavo pavaldinių savybių, tokių kaip: iniciatyvumas, savarankškumas, reiklumas sau ir kitiems. Pavaldiniai turėjo galvoti tik apie jo įsakymus ir pavestus darbus. To pasekoje, darbdaviai neugdydavo savo kūrybiškumo, spontaniškai vykdė tai, kas yra reikalaujama, nekreipdami dėmesio į savo idėjas. Darbuotojai buvo nuolat kritikuojami. Kadangi vadovas “dirbdavo daug”, tai ir kitus versdavo dirbti taip pat daug, net ir po darbo, visiškai nesiskaitydamas su tuo, kad keliami reikalavimai yra už apibrėžtų darbo normų. Pavaldiniai niekada neišgirsdavo padėkos, pagyrimo, pasveikinimo už gerą straipsnį ar kitą gerai atliktą darbą. Ir toks vadovo elgesys mažino motyvaciją dirbti, dirbti egrai. Bendraudamas su pavaldiniais niekada nesišypsodavo, visada buvo paniuręs ir tuo sukeldavo kitiems slegiančią darbo atmosferą, kurioje niekas nenori dirbti ir visi jaučiasi pavargę, prislėgti kaip jų vadovas. Jis jautėsi įmonės visagaliu, aspvaigęs nuo valdžios, kuris gali visiems įsakinėti ir jausdavo pasididžiavimą, kai jam paklusdavo. O darbuotojai jautėsi kasdien vis menkesni ir nuvertinadavo save, prarasdavo pasitikėjimą savimi. Net ir menkiausiose situacijose klausdavo jo patarimų, o negalvodavo apie savo mintis ir savo keliamas idėjas, galbūt net originalias.

2. pav. Informacijos srautas, kai vadovas autokratas

Prabėgus dviems metams po įmonės įsteigimo, įmonės savininkas Jonas buvo nepatenkintas įmonės darbuotojų darbu, gaudavo mažą pelną, dažnai keisdavosi darbuotojai ir tai sukeldavo didelių sunkumų ieškant naujų profesionalių darbuotojų ir profesionalaus jų darbo, nes įsijungti į kolektyvą ir darbo tempą buvo sunku. Bandė išsiaiškinti kas sukėlė tokią situaciją. Pateikus darbuotojams testą, apie jų santykius kolektyve, apie jų poreikių įgyvendinimą kompanijoje ir jų motyvaciją (ar tinkamai motyvuojami vadovo). Suvedęs rezultatus ir padaręs analizę Jonas išsiaiškino, kad direktoriaus charakteris ir valdymo stilius sukėlė tokią situaciją darbe ir visišką darbuotojų apatiją darbui. vadovas yra netinkamas šio pobūdžio darbui ir įmonės tipui. Su tokiu vadovavimu jis galėtų vadovauti gamybiniai veiklai, o ne kūrybingumo reikalaujančiame darbe. Šiame darbe yra svarbiausia išreikšti save, ugdyti savo kūrybiškumą, visada būti gerai nusiteikusiam, gerai sutarti su kitais darbuotojais. O to trūko šiam autokratinio valdymo stiliaus vadovui.
Įmonės savininkas buvo labai diplomatiškas ir išaiškino savo pastebėjimus padalinio vadovui vienintelė išeitis buvo jį atleisti, nes šio valdymo stiliaus jis nepakeis. Be jokios abejonės vieną vadovą turi pakeisti kitas vadovas. Ir šį kartą buvo pasirinktas liberalaus valdymo stiliaus vadovas. Taigi kokia situacija buvo valdanat šiam direktoriui (toliau vadovui).
Šis vadovas išvis nesikišo į grupės veiklą. Nedemonstravo savo vadovaujančios padėties. Jam buvo sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jis labiau prašė nei nurodinėjo, buvo labai mandagus ir suteikė visišką laisvę darbuotojam. Darbuotojai matė, kad šis vadovas nepasitiki savo kompetencija ir padėtimi ir labai lengvai palenkė jį į savo pusę. Direktorius ėmė nusileisti aplinkybėm. Po vadovo autokrato darbuotojai buvo labai pavargę, išsekę, nualinti. Jie buvo nuslopinę savo kūrybiškumą ir buvo sunku adaptuotis prie naujo vadovo, kuris visiškai jų nekontroliavo ir nepriimė jokių sprendimų pats, nes laukė jų iš viršaus. Įmonėje susidarė savotiškas chaosas ir nedarbas. Po tam tikro laiko pavaldiniai ėmė vadovautis savo nuožiūra, patys iškelti sau uždavinius ir juos realizuoti. Galima teigti, kad liberalą dažniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. (3. pav.). Dėl vadovo nepasitikėjimo savimi, dėl vengimo spręsti problemas, konflitiškas situacijas, darbuotojai pradėjo konfliktuoti tarpusavyje ir būrėsi į grupeles. Taip atsitiko todėl, kad viršininko daroma įtaka sukėlė norą patiems pavaldiniams įgauti privilegijų ar iškilti kaip lyderiui. Tai sukėlė nepasitikėjimą vienas kitu ir trukdė dirbti.
Paradoksalu yra tai, kad įmonės pelnas nesumažėjo ir įmonė nesubankrutavo. Taip yra todėl, kad buvo didelis darbuotojų noras išsaugoti laisvą gyvenimą įmonėje. Kad neprarastų liberalaus viršininko, kolektyvo nariai atlikdavo neišvengiamai būtiną darbą, juolab, kad turėjo visišką laisvę pasirinkti savo veiklos stilių ir metodus.

3. pav. Informacijos srautas, kai vadovas liberalas

Iš šios schemos galima spręsti, kad vadovas gali dirbti sėkmingai tik tuomet, kai darbas yra individualus, tai yra, kai vadovas planuoja ir organizuoja savo veiklą, o pagalbos ir nurodymų į aukštesnį asmenį kreipiasi tik retkarčiais, kai reikia. Dėl tokio vadovavimo, šis vadovas vėlgi netiko šios įmonės tipui. Darbuotojams reikėjo tokio vadovo, kuris juos suburtų į vientisą kolektyvą, padėtų priimti teigiamus sprendimus, kryptingai organizuotų pavaldinių darbą, padėtų išreikšti save ir tikėtis pagalbos ir geranoriškumo iš bendradarbių, taip pat vadovo. Šių lūkesčių vadovas liberalas nesuteikė nei įmonei, nei jos darbuotojams ir įmonės savininkui vėl teko pakeisti direktorių (vadovą). Jo nuomone perspektyviausias ir reikalingiausias vadovas būtų toks:
a) Kuris manytų, jog darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros, žmonės stengiasi gerai dirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir siekia jos;
b) Kuris skatina žmones natūraliai priimti organizacijos tikslus ir kontroliuoti savo darbą siekiant tuos tikslus įgyvendinti.
c) Kuris apdovanojimo funkciją susieja su organizacijos tikslais ir skatina iniciatorius pirmūnus.
d) Kuris stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į kūrybinį darbą ir panaudoti visų kūrybinę potenciją.

Dideliam savininko nusivylimui, jam vėl teko pakeisti vadovą, nes kruopštus, kokybiškas darbas ir tarpusavio geri santykiai jam buvo svarbiausi įmonėje. Ir pagaliau pavyko įgyvendinti visų lūkesčius – pasiūlius vadovą demokratą, kuris jau aprašytas.

IŠVADOS
Šių dienų ūkinio gyvenimo situacija reikalauja iš vadovo taikyti įvairias valdymo priemones ir sąmoningai išnaudoti pavaldinių kūrybinį potencialą. Kiekvienu konkrečiu atveju galima pasinaudoti skirtingais vadovavimo stiliais – autoritariniu, liberaliu ar demokratiniu. Kuo didesnis vadovavimo priemonių arsenalas ir kuo lanksčiau vadovas pritaiko įvairiausius metodus galutiniam tikslui pasiekti, tuo daugiau pagrindo yra kalbėti apie tai, kad jis yra sukaupęs gerų valdymo įgūdžių.
Šiandieninio verslo sferoje pastebima tendencija kūrybiškai taikyti skirtingus valdymo stilius ir kurti visiškai naujos rūšies vadovavimo strategijas. Jos vadinamos autentyvinėmis, t. y. orientuotomis į žmones. Ką duoda firmos rėmimasis žmonėmis? Ogi tai, kad nusiteikiama naujovėms, o žmonės jas aktyviai diegia į gyvenimą. Pasak pačių darbuotojų, tokios kompanijos yra geriausios darbui, nes jose žmonės jaučiasi komfortiškai.
Žinoma, vadovavimo būdų pliusų ir minusų žinojimas ir kritiškas požiūris į savo gebėjimus žymiai palengvins vadovo pasirinkimą, nes valdyti darbuotojų elgesį – tai visų pirma vadovauti savo elgesiui; valdyti – tai gebėti keisti stilių, gebėti palankiai nuteikti, pelnyti simpatiją, mokėti nuteikti darbti ir svarbiausia – gebėti bendrauti su žmonėmis taip, kad tai paskatintų darbuotojus įsitraukti į bendrą veiklą.
Įmonės savininkas pakeitęs vadovus gavo didelės patirties ir suprato, koks vadovas jo įmonei labiausiai tinka. Autokrato privalumas įmonėje buvo tas, kad jis daugiausiai rūpinosi gamybos efektyvumu ir įmonė įsitvirtino rinkoje. Tačiau savininkas norėjo, kad darbuotojai gerai sutartų, nes jo nuomone tik darnus kolektyvas pasiekia geriausių rezultatų. Liberalas privertė vėl darbuotojus pasitikėti savimi ir įnešė į įmonę savarankiškumą, kurio taip trūko autokrato valdymo laikotarpiu. O minusas buvo tas, kad per didelė darbuotojų laisvė sukėlė blogus tarpusavio santykius. Tokio pobūdžio darbas remiasi kitų darbuotojų parama, o šiuo laikotarpiu jie visi stengėsi veikti kaip atskiros asmenybės, nes tikėjosi asmeninio pripažinimo ir iškilimo aukščiau visų kitų. Rezultatas tas, kad pablogėjo atlikto darbo kokybė. Tik demokratui pavyko patenkinti savininko lūkesčius, suvienyti kolektyvą, tobulai atlikti darbus dirbant kartu. Įmonė yra klestėjimo laikotarpyje, gauna daug užsakymų, darbuotojai kiekvieną dieną dirba su dideliu malonumu ir visa tai yra vadovo demokrato nuopelnas. Taigi mes manome, kad įmonės pasikeitę visi vadovai atnešė įmonei ir gero ir blogo. Tai galime padaryti išvadą, kad blogų vadovų nėra, tiesiog įmonės veikla neatitinka vadovo valdymo stiliaus tipo ar charakterio.
Dabar norėtume pateikti savo pasiūlymus ir patarimus vadovams:
• Nustatyti aukštus, tačiau protingus darbo standartus. Prisiminti, kad net kilniausi tikslai neturi peržengti organizacijos techninių ir finansinių galimybių.
• Vadovautis įtikinimo ir netiesiogio skatinimo metodais, o ne atviru spaudimu ir nurodinėjimais. Nurodant užduotį, vis dėlto palikti vietos laisviems jos atlikimo variantams.
• Sukurti atvirumo ir laisvo bendravimo atmosferą kolektyve. Tegu darbuotojai drąsiai dalijasi savo idėjomis ir turima informacija.
• Būti pasirengusiam susidurti su inercija ir netgi pasipriešinimu. Visa tai galima įveikti įtikinėjant žmones, jog kūrybinės iniciatyvos reikalingos bendro reikalo labui.
• Naujas užduotis formuluoti aiškiai, suprantamai ir vaizdingai. Nuolat kontroliuoti jų vykdymą.
• Atsižvelgti į individualius kiekvieno darbuotojo sugebėjimus.
• Provokuoti savo komandos narius patikint užduotis, reikalaujančias iš jų šiek tiek daugiau profesionalumo už tą, kurią jie jau spėjo pademonstruoti.
• Įpratinti save ir kitus neatmesti idėjos išsyk, pabandyti atrasti joje racionalų branduolį. Praktika rodo, kad iš pradžių žmogus įžvelgia tik 10 proc. naujovės privalumų.
• Nebausti pernelyg griežtai. Dažnai bausmės griežtumas kelissyk viršija paskatinimo dydį. O kartais, kaip bebūtų paradoksalu, bausmė už padarytą klaidą būna kur kas didesnė už nuobaudą dėl tinginiavimo.
• Stiprinti valdžios įtaką, ją pasidalindami su kitais. Sugalvoti kolektyvinio vadovavimo būdų.
• Jauskite skirtumą tarp atkaklumo bei agresyvumo ir atitinkamai elkitės.
• Asmeniškai padėkoti komandai už gerą darbą, ypatingai pažymint kiekvieno jos nario individualius nuopelnus.
• Pamąstyti, kaip galima būtų vėl sužadinti savo komandos narių domėjimąsi darbu tuo atveju, kai jie jau visiškai išsikvepia.
• Prisiminti, kad vadovas, nebijantis drąsiai narplioti konfliktų, kelia pavaldinių pagarbą. Teisingas konflikto sprendimas padeda sutelkti kolektyvą, tuo tarpu delsimas sutaikyti priešiškas grupuotes tik sustiprina destruktyvų procesą darbovietėje.

LITERATŪRA

1. BALTRŪNIENĖ, Violeta. Bendrosios studijų ir darbų reikalų raštų rekomendacijos. Vilnius, 2003. ISBN 9955-519-16-9.
2. Prieiga per internetą:

[žiūrėta 2004-12-21]
3. Prieiga per internetą: [žiūrėta 2004-12-21]

Leave a Comment